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ÍNDICE

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO..................................................................................................................................4

COMPETÊNCIAS BÁSICAS............................................................................................................................................4

PRINCIPAIS PROCESSOS DE APOIO ...............................................................................................................................5

PERFIL DO QUADRO DE PESSOAL.................................................................................................................................5USUÁRIOS, PRODUTOS E SERVIÇOS, PROCESSOS FINALÍSTICOS, INSUMOS E FORNECEDORES ......................................5

PARCERIAS INSTITUCIONAIS .......................................................................................................................................7I NSTALAÇÕES E ORGANOGRAMA ................................................................................................................................7

HISTÓRICO DA QUALIDADE NO TCU................................................................................................................8

1 LIDERANÇA........................... .................................................................. ........................................................ ..9

1.1 SISTEMA DE LIDERANÇA.................................................................................................................................91.2 CULTURA DA EXCELÊNCIA ...........................................................................................................................121.3 A NÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL ................................................................................................15

2 ESTRATÉGIAS E PLANOS................................................................ .......................................................... ..172.1 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS .................................................................................................................17

2.2 DESDOBRAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS .....................................................................212.3 FORMULAÇÃO DO SISTEMA DA MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ..........................................................................23

3 CIDADÃOS E SOCIEDADE ................................................................ ......................................................... ..27

3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO MÚTUO ..............................................................................................................273.2 R ELACIONAMENTO COM OS CIDADÃOS-USUÁRIOS .......................................................................................293.3 I NTERAÇÃO COM A SOCIEDADE ....................................................................................................................30

4 INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO............................................................... ...........................................35

4.1 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO............................................................................................354.2 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS ...............................................................................................384.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO ........................................................................................................................40

5 PESSOAS ............................................................ ................................................................ ...............................43

5.1 SISTEMAS DE TRABALHO ..............................................................................................................................435.2 EDUCAÇÃO E CAPACITAÇÃO.........................................................................................................................475.3 QUALIDADE DE VIDA ....................................................................................................................................51

6 PROCESSOS ...................................................... ............................................................. ..................................56

6.1 GESTÃO DE PROCESSOS FINALÍSTICOS ..........................................................................................................566.2 GESTÃO DE PROCESSOS DE APOIO.................................................................................................................61

6.3 GESTÃO DE PROCESSOS DE SUPRIMENTO ......................................................................................................636.4 GESTÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA.......................................................................................................66

7 RESULTADOS............................................................ ................................................................. .....................69

7.1 R ESULTADOS RELATIVOS AOS CIDADÃOS .....................................................................................................697.2 R ESULTADOS RELATIVOS À INTERAÇÃO COM A SOCIEDADE .........................................................................707.3 R ESULTADOS ORÇAMENTÁRIOS E FINANCEIROS ...........................................................................................71

7.4 R ESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS ..........................................................................................................727.5 R ESULTADOS RELATIVOS A SUPRIMENTO .....................................................................................................747.6 R ESULTADOS RELATIVOS AOS SERVIÇOS E PRODUTOS ..................................................................................75

7.7 R ESULTADOS DOS PROCESSOS DE APOIO E ORGANIZACIONAIS .....................................................................77

GLOSSÁRIO ................................................................. ............................................................. ...............................79

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Perfil da organização 4

Perfil da organização

O Tribunal de Contas da União, criado em1890, por meio do Decreto nº 966-A e por iniciativa do ministro da Fazenda à época, Rui

Barbosa, norteia-se, desde o nascedouro, peloprincípio da autonomia e pela fiscalização, julgamento e vigilância da coisa pública.

A Constituição de 1891, a primeirarepublicana, institucionalizou definitivamente oTribunal de Contas da União. A partir de então,as competências do TCU têm sido estabelecidasno texto constitucional. Este foro privilegiado, sepor um lado o distingue de forma singular, por outro, aumenta a sua responsabilidade ecompromisso para com a sociedade.

O TCU é um tribunal administrativo. Julga as

contas de administradores públicos e demaisresponsáveis por dinheiros, bens e valoresfederais, bem como as contas de qualquer pessoa que der causa a perda, extravio ou outrairregularidade de que resulte prejuízo ao erário.Tal competência judicante, entre outras, estáprevista no art. 71 da Constituição brasileira. Éórgão colegiado composto por nove ministros.Seis são indicados pelo Congresso Nacional etrês, pelo Presidente da República. Dos últimos,um é de livre escolha e dois escolhidos entreauditores e membros do Ministério Público juntoao Tribunal.

Além dos ministros, o TCU possui trêsauditores, selecionados por meio de concursopúblico de provas e títulos, cuja atribuiçãoprincipal é substituir os ministros, quandonecessário.

O presidente e o vice-presidente do Tribunalsão eleitos entre os ministros para mandato deum ano, podendo ser reeleitos uma única vez.

Junto ao TCU, atua Ministério Públicoespecializado, autônomo e independente, cujafunção principal é promover a defesa da ordem

jurídica e dos interesses do erário. As funções judicante e deliberativa são

competência dos órgãos colegiados do Tribunal:Plenário, 1ª e 2ª Câmaras. A função técnico-administrativa está a cargo da Secretaria do TCU.Essa Secretaria é composta de várias unidades,entre as quais, destacam-se as unidades básicas:Secretaria-Geral das Sessões, Secretaria-Geralde Administração e a Secretaria-Geral deControle Externo e as unidades de apoioestratégico: Instituto Serzedello Corrêa – centrode formação, treinamento e desenvolvimento de

pessoal –, Secretaria de Planejamento e Gestãoe Secretaria de Tecnologia da Informação. OTCU também dispõe de uma secretaria em cadaEstado da Federação.

O Tribunal exerce jurisdição sobreaproximadamente 2.500 órgãos e entidades daadministração pública federal direta e indireta. Além disso, os 26 estados, os 5.560 municípios eo Distrito Federal estão sujeitos ao controle doTCU no que se refere à aplicação de recursosfederais descentralizados, a qualquer título.

Competências básicas

A Constituição de 1988 conferiu ao TCU opapel de auxiliar o Congresso Nacional noexercício do controle externo. As competênciasconstitucionais privativas do Tribunal estãorelacionadas adiante:

• apreciar as contas anuais do presidente daRepública (art. 71, I);

• julgar as contas dos administradores e demaisresponsáveis por dinheiros, bens e valores

públicos (art. 33, § 2º e art. 71, II);• apreciar a legalidade dos atos de admissão de

pessoal e de concessão de aposentadorias,reformas e pensões civis e militares (art. 71, III);

• realizar inspeções e auditorias por iniciativaprópria ou por solicitação do CongressoNacional (art. 71, IV);

• fiscalizar as contas nacionais das empresassupranacionais (art. 71, V);

• fiscalizar a aplicação de recursos da Uniãorepassados a estados, ao Distrito Federal e amunicípios (art. 71, VI);

• prestar informações ao Congresso Nacionalsobre fiscalizações realizadas (art. 71, VII);

• aplicar sanções e determinar a correção deilegalidades e irregularidades em atos econtratos (art. 71, VIII a XI);

• sustar, se não atendido, a execução de atoimpugnado, comunicando a decisão à Câmarados Deputados e ao Senado Federal (art. 71,X);

• emitir pronunciamento conclusivo, por solicitação da Comissão Mista Permanente de

Senadores e Deputados, sobre despesasrealizadas sem autorização (art. 72, § 1º);

• apurar denúncias apresentadas por qualquer cidadão, partido político, associação ousindicato sobre irregularidades ou ilegalidadesna aplicação de recursos federais (art. 74, § 2º);

• fixar os coeficientes dos fundos de participaçãodos estados, do Distrito Federal e dosmunicípios e fiscalizar a entrega dos recursosaos governos estaduais e às prefeiturasmunicipais (art. 161, parágrafo único).

Outras atribuições têm sido conferidas ao

TCU por meio de normas específicas, entre elasa Lei nº 8.443/1992 - Lei Orgânica do TCU - e asleis de diretrizes orçamentárias, de Licitações e

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Contratos, do Programa Nacional deDesestatização e de Responsabilidade Fiscal.

Além disso, o Congresso Nacional editadecretos legislativos com demandas específicasde fiscalização, especialmente de obrascusteadas com recursos públicos federais. Em2003, foram editados 17 decretos desse tipo.

Principais processos de apoio

Os principais processos de apoio do TCUconstam da Tabela 1 – Principais processos deapoio, a seguir.

Tabela 1 – Principais processos de apoio

Processo Produto ou serviço

Gestão de pessoascadastro e movimentação de pessoal; seleção, treinamento, desenvolvimento e capacitação; freqüência;folha de pagamento; gestão de direitos e benefícios; ações de valorização dos servidores e pesquisa desatisfação profissional.

Recursosorçamentários efinanceiros

elaboração de orçamento; conferência e classificação contábil; programação financeira e orçamentária;emissão de documentos e balanços contábeis; controle orçamentário e financeiro; e prestação de contas.

Suprimentos emanutenção

aquisição de materiais e serviços; cadastro de fornecedores; gestão de material; realização de inventários;gerenciamento de contratos e manutenção de bens e instalações.

Apoio estratégico planejamento institucional; gestão pela qualidade; gestão de projetos e tecnologia da informação.

Assessoriaespecializada comunicação interna e externa; cerimonial; divulgação institucional; consultoria jurídica e assessoriaparlamentar e internacional.Gestão dedocumentos

biblioteca, protocolo, tramitação, arquivamento, conservação e desfazimento de documentos e processos.

Apoio aos órgãoscolegiados

apoio e assistência ao funcionamento do Plenário e das Câmaras; gerenciamento de bases de informaçãosobre normas, jurisprudência e deliberações.

