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FACULDADE FIA DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL
A RELEVÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO ALINHAMENTO
INTERNO E SUA RELAÇÃO COM O DESEMPENHO SUSTENTÁVEL:
UM ESTUDO DE CASO SOB A ÓTICA DA LIDERANÇA
SÃO PAULO
2017
Prof. Dr. James Terence Coulter Wright
Diretor da Faculdade FIA – Fundação Instituto de Administração
Prof. Dr. Daniel Estima de Carvalho
Coordenador do Programa de Mestrado Profissional em Gestão de Negócios
MALENA MOSCARDINI ASSUNÇÃO MARTELLI
A RELEVÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO ALINHAMENTO
INTERNO E SUA RELAÇÃO COM O DESEMPENHO SUSTENTÁVEL:
UM ESTUDO DE CASO SOB A ÓTICA DA LIDERANÇA
Dissertação apresentada à Banca Examinadora do
Programa de Mestrado Profissional em Gestão de
Negócios, mantida pela Fundação Instituto de
Administração, como requisito para a obtenção do
título de Mestre em Gestão de Negócios, sob a
orientação da Profa. Dr
a. Marisa Éboli.
SÃO PAULO
2017
AGRADECIMENTOS
A gratidão é um sentimento que alegra a alma. Ser grato a alguém é sentir a beleza e a
força do amor e da amizade. Em primeiro lugar sou grata a Deus pela oportunidade de
aprendizado e por ter me dado saúde para aproveitá-la, concluindo este trabalho.
À minha família, em especial meus filhos, meu marido e meus pais, além de agradecer
eu divido os resultados deste trabalho. Durante vários meses nossa rotina mudou e, nesse
período, as palavras que ouvi foram para me encorajar, demonstrar orgulho e apoio. Nós
estudamos e aprendemos juntos, fortalecendo ainda mais os laços que nos unem. Sigo a
tradição da família de ter o estudo como um valor e tive o privilégio de transmitir isso na
prática à nossa geração mais nova.
À empresa pesquisada, agradeço a confiança e o acesso aos seus executivos e
informações, cruciais para a realização do estudo. Espero de alguma forma ter retribuído ao
suporte recebido.
Sou grata à minha orientadora Marisa Éboli, principalmente por ter me desafiado a ir
além. Agradeço seu nível de exigência e sua generosidade em me ajudar com os grandes
desafios na gestão do tempo ao conciliar a vida executiva, a familiar e o mestrado.
Todos os meus professores do mestrado profissional da FIA deixaram marcas
positivas pelas quais sou muito grata. À professora Flávia Ghisi devo um agradecimento
especial, por ter me guiado com carinho nos caminhos do amadurecimento acadêmico e
contribuído com sugestões metodológicas precisas durante todo o meu percurso.
Pela professora Carmen Migueles quero registrar minha grande admiração, ressaltando
sua sabedoria e agradecendo-lhe as várias recomendações e sugestões, que foram
imprescindíveis na conclusão desta pesquisa.
Agradeço aos professores e executivos as entrevistas concedidas, o interesse em apoiar
a pesquisa e a sabedoria compartilhada.
RESUMO
Nas últimas décadas, os temas cultura organizacional e desempenho sustentável passaram a
ocupar espaço na agenda das organizações. A percepção de que os desafios de
competitividade estão associados à capacidade da empresa de inovar e atender expectativas de
consumidores mais preocupados com os impactos sociais e ambientais aumentou o interesse
pelo assunto. Este estudo de caso exploratório foi conduzido com o objetivo de compreender
se as diretrizes estratégicas da empresa sobre a cultura organizacional e sobre o desempenho
sustentável são suficientes para que a liderança estratégica entenda a relevância do
alinhamento interno e seu papel em influenciá-lo. Foram realizadas entrevistas e conduzidos
grupos focais com a liderança estratégica da empresa pesquisada, cujos resultados foram
triangulados com as evidências levantadas em extensa pesquisa documental. Por meio de
análise comparativa dos resultados obtidos, pôde-se concluir que as diretrizes estratégicas não
são suficientes, ainda que a empresa propicie os mecanismos orientados para o alinhamento
interno e tenha foco no desempenho sustentável. A pesquisa identificou importante espaço
estratégico no qual a área de recursos humanos pode atuar para o desenvolvimento de uma
cultura orientada ao desempenho sustentável. Palavras-chave: Cultura Organizacional, Liderança, Alinhamento, Desempenho Sustentável.
ABSTRACT
Over the last few decades, organizational culture and sustainable performance are topics
which have gained space in the agenda of organizations. The perception that competitiveness
challenges are associated with the company’s capacity to innovate and meet the needs of
consumers, who are more demanding and concerned about the social and environmental
impact has raised interest in the subject. This exploratory case study was conducted to
understand if the company’s strategic guidelines on organizational culture and sustainable
performance were sufficient for the strategic leadership understands the relevance of internal
alignment and its role influencing it. Interviews and focus groups were conducted within the
researched company’s strategic leadership. The results were submitted to triangulation with
evidence collected through extensive documental research. Through comparative analysis of
the results, it is possible to conclude that strategic guidelines do not suffice, even if the
company provides guidelines for internal alignment and focuses on sustainable performance.
The research identified significant strategic space in which Human Resources area can
support the companies to develop a sustainable performance culture.
Key Words: Organizational Culture, Leadership, Alignment, Sustainable Performance.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 10
1.1 Contextualização 10
1.2 Problema de pesquisa 12
1.3 Objetivos do estudo 12
1.4 Delimitação de escopo 13
1.5 Definições operacionais 14
1.5.1 Liderança estratégica 14
1.5.2 Cultura organizacional 14
1.5.3 Desempenho sustentável 14
1.6 Justificativa da pesquisa 15
1.7 Organização do trabalho 16
2. REFERENCIAL TEÓRICO 17
2.1 Conceitos de cultura 18
2.1.1 Conceito de cultura organizacional 20
2.1.2 Formação da cultura 22
2.1.3 Níveis de cultura 23
2.1.4 Suposições culturais de Schein e dimensões da cultura 25
2.1.5 Abordagens e a postura do pesquisador 28
2.1.6. Estudos e tipologia de cultura 31
2.1.7. A cultura dos países e a cultura brasileira 31
2.1.8 Conclusões do eixo cultura 34
2.2 O Desempenho organizacional 35
2.2.1 Desempenho organizacional e sustentabilidade 36
2.2.2 Relatórios de sustentabilidade 38
2.2.3 Conclusões do eixo desempenho sustentável 40
2.3 Liderança estratégica, cultura organizacional e desempenho sustentável 40
2.3.1 Liderança e cultura 43
2.3.2 Liderança e desempenho sustentável 44
2.3.3 Liderança e o alinhamento interno organizacional 45
2.3.4 Conclusões do eixo teórico liderança estratégica 46
3. MÉTODO DE PESQUISA 47
3.1 Tipologia de pesquisa 47
3.1.1 Quanto à sua natureza 47
3.1.2 Quanto à forma de abordagem 48
3.1.3 Quanto aos seus objetivos 48
3.1.4 Quanto aos procedimentos técnicos 49
3.1.5 Quanto à dimensão do tempo 49
3.2 Os componentes de um projeto de pesquisa 50
3.2.1 As questões do estudo de caso 50
3.2.2 As proposições 50
3.2.3 Delimitação da unidade de análise 52
3.2.4 A lógica que une os dados às proposições 52
3.2.5 Os critérios para interpretar as constatações 53
3.3 Etapas da pesquisa 54
3.3.1 Etapa 1 – Pesquisa bibliográfica 54
3.3.1.1 Os pressupostos teóricos 56
3.3.2 Etapa 2 – Pesquisa exploratória com especialistas em cultura e desempenho 59
3.3.3 Etapa 3 – Estudo de caso 60
3.3.3.1 Pesquisa documental 60
3.3.3.2 Entrevistas com lideranças globais e regionais 61
3.3.3.3 Grupo focal com liderança local 61
3.4 Organização e análise dos dados 62
3.5 Condicionantes da pesquisa 63
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 64
4.1 A empresa 64
4.2 Cultura organizacional 65
4.2.1 Análise dos resultados obtidos nas entrevistas e grupos focais 66
4.3 Desempenho sustentável 71
4.3.1 Análise dos resultados obtidos nas entrevistas, nos grupos focais e pela observação
participante
71
4.4 Análise dos resultados obtidos na pesquisa documental 73
4.4.1 Análise dos resultados obtidos na pesquisa documental – Cultura organizacional 73
4.4.2 Análise dos resultados obtidos na pesquisa documental – Desempenho sustentável 75
4.4.3 Análise das explicações rivais e proposição 76
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 77
REFERÊNCIAS 80
APÊNDICES 92
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Conceitos de cultura 19
Quadro 2 Conceito de cultura organizacional 21
Quadro 3 Comparativo dimensões culturais 26
Quadro 4 Dimensões de Hofstede e cultura do Brasil 33
Quadro 5 Papéis de liderança na atualidade relacionados à responsabilidade social 42
Quadro 6 Proposições e explicações rivais 53
Quadro 7 Matriz de amarração dos pressupostos teóricos 58
Quadro 8 Resultado sobre as explicações rivais 76
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Organização do trabalho 16
Figura 2 Revisão da bibliografia 17
Figura 3 Níveis de cultura de Schein 23
Figura 4 Mecanismo de estabilização dos padrões culturais 32
Figura 5 Princípios da sustentabilidade 37
Figura 6 Desenho da pesquisa 51
Figura 7 Etapas da pesquisa 54
Figura 8 Principais fontes para elaboração do referencial teórico 55
10
1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo é apresentado o contexto mais amplo do qual o estudo faz parte para
que o problema de pesquisa e a importância do tema sejam mais bem compreendidos. São
explicitadas as questões de pesquisa, informados os objetivos e comentadas as principais
contribuições. O escopo do estudo e os conceitos teóricos que o delimitam também são
apresentados. No último tópico, é oferecida uma visão geral dos assuntos abordados em cada
capítulo desta dissertação.
1.1 Contextualização
Nas últimas décadas o ambiente corporativo passou por grandes transformações,
decorrentes das mudanças ocorridas no mundo, na sociedade e nas empresas.
A globalização, o avanço constante da tecnologia, o ingresso das novas gerações no
mercado de trabalho, a economia do conhecimento e a cultura da conectividade estão entre
alguns fatos que impactaram profundamente o ambiente corporativo (HAMEL, 2007;
MEISTER; WILLYERD, 2010; EBOLI, 2010).
Em função dos recentes escândalos de corrupção que ocasionaram sérios impactos
financeiros em diversos países e das expectativas dos consumidores em relação à forma como
uma empresa atinge resultados e sua preocupação com a sustentabilidade do planeta
(PRAHALAD, 2004; ZUBOFF; MAXMIN, 2003; MACKEY; SISODIA, 2014; KELLY,
2012), a discussão sobre sustentabilidade, responsabilidade social e capitalismo sustentável
passou a ocupar lugar de destaque nas agendas dos líderes empresariais.
Nesse contexto, é natural que o interesse pelo assunto cultura organizacional e
desempenho sustentável aumente, já que o ambiente de trabalho, a liderança e os valores
organizacionais (aspectos da cultura empresarial) influenciam o compromisso, a motivação
das pessoas e sua capacidade de criar e inovar, fatores relacionados à competitividade de uma
organização e sua capacidade de sustentar seus resultados (BRYAN; JOYCE, 2007;
CAMERON; QUINN, 2011; DIAS, 2012; KOTLER, 2015; MAGLIANO, 2016).
11
Cameron e Quinn (2011, p. 166) explicam por que tem havido mais interesse no tema
cultura organizacional:
A crescente importância da cultura é também parcialmente resultado do aumento da
turbulência, complexidade e impossibilidade de previsão do ambiente externo nos
quais as organizações operam. [...] Como a competição, mudança e pressão se
intensificaram nas organizações, está sendo dada mais ênfase e proeminência para a
cultura organizacional.
A atratividade pelo tema cultura também é justificada porque, em um ambiente
dinâmico e em constante alteração, a capacidade da empresa em se adaptar com agilidade
pode se tornar um diferencial competitivo, e essa capacidade está relacionada à cultura
organizacional (COLLINS; PORRAS; 1995; SISODIA; WOLFE; SHETH; 2007; KELLER;
PRICE; 2011; ZANINI; MIGUELES, 2010).
Diversos autores resolveram estudar os dois temas (cultura e desempenho) e
conduziram pesquisas buscando identificar se os traços da cultura de uma empresa podem
influenciar o seu desempenho (BARNEY, 1986; GORDON; DiTOMASO, 1992; ULRICH;
SMALLWOOD, 2003; SCHEIN, 2009; DENISON, 2012). Embora com objetivos e escopo
diferentes, os resultados mostraram que existe algum tipo de relação entre a cultura e o
desempenho de uma empresa.
No Capítulo 2, será mostrado que a literatura sobre o tema aponta para uma forte
correlação entre cultura e liderança. A área de recursos humanos de uma organização é
responsável pelas ações de desenvolvimento de lideranças para o atingimento de resultados, e
garantir que os líderes compreendam seu papel em relação a esses desafios é uma das suas
funções mais estratégicas.
Compreender melhor a percepção da liderança sobre o tema é relevante para enxergar
possíveis gaps de desenvolvimento e espaços de atuação e pode contribuir significativamente
para o aprimoramento da gestão de pessoas nas organizações, pois o desenvolvimento das
organizações está, de muitas maneiras, relacionado a como os líderes enxergam seus desafios
e atuam sobre eles.
É razoável supor que, se os líderes de uma organização não reconhecem seu papel na
busca pelo desenvolvimento sustentável da organização, a busca por esse objetivo estará
ameaçada.
12
Embora haja análises de casos positivos, cujas ações de líderes empresariais
promoveram resultados excepcionais (IACOCCA; 1984; WELCH, 2001; KAHNEY, 20008),
parece que os estudos sobre o papel dos gestores de recursos humanos na construção dessa
capacidade nos níveis de liderança não são extensos.
As organizações precisam desenvolver líderes capazes de compreender seus desafios
de forma integrada e estruturar processos de gestão de pessoas que garantam que objetivos
relevantes não saiam de foco.
A complexidade dos temas cultura organizacional e desempenho sustentável sugere
que a formalização das diretrizes estratégicas da empresa não é suficiente para garantir que a
liderança entenda a relevância da cultura e do alinhamento interno nem seu papel neles e no
atingimento dos resultados sustentáveis.
Nesse sentido, propõe-se investigar a compreensão que os líderes têm sobre o seu
papel no desenvolvimento sustentável das organizações para descobrir de que forma esse
entendimento dá suporte aos resultados esperados, dado que esse entendimento parece ser um
pré-requisito necessário para o atingimento dos resultados.
1.2 Problema de pesquisa
A reflexão sobre a importância de se buscar resultados sustentáveis – respeitando os
traços culturais da empresa e o papel da liderança nesses processos – originou a pergunta de
pesquisa deste estudo, que pode assim ser compreendida:
“As diretrizes estratégicas da empresa sobre a cultura organizacional e sobre o
desempenho sustentável são suficientes para que os líderes estratégicos entendam a
relevância do alinhamento interno e seu papel em influenciá-lo?”.
1.3 Objetivos do estudo
Este é um trabalho preliminar, de natureza exploratória, que tem como objetivo geral
compreender se as diretrizes estratégicas da empresa sobre a cultura organizacional e sobre o
13
desempenho sustentável são suficientes para que a liderança estratégica entenda a relevância
do alinhamento interno e seu papel em influenciá-lo.
Como objetivos específicos, busca-se:
1. Identificar se a empresa propicia mecanismos que facilitem o alinhamento interno;
2. Identificar se a empresa propicia mecanismos que encorajem a busca pelo
desempenho sustentável;
3. Verificar se há espaços de alinhamento entre a matriz e a subsidiária brasileira na
busca dos objetivos desejados;
4. Sugerir às áreas de recursos humanos recomendações de capacitação para a
liderança estratégica com base nos resultados do estudo.
1.4 Delimitação de escopo
A pesquisadora tem ciência da amplitude e da complexidade do tema cultura, não
tendo a pretensão de explorar todos os aspectos relacionados a ela nem todas as dimensões
culturais identificadas por vários autores. Também é conhecido o risco de se interpretar dados
relativos à cultura organizacional levando-se em conta apenas os aspectos mais superficiais, o
que é evitado nesta pesquisa.
Assim, o estudo se restringirá a investigar aspectos da cultura organizacional segundo
as suposições básicas e as dimensões culturais propostas por Schein (2009a) com foco na
dimensão gerenciamento da integração interna, adotando metodologia e abordagem
compatíveis com o objeto de estudo de forma a garantir profundidade com escopo definido.
A pesquisa não explorará a visão de outras lideranças, como a tática ou a informal,
porque priorizou estudar a liderança estratégica. Essa decisão é baseada no entendimento de
que, em uma empresa madura, esse é o nível de liderança com maior impacto nos temas
relacionados à cultura.
A pesquisa não estudará a estratégia, os programas e as ações de responsabilidade
social e sustentabilidade socioambiental da empresa pesquisada. Também não é objetivo do
estudo analisar ou comparar seus indicadores de desempenho.
14
A empresa estudada é a subsidiária brasileira. A pesquisa não contemplará outras
empresas do grupo, que possuem gestão totalmente independente.
1.5 Definições operacionais
Com o intuito de conceituar alguns termos importantes no estudo, as seguintes
definições operacionais são estabelecidas:
1.5.1 Liderança estratégica
Neste estudo, adota-se a classificação de Mintzberg (1995) para definir a liderança
estratégica. O autor sugere cinco níveis de estratificação para analisar a estrutura de uma
empresa, e considera a cúpula estratégica os líderes que têm a responsabilidade de assegurar
que a empresa cumpra sua missão e cujo processo decisório está voltado para a estratégia.
1.5.2 Cultura organizacional
O conceito de cultura organizacional adotado na pesquisa é o de Schein (2009a, p.16):
A cultura de um grupo pode agora ser definida como um padrão de suposições
básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava
seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse padrão tem
funcionado o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser
ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se
em relação a esses problemas.
1.5.3 Desempenho sustentável
O modelo adotado neste estudo para desempenho sustentável é o proposto por
Elkington (2001). Conhecido como Triple Bottow Line, ele considera três pilares: o
econômico, o social e o ambiental, ao conceituar desempenho sustentável.
15
1.6 Justificativa da pesquisa
Ainda que o tema cultura organizacional não seja novo, ele continua atual e com
potencial para trazer contribuições teóricas para a academia.
Fischer (1996, p.66), ao discorrer sobre o objetivo do ensaio que conduziu fazendo
reflexões sobre as diretrizes teóricas e metodológicas que permitem estudar, em profundidade,
os traços de uma cultura organizacional e as relações de poder, afirma:
Este escopo de trabalho insere-se no contexto das preocupações mais atuais dos
pesquisadores de organizações, o qual se caracteriza por um movimento de intenso
questionamento que visa ao aperfeiçoamento teórico-conceitual da Ciência
Administrativa e ao avanço na elaboração e no refinamento dos instrumentos
técnicos e metodológicos para investigar e intervir sobre o universo organizacional.
