ANLISIS DE ESTILO GERENCIAL E IMPLEMENTACIN DE UN MODELO EN P&A SOLUCIONES INTEGRADAS S.A.

DIANA MARCELA QUIROZ BASTIDAS

UNIVERSIDAD DE MEDELLN FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA MEDELLN

2006

ANLISIS DE ESTILO GERENCIAL E IMPLEMENTACIN DE UN MODELO EN P&A SOLUCIONES INTEGRADAS S.A.

DIANA MARCELA QUIROZ BASTIDAS C.C. 43.499.765

Trabajo de grado para optar al ttulo de Especialista en Alta Gerencia

Asesora Metodolgica MARIA CECILIA ARCILA GIRALDO

Asesor Temtico CARLOS ERNESTO GUERRA NIETO

UNIVERSIDAD DE MEDELLN FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA MEDELLN

2006

NOTA DE ACEPTACIN

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Presidente del Jurado

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Jurado

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Jurado

Medelln, Agosto de 2006

AGRADECIMIENTOS

A todos y a cada uno de los profesores de la especializacin, que me brindaron sus conocimientos y me orientaron con sus valiosos aportes.

A mis asesores, que me guiaron con sus enseanzas para la culminacin de esta investigacin.

A mis compaeros con quienes compart experiencias y momentos agradables.

Y en especial, agradezco a mis hijos que con su apoyo y comprensin me motivaron para avanzar en esta importante etapa de mi vida.

CONTENIDO

Pg.

RESUMEN 11

ABSTRACT 13

INTRODUCCIN 15

1. ESTILOS GERENCIALES 18

1.1 GERENCIA 18

1.1.1 Definicin de Gerente 19

1.1.2 El Cargo Gerencial 19

1.2 LA CULTURA Y LA GERENCIA 21

1.3 MODELOS GERENCIALES 23

1.3.1 Modelo de Blake, Robert R. y Mouton, Jane S 24

1.3.2 Modelo de Likert, Rensis 29

1.4 ESTILOS DIRECTIVOS 34

2. CARACTERIZACIN DE LA ORGANIZACIN 36

2.1 DESCRIPCIN DE P&A 36

2.1.1 Portafolio de Productos y Servicios 37

2.1.2 Estructura Organizacional de P&A 38

2.1.3 Estructura Tcnica 41

2.1.4 Estructura de Procesos 42

2.2 ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN 44

2.2.1 Anlisis de la Matriz FODA 44

2.2.2 Anlisis de las 5 fuerzas de Porter 48

2.2.3 Definicin de la Cadena de Valor 48

2.2.4 Competencia Basada en Habilidades 49

2.2.5 Formulacin Estratgica 50

3. ESTILO GERENCIAL PREDOMINANTE EN P&A S.I. 52

3.1 RELACIN Y COMUNICACIN 52

3.1.1 Comunicacin Interna 52

3.1.2 Comunicacin Externa 61

3.2 APLICACIN DE LA MALLA GERENCIAL 63

3.3 ESTILO GERENCIAL PREDOMINANTE 65

4. PROPUESTA DE ESTILO GERENCIAL DEMOCRTICO PARTICIPATIVO 67

4.1 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA 67

4.1.1 Para la Organizacin 67

4.1.2 Para el personal 68

4.1.3 Para los clientes 69

4.2 ALCANCE DE LA PROPUESTA 69

4.3 DESARROLLO DEL MODELO DE LIDERAZGO DEMOCRTICO PARTICIPATIVO 69

4.3.1 Explicacin del Modelo 71

4.4 METODOLOGA PARA LA EJECUCIN DEL MODELO DE LIDERAZGO DEMOCRTICO PARTICIPATIVO 81

4.4.1 Definicin de Perfiles 81

4.4.2 Conformacin y Capacitacin de grupos Primarios 94

4.4.3 Ejecucin del Modelo 96

4.4.4 Propuesta de Incentivos Econmicos 99

4.4.5 Evaluacin 101

5. CONCLUSIONES 102

BIBLIOGRAFA 104

ANEXOS 106

LISTA DE CUADROS

Pg.

Cuadro 1. Caractersticas de Estilos Gerenciales segn Likert 32

Cuadro 2. Tabla de Incentivos Econmicos 100

LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 1. Matriz de Blake & Mouton 28

Figura 2. Organigrama P&A 38

Figura 3. Cadena de Valor de P&A S.I. 49

Figura 4. Modelo de Liderazgo Democrtico Participativo 70

Figura 5. Flujo del Liderazgo Democrtico Participativo 96

Figura 6. Diagrama de Actividades 98

LISTA DE ANEXOS

Pg.

ANEXO A. INFORME DE ACCIONES ACORDADAS 107

ANEXO B. CUESTIONARIO PARA OBTENER INFORMACIN SOBRE EL LIDERAZGO DEMOCRTICO PARTICIPATIVO 108

ANEXO C . CUESTIONARIO ENTREVISTA TIPO A 111

ANEXO D. PERFIL DE LAS CARACTERSTICAS ORGANIZATIVAS AUTOR: RENSIS LIKERT 112

RESUMEN

Titulo: Anlisis de Estilo Gerencial e Implementacin de un Modelo en P&A SOLUCIONES INTEGRADAS S.A.

Autora: Diana Marcela Quiroz Bastidas

Ttulo Otorgado: Especialista en Alta Gerencia

Asesores: Maria Cecilia Arcila y Carlos Ernesto Guerra

Programa: Alta Gerencia

Institucin: Universidad de Medelln.

Ciudad: Medelln

Ao: 2006

El xito empresarial, es la meta perseguida por lideres de las organizaciones, pero este, es real o efmero de acuerdo la capacidad, habilidad y estilo de direccin que estos mismos posean, para ubicarse en una posicin de competitividad. Por ello, resulta interesante estudiar cules son los factores que configuran estos estilos de direccin, as como la vinculacin entre las caractersticas personales, las actitudes de los empresarios y la forma en que llevan a cabo la direccin de sus empresas, todo lo cual dar como resultado, un estilo de direccin diferente. Es por eso que, en este trabajo se realizan diferentes anlisis y estadsticas, que, partiendo de las dos perspectivas que configuran los estilos de direccin: desde su

aspecto psico-social-atendiendo a las caractersticas psicolgicas de quienes toman las decisiones y la forma en que se manifiestan y mediante el conjunto de normas y valores aceptados y las pautas de conducta de los directivos- y en su aspecto econmico-empresarial-considerando la forma en que se toman las decisiones y cmo se desarrolla la funcin directiva-, nos conducen a la corroboracin de esta hiptesis, as como a la determinacin de una clasificacin de los estilos de direccin, tomando como muestra la empresa desarrolladora de Software P&A SOLUCIONES INTEGRADAS S.A.

ABSTRACT

Title: Analysis of Managerial Style and Implementation of a Model in "P&A SOLUTIONS INTEGRATED CORP."

Author: Diana Marcela Quiroz Bastidas

Granted title: Especiality in High Management

Advise: Mara Cecilia Arcila and Carlos Ernesto Guerra

It programs: High Management

Institution: University of Medelln.

City: Medelln

Year: 2006

The managerial success, is the goal pursued for you lead of the organizations, but this, it is real or ephemeral of agreement the capacity, ability and address style that these same ones possess, to be located in a position of competitiveness. For it, it is interesting to study which they are the factors that configure these address styles, as well as the linking among the personal characteristics, the attitudes of the managers and the form in that carry out the address of their companies, all that which will give as a result, a style of different address. It is for that reason that, in this work they are carried out different analysis and statistical that, leaving of the

two perspectives that configure the address styles: from their aspect psico-social-assisting to the psychological characteristics of those who take the decisions and the form in that you/they are manifested and by means of the group of norms and accepted values and the rules of the directive behavior - and in their aspect economic-managerial-considering the form in that you/they take the decisions and how the directive function is developed -, they drive us to the corroboration of this hypothesis, as well as to the determination of a classification of the address styles, taking like sample the company of Software P&A SOLUTIONS INTEGRATED CORP.

INTRODUCCIN

Cada persona, en cualquier momento de su vida, se ha enfrentado a situaciones que le exigen tomar decisiones las cuales pueden resultar acertadas y garantizar el xito, o equivocadas que influyen en el fracaso de la meta fijada. En las organizaciones ocurre lo mismo. El directivo, es quien participa en la toma decisiones buscando beneficiar y maximizar el valor de la empresa, pero la falta de informacin, el ego, los prejuicios, la inseguridad, la emocionalidad, la especulacin y los juicios a priori, amenazan la efectividad de esta labor. Los resultados dependen en gran medida, de la preparacin, experiencia, personalidad, informacin y el estilo que este posea al momento de dirigir.

El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los que vive nuestra economa, se convierte en parte esencial determinar la combinacin de estilo gerencial con tipo de organizacin, que dar como resultado el xito. Pues, las habilidades y competencias no son suficientes si el estilo del directivo no va con el tipo de organizacin. Por lo tanto, es importante identificar dicho estilo y diferenciar cmo interviene este en los resultados de la gestin, realizando los ajustes necesarios para adecuarse al ambiente en que se encuentra y potencializar las debilidades en pro del alcance de las metas. Adems, aunque existen innumerables formas de clasificarlos, se tendr en cuenta una de las mas usadas, la cual, a travs de la comprensin de sus definiciones y de comparar los rasgos coincidentes, se tratar de identificar cual es el estilo que se impone en nuestro objeto de estudio.

