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FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS DEL LIDERAZGO DR.VÍCTOR MANUEL RAMÍREZ BELTRÁN diciembre 2009

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FUNDAMENTOS FILOSFICOS DEL LIDERAZGO DR.VCTOR MANUEL RAMREZ BELTRN

diciembre 2009

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I. Terminologa.

Terminologa ontolgica.- El mundo consta de cosas, (cosas, substancias), como montes, plantas, hombres, etc., que son determinadas mediante diferentes propiedades, por ejemplo, colores, formas, aptitudes, etc., y que estn vinculados entre si por medio de relaciones. El nombre filosfico genrico para todo lo que es o puede ser, es el de ente.

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En todo ente se pueden distinguir dos aspectos o momentos: su esencia (quididad, ser as), lo que es; y su existencia, que consiste en que el ente es.Terminologa psicolgica.- La metodologa versa sobre el saber: el problema del saber es difcil y debatido. Nos interesa aqu explicar el sentido que damos a este vocablo.

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1.- Entendemos por saber algo psquico, algo que se encuentra en el alma y slo en ella; limitamos, adems, el concepto de saber, al saber humano: no entendiendo como acto o proceso, sino como propiedad, ms exactamente como un estado.

2.- El saber tiene siempre un objeto; lo que se sabe.

3.- El objeto, en cierto modo, se transforma en el saber. Las cosas, propiedades y relaciones se convierten en conceptos; los contenidos en proposiciones.

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4.- Estas imgenes pueden ser consideradas subjetiva u objetivamente.

5.- Todo conocimiento se lleva a cabo mediante un proceso psquico. El saber es el resultado del proceso, que no es un estado, sino una actividad del sujeto. Vamos a llamarle conocer.

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6.- Hay que distinguir tambin el conocer del pensar. A la expresin pensar le damos una mayor extensin: llamamos as a cualquier movimiento espiritual que va de un objeto a otro. Segn esto, el conocer vendra a ser como un pensar serio, como un pensar que persigue como fin el saber.

Terminologa semitica.- Para comunicar a los dems nuestros conceptos y proposiciones e

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incluso para facilitarnos a nosotros mismos el pensar, empleamos signos preferentemente del lenguaje escrito u oral que consta de palabras o de smbolos equivalentes. Dos cosas hay que tener en cuenta:

1.- El lenguaje no representa directamente el ser, sino los conceptos y proposiciones objetivas:2.- El lenguaje no representa siempre de una manera adecuada los conceptos y las proposiciones objetivas.

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Terminologa gnoseolgica.- Una proposicin objetiva- y, por lo tanto, tambin un enunciado-, es siempre verdadera o falsa.

La palabra verdad significa una propiedad de una proposicin o de un enunciado, que consisteen que su correspondiente contenido se da en larealidad.

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Anlogamente, puede definirse el sentido dela palabra falsedad.

Sea como sea: hasta aqu parece ser cierto que toda ciencia tiende a construir enunciados verdaderos (en el sentido primero): sta es la finalidad ltima del conocer cientfico.

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Esta finalidad puede ser lograda de dos maneras:

1. Aprendiendo sensible o intelectualmente la configuracin; por ejemplo, si se quiere saber si la proposicin esta mesa es oscura es verdadera, basta con mirar la mesa; tal conocimiento lo llamaremos directo.

2. Aprendiendo, en lugar de la configuracin en cuestin, otros contenidos, deduciendo de ellos el primero. Esta forma de conocimiento ser llamada conocer indirecto.

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II. El mtodo FenomenolgicoCaractersticas esenciales de la fenomenologa.-El mtodo fenomenolgico es un procedimiento especial de conocimiento. Esencialmente consiste en una visin intelectual del objeto basndose en una intuicin. Esta intuicin se refiere a lo dado; la regla principal de la fenomenologa reza as: hacia las cosas mismas, entendindose por cosas lo dado. Esto requiere, ante todo, una triple eliminacin o reduccin, llamada epoch:

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primeramente de todo lo subjetivo: la postura ante el objeto debe ser puramente objetiva; en segundo trmino, exclusin de todo lo terico (hiptesis, demostraciones u otra cualquier forma de saber ya adquirido), de manera que tan slo entre en cuestin lo dado; y, en tercer lugar, exclusin de toda tradicin, es decir, de todo aquello que se ha venido enseando hasta el presente sobre el objeto.

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En el mismo objeto dado todava hay que llevar a cabo una doble reduccin:

1) hay que dejar de lado la consideracin de la existencia de la cosa y centrar la atencin exclusivamente en torno a la quididad, a lo que el objeto es; y, despus, hay que separar de esta quididad todo lo accesorio y analizar slo la esencia de la cosa.

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Justificacin del Mtodo Fenomenolgico.- 1)El hombre est estructurado de tal manera que tiene un inclinacin casi insuperable a ver ms de lo que hay en el objeto.2)Ningn objeto es simple, sino que todos son infinitamente complejos, ya que consta de muchos componentes y aspectos que no son igualmente importantes.

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Hacia las cosas mismas.

Intuicin Eidtica. El mtodo fenomenolgico es un mtodo de intuicin, de visin intelectual.Objetivismo.- La segunda regla fundamental del mtodo fenomenolgico, tal como la propone Husserl, pudiera formularse as: En la investigacin debe orientarse el pensamiento exclusivamente hacia el objeto con exclusin total de lo subjetivo.

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22.1 Notas sobre Liderazgo.

Lder: el que encabeza, gua o conduce. . .

Liderazgo: Conjunto de cualidades o atributos del lder.

Rasgos del lder:-Dominio emocional: gustan de asumir responsabilidades, desean y disfrutan el ser lder, se preparan para desarrollar esas habilidades, etc.

investigacin debe orientarse el pensamiento exclusivamente hacia el objeto con exclusin total de lo subjetivo.

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-Enrgicos, con iniciativa, proactivos, tolerancia a la presin, la tensin y la frustracin; no claudican y se sobreponen a la adversidad, actan por cuenta propia y asumen responsabilidades.

-Confan en s mismos. Confan en sus capacidades y saben inspirar confianza, logran el respeto de sus seguidores.

- Tienen don de mando.

investigacin debe orientarse el pensamiento exclusivamente hacia el objeto con exclusin total de lo subjetivo.

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-Tienen seguridad en s mismos, les gusta llevar la batuta, son directivos.- Ponen la pauta, el ejemplo.- Lder autcrata: supervisa estrechamente.- Lder demcrata: no supervisa estrechamente.- Efectivos e inefectivos.- Cdigo de valores de los lderes:- Respeto a la dignidad.- Educa y promueve el desarrollo.

total de lo subjetivo.