Embora a quantidade de estudos sobre cultura tenha crescido nas últimas décadas, pela
complexidade do tema, identifica-se que ainda há muito que evoluir. Como nos alerta
Migueles (2003, p. 2), os esforços na área têm sido maiores que os progressos.
Os estudos sobre cultura vêm ganhando espaço nos estudos organizacionais já há
pelo menos 20 anos. Junto com este interesse, amplia-se a utilização dos métodos
qualitativos em pesquisa para dar conta das peculiaridades deste objeto e de outros
similares que, por sua natureza, são mais bem compreendidos por este tipo de
procedimento. Mas os progressos observáveis na compreensão do fenômeno têm
sido menores do que a quantidade de esforço despendido nesta empreitada poderia
produzir.
A realização de uma pesquisa com clara delimitação da dimensão cultural a ser
estudada poderá contribuir para o avanço do conhecimento quanto às práticas investigativas
da cultura no ambiente organizacional.
O ineditismo ao combinar os temas cultura organizacional, liderança e desempenho
sustentável também justifica a realização do estudo.
Há oportunidade de contribuição aplicada, pois, como o papel da liderança na gestão
de cultura é reconhecido na literatura, se confirmado que as diretrizes estratégicas da empresa
não são suficientes para que a liderança entenda a importância do alinhamento interno e seu
papel em influenciá-lo, identifica-se uma área estratégica para que os profissionais de recursos
humanos possam capacitar a liderança, propiciando as pré-condições para o estabelecimento
de uma cultura orientada ao desempenho sustentável.
16
1.7 Organização do trabalho
A Figura 1 ilustra como esta dissertação está estruturada:
FIGURA 1 – ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Fonte: Elaborada pela autora (2017)
No Capítulo 1, apresentam-se o contexto em que a pesquisa se insere, o problema de
pesquisa, seus objetivos, a justificativa para o estudo e suas delimitações.
O Capítulo 2 analisa a literatura existente sobre os temas cultura, desempenho
organizacional sustentável, liderança estratégica e a relação entre eles.
No Capítulo 3 a metodologia da pesquisa é apresentada explicando-se sua natureza,
sua abordagem, seus fins e objetivos. Também é detalhado como os dados foram coletados,
analisados e tratados.
O Capítulo 4 apresenta a análise e a discussão dos resultados, e no Capítulo 5 são
feitas as considerações finais.
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO
CAPÍTULO 2 REFERENCIAL
TEÓRICO
CAPÍTULO 3 MÉTODO
DE PESQUISA
CAPÍTULO 4 ANÁLISE E
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
CAPÍTULO 5 CONSIDERAÇÕES
FINAIS
17
2. REFERENCIAL TEÓRICO
A revisão bibliográfica avaliou três grandes temas: cultura organizacional,
desempenho organizacional sustentável e liderança. A Figura 2 ilustra o racional adotado na
estruturação deste capítulo.
FIGURA 2 – REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
Os temas mencionados na Figura 2 foram desdobrados da seguinte forma:
Eixo Teórico – Cultura: o eixo discorre sobre os conceitos de cultura, as abordagens
teórico-metodológicas e as posturas do pesquisador, demonstrando quão importante é tratar o
assunto com profundidade, evitando-se chegar a conclusões incorretas em função de uma
análise superficial. Também se discutem a formação de uma cultura organizacional e os níveis
de cultura. São revistas as suposições básicas propostas por Schein (2009a), com
detalhamento sobre a dimensão gerenciamento da integração interna, por ser a dimensão
estudada nesta pesquisa. Ainda são revisadas algumas tipologias de cultura, selecionadas por
relacionarem desempenho e cultura organizacional. Finalmente, dado que a empresa
EIXO
DESEMPENHO
EIXO
CULTURAEIXO LIDERANÇA
DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
CONCEITOS
ABORDAGENS TEÓRICO-
METODOLÓGICAS
POSTURA DO PESQUISADOR
LIDERANÇA ESTRATÉGICA
DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL E
SUSTENTABILIDADE
CULTURA ORGANIZACIONAL
FORMAÇÃO DE CULTURA
NÍVEIS DE CULTURA
LIDERANÇA CULTURA E
DESEMPENHO
RELATÓRIOS DE
SUSTENTABILIDADE
DIMENSÕES DA CULTURA
ESTUDOS E TIPOLOGIA DE
CULTURA
CULTURA DOS PAÍSES
LIDERANÇA E ALINHAMENTO
INTERNO ORGANIZACIONAL
18
pesquisada é multinacional de origem francesa mas sediada no Brasil, optou- se por revisar o
autor Hofstede (2001), referência no tema cultura dos países.
Eixo Teórico – Desempenho Sustentável: nesta seção se analisa a opinião de autores
estudiosos do tema desempenho sustentável, quais são seus indicadores adotados e as formas
de mensurá-lo.
Eixo Teórico – Liderança: aqui se discutem o tema liderança estratégica, seu papel
na cultura organizacional e no alinhamento interno de uma empresa, bem como seu impacto
na busca pelo desempenho sustentável.
O capítulo termina com uma síntese sobre a revisão da teoria, mostrando as conclusões
dos eixos teóricos e como elas se relacionam com a pesquisa.
2.1 Conceitos de cultura
O termo cultura pode assumir diferentes significados dependendo da época e do
contexto em que é usado. O conceito cultura, como usado atualmente, foi utilizado por Tylor
em 1871 de forma muito ampla, incluindo todas as possibilidades de realização humana e
marcando o caráter de aprendizado da cultura, posição essa que se opõe à ideia de aquisição
inata (biológica).
Kroeber e Kluckhon (1952) classificaram 164 definições diferentes de cultura, que
indicam o papel estratégico do conceito. A existência de muitos conceitos provavelmente
ocorre porque o tema faz intersecção com as várias disciplinas das ciências sociais
(antropologia, sociologia, psicologia) e reflete as tendências de cada uma.
O Quadro 1 mostra, em ordem cronológica, os conceitos de cultura segundo os autores
selecionados.
19
QUADRO 1 – CONCEITOS DE CULTURA
AUTOR CONCEITO DE CULTURA PAÍS
TYLOR (1871) “Cultura ou civilização... é este todo complexo que inclui conhecimento,
crença, arte, leis, moral, costumes, e quaisquer outras capacidades e hábitos
adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade.”
INGLATERRA
KROEBER;
PARSONS (1958)
“Conteúdo e padrões de valores, ideias e outros sistemas de símbolos e
significados que modelam o comportamento humano e os artefatos
produzidos através do comportamento que são criados e transmitidos.”
ESTADOS
UNIDOS
PETTIGREW
(1979)
“Um sistema de significados aceitos pública e coletivamente por um dado
grupo em um momento específico.”
INGLATERRA
DEAL;
KENNEDY
(1982)
“Um sistema de regras informais que orientam o comportamento das pessoas,
regras estas que são sustentadas por valores, heróis, ritos e rituais de
comunicação.”
ESTADOS
UNIDOS
SHRISVASTAVA
(1985)
“Um conjunto de produtos concretos – tais como mitos, hierarquias de valores
e normas de comportamento – por meio dos quais o sistema social é
estabilizado e mantido.”
ÍNDIA
SCHEIN (1985) “Modelo dos pressupostos básicos que determinado grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna, e que funcionou bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados aos demais membros como a forma correta
de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.”
SUÍÇA
GEERTZ (1989) “Um padrão de significados transmitidos historicamente, incorporado em
símbolos, um sistema de concepções herdadas expressas em formas
simbólicas por meio das quais os homens comunicam, perpetuam e
desenvolvem seu conhecimento e suas atividades em relação à vida.”
ALEMANHA
AKTOUF (1994) “A cultura é um complexo coletivo feito de “representações mentais” que
ligam o imaterial ao material.”
ESTADOS
UNIDOS
FISCHER (1996) “Um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos
simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações,
construir a identidade organizacional tanto agem como elemento de
comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de
dominação.”
BRASIL
HOFSTEDE
(2001)
“É a programação coletiva da mente, que distingue os membros de um grupo
ou categoria de pessoas ante outro.”
HOLANDA
CAMERON,
QUINN (2011)
“É um conjunto integrado de percepções, memórias, valores, atitudes e
definições que é comum e gerado por consenso.”
ESTADOS
UNIDOS
DENISON ET AL
(2012)
“É o código, a lógica essencial, o software da mente que organiza o
comportamento das pessoas, as lições que aprendemos e são importantes o
suficiente para serem transmitidas para a geração seguinte.”
SUÍÇA
ROCE (2017) “Denominaremos cultura a propriedade emergente que caracteriza cada
sistema social. O comportamento de seus membros, as suposições que regem
suas decisões, a forma de interagir entre eles e os costumes que se mantêm no
tempo.”
ARGENTINA
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
20
2.1.1 Conceito de cultura organizacional
Os estudos sobre a cultura organizacional surgem na década de 1970. Porém, é a partir
dos anos 1980 que aumenta o interesse pelo assunto. O sucesso obtido pelas empresas
japonesas gerou questionamentos sobre diferenças culturais e os possíveis impactos em
produtividade (FLEURY, 1990).
No ambiente das empresas, o termo cultura passou a ser utilizado como “cultura
organizacional”, termo que também apresenta uma diversidade de definições, influenciadas
pelo contexto, pela abordagem e pelo autor.
Schein (2009a) demonstra preocupação com as definições evasivas e os usos
inconsistentes que podem criar dificuldades para o acadêmico. Algumas afirmações, como a
de Cameron e Quinn (2011), que definem a cultura organizacional como uma cola social que
une uma organização, são bastante amplas e, embora possam facilitar o entendimento de um
leitor leigo no assunto, são superficiais para ser consideradas em um estudo acadêmico.
O Quadro 2 foi preparado para facilitar a comparação dos conceitos de cultura
organizacional na visão de diferentes autores selecionados e dispostos em ordem cronológica.
21
QUADRO 2 – CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
AUTOR CONCEITO PAÍS
Schein
(1985)
“Modelo dos pressupostos básicos que determinado grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração
interna, e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados
aos demais membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a
esses problemas.”
Suíça
Beyer,
Trice
(1986)
“Uma rede de concepções, normas e valores que são tomadas por certas que
permanecem submersas à vida organizacional.”
Estados
Unidos
Fischer
(1996)
“Um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que
em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade
organizacional tanto agem como elemento de comunicação e consenso como ocultam e
instrumentalizam as relações de dominação.”
Brasil
Ross
(2000)
“A cultura corporativa é pautada em um sistema de valores, normas e ideais,
compartilhado por um determinado grupo de pessoas.”
Estados
Unidos
Cameron,
Quinn
(2011)
“É um conjunto integrado de percepções, memórias, valores, atitudes e definições que é
comum e gerado por consenso.”
Estados
Unidos
Denison
et al
(2012)
“É o código, a lógica essencial, o software da mente que organiza o comportamento das
pessoas, as lições que aprendemos e são importantes o suficiente para serem
transmitidas para a geração seguinte.”
Estados
Unidos
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
O quadro mostra que há certo consenso entre os autores de que a cultura
organizacional é um sistema de significados compartilhados por um grupo, pautado em
valores, com caráter subjetivo e que é percebido por meio de manifestações simbólicas.
Todavia, Schein ressalta que normalmente ao termo cultura se associa a questão do
compartilhamento ou de um grupo assumir coisas em comum, não considerando elementos
críticos como estabilidade estrutural, profundidade, extensão e padronização.
22
A definição mais atual de cultura organizacional proposta por Schein (2009a, p. 16) é
a seguinte:
A cultura de um grupo pode agora ser definida como um padrão de suposições
básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava
seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse padrão tem
funcionado o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser
ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se
em relação a esses problemas.
2.1.2 Formação da cultura
Segundo Dias (2012), o processo de formação da cultura organizacional é constituído
de três etapas: a criação, a consolidação e a mudança. Ele concorda com Schein (2009a) sobre
o papel desempenhado pelos fundadores, que escolhem os membros do grupo, definem suas
responsabilidades e se esforçam para promover a integração em torno de um objetivo comum.
A partir daí a cultura vai se formando com base nas iniciativas que a liderança toma e
que serão testadas no dia a dia, sendo que as respostas adequadas aos problemas passam a
integrar o acervo cultural da empresa. Vão fazer parte desse acervo os elementos tangíveis e
os intangíveis, como os pressupostos, os valores e as crenças compartilhadas.
A cultura organizacional se forma de maneira gradual e, com o tempo, a empresa
adquire uma identidade reconhecida tanto pelos seus membros como pelas pessoas de fora.
Essa cultura é normalmente traduzida por aqueles que fazem parte dela como “o jeito que as
coisas são feitas aqui”. Uma cultura muda quando o ambiente externo se altera e os
mecanismos internos de adaptação não são suficientes para que a empresa garanta a sua
competitividade, pondo em risco a sua sobrevivência.
Schein (2009a) explica que a cultura é formada de dois modos: através da interação
espontânea em um grupo desestruturado, ou em grupos formais, em que um indivíduo cria o
grupo e se torna o líder. Entretanto, ele ressalta que a cultura só surge quando essas
suposições individuais levam a experiências compartilhadas que solucionam os problemas de
sobrevivência e integração interna do grupo.
No caso das organizações, elas não se formam espontaneamente, mas pela iniciativa
de alguém que, para atingir um objetivo ou meta que não é possível alcançar individualmente,
busca coordenar a ação de várias pessoas.
23
2.1.3 Níveis de cultura
Os níveis de cultura e a importância de considerá-los em estudos sobre cultura
organizacional são mencionados por vários autores (HARRIS; MORAN, 1991; TURNER;
TROMPENAARS, 2000; SCHEIN, 2009a; CAMERON; QUINN, 2011; DIAS, 2012).
Para Schein (2009a), o termo nível representa o grau pelo qual o fenômeno cultural é
visível ao observador. Os níveis de cultura vão de manifestações bem visíveis a suposições
básicas inconscientes.
A Figura 3 mostra os principais níveis de cultura segundo Schein.
FIGURA 3 – NÍVEIS DE CULTURA DE SCHEIN
Fonte: Adaptado de Schein (2009a)
No primeiro nível, chamado artefatos, estão todos os fenômenos visíveis, como
linguagem, criações artísticas, layout, vestuário, mitos, histórias, valores explicitados, rituais,
cerimoniais etc. Os artefatos precisam ser analisados com cautela para que as experiências, os
sentimentos e as percepções do observador não o influenciem levando a conclusões
enviesadas.
Parece ser possível conhecer mais sobre as suposições básicas de uma cultura
empresarial por meio de artefatos. Gagliardi (1990) acredita que a análise do ambiente físico
ARTEFATOS
visíveis
• LINGUAGEM
• AMBIENTE FÍSICO
• VESTUÁRIO
• MITOS
CRENÇAS E
VALORES
EXPOSTOS
manifestos
• VALORES MANIFESTOS
RAZÕES EXPRESSAS
PARA JUSIFICAR OS
COMPORTAMENTOS
SUPOSIÇÕES
BÁSICAS
inconscientes
• GRAU DE CONSENSO
DO GRUPO
RESULTANTE DO
SUCESSO REPETIDO
24
pode levar à identificação de imagens e metáforas que refletem o nível mais profundo da
cultura.
No segundo nível estão as crenças e os valores assumidos pelo grupo, aqueles que são
manifestos, ou seja, as razões expressas pelos membros da cultura para justificar seus
comportamentos.
Na maioria das vezes essas razões não correspondem aos reais motivos, já que estes
permanecem inconscientes aos membros do grupo. Schein (2009a) enfatiza que as crenças e
os valores são inicialmente definidos pelo líder ou pelo fundador, mas ainda não fazem parte
do conhecimento compartilhado pelo grupo, e isso não se dá automaticamente. Segundo o
autor (SCHEIN, 2009a, p. 26):
Tudo o que for proposto será percebido apenas como o que o líder deseja. Até que o
grupo assuma alguma ação conjunta e seus componentes observem o resultado dessa
ação, ainda não haverá uma base compartilhada para determinar se o que o líder
deseja voltará a ser válido.
As crenças e os valores que forem repetidamente testados com sucesso se
transformarão em suposições básicas, o último nível da cultura, aquele que não é facilmente
observável. Os valores que não podem ser testados, como os temas morais ou estéticos, terão
de ser validados socialmente, ou seja, são confirmados pela experiência social compartilhada
do grupo.
É importante mencionar que Schein (2009a) diferencia as suposições básicas propostas
por ele das “orientações de valor dominante” usadas pelos antropólogos Kluckhohn e
Strodtbeck (1961), que dizem existir uma orientação para a solução preferida entre várias
alternativas.
Na interpretação de Schein (2009a), as suposições básicas refletem um grau de
consenso em um grupo, resultante do sucesso repetido, a tal ponto que comportamentos
baseados em qualquer outra premissa não são concebíveis.
O poder da cultura reside justamente nas suposições básicas porque, quando já se tem
um conjunto integrado de suposições, revê-las gera ansiedade e desconforto.
25
2.1.4 Suposições culturais de Schein e dimensões da cultura
Na revisão da literatura identificam-se estudos extensos e profundos sobre cultura que
mencionam as dimensões culturais (KLUCKHOHN; STRODTBECK, 1961; HAMPDEN-
TURNER; TROMPENAARS, 2000; HOFSTEDE, 2001; SCHEIN, 2009a).
Kluckhohn e Strodtbeck (1961) realizaram um clássico estudo comparativo de quatro
culturas americanas e, como resultado, criaram um conjunto de seis dimensões para os
problemas humanos básicos.
Hofstede (2001) fez seu primeiro estudo em 1980, comparando os valores
relacionados ao trabalho dos funcionários de uma multinacional em 40 países, tornando-se
uma referência no tema cultura das nações.
Durante quatorze anos, Hampden-Turner e Trompenaars (2000) conduziram uma
pesquisa com mais de 46 mil gerentes, em mais de 40 países, e identificaram seis dimensões.
O Quadro 3 compara as suposições culturais de Schein (2009a) com as dimensões
culturais dos autores Hofstede (2001), Kluckhohn e Strodtbeck (1961) e Hampden-Turner e
Trompenaars (2000).
26
QUADRO 3 – COMPARATIVO DIMENSÕES CULTURAIS
Schein Kluckhohn, Strodtbeck Hampden-Turner,
Trompenaars
Hofstede
Suposições culturais profundas
sobre realidade e verdade:
(critérios para determinar realidade,
verdade e informação).
Orientação natureza
básica humana:
(bom, mau, adaptável)
Orientação
homem/natureza:
(determinista, controle
do seu próprio destino).
Universalismo X
particularismo:
(regras, códigos, leis)
X (exceções, relações
únicas, circunstâncias
especiais)
Especificidade x
difusão:
(objetivo, atomístico) x
(relacional, holístico).
Rejeição à incerteza:
(regras, rituais,
tecnologia, não confundir
com aversão ao risco).
Suposições sobre tempo:
(tempo monocrônico ou
policrônico, tempo de planejamento
e tempo de desenvolvimento,
horizontes de tempo).
Orientação tempo:
(passado, presente e
futuro).
Tempo sequencial X
síncrono:
(o tempo tem um curso
definido) X (o tempo é
como uma dança com
coordenações bonitas).
Longo prazo X curto
prazo:
(preocupação com
resultados no tempo).