Como instrumento para el anlisis de la categora de Estilos de Direccin se ha empleado fundamentalmente, entre otros instrumentos, el Grid o Malla Gerencial de Blake y Mouton y el Perfil de las Caractersticas Organizativas, del autor Rensis

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Likert (1903 1981) conocido tambin como Perfil de Likert- uno de los primeros tericos en desarrollar mtodos para medir las variables humanas dentro de las organizaciones, que se le consider como un fuerte investigador sobre los estilos de administracin y liderazgo en la industria, basados principalmente en aspectos de la comunicacin y del comportamiento organizacional. La informacin se recopila por medio de la observacin, entrevistas y aplicacin de la Grilla Gerencial, con el fin de identificar el estilo de direccin de la gerencia de P&A SOLUCIONES INTEGRADAS S.A., adems de construir una propuesta y presentar un modelo de liderazgo con el objeto de mejorar su competitividad en el mercado y lograr los objetivos en la empresa.

El trabajo se compone de cuatro ejes fundamentales que estn enmarcados en el esquema integral de los captulos que se desarrollan. En el primer eje, se expresa mediante el marco terico, los conceptos de Gerencia, Clima organizacional, Modelos Gerenciales y Estilos de Direccin. En un segundo eje se plantea el contexto, referente a la temtica a desarrollar en la monografa, se expresan situaciones generales de P&A, desde su origen hasta el desarrollo que ha tenido en nuestros das, teniendo en cuenta aspectos como estrategia, composicin del personal, portafolio de productos, etc.. Un tercer eje bsico, es una Investigacin sobre los aspectos que se estn tratando, con el objeto de identificar el estilo de direccin predominante en la organizacin y demostrar la necesitad de implementar un nuevo modelo de liderazgo democrtico participativo en la gerencia de la empresa.

El modelo que se utiliza actualmente en la P&A, despus de realizada la Investigacin, es el que los consultores Blake & Mouton denominan Country club, lo que nos permite concluir que la direccin es completamente orientada hacia las personas descuidando la produccin, lo cual ha trado como consecuencia los bajos resultados de eficiencia y eficacia, conflictos con el cliente, que se traducen en mal servicio. El cuarto eje final que se presenta, es el planteamiento de un

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modelo Democrtico Participativo que permita a la gerencia lograr los objetivos en corto plazo dado que este le ayuda a la cercana con las personas y la produccin, involucra al personal para la consecucin de las metas, adems podra funcionar por cuanto participaran desde el nivel mas alto hasta el ultimo nivel, logrando un mayor y efectivo desarrollo de la Administracin.

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1. ESTILOS GERENCIALES

El estilo de direccin, es el conjunto de mtodos y procedimientos empleados por el gerente para cumplir sus funciones de direccin. Es el sello personal que este imprime en su labor para influir sobre los subordinados. Por lo tanto para entender la temtica de la investigacin, se desarrollara en este captulo, bajo un contexto terico, gerencia, labor del gerente, cargo gerencial, modelos y estilos gerenciales.

1.1 GERENCIA

La gerencia es el componente bsico responsable de la direccin y coordinacin de otras partes de la organizacin. Provee una direccin al establecer metas y definir estrategias, ayuda a interpretar el ambiente externo y a controlar la efectividad de la organizacin. Existen tres aspectos en una definicin de la gerencia como un proceso: primero la coordinacin de los recursos; la ejecucin de funciones gerenciales como medio de lograr coordinacin y tercero establecer el propsito del proceso gerencial.1

El concepto de gerencia incluye destrezas, tcnicas administrativas y la comprensin de las relaciones humanas en las organizaciones. La palabra gerencia, no tiene significado semntico, pero de acuerdo a las caractersticas propias de la misma puede definirse como: La formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. La gerencia es tambin considerada como una disciplina acadmica y un campo de estudio.

1 ALBRECHT, Karl. Gerencia de Servicio, Legis, Colombia 1988.

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Por todo esto, se ha considerado que el xito de una organizacin depende de la capacidad que tengan los que la dirigen, o sea de su capacidad gerencial.

1.1.1 Definicin de Gerente. El Gerente es la persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario; se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn. Un gerente es un maestro, un capacitador y un entrenador, es un reclutador, un empleador y un consejero. Es un lder de su grupo y un seguidor y realizador de las polticas, planes y programas de la compaa. Es un tomador de decisiones que acepta la responsabilidad por ellas y ensea a otros el sutil arte de firmeza de carcter.

Es un comunicador y un catalizador, es un planeador, un organizador y un pronosticador. Es un conductor, un orquestador y un manipulador diestro. Es un consolidador en la direccin y unin de esfuerzo de muchos hacia el logro de metas comunes, es un compaero de equipo un arbitro y un juez. El gerente es quien dice a la gente en trminos especficos lo que debe hacer y les aconseja de manera que den su mejor esfuerzo para el logro de los objetivos. El gerente es el canal por donde el profesional de carrera es el autentico especialista y especialmente puede orientar sus resultados conjuntos donde a su vez determina las necesidades, las capacidades y las oportunidades de la empresa de la que es miembro 2 .

1.1.2 El Cargo Gerencial. El cargo de un gerente debe basarse en una tarea cuya realizacin es indispensable para alcanzar los objetivos de la empresa. El cargo de gerente existe porque la tarea de la empresa reclama su existencia. Este debe tener su propia autoridad, responsabilidad, alcances y proporciones gerenciales, ya que el directivo, es un individuo que asume la responsabilidad de

2 DAVID, Fred R. La Gerencia Estratgica, Editorial Legis, Colombia 1990.

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los resultados finales de la empresa y el cargo debe implicar siempre un desafo mximo, resumir en s mismo la responsabilidad y realizar la mxima contribucin.

El diseo de un cargo debe partir de la tarea, pero tambin debe ser un diseo que pueda albergar a personas de distintos temperamentos, hbitos, y pautas de comportamiento. Esta es una de las razones principales por las cuales los cargos gerenciales deben ser amplios y no estrechos. Pues, un cargo debe tener amplitud suficiente, de modo que un hombre eficaz pueda hallar en sus actividades satisfaccin y realizacin, su propio modo y su mtodo de trabajo.

1.1.2.1 Requerimientos del Cargo. El nico requerimiento de un cargo gerencial y la nica prueba que debe aplicarse a quien lo llena es el desempeo con base a los resultados. El cargo de gerente puede definirse tomando en cuenta los siguientes aspectos: En primer lugar la funcin especifica, que debe ser siempre un cargo permanente y continuo, un cargo que a la luz de los mejores datos disponibles en el momento dado parece necesario durante un perodo bastante prolongado. Segundo, la definicin funcional del cargo, que precisamente es lo que se expresa en la tpica descripcin de cargos, sin embargo no define el aporte especifico que se espera de determinado administrador, precisamente por su complejidad. Tercero, un cargo gerencial se define mediante relaciones en sentido descendente, ascendente y lateral, lo cual le ayudara a saber de quien depende, a quien dirige, y de quien es compaero. Finalmente se define mediante la informacin necesaria para el cargo, y por el lugar del administrador en el flujo de la informacin.

1.1.2.2 Categoras de Responsabilidad. El gerente es responsable del establecimiento de los objetivos a largo plazo de la empresa, el tiene que estar seguro que los problemas y las oportunidades en las dcadas que siguen reciban suficiente atencin y recursos, y tiene que tener la visin para inspirar a otros con lo que es conveniente y pueda ser posible. Es responsable tambin por el

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desarrollo de los planes de apoyo que contribuirn al logro de todos los objetivos seleccionados y tiene que desarrollar y coordinar todos los planes y estrategias para todas las reas funcionales.

El gerente es responsable de la solucin de conflictos inevitables que surgen y de los intercambios que se deben hacer en muchas de las actividades en la organizacin. El gerente es el lder de la organizacin y se encarga de la seleccin, desarrollo, motivacin, y el trato justo de sus miembros. Finalmente, el gerente se encarga de todo el funcionamiento de la organizacin, su responsabilidad es la de establecer y poner en prctica las normas de desempeo necesarias para lograr los objetivos de la empresa.

1.2 LA CULTURA Y LA GERENCIA

Dos de los aspectos ms relacionados con la administracin del trabajo son la cultura y el liderazgo. Para corresponder a dicha aseveracin, es vlido mencionar que siendo el desempeo un problema del factor humano es indispensable recurrir a identificar sus valores. Cultura es una construccin social (Taylor, 1871), sus elementos son los valores, creencias y entendimientos compartidos en comn por un grupo de personas; provee a los miembros con estructuras para hacer significar los eventos. En la cultura se contienen las costumbres, tradiciones, creencias, expectativas, entendimientos y patrones de comportamiento.

El concepto de cultura fue aplicado por primera vez a las organizaciones por Jacques (1952) y posteriormente tratado por Harrison (1972). Para Jacques, el estudio de la cultura fue importante, pues observ que para adaptarse mejor al ambiente se requera cambiarla. En ese entonces, se inici la teora del desarrollo organizacional, que se populariz entre los aos setenta y ochenta, pero la mayora de sus intervenciones fueron desafortunadas, tal vez por que slo se orientaron a asegurar las metas con relacin a los objetivos generales de la

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organizacin y olvidaron al factor humano. Ahora, en los ltimos aos, el desarrollo organizacional vuelve a cobrar importancia debido a los cambios que implica la competencia global y la presin que tienen las empresas para cambiar continuamente.