Perfil do quadro de pessoal

O quadro de pessoal do TCU é compostopela carreira de Especialista do Tribunal deContas da União, integrada pelos cargos de

analista - nível superior, técnico - nível médio eauxiliar - nível básico (Lei nº 10.356/2001). Emdezembro de 2003 estavam ocupados 2.035cargos, (conforme Tabela 2, a seguir). Essescargos estão vinculados ao regime jurídico dosservidores públicos federais (Lei nº 8.112/1990).

Tabela 2 - Pessoal por categoria funcional

Categoria funcional 2003

Analista de Controle Externo - área de controleexterno 1.021

Analista de Controle Externo - área de apoiotécnico e administrativo 71

Subtotal 1.092Técnico de Controle Externo - área de controleexterno 192Técnico de Controle Externo - área de apoiotécnico e administrativo 731Subtotal 923

Auxiliar de Controle Externo - área de serviçosgerais 20Total 2.035

Desse total, 64% estão alocados em áreasencarregadas da atividade fim do Tribunal.

Além dos servidores, a estrutura conta comcolaboradores terceirizados, (na forma da Tabela3, a seguir).

Tabela 3 - Colaboradores terceirizados - 2003

Área de atuação Terceirizados

Manutenção de ar condicionado 8

Conservação e limpeza predial 140Manutenção dos jardins 15

Segurança patrimonial 110

Operação de circuito fechado de TV 4

Manutenção predial 18

Help desk (0800) 36

Outras áreas 10

Total 341

Usuários, produtos e serviços, processos

finalísticos, insumos e fornecedores

Os principais processos finalísticos do TCU,associados aos produtos e serviços gerados eaos principais clientes/usuários e, também, aosinsumos utilizados e respectivos fornecedores,estão reunidos na Tabela 4 - Processosfinalísticos e cadeia relacional de insumos eprodutos, a seguir.

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Parcerias institucionais

O TCU estabelece como uma dasestratégias de atuação parcerias institucionais.De modo geral, as parcerias têm por objetivos aatuação conjunta nas atividades de fiscalização,o acesso ou intercâmbio de informações e o

desenvolvimento profissional.

Os principais acordos de cooperação emvigência envolvem, entre outros, os seguintespartícipes: Caixa Econômica Federal; Câmarados Deputados; Senado Federal; ConfederaçãoNacional de Municípios; Ministério PúblicoFederal; Secretaria da Receita Federal; SupremoTribunal Federal; tribunais de contas de estadose municípios; Tribunal Superior do Trabalho e Advocacia-Geral da União.

Ainda a esse respeito, destacam-se osprotocolos de acesso a bases de dados desistemas informatizados de órgãos e entidadespúblicos. Essa facilidade é de fundamentalimportância para subsidiar os trabalhos defiscalização a cargo do Tribunal. Atualmente, oTCU tem acessos a 24 sistemas externos paraesse fim, entre os quais destacam-se os sistemasde Administração Financeira do Governo Federal- Siafi, de Administração de Pessoal - Siape, de Administração de Serviços Gerais - Siasg, oSistema de Benefícios do INSS - Sisben, oCadastro Nacional de Pessoas Físicas e jurídicasda Receita Federal - CPF/CNPJ, o SistemaNacional de Preços de Referência da CEF -Sinapi.

No âmbito internacional, o TCU integraimportantes organismos multilaterais defiscalização, entre eles a OrganizaçãoInternacional de Entidades FiscalizadorasSuperiores (Intosai), a Organização Latino- Americana e do Caribe de EntidadesFiscalizadoras Superiores (Olacefs) e aOrganização das Entidades FiscalizadorasSuperiores dos Países do Mercosul, Bolívia eChile. Participa, ainda, de eventos com entidadesde fiscalização superior no âmbito daComunidade de Países de Língua Portuguesa(CPLP).

Além disso, mantém, desde 1998, projeto decooperação com o Reino Unido, paradesenvolvimento de técnicas de auditoriaoperacional e avaliação de programas degoverno nas áreas de saúde, educação e meioambiente.

Instalações e organograma

As dependências do TCU, em Brasília,contam com cinco instalações: o prédio-sede,dois anexos e o restaurante, que estãolocalizados no Setor de Administração FederalSul, Quadra 4, Lote 1, e o Instituto SerzedelloCorrêa, que está localizado na Asa Norte. Existe,ainda área no Setor de Garagens Oficiais Norte(SGON) onde será futuramente construído oPavilhão de Múltiplo Uso. Fora de Brasília, oTribunal dispõe de representação em todas as

capitais de Unidades da Federação.

Figura 1 - Organograma

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Histórico da qualidadeno TCU 8

Histórico da Qualidade no TCU

O “Programa de Qualidade” no TCU foiinstituído em dezembro de 1996, com o objetivode aperfeiçoar e controlar processos de trabalho,

melhorando resultados institucionais. Para tanto,adotou-se a metodologia da Gestão pelaQualidade Total (GQT).

Funcionalmente, o Programa contava com ocomitê de qualidade e a coordenação executiva.O comitê era presidido pelo Ministro-Presidentedo TCU e integrado pelos titulares das unidadesbásicas. A coordenação estava a cargo daSecretaria de Planejamento, Organização eMétodos (Seplom) - atual Secretaria dePlanejamento e Gestão (Seplan).

Em 1997, foi criada junto à Seplom a Divisão

de Acompanhamento da Qualidade (Diaq). Sob ainfluência dessa divisão, foi constituída equipe defacilitadores setoriais para disseminação doprograma e contratada consultoria externa paraauxiliar na implantação da qualidade total.

O primeiro momento da implantação foidedicado à estruturação interna e à divulgaçãodas vantagens da adoção da GQT para aorganização. Vencida essa fase, realizou-seexperiência piloto em duas frentes: análise emelhoria de processos e melhoria de ambiente detrabalho por meio de práticas de 5S. Nessas

oportunidades, foram analisados e melhoradostrês processos de trabalho e implantados os trêsprimeiros sensos - utilização, ordenação elimpeza - em cinco setores da Secretaria doTribunal.

Apesar das previsíveis dificuldades, dasresistências à mudança e da interrupção dostrabalhos de consultoria externa, o “projeto-piloto”apresentou alguns resultados pontuais.

Em 1999, o comitê da qualidade foi extinto e,com ele, revogadas as normas que tratavam dofuncionamento daquele “Programa de

Qualidade”.Nesse mesmo ano, o TCU aderiu ao

Programa de Qualidade e Participação da Administração Pública, realizando sua primeiraauto-avaliação de gestão. Os resultados geraramum plano de melhoria implementado no ano de2000. Essa primeira avaliação contou com aparticipação de 12 entrevistadores e abrangeuamostra de 110 servidores.

Em 2000, realizou-se a segunda auto-avaliação de gestão. O trabalho foi realizado por uma equipe de 18 facilitadores de diferentes

unidades, que entrevistaram 95 servidores, entreassessores de ministro, dirigentes de unidades eservidores não-comissionados, na sede e nosestados. Também foi enviado questionário de

avaliação simplificado a todos os servidores. Oíndice de respostas foi de 33%.

Na terceira edição do processo de auto-avaliação, em 2001, adotou-se nova sistemática,cujas melhorias foram a estratificação da amostrade entrevistados e a elaboração do diagnósticode gestão, utilizado, desde então, como subsídio

para elaboração do planejamento institucional.Nessa edição, foram realizadas 125 entrevistasdiretas e 243 a distância, envolvendo servidoresda sede e de dezenove secretarias nos estados.

Para o ano de 2002, a auto-avaliação foirealizada em duas fases. A primeira consistiu narealização de reuniões de reflexão orientadaspara a avaliação dos resultados alcançados,identificação de problemas e auto-avaliação dagestão. Após os eventos cada unidade elaborouum documento que foi encaminhado à Seplanpara consolidação. Quinze secretarias na sede e

vinte e uma nos estados promoveram asreuniões. A segunda fase consistiu na realizaçãode cinco workshops para validação edisseminação dos resultados obtidos.Participaram dessa etapa dirigentes de unidadesda Secretaria do Tribunal.

Em 2003, a auto-avaliação tambémtranscorreu em duas etapas, sendo uma dereflexão do planejamento e avaliação da gestão ea outra de validação dos resultados obtidos.Desta feita, participaram ativamente do processoservidores de quarenta e uma unidades, entresede e estados.

Ao longo desses anos, os fundamentos eprincípios da gestão pela qualidade têm sidoamplamente utilizados pelo TCU na elaboraçãode seu direcionamento estratégico, noestabelecimento de prioridades, norelacionamento com seus usuários e naimplementação de suas políticas internas, tendopor objetivo a melhoria contínua rumo àexcelência.

Figura 2 - Diagnósticos de ambiente(Auto-avaliação de Gestão)

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1 Liderança

O exercício da liderança corresponde a umconjunto de regras, condutas e comportamentosque mobilizam pessoas para objetivos e

aspirações compartilhados. É a capacidade deobter o comprometimento da equipe, orientando,coordenando e conduzindo-a para a consecuçãode objetivos.

1.1 Sistema de liderança

1.1.A

No TCU, a alta administração é composta,em primeiro nível, pelo Plenário, Presidente,ministros e auditores. Em segundo nível, pelosdirigentes das unidades básicas e demaisunidades da Secretaria do Tribunal.

O TCU é um órgão colegiado. Asdeliberações mais importantes são aprovadaspelo Plenário, ouvidas as áreas técnicasresponsáveis. Conforme o caso, as deliberaçõesadotam a forma de instrução normativa,resolução, decisão normativa, parecer ouacórdão. Decisões de cunho administrativo, comoas relacionadas à aprovação/alteração doRegimento Interno, estrutura e funcionamento daSecretaria assumem forma de resolução.

O Presidente, os relatores e os dirigentes deunidades básicas, secretarias ou unidadesequivalentes podem, também, emitir portaria paradispor sobre matérias de sua competência.