Suposições sobre espaço:
(distância e colocação relativa;
simbolismos do espaço, linguagem
corporal).
Orientação espaço
(privado, público ou
misturados).
Direção interna X
externa:
(consciência e
convicções são
internas) x (exemplos e
influências localizadas
fora).
Suposições sobre a natureza
humana, sobre a atividade
humana e os relacionamentos
humanos:
(orientação do fazer ou do ser,
individualistmo e grupismo,
distância do poder, orientação das
atividades e definição dos papéis).
Orientação para
atividades:
(individualista X
coletivista) (o ser X o
fazer).
Individualismo X
comunitarismo:
(liberdade individual,
direitos humanos,
competitividade) X
(responsabilidade
social, cooperação,
relações harmoniosas)
Status do ser X status
do fazer:
(o que você fez) x
(quem você é).
Individualismo x
coletivismo:
(maior ou menor
dependência emocional
dos membros de uma
organização)
Distância do poder:
(hierarquia, relação
chefe-subordinado)
Masculinidade X
feminilidade:
(implicações sociais e
emocionais em função do
sexo.
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
Schein (2009a), que atuou como executivo e consultor de empresas por vários anos,
além das suposições culturais que podem ser comparadas com as dimensões culturais dos
autores Hofstede (2001) e Hampden-Turner e Trompenaars (2000), considera que é
fundamental compreender duas questões ou problemas de qualquer grupo:
27
(1) de sobrevivência e adaptação ao meio externo, e
(2) de integração de seus processos internos para garantir a capacidade de sobreviver e
se adaptar.
O autor ressalta que, se um grupo tem como objetivo realizar tarefas que permitam sua
adaptação ao meio externo, faz-se necessário que os membros do grupo desenvolvam um
conjunto de relacionamentos internos.
Schein (2009) argumenta que, à medida que as organizações evoluem, suas suposições
sobre adaptação externa e integração interna passam a refletir os pressupostos mais profundos
em torno dos quais o ser humano precisa de consenso para viver em sociedade. Ele incorpora
e adapta os conceitos e as dimensões de outros autores nos estudos que realiza, como ele
próprio descreve:
[...] As dimensões que serão revistas neste e nos capítulos que seguem são baseadas
nos conceitos originalmente desenvolvidos pelo sociólogo Talcott Parsons (1951) e
transformadas em um conjunto de dimensões de valor por Kluckhorn e Strodtbeck
(1961) [...] Os vários graus dessas dimensões se sobrepõem, como os promovidos
por Hofstede (2001, principalmente publicado em 1980), Hampden-Turner e
Trompenaars (1993, 2000) e outros. Mas tenho também me baseado neles a partir de
minha experiência em diferentes países. (SCHEIN, 2009a, p. 128).
Segundo Schein (2009a), as suposições sobre adaptação externa fornecem dados sobre
as crenças em relação a funções dominantes, sobre status, competição e desempenho na
empresa.
O autor sugere pesquisar como a missão foi definida e compartilhada, pois ela é um
dos elementos mais importantes de qualquer cultura. Ela diz respeito à “razão de ser” e à
identidade da empresa.
Também é recomendado investigar como as metas são estabelecidas e os meios
acordados para atingi-las, porque as metas concretizam a missão e os meios tratam do
comportamento diário.
O sistema de comunicação e mensuração das metas, bem como quais são os
mecanismos de correção, são importantes elementos que contam sobre a forma como a
empresa lida com o desempenho.
As suposições sobre gerenciamento da integração interna de Schein (2009a) dizem
respeito à capacidade do grupo de desenvolver e manter um conjunto de relacionamentos
internos de forma a realizar as tarefas.
28
Para entender as suposições sobre gerenciamento da integração interna, devem-se
analisar seis aspectos: como a linguagem e as categorias conceituais comuns são criadas;
como as fronteiras e a identidade do grupo são definidas; como o poder e o status são
distribuídos; como as regras para intimidade, amizade e amor são desenvolvidas; como as
recompensas e as punições são alocadas; e como o inadministrável e o inexplicável são
gerenciados.
O entendimento desses aspectos possibilita ao investigador uma compreensão dos
mecanismos internos desenvolvidos para que as pessoas estejam confortáveis, podendo se
concentrar em questões importantes para a sobrevivência do grupo.
2.1.5 Abordagens e a postura do pesquisador
O conceito de cultura tem raízes na antropologia e na sociologia. Por isso, antes de
conceituá-lo e contextualizá-lo no ambiente organizacional, é importante entender as
abordagens dessas disciplinas e suas influências. São vários os autores que ressaltam esse
aspecto e analisam as diferentes abordagens (SMIRCICH, 1983; WRIGHT, 1994; FISCHER,
1996; CAMERON; QUINN, 2011; MIGUELES, 2003).
Mascarenhas (2002) discute as contribuições que a antropologia poderia fazer à
administração de empresas. Ao falar sobre o distanciamento das duas disciplinas e suas
consequências, o autor explica que, pela abordagem da antropologia interpretativa, a cultura
não poderia ser estudada a partir do isolamento de seus elementos e das relações entre eles.
O autor também sugere que o método etnográfico seria muito útil para um
entendimento mais minucioso da dinâmica sociocultural das empresas porque traria um
conhecimento mais profundo e realista das relações humanas e dos desafios enfrentados pelos
administradores.
Wright (1994) defende que uma das razões para se considerar os conceitos da
antropologia nos estudos de cultura organizacional é metodológica. Para ela, os estudos
antropológicos de cultura possibilitam uma abordagem mais interpretativa por meio da qual se
entende a organização como um lugar para construção de significados.
29
Essa reflexão corrobora a visão de outros autores (FISCHER, 1996; HOFSTED, 2001;
SCHEIN, 2009a) sobre a importância de, nos estudos de cultura, adotar métodos que
possibilitem ir além das pesquisas de clima organizacional. Todavia, nem todos concordam
que o método etnográfico é o que deve ser adotado.
Na abordagem da sociologia, a corrente do interacionismo simbólico deve ser
considerada quando se investiga cultura. Para os sociólogos, a vida cotidiana é o objeto de
análise. Os autores Berger e Luckmann (1966, p.16), importantes representantes dessa
corrente e influenciadores dos estudiosos sobre cultura, afirmam:
A vida cotidiana se apresenta como uma realidade interpretada pelos homens e
subjetivamente significativa para eles como um mundo coerente. Como sociólogos,
consideramos essa realidade como o objeto de nossa análise. Dentro do marco de
referências da sociologia como ciência empírica é possível tomar a realidade como
dada, para considerar com certa autonomia os dados que surgem de dentro dela, sem
mais indagações sobre os fundamentos desta realidade, que é uma tarefa da filosofia.
Para esses autores, o indivíduo percebe que o significado que ele dá a um objeto é
correspondente ao significado que os outros atribuem a esse mesmo objeto; ou seja, há um
compartilhamento comum sobre a realidade. Esse processo, chamado de processo de
objetivação, tem um elemento importante: a produção de signos ou sinais, que têm
significações. A linguagem é um conjunto de signos que têm a capacidade de comunicar os
significados.
Os autores também endereçam temas importantes para o entendimento de cultura
quando compartilham suas ideias sobre a construção do universo simbólico e explicam os
processos de legitimação, socialização primária e secundária.
A psicologia propõe uma perspectiva clínica de abordagem dos fenômenos culturais,
ampliando os métodos de observação usados nos estudos organizacionais.
Schein (2009a, p. 8) explica que cultura é uma abstração, porém, com consequências
comportamentais concretas. O autor compara a cultura com a personalidade de um indivíduo:
[...] a cultura está para um grupo como a personalidade ou caráter está para um
indivíduo. Podemos ver os comportamentos resultantes, mas, frequentemente, não
podemos ver as forças internas que causam certos tipos de comportamento. Todavia,
à medida que nossa personalidade e caráter orientam e restringem nosso
comportamento, a cultura guia e restringe os comportamentos dos membros de um
grupo, mediante normas compartilhadas e assumidas pelo grupo.
30
Alguns autores (HALL; NEITZ; MARSHALL BATTANI, 2003; WRIGHT, 1994)
consideram que o debate acadêmico propiciou o surgimento de novas propostas conceituais e
métodos de investigação mais adequados, embora as discussões ainda envolvam tensões em
relação à forma de se conduzir um estudo de cultura.
Ao comentar sobre a complexidade e a abrangência do conceito de cultura, Migueles
(2003, p. 2) recomenda que se faça um recorte epistemológico alinhado aos objetivos do
estudo.
Portanto, ao pensarmos em um conceito de cultura, antes de investigarmos o que
“cultura realmente é”, precisamos perguntar-nos, primeiro, o que queremos fazer
com o nosso estudo. Por isto, quando falamos de cultura, o problema fundamental
não é só reescrever o conceito, mas decidir sobre qual é, afinal, o nosso objeto de
estudo e qual é a sua relevância para o entendimento do fenômeno que queremos
estudar.
Migueles (2003, p. 14) menciona ainda que “Há uma complementaridade entre os
trabalhos do antropólogo, do psicólogo e do administrador, no entendimento sobre o ser
humano nas organizações”.
Fleury (1989) sugere que o pesquisador deva assumir a priori uma posição em relação
à sua postura com base na perspectiva teórica-metodológica e na razão de seu estudo.
Segundo essa autora, podem-se identificar três tipos de postura quando se investigam os
fenômenos culturais das empresas:
Postura do empiricista: quando se investiga a realidade sem um referencial teórico;
semelhante à postura de um fotógrafo da realidade social.
Postura do antropólogo: quando o pesquisador investiga a realidade social com um
quadro de referências teóricas definido antecipadamente; o antropólogo age ora
como observador ora como observador participante.
Postura do terapeuta: o pesquisador também investiga a realidade social com um
modelo teórico definido previamente com metodologia que o orienta durante toda a
pesquisa; porém, somente em uma situação onde a organização estudada coloca à
disposição do pesquisador seus dados e suas informações e a pesquisa tem interesse
em responder a alguns questionamentos da própria empresa.
31
2.1.6. Estudos e tipologia de cultura
Outro tema que gera debate entre os autores estudiosos de cultura (FLEURY, 1989;
SCHEIN, 2009a; CAMERON; QUINN, 2011; DENISON, 2012) é a diferenciação entre as
pesquisas de clima organizacional, os levantamentos de cultura e os diagnósticos de cultura.
Como comenta Fleury (1989 p. 19), “As propostas mais simplistas, como já
mencionamos, são as do gênero diagnóstico de clima, as quais pretendem apreender os
padrões culturais de uma organização a partir da somatória de opiniões e percepções de seus
membros”.
Schein (2009a) alerta para o fato de que pesquisadores e consultores têm realizado
“levantamentos culturais” e sugerido que, com base neles, podem propor ações que melhorem
o desempenho da empresa. Segundo o autor, há o risco de que esses estudos forneçam uma
visão apenas superficial, além da tendência perigosa de se avaliar uma cultura como “certa”
ou “errada”.
Entretanto, Schein (2009a) reconhece a contribuição prática das tipologias, elencando
três razões para isso: (1) por ajudar a dar sentido e alguma ordem fora do fenômeno
observado; (2) por ajudar a definir qual poderia ser a estrutura básica dos fenômeno; e (3) por
possibilitar fazer alguma previsão sobre fenômenos ainda não observados.
Apesar das preocupações, encontram-se na literatura modelos desenvolvidos por
pesquisadores e consultores com base teórica consistente e que têm sido usados
extensivamente pelas organizações para acessar as culturas e, em alguns casos, também
analisar seu impacto no desempenho organizacional (CAMERON; QUINN, 2011;
DENISON, 2012).
2.1.7. A cultura dos países e a cultura brasileira
Os traços de cultura de um país podem influenciar a cultura de uma empresa, sendo
portanto uma variável importante ao se fazer um diagnóstico de cultura organizacional
(HOFSTEDE, 2001; HARRIS; MORAN, 1991).
32
Segundo Hofstede (2001), as diferenças culturais dos países não podem ser
compreendidas sem o estudo da história. Para ele, a cultura é como uma programação mental;
é a cristalização dos fatos históricos nas mentes e nos corações das gerações atuais.
Para o autor, as sociedades devem ter mecanismos que garantam a estabilidade dos
padrões culturais durante muitas gerações.
A Figura 4 ilustra esse processo.
FIGURA 4 – MECANISMO DE ESTABILIZAÇÃO DOS PADRÕES CULTURAIS
Fonte: Adaptado de Hofstede (2001)
A Figura 4 mostra que as influências externas impactam diretamente as origens e não
o sistema de normas e valores. Hofstede (2001) entende que as normas não mudam em função
de pressões externas. São as mudanças causadas no ambiente, na tecnologia e na economia
que levam a alterações graduais no sistema de normas e valores.
INFLUÊNCIAS EXTERNAS
(forças da natureza,
forças do homem:
comércio, dominação,
descoberta científica)
ORIGEM
Fatores Ecológicos:
Geografia
História
Demografia
Higiene
Nutrição
Economia Tecnologia
Urbanização
NORMAS SOCIAIS
SISTEMA DE
VALORES DOS
GRUPOS DE MAIOR
POPULAÇÃO
CONSEQUÊNCIAS
ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DAS
INSTITUIÇÕES:
PADRÕES FAMILIARES
DIFERENCIAÇÃO DE PAPÉIS
ESTRATIFICAÇÃO SOCIAL
ÊNFASES DE SOCIALIZAÇÃO
SISTEMAS EDUCACIONAIS
RELIGIÃO, LEGISLAÇÃO, ARQUITETURA
DESENVOLVIMENTO DA TEORIA
33
Como mencionado anteriormente, Hofstede (2001) é referência no estudo da cultura
dos países. As cinco dimensões por ele propostas e os resultados obtidos que comparam as
culturas dos países em relação a essas dimensões são a base para muitos outros estudos de
cultura.
Alcadipani e Crubellate (2003), em interessante artigo sobre a produção nacional de
pesquisas sobre a cultura organizacional brasileira, consolidaram os resultados de pelo menos
uma dezena de estudos e concluíram que:
(1) os estudos são fortemente influenciados por Hofstede (2001);
(2) a maioria deles recorre à análise dos traços culturais nacionais desde as suas
origens históricas;
(3) há traços comuns identificados em vários estudos, como o paternalismo, o
personalismo e a flexibilidade.
O Quadro 4 foi desenvolvimento para sumarizar os dados relativos à cultura brasileira
nos estudos de Hofstede (2001).
Quadro 4 – Dimensões de Hofstede (2001) e cultura do Brasil
DIMENSÃO HOFSTEDE BRASIL
INDIVIDUALISMO X COLETIVISMO COLETIVISMO
DISTÂNCIA DO PODER ALTA DISTÂNCIA DO PODER
REJEIÇÃO À INCERTEZA ALTA REJEIÇÃO À INCERTEZA
MASCULINIDADE X FEMINILIDADE FEMINILIDADE
ORIENTAÇÃO EM RELAÇÃO AO TEMPO LONGO PRAZO
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
Os resultados apresentados no Quadro 4 mostram que a cultura brasileira é coletivista,
com alta distância do poder e alta rejeição à incerteza, feminina e orientada para o longo
prazo.
34
Para o autor, os resultados mostram uma sociedade na qual as pessoas estão
fortemente integradas em um grupo, preferem ações grupais a individuais e a resolução dos
conflitos pela repressão, aceitam que o poder seja distribuído de forma desigual e requerem
regras claras e explícitas.
O país se classifica levemente na dimensão feminina, indicando que a sociedade tende
a ver os gêneros sobrepostos, ou seja, os papéis do homem e da mulher se apresentam de
maneira semelhante: como carinhosos e preocupados com a qualidade de vida e não apenas
com o sucesso e os ganhos financeiros, e, finalmente, parece estar orientada mais para
resultados em longo prazo.
2.1.8 Conclusões do eixo cultura
A revisão teórica deste bloco reforça a ideia de que um estudo de cultura requer uma
análise em todos os seus níveis, inclusive no das suposições básicas.
Nota-se também que é importante explorar os diferentes momentos do processo de
formação da cultura organizacional, como a criação, a consolidação e a mudança cultural,
para que se obtenha uma compreensão adequada do que ela é.
A posição do autor Schein (2009a) em relação ao papel da liderança na cultura
organizacional foi analisada e demonstrou a relevância dos líderes nos estudos de cultura.
A revisão da literatura sobre os conceitos de cultura, das possíveis abordagens e das
posturas do pesquisador sugere que as noções da antropologia, da sociologia e da psicologia
podem ser aplicadas de forma complementar, aumentando as possibilidades de compreensão
de um fenômeno tão complexo como a cultura. Também reforça a importância da relação
entre a abordagem, os objetivos da pesquisa e a metodologia a ser adotada.
Essa seção também revisou o tema cultura dos países, que, segundo Hofstede (2001),
pode influenciar a cultura de uma organização. As características da cultura brasileira foram
analisadas e identificou-se que vários estudos sobre ela são baseados nesse autor.
35
2.2 O desempenho organizacional
O estudo pesquisará como o entendimento da liderança estratégica sobre a relevância
da cultura no alinhamento interno pode impactar a busca pelo desempenho sustentável. A
literatura referente a desempenho organizacional foi revisada a fim de comparar o conceito de
desempenho sustentável, os indicadores e as formas de mensuração utilizados pela empresa
pesquisada com os existentes na literatura.
Segundo Eccles (1991), já faz vários anos que os executivos vêm repensando o
sistema baseado em métricas financeiras para avaliar o desempenho das empresas. O autor
menciona que, em 1951, Ralph Cordiner, CEO da General Electric, já demonstrava
insatisfação com o sistema e criou um comitê para identificar quais seriam as métricas
fundamentais para o desempenho da empresa. Além da lucratividade, o grupo elencou a
produtividade, a atitude dos funcionários, o market share, a responsabilidade pública e o
equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo.
Todavia, os executivos (principalmente das empresas americanas) têm sido
direcionados a buscar resultados de curto prazo para atender às expectativas da comunidade
financeira. Esse sistema, além de criar uma perspectiva de curto prazo, também levanta
questionamentos sobre uma possível manipulação dos resultados (ECCLES, 1991).
As críticas ao sistema contábil tradicional como método para avaliar desempenho
organizacional são intensas por parte dos acadêmicos e consultores (JOHNSONS; KAPLAN;
1987; KAPLAN; COOPER, 1988). Como exemplo, Kaplan e Cooper (1988) relatam que o
modelo contábil para avaliar custos foi decidido numa época na qual a maioria das empresas
tinha uma linha restrita de produtos. Hoje, tanto a linha de produtos como os canais de
marketing das organizações proliferaram e, embora esse sistema de avaliação de custos seja
inadequado, ele continua sendo utilizado.
Apesar das críticas à postura americana, vale lembrar o relato de Ferreira et al. (2004),
ao contar que os primeiros relatórios que traziam questões sociais, correspondentes hoje ao
balanço social, surgiram nos Estados Unidos nos anos 1960.
Em função da Guerra do Vietnã, a população começou a boicotar os produtos de
empresas que apoiavam a guerra, exigindo-lhes uma postura ética. Assim, as empresas
começaram a se interessar pela prestação de contas de suas ações e objetivos sociais.