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- Solidario, trabaja en equipo, une.- Congruente e ntegro.- Reconoce la participacin y la colaboracin de los dems.- Humilde y abierto, escucha y aprende.- Honesto y leal.- Valiente, calidad y mejora continua (Jorge Barahona Velzquez.Estilos de liderazgo y valores).

total de lo subjetivo.

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2.2 El lder nace o se hace

Los genesLa experienciaLa personalidadLa culturaEl temperamento El carcterLa herenciaLo aprendidoLo innatoLo adquiridoEl imprinting El ejemploLa inspiracin ImitacinHuellaimprontaMarcaEstereotipo

total de lo subjetivo.

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2.3 Ser lderProsEn el triunfo Contras Vida agitada y pblicaxito Vida agitadaFama, poder Sin privacidad,Reconocimiento Disposicin constanteGloria Sin tiempo para s, Mrito exigencia mximaTrascendencia

total de lo subjetivo.

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NotableDestacadoEn la derrota y el fracaso

Habr ventajas? Olvido, desprecio, culpa-Desde la perspectiva bilidad, responsabilidad,del propio lder,ninguna! Repudio,estigmatizadoSin embargo, le da pie decepcin, frustracin,para otros intentos, nue- desprestigio, escarniovas empresas, otros pro-yectos; su resistencia a

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La frustracin lo blinda y su energa lo lanza hacia nuevos retos. El que es autntico lder se levanta.

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2.4 20 preguntas frecuentes sobre liderazgo

1.- Cmo es el lder perfecto?

El lder perfecto no existe

Visin de futuro (quines somos y hacia dnde vamos)

Motiva a los dems hacia determinados objetivos.

Pasin por la superacin propia y de los dems

Delega y confa en sus seguidores.

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2.- Necesita un lder estar motivado? Condicin sine qua non

3.- Es necesario que todos los managers sean lderes? Evidentemente4.- Cualquiera puede ser lder? Reflexin

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5.- Las nuevas tecnologas cmo afectan al liderazgo y a los lderes?

Nadie escapa al impacto de la tecnologa, la cual fortalece y hace ms efectivo todo. El liderazgo no es la excepcin. La nuevas tecnologas tienen el poder de construir y destruir liderazgos (ejemplos: Andrs Manuel Lpez Obrador y Felipe Caldern, y muchos ms).

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6.-Cul es la relacin entre lder y seguidores? Conjuncin. Sinergia. Inspiracin recproca, etc.

7.- Los lderes de ahora son diferentes a los de antao?

El contexto. La tecnologa. La complejidad actual. Los lderes actuales tambin lo hubieran sido en el pasado y los del pasado lo seran ahora? - As como en la modernidad se ha ido del poder condigno al compensatorio y de ste

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al condicionado, en el liderazgo se da alguna tendencia de la teora X a la Y de Douglas Mc Gregor.(Teora X: el ser humano rechaza y evita el trabajo; por ello las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza; tienen que ser controladas, dirigidas, amenazadas con castigos para que contribuyan con los objetivos de la empresa (poder condigno); prefieren ser dirigidas, buscan menos responsabilidad y evitar riesgos, son conformistas)

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(Teora Y: Al ser humano le gusta trabajar, as como el juego y el esparcimiento. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en aras del cumplimiento de sus compromisos, les molesta el control externo y las amenazas; conjuga los objetivos propios con los de la empresa; se habita a asumir responsabilidades; la tendencia a la seguridad y al conformismo no le son propios, las adquiere en determinados medios;

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la mayora de las gentes poseen imaginacin, ingenio y creatividad en alto grado; en el medio industrial se subaprovechan las potencialidades del trabajador.

Qu teora es ms acertada?

Se afirma que la Y desplazara a la X; que la X funciona en actividades ms manuales que intelectuales y que la Y es a la inversa.)

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8.- Necesita poder el lder? Se puede concebir un lder sin poder? (condigno compensatorio o condicionado)

9.- El lder debe dividir su tiempo en 3 partes: finanzas; calidad; relaciones interpersonales.

10.- Cul es la peor falla de un lder? No tener un equipo diverso.

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11.- Una persona tmida puede ser un buen lder?Hay que distinguir entre la timidez y la introversin. La primera es un defecto y la segunda es un rasgo de personalidad. El lder no necesariamente debe ser un gran orador o argumentador, aunque stas s deben verse como cualidades; un lder puede compensar estas cualidades con asertividad, congruencia y valor en sus acciones.

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12.- Por qu hay escasez de lderes en las empresas, si es que hay?

Es una cuestin muy sesgada hacia el contexto empresarial. Tambin las dems preguntas se refieren al ambiente de negocios, lo cual corresponde al programa de esta maestra.

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13.- El lder es un superhombre?No, porque stos no existen. Fuera de su rea de liderazgo son gente ordinaria. Ciertamente no son mediocres; por supuesto, el concepto es relativo: hay dominios, rangos, categoras. Esto puede verse a niveles micro y macro, en ste, en algunos casos, han llegado a cobrar dimensiones que los han hecho ver como superhombres (reyes, conquistadores, dictadores deportistas, estadistas, etc.).

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14.-El modelo militar de liderazgo es adecuado para cualquier empresa?En mi opinin el rgimen militar funciona mejor en los medios regidos ms por el poder condigno, sin soslayarlos poderes compensatorio y condicionado, porque siempre se dan combinados con la prevalencia de alguno de ellos. Entre superiores y subordinados priva la autoridad jerrquica con su correlativa obediencia. Las rdenes superiores no se cuestionan ni se discuten, se acatan sin ms.

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15.- Existe un porcentaje idneo de lideres para una compaa? El exceso de lderes es un problema? Evidentemente, cada empresa presenta circunstancias y necesidades especficas. Sin pulverizar al extremo el espacio se puede pensar en un buen lder por cada unidad de la estructura organizacional. Aunque vindolo a nivel micro se puede llevar esto hasta los subgrupos que se dan al interior de cada unidad, al margen de su

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su tamao, de manera que el liderazgo que se suscita en cada uno de estos pequeos grupos se articule a los dems de manera que se d una especie de accionar sinfnico . Este concierto de lderes ser obra de todos, principalmente del que lleve la batuta. As podramos hablar, en trminos relativos, que el porcentaje idneo de lderes de cada empresa ser el 100% y, al mismo tiempo, no se dar ningn caso de exceso de lderes.