As deliberações relativas às atividadesfinalísticas do Tribunal observam um rito especialque favorece a participação de todos os níveis dainstituição. O analista instrui os autos processuaise formaliza a proposta de encaminhamento queentender apropriada e submete às instânciassuperiores: diretor da área e secretário, quedevem manifestar-se conclusivamente quanto àspropostas. Caso discordem, devem fundamentar

nova proposição. Na seqüência os autos,conforme o caso, seguem para o MinistérioPúblico que emite parecer e os encaminha aorelator. Este, com base nos elementos constantesnos autos, fundamenta a decisão a ser adotada ea submete ao colegiado. Na hipótese de adecisão ser divergente das conclusõesapresentadas por qualquer das instânciasanteriores, o relator deve fundamentar adiscordância.

Semanalmente, o Presidente reúne-se comos três secretários-gerais para discutir e

encaminhar assuntos relacionados à gestão doTribunal.

No âmbito das secretarias-gerais, asdecisões são tomadas em reuniões periódicasenvolvendo os dirigentes das unidadessubordinadas e tomam a forma de comunicadosou portarias, dependendo do tema.

Em observância ao princípio da publicidade,as deliberações do Tribunal são registradas em

atas, que são publicadas no Diário Oficial daUnião (DOU) e tornadas disponíveis na intranet einternet. Internamente, existe também o boletiminformativo diário “União”, no qual são publicadosassuntos de maior relevância e acontecimentosmais recentes e o Boletim do Tribunal de Contasda União (BTCU), de periodicidade semanal, noqual são publicadas as decisões administrativas,portarias, ordens de serviço, estudos técnicos esimilares. Os boletins são distribuídos em papel eem meio eletrônico a todas as unidades. Adicionalmente, é comum o envio de e-mailinstitucional a todos os servidores e unidades,

informando e comunicando assuntos de interessegeral.

Na mesma linha, algumas unidades,notadamente as que têm atribuições de apoioestratégico e metodológico - a exemplo dassecretarias de Planejamento e Gestão (Seplan),de Tecnologia da Informação (Setec), Adjuntasde Contas (Adcon) e de Fiscalização (Adfis) -possuem informativos eletrônicos sobre suasáreas de atuação, também encaminhados por e-mail a todos os servidores.

Figura 1.1 - Informativos eletrônicos das unidades

A Presidência do TCU mantém, à disposiçãodos servidores, canal de comunicação por e-maildenominado “Fale com o Presidente”. Até 2002,esse instrumento era chamado “Canal Aberto”.Não há temas específicos para serem tratadosnas mensagens, sendo possível aos servidores

enviar sugestões, fazer questionamentos ecomentários, assim como apresentar idéiasdiretamente ao Presidente do TCU. Todas asmensagens recebidas são respondidas.

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Liderança 10

Figura 1.2 - Intranet do TCU - Canal “Fale com o Presidente” eintramídia

1.1.B

Os membros da alta administraçãoparticipam de audiências públicas, seminários eoutros eventos cujos temas são afetos aocontrole externo. Nessas oportunidades épossível identificar novas formas de atuação,demandas e parcerias potenciais. Em razão da jurisdição do TCU, há diálogo freqüente comtitulares de órgãos públicos, parlamentares ecomissões do Congresso Nacional, bem comoentidades organizadas da sociedade civil.

Em 2003, o presidente do TCU foi recebidoem audiência pelo presidente da República.Visitaram o TCU 18 ministros de Estado, 42representantes de instituições nacionais e 4 de

instituições estrangeiras. Delegações do TCUparticiparam de 7 seminários nacionais e 23internacionais. No período, foram assinados 5acordos de cooperação técnica com instituiçõesnacionais.

A promoção do comprometimento deservidores e colaboradores com o trabalho e o

incentivo à inovação passam, necessariamente,pelo exercício da gestão participativa. No TCU,servidores são instados a participar do processode planejamento anual, que envolve desde aavaliação crítica da gestão, em níveis local,setorial e institucional à elaboração de propostasaos planos de diretriz e diretores das unidades(ver item 2.2 Desdobramento e operacionalizaçãodas estratégias). Também, busca-se ocomprometimento divulgando, periódica esistematicamente na intranet, os resultados dasmetas institucionais, os indicadores gerenciais, osresultados e as principais lições aprendidas em

projetos.O TCU, com a aprovação da lei que instituiu

o plano de carreira de seu quadro funcional,estabeleceu, desde o ano de 2002, gratificaçãovinculada ao desempenho institucional eindividual, fato que também estimula ocomprometimento dos servidores.

A gestão participativa é praticada emdiversos fóruns que ocorrem ao longo do ano. ATabela 1.1, a seguir, apresenta relação dosprincipais, de cunho deliberativo ou gerencial.

Tabela 1.1 - Fóruns de cunho deliberativo ou gerencial

Reunião Principais assuntos tratados Periodicidade

Sessões administrativas do Plenário Assuntos ligados ao exercício do controle externo e assuntosadministrativos, conforme a competência do órgão.

Semanal

Reunião técnica da Secretaria-Geral deControle Externo (Segecex)

Avaliação do andamento das atividades, metas e medidas. Análisecrítica do desempenho, avaliação de práticas de gestão ediscussão de ações de melhoria.

Mensal

Encontro de dirigentes Avaliação dos resultados do exercício em curso e planejamentopara o exercício seguinte.

Anual

Reunião de chefes de serviços deadministração - SAs

Intercâmbio de informações e experiências, divulgação de boaspráticas de gestão, definição de padrões e procedimentos.

Mensal/anual

Encontro de diretoresIntercâmbio de informações e experiências, disseminação de boaspráticas de gestão, definição de padrões e procedimentos.

Mensal/anual

Reuniões da Comissão de CoordenaçãoGeral - CCG

Alocação de recursos e formulação de políticas e diretrizesinstitucionais, bem como questões que necessitem integraçãointersetorial.

Variável

Reuniões da Comissão de Aperfeiçoamento e Desenvolvimento da Avaliação de Desempenho - Cadad

Sistema de avaliação e desempenho dos servidores, coordenação,acompanhamento, supervisão e melhoria dessas práticas.

Mensal

Reuniões de reflexão eacompanhamento das secretarias

Avaliação do andamento das atividades, metas e medidas. Análisecrítica do desempenho e discussão de ações de melhoria.

Anual

Encontro do Presidente com gestores deprojeto

Acompanhar o andamento e os resultados dos projetos, identificar necessidade de ajustes e contribuição para o trabalho institucional.

Semestral

Reuniões de Trabalho Acompanhamento dos planos das unidades e assuntos deinteresse local.

Variável

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Várias reuniões, inclusive as colegiadas, têmáudio e vídeo transmitidos pela rede do TCU epodem ser acessados por qualquer colaborador por meio de sua estação de trabalho(computador). Essa forma de transmissão internaé conhecida por intramídia e está disponível naintranet do Tribunal (ver Figura 1.2 - Intranet do

TCU - Canal “Fale com o Presidente” eintramídia).

Garantir recursos financeiros, materiais ehumanos para consecução dos objetivos épreocupação constante da alta administração doTCU.

Historicamente, o planejamento não temsofrido contingenciamento em função deescassez de recursos orçamentários. A limitaçãomaior tem sido sempre a de recursos humanos. As demandas crescentes, fruto da expansão dasatribuições do TCU, têm sido atendidas por

aumento de produtividade dos processos internose pela adequação das cotas orçamentáriasnegociadas junto à Secretaria de OrçamentoFederal (SOF) e ao Congresso Nacional.

No ano de 2003, como resultado doempenho da alta administração, foi assinado como Banco Interamericano de Desenvolvimento(BID) contrato de financiamento no valor de 10milhões de dólares, cujo objetivo é amodernização das atividades de fiscalização econtrole a cargo do TCU. Outros exemplossignificativos de ações para garantia de recursos

e infra-estrutura de trabalho foram, em 2001, aaprovação do plano de carreira dos servidores(Lei nº 10.356/2001) e, a partir de 2004, aampliação de 600 cargos ao quadro deservidores da instituição, na razão de um sextoao ano (Lei nº 10.799/2003).

Instalações físicas, envolvendo edificações,mobiliário, computadores e rede de comunicação,são mantidas em bom estado e, nos casospertinentes, atualizados com o que há de melhor no mercado.

Como forma de obter o comprometimento

dos servidores, o Presidente e os ministrosrelatores realizam visitas às unidades, tanto nasede quanto nos estados, para discutir diretrizesde gestão e reforçar a importância da instituiçãopara a sociedade, bem como dialogar com osservidores.

Problemas identificados, antes de seremenfrentados pela alta administração, são objetode estudo em grupos de trabalho ou projetosinstitucionais. Os integrantes, servidores da casa,têm oportunidade de propor soluções, inovaçõese sugestões de melhoria.

Em 2001, a estrutura da Secretaria doTribunal foi substancialmente alterada em funçãodas recomendações do Grupo Tendências doControle Externo. Também nesse ano, foi

automatizada a forma de análise dos atos depessoal, em função de melhoria proposta por grupo de trabalho composto por servidores dassecretarias de Fiscalização de Pessoal e dePlanejamento e Gestão. Atualmente, o projeto“Certificação da Gestão Pública” está redefinindoa forma como as contas deverão ser apresentadas ao TCU pelos gestores públicos.Esses são alguns exemplos de inovações emelhorias propostas por servidores.

1.1.C

Segundo a Lei nº 10.356/2001, que trata doquadro de pessoal e do plano de carreira doTCU, as funções de confiança da Secretaria doTribunal devem ser providas exclusivamente por servidores integrantes do quadro de pessoal.Dessa forma, habilidades de liderança sãoidentificadas e desenvolvidas à medida quecoordenam grupos de auditoria ou de estudos,

projetos ou que passam a exercer cargos dedireção, chefia e assessoramento, quer comotitulares, quer em substituição. Oportunidadesdessa natureza são utilizadas para identificar servidores com potencial de liderança.

