FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO

FIA

PAULO HENRIQUE BEZERRA DE CAMPOS

GESTÃO DE MUDANÇAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE

SEGURANÇA DO TRABALHO NO PROCESSO COMERCIAL

Dimensão no cubo

Conceitual: 2

Analítica: 1

Tema(s): Gestão de Stakeholders e Gestão de Mudanças

Empresa: Gerdau – Operação Aços Longos Brasil

Problema: Quais são as táticas ideais para se usar em um projeto que visa mudança de atitude e de comportamento, com conceitos não comuns à rotina dos clientes?

São Paulo

2011

Paulo Henrique Bezerra de Campos

GESTÃO DE MUDANÇAS NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE

SEGURANÇA DO TRABALHO NO PROCESSO COMERCIAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

à Fundação do Instituto de Administração – FIA

para obtenção do certificado de conclusão de

curso de Pós-Graduação Lato Sensu – Gestão

de Negócios e Projetos.

Orientadora: Professora Rosária Russo

São Paulo

2011

4

5

DEDICATÓRIA E AGRADECIMENTOS

Dedico esse trabalho à minha família e amigos próximos, que toleraram minhas variações de

humor e me apoiaram em todos os momentos que precisei. Agradeço aos amigos de curso que

me agregaram muito valor a partir de suas experiências, a FIA por disponibilizar os recursos

para minha evolução, e também aos que apoiaram e contribuíram especificamente para esse

trabalho de conclusão, em especial ao Gerente do Projeto, Janduírtes Filho, que assim como

eu, aprendeu e vivenciou casos no decorrer de 1 ano e meio, ele no projeto e eu no curso.

6

RESUMO

Na área comercial da operação de Aços Longos Brasil do grupo siderúrgico Gerdau

ocorreu a implantação de um sistema de segurança do trabalho no qual os responsáveis pelas

mudanças oriundas dessa iniciativa criaram formas de comunicação estruturadas para

atendimento de necessidades dos interessados por esse projeto por meio de diferentes

abordagens de mudança. Assim foi possível identificar as estratégias para condução das ideias

ao longo da implantação desse novo conceito sugerido. Tratar e entender as principais

influências, expectativas e impactos nas partes interessadas é recomendável para busca de

sucesso em projetos.

Nesse estudo de caso será retratada a condução desse trabalho, e também quais as

características dos envolvidos no projeto que foram identificadas ao longo dessa implantação

e que remetem à teoria de gerenciamento de stakeholders e gestão de mudanças

Palavras-chave

Segurança; Comunicação; Stakeholders; Área Comercial; Mudanças.

7

PARÁGRAFO INICIAL (1/4 - 1/2 pg.)

De julho de 2009 a dezembro de 2010 foi realizado um projeto na área comercial da

Operação de Aços Longos Brasil do grupo siderúrgico Gerdau para a implantação de um

sistema de segurança do trabalho. A formação de uma equipe do trabalho para

desenvolvimento de planos de ação, a elaboração dos produtos do projeto e a transmissão

desses conceitos para a área e seus clientes foi sustentada pela gestão de mudanças que

facilitaram a condução de superação de resistências. O objetivo é desse projeto é mostrar o

conteúdo gerado e orientar a área comercial a adotar atitudes seguras na sua rotina de

trabalho.

8

SUMÁRIO

1 DESCRIÇÃO DA

EMPRESA................................................................................................9

2 CONTEXTUALIZAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DO

CASO..............................................12

3 OBJETIVOS E

METAS.........................................................................................................15

4 AÇÕES

EMPREENDIDAS....................................................................................................16

4.1 Formação dos Grupos de Trabalho e Validação..................................................................16

4.2 Desenvolvimento do plano de ação e Visitas de Benchmarking..........................................16

4.3 Criação dos produtos do projeto............................................................................................16

4.4 Lançamento do Sistema e Site................................................................................................19

4.5 Carta aos clientes.....................................................................................................................20

4.6 Capacitações das equipes........................................................................................................21

5 RESULTADOS

OBTIDOS.....................................................................................................22

5.1 Resultado dos indicadores.......................................................................................................22

5.2 Opinião dos participantes........................................................................................................23

6 CONCLUSÕES E

RECOMENDAÇÕES..............................................................................25

7 METODOLOGIA.................................................................................................................

...27

8 REFERÊNCIAS....................................................................................................................