De acuerdo con Griffin (1996), cultura es el conjunto de valores que ayudan a los miembros de la organizacin a entender la misin, cmo se hacen las cosas y qu es lo importante; se genera al interior y juega un papel importante del comportamiento administrativo. Los determinantes de la cultura, segn este autor, son la historia de la empresa, sus xitos y la manera como se han compartido al interior. Se puede decir que la cultura, as entendida, es un elemento especialmente importante y se debe interpretar como un factor determinante para el mejor desempeo de la empresa. Por otra parte, cabe sealar que la cultura posee una naturaleza intangible, por lo tanto, es necesario reconocerla en la accin para decidir si se debe cambiar o no.

Otra referencia es la de Daniel Robey (1.994), quien describe la cultura organizacional como una estructura creada y sostenida a travs de acciones. Este autor sugiere que el concepto se puede modificar para pronosticar el comportamiento de sistemas sociales grandes; afirma que los valores fuertes sirven para desarrollar las funciones importantes de la organizacin y, en consecuencia, es posible afirmar que uno de estos valores calificados como fuertes puede ser el liderazgo.

Si lo anterior es cierto, se puede sostener que los gerentes deben usar el concepto de cultura y reconocer las actitudes que en ella se destinen al lder para complementar los supuestos racionales y los objetivos de sobrevivencia y prosperidad; de igual manera, ir del punto de vista estrictamente racional al punto de vista cultural, lo que no significa subjetividad en la toma de decisiones sino entender las causas del comportamiento humano. Para generar cambios en las

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maneras de pensar y actuar, se requiere comprender cmo se desarrollaron esos pensamientos, interrelaciones, expectativas y hbitos y reconocer las causas por las que se han mantenido. El punto de vista racional sugiere la disposicin de objetivos, la delimitacin de la posicin de los empleados, as como la explicacin detallada de los parmetros de seguimiento. No obstante, para la aplicacin se precisa el conocimiento de la base cultural, saber cul es el comportamiento que se espera del lder, pues desconocer estos aspectos puede generar una falla organizacional de mayor dimensin.

1.3 MODELOS GERENCIALES

Existen cantidades de estudiosos e investigadores a cerca del liderazgo, los cuales, mediante sus teoras, tratan de demostrar la formula del xito entre el directivo, estilo de ste y la organizacin. Sin embargo, para tener un concepto mas aproximado de dicha formula, se extrajo de un abundante cmulo de informacin, algunos modelos que ayudarn a comprender, como la gerencia es y ha sido influenciada por las caractersticas personales, que son los elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial y como el estilo personal tiene influencia directa en este estilo gerencial. Adems, se percibe, como cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes y actitudes son las adecuadas y que cada tipo de negocio tiene un estilo que maximiza el resultado, si este, coincide con las situaciones a las que se enfrenta y si tiene la facilidad de adaptarse. Entre estos conceptos tericos elegidos fueron los de los investigadores que usaron los enfoques de las teoras de los rasgos y de los comportamientos, los cuales llegaron a la conclusin de que un liderazgo eficaz depende de variables, como la cultura organizacional, las polticas de la empresa, la naturaleza de las tareas y las expectativas de los empleados, entre otras y lo demostraron mediante varios modelos, los cuales son:

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1.3.1 Modelo de Blake, Robert R. y Mouton, Jane S. Estos dos consultores, lderes en la cspide de una empresa consultora especializada en servicios profesionales dentro de las ciencias del comportamiento aplicadas al sector industrial,3 han ganado una fuerte fama como resultado de su matriz gerencial, que est en lnea con la concepcin de una organizacin matricial. Teniendo en cuenta su formacin como psiclogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su atencin en el management de la empresa y en particular respecto de las competencias que ellos necesitaban para alcanzar eficiencia organizacional.

Blake y Mouton partan del supuesto que la labor gerencial iba mucho ms all de las rutinas diarias implcitas en el rol que le es asignado e incluye otras importantes facetas: el gerente puede desarrollar habilidades interpersonales, puede potenciarse a travs de la interaccin con otros, puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros, puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos, puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la innovacin, puede generar en el personal energas adicionales promoviendo la experimentacin y puede ensear sus propias competencias

Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para gerenciar a lo que le han sumado las facetas arriba descriptas, ms las conclusiones arribadas por la Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias como resultado de sus diversas intervenciones de consultora Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una matriz gerencial que est compuesta por dos variables principales:

inters-orientacin por la produccin inters-orientacin por las personas

3 BLAKE, Robert & MOUTON, Jane (The managerial grid III 1985)

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El inters por la produccin no significa que se presta nicamente atencin a lo que sucede dentro del rea de produccin fabril y que el mismo fuera fcilmente cuantificable. Incluye otros factores como por ejemplo el nmero de nuevos potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de ventas, entre otros. El inters por las personas incluye la consideracin prestada a otros, el grado de involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del personal, entre otros.

Ahora bien, se considera que sobre el eje de las x se tiene el inters por la produccin, marcando distintos grados que van del 1 al 9, donde el uno muestra muy poco inters por la produccin y 9 significa el ms alto grado de inters por la produccin. En el eje de las y representamos el inters por las personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados que van del 1 al 9, donde el uno muestra muy poco inters por las personas y 9 significa el ms alto grado de inters posible por las personas.

El estilo gerencial 9-1 focaliza prioritariamente en la produccin y prescribe exactamente lo que los subordinados deben hacer. Este estilo gerencial tiene muy en cuenta la direccin y control sobre las acciones de los subordinados, con producciones mnimas que deben ser alcanzadas tras controles permanentes. Se precisa tan exactamente lo que otros deben hacer, que, cuando existe algn problema o disfuncin o error la conclusin principal es que la culpa del error le corresponde al subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo que debe hacer, en que tiempo y bajo que estndares es considerado prcticamente una subordinacin. Este estilo gerencial se caracteriza por operar bajo un juego de suma 0 donde lo que uno gana el otro lo pierde.

Los mritos que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo gerencial son adjudicados al gerente y, consiguientemente, gran parte de los esfuerzos de los subordinados estn dirigidos hacia derrotar el sistema (para los

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subordinados los estndares establecidos solo pueden alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones lmites). La creatividad est ms bien orientada a lastimar los resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que no eran alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen, colocan debajo de la alfombra, o se patean para delante ... hasta que el dique reviente. Es muy comn encontrar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados que se manifiesta en la apata e indiferencia. Robert Blake y Jane Mouton sugieren que una organizacin dentro de una sociedad industrial altamente competitiva puede ver prevalecer este particular estilo de liderazgo sugiriendo que esto es posible en los Estados Unidos de Norteamrica debido a que alguna inapropiada educacin orientada hacia habilidades muy limitadas puede fortalecer y robustecer este estilo gerencial.

Un estilo gerencial sumamente diferente al 9 1 (inters por el trabajo) es el estilo 1 9. Blake & Mouton denominan a este estilo gerenciamiento country club. Este estilo de gerenciamiento es el opuesto al anterior. Los subordinados bajo este esquema hacen lo mejor que pueden y hay que comprenderlos. Los errores son puestos debajo de la alfombra y el personal siempre tiene una nueva tarjeta amarilla a travs de su secuencia de errores, sin llegar a la tarjeta roja. El principio de juntos pero no revueltos no tiene vigencia dentro de este estilo gerencial, ya que se opera bajo juntos y revueltos; todos los problemas de ndole personal deben ser tenidos en cuenta por la empresa. La organizacin no aprende de los errores pues los errores no salen a la superficie y si salieran no se estudiaran para tomar medidas correctivas. Este estilo gerencial se caracteriza por ser muy bueno en encontrar explicaciones, pues, como los objetivos no se alcanzan se tiene que encontrar algn motivo. Todas las personas pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos y la organizacin tiene que aceptarlos.

El estilo gerencial 1 1 no es fcil de encontrar en las organizaciones pero s puede presentarse dentro de una empresa como resultado de la interaccin entre

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un superior y un subordinado. Las organizaciones que no son muy prolijas en cuanto a la relacin ingresos y egresos de personal, pueden encontrarse con personas que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han perdido oportunidades de ser promocionados, que hacen tareas por debajo de lo que estn realmente capacitados y entrenados pueden albergar este estilo de direccionamiento entre sus gerentes y supervisores. Los superiores dejan a los subordinados en libertad de actuar y adems al mismo tiempo no aceptan responsabilidad por sus acciones y las de su personal.

Un estilo gerencial que es usado con frecuencia, es el que Blake y Mouton denominan como estilo pendular, del tipo 5 5 . Se caracteriza por mantenerse dentro de un feliz trmino medio operando con un estilo negociador y donde la entidad tiene una fuerte presencia poltica, cuando hace referencia a los juegos de poder. Aprietan las clavijas para alcanzar un mayor nivel de productividad que perciben como que est presente en el corto plazo, y en la medida que el personal empieza a sentir el rigor, el superior comienza a aflojar. Lo que sucede con este estilo gerencial en el medio de la nada es que muy rpidamente los subordinados le toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer uso ellos mismos de un proceso de negociacin que no tiene fin dentro de la organizacin poltica.

Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 9 que Blake & Mouton denominan gerenciamiento a travs de equipos, donde se trata de integrar eficazmente a las personas con la produccin. Se puede decir que esto es lo que realmente justifica la misma existencia del gerente ya que si no tuviera que integrar a las personas con las tareas y a estos con la siguiente unidad de anlisis, no tendra sentido contar con gerentes dentro de una organizacin.

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Figura 1. Matriz de Blake & Mouton

9

8

9

6

5

4

3

2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 X

Fuente: Autora

Una caracterstica de las conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es que los enfoques situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no ayudan a la eficiencia corporativa. Para ello muestran que tanto bajo las circunstancias 9-1 o 1-9 que supuestamente son aplicables bajo ciertas situaciones particulares dentro de la concepcin de autores importantes como Fred Fiedler (A theory of leadership effectivess 1967) y Victor Vroom (Organization Theory 1990), se han de presentar muy prontamente perjuicios organizacionales que lastiman la salud y carrera del superior o tambin el desarrollo de sus propios subordinados. Y estas consecuencias disfuncionales no deben dejarse pasar ya que han de tener un impacto muy fuerte daando la cultura y hbitos organizacionales. Por lo tanto, para Blake & Mouton una vez que se ha identificado un estilo de liderazgo

(5,5) PENDULAR

(9,9 ) A travs de equipos

(1,1,) (9,1) inters por el trabajo

(1.9) Country club

Y

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gerencial 9 1 o el de 1 9, uno debe trabajar con estas personas para ayudarles a desplazar al estilo 9 9 en lugar de aceptar que dichos extremos eran funcionales debido a una situacin particular.

1.3.2 Modelo de Likert, Rensis. Rensis Likert (New patterns of management 1961. Likert identifica un distinto tipo de supervisin que contrasta con el que est centrado en la tarea al que denomina centrado en el empleado. As como Arnold Tannebaum en sus diversos trabajos de campo y de investigacin muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma 0 donde lo que uno tiene lo pierde el otro y por lo tanto el superior puede ganar en poder e influencia dndole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la misma conclusin seleccionando la variable centralizacin y discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, segn Likert; sino que las personas son la organizacin. Algunas de las caractersticas de la supervisin centrada en los empleados son: Ejercen un tipo de control general y no tan especfico, ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad, toman en cuenta la opinin de los subordinados y los involucran en los cambios, se orientan ms hacia los resultados que hacia los mtodos y procedimientos y establecen objetivos y metas de alta productividad que son alcanzables .

Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales ms comunes (en los ltimos aos hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a travs de las organizaciones.

Las caractersticas generales de cada uno de estos estilos son:

Sistema 1: Opera dentro del estilo autoritario explotador Se basa en el temor y las amenazas

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La comunicacin es desde arriba y hacia abajo Existe un importante distanciamiento psicolgico entre el superior y el subordinado Las decisiones se toman en la cspide de la organizacin

Sistema 2: Opera dentro del estilo autoritario benevolente Consigue cumplimiento a travs de las recompensas Las actitudes del personal son de subordinacin hacia sus superiores La informacin fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba limitndose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa, pero est prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados

Sistema 3: Opera dentro del esquema consultivo Consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca alguna responsabilidad El flujo de la informacin comienza a transformarse en comunicacin; es tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicacin hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeas cantidades y en forma muy cautelosa Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo

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Sistema 4: Opera bajo el sistema de direccionamiento grupal La gerencia se maneja con recompensas econmicas La gerencia pone en prctica un sistema de participacin grupal La gerencia promueve la interaccin del personal en establecer altos objetivos de performance La gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologas y procesos en el trabajo La comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base cierta Los superiores y subordinados estn muy prximos entre s desde el punto de vista psicolgico La toma de decisiones dentro de la organizacin es realizada a travs de procesos grupales Existe una superposicin entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama linking pins (eslabones de enlace).

Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4. Pone bien en claro que no existe una nica forma mejor de relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades, destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros. Hoy en da existen mtodos objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil especfico perteneciente a un empleado en particular, y hace mencin a algunas de ellas. Entre otras: El nivel de motivacin personal; el nivel de motivacin grupal y organizacional; el grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organizacin; la medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con los organizacionales; el grado de confianza existente a travs de las distintas jerarquas; el grado de

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confianza existente entre los pares; la eficacia del sistema de comunicacin; la medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los subordinados; la medida en que la organizacin tiene en cuenta las necesidades del management; la medida en que la organizacin se esfuerza por el desarrollo de la carrera del miembro organizacional.

Cuadro 1. Caractersticas de Estilos Gerenciales segn Likert

Variable Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

Relacin -No se confa en los subordinados

Confianza mnima

Delega, pero se controla

Confianza amplia

Motivacin Castigo mas y recompensa menos

Mas Recompensas menos castigos

Mas recompensa

Recompensas econmicas y participacin

Comunicacin Frecuencia baja. En forma descendiente.

Frecuencia baja. En forma descendiente

En forma regular Ascendente y descendiente

Bastante y en todos los niveles

Toma de decisiones

Se toma desde la alta cpula

Se toma desde la cpula dando participacin mnima en cuestiones menores

Las polticas ms amplias son discutidas en la cpula, pero hay ms participacin de las personas

Las decisiones son tomadas en todos los niveles de la organizacin

Fuente: La autora

Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis Likert identific un sistema organizacional que iba ms all del Sistema 4 al que denomin Sistema 4 T (Modelo de Organizacin Total). El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las organizaciones de mayor diferenciacin y al mismo tiempo mayor integracin. La organizacin bajo el sistema 4 T debe manejarse ante estas fuerzas opuestas a las que hay que sumar el hecho que muchos de sus superiores y resto del personal comienzan a reportar

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simultneamente a dos personas lo que va en contra del mandato divino, por decir lo menos. Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que la organizacin es funcin de la interaccin de grupos de personas que deben actuar en forma coordinada a travs de relaciones de apoyo entre todos ellos. Los superiores debe dar apoyo a sus subordinados y los subordinados deben aprender a operar pidiendo apoyo a sus superiores, especialmente bajo situaciones nuevas.

Segn Likert el Sistema 4 T incluye algunas caractersticas adicionales que deben sumarse a las que ya tiene el sistema 4 y entre ellas menciona: Acceden a objetivos de performance altos en la cabeza del lder que son transmitidos a y aceptados por - los subordinados. Todos los superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y experiencia tcnica, como as tambin en aspectos relacionados con la administracin y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y resolver problemas. El lder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho ms all de lo que especifica el rol formal. Debe asistir y apoyar a sus subordinados en las tareas relacionados con planeamiento, programacin, uso de recursos, evaluacin de inversiones, entrenamiento y formacin, y promover inquietudes que se orienten al mejoramiento continuo de su unidad.

Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir ms all del sistema 5 en el cual sugiere que la autoridad proveniente de la jerarqua va a desaparecer por completo. En la medida que la organizacin virtual cobra fuerza y se reduce la intermediacin, como as tambin se presenta una reduccin de los niveles medios dentro de la organizacin, parece que la visualizacin de Likert cobra cada da algo ms de fuerza.

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1.4 ESTILOS DIRECTIVOS

Para que se haga mas fcil la identificacin del estilo gerencial predominante en P&A, se tendr en cuenta una de las clasificaciones mas usadas que existen y que rene adems, todas las caractersticas enunciadas en los dos anteriores modelos mencionados. Esta Clasificacin, identifica los estilos gerenciales con el nombre de autoritario, pasivo liberal y el democrtico. Al estilo autoritario se le ha descrito como estilo directivo centrado en la produccin, paternalista y tradicional. En este caso, el directivo tiende a concentrar todas sus decisiones en l, brinda poca o ninguna participacin a sus subordinados, el control lo realiza de manera muy formal con tendencia a soslayar los resultados del trabajo, limita la informacin a los subordinados sobre los problemas de la organizacin, lo cual implica que exista una pobre comunicacin en los diferentes niveles de direccin y por tanto entre el jefe y sus subordinados. Las opiniones de los subordinados no se atienden ni se escuchan de la manera ms efectiva, solo formalmente, lo cual trae por consecuencia que no se favorezca la iniciativa creadora, adems desestimula la crtica y no desarrolla la creatividad.

Por otro lado, al liderazgo democrtico se le describe como participativo, centrado en los empleados y en los grupos decisionales, es perceptivo a las demandas y expectativas de estos. En el presente estilo, el directivo resuelve slo los problemas fundamentales y brinda a los subordinados la posibilidad de participar activamente en la toma de decisiones; el control no se centra en las cuestiones formales, sino en detectar los aspectos relacionados con los resultados del trabajo, le gusta mantener informado a todos los miembros de los acontecimientos que afectan el sistema en general y establece una buena comunicacin con los diferentes niveles de direccin y subordinados. En general atiende, escucha y valora con verdadero espritu crtico los criterios y opiniones del personal, favoreciendo las iniciativas creadoras y por sobre todo, mantiene un alto sentido

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de la crtica y la autocrtica. Este modelo, se centra en las tareas y las personas, por ello se hace importante mantenerlo en cualquier organizacin.

