LIDERAZGO ESTRATÉGICO: MANEJO

DEL PROCESO DE ELABORACIÓNDE ESTRATEGIAS PARA LA

VENTAJACOMPETITIVA

• El liderazgo estratégico supone la forma más eficaz de administrar el proceso de elaboración de estrategias de una empresa para crear una ventaja competitiva.

• Este proceso es aquel mediante el cual los gerentes eligen y después implementan un conjunto de estrategias para lograr una ventaja competitiva.

Liderazgo estratégico, ventajacompetitiva y desempeño superior

El liderazgo estratégico se relaciona con el proceso de elaboración de estrategias paramejorar el desempeño de una empresa y, por consiguiente, incrementar el valor de laempresa para sus propietarios y accionistas.

• Ventaja competitiva y modelo de negocio de una empresa: Los gerentes no toman decisiones en un vacío competitivo. Su empresa compite contra otras en busca de clientes.

• Diferencias en el desempeño de la industria: Es importante reconocer que aparte de su modelo de negocio y sus estrategias asociadas, el desempeño de una empresa también esta determinado por las características de la industria en la que compite.

• Desempeño en las empresas sin fines de lucro: Las empresas sin fines de lucro no están en el negocio” para obtener beneficios económicos.

Gerentes estratégicos• Gerentes del nivel corporativo.- El nivel

corporativo de la administración esta compuesto por el presidente (CEO), otros altos directivos y el personal corporativo.

• Gerentes del nivel negocios.- con sus propias funciones, por ejemplo: departamentos de finanzas, compras, producción y marketing

• Gerentes del nivel funcional.- Los gerentes funcionales son responsables de las funciones u operaciones especificas de negocios

Proceso de elaboración de estrategias

Ahora dirigiremos nuestra atención al proceso mediante el que los gerentes formulan e implementan estrategias.1. Elegir la misión corporativa y las principales metas corporativas.2. Analizar el entorno competitivo externo de la organización.3. Analizar el entorno operativo interno de la organización.4. Elegir estrategias que se basen en las fortalezas de la organización.5. Implementar las estrategias.

DEFINICION DE NEGOCIO

ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Analizar el entorno de la industria también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria.• Análisis interno• Análisis FODA y modelo de negocio• Implementación de estrategias• Circuito de retroalimentación

La estrategia como proceso emergente

El modelo de planeación sugiere que las estrategias de una empresa son resultado de un plan, el proceso de planeación estratégica es en sí mismo racional y altamente estructurado, y está orquestado por la alta dirección.• Elaboración de estrategias en un mundo

impredecible• Acción autónoma: elaboración de estrategias

por parte de los gerentes de nivel básico

Estrategias intencionadas y emergentes

El modelo de planeación sugiere que las estrategias de una empresa son resultado de un plan, el proceso de planeación estratégica es en sí mismo racional y altamente estructurado, y está orquestado por la alta dirección.• Elaboración de estrategias en un mundo impredecible Los criticos de los sistemas de planeacion formal argumentan que vivimos en un mundo en el que domina la incertidumbre, la complejidad y la ambiguedad, y en el cual los acontecimientos improbables pueden tener un efecto significativo e impredecible sobre los resultados.Acción autónoma: elaboración de estrategias por partede los gerentes de nivel básicoOtra critica que se le hace al modelo de planeacion racional de estrategias es que se leconcede demasiada importancia al rol de la alta direccion, en particular al presidente dela empresa o CEO

• Estrategia y casualidad: La historia de los negocios está repleta de ejemplos de acontecimientos accidentales que ayudan a impulsar a las empresas hacia direcciones nuevas y rentables.

• Estrategias intencionadas y emergentes: El modelo de Henry Mintzberg de desarrollo de estrategias ofrece una perspectiva mas integral de lo que en realidad es una estrategia.

La planeación estratégica en la práctica

A pesar de las críticas, la investigación sugiere que los sistemas de planeación formalen realidad ayudan a los directivos a tomar mejores decisiones estratégicas.• Planeación de escenarios• Planeación descentralizada

Toma de decisiones estratégicaEs importante que los gerentes estratégicos aprendan a usar mejor la información que tienen y que comprendan por qué algunas veces toman malas decisiones• Sesgos cognitivos y toma de decisiones estratégica• Técnicas para mejorar la toma de decisiones

Liderazgo estratégico: Uno de los roles estratégicos clave de los gerentes funcionales y generales es usar todo y desarrollar una organización de alto desempeño. Visión, elocuencia y congruencia; Articulación del modelo de negocio; Compromiso; Estar bien informado; Disposición para delegar y otorgar facultades de decisión; Uso astuto del poder, Inteligencia emocional.