...28

9

LISTAS DE ILUSTRAÇÕES

QUADROS

Quadro 1 – O Grupo Gerdau no mundo...................................................................................................9

Quadro 2 - Equipamentos de Segurança e formulários de aquisição de equipamentos.........................17

Quadro 3 – Formulários para cadastro e pesquisa de ocorrências..........................................................18

GRÁFICOS

Gráfico 1 – Ocorrências registradas em 2010.........................................................................................22

TABELAS

Tabela 1 – Características comportamentais dos stakeholders...............................................................23

Tabela 2 – Fatores de incentivo e foco das ações...................................................................................23

FIGURAS

Figura 1 – A busca pela excelência......................................................................................................10

Figura 2 - Estrutura do GBS – Gerdau Bussiness System...................................................................11

Figura 3 – Foco do projeto x GBS – Gerdau Bussiness System..........................................................13

Figura 4 – WebSite do Sistema de Segurança Total............................................................................19

Figura 5 – Carta aos clientes do projeto SST.......................................................................................20

10

1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A Gerdau é um grupo de 110 anos de história que atua no setor siderúrgico, e foi

fundada por João Gerdau e seu filho Hugo Gerdau, em 1901 em Porto Alegre-RS, a partir de

uma fábrica de pregos chamada Pontas de Paris.

Na década de 50 iniciou a expansão de seus negócios com Curt Johannpeter, genro de

Hugo Gerdau, fundamentada em aquisições internas inicialmente na região sul do país. Já na

figura do filho de Curt, Jorge Gerdau Johannpeter, atual presidente do Conselho de

Administração, essa expansão se consolidou na década de 80 com o início das aquisições

internacionais, iniciando pela fábrica Laisa no Uruguai, e que hoje atingem 14 países na

Europa, Ásia e Américas. O conglomerado siderúrgico possui uma capacidade de atendimento

em todos os continentes, atuando de forma integrada levando em consideração hábitos e

costumes, preservando a diversidade de cada região e, ao mesmo tempo, compartilhando a

cultura e valores corporativos. O quadro 1 a seguir apresenta toda a estrutura da companhia no

mundo.

Quadro 1 – O Grupo Gerdau no mundo (

Fonte: WebSite Grupo Gerdau

Atualmente, os papéis de liderança executiva da empresa pertencem a André Gerdau e

Cláudio Gerdau, filho e sobrinho de Jorge Gerdau, respectivamente. Eles gerenciam as

unidades de fabricação de aço que atendem principalmente o setor de construção civil,

servindo seu principal produto, o vergalhão, matéria-prima para construção desde pequenas

residências até obras de grande porte como pontes e hidrelétricas; e o setor de indústria,

fornecendo aço de tipos variados para produção desde torres de transmissão de energia a

peças para o mercado automotivo.

11

Ao longo da história, nota-se um importante papel dos líderes do negócio pela

capacidade de desenvolver a companhia a partir de um ambiente de trabalho baseado na

cordialidade com o devido profissionalismo. A cultura e os valores mantêm-se vivos na

empresa, sendo transmitidos aos colaboradores em um ambiente acolhedor, mas ao mesmo

tempo, desafiador, pautado na transparência com todos os seus públicos.

Para que esse profissionalismo seja transmitido de forma estruturada, a empresa busca

a melhoria contínua de seus processos desde a perspectiva operacional até a perspectiva

estratégica, procurando integrá-los para busca de diferenciais competitivos. Para isso, utiliza e

desenvolve os diferentes sistemas de gestão disponíveis no mercado, e também evolui por

meio deles. Na Figura 1 a seguir é possível identificar o caminho percorrido pela empresa

para a busca da excelência em gestão.

Figura 1 – A busca pela excelência

Fonte: Manual de Tecnologia de Gestão - Grupo Gerdau

Fruto dessa evolução, a empresa desenvolveu um modelo de governança para a gestão

global da companhia chamado GBS – Gerdau Business System – responsável por equalizar as

melhores práticas do grupo entre as próprias operações de negócios e também pelos processos

funcionais, bem como para que a cultura e seus valores sejam repassados de forma estruturada

aos colaboradores.