A prática difundida de delegação esubdelegação de competências, além deobjetivar a celeridade dos processos emandamento, oferece oportunidade de se verificar o desempenho dos servidores na tomada dedecisões pertinentes aos níveis hierarquicamentesuperiores.

Além disso, o Instituto Serzedello Corrêaoferece cursos para desenvolver habilidades deliderança. Em 2003, três cursos de pós-graduação em gestão contemplaram disciplinassobre o tema:

• Gestão Estratégica do Conhecimento eInteligência Empresarial;

• Gestão Corporativa na Administração Pública; e

• Gestão Logística na Administração Pública.

Paralelo a isso, encontra-se implantado noTribunal projeto para desenvolvimento de modelode gestão por competências, cujo escopocontempla, entre outros, aspectos relacionados àdefinição de habilidades de liderança (ver item5.1 Sistemas de trabalho, alínea “B”).

1.1.D

A pesquisa de satisfação dos servidores, aauto-avaliação de gestão e os diversos fórunsrelacionadas na Tabela 1.1, são oportunidadespara avaliação das práticas e dos padrões degestão relativos a liderança. As inovações e asmelhorias identificadas nessas oportunidades sãotransformadas em metas ou medidas nos planosinstitucionais.

Os principais indicadores e informaçõesqualitativas estão relacionados à pesquisa desatisfação de servidores, que alcança questões

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Liderança 12

atinentes à atuação da liderança, à autonomia notrabalho e à clareza em relação às metas dedesempenho. Na última edição dessa pesquisa,nove quesitos estavam relacionados ao sistemade liderança. Também se utilizam indicadoresrelacionados ao grau de participação no processode planejamento, na auto-avaliação de gestão, ena pesquisa de satisfação.

Como exemplos de melhorias introduzidas apartir da reflexão sobre as práticas do sistema deliderança, podem-se citar:

• criação, a partir de 2001, dos cursos de pós-graduação em gestão, que contém disciplinassobre liderança;

• instituição, pela Portaria TCU nº 263/2003, dasreuniões mensais de chefes de serviços deadministração;

• instituição do Sistema de Avaliação deDesempenho e da gratificação de desempenho

vinculadas aos resultados individuais einstitucional; e

• instituição da pesquisa de satisfação deservidores com o TCU e com a unidade delotação.

1.2 Cultura da excelência

1.2.A

Por ser órgão de fiscalização e auxiliar oCongresso Nacional no exercício do controleexterno, a disseminação e a interiorização dosprincípios constitucionais da legalidade,publicidade, moralidade, impessoalidade eeficiência, bem como de valores da administraçãopública são preocupação recorrente. Essesprincípios e valores encontram-se implícitos naatuação do corpo técnico do Tribunal. Encontram-se, também, manifestos no conteúdo dosmanuais de auditorias e na capacitação dosservidores, tanto que, desde o curso de formação – segunda etapa do concurso público paraingresso no quadro funcional, são ministradasdisciplinas como ética e comportamento doservidor público.

1.2.B

O TCU acompanha a discussão e a votaçãodas leis de diretrizes orçamentárias eorçamentária anual, de forma a sugerir alteraçõese a identificar comandos, programas de governoe obras prioritários ao controle externo. Todosesses elementos são considerados para revisãodo planejamento institucional do Tribunal(missão, visão, plano estratégico e valoresorganizacionais) e elaboração das diretrizesanuais.

Além dessas providências, a Assessoria deComunicação Social (Ascom) e as secretariastécnicas acompanham os principais meios de

comunicação do País, para identificar assuntosrelacionados ao controle externo, de forma aredirecionar ou priorizar as atividades defiscalização.

Os dados coletados servem de subsídiopara definição das medidas incluídas no plano dediretrizes, para estabelecimento do plano de

fiscalização e para definição dos critérios derisco, relevância e materialidade utilizados parapriorizar as ações de fiscalização.

O indicador Taxa de julgamento de processos pelo TCU é constantementemonitorado e os elementos que o influenciam sãoconsiderados nos planos anuais de diretrizes deforma a garantir o cumprimento da meta. Esseindicador está inserido no programa 550 -Controle Externo - do Plano Plurianual (PPA)2000/2003, sob a responsabilidade do TCU.

1.2.C

Os valores organizacionais do TCU constamdo direcionamento estratégico da instituição,atualmente representado pelo Plano Estratégico2003-2007 (Figura 1.4 - Planos estratégicos doTCU). Além de valores, apresenta visão, missão,negócio, objetivos institucionais e síntese dasestratégias. Constam também do documentoanálises de ambiente interno e externo quesubsidiaram a elaboração do plano.

A missão, a visão e o negócio do TCU estãoexpressos em cartazes afixados em todas asdependências do Tribunal, como o exemplificadoa seguir.

Controle externo da administraçãopública e da gestão dos recursos

públicos federais.

Assegurar a efetiva e regular gestãodos recursos públicos, em benefícioda sociedade.

Ser instituição de excelência nocontrole e contribuir para o

aperfeiçoamento da administraçãopública.

Figura 1.3 - Negócio, Missão e Visão do TCU

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Liderança 13

No ano de 1999, com a implantação dametodologia do gerenciamento por diretrizes, afunção planejamento iniciou novo ciclo no TCU.Nessa oportunidade, foram elaborados o primeiroplano de diretrizes e a segunda versão do PlanoEstratégico.

TRIBUNALDECONTAS DAUNIÃO

Figura 1.4 - Planos estratégicos do TCU

Os valores foram definidos mediantepesquisa interna, em conjunto com as diretrizespara o ano de 2001. Atualmente, os valoresorganizacionais do TCU estão assim expressos:

Tabela 1.2 - Valores institucionais do TCU

Valor Descrição

ÉticaEntendemos que a conduta de nossasações deve buscar a verdade dosfatos, amparada na honestidade,moralidade e probidade administrativa.

Efetividade Acreditamos na contribuição de nossaatuação para transparência da gestãopública e melhoria dos serviçospúblicos, em benefício da sociedade.

Independência Acreditamos que nossa atuação deveamparar-se em imparcialidade,liberdade e autonomia, de forma queseja rejeitada a interveniência dequalquer tipo de interesse que nãopúblico.

JustiçaDevemos nos pautar estritamente por princípios de justiça, pela verdade epela lei, com integridade, eqüidade,impessoalidade e imparcialidade.

ProfissionalismoCremos em nossa atuação de formatécnica, competente, responsável,imparcial, coerente e objetiva,comprometida com a missãoinstitucional do TCU.

A metodologia do gerenciamento por diretrizes, na forma utilizada pelo TCU,

pressupõe a elaboração de planos anuais emnível institucional, com desdobramentossucessivos até o nível operacional. Esses planossão elaborados em sintonia com o referencial

estratégico do TCU (ver item 2.1 Formulação dasestratégias, alínea “E”). As diretrizesestabelecidas para o ano de 2003, foram:

Diretriz 1: apreciar de forma conclusiva 8.000 processos decontrole externo, excluídos os relativos a pessoal.

Diretriz 2: incrementar a qualidade das fiscalizações,mantendo o esforço de fiscalização e priorizando

áreas de maior significância.Diretriz 3: apreciar de forma conclusiva 75.000 atos de

pessoal.

Diretriz 4: melhorar a tempestividade, a qualidade e aefetividade das ações de controle externo.

Diretriz 5: aprimorar a política interna de gestão de pessoas.

Diretriz 6: aperfeiçoar os serviços de apoio e administrativosno TCU.

Diretriz 7: fortalecer o relacionamento com a sociedade,órgãos públicos, Congresso Nacional e a mídia.

O referencial estratégico do TCU édisseminado por meio de publicação distribuída atodos os servidores, cartazes afixados nas

dependências do TCU, intranet, internet,relatórios institucionais. Quanto às diretrizes,além da intranet, há publicação de boletimespecial com o conjunto delas e dos planos dasunidades. Também, utilizando os recursos deinformática disponíveis, é enviado e-mail paratodos os servidores tanto com a proposta(previamente à aprovação), quanto com o planode diretrizes aprovado. Trimestralmente, oPresidente divulga em Plenário os resultadosparciais das metas, com indicativo de pontoscríticos e convoca as áreas envolvidas paraavaliação da situação e busca de soluções para o

alcance dos resultados. A partir de 2004 aavaliação passou a ser quadrimestral.

Está disponível na intranet um conjuntobastante amplo de indicadores de desempenho,bem como de situações específicas quemerecem monitoramento especial (ver Figura2.10 - Indicadores gerenciais - intranet do TCU).

1.2.D

O desenvolvimento da cultura de excelênciano TCU vem sendo coordenado, principalmente,pelas unidades relacionadas ao planejamento e

gestão, ao desenvolvimento de metodologias eao treinamento e desenvolvimento.

A Secretaria de Planejamento e Gestão,durante as fases de elaboração e desdobramentodos planos anuais, reforça entre os participantesa cultura de excelência ao identificar clientes deatividades, necessidades, problemasrelacionados ao atendimento dessasnecessidades, formas de medir a qualidade dostrabalhos e metodologias para solução deproblemas. Nessas fases do planejamento sãoutilizadas ferramentas da qualidade, tais como:diagrama de Ishikawa, análise de Pareto e matrizde GUT.

No que diz respeito às ações finalísticas, aSecretaria Adjunta de Fiscalização acompanha o

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Liderança 14

estado da arte em técnicas e metodologiasrelacionadas aos processos de fiscalização. Nosúltimos anos, vem desenvolvendo normativos ecursos para disseminação da cultura deexcelência nessas atividades, de forma aequiparar o TCU com o que de melhor se fazinternacionalmente.

O processo de julgamento de contas écampo de estudo da Secretaria Adjunta deContas, que desenvolve novos procedimentospara melhorar e tornar mais célere as atividadesdas unidades técnicas nessa área.