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Lder: Impulsor o iniciador de una conducta social. Dirigente, jefe, con la aceptacin voluntaria de sus seguidores.Liderazgo: Liderato. Situacin de dominio ejercido por una empresa, producto o sector econmico en sus mbitos respectivos. (Diccionario de la L.E.) Manager: El que dirige un negocio, un establecimiento, etc. Representante de un cantante, de un deportista profesional, etc. (Diccionario de la L.E.)

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Lder: El que gua, encabeza o representa un movimiento o grupo de personas con propsitos comunes, con el reconocimiento de los seguidores o miembros (nocin generalizada).Manager: gerente, representante o gestor en el mbito de los negocios que busca conseguir los objetivos que le son encomendados por la mxima autoridad de una organizacin, a quien tiene que reportarle y rendirle cuentas sobre su gestin (nocin generalizada).

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16.- Qu es preferible para una compaa formar un equipo de lderes o de managers ?

Ambos deben verse como condiciones necesarias para el cumplimiento de objetivos.Es relativamente ms fcil formar managers que lderes, porque las cualidades de stos no dependen slo de entrenamiento y apropiacin de competencias, sino tambin de un potencial gentico.

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17.- Puede alguien ser un buen lder sin ser un buen manager? S, tambin alguien puede ser buen manager, sin ser un buen lder (esto es ms comn ). Ambos son necesarios en las organizaciones, de hecho todas los tienen, pero no siempre son buenos.

18.- Existe algn medio para convertir managers en lderes? Si no tiene el potencial es como pedirle peras al olmo, aunque el que es buen manager frecuentemente tiene madera de lder.

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El lder nace o se hace? Es una pregunta consabida, pero importante. A nuestro juicio el lder nace, pero eso no es suficiente, tiene que prepararse, pulirse, capacitarse, etc., permanentemente. El que no nace para lder, por ms que se le capacite y se le pula no llegar a ser un buen lder. Las predisposiciones genticas son una realidad, no un mito. La capacitacin puede ser efectiva, pero lo es mucho ms cuando cuenta con el apoyo gentico.

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19.- Cmo mantener la lealtad de la gente en una empresa que sta reduciendo su estructura? No es pedirle demasiado a un lder? Los lderes buenos inspiran y cautivan a su gente. En este sentido si el lder es leal a la empresa, los seguidores tambin lo sern. As no cabe pensar en si es poco o mucho lo que se le pide a un lder.

20.- Una tendencia actual es que la gente trabaje en su casa; cada vez aumenta el nmero de los

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que trabajan conectados por internet. Cmo se puede ser lder sin contacto cara a cara?

Este es uno de los impactos de las nuevas tecnologas informacionales. Efectivamente en la relacin humana es importante el contacto cara a cara, pero ste no es indispensable. Los medios electrnicos pueden favorecer el liderazgo a travs de una constante comunicacin.

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Galbraith, John K. Anatoma del Poder. Grupo editorial Diana, S.A. Mxico 1990. . . . El poder es La posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de otras personas (Max Weber. Citado por JKG. Pag.16).

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- El poder condigno se ejerce mediante coercin, se obliga a la persona a hacer algo para evitar consecuencias desagradables. Este poder logra la sumisin infligiendo o amenazando con consecuencias apropiadamente adversas. El poder compensatorio, por el contrario, logra la sumisin a travs de la oferta de una recompensa afirmativa, concediendo algo que tiene valor para el individuo que se somete . (JKG. P. 19).

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Tanto en el poder condigno como en el compensatorio la persona que se somete se percata de su sumisin, en el primer caso para evitar el castigo y en el segundo para obtener la recompensa.

En cambio, el poder condicionado se ejerce cambiando la creencia. La persuasin, educacin o el compromiso social a lo que parece natural, apropiado o correcto (JKG. P.20).

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Fuentes de Poder: La personalidad, la propiedad y la organizacin. La propiedad, el liderazgo segn la referencia comn, es la cualidad de certidumbre fsica, mental, de lenguaje y moral u otro rasgo personal, que da acceso a uno o ms de los instrumentos de poder (P.20)

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La propiedad o la riqueza acuerda un aspecto de autoridad, una certeza de propsito y esto puede invitar a la sumisin condicionada, pero su principal consorcio, completamente obvio, es el poder compensatorio. La propiedad (el ingreso), proporciona aquello con qu comprar la sumisin.La organizacin es la fuente de poder ms importante en las sociedades modernas, se

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relaciona ms con el poder condicionado. De ella proviene la persuasin necesaria y la sumisin resultante a los propsitos de ella. Aunque la organizacin tambin recurre al poder condigno y al compensatorio.

El poder condigno y el compensatorio son visibles y objetivos; el condicionado es subjetivo: ni quienes lo ejercen ni los que estn sujetos a l, requieren percatarse de que se est ejerciendo.

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Una de las formas ms explcitas del poder condicionado en las sociedades modernas se ejerce a travs de la publicidad. Con estmulos cautivantes y mediante una tenaz reiteracin la gente cree en las bondades (infinitamente exageradas) de los productos que se promocionan.

La educacin formal es la estrategia preferida (por ser muy meritoria) para ejercer

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el poder condicionado. sta, en comparacin con la publicidad, es socialmente ms reconocida.

Los medios (TV. radio, prensa, etc) tienen, aunque no lo reconozcan, una funcin educativa (educacin informal) y frecuentemente contra educativa . Su intencin expresa es informar o divertir, pero inevitablemente impactan en la conciencia y la conducta de las personas.

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La personalidad como fuente de poder:Una importante tendencia actual en poltica es exagerar el papel de la personalidad en el ejercicio del poder: los grandes caudillos. La vanidad contribuye a exagerar el papel de la personalidad . Es indispensable que el que ejerce el poder se sienta y se crea poderoso.

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La adulacin refuerza a la personalidad como fuente de poder. Los rituales en Poltica (reuniones, audiciones, y aplausos), tambin contribuyen a reforzar a la personalidad como fuente de poder.La buena oratoria contribuye tambin: qu tan poderoso es un lder, puede juzgarse por lo bien que logre persuadir a sus seguidores para que acepten las soluciones que l propone a sus problemas, su camino a las metas de ellos (JKG P. 62).

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La propiedad como fuente del poder-La propiedad da acceso al ejercicio de poder ms comn, que consiste en doblegar la voluntad de una persona ante otra mediante la compra franca y clara.

El poder surgido de la organizacin ha superado al que se origina en la personalidad y en la propiedad.