O GBS contém as políticas, as diretrizes, as melhores práticas e os indicadores globais

para todos os processos operacionais e de suporte da companhia, o que orienta a busca pelos

objetivos estratégicos do grupo. Por meio de auditorias, é possível promover a melhoria dos

processos, identificando gaps que geram planos de ações, incorporando as melhores práticas

internas e externas, promovendo a aprendizagem contínua e procurando manter a

12

competitividade através da prática organizada de benchmarkings. O GBS utiliza a estrutura

funcional da empresa, estruturada conforme figura 2 abaixo, sendo transmitida entre

processos funcionais e de suporte em todas as operações de negócios.

Figura 2 - Estrutura do GBS – Gerdau Bussiness System

Fonte: Manual de Tecnologia de Gestão - Grupo Gerdau

Baseado nesse contexto, a empresa e seus líderes investem também em outros

Sistemas de Gestão atrelados ao GBS e específicos para cada processo, como o Sistema de

Qualidade Total e o Sistema de Gestão Ambiental Além desses, há também os conceitos

baseados nos compromissos da regra OHSAS 18001, adaptado para a empresa e transformado

no chamado Sistema de Segurança Total.

13

2 CONTEXTUALIZAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DO CASO

A história da companhia demonstra a importância que ela dá aos seus valores que,

apesar de sofrer mudanças constantes ao decorrer do tempo, mantém a cultura da empresa

sendo transmitida pelos diversos líderes que por ela passaram. Atualmente, esses valores são:

• Ter a preferência do CLIENTE

• PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas

• EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE

• Foco em RESULTADOS

• INTEGRIDADE com todos os públicos

• SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental.

• SEGURANÇA das pessoas acima de tudo

Para colocar em prática o último valor dessa lista, foi criado em 2000 o Sistema de

Segurança Total baseado na norma OHSAS 18001, para reforçar a idéia que a segurança das

pessoas está acima de qualquer atributo relacionado à companhia e colocá-la em prática por

meio de ações que a sustentem. Atualmente integrada aos outros sistemas de gestão, é

chamada de “Política Integrada de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade”, que

orienta quanto a essa importância das pessoas:

“Para a Gerdau, o ser humano em sua integridade é um valor que está acima dos

demais objetivos e prioridades da empresa.”

Diante disso, é comum notar ações de desenvolvimento dessa política no ambiente

interno da companhia, inicialmente na área industrial dada a natureza do tema, mas que tem se

disseminado para os outros processos funcionais. Seguindo essa tendência para o avanço

tecnológico em gestão, em julho de 2009, esse valor transformou-se em um projeto para

disseminar e implantá-la para a área comercial (nomeada de “Marketing e Vendas”) da

operação de negócios GLB – Gerdau Aços Longos Brasil. A seguir na Figura 3 é possível

visualizar o foco do projeto.

14

Figura 3 – Foco do projeto x GBS

Adaptado de Manual de Tecnologia de Gestão - Grupo Gerdau

Os principais interessados e participantes das propostas de mudanças foram:

- A Diretoria da área de Marketing e Vendas, composta por pela diretoria executiva e

suas diretorias subordinadas (Marketing para o segmento da Construção Civil, Marketing para

o segmento Industrial, Vendas Diretas e Vendas com foco em Distribuidores), totalizando 5

diretorias;

- A área de Segurança do Trabalho tinha a responsabilidade básica de apoiar nos

conceitos e ferramentas no decorrer do projeto e tem interesse que ocorra a disseminação

constante do assunto para que as atitudes seguras sejam parte do cotidiano dos colaboradores

e que, consequentemente, ocorra sempre a busca da redução de acidentes na empresa como

um todo;

- A área de Tecnologia de Informação disponibilizaria as ferramentas de análise e

desenvolvimento de plataforma para comunicação entre os interessados pelo projeto. Para eles

era interessante desenvolver o projeto na área comercial e estreitar o relacionamento com os

participantes que também estavam envolvidos em outros projetos de TI;

- Recursos Humanos, que contribuiria com as atividades de planejamento e apoio na

capacitação e comunicação com os colaboradores. O interesse principal da área era que os

valores e a cultura permanecessem presentes e trouxessem sempre a segurança mínima que

mantivesse a motivação dos funcionários;

15

- O projeto também contava com colaboradores da área de Gestão e Planejamento

Comercial que consolidavam para os gestores da área de Marketing e Vendas as informações

oriundas dos resultados do projeto e, futuramente, da entrada de operação do sistema.