2ANÁLISIS EXTERNO:

IDENTIFICACIÓNDE OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS

La formulación de estrategias comienza con un análisis de las fuerzas que conformanla competencia en la industria a la cual pertenece una empresa. La meta escomprender las amenazas y oportunidades que confrontan a la empresa y usar esteconocimiento para identificar las estrategias que le permitan superar a sus rivales. Lasoportunidades surgen cuando una empresa aprovecha las condiciones de su entornopara formular e implementar estrategias que la ayudan a volverse mas rentable. Porejemplo, como se analizo en el caso de apertura, el aumento en el gasto en infraestructuraen las economías en desarrollo como China e India representa una oportunidadpara los fabricantes de acero de expandir su volumen de ventas al crear productosdestinados al segmento superior. Las amenazas emergen cuando las condiciones enel entorno externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio. Por dosdécadas, el surgimiento de competidores extranjeros y mini fabricas fue una amenazapara los productores establecidos en la industria estadounidense del acero.

INDUSTRIAUna industria puede definirse como un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si, es decir, productos o servicios que satisfacenlas mismas necesidades básicas de los clientes. Los competidores mas cercanos de una empresa, sus rivales, son aquellos que atienden las mismas necesidades básicas de los clientes. Por ejemplo, las bebidas carbonatadas, los jugos de fruta y el agua embotelladapueden considerarse sustitutos cercanos unos de otros, pues atienden las mismas necesidades basicas que tienen los clientes de bebidas refrescantes y sin alcohol.

Industria y segmentos de mercadoTambién es importante reconocer la diferencia entre una industria y los segmentos del mercado dentro de ella. Los segmentos de mercado son los diferentes grupos de clientes dentro de un mercado que pueden distinguirse entre ellos en función de sus diferentesatributos y demandas especificas. Asimismo, en la industria de las computadoras personales, existen diferentes segmentos en los cuales los clientes desean máquinas de escritorio,máquinas portátiles ligeras (laptops) y servidores que están en el centro de una red de computadoras personales (figura 2.1). Los fabricantes de computadoras personales reconocen la existencia de estos segmentos al producir una gama de ofertas de producto

2.1 ESTRATEGIA EN ACCIÓN• Costos del cambio para el cliente Los costos del cambio surgen cuando al cliente le cuesta

tiempo, energía y dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece un nuevo participante. Cuando los costos del cambio son altos, los clientes pueden quedar atrapados en las ofertas de las empresas establecidas, aun cuando los nuevos participantes ofrezcan mejores productos.

• Regulación gubernamental Históricamente, la regulación gubernamental ha constituido la mayor barrera al ingreso a muchas industrias. Por ejemplo, hasta mediados de la década de los noventa, la regulación del gobierno de Estados Unidos prohibió a los proveedores de servicios telefónicos de larga distancia competir por el servicio telefónico local y viceversa. Otros proveedores potenciales del servicio telefónico, incluidas las empresas de servicio de televisión por cable como Time Warner y Comcast (que podrían usar sus cables para transportar el trafico telefónico así como señales de televisión), tenían prohibido ingresar a todo el mercado.

• Rivalidad entre las empresas establecidas La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una industria. La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre las empresas en una industria para apoderarse de la participación de mercado de las otras. La lucha competitiva se puede impedir mediante el precio, el diseño de producto, la publicidad, el gasto promocional, las actividades de venta directa y el servicio y soporte posventa. La rivalidad mas intensa implica menores precios o mas gasto en armas competitivas no basadas en el precio, o ambas cosas.

• Estructura competitiva de la industria La estructura competitiva de una industria se refiere al numero y tamaño de la operación de distribución de las empresas que la conforman, algo que los administradores estratégicos determinan al principio de un análisis de la industria. Las estructuras de la industria varían y las diferencias en las estructuras tienen diversas implicaciones para la intensidad de la rivalidad. Una industria fragmentada se compone de un gran numero de empresas grandes o medianas, ninguna de la cuales esta en condiciones de determinar los precios.