36
Soares (2016), em estudo com companhias do setor elétrico que analisou a cultura
organizacional e os indicadores de desempenho econômico, social e ambiental de
sustentabilidade, menciona que:
Desse modo, uma nova estratégia para as companhias provém dessa mudança de
cenário: ao invés de se considerarem as tradicionais formas de mensurar e reportar
os importantes resultados descritos nas Demonstrações Financeiras – DFs, avança-se
nas diretrizes para Relatórios de Sustentabilidade, contendo os desempenhos
econômico, ambiental e social com uma proposta rotineira e passível de comparação
com os relatórios financeiros.
A relevância da liderança estratégica para o estabelecimento de uma cultura orientada
para o desempenho sustentável é mencionada por vários autores (ECCLES, 1991; EPSTEIN;
ROY, 2001; SACHS, 1993; ELKINGTON, 1997; MACKEY; SISODIA, 2014).
De Barros (2007) entende que a competência cross-cultural da liderança torna-se cada
vez mais um dos parâmetros relevantes para avaliar o desempenho do negócio.
2.2.1 Desempenho organizacional e sustentabilidade
O número de empresas que começam a refletir sobre quais são os melhores
indicadores de desempenho organizacional tem aumentado dia a dia (McGUIRRE, 1988;
ECCLES, 1991; EPSTEIN; ROY, 2001; BARBIERI, 2008).
Além de repensar os indicadores de desempenho organizacional, há uma outra
discussão envolvendo os resultados financeiros das empresas e sua relação com a
responsabilidade social corporativa (CONINE; MADDEN, 1986; O´NEIL; SANDERS;
McCATHY, 1989; CONINE; MADDEN, 1986; EPSTEIN; ROY, 2003; GRIFFIN,1997;
BRAMMER; PAVELIN, 2006; LOPEZ,2007; PELOZA, 2008).
Alguns autores acreditam que há uma correlação positiva entre responsabilidade social
corporativa e desempenho organizacional (COCHRAN; WOOD,1988), porém outros
(HILLMAN; KEIM ,2001; ULLMANN,1985) discordam.
Embora alguns autores, como Friedman (1970) e seus seguidores, não considerem a
sustentabilidade como uma responsabilidade da empresa, vários autores entendem que as
empresas têm de incluir, entre suas obrigações empresariais, os temas relacionados à
responsabilidade social (PEREIRA, 2002; KOLK; MAUSER, 2002).
37
Elkington (2001), que cunhou o termo Triple Bottow Line, alerta que a transição para a
sustentabilidade exigirá uma mudança de foco no crescimento econômico (que busca a
quantidade) para o crescimento da sustentabilidade (enfoque na qualidade econômica,
ambiental e social).
O autor, que foi um dos críticos a Peters e Waterman (1982) por não terem
mencionado a questão ambiental no famoso best-seller In Search of Excellence, se alinha com
os autores mais recentes que enfatizam a necessidade de rever o modelo capitalista atual
(MAXMIN; ZUBOFF, 2003; KELLY, 2012; MACKEY; SISODIA, 2014; KOTLER, 2015).
Para efeitos deste estudo interessa conhecer as abordagens que, ao avaliar o
desempenho de uma organização, consideram a sustentabilidade, dado que a empresa
pesquisada se posiciona entre as que buscam atingir resultados sustentáveis.
A Figura 5 foi desenvolvida para facilitar o entendimento dos princípios, fatores ou
dimensões considerados em relação ao desempenho sustentável segundo os autores Epstein e
Roy (2003), Sachs (1993) e Elkington (1997), selecionados pela pesquisadora.
FIGURA 5 – PRINCÍPIOS DA SUSTENTABILIDADE
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
EPSTEIN E ROY
(2003)
1. ÉTICA
2. GOVERNANÇA
3. TRANSPARÊNCIA
4. RELACIONAMENTO COM OS
FORNECEDORES E PARCEIROS
5. RETORNO FINANCEIRO
6. ENVOLVIMENTO COM
COMUNIDADE
7. VALOR DO PRODUTO OU
SERVIÇO
8. PRÁTICAS DE RH
9. PROTEÇÃO AO MEIO
AMBIENTE
SACHS
(1993)
1. SUSTENTABILIDADE SOCIAL
2. SUSTENTABILIDADE
ECONÔMICA
3. SUSTENTABILIDADE
ECOLÓGICA
4. SUSTENTABILIDADE
GEOGRÁFICA
5. SUSTENTABILIDADE
CULTURAL
ELKINGTON
Triple Bottow Line
(1997)
ECONÔMICO
(LUCRO, ROI, GERAÇÃO DE
EMPREGO
IMPOSTOS PAGOS, VENDAS,
FLUXOS MONETÁRIOS)
SOCIAL:
(PRATICAS DE RH, DIREITOS
HUMANOS, VALOR PRODUTOS,
IMPACTOS NA COMUNIDADE)
AMBIENTAL:
QUALIDADE DO AR,
USO DE ENERGIA
QUALIDADE DA ÁGUA,
LIXO PRODUZIDO
38
Ao analisar a Figura 5, identificam-se similaridades entre as dimensões propostas
pelos autores. Todos eles incluem o desempenho econômico (ainda que as dimensões de
Sachs estejam mais relacionadas às práticas econômicas sustentáveis, como a absorção dos
custos ambientais, que ao retorno aos acionistas).
Percebe-se também que Epstein e Roy (2003) põem mais foco nos temas ética e
governança que os outros autores e, finalmente, observa-se que todos os autores trazem as
questões ambientais e com a mesma ênfase.
Embora a revisão da literatura mostre a existência de diferentes conclusões sobre
desempenho organizacional e responsabilidade social corporativa, o próprio debate e a
quantidade de pesquisas conduzidas sugerem que o modelo tradicional de avaliar o
desempenho organizacional, com base apenas nas demonstrações financeiras, está sendo
reavaliado e a inclusão das dimensões social e ambiental parece ser uma tendência.
2.2.2 Relatórios de sustentabilidade
Como defendido por vários autores (McGUIRRE, 1988; ECCLES, 1991; EPSTEIN;
ROY, 2001; ELKINGTON, 1997), as demonstrações contábeis tradicionais não são
suficientes para dar visibilidade de como uma organização atua nas questões socioambientais.
Por isso, cada vez mais as empresas estão usando o balanço social para comunicar seu
desempenho nessas áreas.
Outra opção para dar visibilidade sobre o comportamento empresarial em relação aos
aspectos sociais e ambientais são os relatórios de sustentabilidade. Eles são mais abrangentes
que o balanço social e mostram as práticas adotadas pelas empresas na busca do
desenvolvimento sustentável, ao mesmo tempo em que fornecem dados qualitativos e
quantitativos.
Elaborar um relatório de sustentabilidade é adotar a prática de medir e divulgar o
desempenho organizacional enquanto se trabalha rumo ao desenvolvimento sustentável.
Um relatório de sustentabilidade fornece uma declaração equilibrada e razoável do
desempenho de sustentabilidade da organização, incluindo contribuições positivas e
negativas.
39
As empresas brasileiras têm à disposição algumas alternativas de diagnóstico e
divulgação das práticas de sustentabilidade:
1. Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial;
2. Global Reporting Initiative (GRI);
3. Balanço Social IBASE
1. Os Indicadores Ethos procuram identificar o quanto a sustentabilidade e a
responsabilidade social fazem parte do negócio, contribuindo para a elaboração de
estratégias, políticas e processos. A ferramenta é composta por um formulário que, ao
ser preenchido on line, gera um relatório que auxilia a empresa no planejamento de
metas e na priorização dos temas relacionados à sustentabilidade. A ferramenta não
mede o desempenho das empresas nem credencia como sustentável ou não
determinada empresa.
2. Os relatórios de sustentabilidade baseados nas Diretrizes do Global Reporting
Initiative (GRI) são utilizados como um padrão de referência e de avaliação do
desempenho de sustentabilidade, tanto no que diz respeito a cumprimento de leis e
padrões quanto a iniciativas voluntárias da empresa. Eles também permitem que a
empresa identifique o quanto ela está influenciando ou é influenciada em relação à
sustentabilidade do negócio e como se dá a sua evolução no tempo. As dimensões das
diretrizes do GRI são:
dimensão econômica: diz respeito às condições econômicas de seus stakeholders e
aos sistemas econômicos local, nacional e global;
dimensão ambiental: refere-se aos impactos da organização sobre sistemas naturais;
os indicadores ambientais abrangem o desempenho relacionado a insumos (como
material, energia, água) e produção (emissões, efluentes, resíduos);
dimensão social: refere-se aos impactos da organização nos sistemas sociais nos
quais opera; os indicadores identificam aspectos relacionados às práticas
trabalhistas.
40
3. O balanço social é uma ferramenta importante para a divulgação das práticas sociais
da empresa, permitindo uma avaliação dos exercícios anteriores e o planejamento dos
anos seguintes. As empresas têm optado por adotar o modelo proposto pelo Instituto
Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase). O modelo contempla
informações sociais de forma abrangente, ainda que alguns autores considerem que a
seção sobre meio ambiente poderia incluir mais dados de interesse aos acionistas e
ONGs.
2.2.3 Conclusões do eixo desempenho sustentável
Há muitas evidências na literatura de que, no meio corporativo e acadêmico, existe a
preocupação com a sustentabilidade do desempenho.
Pode-se notar que a análise de desempenho de uma empresa baseada apenas nos
resultados financeiros vem sendo questionada e que o tema da sustentabilidade está na agenda
das organizações. Verifica-se ainda que há muitas formas para as empresas publicarem seus
resultados e diferentes tipos de relatórios de sustentabilidade.
Também há constatações de que o engajamento dos funcionários e a qualidade da
liderança são diferenciais competitivos (ECCLES, 1991; EPSTEIN; ROY, 2003; SACHS,
1993; ELKINGTON, 1997; MACKEY; SISODIA, 2014; DE BARROS, 2007; MIGUELES,
2010).
A revisão da literatura sobre desemprenho sustentável confirmou que o modelo Triple
Bottow Line se alinha aos conceitos propostos por outros autores estudiosos do tema, que
também adotam as dimensões financeiras, sociais e ambientais ao avaliar o desempenho
sustentável de uma empresa.
2.3 Liderança estratégica, cultura organizacional e desempenho sustentável
Neste eixo, procura-se revisar qual a relação entre a liderança estratégica, a cultura
organizacional e o desempenho sustentável.
41
Mintzberg (1995), que sugere cinco níveis de estratificação para analisar a estrutura de
uma empresa, entende que a cúpula estratégica tem a responsabilidade de assegurar à empresa
cumprir sua missão e que seu processo decisório está voltado para a estratégia.
Rowe (2002, p. 28) fez uma interessante comparação entre as características dos
líderes e, com base nela, sugeriu a seguinte definição:
A liderança estratégica é definida como a habilidade de influenciar outras pessoas a
tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em
longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a estabilidade
financeira em curto prazo.
Oliveira (2008) menciona que a literatura mais recente sobre liderança aponta papéis
relacionados à busca de resultados sociais e ambientais.
O Quadro 5 mostra uma síntese desses papéis e dos autores que os propõem.
42
QUADRO 5 – Papéis da liderança na atualidade relacionados à responsabilidade social
PAPEL DA LIDERANÇA
RELACIONADO AO DESEMPENHO
SUSTENTÁVEL
AUTOR
Organizador de informações COOPE (2006)
Gestor de riscos ROCHLIN (2005)
Vinculador de dentro para fora PORTER; KRAMER (2006)
Vinculador de fora para dentro PORTER; KRAMER (2006)
Identificador de desafios a resolver HEIFETZ (2005)
Gestor do envolvimento das pessoas BOSSIDY; CHARAN (2003)
Gestor de atratores de confiança HANDY (2000)
Coach e mentoring VERGARA (2007)
Contador de histórias DRISCOLL; MCKEE (2007)
Guardião da ética GOFFE; JONES (2005)
Anfitrião WHEATLEY (2008)
Pensador do sistema MANGA; HOLLENHOST (2004)
Ativista social PARSTON (2000)
Manejador da cultura CHARAN (2006)
Criador de sentido e de visões ANCONA et al (2007)
Fonte: Adaptado de Oliveira (2008)
Ao analisar o quadro, nota-se que esses autores identificam papéis da liderança
relacionados à gestão do alinhamento interno a cultura organizacional e ativos intangíveis.
43
2.3.1 Liderança e cultura
Schein (2009a, p. 227) ressalta o papel da liderança na formação, na manutenção e na
transformação da cultura organizacional. Ele estudou os mecanismos e processos pelos quais
a cultura muda, e para ele a importância da liderança acontece nos diversos estágios
organizacionais.
Para o autor, os líderes têm um papel especial:
O papel especial que esses líderes exercem é propor as respostas iniciais às
perguntas dos grupos jovens sobre como operar inter e externamente. Um grupo não
pode testar soluções potenciais se nada for proposto. Depois que um líder tiver
ativado o grupo, pode-se determinar se suas ações solucionam os problemas de
trabalhar efetivamente em seu ambiente e criar um sistema interno estável. Outras
soluções podem ser propostas por membros fortes do grupo, e o processo de
aprendizagem cultural torna-se ampliado. Todavia, não podemos negligenciar a
tremenda importância da liderança logo no início de qualquer processo grupal.
Além de estudar a responsabilidade da liderança na formação da cultura
organizacional, o autor se dedicou a explicar como os líderes fixam e transmitem a cultura.
Ele elencou seis mecanismos que a liderança pode adotar para fixar suas suposições na vida
diária das empresas.
Os mecanismos identificados por ele são: o que os líderes mensuram, controlam e a
que eles prestam atenção; as reações do líder a incidentes críticos e a crises organizacionais; a
forma como os líderes alocam recursos; a modelagem de papéis, ensino e coaching; a forma
como os líderes alocam recompensas e status e como os líderes recrutam, selecionam,
promovem e demitem.
Migueles (2010) entende que o líder tem um importante papel na cultura da empresa,
que é criar um contexto capacitante que propicie o desenvolvimento organizacional. Segundo
a autora, a liderança tem o poder de diminuir barreiras, aumentar a participação e construir
sentidos comuns que possibilitem uma conciliação dos objetivos individuais e
organizacionais.
Nessa mesma linha, vários autores (SELZNICK; 1972; KREPS; 1990; DE BARROS,
2007; DENISON; 2012; MACKEY; SISODIA; 2014) identificam o líder como aquele que
tem grande poder para afetar ou transformar a cultura organizacional.
44
Com uma visão oposta, Pfeffer e Salancik (1975) entendem que a liderança tem pouca
influência nas empresas, mas que os comportamentos dos líderes são fortemente determinados
pelo sistema social no qual estão.
Uma terceira posição é a sugerida por Vieira (2010, p. 36), que entende haver uma
interdependência:
Interdependência que se define como mútua influência, em que os elementos em
interação experimentam, simultaneamente, alta autonomia e alta dependência em
relação ao outro. Isso significa, na prática, que a liderança é uma potência que
contém todos os elementos do todo e, ao se consumar em um líder, torna-o
representante especial e legítimo. Especial porque ele é incorporado como a
representação da verdade, o holograma do todo que expressa todas as características
e símbolos da cultura do agrupamento do qual ele é nativo.
2.3.2 Liderança e desempenho sustentável
Os autores Mackey e Sisodia (2014) propõem o capitalismo sustentável como uma
nova forma de fazer negócios, a que considera simultaneamente múltiplas formas de criar
valor e bem-estar para todos os stakeholders.
Para eles, o capitalismo atende a quatro princípios: um grande propósito; integração
dos stakeholders; liderança consciente; e cultura e gestão conscientes. O papel da liderança na
cultura e na busca por desempenho sustentável é apontado por eles em dois dos quatro
princípios.
Nesse sentido, os autores concordam com Schein (2009a) quanto à relevância dos
líderes na cultura organizacional e acrescentam o impacto da liderança organizacional no
atingimento de resultados sustentáveis. Ainda segundo Mackey e Sisodia (2014, p. 34):
Os líderes do negócio consciente têm uma inteligência finamente desenvolvida que
entende os relacionamentos entre todos os stakeholders e sua interdependência. Sua
maneira de pensar fundamentalmente mais sofisticada e complexa sobre os negócios
transcende as limitações da mente analítica que se concentra em diferenças, conflitos
e trade offs.
45
Ulrich e Smallwood (2003, p. 5) também ressaltam a relevância dos líderes para o
atingimento de resultados sustentáveis. Ao comparar o desempenho de empresas em épocas
de crise, eles mencionam:
As empresas que sobreviveram à crise de credibilidade do mercado o fizeram porque
seus líderes tornaram tangíveis os intangíveis. Esses líderes atingiram metas
financeiras, tiveram uma estratégia de crescimento, criaram competências básicas
alinhadas com a estratégia e garantiram os recursos da organização. [...] O conceito
de intangíveis tem uma história fora dos negócios. As equipes de esportes bem-
sucedidas são frequentemente caracterizadas por intangíveis: a força entre os
companheiros de equipe, a qualidade do treinamento, a capacidade de ganhar e
outros. Os líderes dos times de esportes criam valor intangível prometendo e
entregando sucesso em vários campeonatos.
2.3.3 Liderança e o alinhamento interno organizacional
O papel dos líderes no alinhamento interno da empresa e sua importância no
atingimento de resultados sustentáveis são mencionados por vários autores (CHARAN, 2009;
BARRETT, 2014; SCHEIN, 2009a; ZANINI, 2008).
Charan (2009, p. 17) diz ser necessário que os líderes promovam uma grande mudança
na forma como administram o dia a dia em função dos desafios do ambiente complexo atual:
As conversas devem transcender as fronteiras dos diferentes silos, de modo que você
saiba o que os outros estão descobrindo e que eles saibam o que está acontecendo
em sua área. Dessa forma, suas iniciativas serão coordenadas e sua empresa poderá
reagir com mais rapidez.
Barrett (2014, p. 125), ao discutir como uma organização dirigida por valores pode
liberar o potencial humano e impactar positivamente seu desempenho e lucratividade, ressalta
a importância da liderança. Ele entende que o líder tem responsabilidade por aumentar o
alinhamento interno e incentivar os outros líderes a fazer o mesmo:
O líder de uma organização deve ter como tarefa pessoal não apenas reduzir seu
nível de entropia pessoal e aumentar seu alinhamento de valores e da missão, mas
também incentivar e dar suporte para que todos os outros líderes, gerentes e
supervisores da organização façam o mesmo. O líder também deve encabeçar o
trabalho de reformulação de estruturas, processos, políticas, procedimentos e
incentivos da organização para satisfazer melhor as necessidades físicas, emocionais
e “espirituais” dos funcionários e de outros stakeholder.
46
Uma abordagem que também reconhece o papel da liderança no alinhamento interno
de uma empresa é a sugerida por Zanini (2008).
O autor expande a discussão ao levar em conta que tanto líderes como liderados têm
interesses pessoais legítimos e que as características do ambiente de negócio no Brasil e os
traços da cultura do país influenciam o processo.
Para o autor, é tarefa da área de gestão de pessoas promover o alinhamento dos
interesses conflitantes formalizando as regras, mas ele ressalta o papel do líder. “De maneira
complementar e informal, o principal agente promotor desse alinhamento é o líder” (ZANINI,
2008, p. 71).