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Organizacin: Un nmero de personas o grupos. . . unidos para algn propsito o trabajo.

Tres caractersticas de la organizacin como fuente de poder:1)Simetra bimodal: gana la sumisin a sus propsitos fuera de la organizacin slo conforme la gana dentro. La fuerza y confiabilidad de su poder externo dependen de la profundidad y certidumbre de la sumisin interna.

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2) Una organizacin es poderosa cuando tiene acceso efectivo a: el castigo condigno, la compensacin y el acondicionamiento.3) Exceptuando el Estado, entre ms diversos sean los propsitos sobre los que la organizacin busca imponer su poder, ms dbil ser en lograr la sumisin a cualquiera de ellos.

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La resistencia al poder como su ejercicio son parte del mismo. La sociedad moderna est entre quienes ejercen el poder y aquellos que se oponen a l.

Los contrapesos del poder. Regla: casi cualquier manifestacin de poder inducir una manifestacin de poder opuesto, aunque no necesariamente igual. Cualquier esfuerzo por doblegar a la gente a la voluntad de otros,

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buscar y encontrar en alguna forma un esfuerzo para resistirse a tal sumisin.

Personalidad Vs personalidad; propiedad Vs propiedad; organizacin Vs organizacin.

De modo similar ocurre con los instrumentos de imposicin: castigo condigno Vs castigo condigno; recompensa compensatoria Vs recompensa compensatoria; acondicionamiento social Vs acondicionamiento social.

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C. Wright Mills. La lite del poder. F.C.E. Mxico, 6ta. Reimpresin en espaol. 1975.4Los altos crculos

Los Poderes de los hombres corrientes estn circunscritos por los mundos cotidianos en que viven, pero an en esos crculos del trabajo, de la familia y de la vecindad muchas veces

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parecen arrastrados por fuerzas que no pueden ni comprender ni gobernar. Los grandes cambios caen fuera de su control, pero no por eso dejan de influir en su conducta y en sus puntos de vista.

En el pinculo de cada uno de los tres dominios ampliados y centralizados se han formado esos

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crculos superiores que constituyen las lites econmica, poltica y militar. En la cumbre de la economa, entre los ricos corporativos, es decir, entre los grandes accionistas de las grandes compaas annimas, estn los altos jefes ejecutivos; en la cumbre del orden poltico, los individuos del directorio poltico; y en la cumbre

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de la institucin militar, la lite de estadistas-soldados agrupados en el Estado Mayor Unificado y en el escaln ms alto del ejrcito. Entendemos por poderosos, naturalmente, los que pueden realizar su voluntad, aunque otros les hagan resistencia. En consecuencia, nadie puede ser verdaderamente poderoso si no tiene acceso al mando de las grandes instituciones,

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porque sobre esos medios institucionales de poder es como los verdaderamente poderosos son, desde luego, poderosos.

Si separamos a los cien hombres ms poderosos de los Estados Unidos, a los cien ms ricos y a los cien ms famosos, de las posiciones institucionales que ahora ocupan, de sus recursos en hombres, mujeres y dinero, y de los medios de comunicacin con las masas que

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ahora estn enfocados sobre ellos, careceran de poder y seran pobres y obscuros.Lo que afirmo es que en esta poca particular una conjuncin de circunstancias histricas ha dado lugar al nacimiento de una minora del poder; que los individuos de los crculos que componen esa minora, separada y colectivamente, toman ahora las decisiones clave que en efecto se toman; y que, dado el aumento

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y la centralizacin de los medios de poder de que ahora se dispone, las decisiones que toman o que dejan de tomar tienen ms consecuencias para mayor nmero de gentes que nunca en la historia de la humanidad.

La Sociedad Local

En todas las poblaciones y pequeas ciudades de los Estados Unidos hay un grupo de familias

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que estn por encima de las clases medias y dominan a las masas de empleados y de obreros asalariados.

Los 400 de Nueva York

Las pequeas ciudades miran a las grandes ciudades, pero adnde miran las grandes ciudades? Los Estados Unidos son una nacin

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sin una ciudad verdaderamente nacional, sin un Pars, sin una Roma, sin un Londres, sin una ciudad que sea al mismo tiempo el centro social, la capital poltica y el eje financiero.

Y, sin embargo, a pesar de la falta de unidad oficial y metropolitana, actualmente diecisiete dcadas despus florece en las grandes ciudades norteamericanas una alta clase social fcilmente reconocible, que en muchos aspectos parece ser muy compacta.

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Las celebridades

En los estados unidos, todo aquel que triunfa- cualesquiera sean su origen social y su esfera de accin- es muy probable que ingrese en el mundo de la fama. Ese mundo, que ha sido construido desde abajo, como lento y constante eslabonamiento de las sociedades locales y de los 400 neoyorquinos.

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Ha sido Creado desde arriba. Basado en jerarquas nacionales de poder y riqueza, se manifiestan por medios nacionales de comunicacin de masas.Pero, qu son las celebridades? Las celebridades son Los Nombres que no necesitan identificarse.

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La sociedad de caf se funda sobre todo en la publicidad. Sus componentes muchas veces parecen vivir nicamente para que mencionen sus actividades de un modo exhibicionista los cronistas sociales y los reporteros de chismes.

Actualmente, la sociedad de caf parece con frecuencia constituir la cima de la sociedad norteamericana que se ofrece a la vista de la nacin.

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norteamericana que se ofrece a la vista de la nacin.Los Seores de la Guerra

Toda poltica es una lucha por el poder; el tipo definitivo de poder es la violencia. Por qu, pues, no es la dictadura militar la forma normal y corriente de gobierno?

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Durante la mayor parte de la historia, los hombres han vivido de hecho bajo la espada, y en cualquier perturbacin grave de los negocios humanos, real o imaginaria, las sociedades tienden a volver al gobierno militar.

En su estudio sobre los militares, Gaetano Mosca 1. . . formula una suposicin que no compartimos, pero que no impide que aceptemos la lnea general de su razonamiento.

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Supone que, en toda sociedad, hay una especie de contingente de individuos que, si se les provoca adecuadamente, responder con la violencia. Si damos a esos hombres- dice Mosca- genio y oportunidad histrica, tendremos a Napolen. Si les damos un gran ideal, tendremos a Garibaldi; se les damos la oportunidad, y nada ms que la oportunidad, tendremos a Mussolini, o, podemos aadir, en una civilizacin de negocios, a un gnster.