El pasivo liberal en cambio, se refiere a la inherencia limitada del directivo en el trabajo con los subordinados, precedido por la creacin de situaciones estimulantes en cada uno de ellos, donde l mismo reconoce la utilidad de su actuacin en correspondencia al logro de los objetivos de su organizacin, da instrucciones en forma de consejos y el control lo efecta a distancia. Se materializa en grupos de desarrollo avanzado o colectivo, donde se supone que exista la coincidencia de intereses sociales y personales.

Muchos estudiosos del liderazgo, entre ellos Fiedler, sealan que el estilo democrtico es mucho ms eficaz que cualquier otro tipo para lograr un alto grado de satisfaccin de los grupos de trabajo y una interaccin ms armoniosa y de mutuo apoyo, este liderazgo, enmarca las caractersticas del sistema 4 y 4T enfocado por Likert y el estilo 9.9 descrito por Robert Blake & Jane Mouton . Ellos puntualizan que el gerente democrtico no claudica sus funciones de lder al realizar sus funciones gerenciales en un ambiente participativo, abierto y de respaldo al personal y que la eficacia de este estilo depende del tipo de organizacin, su naturaleza, estructura, la particularidad del trabajo que se realizan y de las actitudes que tenga el administrador con respecto al insumo que le proveen sus gerentes subordinados y del medio social, econmico y poltico en que se desempea. Es por ello, que si este estilo no es el que acompaa al directivo de la compaa objeto de estudio, ser el que se propondr para implementar en la organizacin.

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2. CARACTERIZACIN DE LA ORGANIZACIN

2.1 DESCRIPCIN DE P&A

P & A es una compaa dedicada principalmente al desarrollo de software, tanto comercial como especializado. Fue constituida el 24 de Mayo de 1995, y desde entonces se ha dedicado al desarrollo de Software comercial, especfico y especializado, participando en el desarrollo de mltiples proyectos en diferentes reas de inters, dentro de los cuales se destacan los realizados para SURATEP S.A., INVERSIONES Y CONSTRUCCIONES PRISMA LTDA., PROTECCIN S.A., CONINSA-RAMN H., MUNICIPIO DE MEDELLN, AREA METROPOLITANA, ALMACENES XITO, CADENALCO , MARLLANTAS S.A., BANACOL S.A. (con sus sucursales Colombia, Estados Unidos y Costa Rica), PRODUCCIONES COSMOVISIN y DISTRIHOGAR, entre otras. Para ello, cuenta con una infraestructura tecnolgica avanzada y con un equipo humano altamente calificado.

Para efectos legales, registr su Minuta de Constitucin de Sociedad Comercial bajo el nombre de P&A LTDA. en la Notara 21 del Crculo de Medelln, con Escritura Pblica No.965, el da veinticuatro (24) de Mayo de 1995. Y en Octubre 2003 se constituy como sociedad annima, bajo el nombre de P&A SOLUCIONES INTEGRADAS S.A. o P&A S.I. La compaa, tiene como objeto social la comercializacin, desarrollo y mantenimiento de programas para computadores, tanto nacional como extranjero. La prestacin de servicios de asesora, soporte y capacitacin en el rea de sistemas. La comercializacin y mantenimiento de computadores y equipos afines nacionales y extranjeros. La venta, mantenimiento y reparacin de suministros, accesorios y partes para computadores, al igual que su importacin y exportacin. Podr concurrir a la

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constitucin de otras sociedades y adquirir acciones o cuotas o partes de inters social en empresas o sociedades de la misma ndole o cuya explotacin se relacione con su objeto social y representar o agenciar a personas naturales o jurdicas dedicadas a las mismas actividades.

En la actualidad, se encuentra certificada desde Estados Unidos como experta en el uso de Power Builder (herramienta de alta tecnologa en el desarrollo de Software), factor diferenciador con respecto a otras casas de software, que le permite estar a la vanguardia en la elaboracin de productos totalmente integrados y en base de datos, facilitando ofrecer a sus clientes soluciones eficientes en el manejo de la informacin.

P&A se ha especializado en el desarrollo de software y en la consultora en sistemas. Para ello ha preparado a su gente con dedicacin, logrando as contar con personal altamente calificado para ambas labores. Igualmente, maneja estndares para el desarrollo de sistemas, herramientas case y programacin orientada a objetos, lo cual proporciona eficiencia y eficacia en dicha labor.

2.1.1 Portafolio de Productos y Servicios

2.1.1.1 Software comercial: Cuenta con cinco productos principales en el rea de software comercial. SAG-XP es un ERP diseado especialmente para manejar el rea administrativa, financiera y contable de PYMES de todo tipo. SAG-STARUS permite la planeacin y control de la produccin de empresas manufactureras. SAG-NOM sistematiza de forma eficiente la nmina de las empresas. SAG-IPS permite el manejo administrativo, contable y estadstico de las IPS, centros de salud, consultorios odontolgicos, oftalmolgicos, centros de ortopedia, laboratorios mdicos y similares. SAG-JURIS es una completa herramienta de control y seguimiento de los negocios que llevan los abogados y/o consultorios jurdicos.

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2.1.1.2 Software especfico: P&A cuenta con una divisin dedicada al desarrollo de software. Trabaja principalmente en PowerBuilder contra motores de bases de datos Oracle, SQLServer, SyBase e Informix. La alta calidad del software y la experiencia que tienen en el manejo de las herramientas, los convierten en una excelente alternativa para las empresas que requieran desarrollos especiales segn sus propias necesidades.

2.1.1.3 Outsourcing: Igualmente en el rea de outsourcing, tiene ingenieros de sistemas capacitados para desarrollar software directamente donde el cliente. Este servicio se ofrece para trabajar en PowerBuilder contra motores de bases de datos Oracle, Informix, SyBase, SQLServer y DB2.

2.1.2 Estructura Organizacional de P&A

Figura 2. Organigrama P&A

2.1.2.1 Descripcin de la Estructura

Junta Directiva. Esta conformada por personas naturales que aportan capital a travs de acciones para dinamizar el ejercicio comercial de la empresa y apoya a la gestin de la gerencia en el planeamiento de estrategias y toma de decisiones.

INVEST. Y DESARROLLO

GERENCIA GENERAL ENERAL

REVISORA FISCAL

DIVISIN JURIDICA

DIV. FRA Y ADMIN.

SERVICIO AL CLIENTE

MERCADEO Y VTAS

JUNTA DIRECTIVA

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Gerencia General. Es la que dirige todas las actividades mercantiles que se realizan en la empresa definiendo lineamientos a desarrollar para el cumplimiento de metas y objetivos.

Divisin Financiera y Administrativa. Administra y organiza los diferentes recursos con que cuenta la empresa para el desarrollo de las actividades comerciales orientadas a la conquista del xito empresarial. Adems, es la responsable de velar y mantener una situacin econmica y financiera favorable para la empresa. Entre las unidades ms comunes dentro de esta rea se encuentran:

- Compras: Responsable de adquirir los suministros necesarios para el desarrollo de las diversas actividades dentro de la organizacin.

- Cartera: Formula de polticas para la asignacin y cobros de crditos; control de clientes de pronto pago y morosos, gestiones de cobro, anlisis de crditos, etc.

- Contabilidad: Analiza y controla el buen uso de la inversin a travs de los ingresos y egresos, generacin de utilidades o prdidas y la administracin efectiva del recurso econmico.

Divisin Mercadeo y Ventas. Administra y organiza la actividades comerciales tendientes a planear, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios de la empresa en forma creativa en bsqueda de una alta participacin en el mercado. Entre las unidades ms comunes dentro de esta rea se encuentran:

- Ventas: Comercializacin de productos y servicios de la empresa

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- Publicidad y Promocin: Encargado de la planificacin de las diferentes actividades promocionales y publicitarias que generen preferencia de la marca de la empresa. SAG y P&A

Divisin Servicio a Cliente. Compuesto por el personal que da soporte y mantenimiento a los sistemas y estn disponibles para todos los requerimiento y necesidades del cliente.

Investigacin y Desarrollo. Investigacin de las herramientas de programacin y Administracin del recurso tecnolgico e informtico, segn las necesidades de la empresa. Entre las unidades ms comunes dentro de esta rea se encuentran:

- Soporte Tcnico: Mantenimiento preventivo y correctivo del software a nivel interno y externo.

- Operadores: Encargados de la instalacin de software dentro de la empresa.

- Programacin: Desarrollo de Software

2.1.2.2 Composicin del Personal: P&A est compuesto por 25 personas as: El rea de Ingeniera de Software cuenta con cuatro Ingenieros titulados y dos practicantes; La Gerencia est comandada por un Ingeniero de Sistemas titulado certificado desde EE.UU en Power Wilder; La direccin financiera y administrativa est a cargo de una contadora titulada con especializacin en Alta Gerencia, cuenta tambin un contador titulado y una auxiliar contable de ltimos semestres de Contadura; El rea jurdica, con un abogado Titulado; Servicio al cliente, dirigida por un Administrador de Empresas titulado con especializacin en Alta Gerencia y tiene a su cargo nueve asesores, todos estudiantes de los ltimos semestres de Contadura Pblica; El rea de Mercadeo y Ventas, compuesta por director Comercial Ingeniero de Sistemas y una asistente, estudiante de Sistemas

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de los ltimos semestres. Secretaria Recepcionista con titulo de secretaria gerencial; Un mensajero Bachiller y una persona para el aseo y atencin de clientes tambin bachiller. Adems se cuenta con un Revisor Fiscal.