- E contando com contribuição de todas essas áreas, a equipe de gerenciamento do

projeto, que conduzia o repasse dos conceitos de segurança aos vendedores/distribuidores e

atendentes técnicos da operação, esses os principais impactados pelas ações a serem

realizadas visto que são os principais expostos a situações de risco como em trajetos de visitas

aos clientes, ou em acidentes com o veículo, assaltos, no uso de aparelhos eletrônicos, dentre

outros.

Logo, a questão-chave do projeto seria realizar o planejamento e execução com o foco

nessas atividades por meio de táticas e ferramentas que colaborassem com a passagem dos

conceitos da melhor forma possível, adequadas aos componentes da área comercial para que a

mudança fosse sentida naturalmente por se tratar de influências em atitudes e comportamentos

dos colaboradores.

16

3 OBJETIVOS E METAS

As mudanças provenientes desse projeto transmitia como um contínuo trabalho de

construção e reconstrução de um ambiente no qual se busca aperfeiçoar sistemas, práticas e

políticas, e desenvolver comportamentos que sejam reforçados pelo uso de instrumentos que

forneçam a internalização de competências nas esferas desse ambiente. Para isso, a

modelagem de determinados perfis pela formulação de regras e procedimentos deve levar em

consideração o modo adequado de como mudar, sendo abrangente para conter todos os

aspectos técnicos e comportamentais buscados, mas conciliando as peculiaridades de quem

está envolvido na mudança. (ROBBINS, 2004)

No entanto, as intervenções de caráter estrutural, tecnológico, físicas ou pessoais

podem causar comportamentos restritivos, provenientes de um grau de estabilidade já

vivenciado pelos envolvidos nas mudanças. Quando mal administrada, a mudança pode gerar

reações como perda de motivação, perda de lealdade à organização, aumento na quantidade de

erros, dentre outros. Resistências individuais, originadas de hábitos ou segurança da forma de

trabalho, ou resistências organizacionais, como ameaças às relações de poder já existentes

podem impedir uma boa evolução das mudanças provenientes dos projetos (GIBSON, 2006).

Para superar algumas das resistências, o gerente do projeto e os agentes de mudança

que trazem novas perspectivas para uma situação estabilizada devem usar as competências e

táticas para condução dos trabalhos, realizando diagnósticos para selecionar as formas de

intervenção adequadas, verificando as condições limitantes e programando o método

adequado por ferramentas que possibilitem o sucesso do projeto. (Guia PMBOK, 2008).

O objetivo principal buscado no projeto era transmitir uma nova abordagem

comportamental para a área comercial da empresa, buscando diminuir possibilidades de

incidentes e acidentes, envolvendo todos os componentes entre vendedores e executivos

17

4 AÇÕES EMPREENDIDAS

O gerenciamento das expectativas das partes interessadas auxilia para que o sucesso de

um projeto porque vincula as necessidades iniciais aos benefícios propostos. Na implantação

do Sistema de Segurança Total o enfoque era na assimilação e uso dos conceitos pelos

vendedores/distribuidores e atendentes técnicos da operação comercial da Gerdau Aços

Longos Brasil. Para isso, o plano de ação deveria transmitir as informações necessárias de

maneira clara e estruturada, no prazo previsto de julho de 2009 a dezembro de 2010,

totalizando 1 ano e meio. Ele se dividiu em:

4.1 Formação dos Grupos de Trabalho e Validação

A primeira ação empreendida com o inicio do projeto em julho de 2009 foi a formação

de um grupo de trabalho e de um grupo de validadores de todos os produtos gerados pelo

projeto. Eles seriam as fontes das principais expectativas do que o projeto deveria trazer de

benefícios ou no que ele poderia gerar de resistências, portanto sendo os porta-vozes das suas

equipes. O grupo de validadores (“Comitê do Sistema de Segurança do Trabalho ou Comitê

SST”) chegou ao fim do projeto contando com participação de 12 pessoas, entre gerentes,

diretores das áreas de segurança, RH e comercial; e o grupo de trabalho (“GT SST”) continha

9 participantes, também das mesmas áreas.

4.2 Desenvolvimento do plano de ação e Visitas de Benchmarking

Após essas composições, deu-se inicio ao desenvolvimento do plano de ação:

primeiramente foram realizadas visitas de benchmarking externo, apesar de ser possível

contar com a equipe e com a estrutura interna provenientes das ações de segurança do

trabalho na própria empresa. Esse momento foi importante porque havia a necessidade de se

encontrar práticas especificas e houve uma dificuldade em selecionar empresas que

realizassem essas práticas frente às tarefas críticas dos colaboradores de suas respectivas áreas

comerciais. Com isso, as visitas se estenderam entre agosto e dezembro de 2009 sendo

realizadas por alguns dos participantes da equipe de gestão do projeto, que junto com a

equipe, começaram os trabalhos de criação do conteúdo.