2.3.4 Conclusões do eixo teórico liderança estratégica
A relação entre liderança, cultura organizacional, desempenho sustentável e o papel
dos líderes no alinhamento interno da empresa é apontada por vários autores (MACKEY;
SISODIA, 2014; ULRICH; SMALLWOOD, 2003; CHARAN; 2009; BARRETT, 2014;
SCHEIN, 2009a; ZANINI, 2008).
A liderança tem importante papel no estabelecimento, na manutenção e na
transformação da cultura organizacional (MIGUELES, 2010; SCHEINa, 2009; VIEIRA,
2010). Assumindo-se essa premissa, as empresas que almejam uma “cultura de desempenho
sustentável” (seja para atender às expectativas dos diversos stakeholders, seja porque isso faz
parte da sua missão) necessitam dos líderes para apoiar esse processo.
O papel da liderança no alinhamento interno parece influenciar a busca pelo
desempenho sustentável, já que a capacidade de uma empresa para inovar e se adaptar ao
ambiente externo é favorecida quando, internamente, há coordenação e objetivos comuns e o
foco não são as questões internas. Como a revisão da literatura demonstrou, essas
competências organizacionais são diferenciais competitivos, principalmente no contexto atual.
47
3. MÉTODO DE PESQUISA
Neste capítulo buscou-se descrever quais métodos e instrumentos de pesquisa foram
utilizados para o desenvolvimento deste trabalho. Foram apresentadas também as
justificativas metodológicas que levaram à estratégia de pesquisa adotada.
Lakatos e Marconi (1988, p.41) definem método como “conjunto de atividades
sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo,
conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido”.
Selltiz et al. (1965 in GHISI, 2005, p. 113) nos alertam que “embora uma tentativa de
pesquisa não resulte, necessariamente, em uma informação fidedigna e imparcial, os métodos
científicos têm maior probabilidade de êxito do que qualquer outro sistema conhecido do
homem”.
O referencial teórico mostrou que a cultura organizacional, além de complexa, se
manifesta em diferentes níveis e não pode ser estudada isoladamente. Por essa razão, a
delimitação do escopo, detalhada no Capítulo 1, foi fundamental para garantir a
confiabilidade e a validade recomendadas por Richardson (1999).
3.1 Tipologia de pesquisa
Os critérios para a classificação dos tipos de pesquisa variam de acordo com o enfoque
dado pelo autor (GIL, 2010; MARCONI; LAKATOS, 2010). Buscou-se classificar a pesquisa
realizada nesta dissertação quanto à sua natureza, à forma de abordagem, aos seus objetivos,
aos procedimentos técnicos utilizados e à dimensão do tempo, descritos a seguir.
3.1.1 Quanto à sua natureza
Quanto à sua natureza, esta é uma pesquisa aplicada, já que tem finalidade prática e
potencial de trazer recomendações concretas para a empresa pesquisada e para as áreas de
recursos humanos.
48
3.1.2 Quanto à forma de abordagem
Este estudo utilizou uma pesquisa do tipo qualitativa buscando atender ao objetivo
proposto. Para Sampieri (2010, p. 376), esse tipo de abordagem deve ser empregado quando
“buscamos compreender a perspectiva dos participantes (indivíduos ou grupos pequenos de
pessoas que serão pesquisados) sobre fenômenos que os rodeiam, aprofundar em suas
experiências e pontos de vista, opiniões e significados, isto é, a forma como os participantes
percebem subjetivamente sua realidade”.
Para Richardson (1999), o método qualitativo justifica sua aplicabilidade quando o
pesquisador deseja conhecer detalhes do fenômeno que os instrumentos quantitativos não
seriam capazes de alcançar.
O objeto desta pesquisa, “compreender se as diretrizes estratégicas da empresa sobre a
cultura organizacional e sobre o desempenho sustentável são suficientes para que a liderança
estratégica entenda a relevância do alinhamento interno e seu papel em influenciá-lo”, refere-
se à análise da perspectiva de um grupo pequeno, requer que o pesquisador tenha liberdade
para explorar em profundidade os resultados, podendo o uso de instrumentos quantitativos
limitar a possibilidade de exploração do fenômeno social, justificando-se, assim, a opção pela
abordagem qualitativa.
3.1.3 Quanto aos seus objetivos
Vergara (2005) sugere classificar uma pesquisa com base em dois critérios: quanto aos
fins e quanto aos meios. Em relação aos fins, a autora considera que a pesquisa pode ser
exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada ou intervencionista. Quanto aos
meios de investigação, ela diz que a pesquisa pode ser classificada em pesquisa de campo,
pesquisa de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post fact, participante,
pesquisa-ação e estudo de caso.
Vergara (2005) também menciona que a investigação exploratória ocorre em áreas
sobre as quais se tem pouco conhecimento sistematizado, que não comportam hipóteses,
embora elas possam surgir durante ou ao final da pesquisa.
49
Diante dessa classificação, quanto aos fins este estudo classifica-se como exploratório,
e quanto aos meios, como um estudo de caso.
3.1.4 Quanto aos procedimentos técnicos
Os dados e as evidências foram obtidos por meio da pesquisa documental e da
pesquisa de campo, que serão detalhadas neste Capítulo.
A condução da pesquisa documental através do levantamento de informações
relacionadas ao objeto de estudo em documentos, circulares, registros, comunicações
informais, filmes, fotografias, cartas e outras fontes de evidência auxilia na compreensão do
fenômeno estudado (VERGARA, 2005; YIN, 2001).
A pesquisa de campo é uma das mais importantes fontes de informação (YIN, 2001) e
normalmente consta de entrevistas e/ou grupos focais.
Neste trabalho, adotou-se a triangulação de dados buscando-se múltiplas evidências
em várias fontes para avaliar o mesmo fenômeno (YIN, 2015).
O levantamento de evidências na pesquisa documental permite comparar as políticas,
os processos e as práticas da empresa com as informações trazidas pelos líderes nas
entrevistas e grupos focais, aprofundando o entendimento dos temas.
Esta pesquisa é um estudo de caso. O objeto de estudo desta pesquisa é único, e são
muitas as variáveis presentes ao se investigar questões relacionadas ao fenômeno. Também
são muitas as fontes de evidências, e é possível elaborar proposições com base na revisão da
literatura, que auxilia no planejamento, coleta e análise de dados.
3.1.5 Quanto à dimensão do tempo
Quanto à dimensão do tempo, nesta pesquisa foram utilizados os procedimentos da
pesquisa ocasional única, já que as informações foram obtidas somente uma vez, no período
de setembro de 2016 a outubro de 2017.
50
3.2 Os componentes de um projeto de pesquisa
Yin (2015) recomenda a definição de um projeto de pesquisa e identifica cinco
componentes importantes: as questões do estudo de caso; as proposições, se houver; a(s)
unidade(s) de análise; a lógica que une os dados às proposições; e os critérios para interpretar
as constatações.
3.2.1 As questões do estudo de caso
A pergunta de pesquisa do estudo de caso, conforme descrito no Capítulo 1 deste
trabalho, é: “As diretrizes estratégicas da empresa sobre a cultura organizacional e sobre o
desempenho sustentável são suficientes para que a liderança estratégica entenda a relevância
do alinhamento interno e seu papel em influenciá-lo?”.
A fim de compreender melhor o problema de pesquisa, foram elaboradas as seguintes
questões complementares:
1. A liderança entende o que é cultura organizacional?
2. A liderança identifica de que forma a cultura organizacional pode influenciar o
alinhamento interno?
3. A liderança entende o que é desempenho sustentável?
4. A liderança identifica de que forma a cultura organizacional pode influenciar a busca
por resultados sustentáveis?
5. A liderança reconhece o seu papel no alinhamento interno?
6. A liderança reconhece o seu papel na busca por desempenho sustentável?
3.2.2 As proposições
A literatura faz uma série de afirmações sobre o papel da liderança na formação e no
desenvolvimento da cultura organizacional, trazendo implícita a ideia de que os líderes
moldam a cultura, portanto, aqueles que estão em posição de liderança em empresas que
51
almejam o desempenho sustentável naturalmente deveriam assumir tarefas e tomar decisões
orientadas para isso.
A Figura 6 – Desenho da Pesquisa – foi elaborada para ilustrar como os resultados
foram analisados.
Figura 6 – Desenho da Pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
A Figura 6 mostra a relação entre a cultura organizacional e o desempenho
sustentável, bem como a relação de ambos com a liderança estratégica.
Neste estudo, parte-se da suposição de que não é possível assumir que aqueles que
estão em posições de liderança tenham consciência desse papel e estão preparados para
desempenhá-lo.
Assume-se que, de modo geral, os executivos consideram importantes a cultura
organizacional e o desempenho sustentável; porém, pela complexidade e contemporaneidade
dos temas, eles não compreendem como o gerenciamento da integração interna pode impactar
a busca por resultados sustentáveis nem têm clareza de seu papel nesse processo.
Liderança estratégica
Entende conceito de cultura organizacional?
Entende conceito de desempenho sustentável?
Entende a relação cultura organizacional e desempenho sustentável?
Entende a relevância do gerenciamento da integração interna na busca pelo desempenho sustentável?
Entende o papel da liderança estratégica neste processo?
CULTURA ORGANIZACIONAL
QUESTÕES DE ADAPTAÇÃO EXTERNA
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
INTERNA
DESEMPENHO SUSTENTÁVEL
ECONÔMICO
SOCIAL
AMBIENTAL
52
3.2.3 Delimitação da unidade de análise
A unidade de análise é a liderança estratégica da empresa pesquisada. A delimitação
da unidade de análise visa a garantir que a seleção dos participantes da pesquisa contemple
somente líderes estratégicos.
A empresa pesquisada possui uma estrutura de cargos bem definida. São considerados
cargos de liderança estratégica aqueles de grades 8 e acima. Os cargos de grades 5 a 7 são
considerados de gestão tática, e os de grades 4 e abaixo, operacionais. Esse modelo está
bastante alinhado à definição operacional de liderança estratégica adotada na pesquisa
(MINTZBERG, 1995).
Neste estudo de caso, a unidade de análise é composta por 65 executivos, sendo 9
líderes globais, 6 líderes regionais e 50 líderes locais. Eles pertencem a vários departamentos
da empresa e representam 70% dos líderes locais da subsidiária brasileira.
3.2.4 A lógica que une os dados às proposições
A revisão da literatura mostrou a importância dos líderes na cultura organizacional.
Também foi demonstrado que a cultura de uma empresa é relevante na busca pelo
desempenho sustentável. O gerenciamento da integração interna é uma suposição (SCHEIN,
2009 a) que está relacionada à capacidade da empresa de se coordenar internamente de forma
a se adaptar às exigências do ambiente.
Portanto, parece lógico que, ao identificar se as diretrizes estratégicas da empresa são
suficientes para garantir o entendimento que a liderança estratégica tem sobre esses temas, se
aumentará a compreensão sobre a influência que a liderança pode ter no alinhamento interno e
a consequente contribuição para estabelecer as pré-condições de uma cultura orientada para o
desempenho sustentável.
53
3.2.5 Os critérios para interpretar as constatações
Segundo Yin (2015), para os estudos de caso que não contam com o uso da estatística,
uma boa estratégia é identificar as explicações rivais para os achados. Para o autor, “abordar
tais explicações rivais torna-se um critério para interpretar seus resultados” (YIN, 2015, p.
39).
A estratégia de analisar as explicações rivais será adotada neste estudo de caso.
O Quadro 6 – Proposições e Explicações Rivais – foi preparado para facilitar o
entendimento dessa estratégia.
Quadro 6 – Proposições e Explicações Rivais
PROPOSIÇÃO EXPLICAÇÃO RIVAL
As diretrizes estratégicas garantem que os líderes
considerem a cultura organizacional e o
desempenho sustentável importantes, mas eles não
têm clareza do seu papel nem relacionam a cultura
organizacional ao gerenciamento da integração
interna e sua influência na busca por resultados
sustentáveis.
As diretrizes estratégicas são suficientes para que os
líderes entendam seu papel e a relevância da cultura,
do alinhamento interno e do desempenho sustentável
para a empresa.
Os líderes não consideram a cultura organizacional
importante.
Os líderes não consideram o desempenho sustentável
importante.
Os líderes não consideram ter papel no alinhamento
interno.
Os líderes são treinados pela empresa no conceito de
cultura organizacional e entendem bem o seu papel.
A empresa adota o conceito do Triple Bottow Line para
analisar seus resultados; portanto, os líderes são
capacitados no tema desempenho sustentável e
entendem seu papel.
Os líderes conhecem os aspectos relacionados ao
gerenciamento da integração interna como proposto
por Schein (2009a).
Os líderes não conhecem a teoria sobre o
gerenciamento da integração interna, mas conseguem
identificar os aspectos relacionados a ela e entendem
bem o seu papel.
Mesmo sem entender os aspectos relacionados ao
gerenciamento da integração interna, os líderes
conseguem atuar no alinhamento interno com base na
sua experiência profissional.
O fato de os líderes não entenderem seu papel no
alinhamento interno não significa que eles não
influenciem a busca por resultados sustentáveis.
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
54
As explicações rivais definidas têm o propósito de auxiliar na validação da proposição
do estudo de caso e serão analisadas na etapa de coleta de dados para contribuir com a
interpretação dos resultados.
3.3 Etapas da pesquisa
A pesquisa foi realizada em três etapas, com objetivos diferentes e complementares. A
Figura 7 mostra essas etapas e seus objetivos.
Figura 7 – Etapas da Pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
3.3.1 Etapa 1 – Pesquisa bibliográfica
Segundo Richardson (1999), a pesquisa bibliográfica tem como objetivo revisar todo o
conhecimento acumulado no campo de estudo investigado pelo pesquisador.
Pesquisa Bibliográfica
• Construção do
Referencial
Teórico
• Seleção da
Metodologia
Pesquisa Exploratória
com Especialistas em
Cultura e Desempenho
• Validação da
Abordagem e do
Autor Referência
Pesquisa de Campo
Entrevistas com
Liderança Global
Entrevistas com
Liderança Regional
Grupos Focais com
Liderança Local
• Responder ao problema
de pesquisa
• Triangulação dos Dados
• Análise das Explicações
Rivais
• Análise Comparativa dos
Resultados
55
A revisão da literatura, além de fornecer subsídios para a discussão do tema, foi
relevante para a construção do referencial teórico e da abordagem a ser adotada e para a
delimitação do escopo.
As principais fontes definidas foram livros, artigos acadêmicos, teses e dissertações,
pesquisados em bibliotecas, bases de dados e sites de escolas de negócio.
A Figura 8 foi desenvolvida para mostrar as fontes utilizadas na pesquisa
bibliográfica, a quantidade de fontes identificadas e quantas delas foram revistas.
TIPO ONDE QUANTIDADE REVISTOS
LIVROS BIBLIOTECA DA FIA
AMAZON
ABEBOOKS
BIBLIOTECA PESSOAL DA
PESQUISADORA
59 44
ARTIGOS ACADÊMICOS GOOGLE ACADÊMICO
EMERALD INSIGHT
ACADEMY OF MANAGEMENT
JOURNAL
HARVARD BUSINESS REVIEW
SITE SYMBAILLEN
2.786 84
Figura 8 – Principais Fontes para Elaboração do Referencial Teórico
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
Os critérios para priorização das fontes foram a acessibilidade, a reputação e a
especialização das fontes em relação aos temas da pesquisa.
A busca por livros utilizando os termos “cultura organizacional”, “desempenho
sustentável” e “liderança estratégica” (ou “corporate culture”, “sustainable performance” e
“strategic leadership”) mostrou-se eficaz, identificando 59 títulos – dos quais 44 foram
revistos e constam das referências bibliográficas. Já a pesquisa por artigos acadêmicos, teses e
dissertações utilizando o mesmo critério revelou 2.786 artigos e 9.485 teses e dissertações, o
que exigiu uma estratégia para aprimorar a busca.
56
Assim, adotou-se a seguinte estratégia:
1) Para teses e dissertações, restringiu-se a busca usando o cruzamento dos termos
“cultura organizacional”, “desempenho sustentável” e “liderança estratégica” (ou
“corporate culture”, sustainable performance” e “strategic leadership”) aos
trabalhos científicos apenas das áreas de conhecimento da administração e
administração das organizações. Com essa estratégia foram identificados 262
trabalhos científicos, sendo que 15 foram selecionados com base em seus títulos e
palavras-chave para serem revistos.
2) Para os artigos acadêmicos, adotou-se a estratégia de incluir, no cruzamento das
palavras-chave, o nome de autores referência no tema cultura e desempenho
sustentável. Dessa forma, na busca por artigos acadêmicos, com a inclusão do
nome de um dos seguintes autores – Schein, Hofstede, Fleury ou Migueles –, a
quantidade identificada foi 84, sendo que todos tiveram seu resumo revisto.
3.3.1.1 Os pressupostos teóricos
Esta é uma pesquisa aplicada que objetiva investigar profundamente a cultura
organizacional da empresa e conhecer como o entendimento da liderança estratégica sobre a
relevância da cultura no alinhamento interno pode impactar a busca pelo desempenho
sustentável.
O Capítulo 2 revisou os tópicos cultura organizacional, desempenho sustentável e a
relação desses temas com a liderança estratégica e o alinhamento interno em uma empresa.
A pesquisadora optou por considerar Edgar Schein como autor referência. Além de
grande reconhecimento no meio acadêmico, Schein (2009a) tem vasta experiência prática em
organizações e, ao adotar a abordagem da psicologia, ampliou as formas de se estudar cultura
no ambiente corporativo.
A abordagem recomendada por Schein (2009a) e adotada nesta pesquisa assume que
os membros da cultura não têm consciência de como as crenças, os valores e as suposições
básicas compartilhadas pelo grupo surgiram e por que são aceitos.
57
Embora a abordagem selecionada seja a da psicologia e, do ponto de vista
epistemológico, possa haver diferenças entre o entendimento que a antropologia tem sobre
cultura, a pesquisadora entende que, na realidade das organizações, as experiências e os
conhecimentos do grupo, dos países e do próprio indivíduo se mesclam, e isso é refletido na
cultura organizacional, o que justifica considerar o conhecimento oriundo das várias
disciplinas.
Os temas são amplos e complexos, e a matriz de amarração dos pressupostos teóricos
foi preparada conforme recomenda Mazzon (1981). Para o autor, todos os trabalhos
científicos deveriam incluir essa matriz, pois ela auxilia na compreensão de como o problema
de pesquisa, seus objetivos e o modelo teórico adotado se relacionam com as técnicas e o
tratamento dos dados utilizados.
O Quadro 7 demonstra a matriz de amarração dos pressupostos teóricos.
58
Quadro 7 – Matriz de Amarração dos Pressupostos Teóricos
CONCEITO DEFINIÇÃO AUTOR ETAPA OBJETIVO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
“A cultura de um grupo pode agora
ser definida como um padrão de
suposições básicas compartilhadas,
que foi aprendido por um grupo à
medida que solucionava seus
problemas de adaptação externa e de
integração interna. Esse padrão tem
funcionado o suficiente para ser
considerado válido e, por
conseguinte, para ser ensinado aos
novos membros como o modo
correto de perceber, pensar e sentir-
se em relação a esses problemas.”