2.1.3 Estructura Tcnica. La Direccin de Ingeniera de Software soporta toda la infraestructura tcnica de la empresa. A su cargo est un director que coordina el trabajo de los analistas de desarrollo. As mismo la Direccin de Servicio al Cliente tiene a su cargo el personal encargado de asesorar y capacitar a los clientes. Para el desarrollo de aplicaciones, P&A cuenta con una serie de herramientas, utilidades y programas que garantizan una alta calidad y eficiencia en todos sus productos. Dentro de stas se destacan: herramienta CASE para el diseo y modelamiento de datos, PowerBuilder como herramienta de desarrollo principal, sistema para el control de proyectos, ORACLE, SyBase, SQLServer e INFORMIX como principales motores de bases de datos, metodologa de anlisis y desarrollo y estndares de programacin. Adems, la empresa es partner de Microsoft y aliados de Negocios de MT-Base

P&A siempre ha tenido dentro de sus principios el trabajar bajo criterios de alta calidad y estndares claramente definidos. Las estrategias de desarrollo de software deben estar encabezadas por mtodos que permitan reducir los esfuerzos en el desarrollo y los costos de mantenimiento del mismo. Es indiscutible que las mltiples alternativas existentes en herramientas de desarrollo, exigen definir al interior de la compaa un modelo apropiado de estandarizacin, tanto para los Proyectos Especficos como para los de Aplicacin General.

Conscientes de la necesidad de tener parmetros que permitan realizar con firmeza cada desarrollo, y ms an, de la necesidad de tener bases slidas que garanticen calidad en los productos, P&A tiene estandarizados el anlisis, diseo y construccin de todos sus sistemas. La base de dichos estndares es la metodologa orientada a objetos definida por PowerSoft para el desarrollo de

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aplicaciones en PowerBuilder. Esta metodologa es de aplicacin general y ha sido previamente evaluada y recomendada para que se generalice su uso en cualquier otra herramienta de desarrollo de 4a generacin, siempre y cuando sta sea orientada a objetos. Dicha metodologa se adecu a las necesidades propias de la empresa.

2.1.4 Estructura de Procesos

2.1.4.1 Procesos centrales del Negocio. Los procesos principales de P&A estn definidos as:

Investigacin y Desarrollo. El personal de este proceso son ingenieros de sistemas que se dedican a la investigacin de nuevas herramientas de programacin, como tambin al levantamiento de la informacin de las necesidades del cliente para luego desarrollar o producir los nuevos programas y/o mejorar los actuales.

Gestin de la Calidad. El control de calidad de los productos es realizado en primera instancia por los programadores (diferentes al que produjo el sistema) que hacen una revisin minuciosa de los productos con sus respectivas pruebas, despus de esta revisin si encuentran errores lo pasan de nuevo al programador para que lo corrija en las opciones indicadas y si estos no encuentran errores, pasan al servicio al cliente el producto para que sea revisado por segunda vez con datos y situaciones simuladas. Cabe mencionar que no hay un sistema de gestin de calidad con estndares y parmetros normalizados, lo cual hace que a veces, se salten pasos en la revisin y no sean detectados errores que se manifiestan donde el cliente. No existen indicadores de medicin al respecto.

Gestin Servicio al Cliente y Soporte a los sistemas. En este proceso, el personal, se encarga de la instalacin, montaje, y capacitacin de los diversos

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sistemas. Tambin realizan el soporte y solucionan inquietudes de estos, mediante diversos mecanismos de comunicacin como es el telfono e Internet. Se atienden adems todas las inquietudes y solicitudes de los clientes las cuales son trasladas a los responsables para darle la solucin adecuada.

Gestin Comercial (Mercadeo y Ventas). En este proceso se realiza estudio de mercado, se contactan posibles clientes, se envan cotizaciones, se hace seguimiento a las cotizaciones, se realizan demostraciones de los diferentes productos, se cierran negociaciones, se pasa el pedido a facturacin, se realiza el procedimiento de postventa.

2.1.4.2 Procesos de Administrativos y de Soporte. Estos se ejecutan en apoyo a las actividades de valor de P&A, a continuacin se describen:

Gerencia General. Incluye procesos relativos a la planificacin estratgica, establecimiento de Polticas, fijacin de objetivos, comunicacin y la revisin. Adems de formular polticas comerciales y corporativas, supervisar el trabajo de los ejecutivos, encabezar las reuniones y proyectos, representar a la organizacin judicial y extrajudicialmente, reportar a la junta directiva y socios las actividades realizadas y los resultados de la gestin.

Gestin Financiera y Administrativa. Su funcin principal es la de asegurar disponibilidad de los recursos requeridos, adems, de la realizacin y medicin. Incluye procesos para medir y obtener datos sobre el anlisis del desempeo y mejora de la efectividad y eficiencia. Estos pueden incluir la medicin, seguimiento y procesos de auditoria, acciones correctivas y preventivas y ser aplicados a todos los procesos en la organizacin siendo una parte integral de la gestin, gestin de los recursos y procesos de realizacin.

Gestin Jurdica. Se encarga del estudio y correccin o adecuacin de los

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diferentes contratos que se utilizan en la organizacin tanto a nivel interno como externo.

2.2 ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

La Gestin Estratgica, es el desarrollo anticipado de la gestin de la empresa, tanto en el aspecto econmico operativo real como en el financiero de esta. Establece un conjunto de elementos de anlisis que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en funcin de la estrategia y la estructura de la organizacin, y de otorgarle al sistema de informacin, elementos de anlisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control. La estrategia organizacional de P&A, se define a partir de las siguientes metodologas: Anlisis F.O.D.A., anlisis de las cinco fuerzas de Porter, cadena de valor y competencias basada en habilidades, las cuales se desarrollan as:

2.2.1 Anlisis de la Matriz FODA. Para determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas de la organizacin y realizar las estrategias adecuadas con la combinacin de estas.

2.2.1.1 Anlisis Interno

Fortalezas.

P&A utiliza tecnologa de punta en el desarrollo de sus aplicaciones (Power Builder, base de datos Sybase, Oracle, Informix). Estndares y altos niveles de programacin referido a la existencia de una estructura de programacin. Instalaciones locativas amplias y bien ubicadas (sector Unicentro). Producto integrado, moderno y maduro (SAG).

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En la prestacin del servicio de asesora, P&A utiliza herramientas como: Internet, Software de comunicaciones (MODEM), telefnica. Actualizacin constante del producto y adecuado a los requerimientos del cliente. Actualizacin permanente de las herramientas de trabajo (se tiene contrato de renovacin con el proveedor). Agilidad en el tiempo de respuesta a las solicitudes del cliente. Good Will.

Debilidades

Inestabilidad laboral en el rea de desarrollo de software. No existencia de mecanismos de control que permitan medir la productividad del personal de la empresa. Falta de compromiso del personal (sentido de pertenencia). El sistema de costos no se adecua a las necesidades de la empresa. Falta de un control de calidad. La comercializacin del producto y los servicios solo se hace a travs de referidos por clientes establecidos. Capital de trabajo limitado. El rea de investigacin y desarrollo no esta estructurada. El sistema de mercadeo y ventas actual no es el mas efectivo. Falta de mecanismo de control para cierre de procesos con los clientes Falta de un sistema interno de comunicacin y manejo de informacin de clientes

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2.2.1.2 Anlisis Externo

Oportunidades

Deficiencias en los productos y servicios de la competencia(calidad, servicio, cumplimiento). Las actualizaciones de nuevas versiones en los programas de la competencia son mas costosas.

El mercado requiere soluciones cliente / servidor con base de datos (oracle, informix, sybase). Mercado potencial amplio a nivel nacional. Subsidios y voluntad poltica para la exportacin de software . Evolucin tecnolgica en los sistemas operativos y hardware. Los productos de la competencia no satisfacen plenamente las necesidades especficas de los usuarios. El mercado requiere proveedores integradores de sistemas. Tendencias del mercado a establecer aliados de negocios . Mercado potencial en la costa pacfica (Barranquilla)

Amenazas

Existe un solo proveedor nacional de la base de datos y del lenguaje de programacin que utiliza actualmente P&A. Sobre oferta de competidores que ofrecen soluciones a muy bajo costo. El tipo de cambio actual que se muestra inestable Polticas de precios de los proveedores de base de datos. La competencia tiene buenos planes de marketing. En el cluster de informtica se presenta con frecuencia la caza de talentos, generando inestabilidad.

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Las polticas econmicas del gobierno La entrada de software al pas a bajo precio por el TLC

Estrategias F.O.

Penetracin del mercado nota: P&A tiene en la actualidad el 1% del mercado. Desarrollo del mercado. En las siguientes zonas: Barranquilla y Bogot Desarrollo de nuevos programas empresariales (Div. concntrica) Alianzas de negocios con proveedores de soluciones informtica que le den valor agregado a los clientes. (Div. Horizontal). Penetracin de mercados externos

Estrategias D.O.

Capacitacin permanente del personal Plan de Marketing Manuales de funciones y procedimientos Certificacin ISO 9.000

Estrategias F.A. Adecuar el software para que opere con otras bases de datos (Alianza estratgica)

Estrategias D.A.