Analogamente, as secretariasespecializadas de Fiscalização e Avaliação deProgramas de Governo (Seprog), de Fiscalizaçãode Obras e Patrimônio da União (Secob), deFiscalização de Pessoal (Sefip), de Fiscalizaçãode Desestatização (Sefid), de MacroavaliaçãoGovernamental (Semag) e de Recursos (Serur)

desenvolvem técnicas e difundem conhecimentosnas suas áreas de atuação.

1.2.E

Os padrões utilizados no TCU, tanto para asatividades finalísticas quanto para as de apoio,encontram-se normatizados. A formalização,antes de significar burocratização excessiva, visaa conferir aos padrões obrigatoriedade,publicidade e executoriedade. Para afixação/revisão de padrões, observam-se critérioscomo: praticidade, custo-benefício,operacionalidade e atendimento a requisitos

legais e de usuários internos e externos.Cada área é responsável pela elaboração e

garantia de cumprimento dos padrões. Ospadrões de trabalho são propostos por grupos detrabalho formados por servidores que atuam naárea. As propostas são submetidas à análise detodas as unidades interessadas para queapresentem sugestões.

Na área administrativa, as unidadescomponentes da Secretaria-Geral de Administração mantêm na intranet páginas cominformações e orientações para os usuários de

serviços administrativos A variável prazo dadimensão qualidade é medida automaticamentepelos sistemas de controle de tramitação deprocessos, de ordens de serviços e desolicitações. Os tempos médios de atendimentosão aferidos pela Seplan e acompanhados pelaSegedam. Os processos administrativospendentes de atendimento são divulgados naintranet.

As atividades finalísticas estão agrupadasem duas grandes áreas: julgamento de contas efiscalização. A Adcon, como já mencionado,estabelece e controla os padrões de instrução decontas e afins. Os padrões relativos àsfiscalizações ficam a cargo da Adfis, em termosgerais, e a cargo da Seprog, Secob e Sefip, nos

casos específicos. Em complemento, as fases detramitação dos processos implicam diversoscontroles e revisões por diretores, secretários egabinetes de autoridades, de forma a garantir aaderência das práticas aos padrões fixados.

Os padrões são amplamente divulgados emtreinamentos e os manuais são publicados no

BTCU e no “União” e ficam, ainda, à disposiçãodos interessados na intranet. Entre osindicadores utilizados para apoiar a verificação documprimento dos padrões, pode-se citar:

• tempo médio de atendimento de solicitações;

• idade média de processos em estoque;

• índice de fiscalizações realizadas que utilizammetodologia para apuração dos benefícios decontrole; e

• índices de utilização de matrizes deplanejamento, de procedimentos, de achados ede responsabilização.

Para exemplificar como esses indicadoressão utilizados na verificação do grau decumprimento dos padrões, vejam-se osresultados dos índices de utilização das matrizesde planejamento que registraram, em 2003, paraas auditorias de natureza operacional e deconformidade, 90% e 73%, respectivamente (ver item 7.6 Resultados relativos aos serviços eprodutos, Figura 7.46 e Figura 7.47).

No Plano de Diretrizes para 2004, estãoprevistos dois novos indicadores para aferição daqualidade das fiscalizações: índice defiscalizações que utilizam metodologia paraapuração do volume de recursos fiscalizados eíndice de fiscalizações que utilizam metodologia para apuração dos benefícios de controle.

1.2.F

De forma global, práticas de gestão epadrões de trabalho são avaliados no processode auto-avaliação de gestão, cujas evidências -diagnóstico institucional da gestão - subsidiam aelaboração de diretrizes e planos das unidadespara o ano subseqüente. Assim, efetiva-se no

TCU o binômio “avaliar-agir” e implementam-semelhorias às práticas de gestão, favorecendo-seo aprendizado organizacional.

Especificamente, o método para avaliar emelhorar práticas de gestão e padrões detrabalho está representado no modelo da Figura1.5, a seguir.

Esse método, replicado com maior ou menor ênfase no ciclo de aprendizado de cada item(última alínea) dos critérios de excelência,associa a filosofia do binômio “avaliar-agir” àsferramentas de gestão de que dispõe o TCU,

tendo por fundamentos a satisfação do cidadão-usuário, a gestão participativa e a gerência deprocessos.

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Padrões

PesquisasInstitucionais

Avaliação dedesempenho

PlanosInstitucionais

Indicadores/Informaçõesgerenciais

Trabalho emequipe/projetos

Ferramentasda qualidade

ReuniõesGerenciais

Auto-avaliação

Satisfação docidadão/usuário

GestãoParticipativa Gerência de

processos

FUNDAMENTOS

FERRAMENTAS

Avaliação depráticas e padrões

Incorporaçãode melhorias

Método de avaliaçãoe incorporaçãode melhorias

Figura 1.5 - Método de avaliação e incorporação de melhorias (Ciclo de aprendizado organizacional)

1.2.G A auto-avaliação de gestão é oportunidade

para avaliação das práticas e padrões de gestãorelativos a este item. As diversas reuniõesgerenciais (ver Tabela 1.1 - Fóruns de cunhodeliberativo ou gerencial) são fóruns em que sãoavaliadas práticas relativas à cultura daexcelência. As inovações e as melhoriasidentificadas na avaliação são transformadas emmetas ou medidas nos planos institucionais. Asinformações qualitativas estão relacionadas àpesquisa de satisfação de servidores, quealcança questões referentes à atuação da

liderança, ao grau de participação no processodecisório e à avaliação da gestão.

Para avaliar a eficácia das práticas desseitem são utilizados indicadores, tais como: Índicede adesão dos planos à auto-avaliação, Itens domodelo de avaliação com oportunidades demelhorias contempladas no plano de diretrizes eÍndice de participação de servidores na pesquisade satisfação profissional (ver item 7.7Resultados dos processos de apoio eorganizacionais, alínea “C”).

1.3 Análise crítica do desempenho global

1.3.A

A análise do desempenho global é realizadaem função dos objetivos institucionais e dasestratégias do TCU. Os objetivos representam amaterialização da visão de futuro da organização. As estratégias, o caminho escolhido, entre osmuitos possíveis, para atingi-los. Os atuaisobjetivos e estratégias para o período 2003-2007

constam do item 2.1 Formulação das estratégias,alínea “E”, deste relatório.

Partindo do direcionamento estratégico, apar do “Portfólio de Indicadores Institucionais” e

apoiada na metodologia do Gerenciamento pelas

Diretrizes, processa-se a análise crítica dodesempenho global (ver item 2.3 Formulação dosistema da medição do desempenho).

A alta administração lidera o processo, cujoápice ocorre no encontro anual de dirigentes.Nessa oportunidade, além da reflexão sobre osresultados alcançados, são propostas asdiretrizes para o próximo período, tendo por orientação o caminho percorrido em direção aosobjetivos estratégicos e à visão de futuro.

Outra prática de gestão associada à análisecrítica do desempenho diz respeito à atuação da

Comissão de Coordenação Geral (CCG) e dofórum Reunião Técnica da Segecex (ver Tabela1.1 - Fóruns de cunho deliberativo ou gerencial).

A CCG é órgão colegiado de caráter permanente e natureza consultiva do Presidente,composto pelos titulares das três unidadesbásicas da Secretaria do TCU: Segecex,Segedam e SGS. Pode contar, em função doassunto tratado, com a participação de outrosdirigentes ou servidores. A CCG tem por funçãoauxiliar o Presidente na alocação de recursos, naformulação de políticas e diretrizes institucionais,

bem como no processo de análise crítica dodesempenho global.

A Segecex reúne-se, ordinariamente, umavez por mês e, extraordinariamente, sempre quenecessário. Essas reuniões são coordenadaspelo Secretário-Geral de Controle Externo econtam com a participação dos titulares dassecretarias vinculadas à Segecex em Brasília, ede três titulares de secretarias nos estados.Também participam das reuniões técnicas ostitulares das unidades de apoio estratégico(Seplan, Setec e ISC).

O programa “Controle Externo”, de número550 no PPA 2000-2003, sob a responsabilidadedo TCU, é semestralmente avaliado. O indicador do programa, Taxa de julgamento de processos

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pelo TCU, cuja meta para o final do período erade 35%, teve esse percentual alcançado desde2002. Em 2003, atingiu-se 51,5%, conformeconsta do item 7.6 Resultados relativos aosserviços e produtos.

O TCU, como órgão da administraçãopública sujeita-se aos controles externo e interno.

Os resultados dessas ações de controle sãotambém utilizados para a análise crítica dodesempenho global. Além disso, o Tribunal, por força constitucional (art. 71, § 4º), encaminha aoCongresso Nacional trimestral e anualmenterelato de suas atividades.

1.3.B

A análise crítica do desempenho considerainformações qualitativas e quantitativas internas eexternas. As principais fontes de informaçõesinternas são: os resultados institucionais doexercício anterior; as informações constantes das

bases de dados corporativas; as reuniões dereflexão realizadas nas unidades do TCU; apesquisa de satisfação profissional; as reuniõeshavidas nos encontros anuais de dirigentes, dediretores e de chefes de serviços deadministração; a auto-avaliação anual de gestão,a análise de ambiente interno e os indicadores dedesempenho do “Portfólio de IndicadoresInstitucionais” ( ver item 2.3 Formulação dosistema da medição do desempenho, alínea “B”).

As informações externas são obtidas,principalmente, nos relatórios e sugestões

encaminhados por comissões do CongressoNacional e parlamentares; no Plano Plurianual doGoverno Federal (PPA); na Lei de DiretrizesOrçamentárias (LDO); na Lei Orçamentária Anual(LOA); em noticiário divulgado nos meios decomunicação; em relatórios sobre experiênciasde outras organizações, desde que pertinente acomparação.