(SCHEIN, 2009a, p. 16)
SCHEIN
(2009a)
Construção
do
Referencial
Teórico
Para a definição da
abordagem a ser
adotada na pesquisa
SUPOSIÇÕES
BÁSICAS
Suposição sobre as questões
de adaptação externa e do
gerenciamento da integração interna
SCHEIN
(2009a)
Aplicação da
Pesquisa
Para responder ao
problema pesquisa
LIDERANÇA
E CULTURA
ORGANIZACIONAL
A importância da liderança
na formação, na manutenção
e na transformação da
cultura organizacional
SELZNICK (1972)
HOUSE; BAETZ
(1979);
KREPS (1990);
SCHEIN (2009a)
DE BARROS (2007)
MIGUELES (2010)
OLIVEIRA (2009);
BARRETT (2014)
Construção
do
Referencial
Teórico
Para analisar
a correlação
entre cultura
organizacional
e liderança
LIDERANÇA E
DESEMPENHO
SUSTENTÁVEL
A liderança tem impacto na
busca por resultados sustentáveis
em uma empresa.
MACKEY; SISODIA
(2014)
ULRICH;
SMALLWOOD
(2003);
BARRETT (2014)
Construção
do
Referencial
Teórico
Para analisar
a correlação
entre liderança
e desempenho
sustentável
LIDERANÇA E O
ALINHAMENTO
INTERNO DA
EMPRESA
O alinhamento interno na empresa
pode impactar a busca pelo
desempenho sustentável.
A liderança tem importante papel no
alinhamento interno de uma empresa
CHARAN (2009)
BARRETT (2014)
ZANINI (2008)
SCHEIN (2009a)
MIGUELES (2008)
Construção
do
Referencial
Teórico
Para analisar o
papel da liderança
no alinhamento
interno da empresa
TRIPLE BOTTOW
LINE
Foco nos resultados:
1) Econômico
2) Social
3) Ambiental
ELKINGTON
(1997)
Construção
do
Referencial
Teórico
Para analisar a
forma de avaliação
de desempenho
adotada na empresa
DESEMPENHO
SUSTENTÁVEL
E CULTURA
A cultura de uma empresa pode
ser um diferencial competitivo,
favorecendo a busca por
resultados sustentáveis.
A competitividade de uma empresa
depende de sua capacidade de
se adaptar ao ambiente externo
e se inovar, sendo esses aspectos
relacionados à cultura organizacional
BRYAN;
JOYCE (2007)
CAMERON;
QUINN (2011)
DIAS (2012)
KOTLER (2015)
DENISON (2012)
SCHEIN (2009a)
Construção
do
Referencial
Teórico
Para analisar
a correlação
entre cultura
e desempenho
sustentável
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
59
A relevância em triangular cultura organizacional, desempenho sustentável e liderança
estratégica foi constatada na revisão da literatura.
Pôde-se identificar que o desempenho sustentável de uma empresa está relacionado à
sua capacidade de reação às mudanças internas e externas, capacidade esta influenciada pela
cultura organizacional.
Também foram constatados a influência da liderança na formação, na manutenção ou
na transformação da cultura e o seu poder para tomar decisões orientadas ao desempenho
sustentável.
O referencial teórico reforça ainda a importância de um grupo desenvolver e manter
um conjunto de relacionamentos internos entre seus membros para poder realizar as tarefas
necessárias à adaptação ao meio externo.
3.3.2 Etapa 2 – Pesquisa exploratória com especialistas em cultura e desempenho
Triviños (1991) alerta para a capacidade que as entrevistas semiestruturadas têm de, a
partir de questões básicas (sustentadas pelo referencial teórico), ampliar a investigação e os
questionamentos à medida que o entrevistador pode formular novas hipóteses oriundas das
percepções e respostas dos respondentes.
Para este estudo foram conduzidas entrevistas semiestruturadas com especialistas nos
temas cultura e desempenho sustentável, agendadas com antecedência e conduzidas
presencialmente, utilizando roteiros específicos com questões abertas (Apêndice 1 – Roteiro
para Entrevista com Especialista em Cultura; Apêndice 2 – Roteiro para Entrevista com
Especialista em Desempenho Sustentável).
Essas entrevistas tiveram, em média, duração de 90 minutos e foram gravadas, quando
autorizadas pelos respondentes. Foram realizadas quatro entrevistas1 – três com especialistas
em cultura e uma com um especialista em desempenho sustentável. Essas entrevistas foram
importantes para a definição da abordagem da pesquisa e para a validação do autor referência
no tema cultura.
1 Os especialistas entrevistados são (Prof. Dr. Marco Túlio Zanini, Prof. Dra. Carmen Migueles, Prof. Dra. Maria
Teresa Fleury e Raymundo Magliano).
60
Os especialistas em cultura também reiteraram a relevância da pesquisa,
principalmente por associar os temas cultura organizacional, desempenho sustentável e o
papel da liderança no alinhamento interno.
O especialista em desempenho sustentável confirmou a importância de ampliar as
discussões referentes à sustentabilidade do desempenho, diferenciando-a das análises restritas
aos pilares sociais e ambientais.
3.3.3 Etapa 3 – Estudo de caso
Eisenhardt (1989) afirma que o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que foca
no entendimento da dinâmica presente dentro de um cenário particular.
Para Yin (2015, p. 17), o estudo de caso pode se beneficiar de proposições teóricas
para orientar a coleta e a análise dos dados. O autor também reforça a vantagem de se
considerar mais de uma fonte de evidência, já que não se pode destacar vantagens de uma
fonte em relação a outra.
A coleta de dados para a realização do estudo de caso foi feita por pesquisa
documental e pesquisa de campo (entrevistas semiestruturadas com líderes estratégicos em
cargos globais e regionais e condução de grupos focais com a liderança estratégica local).
Passa-se agora a apresentar como foi conduzida a coleta de dados em cada uma
dessas pesquisas.
3.3.3.1 Pesquisa documental
A pesquisa documental forneceu evidências importantes relacionadas ao problema de
pesquisa. As evidências foram coletadas com o auxílio de roteiro específico. (Apêndice 1 –
Roteiro para Pesquisa Documental) e foram compiladas conforme o Anexo 1 – Dados
Coletados na Pesquisa Documental.
O roteiro orientou a pesquisadora na medida em que, com base nos pressupostos
teóricos, indicou quais áreas na empresa, políticas, processos e procedimentos provavelmente
trariam evidências relacionadas ao problema de pesquisa.
61
A coleta de dados ocorreu nas dependências da empresa com suporte de seus
profissionais de recursos humanos. Também foram coletados dados virtualmente na mídia
externa.
3.3.3.2 Entrevistas com lideranças globais e regionais
A coleta de dados por entrevistas com líderes globais e regionais propiciou à
pesquisadora comparar as percepções dos líderes locais com as dos que ocupam cargos
corporativos, tanto na região como globalmente.
Foram entrevistados quinze executivos globais ou regionais. Os sediados no Brasil
foram convidados através de e-mail. As entrevistas foram presenciais e realizadas na própria
empresa. Os executivos baseados fora do país foram entrevistados por videoconferência ou
Skype.
As entrevistas tiveram duração média de 60 minutos e foram conduzidas com o apoio
de um roteiro específico com questões abertas (Apêndice 3 – Roteiro para Entrevista com
Liderança Global e Regional).
3.3.3.3 Grupo focal com liderança local
A técnica adotada nessa etapa é de condução de grupos focais. Essa técnica tem como
objetivo viabilizar a análise da interação dentro do próprio grupo, identificando como os
participantes influenciam uns aos outros pelas respostas às questões e como se estimulam com
comentários ou fatos trazidos à tona, e reconhecer os pontos que geram maior concordância
ou discordância.
A opção por essa técnica se justifica pelo interesse em obter dados oriundos da
interação entre os líderes locais. Os grupos focais também são recomendados para amostras
maiores, como nesse caso, já que o objetivo foi obter representatividade mínima de 70% da
liderança local.
Schein (2009a, p. 316) propõe uma intervenção em dez etapas para levantar
suposições culturais ao conduzir estudos de cultura em organizações.
62
Ainda que o objeto desta pesquisa não seja uma intervenção desse porte, algumas
recomendações do autor se mostraram bastante alinhadas ao objetivo do estudo e foram
consideradas no planejamento dessa etapa, como se descreve na sequência.
O estudo de cultura envolvendo a liderança e o desempenho organizacional é uma
importante intervenção na vida de uma empresa; portanto, o apoio da liderança à pesquisa é
fundamental. Para garantir esse apoio, foi solicitado ao presidente da companhia que
reforçasse aos convidados a importância de participar do estudo.
Foram realizados quatro grupos focais com líderes – um com recursos humanos, um
com finanças, um com tecnologia da informação e um com as áreas de negócio.
A realização dos grupos focais aconteceu nas instalações da empresa, em local que
possibilitou ao grupo compartilhar suas ideias com privacidade.
No início da reunião foi oferecida uma breve explanação sobre a pesquisa para que os
participantes pudessem compreender sua contribuição e a importância da acuracidade das
informações.
A pesquisadora esteve atenta para identificar os níveis de cultura (dos artefatos, das
crenças e dos valores assumidos e das suposições compartilhadas pelo grupo) nos discursos e
nas falas dos participantes e se apoiou em instrumento específico (Apêndice 4 – Roteiro para
condução de Grupo Focal).
3.4 Organização e análise dos dados
Em relação à organização, as evidências coletadas na pesquisa documental foram
classificadas de acordo com o Roteiro de Pesquisa Documental; as entrevistas e as
informações colhidas nos grupos focais foram transcritas.
A análise dos dados foi realizada em duas etapas. Na primeira foram analisadas
separadamente, à luz dos pressupostos teóricos, as evidências obtidas em ambas as pesquisas.
Na segunda etapa, os dados foram triangulados e analisados com base no problema e nas
perguntas da pesquisa, na proposição inicial e nas explicações rivais.
63
3.5 Condicionantes da pesquisa
Como abordado no Capítulo 1, no item Delimitação de escopo, ao tentar responder ao
problema de pesquisa “As diretrizes estratégicas da empresa sobre a cultura organizacional
e sobre o desempenho sustentável são suficientes para que os líderes estratégicos entendam a
relevância do alinhamento interno e seu papel em influenciá-lo?”, a pesquisadora optou por
analisar a suposição básica “gerenciamento da integração interna” proposta por Schein
(2009a).
Esse recorte pode resultar na falta de análise de outros aspectos relacionados aos
temas, como outras dimensões culturais, o que não implica em deficiências na confiabilidade
e validade deste estudo de caso.
Por se tratar de um estudo de cultura, há que se considerar o viés da pesquisadora, que,
mesmo buscando apoio na metodologia e procurando adotar o espírito científico, está inserida
na cultura organizacional estudada.
Todavia, por ser um estudo exploratório e não conclusivo, supõe-se que os pontos
levantados poderão encorajar outros pesquisadores a conduzir novas pesquisas sobre o objeto
de estudo.
64
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo analisa e discute os resultados do estudo de caso. A opção adotada foi
pela análise comparativa dos resultados.
Serão apresentadas informações sobre a empresa pesquisada, os dados obtidos na
pesquisa de campo e na pesquisa documental.
O capítulo termina comentando os resultados da triangulação dos dados e como eles se
relacionam com os pressupostos teóricos.
4.1 A empresa
A empresa pesquisada é especialista global em gestão de energia e automação, com
operações em mais de 160 países. Oferece soluções integradas para vários segmentos de
mercado, obtendo posições de liderança em edifícios não residenciais e residenciais,
indústrias e fabricantes de máquinas, energia e infraestrutura, data centers e networks.
Focada em oferecer energia mais segura, confiável, eficiente, produtiva e sustentável,
a empresa tem cerca de 170 mil colaboradores em todo o mundo. Ela se orgulha de estar entre
as mais sustentáveis e éticas do mundo, com premiações nessas categorias por órgãos
competentes.
A subsidiária brasileira comemorou, em 2017, 70 anos de presença no país, onde
emprega cerca de 2.500 funcionários em escritórios, fábricas e centros de distribuição
espalhados pelo território nacional.
A empresa foi incluída seis vezes na lista das 150 melhores empresas para trabalhar do
Guia Você S/A, sendo conhecida no mercado por possuir um excelente ambiente
organizacional e um alto grau de engajamento de seus colaboradores.
A área de recursos humanos menciona o alinhamento de sua área com a estratégia do
negócio. A Estratégia de Pessoas – ou People Strategy, como é conhecida – define as seis
prioridades relacionadas à gestão de pessoas.
65
Com premiações em responsabilidade social e sustentabilidade, a empresa se
posiciona como uma organização orientada para o atingimento de resultados sustentáveis,
reconhecendo o conceito do Triple Bottow Line como adequado para avaliar o desempenho
organizacional.
A empresa utiliza o modelo matricial para definir o processo hierárquico. Devido a seu
porte, às diversas linhas de negócio, à grande quantidade de produtos e serviços e à sua
presença global, podem-se considerar complexos os sistemas e processos da empresa.
No período de 2008 a 2014, a empresa passou por uma fase de crescimento com
fusões e aquisições, apresentando bons resultados financeiros. Todavia, nos últimos três anos
a subsidiária demonstra dificuldade de atingir as metas financeiras.
Em entrevista concedida à pesquisadora desta dissertação, um funcionário de alto
escalão da empresa comentou que o atingimento dos resultados financeiros é importante e que
a empresa está preocupada com isso. No entanto, a prioridade é tomar ações de longo prazo
que garantam a sustentabilidade do desempenho empresarial e que estejam alinhadas aos
valores da empresa e à sua cultura.
A empresa pesquisada disponibilizou o acesso aos dados de funcionários, as políticas
de recursos humanos, os indicadores de desempenho e o contato com a liderança estratégica.
Após a apresentação da empresa, cabe agora analisar e discutir os resultados.
Optou-se por apresentar, em itens separados, a análise dos resultados obtidos na
pesquisa documental e a análise dos resultados obtidos nas entrevistas com líderes globais e
regionais e nos grupos focais com a liderança local. Essa decisão é justificada pois a origem
dos resultados tem relevância na sua interpretação.
4.2 Cultura organizacional
Neste item são apresentados os resultados obtidos nas entrevistas e grupos focais
relacionados ao tema cultura organizacional.
66
4.2.1 Análise dos resultados obtidos nas entrevistas e grupos focais
A análise comparativa dos resultados obtidos nas entrevistas e grupos focais mostrou
que os líderes da empresa pesquisada consideram a cultura como um valioso ativo.
Relacionam o termo cultura organizacional com valores, crenças e com a “forma como as
coisas são feitas”. A liderança está alinhada ao mencionar como atributos culturais marcantes
os seguintes aspectos:
1) Valor do networking: importante desenvolver e manter uma rede de
relacionamentos internos na empresa para se adaptar e ter sucesso.
2) Foco nas pessoas: a empresa valoriza as pessoas, e suas práticas demonstram isso.
3) Diversidade e inclusão: a empresa é realmente global, com presença em todas as
regiões do mundo, e valoriza a diversidade e a inclusão.
4) Ética: os padrões de ética são altos. Faz parte da cultura fazer a coisa certa.
5) Sustentabilidade: a empresa tem preocupação com a sustentabilidade ambiental.
A forma como os participantes abordam a importância do relacionamento interno é
como se essa característica fosse algo muito específico da cultura da empresa.
A citação de que para evoluir na carreira é necessário ter bons contatos internos
ocorreu em todos os grupos focais pelo menos uma vez. São exemplos de depoimentos
coletados: “Aqui tem de ter visibilidade, tem de atuar para que as pessoas certas conheçam o
seu trabalho para seguir crescendo”, “Tem vários processos para movimentação de pessoal,
mas o que funciona mesmo é ter os relacionamentos certos” e “Criar um bom networking e
não bater de frente com algumas pessoas é fundamental para sua carreira”.
Os executivos com experiência internacional associam esse atributo da cultura
organizacional a traços da cultura francesa, explicando que, embora a empresa seja global,
ainda há influência de sua origem francesa e por isso o relacionamento pessoal é tão
importante.
Os participantes trouxeram espontaneamente a discussão sobre a cultura “ser forte” ou
não. O grupo diverge em relação a isso. Há os que consideram forte a cultura e justificam que
os novos colaboradores rapidamente identificam “o jeito de ser da empresa”. E há aqueles que
67
não consideram forte a cultura, seja porque creem que existem dentro da empresa várias
subculturas coexistindo, seja porque entendem que a empresa passa por um momento de
transformação e “a nova cultura” não está totalmente estabelecida.
Esses resultados mostram que a liderança tem um conhecimento parcial sobre o
conceito de cultura organizacional. Os líderes relacionam cultura a “algo” que identifica o
grupo e aos comportamentos aprendidos, entretanto, não demonstram conhecer a importância
das suposições compartilhadas, nem que esses comportamentos sirvam para solucionar os
problemas de adaptação externa e integração interna como proposto por Schein (2009a).
Os resultados também trazem indícios de que os líderes conseguem perceber
diferenças entre as culturas das nações ao citar alguns impactos que elas podem ter nas
relações interpessoais. Alguns exemplos práticos trazidos pela liderança estão relacionados às
dimensões culturais estudadas por Hofstede (2001), tais como a “alta distância de poder”
característica da cultura brasileira ou a “orientação para o longo prazo” típica da cultura
francesa.
Todavia, em nenhum momento os líderes demonstraram associar esses temas com os
desafios do gerenciamento da integração interna ou o possível impacto na busca pelo
desempenho sustentável ou ainda com seu papel em administrar possíveis conflitos oriundos
de diferenças culturais.
Os participantes enfatizam que a falta de alinhamento das metas e dos objetivos
dificulta o alinhamento interno e que a estrutura organizacional e os processos internos
dificultam a busca por objetivos comuns, o que tem impacto negativo no estabelecimento de
um propósito comum.
A discussão sobre alinhamento interno foi a que gerou maior participação e debate em
todos os grupos focais, aflorando posições diferentes sobre como lidar com o tema.
Essa constatação pode ser exemplificada por meio das expressões dos participantes:
“Se os objetivos e interesses em níveis regionais e globais não estão alinhados, sobra para o
pessoal do país gerenciar o conflito”, “É verdade que é mais difícil sem alinhamento, mas
nada impede que a gente tome uma posição como time e faça o que é melhor para o país, não
só para o impacto na nossa carreira”, ou ainda “A definição de metas aqui é uma coisa
complicada”.
Pelos resultados apurados, há espaço para que os líderes atuem no estabelecimento,
comunicação e mensuração das metas com o objetivo de garantir consenso sobre elas e
68
possivelmente melhorar o alinhamento interno. Se, além disso, a liderança compreender que
tem um papel nesse processo e usar sua capacidade de influência para realizar as mudanças
necessárias, pode haver um impacto positivo na busca por resultados sustentáveis.
A forma como os resultados são monitorados, as Quarterly Business Reviews, cria
condições para que as lideranças globais, regionais e locais acompanhem a evolução dos
resultados e dos objetivos estratégicos. As informações compartilhadas, os indicadores
discutidos e os convidados para o encontro fazem da reunião um claro mecanismo com
potencial para melhorar o alinhamento interno.
Todavia, parece que as diretrizes corporativas e as discussões nessas reuniões não são
suficientes para garantir que as metas e os objetivos obtenham consenso.