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Pero- dice Mosca-. Si le dais a ese hombre una tarea en determinado tipo de jerarqua social, tendris un soldado profesional, al cual podrn con frecuencia controlar hombres civiles.

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Michel Foucault. Microfsica del poder. Ediciones la Piqueta. Tercera edicin. Madrid. 1992.

Ms all del bien y del malMichel Foucault: Ciertamente, el saber transmitido adopta siempre una apariencia positiva.

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En realidad, funciona segn todo un juego de represin y de exclusin: Exclusin de aquellos que no tienen derecho a saber, o que no tienen derecho ms que a un determinado tipo de saber; imposicin de una cierta norma,

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De un cierto filtro de saber que se oculta bajo elaspecto desinteresado, universal, objetivo del conocimiento; existencia de lo que podrallamarse: los circuitos reservados del saber,aquellos que se forman en el interior de un aparato de administracin o de gobierno, de unaparato de produccin, y a los cuales no se tiene acceso desde fuera.

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Philippe: Segn usted, nuestro sistema de enseanza, ms que transmitir un verdadero saber, tendera sobre todo a distinguir los buenos elementos de los malos segn los criterios del conformismo social.Michel Foucault: El saber acadmico, tal como est distribuido en el sistema de enseanza, implica evidentemente una conformidad poltica.

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Los intelectuales y el poder

Me ha sorprendido que se pudiesen interesar por el problema de las prisiones tantas personas que no estaban en prisin; me ha sorprendido que tanta gente que no estaba predestinada a escuchar este discurso de los detenidos, lo haya finalmente escuchado. Cmo explicarlo? No sera porque de algn modo general el sistema

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penal es la forma, en la que el poder como poder, se muestra del modo ms manifiesto? Meter a alguien en prisin, encerrarlo, privarlo de comida, de calefaccin, impedirle salir, hacer el amor, etc., ah est la manifestacin del poder ms delirante que se pueda imaginar.

La prisin es el nico lugar en el que el poder

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puede manifestarse de forma desnuda, en sus dimensiones ms excesivas, y justificarse como poder moral. Tengo razn para castigar puesto que sabis que es mezquino robar, matarG.D.: Si se considera la situacin actual, el poder tiene por fuerza una visin total o global. Quiero decir que todas las formas de represin actuales,

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que son mltiples, se totalizan fcilmente desde el punto de vista del poder: la represin racista contra los inmigrados, la represin en las fbricas, la represin en la enseanza, la represin contra los jvenes en general. M.F. Esta dificultad, nuestra dificultad para encontrar las formas de lucha adecuadas, no provienen de que ignoramos todava en qu consiste el poder?

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Despus de todo ha sido necesario llegar al siglo XIX para saber lo que era la explotacin, pero no se sabe quiz siempre qu es el poder. Y Marx y Freud no son quiz suficientes para ayudarnos a conocer esta cosa tan enigmtica, a la vez visible e invisible, presente y oculta, investida en todas partes, que se llama poder. La teora del Estado, el anlisis tradicional de los aparatos de Estado no agotan sin duda el campo del ejercicio y del funcionamiento del poder.

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La gran incgnita actualmente es: quin ejerce el poder? Y dnde lo ejerce? Actualmente se sabe prcticamente quin explota. A dnde va el provecho, entre qu manos pasa y dnde se invierte, mientras que el poder. . . Se sabe bien que no son slo los gobernantes los que detentan el poder. Pero la nocin de clase dirigente no es ni muy clara ni est muy elaborada. Dominar, dirigir, gobernar ,grupos en el poder, aparato de Estado, etc.

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Curso del 14 de enero de 1976

Primeramente sta: no se trata de analizar las formas regulares y legitimadas del poder en su centro, sus mecanismos generales y sus efectos constantes. Se trata, por el contrario, de coger al poder en sus extremidades, en sus confines ltimos, all donde se vuelve capilar, de asirlo en sus formas e instituciones ms regionales, ms locales, sobre todo all donde, saltando por

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encima de las reglas de derecho que lo organizan y lo delimitan, se extiende ms all de ellas, se invierte en instituciones, adopta la forma de tcnicas y proporciona instrumentos de intervencin material, eventualmente incluso violentos.

Como segunda precaucin de mtodo, se trata de no analizar el poder en el terreno de la

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intencin o de la decisin ni de cogerlo por su cara interna, ni de hacer esta pregunta laberntica e irresoluble: Quin detenta el poder y qu intencin tiene? O qu busca el que detenta el poder?. Se trata ms bien de estudiar el poder all donde su intencin, si tiene una intencin, est totalmente investida en el interior de prcticas reales y efectivas, y en su cara externa, all donde est en relacin directa

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e inmediata con lo que provisionalmente podemos llamar su objeto, su blanco, su campo de aplicacin, all donde se implanta y produce efectos reales.

Tercera precaucin de mtodo: no considerar el poder como un fenmeno de dominacin masiva y homognea de un individuo sobre los otros, de un grupo sobre los otros, de una clase sobre las otras; sino tener bien presente que el poder, si no se le contempla desde demasiado lejos, no es

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algo dividido entre los que lo poseen, los que lodetentan exclusivamente y los que no lo tienen y lo soportan. El poder tiene que ser analizadocomo algo que circula, o ms bien, como algoque no funciona sino en cadena.En otros trminos, el poder transita transversalmente, no est quieto en los individuos.

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Cuarta consecuencia, siguiendo las precauciones de mtodo: cuando digo que el poder se libera, circula, forma redes es verdad slo hasta cierto punto. Del mismo modo que se puede decir que todos tenemos algo, y ms profundamente, de poder en el cuerpo. Pero no creo que se pueda concluir que el poder es la cosa mejor distribuida del mundo, si bien lo sea en cierta medida. No se trata de una especie de distribucin democrtica o anrquica del poder a travs de los cuerpos.

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En cuanto a la quinta precaucin, es muy posible que las grandes mquinas de poder estuviesen acompaadas de producciones ideolgicas, existi probablemente, por ejemplo, una ideologa de la educacin, una ideologa del poder monrquico, una ideologa de la democracia parlamentaria, etc., pero en el fondo no creo que lo que se formen sean ideologas: es mucho menos y mucho ms. Son instrumentos efectivos de formacin y de acumulacin del

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saber, mtodos de observacin, tcnicas de registro, procedimientos de indagacin y de pesquisa, aparatos de verificacin.