Visitas a outros órgãos similares sãotambém utilizadas como meio de obter dadoscomparativos que permitam melhorar a análisecrítica do desempenho global do TCU. Em 2003,foram feitas visitas dessa natureza ao SupremoTribunal Federal, ao Superior Tribunal de Justiça,ao Tribunal de Contas do Distrito Federal e aoBanco Central.

O conjunto de informações sobre odesempenho global é analisado pelos dirigentesna fase de elaboração da proposta dos planosestratégico e anual de diretrizes.

1.3.C

Os planos, uma vez aprovados, sãopublicados no BTCU e na intranet. Além disso,durante a fase de desdobramento das diretrizes,

todos os servidores são convocados a participar de reuniões em suas unidades para avaliarem a

contribuição de cada área ao que foiestabelecido.

Outras decisões que não constam dosplanos, e por vezes urgentes, são imediatamentecomunicadas por meio dos canais de que dispõeo Tribunal, com relevância para as sessõesplenárias, os citados BTCU, “União”, intramídia e

lista de e-mails. A implementação das decisões relativas aos

planos institucionais é acompanhada conformedescrito no item 2.2 Desdobramento eoperacionalização das estratégias. As demaisdecisões são acompanhadas pelas áreasresponsáveis.

Semanalmente, o presidente comunica nasessão plenária, e posteriormente são publicadosno “União”, todos os trabalhos de auditoriainiciados.

1.3.D A análise crítica do desempenho global

considera critérios como: abrangência da análise,efetividade, incorporação de melhorias e derealinhamentos. Exemplos de melhoriasincorporadas às práticas deste item são:

• acompanhamento quadrimestral dos resultadosalcançados e recomendações de atuação emáreas prioritárias;

• disponibilização, na intranet, de indicadoresgerenciais, atualizados semanalmente, quepermitem, a qualquer momento, analisar

desempenho global e setorial, bem comomonitorar pontos críticos do desempenho;

• até 2000, as metas eram, em sua maioria,relacionadas aos processos de trabalho e osdados eram obtidos manualmente. A partir de2001, as metas passaram a espelhar resultadosdesses processos e os dados passaram a ser obtidos automaticamente, mediante uso deprogramas, sistemas e bases de dados. Em2002 foi adquirida ferramenta Business Object (BO) para facilitar a captura das informações apartir das múltiplas bases de dados dossistemas corporativos;

• constituição do projeto “Sinergia”, ora em curso,cujo resultado possibilitará implementar datawarehouse com os dados dos sistemascorporativos do Tribunal; e

• as reuniões anuais de planejamento eramrealizadas, até 2002, em 3 dias, sem prévioacesso a informações qualitativas internas eexternas. A partir de 2003, como preparativopara as reuniões presenciais, a proposta deplano e as informações qualitativas passaram aser encaminhadas com antecedência aosdirigentes, que puderam conversar com suas

equipes e oferecer sugestões, via e-mail.

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Estratégias e planos 17

2 Estratégias e Planos

O referencial estratégico do Tribunal estáestabelecido no Plano Estratégico 2003-2007.Nele constam as principais orientações

corporativas para a instituição no médio e longoprazos, com vistas a garantir legitimidade esobrevivência ao longo do tempo.

2.1 Formulação das estratégias

2.1.A

Entre os objetivos institucionais do TCU estáo de “contribuir para a melhoria de prestação dosserviços públicos”. Essa contribuição estápresente sob diversas formas.

Na elaboração das leis orçamentária anual ede diretrizes orçamentárias, o TCU participa cominformações específicas para subsidiar aalocação de recursos públicos. Desde 1997, a leiorçamentária anual contempla um quadro deobras públicas cuja execução orçamentária évedada em razão de indícios de irregularidadesapontados pelo Tribunal, assim permanecendoaté que tais irregularidades sejam corrigidas ou justificadas ao TCU.

Tabela 2.1 - Obras com indícios de irregularidades

Exercício Lei Obrasvedadas

2000Lei nº 9.969/2000

Quadro III49

2001 Lei nº 10.171/2001 57

2002Lei nº 10.407/2002

Quadro VII127

2003Lei nº 10.640/2003

Quadro VII66

2004Lei nº 10.837/2004

Anexo VIII83

O TCU também avalia programas degoverno, de forma a orientar gestores públicos naexecução e na redefinição de políticas públicas.Tal avaliação é realizada por meio defiscalizações e da análise sistêmica das contasdo Governo. A cada exercício é selecionado umconjunto de programas para serem avaliados. Em2001 foram avaliados seis programas dessanatureza. Em 2002 e 2003 foram avaliados cincoe oito, respectivamente. Nessas oportunidades,os programas são avaliados in loco quanto aoalcance dos objetivos, ao atendimento do

público-alvo - nesse particular ouvem-se ospróprios beneficiários - e quanto àsoportunidades de melhoria dos serviçosprestados e da gestão do programa. Também,

identificam-se boas práticas de gestão eanalisam-se a eficiência e a efetividade, assimcomo o grau de integração com outrosprogramas. Com esse diagnóstico, o Tribunal fazuma série de recomendações com vistas aoaperfeiçoamento dos programas e à melhoria noatendimento ao cidadão.

Após a apreciação, essas recomendaçõessão encaminhadas aos gestores de programa, aoCongresso Nacional, e aos órgãos encarregadosda formulação da política pública. Também sãoelaborados sumários executivos para ampladivulgação dos resultados e transparência dodesempenho alcançado (ver Figura 3.4 -Publicações da série Sumários Executivos).

Entre as recomendações feitas, é comum oTribunal determinar aos órgãos e entidadespúblicos a definição de indicadores para aferiçãode resultados e de desempenho. A título de

exemplo, na área de educação, o TCUdeterminou que as Instituições Federais deEnsino Superior (IFES) insiram em suasprestações de contas indicadores específicos degestão. Em 2002, o TCU definiu, em parceriacom o Ministério da Educação, a SecretariaFederal de Controle Interno e com as própriasinstituições de ensino um conjunto específico deindicadores de desempenho. O trabalho foiconcluído e aplicado em 2003. Todas as 48 IFESadotaram os indicadores, cujos resultados jáestão disponíveis ao MEC e às próprias IFES.

Culminando o processo, um dos pontos

constantes no relatório anual das contas doGoverno referentes ao exercício de 2003 será aanálise setorial do desenvolvimento dasuniversidades federais quanto aos indicadoresmencionados.

Ainda quanto ao aspecto de participação empolíticas públicas, vale ressaltar a contribuição doTCU para o aperfeiçoamento de textos legais.Nos trabalhos de fiscalização, quando éidentificado um obstáculo legal ou que oordenamento jurídico não mais atende à justiçasocial, há casos de recomendação para

aperfeiçoamento de normativos. À guisa deexemplo, cita-se o art.18 da Lei nº 10.707/2003,que estabelece a obrigatoriedade para que osórgãos e entidades integrantes dos orçamentosda União disponibilizem no Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais informaçõesreferentes aos contratos e aos convêniosfirmados pelo Governo Federal. Na mesma linha,pode-se citar a instituição da Lei nº 10.852/2004que trata dos prazos decadencial e prescricionalde crédito originário de receita patrimonial,editada com o objetivo de evitar perdas dearrecadação.

Adicionalmente, considerando que exerce jurisdição em toda a Administração Federal, oTCU passou a avaliar a consistência dos planos

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plurianuais do Governo Federal, que congrega atotalidade dos programas de governo. O projetodo Plano Plurianual 2004-2007 já passou por essa avaliação, cujos resultados foramencaminhados ao Ministério do Planejamento,Orçamento e Gestão e serão utilizados pararevisão do plano.

Os demais aspectos orçamentários sãoavaliados pelas secretarias de controle externo,com ênfase para o acompanhamento dasfunções de governo.

2.1.B

No ano de 1999, foi implantada ametodologia do Gerenciamento pelas Diretrizes(GPD) no TCU. Essa metodologia, adaptada àrealidade da instituição, permitiu dar conseqüência prática ao planejamentoestratégico. Desenvolveu-se, a partir desseponto, um sistema de planejamento e gestão que

utiliza metodologias de planejamento estratégico,de gerenciamento por diretrizes e do Programade Qualidade do Serviço Público (PQSP).

A Figura 2.1, a seguir, apresenta visãoesquemática do sistema de planejamento egestão adotado pelo TCU.

feedback donível acima

-

5 -Planos de

Ação

6 -Projetos

4 -Planos

Diretores

LDO, LOA

3 – Metas e medidasPLANO ANUAL

políticas internas PPA do Governo Federal

2 - Objetivos estratégicos,estratégias e indicadores

1 - missão, visão, negócio,valores

Longo e médio prazos

auto-avaliação e resultados

Análise do am bienteexternodiagnóstico de gestão

Pesquisa de satisfaçãodos servidores

Curto prazo

3 – Metas e medidasPLANO ANUAL DE

DIRETRIZES auto-avaliação e resultados

Referencial estratégico (Plano estratégico)

7 -Subprojetos

desdobramento

Gerenciamento

pelas diretrizes

Gestão de Projetos

Avaliação de Resultados

retroalimentaçãodo método

retroalimentaçãodo sistema

Figura 2.1 - Sistema de planejamento e gestão do TCU

A partir desse referencial teórico, elaborou-se, ainda em 1999, nova versão do planoestratégico (PET) e o primeiro plano anual dediretrizes. Em 2002, o PET foi revisto e a partir deentão, passou a conter, como elementos

mínimos: valores, visão de futuro, missão,objetivos estratégicos, estratégias e indicadoresde gestão (ver Figura 1.4 - Planos estratégicos doTCU).

A absorção da filosofia do PQSP (binômioavaliar-agir), aliada à metodologia dogerenciamento pelas diretrizes, permitiu orientar a gestão institucional rumo à melhoria contínua eà satisfação das expectativas da sociedade e doCongresso Nacional.