Confirmou-se na pesquisa que o processo para definição das metas no início do ano
está em amadurecimento. Ainda que haja instruções claras para que as metas sejam definidas
no início do ano fiscal, constatou-se que há dificuldades operacionais conhecidas mas ainda
não solucionadas.
O alinhamento das metas de negócio é complexo, os sistemas internos de controle e
pagamento não atendem totalmente às especificidades do negócio e o modelo matricial que
exige negociações com vários interlocutores faz com que o cascateamento e a formalização
das metas não aconteçam da forma e no tempo mais adequados.
Assim, em relação às suposições básicas sobre adaptação externa propostas por Schein
(2009a), verificou-se que há oportunidades para que a liderança compreenda melhor os
conceitos e suas implicações.
Identificou-se um grande alinhamento nas afirmações dos executivos globais da
função de recursos humanos ao descrever as prioridades estratégicas corporativas. Esses
líderes, ao explicar a estratégia de pessoas, sempre a relacionaram com a estratégia de
negócio. Desse grupo, poucos entrevistados (10%) mencionaram as possíveis diferenças entre
os países e a possibilidade de haver desalinhamento entre prioridades globais e locais.
Em grupo focal com profissionais de recursos humanos do país e da região (baseados
no Brasil) houve consenso de que não há falta de alinhamento entre os objetivos globais e
locais, e de que do ponto de vista de estratégia há concordância sobre “o caminho a ser
seguido”, mas foi mencionado que há diferenças importantes em termos de prazo para
cumprir os objetivos e da forma de atingi-los. Também foi citado o desafio de promover o
alinhamento das prioridades, na gestão do tempo, na colaboração entre as equipes e nas
69
avaliações de desempenho. As diretrizes estratégicas na área de recursos humanos
possibilitam um entendimento dos líderes da área sobre os objetivos estratégicos, porém não
são suficientes para que eles entendam a importância de atuarem para promover o
alinhamento no país, bem como sua capacidade de influenciar que isso ocorra.
Na gestão de pessoas percebe-se que a empresa tem mecanismos que buscam criar
“categorias comuns” e padronizar a forma como “se recompensam e se punem” os
comportamentos. Os processos de “calibração” das avaliações de desempenho e do Talent
Review (momento em que se tomam decisões sobre sucessão e capacitação) e as discussões
em comitê para decisão sobre revisão salarial anual são bons exemplos. Essa análise
demonstra diretrizes estratégicas consistentes com a literatura, já que esses processos
endereçam aspectos relacionados às suposições básicas sobre adaptação externa e
gerenciamento da integração interna.
Entretanto, constatou-se que as promoções, os aumentos salariais e os treinamentos
dos funcionários, na maioria dos casos, são implementados de acordo com as opiniões dos
gestores diretos ou do líder de mais alto nível envolvido, independentemente das
recomendações surgidas no processo de calibração.
Vale ressaltar que essa constatação não se aplica a todas as áreas da empresa, tendo
sido encontrada, em alguns departamentos, uma importante alteração das avaliações iniciais
dos gestores diretos após os processos de calibração. Constatou-se também o amadurecimento
desse processo de um ano para outro.
A pesquisa identificou que, embora a empresa comunique de forma clara a estratégia
de pessoas e seus objetivos, em relação à suposição básica sobre o gerenciamento da
integração interna (Schein, 2009a) parece haver importantes aspectos impactando o
alinhamento da liderança.
O autor menciona a importância dos mecanismos internos desenvolvidos para que as
pessoas estejam confortáveis e possam se dedicar a questões externas.
Dos seis aspectos elencados pelo autor, parece que em três deles a empresa pode atuar
de forma a melhorar o alinhamento interno no país (a falta de uma linguagem e de categorias
conceituais comuns, a forma como as fronteiras e a identidade do grupo são definidas e como
as recompensas e punições são alocadas).
Nos grupos focais surgiram discussões sobre os problemas de comunicação e
colaboração, porém os temas foram tratados dissociados da cultura organizacional, sem que
70
nenhum participante fizesse referência à importância de se criar uma linguagem comum nem
sobre os critérios de inclusão e exclusão dos membros de um grupo.
Os participantes têm diferentes opiniões sobre o tema fusões e aquisições. Alguns
deles consideram que a quantidade de aquisições ocorrida nos últimos anos promoveu uma
transformação cultural; outros acreditam não ter havido impacto significativo. Todos os
participantes concordam que cada empresa adquirida traz sua própria cultura, mas não houve
comentários sobre possíveis impactos no alinhamento interno em função disso.
Notou-se que os participantes oriundos de empresas adquiridas fizeram comparações
entre o “jeito diferente de agir” da empresa pesquisada com “o jeito de agir” de suas empresas
de origem. Por exemplo, um participante comparou a questão da agilidade: “No setor de
tecnologia você tem de ser mais ágil e não tinha tanta discussão, o que é bom para tomar
logo a decisão; por outro lado, aqui se discute mais e por isso se tem mais segurança sobre a
decisão que está sendo tomada”. Outro líder deu o seguinte depoimento: “Numa empresa
pequena e familiar você não tem que fazer tanto esforço para criar relacionamentos e crescer
na carreira, mas também não tem tantas oportunidades como numa empresa global, você só
precisa aprender como fazer isso. Demorou um pouco, mas eu aprendi”.
Os resultados obtidos na pesquisa de campo mostram que os líderes percebem as
consequências das fusões e aquisições embora não mencionem nada sobre o papel do
fundador nem a relevância dos valores, da missão e da visão no engajamento das pessoas e na
criação de um propósito comum.
Aliás, a análise dos resultados identificou a ausência de algumas informações
consideradas imprescindíveis ao se discutir cultura organizacional. A missão, a visão e os
valores da empresa pesquisada foram mencionados poucas vezes (menos de 10%), sem
detalhamento e sem correlação com o desempenho sustentável. Nenhum participante da
pesquisa mencionou explicitamente a relevância da cultura e do gerenciamento da integração
interna na busca por desempenho sustentável.
A energia gasta com as discussões internas, devido à falta de uma linguagem e de
categorias comuns, poderia estar sendo direcionada aos clientes, funcionários, parceiros e
fornecedores.
Há também problemas de comunicação que podem ter várias consequências, como
desperdício de tempo e impacto negativo no clima interno.
71
O fato de existirem subgrupos com objetivos, processos gerenciais e de comunicação
separados não garante uma identidade de grupo, o que pode prejudicar a colaboração, a
confiança e o engajamento das pessoas. O gerenciamento de equipes com baixa confiança
exige mais controle, demanda mais tempo e apresenta maior custo.
A forma como as recompensas e punições são alocadas dificulta a tomada de decisões
com foco no desempenho sustentável, já que algumas resoluções podem ser bastante
favoráveis para uma área específica no curto prazo mas no médio e no longo prazo não.
Os resultados sugerem que a combinação do modelo matricial da subsidiária com as
várias fusões e aquisições e sistemas e processos que não atendem totalmente às necessidades
do negócio provavelmente dificulta o estabelecimento de uma identidade de grupo com
linguagem e categorias comuns e adequada alocação de recompensas e punições, não sendo as
diretrizes estratégicas suficientes para garantir a compreensão e a atuação da liderança
estratégica no alinhamento interno.
4.3 Desempenho sustentável
Apresentam-se aqui os resultados obtidos nas entrevistas, nos grupos focais e na
observação direta que estão relacionados ao tema desempenho sustentável.
4.3.1 Análise dos resultados obtidos nas entrevistas, nos grupos focais e na observação
participante
A maioria dos participantes mencionou a questão da sustentabilidade ambiental ou a
questão do longo prazo ao definir desempenho sustentável. Mais da metade dos participantes
disse que desempenho sustentável é o que se sustenta no tempo e um quarto dos participantes
afirmou que as questões ambientais são importantes para a empresa.
Apenas um pequeno grupo (5%) definiu desempenho sustentável considerando os
pilares econômico, social e ambiental.
A relação entre pessoas engajadas e desempenho sustentável foi mencionada pela
maioria dos participantes de recursos humanos com cargos globais e por alguns membros da
liderança local (5%). Um exemplo é o seguinte depoimento: “O desempenho sustentável está
72
relacionado ao crescimento. Por causa das pessoas, das melhores pessoas, a empresa se
diferencia. Se você não tem as pessoas certas, você não atinge um resultado sustentável; se
você tem, você atinge”.
Ao definir desempenho sustentável, menos de dez por cento dos participantes fez
referência ao pilar econômico. Ao serem encorajados a falar sobre ele, os outros participantes
justificaram que o resultado financeiro era consequência e, por esse motivo, não havia sido
citado.
Parece que a questão da sustentabilidade do pilar econômico é a que apresenta maiores
oportunidades de discussão e entendimento para a empresa e sua liderança.
Um fato identificado na pesquisa que vale uma reflexão foi a menção de vários
participantes de que o resultado econômico é consequência de boa reputação e adoção de boas
práticas, sem detalhar como isso se dá nem os desafios para alcançá-las.
Destaca-se também o foco no tempo (longo prazo) ao se abordar desempenho
sustentável, sem que haja menção sobre a qualidade da gestão ou das decisões que os líderes
tomam.
Apenas dois participantes mencionaram uma ferramenta interna de sustentabilidade
muito bem conceituada no mercado. Os programas sociais, a ONG que a empresa apoia e os
programas de apoio à preservação do ambiente não foram citados.
A maioria dos líderes locais mencionou o processo decisório como um fator
importante para se atingir bom desempenho. Exceto por um participante, não houve referência
à própria responsabilidade nisso, nem menção ao impacto da cultura organizacional nesse
processo.
As diretrizes estratégicas são claras em relação ao desempenho sustentável. A mídia
global e local da empresa comunica e reitera as ações relacionadas ao pilares sociais e
ambientais e há instrumentos para acompanhamento dos resultados sustentáveis. Apesar
dessas ações, que estão alinhadas às recomendações da literatura, identificou-se que a
liderança local não as correlaciona com vantagem competitiva nem identifica claramente o
espaço que a liderança tem para influenciar o atingimento de resultados sustentáveis.
73
4.4 Análise dos resultados obtidos na pesquisa documental
A análise dos resultados obtidos na pesquisa documental foi feita com base nos
instrumentos específicos para levantamento dos dados (Apêndice 1 – Roteiro de Pesquisa
Documental) e para a organização e análise dos mesmos (Apêndice 5 – Principais Evidências
Documentais), que consolidam as evidências mais relevantes levantadas nessa etapa.
Ela será apresentada em dois itens: um abordará as evidências referentes à cultura
organizacional, e o outro ao desempenho sustentável.
4.4.1 Análise dos resultados obtidos na pesquisa documental – Cultura organizacional
Os dados coletados na pesquisa documental indicam que globalmente a empresa
definiu sua missão, visão e valores, bem como as suas expectativas em relação à liderança.
A fim de garantir a divulgação desses temas, a empresa definiu uma estratégia global
de comunicação interna e a vem seguindo.
O modelo de estrutura organizacional adotado é o matricial, com variações do modelo
dependendo do país. No caso da subsidiária brasileira, a verticalização pode ser considerada
marcante dada a quantidade de líderes locais com reporte fora do país.
Também foi identificado que não está claro o critério em relação à gestão de todos
esses funcionários (com reporte fora do país) quanto aos aspectos locais.
Em relação às fusões e aquisições, levantou-se documentação identificando iniciativas
globais que mencionavam o objetivo de ser uma “única empresa”. Também foram
encontradas instruções muito claras quanto ao uso da marca e à comunicação visual.
A análise de documentos como memorandos internos, atas de reuniões e registros de
eventos organizacionais indicou um sistema de comunicação misto, que combina mensagens e
informações enviadas pela área de comunicação interna a todos os colaboradores e mensagens
enviadas por outros remetentes. Foi identificada a veiculação de informações sobre
determinados temas ou fatos por mais de uma vez para o mesmo público.
74
A partir de 2016, constatou-se a existência de dois programas internos de comunicação
(webinar) realizados trimestralmente pelas duas maiores áreas da subsidiária brasileira.
Embora semelhantes, não estão alinhados na forma, no conteúdo nem no critério de
participação. Também foram identificados vários programas virtuais de comunicação interna
globais que são realizados por área ou unidade de negócio com objetivos distintos.
Analisando-se a quantidade de programas internos de comunicação, parece que a
liderança dispende várias horas nesses eventos e enfrenta vários conflitos de agenda para
atendê-los.
As evidências levantadas na documentação interna mostram que a empresa investe na
capacitação da liderança realizando programas presenciais alinhados às prioridades
estratégicas e disponibiliza farta oferta para capacitação virtual. Porém, em relação ao tema
cultura organizacional e sua relação com desempenho sustentável, não se encontrou nenhum
programa. Desde outubro de 2015 a empresa vem investindo em diagnósticos relacionados a
cultura, colaboração, confiança e como operar no modelo matricial.
Constatou-se a realização de um trabalho de consultoria que procurou entender o
problema de colaboração entre equipes. Os resultados desse trabalho mostraram que, na
percepção da liderança, os indivíduos se viam colaborativos e acreditavam haver colaboração
entre os membros de sua própria equipe, porém consideravam baixa a colaboração na
empresa. As pesquisas internas de engajamento dos últimos três anos também apontaram a
colaboração como a principal área de melhoria.
Foi revisto um relatório de pré-diagnóstico de cultura realizado em 2017, cujos
resultados tratam especificamente dos desafios de colaboração e confiança entre as equipes. O
relatório aponta três pontos principais: “falta de alinhamento entre a matriz global e a filial
Brasil”, “falta de maturidade para operar em um modelo de gestão matricial” e “forte presença
de traços de cultura nacional operando como passivo intangível”.
A pesquisa documental demonstra o esforço corporativo em garantir que os objetivos
estratégicos sejam divulgados e alcançados. Os resultados obtidos sugerem que, ainda que
haja um alinhamento global na definição das prioridades estratégicas e na forma de comunicá-
las na prática, esse processo não tem sido suficiente para garantir o cascateamento e
alinhamento da estratégia no país.
75
4.4.2 Análise dos resultados obtidos na pesquisa documental – Desempenho sustentável
A revisão de documentos e das informações publicadas nas mídias internas e externas
constatou que a empresa define, acompanha e publica resultados relacionados ao conceito do
Triple Bottow Line. Verificou-se a existência de indicadores relacionados à sustentabilidade
nos programas de bônus de executivos.
Foram encontradas várias evidências que demonstram importantes práticas
relacionadas ao pilar social. Para ilustrar alguns indicadores positivos, podem-se mencionar a
adoção das práticas mais favoráveis que as legais para licença-maternidade e paternidade, os
benefícios para dependentes de homossexuais, o mecanismo de controle e redução de
diferenças salariais entre homens e mulheres e as importantes premiações e reconhecimentos
externos nessa categoria. Ainda em relação ao pilar social, a empresa apoia o trabalho
voluntário e um instituto.
Foram encontradas evidências de premiações internas e externas relativas ao tema
sustentabilidade, assim como iniciativas de capacitação no tema, como a Semana da
Sustentabilidade, que acontece anualmente.
A participação da empresa em organizações internacionais e nacionais ocupando papel
de destaque na defesa das questões ambientais foi confirmada em várias fontes de evidência
analisadas.
Não se encontrou, nos indicadores da participação dos lucros e resultados nem nos
comunicados gerais sobre esse assunto, correlação ou menção ao desempenho sustentável
segundo o conceito do Triple Bottow Line.
Não foi identificado nenhum treinamento que relacionasse o tema desempenho
sustentável e cultura organizacional, bem como não há registros de capacitação para a
liderança que indiquem sua responsabilidade na busca pelo desempenho sustentável à luz do
conceito Triple Bottow Line (três pilares – econômico, social e ambiental).
76
4.4.3 Análise das explicações rivais e proposição
Com base nos resultados obtidos foi possível analisar as explicações rivais e constatar
que algumas delas não foram confirmadas e outras são verdadeiras apenas parcialmente.
O Quadro 8 – Resultado sobre as Explicações Rivais – foi preparado para facilitar a
visualização dos resultados.
Quadro 8 – Resultado sobre as Explicações Rivais
EXPLICAÇÃO RIVAL RESULTADO
As diretrizes estratégicas são suficientes para que os líderes entendam seu papel e a
relevância da cultura, do alinhamento interno e do desempenho sustentável para a empresa NÃO
CONFIRMADO
Os líderes não consideram a cultura organizacional importante NÃO
CONFIRMADO
Os líderes não consideram o desempenho sustentável importante NÃO
CONFIRMADO
Os líderes não consideram ter papel no alinhamento interno NÃO
CONFIRMADO
Os líderes conhecem os aspectos relacionados ao gerenciamento da integração interna
como proposto por Schein (2009a)
NÃO
CONFIRMADO
Os líderes não conhecem a teoria sobre o gerenciamento da integração interna, mas
conseguem identificar os aspectos relacionados a ela e entendem bem seu papel
NÃO
CONFIRMADO
Os líderes são treinados pela empresa no conceito de cultura organizacional e entendem
bem seu papel
PARCIALMENTE
VERDADEIRO
A empresa adota o conceito do Triple Bottow Line para analisar seus resultados; portanto,
os líderes são capacitados no tema desempenho sustentável e entendem seu papel
PARCIALMENTE
VERDADEIRO
O fato de os líderes não entenderem seu papel no alinhamento interno não significa que
eles não influenciem a busca por resultados sustentáveis
PARCIALMENTE
VERDADEIRO
Mesmo sem entender os aspectos relacionados ao gerenciamento da integração interna, os
líderes conseguem atuar no alinhamento interno com base em sua experiência profissional
PARCIALMENTE
VERDADEIRO
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
77
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo de caso teve como objetivo responder à pergunta “As diretrizes
estratégicas da empresa sobre a cultura organizacional e sobre o desempenho sustentável
são suficientes para que os líderes estratégicos entendam a relevância do alinhamento
interno e seu papel em influenciá-lo?”.
Deve-se considerar que a empresa pesquisada tem sólidas práticas globais de
sustentabilidade, de gestão de pessoas e, globalmente, tem atingindo os resultados financeiros.
A área corporativa tem atuado de forma planejada e eficiente para que as prioridades
estratégicas sejam atingidas e considera relevantes os temas cultura organizacional e
desempenho sustentável.
Esses fatos fazem com que a liderança receba diretrizes estratégicas e tenha acesso a
discussões e reflexões sobre a importância da cultura organizacional e do desempenho
sustentável.
Todavia, constatou-se que as diretrizes estratégicas propiciam um entendimento
parcial da liderança sobre os temas e que elas não têm sido suficientes para que, com base
nelas, os líderes adotem práticas que favoreçam o alinhamento interno – o que, de acordo com
a literatura, estabelece as pré-condições para a tomada de decisões e ações que resultem em
desempenho sustentável.
Assume-se que a falta de entendimento sobre como as questões deveriam ser
encaminhadas, em específico a relacionada ao gerenciamento da integração interna, pode
impactar a qualidade das decisões, o tempo e a energia despendidos na solução de problemas,
bem como a colaboração e o engajamento das equipes.
Vale ressaltar que outros estudos têm apontado os desafios que as empresas enfrentam
em relação às competências da liderança no que tange à cultura organizacional (CYRINO;
TANURE, 2009).