4.3 Criação dos produtos do projeto

De janeiro a abril de 2010 foram realizadas as primeiras entregas do projeto a partir

das principais tarefas críticas que poderiam expor os impactados à situações de risco.

18

Papéis e Responsabilidades

Estabeleceram-se os papéis e responsabilidades de cada envolvido no processo, que se

resume basicamente em 8 passos: (1) O colaborador informa a ocorrência ou situação de

risco, (2) que segue para análise e orientação do caso pelo gestor de vendas. (3) Com o

retorno do superior imediato, o colaborador registra o acontecimento com as ferramentas à

disposição, (4) sendo posteriormente investigado pelo gestor de vendas. (5) Com

periodicidade mensal, os analistas consolidam as informações (6) para que os gestores de

vendas às divulguem em reuniões de equipe e realizem reuniões de aprendizado. (7) A área de

Gestão e Planejamento Comercial consolida essas informações e também as encaminha para

Diretoria Executiva Comercial, que por meio de seu conhecimento (8) orienta mensalmente

ações junto ao Comitê SST.

Equipamentos de Segurança

Estabeleceram-se métodos para aquisição e uso dos equipamentos de segurança

visando garantir a integridade física na execução das atividades, definindo aqueles principais

relacionados às atividades como óculos de proteção, capacetes, botas, dentre outros.

Quadro 2 - Equipamentos de Segurança e formulários de aquisição de equipamentos

Fonte: Material de apoio disponibilizado pelo gerente do projeto

Regras

Foram criadas as regras de atuação (no total de 21) em diferentes meios de atuação

comuns à rotina dos envolvidos. Alguns exemplos são: “Opere ou intervenha em

equipamentos somente se autorizado (...); Realize a inspeção de pré-uso do seu veículo

diariamente.”. Também foi estimulada a criação de uma política de consequências (em

19

função de uma das visitas de benchmarking) para quem não acompanhasse as regras

desenvolvidas. A criação dessa política foi negada pelo Comitê SST, pois o intuito nos

primeiros anos do projeto seria de trabalhar por meio de estímulos e não sanções.

Registros de ocorrências

Em caso de situações consideradas de risco, os envolvidos passariam a contar com

diferentes formas de registros detalhados de ocorrências por meio de formulários online,

fundamentais para disseminar o conhecimento dos riscos existentes nos clientes/trajetos,

orientar utilização de equipamentos de segurança específicos, e orientar colaboradores em

visitas futuras. Em caso ocorrências já efetivadas, também foi disponibilizado o cadastro

formal do acontecimento com seu devido detalhamento, podendo solicitar ajuda a fontes

como SAMU, Bombeiros ou seguro disponibilizado pela empresa. Com esses dados enviados,

os envolvidos poderiam realizar consultas e tomar conhecimento de riscos para evitar

acidentes e ganhar tempo nas visitas.

Quadro 3 – Formulários para cadastro e pesquisa de ocorrências

Fonte: Material de apoio disponibilizado pelo gerente do projeto

Lista de indicadores

Os indicadores de acompanhamento selecionados foram 5, conforme suas

peculiaridades, divididos em 2 blocos que tratam dos acidentes (Número de Acidentes,

Número de Quase Acidentes e Acidentes por milhão de Km) e também do número de

20

ocorrências em relação às horas trabalhadas pelos colaboradores da operação de negócios

(Taxa de Freqüência e Taxa de Gravidade).

4.4 Lançamento do Sistema e Site

Em 26 de abril de 2010 ocorreu o lançamento do sistema por meio de uma capacitação

presencial de todos os gerentes e diretores comerciais. Esses gestores saíram com a obrigação

de replicar essa capacitação para suas equipes em suas reuniões de área, em um total de 270

colaboradores, sendo que os resultados das equipes passariam a constar em suas respectivas

remunerações variáveis a partir do 2º semestre de 2010. A partir do dia do lançamento, as

equipes também passariam a receber dicas mensais via SMS e e-mail sobre os principais

temas como visitas a clientes, orientações quanto a assaltos, trânsito e qualidade de vida para

manter o tema ativo. Além disso, foram disponibilizados treinamentos de direção defensiva

caso fossem necessários ser aplicados em alguns casos. Também ocorreu nesse mesmo

momento a entrega do manual com a compilação dos produtos do projeto, e o lançamento do

site oficial criado com conteúdo geral desenvolvido em uma parceria com uma agência de

publicidade e que tinham as mesmas características do manual, podendo ser encontrados os

procedimentos, formulários, orientações sobre conceitos e registros, dentre outros.