O sistema de planejamento e gestão

fundamenta-se nos princípios de identificação eprevenção de problemas e na visão de longoprazo como estratégias para o desenvolvimentoda organização. Nesse contexto, o planoestratégico traz o rumo maior a ser seguido ecentraliza as orientações necessárias paraimpulsionar o desempenho institucional.

As duas primeiras versões do PET,respectivamente de 1994 e 1999, foramimplementadas sem fixação de período devigência. A atual versão trouxe como melhoria adefinição do período de execução, 2003 a 2007.

Importante frisar que, enquanto ferramenta dedirecionamento estratégico, o plano não seapresenta como imutável, ao contrário, ao tempoque deve garantir a constância de propósitosinstitucionais, também deve ajustar-se àrealidade e às mudanças relevantes ocorridasnos ambientes interno e externo.

O processo de formulação/atualização doPET, que conta com a participação da altaadministração, de servidores e dirigentes,fundamenta-se nas seguintes premissas:

• conferir maior racionalidade, efetividade e

constância às ações da organização;• proporcionar convergência aos esforços

despendidos para alcance da visão de futuro ecumprimento da missão institucional;

• proporcionar maior interação entre o Tribunalde Contas da União, o Congresso Nacional, osórgãos públicos e a sociedade;

• definir, claramente, objetivos e linhas de açãomais oportunas e adequadas às demandas por ações de controle externo, assim comocoordenar e otimizar a alocação de recursospara satisfazê-las; e

• possibilitar a implementação de mecanismos deavaliação e controle voltados para eficácia,eficiência e efetividade da atuação institucional.

A atualização do PET, sempre que se faznecessária, ocorre conjuntamente ao processo deelaboração das diretrizes anuais do TCU. Asprincipais etapas desse processo são as adianteindicadas.

• Reuniões de reflexão e avaliação de gestão -realizadas pelas unidades da Secretaria doTribunal com a participação de dirigentes eservidores. Nessas reuniões, faz-se o

acompanhamento das diretrizes e dos planosdas unidades, com definição de medidascorretivas às metas com desempenho inferior ao projetado e avaliação da gestão institucional,

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indicando os pontos fortes e as oportunidadesde melhoria.

• Consolidação, pela Seplan, do material parasubsidiar a elaboração da proposta inicial deplano estratégico e plano de diretrizes - aomaterial produzido na fase anterior, querepresenta conjunto de pontos fortes,

oportunidades de melhoria e contra-medidas,são acrescidas outras informações de caráter interno, como os resultados da pesquisa anualde satisfação profissional e os dados gerenciaisdos indicadores institucionais, elaborando-se,posteriormente, um diagnóstico do ambienteinterno. Também são utilizadas informaçõessobre o grau de implementação das medidasestruturantes constantes do PET e identificaçãode gargalos e pontos críticos à implementaçãodessas medidas. Adicionalmente, sãoconsideradas experiências e inovações deinstituições congêneres, nacionais e

estrangeiras. Essa etapa é coordenada pelasunidades de apoio estratégico, com destaquepara a Seplan, Adfis e Adcon.

• Elaboração das propostas finais de planosestratégico e de diretrizes - partindo do materialconsolidado na etapa anterior, os dirigentes doTCU são chamados a elaborar propostas deplanos estratégico e de diretrizes. Essa etapaocorre, normalmente, mediante a composiçãode grupos focais, definidos por áreas temáticas.

• Análise pela alta administração e fixação doplano estratégico e anual de diretrizes - as

propostas elaboradas na fase anterior, uma vezconsolidadas e harmonizadas, são submetidasà análise da Presidência do Tribunal, que, apóssubmeter a sugestões dos integrantes doPlenário, fixa estratégias e demais elementosdo plano estratégico e as diretrizes para osperíodos respectivos.

• Comunicação das estratégias - aprovados osplanos, passa-se à etapa decomunicação/disseminação entre servidores edemais partes interessadas.

2.1.C

Existem atualmente no Tribunal váriosinstrumentos para identificação de aspectosrelevantes do ambiente interno. Além da auto-avaliação anual de gestão - que identifica pontosfortes e oportunidades de melhoria - também sãoconsiderados a pesquisa de satisfação dosservidores; o acompanhamento das medidasestruturantes do PET; o resultado de encontrosgerenciais de dirigentes, diretores e chefes deserviço; as “lições aprendidas” na realização deprojetos; demandas e expectativas doscolegiados, autoridades e servidores; bem comoinformações de indicadores gerenciais, em sua

maioria disponíveis na intranet do TCU. Todoesse conjunto de informações subsidia oprocesso de atualização do plano estratégico ede elaboração das diretrizes anuais.

Como orientações estratégicas sãoconsiderados o negócio, a visão, a missão, osvalores institucionais, os objetivos e asestratégias. Na revisão do plano sãoconsiderados variáveis, tendências e aspectosque compõem o cenário de atuação do Tribunal,tais como:

• organização e reorganização da administraçãopública;

• ampliação da participação da sociedade nocontrole e na prestação dos serviços públicos;

• exigência por melhores serviços, maior transparência, ética, profissionalismo eagilidade na administração pública;

• questionamento quanto à legitimidade e àefetividade das instituições públicas;

• políticas públicas e programas governamentais;

• parcerias e redes de cooperação;

• evolução da tecnologia da informação; e• necessidade de combate a corrupção, desvio e

desperdício.

Acompanhar o ambiente externo é essencialpara o TCU. Como órgão responsável por garantir a gestão regular dos recursos públicosfederais, ao Tribunal é imposto estar atento paraas principais alterações nesse ambiente e àstendências da administração pública,organizando-se para responder, com rapidez equalidade, às demandas apresentadas. Asformas desse acompanhamento são: participação

em audiências públicas no Congresso Nacional;em eventos como seminários, simpósios eworkshops; participação em projetos emparcerias com organismos nacionais einternacionais, como os programas deModernização do Controle Externo (Promoex) ede cooperação técnica TCU/Reino Unido; noacompanhamento de notícias publicadas namídia; na interlocução com autoridades públicas,organizações não governamentais e segmentossociais.

O ambiente externo também é monitoradopelas assessorias de Comunicação Social(Ascom), Parlamentar (Aspar) e de RelaçõesInternacionais (Arint). A primeira estáencarregada de monitorar meios de comunicaçãopara identificar notícias de interesse para aatuação do Tribunal. A Aspar acompanha ostrabalhos das mesas e comissões do CongressoNacional e a Arint trata do relacionamento doTCU com organismos internacionais de interessepara o controle.

Os atores envolvidos nas políticas públicasque interagem com as ações de controle externoforam identificados no trabalho de definição dos

macroprocessos do TCU realizado em 2002. Além de atores, nesse trabalho foramrelacionados usuários e suas necessidades,fornecedores e indicadores de desempenho.

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Com vista ao cumprimento de sua missãoinstitucional, o TCU tem firmado parcerias comórgãos intervenientes em seus processos detrabalho, destacadamente com a Advocacia-Geral da União, o Ministério Público da União ecom a Secretaria Federal de Controle Interno. Além dessas organizações, são mantidosacordos de cooperação técnica (ver Perfil daorganização, item relativo a Parceriasinstitucionais). Os aspectos do relacionamentoestabelecido com essas organizações parceirastambém são considerados no processo deformulação estratégica.

2.1.D

Para assegurar a integridade dasinformações externas consideradas no processode elaboração do plano estratégico, opta-se por fontes oficiais de informação, informaçõesemanadas de órgãos técnicos e bases de dados

da administração pública, comparando-as,sempre que possível, com informações própriasdo TCU. São verificadas, quanto à integridade eà veracidade, no curso dos processos deapuração, outras fontes de informação emanadasde denúncias, representações e artigospublicados nos meios de comunicação.

2.1.E

Ao abranger os diferentes segmentos daestrutura institucional, o processo deelaboração/revisão dos planos estratégicos e dediretrizes propicia a participação de todos os

servidores, quer na etapa de diagnóstico degestão e proposição de sugestões aos planos,quer durante as demais etapas, por intermédiodos dirigentes de cada unidade ou diretamenteusando os canais “Fale com o Presidente” e“Canal Aberto Seplan” ambos via intranet. Adisponibilidade de canais para comunicação dasnecessidades e sugestões, bem como a análise aque são submetidas essas manifestaçõesasseguram coerência entre estratégias enecessidades das partes interessadas.

Os objetivos estratégicos estabelecidos parao período em curso são:• cumprir com tempestividade e qualidade as

competências do TCU;

• fortalecer o relacionamento com a sociedade,órgãos públicos, Congresso Nacional e mídia;

• combater a corrupção, o desvio e a fraude nagestão dos recursos públicos federais;

• contribuir para a melhoria da prestação dosserviços públicos; e

• aprimorar a política interna de gestão depessoas.

Para alcançar esses objetivos foramestabelecidas as seguintes estratégias detrabalho:

1. ampliar e aprimorar o uso da tecnologia dainformação;

2. adotar postura proativa que contribua para o

aperfeiçoamento de normativos relativos àadministração pública e ao exercício docontrole externo;

3. fortalecer parcerias do TCU com demaisórgãos públicos;

4. fortalecer as ações de controle voltadas paramelhoria do desempenho da gestão pública;

5. gerenciar a imagem institucional e o diálogopúblico;

6. estimular o controle social;

7. desenvolver política de gestão doconhecimento;

8. aperfeiçoar o sistema de planejamento egestão;

9. aperfeiçoar os processos de trabalho do TCU;

10. assegurar elevado nível de satisfação dosservidores.

2.1.F

As estratégias são comunicadas por meiodos canais e dos recursos disponíveis aoTribunal. Entre esses canais estão publicaçõesde boletins, distribuição de livretos,comunicações ao Plenário, intranet e envio de e-

mail a todos os servidores com o planoestratégico e os planos diretores. Além disso,com intuito de estabelecer o diálogo sistemáticocom servidores e unidades do TCU sobreassuntos relativos a planejamento e gestão, foiinstituído o “Canal Aberto Seplan”.