Liderazgo en costos Motivacin y sensibilizacin del personal Establecimiento de un contrato de renovacin de software con los clientes Establecer un sistema tcnico confiable para la seleccin de personal

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2.2.2 Anlisis de las 5 fuerzas de Porter. Para identificar el nivel de amenaza de los competidores potenciales y de los productos sustitutos , as como el poder negociador de proveedores y clientes y el nivel de competencia del sector. Se estudia las casas desarrolladoras de software competencia de P&A en cuanto a producto, precio y servicios. Entre las principales estn identificadas PSL, i tda.., Megasistemas, Mecosoft y otras mas.

2.2.3 Definicin de la Cadena de Valor. Se definieron los elementos de la cadena de valor y se identificaron los eslabones crticos. En la cadena de valor, los eslabones crticos son los de control de calidad y servicio al cliente, en estos la empresa tiene que trabajar y realizar estrategias para la mejora del proceso como tal. En control de calidad, no se estn realizando las simulaciones completas, y esto hace que se pasen errores de programacin y el sistema funcione incorrectamente, lo que trae como consecuencia, descontento en el cliente final. En servicio al cliente, la capacidad de respuesta es lenta ante la necesidad del cliente, tambin falta comunicacin con este. En la empresa no se tiene concebido los procesos como forma de trabajo, adems, estos no estn documentados. Se realizan estrategias, pero no se les hace seguimiento, ni control. No se maneja un enfoque de procesos.

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Figura 3. Cadena de Valor de P&A S.I.

-Levantamiento de - Revisin, Prueba - Manejo de base de - - Instalacin de los informacin y simulacin de los datos de Clientes productos - Investigacin de la productos -Estudio de la - Capacitacin Herramienta de competencia -Garanta Programacin -Posicionamiento - Atencin y Soporte - Desarrollo del de la marca -Cumplimiento Producto -Precio

Fuente: Diseo de la autora Diana Quiroz

2.2.4 Competencia Basada en Habilidades. Se identifican habilidades sobresalientes en P&A que pueden convertirse en ventaja competitiva basado en los siguientes principios: El xito competitivo, se logra convirtiendo los procesos claves en habilidades estratgicas y los elementos con que se construye las estrategias son los procesos del negocio. Esto se logra con inversiones estratgicas en infraestructura de apoyo y quien debe liderarlo es el gerente. Las habilidades que se identifican en P&A ,son: La Uniformidad que se describe como la habilidad para satisfacer varios clientes con un mismo producto; Adaptabilidad, que es la habilidad para adaptarse a muchos entornos: Agudeza, que es la habilidad para entender el entorno y proveer sus necesidades; y Capacidad Innovadora, obligatoria por el objeto de la compaa, que es la habilidad para crear nuevas ideas y nuevas fuentes de valor.

Investigacin y Desarrollo

Control de Calidad

Servicio al Cliente

Mercadeo y Ventas

Eslabones Crticos

CADENA DE VALOR P&A SOLUCIONES INTEGRADAS S.A.

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2.2.5 Formulacin Estratgica. El trmino estrategia aparece en situaciones donde dos o ms actores, fuerzas o sistemas pugnan por lograr objetivos similares. El General chino Sun Tsu fue el primero en redactar un tratado sobre estrategia militar con su famoso libro "El arte de la Guerra", escrito entre los siglos VI y V antes de Cristo. Con el correr de los aos, el pensamiento estratgico atraves la frontera militar y se expandi a la Poltica (Maquiavelo), Economa (Adam Smith), Juegos (Von Neumann, Huzinga), Management (Peter Drucker) y Marketing (Ries y Trout). Si bien cada disciplina tiene una definicin distinta, en lneas generales se entiende que estrategia es una forma de coordinar integralmente los recursos existentes para lograr una posicin de ventaja sobre el contrario.

Cuando se habla de estrategia, se hace referencia al conjunto de acciones orientadas a logro de los objetivos, tomando en cuenta el entorno y la caracterisitcas internas de la misma empresa. As pues, la estrategia comprende la misin, visin, la politica y los objetivos, como tambin los planes de accin. Conociendo la estrategia y todo lo que ella abarca, se puede conocer la orientacin que est dando la gestin a la organizacin en P&A.

Visin: En el ao 2010 P&A S.I. , ser lder a nivel nacional en el desarrollo e implantacin de soluciones empresariales integrales en el rea de la informtica, siendo reconocidos por la calidad del software y por la excelencia en el servicio.

Misin: Proveer al sector empresarial todo tipo de soluciones en el rea de informtica, brindndoles productos y servicios de la ms alta calidad, asegurando una retribucin justa para nuestros accionistas y promoviendo el bienestar y desarrollo de nuestros empleados y de la comunidad. Para ello utilizaremos tecnologa de punta y recurso humano especializado, innovando constantemente nuestros productos y garantizando excelencia en la prestacin del servicio.

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Principios y valores filosficos: Lealtad y compromiso; Excelencia en el servicio; Cumplimiento; Calidad; Respeto a la ley y a las normas; Reconocimiento de los logros; Honestidad; Buena Fe; Trabajo en equipo; Responsabilidad.

Objetivos de Calidad - Generar Rentabilidad - Cumplir con los requisitos del cliente, superando sus expectativas - Disminuir quejas, reclamaciones y postventas. - Mejorar continuamente los procesos. - Prestar Accesoria con herramientas tecnolgicas, que permitan recortar los tiempos de espera del cliente - Aumentar el nivel de competencia y compromiso personal . - Contribuir al mejoramiento del entorno y la sociedad en general

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3. ESTILO GERENCIAL PREDOMINANTE EN P&A S.I.

La identificacin del estilo gerencial, se har evaluando los conceptos mediante la Malla administrativa y encuestas al personal de P&A como a la gerencia, para medir el clima organizacional, toma de decisiones, comunicacin, relacin del personal con los directivos, etc., realizando un diagnstico de tal manera que se vayan enmarcado las caractersticas del directivo en las de los estilos que se han conceptualizado en el primer capitulo y que permita dilucidar de esta manera estilo predominante de la gerencia.

3.1 RELACIN Y COMUNICACIN

3.1.1 Comunicacin Interna. La comunicacin interna es aquella que se desarrolla al interior de la organizacin y que persigue complementar la obtencin del objetivo social de la misma. En este sentido, la comunicacin sera el mecanismo que permite que el personal de P&A sepa porque hace su trabajo y, como consecuencia de ello, porqu lo hace de esa manera y no de otra. Cuando se habla de comunicacin interna se refiere a tres reas especficas: Clima organizacional; Flujos de comunicacin predominantes y Cultura organizacional Albert spero, profesor de la Universidad de Ohio, establece dos reglas de oro respecto de la comunicacin interna: Todo lo que mejore la calidad y cantidad de la informacin al alcance de una organizacin profesional y/o mejore su capacidad de recibir, procesar, aplicar y transmitir la informacin, mejorar la productividad de la organizacin. Y agrega: Todo lo que mejore la calidad y cantidad de la informacin disponible al alcance de un profesional y/o mejore la capacidad de ese profesional para recibir, procesar, aplicar y transmitir informacin, mejorar la productividad de dicho profesional. De acuerdo a esto podemos concluir que la comunicacin interna est orientada a: optimizar los procesos organizacionales y

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el rendimiento del personal. A continuacin se explica como se maneja esta en P&A..

3.1.1.1 Flujos de Comunicacin. Siguiendo a Antoni Torv, la comunicacin empresarial para que pueda fluir en su aspecto interno, debe cumplir cuatro requisitos operativos: Globalidad; Permanencia; conocimiento tcnico e Incorporacin al proceso de gestin. Desarrollando estos requisitos en la organizacin se tiene:

- Globalidad: Quiere decir que la comunicacin debe funcionar como un todo, a todos los niveles de la organizacin. En P&A la comunicacin interna, se realiza mediante cartelera, circulares, correo electrnico y reuniones peridicas programadas entre departamentos y el personal en general. Pero a pesar de ello, hay ciertas ocasiones en que la informacin se oculta o que al empleado se le olvida transmitir, como en el caso de algn requerimiento del cliente, o una llamada, o como va un determinado proceso. Esto le ha trado muchos inconvenientes a la empresa, pues las directivas se enteran cuando es el cliente quin se comunica directamente con la gerencia, exponiendo su queja.

- Permanencia: Se refiere a la continuidad del flujo de informacin. En P&A es constante , segn el anlisis de la correspondencia interna diaria y la frecuencia de los mensajes en Internet. Tambin se revis la participacin en las reuniones peridicas y la asistencia durante este ao ha sido completa. Los mensajes son relativos a la actividad de la empresa y a la dinmica organizacional (rdenes, solicitudes, reportes).

- Conocimiento tcnico: Uno de los requisitos de una comunicacin eficaz es manejar los cdigos que permiten elaborar los mensajes. En este caso, saber usar las herramientas de tecnologa, conocer las reglas de redaccin y formato de cartas, y participacin en las reuniones. En P&A, todos estn capacitados en uso

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de tecnologas de la informacin, por ser una empresa desarrolladora de software, es uno de los requisitos que se tienen en cuenta a la hora de contratar el personal.

- Incorporacin al proceso de toma de decisiones: De acuerdo al anlisis realizado, se puede concluir que la comunicacin interna en P&A est incorporada a la dinmica organizacional.