Podra decir, para resumir estas cinco precauciones de mtodo, que, en lugar de dirigir la investigacin sobre el poder al edificio jurdico de la soberana, a los aparatos de Estado y a las ideologas que conllevan, se la debe orientar hacia la dominacin, hacia los operadores materiales, las formas de sometimiento, las

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conexiones y utilizaciones de los sistemas locales de dicho sometimiento, hacia los dispositivos de estrategia. Hay que estudiar el poder fuera del modelo de Leviatn, fuera del campo delimitado por la soberana jurdica y por las instituciones estatales. Se trata de estudiarlo partiendo de las tcnicas y de las tcticas de dominacin.La teora de la soberana est ligada a una forma del poder que se ejerce sobre la tierra y sus

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sus productos mucho ms que sobre los cuerpos y sobre lo que stos hacen. La teora de la soberana permite fundar un poder absoluto en el dispendio absoluto del poder, no permite por el contrario calcular el poder con un mnimo de dispendio y un mximo de eficacia.

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Verdad y Poder

Lo importante, creo, es que la verdad no est fuera del poder, ni carece de poder.La verdad es de este mundo; est producida aqu gracias a mltiples imposiciones. Tiene aqu efectos reglamentados de poder. Cada sociedad tiene su rgimen de verdad, su poltica general de la verdad: es decir los tipos de

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discurso que ella acoge y hace funcionar como verdaderos; los Mecanismos y las instancias que permiten Distinguir los enunciados verdaderos o falsos, la manera de sancionar unos y otros; las tcnicas y los procedimientos que son valorizados para la obtencin de la verdad; el estatuto de aquellos encargados de decir qu es lo que funciona como verdadero.

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En sociedades como las nuestras la economa poltica de la verdad est caracterizada por cinco rasgos histricamente importantes: la verdad est centrada en la forma del discurso cientfico y en las instituciones que lo producen; est sometida a una constante incitacin econmica y poltica (necesidad de verdad tanto para la produccin econmica como para el poder poltico), es objeto bajo formas diversas de una inmensa difusin y consumo (circula en

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aparatos de educacin o de informacin cuya extensin es relativamente amplia en el cuerpo social pese a ciertas limitaciones estrictas); es producida y transmitida bajo el control no exclusivo pero si dominante de algunos grandes aparatos polticos o econmicos (universidad, ejrcito, escritura, medios de comunicacin); en fin, es el ncleo de la cuestin de todo un debate poltico y de todo un enfrentamiento social (luchas ideolgicas).

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Existe un combate por la verdad, o al menos en torno a la verdad una vez ms entindase bien que por verdad no quiero decir el conjunto de cosas verdaderas que hay que descubrir o hacer aceptar, sino el conjunto de reglas segn las cuales se discrimina lo verdadero de lo falso y se ligan a los verdaderos efectos polticos de poder; se entiende asimismo que no se trata de un combate a favor de la verdad sino en torno

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al estatuto de verdad y al papel econmico poltico que juega-. Hay que pensar los problemas polticos de los intelectuales no en trminos de ciencia/ideologa sino en trminos de verdad/poder.

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6 Diferencia y similitudes entre liderazgo, poder y autoridad. Bernardo Madero. Liderazgo. www.gestiopolis.com

I.-Liderazgo y el poder. . .

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-Distincin entre lder y dirigente

Dirigente Lder-Legalidad estatutaria. -Reconocimiento al man- Procedimiento formal. do que asume.-Se basa en la discipli -Conviccin y entrega plina y solidez de la emocionanada. organizacin. -Basta con que lo sea - Debe ser y parecer

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-Ejercer durante plazos -No est sometido a fe- formales, cubre pero- chas y trminos. Lo dos reglamentarios. que dure su influencia.

-Aspirar a ser lder, no -A veces se convierte lo logra. dirigente aunque no lo desee. -Carisma institucional -Carisma fuerte e Se traspasa o entrega. Intransferible.

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-Confa en la omisin. -Cree en la accin

-Gradualista. -Transformacin Sbita

-Busca que los princi- -Que se disfruten pios se respeten.

-Se inclinan por la ca- -Que por la ideologa. pacidad y efectividad.

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Bsqueda de Lderes. Perfil1.- Capacidad Tcnica2.- Inteligencia social o habilidad para motivar.3.- Entender y conducir a la gente.4.- Experiencia en la conduccin de personas hacia objetivos o proyectos.5.- Saber en que momento actuar, cundo no hacer nada; cundo hacerlo todo y cundo slo una parte.6.- Capacidad de juicio.

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6.- Capacidad de juicio.

7.- Carcter

-Formacin de Lderes

II.- Reemplazando autoridad por liderazgo

-Tendencia a reemplazar mando y autoridad por los principios del liderazgo: mayor

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mayor autonoma, participacin y trabajo en equipo y menor autoridad, control y trabajo individual.

III.- Desarrollo de las capacidades de liderazgo: ms en el ejercicio que en la academia; se desarrollan ms en la lucha que en el aula; con ejemplos inspirados no con modelos tericos.

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-Atributos que en la medida en que los encarna el lder mejoran su liderazgo

1.- Lealtad, fidelidad, honestidad2.-Juego limpio, sin dolo, dobleces o segundas intenciones, sin mala leche.3.- Sensibilidad hacia las personas y hacia situaciones. Cordiales, intuitivos, comprensivos y considerados. Serenos y analticos ante la informacin, pero sensibles y humanos con las personas.

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4.- Modestia. El egosmo y la soberbia son incompatibles con un autntico liderazgo.

5.- Saber escuchar, prestar atencin. . . 6.- Buen juicio. Pensamiento lgico y estratgico; establecer prioridades y disear estrategias. . .7.- Proactividad, iniciativa, decisin, confianza. . .8.- Adaptabilidad, manejo adecuado de condiciones adversas.

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9.- Capacidad para motivar, inspirar, entusiasmar. . .

10.- Capacidad para tomar decisiones. Tomar el toro por los cuernos. . .

11.- Sentido de urgencia. El don de la oportunidad, lo que debe y pueda ser ya ya!

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IV.- El Lder debe ser un servidor, estar al servicio de sus seguidores en aras de los objetivos comunes. Sin protocolo ni formalismo.

-Principios del liderazgo de servicio

1.-El liderazgo es un tipo especial de servicio. El lder no es un sirviente. Todos los que participan por una causa son servidores y el lder es el servidor mayor.

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2.- El servidor lder es un estudioso de cmo hacer las acciones al interior de las organizaciones. Todas las personas actan y se sirven recprocamente.

3.- Todas las organizaciones reconocen la importancia de establecer su misin su razn de ser, su cometido, su compromiso con la sociedad.