Figura 4 – WebSite do Sistema de Segurança Total

Adaptado – intranet Grupo Gerdau

21

Após esse lançamento, foi iniciada a entrada em operação do sistema e

acompanhamento dos resultados do projeto.

4.5 Carta aos clientes

Após a implantação do projeto, equipe de vendas solicitou que fosse acrescentada no

site e também enviada uma carta de orientação para clientes, pois ainda havia algum

constrangimento em algumas ocasiões, como no uso de equipamentos de segurança, haja vista

que até então os vendedores/distribuidores e atendentes técnicos não utilizam nenhuma

medida de proteção por se confiar no cliente. O objetivo então era comunicar aos clientes a

importância e os impactos do SST Área Comercial LB no atendimento e nas visitas. Em seu

conteúdo era possível notar pontos importantes como explicação do próprio conceito e

importância do projeto; os impactos no atendimento telefônico já que não seria permitido o

atendimento telefônico enquanto o colaborador estivesse dirigindo; importância e

obrigatoriedade da utilização do EPI em visitas às áreas fabris e obras; e por fim a solicitação

da compreensão dos clientes.

Figura 5 – Carta aos clientes do projeto SST

Adaptado – Intranet Grupo Gerdau

22

4.6 Capacitações das equipes

Quanto às capacitações, adotou-se uma prática vivenciada na área industrial, onde o

gestor seria o elemento principal da comunicação para que houvesse uma sensibilização em

conceitos de comportamento seguro, sendo então ele o responsável em perpetuar a mudança

da cultura de suas equipes. Houve quem questionasse se não seria adequado que a orientação

fosse passada por um técnico de segurança, mas o papel do gestor de vendas era importante

para transmitir ligação com as equipes. Todas as capacitações foram realizadas após uma

introdução por videoconferência com depoimentos do diretor industrial e do vice-presidente

da operação, com o gestor iniciando a replicação dos conceitos na sequência.

23

5 RESULTADOS OBTIDOS

O objetivo principal buscado no estudo de caso está ligado ao gerenciamento das

expectativas das partes interessadas no projeto em questão, principalmente os seus clientes,

identificando e analisando as táticas e abordagens para superação de resistências e as

ferramentas de gestão de mudança que foram aplicadas pela equipe de gestão para a

implantação do Sistema de Segurança do Trabalho na área comercial da operação GLB.

Os principais conceitos de gestão de mudanças são Educação e Comunicação,

Participação, Facilitação e Apoio, Negociação, Manipulação ou Força (ROBBINS, 2004)

e o seu uso colabora para troca de hábitos e fim de possíveis medos do desconhecido.

Os resultados dos indicadores e as opiniões foram colhidas e tem relação direta com

esses fatores.

5.1 Resultado dos indicadores

Como consequência dessas ações iniciaram-se os registros de ocorrências. Foi

disponibilizado o Gráfico 1 onde é possível notar uma evolução constante dos registros do

momento do lançamento do site até o fim do ano de 2010.

Gráfico 1 – Ocorrências registradas em 2010

Adaptado – Avaliação SST Grupo Gerdau

24

5.2 Opinião dos participantes

Valendo-se de questionários elaborados por iniciativa do autor, e que foram

respondidos por 5 participantes do projeto, é possível notar alguns pontos fundamentais para

que os resultados tivessem êxito. Os respondentes deveriam avaliar a condução do projeto

pela equipe de gestão para a implantação

No bloco de respostas da tabela 1 são apresentadas as características comportamentais

entre os participantes do projeto, dentre patrocinadores, equipe, gerente do projeto e clientes.

Nota-se que as regras passaram a ser usadas, e foram transmitidas pelo gerente e pela equipe

do projeto com educação, participação e facilitação.

Tabela 1 – Características comportamentais dos stakeholders

Elaborado pelo autor

Já o bloco de respostas da tabela 2 estão os fatores que o incentivariam a adotar as

propostas do projeto que haviam sido o foco das ações do projeto. Nota-se que a parte de

comunicação e regras foram aquelas que tiveram maior pontuação.