• Demanda de la industria El nivel de demanda en la industria es la segunda determinante de la intensidad de la rivalidad entre empresas establecidas. La creciente demanda de nuevos clientes o de mas compras por parte de los clientes existentes tiende a moderar la competencia al ofrecer un mayor ámbito de acción para las empresas que compiten por los clientes. La creciente demanda tiende a reducir la rivalidad, pues todas las empresas pueden vender mas si arrebatan participación de mercado a otras.

• Condiciones de los costos La estructura de costos de las empresas de una industria es la tercera determinante de la rivalidad. En las industrias en que los costos fijos son altos, para incrementar el volumen de ventas las empresas tienden a apalancar la rentabilidad, y el deseo de aumentar el volumen puede desencadenar una intensa rivalidad. Los costos fijos son los que debe sufragar la empresa antes de hacer una sola venta. Por ejemplo, antes de ofrecer el servicio, las compañías de televisión por cable deben haber instalado cable en el subsuelo; hacerlo implica un costo fijo.

2.2 ESTRATEGIA DE ACCION

BARRERA DE SALIDA• Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos

y emocionales que impiden a las empresas abandonar una industria.8 Si las barreras de salida son altas, las empresas se quedan atrapadas en una industria no rentable donde la demanda general es estática o decadente. El resultado suele ser un exceso de capacidad productiva, que ocasiona una rivalidad y una competencia de precios mas intensa a medida que las empresas reducen los precios en un intento por recibir pedidos de los clientes para usar su capacidad inactiva y cubrir sus costos fijos.9 Las barreras de salida.

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

La tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociación de los compradores. Los compradores en una industria pueden ser clientes individuales que en ultima instancia consumen sus productos (sus usuarios finales) o las empresas que distribuyen los productos de una industria a los usuarios finales, como minoristas y mayoristas. Por ejemplo, si bien los usuarios finales consumen el jabon en polvo que fabrican Procter & Gamble y Unilever, los principales compradores del jabon en polvo son las cadenas de supermercados y tiendas de descuento, que revenden el producto a los usuarios finales. Por otra parte, cuando los compradores son negociadores debiles, las empresas en una industria pueden incrementarsus precios y quiza reducir sus costos al disminuir la calidad de sus productos y servicios, con lo que aumentara el nivel de utilidades de la industria.

PODER DE NEGOCIACION DEL PROVEEDOR

• La cuarta de las fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociación de los proveedores: las organizaciones que suministran los insumos dentro de la industria, como materiales, servicios y mano de obra (que puede ser de individuos, organizaciones como sindicatos o empresas que ofrecen mano de obra por contrato).

PRODUCTOS SUSTITUTOS

• La ultima fuerza en el modelo de Porter es la amenaza de productos sustitutos: los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. Por ejemplo, las empresas en la industria del cafe compiten de manera indirecta con los de las industrias del te y las bebidas carbonatadas, debido a que las tres atienden las necesidades de los clientes de bebidas no alcoholicas.

GRUPO ESTRATEGICO DENTRO DE LAS INDUSTRIAS

Las empresas dentro de una industria suelen diferir en gran medida con respecto a la forma en que posicionan estratégicamente sus productos en el mercado en términos de factores tales como los canales de distribución que usan, los segmentos de mercado que atienden, la calidad de sus productos, el liderazgo tecnológico, el servicio al cliente, la política de fijación de precios, la política de publicidad y las promociones.

IMPLICACIONES DEL GRUPO ESTRATEGICO

• El concepto de grupos estratégicos tiene varias implicaciones para la identificación de amenazas y oportunidades dentro de una industria. Primero, debido a que todas las empresas en un grupo estratégico adoptan modelos de negocio similares, los clientes tienden a considerar los productos de tales empresas como sustitutos directos de cada uno. Por tanto, los competidores mas cercanos de una empresa serán los que formen parte de su grupo estratégico, no los de otros grupos estratégicos en la industria.

EL ROL DE LAS BARRAS A LA MOVILIDAD

De estas dos cuestiones se desprende que algunos grupos estratégicos sean mas deseables que otros, debido a que las fuerzas competitivas abren mayores oportunidades y presentan menores amenazas para ellos. Los administradores, después de analizar su industria, pueden identificar un grupo estratégico donde las fuerzas competitivas sean mas débiles y se obtengan mayores utilidades. Al percibir una oportunidad, ellos pueden contemplar la posibilidad de cambiar sus modelos de negocio y moverse para competir en ese grupo estratégico.

EL MACRO ENTORNO