Figura 2.2 - Canal Aberto Seplan

O início da elaboração e a aprovação dosplanos são comunicadas formalmente peloPresidente em sessão plenária. Taiscomunicações são publicadas no “União”.

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As estratégias são, também, comunicadasnos encontros de dirigentes, de diretores, dechefes de serviço e nas reuniões mensaisrealizadas nas unidades técnicas.

2.1.G

Práticas e padrões relativos à formulação

das estratégias são avaliados a cada evento derevisão do plano estratégico ou de elaboração doplano de diretrizes, em conformidade com omodelo do ciclo de aprendizagem global descritono item 1.2.F, Figura 1.5 - Método de avaliação eincorporação de melhorias (Ciclo de aprendizadoorganizacional). Entre os indicadores einformações qualitativas utilizados podem-se citar os Índices de formulação e de realinhamento dediretrizes, bem como o Grau de implementaçãodas ações estruturantes do PET . Exemplos demelhoria são fixação de horizonte de tempo eincorporação de novos elementos ao PET;

definição e ampliação das sistemáticas departicipação e de acompanhamento dos planos,associadas à utilização de indicadores.

As melhorias também são incorporadas ao“Guia de Referência do Sistema de Planejamentoe Gestão”, documento que congrega regras,procedimentos e padrões para elaboração eacompanhamento dos planos do TCU.

2.2 Desdobramento e operacionalização das estratégias

2.2.A

Em consonância com o Plano Estratégico,anualmente é aprovado o plano de diretrizes doTCU. A partir do plano anual, cada unidadeelabora seu plano diretor, que contempla ocompromisso de cada unidade para o alcancedas metas fixadas e implementação das medidas.Desdobrar uma diretriz significa subdividi-la emnovas diretrizes sob responsabilidade de outrasunidades ou pessoas, de forma a garantir que aexecução das partes resulte no alcance doobjetivo global. Dessa forma, assegura-se o

alinhamento dos planos desdobrados com oplano global.

Na seqüência dos desdobramentos, asmetas ou medidas superiores constituem metaspara os níveis subseqüentes. O primeiro nível dedesdobramento ocorre no âmbito das unidadesbásicas da Secretaria do Tribunal, que elaboram

planos diretores e admitem, por sua vez,desdobramentos, até o nível operacional. Aúltima etapa do desdobramento corresponde àelaboração dos planos de ação.

Esses planos expressam ações de curtoprazo (anuais), prioritárias e suficientes, para sealcançar determinada meta. São compostos por um conjunto de medidas de ação direta (não-desdobráveis) encadeadas de forma lógica.Integram o plano de ação, como elementosmínimos, as seguintes informações: a meta donível superior, o indicador da meta, as medidas a

serem executadas, o responsável, o prazomáximo e o modo de execução.

A Figura 2.3, a seguir, ilustra o método dedesdobramento “medida-a-meta” , em que asmetas do nível inferior são desdobradas a partir das medidas do nível superior. No método “meta-a-meta”, são as metas do nível superior, e não asmedidas, que são consideradas no inferior.Dependendo das características de cada diretriz,pode-se utilizar um ou outro método, ou umacombinação dos dois.

Durante a fase de elaboração e discussão

dos planos estratégico e de diretrizes é feito, noque couber, o alinhamento com as estratégias eprogramas governamentais.

Os desdobramentos são realizados nasunidades, com participação de dirigentes eservidores. A negociação decorrente desseprocesso dá-se entre servidores e gerentes eentre unidades nos sentidos vertical e horizontal. A execução dos planos é acompanhada por dirigentes e servidores nas reuniões deacompanhamento e reflexão e nas reuniõesgerenciais citadas na Tabela 1.1 - Fóruns decunho deliberativo ou gerencial.

Medida 1 + Valor + Prazo =

MEDIDAS:

O que

Modelo de desdobramentométodo medida-a-meta

Diretrizes doTribunal

MEDIDAS:

Medida 2

Medida 3

META 1

MEDIDAS:

Medida 2

Medida 3

META 2

Medida 1 + Valor + Prazo =

Diretrizes dasUnidades Básicas

META 3

Diretrizes das

Unidades Técnicas

Desdobramento das diretrizes

Quand o OndeQuem Por que Como

Plano de ação do gerente

Medida 1

Medida 2

Medida 3

Figura 2.3 - Método medida-a-meta de desdobramento de diretrizes

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2.2.B

Na fase de desdobramento, quando asunidades elaboram seus planos, ocorre etapaconhecida como catch-ball , em que são feitasnegociações entre as áreas envolvidas. Essasnegociações abrangem os recursos necessários

à implementação dos planos, bem como aidentificação de pontos críticos e superposiçõesentre ações estabelecidas nos planos deunidades diferentes. O princípio que norteia essaetapa é “ não planejar para os outros, mas emconjunto com eles” . Assim, busca-se assegurar comprometimento e sinergia com os planoselaborados, bem como a alocação dos meios(recursos) necessários à sua execução. Todoesse processo de negociação é integrado pelaSecretaria de Planejamento e Gestão(Seplan).

No momento da fixação das metas para asunidades técnicas do TCU, também são

consideradas variáveis de produtividade médiade cada secretaria e fluxo de demandas, deforma a garantir distribuição de tarefas do modomais homogêneo possível.

Na fase final do desdobramento dos planos,utiliza-se subsidiariamente o sistema Priori, queauxilia o estabelecimento de prioridades de ação,a partir das diretrizes estabelecidas para oTribunal.

Para assegurar recursos à execução dosprincipais planos e projetos institucionais, asdemais unidades do TCU interagem com aSecretaria de Orçamento, Finanças eContabilidade, no curso da elaboração daproposta orçamentária anual.

2.2.C

Dirigentes e servidores participam e tomamconhecimento dos planos desde as fases iniciaisde elaboração. A participação se inicia com asreuniões setoriais de reflexão e avaliação dagestão e a definição das propostas a seremencaminhadas para as discussões na reuniãoanual de dirigentes. A pesquisa de satisfaçãoprofissional também subsidia o processo deplanejamento.

Os dirigentes são parte ativa e decisiva nasdiscussões e nas definições dos planos. Após aaprovação de nível institucional, dirigentes eservidores participam de reuniões setoriais paraidentificação de responsabilidades naconsecução das metas e medidas.

Complementarmente, uma vez desdobradosos planos de todas as unidades, edita-se BTCUespecial cujo conteúdo é, exclusivamente, osplanos elaborados. Tanto esse boletim quanto os

próprios planos são publicados na intranet (ver Figura 2.4, a seguir) e todos os servidoresrecebem e-mail informando endereços de acesso

(ver Figura 1.1 - Informativos eletrônicos dasunidades).

Relativamente ao plano estratégico, cadaservidor recebe encarte com o plano, assim comoe-mail comunicando a distribuição.

Figura 2.4 - Publicação dos planos institucionais na intranet

2.2.D

A implementação dos planos de diretrizes ede ação é continuamente acompanhada pelogerente responsável pela área específica. Asunidades realizam, em periodicidade variável,eventos com a participação de servidores parareflexão sobre o alcance das metas. Nessasoportunidades elabora-se o relatório de trêsgerações para as metas não alcançadas, no qualsão confrontados resultados planejados ealcançados e elaboradas proposições paracorrigir eventuais desalinhamentos. Para tanto,faz-se uso do relatório-padrão exemplificado aseguir.

Relatório de três gerações gerencialPág.:

Meta:

Item de Controle:Gerenciamento

pelasDiretrizes- Rotina -

Problema:

Unidade Gerencial: Responsável: Data:

Planejado Realizado / Resultados Proposições

Figura 2.5 - Relatório de três gerações gerencial

Periodicamente, o Presidente, em sessãoplenária, faz um balanço do desempenho dasmetas. Adicionalmente, o Secretário dePlanejamento e Gestão realiza visitas aos

gabinetes de autoridades, indicando as metascujo desempenho merece atenção especial, deforma a permitir a convergência de esforços parao alcance das metas pactuadas. O Secretário-

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Geral de Controle Externo monitora os resultadosalcançados relativamente a cada meta, adotandoas medidas pertinentes caso a caso, ou seja:reconhecimento, incentivo, alocação de recursos,exortação etc.

Com a vinculação de parcela daremuneração ao desempenho institucional, boa

parte dos servidores também monitora odesempenho de cada uma das metas por meiodos indicadores disponíveis na intranet.

Os resultados alcançados e as proposiçõessão divulgados no “União”, na intranet e nosistema GPD (ver item 2.3 Formulação dosistema da medição do desempenho, alínea “A”).

2.2.E

Práticas e padrões relativos aodesdobramento das estratégias são avaliados acada ciclo de elaboração de diretrizes e

desdobramento de planos das unidades, emconformidade com o modelo do ciclo deaprendizagem global descrito no item 1.2.F,Figura 1.5 - Método de avaliação e incorporaçãode melhorias (Ciclo de aprendizadoorganizacional). Para avaliação são utilizados oÍndice de adesão dos planos à auto-avaliação, oÍndice de satisfação com a clareza das metas dedesempenho em relação ao trabalho e o Índicede formulação das diretrizes (ver item 7.7Resultados dos processos de apoio eorganizacionais). São exemplos de melhoria:

• expansão do número de unidades que

elaboram, acompanham e realizam eventos dereflexão sobre seus planos;

• ampliação do envolvimento de servidores noprocesso de elaboração e desdobramento dosplanos;

• ampliação do grau de alinhamento e de adesãodos planos às oportunidades de melhoriaapontadas na auto-avaliação anual de gestão;

• aquisição e uso disseminado da ferramentaGPD para apoiar o processo de desdobramentoe acompanhamento das diretrizes;

• criação e utilização do “Canal Aberto Seplan” epublicação de planos das unidades na intranet;

• revisão perió

tcu 2004_1.pdf

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