25

Tabela 2 – Fatores de incentivo e foco das ações

Elaborado pelo autor

Apesar desses resultados numéricos, a coleta mais importante foi da opinião dos

envolvidos por área. O especialista de segurança notou que as “Mudanças foram estudadas

por todos e as principais regras foram definidas como diretrizes, apesar da necessidade de

adaptação por se tratar de processos diferentes (fabricas/ área comercial)” e que houve uma

“Boa divulgação do projeto cartilhas, intranet e e-mail”. Já um vendedor disse que “Nas

reuniões de vendas ocorrem abordagens dos demais participantes para saber se há algum

fato a ser relatado e há o questionamento da Equipe de Vendas sobre o exercício dos

conceitos divulgados no Projeto SST”. Há também um participante que já solicita a evolução

dos conceitos “utilizando recursos mais avançados (vídeos, feiras e workshops), para

chamar a atenção dos colaboradores”.

A inércia estrutural deve ser enfrentada para amenizar ou acabar com a estabilidade

individual ou de grupos, bem como de expectativas não passadas de forma clara para os

interessados (GIBSON, 2006). Para isso deve-se fazer uso de estratégias de Gestão de

Mudanças citadas no início desse capítulo. No projeto foi possível notar principalmente o uso

dos fatores:

- Educação e Comunicação: Evidenciado com o uso dos métodos e ferramentas

disponibilizadas para os clientes do projeto, sejam elas interativas como nas reuniões e

videoconferências, pull como na disponibilização do site na intranet da empresa, e push como

no envio da carta aos clientes.

- Participação: Evidenciado pela composição das equipes de validação e do grupo de

trabalho para replicação dos conceitos, com envolvimento de áreas distintas com

competências para dar contribuições significativas na elaboração dos produtos do projeto,

com a qualidade e simplicidade adequada à rotina dos colaboradores passam a maior parte do

tempo no ambiente externo da companhia.

- Facilitação e Apoio: Evidenciado pelo próprio papel do grupo de trabalho e do

gestor em todo o processo, trabalhando como ponto focal para disseminação das equipes. Essa

percepção geraria o vínculo e a confiança necessária nesse trabalho.

Dentre os fatores citados no início do capítulo, Negociação, Manipulação ou Força

não tiveram participação identificada pelo autor.

26

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Em abril de 2011 foi realizada uma avaliação para verificar a eficácia do projeto e a

conclusão é que a mudança está acontecendo, mas por se tratar de alterações de atitudes e

comportamentos, é normal que ela se estenda por ainda muito tempo. A estrutura está

montada e as ferramentas estão sendo atualizadas ao passo que os envolvidos no processo

amadurecem e enviam suas sugestões para melhoria. As lideranças do projeto sabem que

consolidação do comportamento aprendido ocorre com a aplicação de retornos constantes,

reforçando a repetição dos comportamentos em situações semelhantes. Nessa primeira

avaliação foram levantadas 51 sugestões de melhorias das mais simples como celebrar mais

os resultados às mais complexas como alterar ou inserir equipamentos de segurança por

clientes específicos. Isso demonstra que há a necessidade de maturidade no processo, mas

também denota a importância que o tema tem sido tratado pela área comercial. O grupo de

trabalho e o grupo de validação mantêm contato em reuniões com certa frequência para que se

possa atualizar o sistema ao longo do tempo.

O envio das informações consolidadas para divulgação para as equipes também é

recomendada, podendo inclusive ser inseridas no próprio site. O envio das mensagens de

motivação, e-mails-marketing, dicas para segurança atualizadas com foco no tema também

podem evoluir para que ocorra o processamento seletivo das informações e evitando que

sejam ignorados os argumentos que não foram usados no projeto. Seria possível também

capacitar representantes de vendas e equipes de marketing no Sistema, colhendo sugestões

para melhoria do processo de todos os públicos da área comercial. Para novos funcionários

poderiam ser criados métodos de aprendizado nos conceitos, a partir do gestor, mas podendo

também ter módulos de Ensino à Distância ou inserção nas respectivas matrizes de

capacitação.