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4.- La persuasin es esencial en el liderazgo de servicio. . .

5.- Lo original del liderazgo de servicio es el aspecto teolgico (Vail). Es una especie de analoga: extrapolar al mbito de las organizaciones el sentido teolgico. Asociar la misin de la compaa con la visin espiritual de cada participante.

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[email protected]:James Hunter La paradoja 1999Peter Vail. Learning as a Way of Being 1998 Arlen Etling. Liderazgo efectivo. 1998

reas de Poder del liderazgo1.- rea de la piedra: lo firme e inmutable. Determinacin, fuerza, voluntad, entereza, constancia, tenacidad. La dureza, la parte inquebrantable (positivo).

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Pero tambin tiene su parte negativa: lo rgido e inflexible. Reacio al cambio, la terquedad, actitud pesimista, ms vale malo conocido que bueno por conocer.2.- rea del agua: lo escurridizo, inasible, pero a la vez, adaptativo y fuerte. Lo que se acomoda a mltiples escenarios y proyectos. Lo flexible, maleable, adaptable. Por analoga con los ros:

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a) La adaptabilidad al terreno y las circunstancias b) La energa para arremeter contra los obstculos;

c) La alternancia entre lo tumultuoso y lo sereno (los rpidos y los remansos) sin perder su esencia.

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3.- rea de ave: lo que mira ms all de las pequeas cosas de la tierra; lo que remonta vuelo, se eleva y busca horizontes; lo que migra. Ver por encima de las cosas, no perder la perspectiva general:Habilidades: visin general, perderse en un mar de detalles; capacidad de cambiar de horizonte; capacidad de esperar a ms, de no conformarse con lo de abajo.

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4.- rea del felino: lo gil. El cazador, la destreza, la curiosidad, el juego. Esto agrega a las capacidades anteriores: la inteligencia hacia el logro de un objetivo; destreza y dominio del terreno.El felino tiene las ventajas de :Su olfato: la capacidad de ir hacia oportunidades que otros no perciben;Su odo: capacidad de escuchar y de estar informado de lo que le da ventaja competitiva sobre el terreno.

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Su agilidad: capacidad de salvar obstculos, esquivar a los competidores suCuriosidad: investigar cada rincn de sus dominios; insatisfaccin por lo ya alcanzado, que mueve a buscar nuevos desafos.

5.- rea del ser humano: el carcter. Los sueos y proyectos. Toma de las dems reas lo mejor. Las metas y objetivos: aprendizaje, mejora continua, examen, soy buen lder, estoy cumpliendo?

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pongo la muestra? soy crtico o dogmtico? soy positivo o negativo?.

En este proceso autocrtico debe intentar:

-Evitar juicios negativos hacia personas o situaciones sin conocerlas antes.

-Interrogarse y cuestionar los propios conceptos. Compararse con las mejores prcticas.

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-Dejar atrs los errores y avanzar; dejar atrs el pasado y enfrentar el futuro.-Considerar que nada es esttico, que todo cambia.-Imaginar soluciones innovadoras. Considerar que existen muchos caminos.

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-Probar las ideas, ensayarlas.Estas reas, esbozadas por analoga con las propiedades de la piedra, el agua, las aves, los felinos y algunos aspectos positivos del ser humano, apuntan hacia lo que hay que cultivar constantemente para ser un buen lder.

Dervy JimnezCmo ser lder cuando no se es jefe?-Relacin entre el liderazgo y el poder.

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1.- Cul es la relacin entre poder y liderazgo?2.- toda persona que tiene poder es lder?3.- todo lder tiene poder? 4.- hay lder sin poder?5.- El poder est en el lder o en las personas que lo siguen?

Este autor opina que no se necesita tener poder para ser lder. http://www.aulafacil.com

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Liderazgo y poder jerrquico:-Puede ocurrir que el jefe y el lder sean personas distintas. Jefe autoridad formal Lder autoridad moral

-Cada persona puede ejercer liderazgo dentro de su adscripcin. De hecho es un fenmeno que se da de suyo; si el que debe ejrcelo no lo hace luego alguien cubre el vaco.

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Liderazgo en la vida:

-Comnmente la conducta del lder es congruente en los diferentes mbitos en que acta (personal, profesional, familiar, etc.)

-La importancia de ser equilibrado y de optimizar el tiempo.

-Vivir intensamente no es lo mismo que vivir aceleradamente.

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-Priorizar y delegar; planear, agendar y evaluar.Caractersticas bsicas del lder:-Visionario. . .-Negociador. . .-Activo. . .-Mando. . .-Brillante. . .-Carismtico. . .-Coraje, casta. . .-Honesto . . .-Entusiasmo, motiva. . .-Cumplidor . . .-Comunicador. . .-Congruente. . .-Convincente. . .

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Caractersticas complementarias del lder:-Trabajador. . .-Accesible. . .-Perseverante. . .-Humilde. . .-Flexible. . .-Generoso. . .-Autodominio. . .-Culto. . .-Prudente. . .-Inquieto-Realista. . .-Sentido del Humor.-Justo. . .-Optimista. . .-Humano. . .-Condicin Fsica. . .

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El Antilder

-Soberbio. . .-Deshonesto. . .

-Informal. . .-Sin visin. . .

-Temeroso. . .-Egosta. . . .-Apagado. . .-Iluminado, utpico..

-Evita riesgos. . .-Autoritario. . .

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Premisas filosficas del liderazgo

Lo ontolgico: apunta al ser-liderazgo del liderazgo. Se refiere al ser del liderazgo, a su ser en s; la relacin que le da sentido y direccin al quehacer de los grupos humanos; las fuerzas que se ordenan hacia el logro de objetivos determinados.

La historia y la cotidianeidad lo ilustran con ejemplos ordinarios y extraordinarios, con casos

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exitosos y frustrados, de triunfos y fracasos, en los diversos mbitos de la actividad humana: economa, poltica, sociedad, arte, religin, deporte, milicia, trabajo, etc. el liderazgo no se puede sustraer de la condicin humana, es el fenmeno que preside el accionar de las personas en su versin racional, intencional, deliberada y conciente, sin que de esto se sustraiga la pasin y la emocin.

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El trmino liderazgo se refiere a cierto tipo decomportamiento grupal de las personas, en el que uno asume el rol de gua (lder) y el otro o los dems (seguidores) actan de acuerdo a loque ste les indica, en aras de los objetivos quesu lder les plante y que stos han hechosuyos, siempre en condiciones espaciotemporales determinadas.