La comunicacin interna de P&A es ascendente- descendente y entre pares. Ascendente para obtener datos, noticias opiniones, aspiraciones del personal y descendente para comunicar al personal las rdenes o noticias que emanan de la direccin de la empresa. Hay una interaccin constante entre empleados y directivos, ya sea para comunicar situaciones de la empresa como personales. Los directivos tienen una relacin estrecha y continua con los subalternos. Segn el modelo de Likert, en el aspecto de la comunicacin, el estilo de direccin se puede enmarcar en el sistema 4.

3.1.1.2 Clima Organizacional. Desde que este tema despertara inters de los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo como elemento fundamental de las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Pero, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra sera de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Laboral se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn

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relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). Con base a las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional. Es un fenmeno descriptivo de las interacciones entre las caractersticas personales de cada miembro de la organizacin y las de la empresa que interviene y media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)

Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional, se destaca la tcnica de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organizacin. Este cuestionario postula la existencia de nueve dimensiones que explicaran el Clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin como:

Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y sin estructura. En P&A, la estructura no est reglamentada. El cargo no est descrito de manera formal y no hay mecanismos de control establecidos de las funciones. No existen normas de procedimiento estandarizadas relativas al funcionamiento de la oficina, de como deben comunicarse las novedades, reportarse la actividad semanal de los directores etc. Las normas y procedimientos se explican verbalmente de cmo se han manejado en la practica, lo que hace que en muchas ocasiones los empleados no las tengan en cuenta y las pasen por alto y al directivo le queda difcil evaluarlas y controlarlas.

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Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. En P&A, la sensacin predominante es que las decisiones son tomadas por el jefe o supervisor, pero que existe cierta libertad para administrar las funciones propias sobre la realizacin de las rdenes y que existe libertad para hacer algunos comentarios o sugerencias, sin embargo, en algunas ocasiones, el personal, abusa del grado de confianza que le brinda el gerente o los directores de rea tomando decisiones que perjudican a la labor de la empresa, como la de no ir a una cita establecida con anterioridad con un cliente, sin cancelarla, ni consultar con su superior.

Respecto al nivel de confianza de la Gerencia hacia los empleados, la mayora la calific como alta, es decir, el supervisor o jefe tiene confianza hacia las actividades o funciones, de tal manera que no est chequeando que estas se realicen. Esto hace que en algunas ocasiones los empleados se relajen en la ejecucin de sus obligaciones.

Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

En P&A, el trato se basa en un sistema de recompensas. Se dan bonificaciones, cuando un empleado hace las cosas bien o dedica mas de su tiempo para solucionar algn inconveniente ocasionado a el cliente o para un requerimiento que este pida en tiempo record. No se utilizan los castigos para los empleados cuando se equivocan o dejan de cumplir un compromiso para el cliente, o incumplen citas, por el contrario, la gerencia es la que da la cara al cliente cuando esto sucede y al empleado no se le sanciona ni se el informa.

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Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que le impone el trabajo. La medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. No existe la percepcin de la organizacin como capaz de asumir retos, sino ms bien, que marca el paso en lo que tiene que ver con su actividad, apostando a los seguro o conocido, postura que en todo caso, da tranquilidad al personal, que prefiere una actitud "statuo quo" a un arranque de audacia que "haga quebrar la empresa".

Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. La percepcin de los trabajadores de P&A es de satisfaccin con el ambiente de trabajo: Califican como buenas las relaciones entre sus pares y con el superior, lo que permite deducir que hay una aceptacin de las reglas del juego organizacional. Aducen que en ningn lugar trabajaran as. Adems lo hacen sin presiones de ninguna ndole.

Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. En P&A, el sentimiento de cooperacin existe, y es percibido como un requisito de operatividad y eficiencia organizacional, y tiene adems un elemento de responsabilidad en el sentido de que los trabajadores lo evalan como relacionado con el cumplimiento de las labores propias de cada cargo. En la medida que cada uno cumpla su parte, estar cooperando a que todo salga bien. Esto es paradjico si se tiene en cuenta de que los trabajadores de P&A no se perciben como un equipo de trabajo, de manera consciente, ya que sealaron mayoritariamente que la costumbre de trabajar era con base a interacciones moderadas del tipo Supervisor/ Subordinado.

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Estndares; es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la organizacin sobre las normas de rendimiento. En P&A es clara la percepcin de los trabajadores de alta exigencia en el cumplimiento de sus tareas. Sin embargo, en la practica no es as, ya que como no son evaluados por objetivos, no hay la percepcin del cumplimiento o incumplimiento de la tarea. Los empleados se limitan a cumplir un horario, a visitar los clientes, pero en muchas oportunidades, hay lentitud en la solucin que el cliente percibe como mal servicio y el trabajador ni el directivo no lo entienden as.

Conflictos: es el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. En esta empresa es percibida como escenario de conflictos a nivel de las relaciones con los clientes, esto derivado de la poca reglamentacin de todo los procedimientos y de la aceptacin de ellos por los empleados. En cuanto a la resolucin de stos cuando se producen, sealaron que si se trata de conflictos pequeos se resuelven entre las partes involucradas, pero siempre reportando al supervisor. Los conflictos mayores, cuando se han producido, son mediados por el gerente.

Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El sentimiento de identidad es alto en esta empresa, de lo cual deriva la percepcin de estar en un buen ambiente de trabajo, de sentir que su trabajo es importante para la organizacin y u sentimiento de estabilidad relativa al compararse con otras realidades empresariales. Pero la percepcin es mas de comodidad.

No obstante, tambin existen otros elementos que influyen en el Clima Organizacional, mencionados por la sicologa industrial , a saber, y que corresponden a las condiciones fsicas de trabajo:

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Iluminacin: La iluminacin en las oficinas P&A es de buena calidad. La recepcin est iluminada y los focos de luz bien ubicados, en atencin a las necesidades del personal.

Ruido: El nivel de ruido ambiente es bajo y por su ubicacin geogrfica, el ruido que recibe desde la calle se reduce a su mnima expresin, por lo cual no existe perturbacin ambiente de este tipo de fuentes.

Color: Est comprobado por la sicologa el impacto que el color tiene en el nimo de las personas y su relacin con ciertas funciones cognitivas. Las oficinas de P&A, cuentan con los colores corporativos en sus paredes y decoracin, acompaado del color blanco.

Msica: Desde mediados de la dcada de los 40 se viene estudiando el efecto de la msica en la productividad y satisfaccin de los trabajadores. Ms all de un efecto psicolgico real, es obvio que la msica adecuada alegra un ambiente y hace ms llevaderas las labores diarias, sobre todo si stas son altamente rutinarias, como en el caso de una secretaria, por ejemplo. En P&A nunca escuchamos msica ambiente. Tampoco cuenta con sistema interno de Msica.

Temperatura y Humedad: Todos hemos sentido los efectos de la temperatura y humedad en nuestro estado de nimo y capacidad de trabajo. P&A no cuenta con sistema de aire acondicionado pero en cada una de sus oficina cuenta con ventilador para las pocas de calor. En algunas de ellas este sistema es deficiente por contar con un aparto mas pequeo que no rene las condiciones de ventilacin del lugar

3.1.1.3 Cultura Organizacional. La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse

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competitivas. Desde una perspectiva ms general, Peter Drucker seala que la globalizacin, la competitividad, son fenmenos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de competitividad. Y agrega: " la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta". A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan en el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

La Cultura organizacional de P&A se muestra una orientacin hacia el empleado, a dejar hacer. Haciendo una descripcin, se tiene:

Atributos Culturales: Sus valores determinantes son amistad, camaradera, colaboracin e integracin. Operativamente se sustenta sobre la solidez de sus pilares, sus funciones o especialidades, coordinadas a travs de la gerencia o directores de rea. Es mas importante la persona que ejecuta la tarea, que la descripcin exacta de la funcin del trabajo. La posicin en la estructura es la de participacin, hacer sin supervisin, por que se supone que cada cual sabe lo que tiene que hacer y tienen la madurez y conocimiento para realizarlo. En esta cultura es fcil predecir el futuro profesional.

Forma de Pensamiento y Aprendizaje: Mentalidad analtica. La capacidad es la expresin de la inteligencia convergente. nfasis en la planificacin, organizacin pero sin control.

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Influencia y poder: No existe una delimitacin de poder. A cada persona se le dice lo que tiene que hacer y se espera que lo cumpla. No hay sistema de castigo o sancin. Todos se tratan con respeto pero como iguales.

Motivacin e incentivos: Contratos precisos y delimitados. Valoracin de la seguridad. La adquisicin conocimiento y el salario es el mayor incentivo, ya que P&A se convierte en gran escuela y como plataforma para ostros cargos en otras instituciones. Se realizan bonificacin por el esfuerzo y colaboracin de los empleados. No se tiene reglamentado una remuneracin por incentivos mediante logros.

3.1.2 Comunicacin Externa. Conviene recordar que las empresas comunican permanentemente, quieran o no y en forma muy diversa. En la medida que esta comunicacin sea deliberada y controlada, podremos hablar de tcnicas de comunicacin.

De acuerdo a las reas determinadas en el anlisis, la Comunicacin Empresarial de P&A se presenta como sigue:

Publicidad: a travs de volantes, directorio telefnico, pgina web y ha pautado en el canal Cosmovisin.

Promocin: Es un elemento de la mezcla de marketing que sirve para informar, persuadir y recordar al mercado el producto o la organizacin que lo vende, con la esperanza de influir en los sentimientos,