As perspectivas visualizadas são positivas, pois o conceito está ganhando força na

operação de Aços Longos Brasil. A implantação dos conceitos do Sistema de Segurança do

Trabalho realizada na área comercial está atualmente servindo de exemplo para outras áreas

da companhia, o que ressalta o bom trabalho realizado em uma área que não tinha em sua

rotina os conceitos estruturados. Um exemplo é a área de compras da operação, que realizou o

lançamento do Sistema em outubro de 2011 realizando benchmarking interno com a área

comercial.

27

Como visto no inicio do caso, a equipe de gestão do projeto teve dificuldades para

encontrar práticas de segurança do trabalho nas áreas comerciais das companhias, então seria

interessante que o conceito fosse difundido o máximo possível por se tratar de uma causa

inerente a todas as empresas, que é o bem-estar e a motivação dos colaboradores, e

consequentemente, a busca dos melhores resultados.

Quanto às teorias, ocorreu a tentativa de fazer uma relação entre ferramentas de

gerenciamento de stakeholders com táticas de gestão de mudanças, o que gerou um bom

aprendizado, porém que trouxe certa dificuldade de conciliação dos temas. O tema de

gerenciamento de stakeholders nas boas práticas consultadas de gerenciamento de projetos

aparece de forma simplificada e não tem relacionamento muito claro com táticas de gestão de

mudanças. Apesar disso, ficou evidenciado no caso que esses conceitos de gestão de projetos,

principalmente pelo uso de métodos de comunicação estruturados com a simplicidade e a

dinâmica requeridos pela área comercial de qualquer empresa (como no ato de transmitir os

conceitos e receber as informações de ocorrências), somados à educação e participação

promoveu a mudança de comportamento de stakeholders internos.

Portanto, as ferramentas de comunicação estruturadas somadas à grande participação

de interessados e líderes da área comercial mantiveram os valores e cultura da empresa, a

exemplo dos fatos e dos comportamentos das lideranças na história da empresa.

28

7 METODOLOGIA

Fontes primárias

Foi feita uma conversa inicial com o gerente do projeto e com o diretor comercial para

validação do inicio do estudo de caso, com perguntas abertas e respostas que direcionaram o

início do trabalho. Após esse primeiro contato, foi desenvolvido pelo autor um questionário

que tinha como objetivo ser aplicado e respondido pela maior quantidade de pessoas possível

envolvidas no projeto, mas que não pôde ser realizado porque ele deveria ser alinhado e

desenvolvido juntamente com gerente do projeto, por sua solicitação. Com isso, o

questionário foi aplicado mais especificamente com apenas 5 participantes mais próximos

autor do estudo de caso. As perguntas foram criadas e direcionadas para um eixo orientado ao

ponto de vista abordado pelo autor, para que na sequência dos retornos fosse possível realizar

análises qualitativas com comentários de acordo com a teoria apresentada e não

necessariamente resultados numéricos em função da pequena quantidade de respostas. Os

respondentes foram: 1 participante da área de segurança, que acompanhou a aplicação dos

conceitos e técnicas ao longo do projeto; 1 vendedor que teve participação efetiva no trabalho

tanto na assimilação dos conceitos como na replicação das novas práticas; 1 gerente funcional

que teve responsabilidade de acompanhar a adoção de práticas pela sua equipe; 1 participante

de uma área específica mas que não quis se identificar; e por fim o próprio gerente do projeto,

que participou dos trabalhos desde o início do projeto, podendo contribuir com a maior

quantidade de situações vivenciadas no decorrer do projeto. Com ele também foi realizada

uma entrevista de 2 horas para levantamento de ações realizadas ao longo do 1 ano e meio de

projeto e que resultou na maior quantidade de dados em ações empreendidas e resultados.

Fonte secundária

O gerente do projeto também disponibilizou uma apresentação interna que tratava de

forma básica das etapas realizadas no projeto, dos papéis e responsabilidades de alguns dos

envolvidos nas atividades, além de conceitos técnicos em segurança que foram direcionados

aos clientes do projeto, como regras de segurança, formas de registros e formulários,

procedimentos em casos de situações de risco, e ferramentas de comunicação, sendo a

principal delas o website específico criado para centralizar todos os dados do projeto. Alguns

desses elementos foram inseridos ao longo do conteúdo do estudo de caso.

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8 REFERÊNCIAS

GIBSON, James L., et al. Organizações: Comportamentos, Estrutura e Processos. 12. Ed.

São Paulo. 2006

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em

gerenciamento de projetos (Guia PMBOK) 4. Ed. Pensilvânia, 2008

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9. Ed. São Paulo. 2004

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