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1.-Principios o premisas ontolgicas

El liderazgo es un fenmeno que necesariamente se da en toda relacin humana. Nunca falta quien asuma el rol de lder, sea formal o informalmente. No hay seguidores sin lder ni lder sin seguidores.

El liderazgo, como el poder (Foucault), no se posee, se ejerce. No es una mera abstraccin; existe con plenitud en el mundo emprico, real.

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El liderazgo acta en una situacin (contexto) de suyo dinmica, en ella se va dando una relacin, tambin siempre dinmica, entre lder y seguidores, de manera que un buen liderazgo es el resultado de una conjugacin afortunada de tres elementos: lder-seguidores-situacin.

El poder condicionado es una condicin necesaria para que los seguidores sean autnticos seguidores y, en consecuencia, exista su lder. Los seguidores tienen su lder y ste

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sus seguidores; entre ellos se da una especie de relacin biunvoca: sin uno no existe el otro, como en las relaciones padre-hijo; profesor-alumno; sujeto-objeto, en la relacin cognoscitiva, etc.

La situacin (contexto), causa, motivo o movimiento, que suscita la relacin del liderazgo acta tambin, como condicin necesaria; en el momento en que sta desaparece o pierde sentido, deja de existir el liderazgo.

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En la triloga: lder-seguidores-situacin, no hay jerarqua ni prioridad, simplemente cada una es condicin sine qua non del liderazgo y su trabazn es singular, nica, esto es, el lder slo lo es para sus seguidores en una situacin dada; as como los seguidores, slo lo son para su lder en dicha situacin.

Mientras haya grupos y relaciones humanas existir el liderazgo; sin embargo, no debemos

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confundir el discurso, las declaraciones de principios y los objetivos, con las actitudes y el comportamiento de lderes y seguidores que, frecuentemente, por limitaciones propiamente humanas, no se corresponden e incurren en flagrantes incongruencias. Esto explica los liderazgos exitosos y los mediocres y fracasados, de ejemplos notables y cotidianos esta llena la historia y la vida ordinaria.

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Las personas siempre estamos en situaciones diversas en las que en unas fungimos como lderes y en otras como seguidores, de manera que alternamos los dos roles, lo experimentamos tanto en nuestras relaciones interpersonales, como cuando formamos parte de las grandes y complejas corporaciones polticas, empresariales y sociales actuales.

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Lo epistemolgico alude a todos los procesos y situaciones implicados en la relacin que se establece entre un sujeto cognoscente (individual o colectivamente considerados) y un objeto cognoscible (el hecho, fenmeno o proceso del liderazgo).

En las relaciones y procesos cognoscitivos siempre se suscitan ideas, conceptos, teoras o

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creencias que las personas adoptan como verdaderas o correctas, de manera que se constituyen en los sistemas ideolgicos que cada quien va construyendo para formar su nocin o visin del mundo, de la vida, de s mismo y de la sociedad. Estas nociones o visiones estn contaminadas por la subjetividad, de manera

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que el reto es trascender la subjetividad al mximo por la va de la crtica, la reflexin, el estudio riguroso, los mtodos e instrumentos, etc. Hasta dnde lo consiguen los que viven y estudian el liderazgo? Esta es una de las tareas del examen filosfico del liderazgo.

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2.-Principios y premisas epistemolgicas

El fenmeno del liderazgo puede verse a nivel macro y a nivel micro. Desde los grandes ejemplos que proporciona la historia hasta los que ofrece la vida cotidiana en la actividad ordinaria.

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Los roles de lideres y seguidores son relativos, cada quien los ve y valora desde su propia situacin. Hay quienes emiten juicios sobre unos y otros como testigos directos e indirectos, como protagonistas u observadores, cercanos o lejanos, pero, no obstante, la amenaza de la subjetividad es permanente e inevitable.

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Lo que contribuye a una consideracin ms justa y ponderada es esperar a que todo se asiente y desaparezcan lo ms posible las opiniones y juicios interesados, que magnifican el elogio o el rechazo y, lo que es peor, unos aprueban lo que otros reprueban.

Las nociones sobre el liderazgo varan de acuerdo al contexto en que ste se presenta: el gobierno, la empresa, la milicia, la iglesia, la

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escuela, la crcel; en un avin o en un buque; en la casa o el club, etc. Hay quienes observan y se interesan en el orden micro (Foucault) o en el macro (Maquiavelo, Hobbes, Mills, etc.). A cual ms hacen aportaciones valiosas.

Las diferentes culturas, idiosincrasias, ideologas y cosmovisiones dan origen a discrepancias sobre la naturaleza e importancia del liderazgo.

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No se ve igual desde la cultura tradicional, moderna o postmoderna; lo mismo desde diferentes credos religiosos; desde regmenes democrticos o totalitarios, o desde el humanismo o la tecnocracia. El liderazgo, como todos los asuntos humanos es controvertido y discutible, est en funcin de nuestra manera de pensar, ver y sentir. En un anlisis racional esta condicin tiene que reconocerse y ponderarse, so pena de acentuar la subjetividad.

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Los anlisis cientficos y filosficos sobre el liderazgo deben verse como complementarios; combinar el potencial de ambos y reconocer sus respectivas limitaciones. Al parecer en la investigacin estos dos enfoques han actuado por separado. Se han visto ms influenciados por los criterios utilitaristas y pragmticos que por imperativos epistemolgicos y ticos Cul es el mirador de los lderes en la investigacin del liderazgo?

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la ciencia, la filosofa, la poltica o los negocios? Las respuestas a estas cuestiones nos aclararan aciertos, sesgos y desviaciones respecto de las verdades relacionadas con el liderazgo.

Lo axiolgico: se refiere al mbito de los valores implicados en el liderazgo. El campo axiolgico se ha ampliado inusitadamente. No debemos pensar slo en los valores tradicionales de la

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moral, la religin y las convenciones sociales, sino que debemos aludir a los valores de todas las esferas de la actividad humana: econmica, poltica, social, cultural, cientfica, tcnica, epistmica, etc.

El asunto aqu es incluir los valores relacionados con el liderazgo, el ethos del liderazgo. Desde luego, se deben deslindar claramente los liderazgos tica y moralmente sustentables de

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los que son perversos, esto es, los que tienden a fortalecer lo humano de la humanidad de los que atentan en su contra, los que buscan fortalecer lo inhumano de la humanidad, tanto en el plano macro como en el micro.

a) Valores propios de lder . . .b) Valores propios de los seguidores. . .c) Valores propios de la situacin. . .

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