A pesquisa também tinha como objetivo identificar se a empresa propicia meios que
facilitam o alinhamento interno. Pôde-se constatar que há mecanismos na empresa que
cumprem esse propósito; porém, tanto na implementação como na abrangência, parece haver
oportunidades de melhoria.
78
Em relação à existência de ferramentas que encorajam a busca pelo desempenho
sustentável, foram encontrados mecanismos que encorajam, principalmente, as ações relativas
aos pilares social e ambiental, do conceito Triple Bottow Line.
A liderança demonstrou compreender pontos relevantes relacionados ao tema
desempenho sustentável, já que trouxe questões relativas aos pilares social, ambiental e, ainda
que de forma desconectada, relatou preocupações com os resultados financeiros. Porém,
importantes tópicos levantados na revisão da literatura, tais como a qualidade da governança e
das decisões gerenciais, o impacto da reputação e da marca da empresa na sustentabilidade do
negócio e a questão do engajamento e suporte a uma cultura que favoreça a inovação, não
foram trazidos nem mencionados pelos participantes.
Finalmente, o estudo objetiva apresentar recomendações para as áreas de recursos
humanos.
O estudo de caso sugere que as diretrizes estratégicas não garantem que a liderança
faça espontaneamente a conexão entre os temas cultura, alinhamento interno e desempenho
sustentável. Os líderes da empresa pesquisada, apesar de o ambiente interno ser favorável à
compreensão dos conceitos sobre desempenho sustentável e de valorização da cultura
organizacional, não demonstraram correlacionar os temas nem identificar as possíveis áreas
onde a liderança possa influenciar para o desenvolvimento de uma cultura orientada aos
resultados sustentáveis. A liderança aponta os problemas do gerenciamento da integração
interna e das questões de adaptação externa e seus impactos nos resultados, mas não identifica
sua origem nem como poderia atuar para minimizá-los, ainda que estejam restritos à sua área
de autonomia e influência. Aspectos como o estabelecimento de uma linguagem comum não
são percebidos como barreiras ao alinhamento interno, nem os critérios de inclusão e exclusão
no grupo são considerados para a problemática da cooperação.
O problema de pesquisa, os objetivos e as recomendações foram discutidos e
apresentam-se, então, as limitações da pesquisa.
Este estudo de caso apresenta limitações justificadas principalmente pela abrangência
dos temas cultura organizacional e desempenho sustentável.
Como visto no referencial teórico e confirmado nas entrevistas com os especialistas, o
tema cultura é de alta complexidade e abrangência. O presente estudo focou-se em analisar a
suposição básica do gerenciamento da integração interna. Há outras dimensões culturais não
79
investigadas, bem como outras variáveis presentes no ambiente corporativo que não foram
estudadas.
As condições enfrentadas pela empresa no momento da coleta de dados podem
interferir nas respostas dos participantes, portanto as conclusões deste estudo se aplicam ao
período em que a pesquisa foi conduzida.
Os dados obtidos na pesquisa documental referem-se à documentação disponibilizada
pela empresa. Pode haver evidências relevantes não coletadas que agregariam informações
importantes.
As informações levantadas nas entrevistas e grupos focais foram as oferecidas pelos
participantes, que podem ter selecionado quais dados compartilhar e com que nível de
detalhamento o fariam.
Embora não fosse objetivo da pesquisa, identificou-se diferença entre as respostas das
lideranças globais e locais no que diz respeito à relevância da cultura no desempenho
sustentável, o que sugere a realização de estudo complementar para compreender melhor esse
dado.
Também se constatou que os traços das culturas dos países, na visão da liderança,
podem influenciar a atuação na busca pelo desempenho sustentável, o que justificaria um
estudo multicasos, com empresas de origem francesa e baseadas no Brasil.
Finalmente, poderia ser interessante a realização de um estudo junto às áreas de
educação executiva das empresas para identificar o quanto os líderes de recursos humanos
consideram relevante a capacitação da liderança nos temas cultura organizacional,
desempenho sustentável e a relação entre eles.
80
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APÊNDICES
APÊNDICE 1 – Roteiro de pesquisa documental
APÊNDICE 2 – Roteiro para entrevista com especialista em cultura
APÊNDICE 3 – Roteiro para entrevista com especialista em desempenho
APÊNDICE 4 – Roteiro para entrevista com a liderança global e regional
APÊNDICE 5 – Roteiro para condução de grupo focal com a liderança local
APÊNDICE 6 – Principais evidências documentais
93
APÊNDICE 1 – ROTEIRO DE PESQUISA DOCUMENTAL
ASPECTO DA PESQUISA
QUAL INFORMAÇÃO SE BUSCA
FONTE DE EVIDÊNCIA O QUE BUSCAR
ONDE BUSCAR
GERENCIAMENTO DA
INTEGRAÇÃO INTERNA (SCHEIN)
PERGUNTA DE PESQUISA
CRITÉRIOS INCLUSÃO / EXCLUSÃO
IDENTIDADE DO GRUPO
QUEM FAZ PARTE
QUEM ESTÁ FORA
1. QUAIS OS CRITÉRIOS DE
CONTRATAÇÃO E DEMISSÃO
2. QUAIS OS ÍNDICES DE TURNOVER
E COMO ELES SE RELACIONAM COM
O TEMPO DE CASA
3. COMO SÃO AS ATIVIDADES SOCIAIS
DO GRUPO
1. POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO E POLÍTICAS DE
DESLIGAMENTO
2. INDICADORES DE RH
3. POLÍTICAS E REGISTROS DE
EVENTOS SOCIAIS
GERENCIALMENTO DA
INTEGRAÇÃO INTERNA (SCHEIN)
PERGUNTA DE PESQUISA
LINGUAGENS E CATEGORIAS
CONCEITUAIS COMUNS
1. DEFINIÇÃO E CLAREZA DOS
CONCEITOS EM GERAL
1.PLANO METAS;
PLANO ESTRATÉGICO;
INTRANET;
MATERIAL INTEGRAÇÃO DE NOVOS
FUNCIONÁRIOS; COMUNICADOS
INTERNOS; COMUNICAÇÃO VISUAL;
PROCEDIMENTOS EM GERAL
GERENCIALMENTO DA
INTEGRAÇÃO INTERNA (SCHEIN)
REGRAS DE INTIMIDADE, AMIZADE
E AMOR
1.COMO SÃO AS RELAÇÕES DE
AUTORIDADE E DE
RELACIONAMENTO
1.ORGANOGRAMA
2.SISTEMA GERENCIAL E DE
COMUNICAÇÃO;
3. SISTEMA DE APROVAÇÕES
GERENCIAMENTO DA
INTEGRAÇÃO INTERNA (SCHEIN)
PERGUNTA DE PESQUISA
RECOMPENSAS E PUNIÇÕES 1.QUAIS COMPORTAMENTOS SÃO
RECOMPENSADOS E QUAIS SÃO
PUNIDOS
1.PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO;
PREMIAÇÕES; AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO;
PROMOÇÕES; PLANO DE BÔNUS
GERENCIAMENTO DA
INTEGRAÇÃO INTERNA (SCHEIN)
PERGUNTA DE PESQUISA
EXPLICAR O INEXPLICÁVEL 1.EVENTOS OU FATOS MARCANTES 1.HISTÓRIA DA EMPRESA; FUSÕES;
MISSÃO E VALORES; DOCUMENTOS
DE PROJETOS CRÍTICOS
PERGUNTAS ESPECÍFICAS:
A LIDERANÇA IDENTIFICA
DE QUE FORMA A CULTURA
ORGANIZACIONAL PODE
INFLUENCIAR O ALINHAMENTO
INTERNO
SE A LIDERANÇA É TREINADA NA
CULTURA ORGANIZACIONAL/
IMPORTÂNCIA ALINHAMENTO INTERNO
EMPRESA FAZ AÇÕES E
COMUNICADOS PARA CONSCIENTIZAR
OS LÍDERES SOBRE OS TEMAS
CURSOS SEMINÁRIOS; PALESTRAS;
COMUNICAÇÕES INTERNAS
1. UNIVERSIDADE CORPORATIVA
2. REGISTRO PROGRAMAS LOCAIS
CAPACITAÇÃO; PALESTRAS E
EVENTOS
PERGUNTA ESPECÍFICA
A LIDERANÇA RECONHECE QUE O
ALINHAMENTO INTERNO PODE
IMPACTAR A BUSCA POR
RESULTADOS SUSTENTÁVEIS
SE A LIDERANÇA É TREINADA SOBRE
SEU PAPEL NA BUSCA POR
DESEMPENHO SUSTENTÁVEL
SE A EMPRESA FAZ
COMUNICADOS/AÇÕES PARA
CONSCIENTIZAR OS LÍDERES
SOBRE O TEMA
CURSOS SEMINÁRIOS; PALESTRAS;
COMUNICAÇÕES INTERNAS
1. UNIVERSIDADE CORPORATIVA
2. REGISTRO PROGRAMAS LOCAIS
CAPACITAÇÃO; PALESTRAS E
EVENTOS
3. RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE
OBJETIVO ESPECÍFICO
IDENTIFICAR SE A EMPRESA
PROPICIA MECANISMOS QUE
FACILITAM O ALINHAMENTO
INTERNO
POLÍTICAS, PROCESSOS E PRÁTICAS
ORIENTADAS PARA O ALINHAMENTO
DAS UNIDADES DE NEGÓCIO E ÁREAS
DA EMPRESA
DEFINIÇÃO DE METAS; PRIORIDADES
ESTRATÉGICAS;
LINHAS DE REPORTE E SISTEMA DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1. PLANOS DE VENDAS
2. PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS
LUCROS E RESULTADOS
3. PROGRAMAS DE COMUNICAÇÃO
INTERNA
OBJETIVO ESPECÍFICO
IDENTIFICAR SE A EMPRESA
PROPICIA MECANISMOS QUE
FACILITAM A BUSCA POR
DESEMPENHO SUSTENTÁVEL
POLÍTICAS, PROCESSOS E PRÁTICAS
ORIENTADAS PARA O ATINGIMENTO
DE RESULTADOS SUSTENTÁVEIS
SEGUNDO O CONCEITO DO
TRIPLE BOTTOW LINE
INDICADORES DE RESULTADOS
FINANCEIROS
AUDITORIAS
PENALIDADES, MULTAS
PREMIAÇÕES, RECONHECIMENTOS
RELATÓRIOS DE SUSTENTABILIDADE
BALANÇO SOCIAL
PLANO DE METAS E BÔNUS
PREMIAÇÕES
PENALIDADES, MULTAS
AUDITORIAS
Fonte: Elaborado pela autora
94
APÊNDICE 2 – ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM ESPECIALISTA EM
CULTURA
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
ROTEIRO DE ENTREVISTA – ESPECIALISTA EM CULTURA
DATA:
NOME:
NACIONALIDADE:
TÍTULO:
FORMAÇÃO:
BREVE CURRÍCULO: EXPLORAR EXPERIÊNCIA, ESTUDOS E TRABALHOS RELACIONADOS AO
TEMA CULTURA E/OU DESEMPENHO SUSTENTÁVEL
BREVE EXPLANAÇÃO SOBRE A PESQUISA E QUESTIONAR SOBRE A RELEVÂNCIA DO
ESTUDO
VISÃO SOBRE ABORDAGENS (ANTROPOLOGIA, SOCIOLOGIA, PSICOLOGIA)
QUAL DEFINIÇÃO DE CULTURA ELE CONSIDERA MAIS ADEQUADA
PRINCIPAIS AUTORES QUE TRATAM DO TEMA CULTURA E QUAIS ELE MAIS RESPEITA
QUESTIONAR SE SCHEIN É REFERÊNCIA NO TEMA CULTURA
OPINIÃO SOBRE AS TIPOLOGIAS (EXEMPLO: ESTUDOS DE CAMERON E QUINN, DENISON)
QUAL A VISÃO SOBRE A INFLUÊNCIA DA CULTURA NACIONAL NA CULTURA
EMPRESARIAL
OPINIÃO SOBRE A FORMA COMO A PESQUISA SERÁ CONDUZIDA
SUGESTÕES OU RECOMENDAÇÕES PARA A PESQUISADORA
95
APÊNDICE 3 – ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM ESPECIALISTA EM
DESEMPENHO
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
-
EXPLORAR EXPERIÊNCIA, ESTUDOS E TRABALHOS RELACIONADOS AO
TEMA CULTURA E/OU DESEMPENHO SUSTENTÁVEL
BREVE EXPLANAÇÃO SOBRE A PESQUISA E QUESTIONAR OPINIÃO SOBRE RELEVÂNCIA DO ESTUDO
QUAL DEFINIÇÃO DE DESEMPENHO SUSTENTÁVEL
QUAL A OPINIÃO SOBRE O CONCEITO TRIPLE BOTTOW LINE
HÁ RELAÇÃO ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E DESEMPENHO SUSTENTÁVEL
COMENTAR SOBRE EMPRESAS COM DESEMPENHO SUSTENTÁVEL
COMPARTILHAR EXPERIÊNCIAS RELACIONADAS A DESEMPENHO SUSTENTÁVEL
COMENTAR SOBRE O PAPEL DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO SUSTENTÁVEL
SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES PARA A PESQUISADORA
96
APÊNDICE 4 – ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM A LIDERANÇA GLOBAL E
REGIONAL
Fonte: Elaborado pela autora
ROTEIRO ENTREVISTA – LIDERANÇA GLOBAL E REGIONAL
NAME: GENDER: AGE:
NOME: SEXO: IDADE:
BACKGROUND: ROLE: YEARS WITH COMPANY
FORMAÇÃO ACADÊMICA: CARGO: TEMPO DE CASA:
a) SHORT OVERVIEW OF THE SURVEY
BREVE EXPLANAÇÃO SOBRE A PESQUISA
b) QUESTION 1: TELL ME ABOUT COMPANY CULTURE
QUESTÃO 1: FALE SOBRE A CULTURA DA EMPRESA
c) QUESTION 2: PLEASE DESCRIBE SUSTAINABLE COMPANY PERFORMANCE
QUESTÃO 2: POR FAVOR DESCREVA EMPRESA COM DESEMPENHO SUSTENTÁVEL
d) QUESTION 3: WHICH ARE KEY/STRONG CULTURE ATTRIBUTES OF COMPANY CULTURE
QUESTÃO 3: QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS E MAIS FORTES CARACTERÍSTICAS DA CULTURA DA EMPRESA
e) QUESTION 4: WHICH ARE THE CULTURE ATTRIBUTES THAT IMPACT ON A POSITIVE WAY COMPANY
SUSTAINABLE PERFORMANCE
QUESTÃO 4: QUAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS DA CULTURA QUE IMPACTAM DE FORMA POSITIVA O
DESEMPENHO SUSTENTÁVEL DA EMPRESA
f) QUESTION 5: WHICH ARE THE CULTURE ATTRIBUTES THAT IMPACT ON A NEGATIVE WAY THE COMPANY
SUSTAINABLE PERFORMANCE
QUESTÃO 5: QUAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS DA CULTURA QUE IMPACTAM DE FORMA NEGATIVA O
DESEMPENHO SUSTENTÁVEL DA EMPRESA
g) QUESTION 6: HOW YOU LINK COMPANY SUSTAINABLE PERFORMANCE AND CORPORATE CULTURE
QUESTÃO 6: COMO VOCÊ RELACIONA DESEMPENHO SUSTENTÁVEL EMPRESARIAL COM CULTURA
ORGANIZACIONAL
h) QUESTION 7: HOW IMPORTANT IS THE INTERNAL ALIGNMENT FOR COMPANY PERFORMANCE
QUESTÃO 7: O QUAL A IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO INTERNO PARA O DESEMPENHO DA EMPRESA
i) QUESTION 8: TELL ABOUT INTERNAL ALIGNMENT AND LEADERSHIP RESPONSABILITIES
QUESTÃO 8: FALE SOBRE O ALINHAMENTO INTERNO E AS RESPONSABILIDADES DA LIDERANÇA
97
APÊNDICE 5 – ROTEIRO PARA CONDUÇÃO DE GRUPO FOCAL COM A
LIDERANÇA LOCAL
Levantar os seguintes dados dos participantes do grupo:
NOME: CARGO: SEXO:
DATA DA CONTRATAÇÃO: UNIDADE DE NEGÓCIO:
SEXO: DATA DE NASCIMENTO: NACIONALIDADE:
FORMAÇÃO ACADÊMICA:
Breve introdução: A realização deste grupo focal objetiva o levantamento de dados para pesquisa qualitativa
conduzida por aluna de mestrado da FIA e autorizada pela liderança de sua empresa. Ela visa a identificar a visão da
liderança sobre temas como a cultura organizacional, o alinhamento interno, a liderança e o desempenho
sustentável da empresa.
Instruções:
Não há respostas certas ou erradas. Você deve responder com base na sua percepção e na sua opinião. As
respostas são confidenciais, e os dados compartilhados com a empresa não permitirão identificação dos
respondentes. O resultado geral da pesquisa será compartilhado com todos os participantes.
Questões abertas para orientar a condução do Grupo Focal
1. O que é cultura organizacional?
2. Como é a cultura da empresa?
3. Como a cultura se relaciona com a liderança?
4. O que é desempenho sustentável?
5. A empresa atinge ou busca atingir o desempenho sustentável?
6. Qual a relação entre desempenho sustentável e liderança?
7. A cultura tem relação com o desempenho sustentável?
8. A empresa tem traços de cultura fortes? Quais?
9. Como as áreas se alinham e se coordenam? Qual o papel do líder nesse processo?
10. Como são as relações de poder na empresa? Como o poder é distribuído?
11. Como é o processo de recompensa e punição na empresa?
12. As fusões e aquisições têm algum impacto no alinhamento interno?
13. Como é o processo de recrutamento? Qual o impacto na cultura e no desempenho da empresa?
14. Como é a comunicação interna e a forma como as pessoas se relacionam. Isso tem impacto no
alinhamento e no desempenho sustentável?
Fonte: Elaborado pela autora
98
APÊNDICE 6 – PRINCIPAIS EVIDÊNCIAS DOCUMENTAIS
O QUÊ? FONTE DE EVIDÊNCIA ENCONTRADA PRESSUPOSTO
TEÓRICO
CRITÉRIOS
DEMISSÃO
TURNOVER
DESLIGAMENTO POR QUESTÕES DE ÉTICA E COMPLIANCE VÃO
PARA O COMITÊ DE ÉTICA; DESLIGAMENTO POR
RESTRUTURAÇÃO: EMPRESA DÁ SUPORTE PARA
RECOLOCAÇÃO
O ÍNDICE DE TURNOVER É BAIXO. É MAIOR PARA OS
FUNCIONÁRIOS COM MENOS DE TRÊS ANOS NA EMPRESA
SUPOSIÇÃO BÁSICA
GERENCIAMENTO
DA INTEGRAÇÃO
INTERNA
TRIPLE BOTTOW
LINE
COMUNICAÇÃO
PLANO
ESTRATÉGICO
PLANO METAS E
DE INCENTIVO
PLANO ESTRATÉGICO E OBJETIVOS ANUAIS CORPORATIVOS
SÃO ÚNICOS E BEM COMUNICADOS. CASCATEAMENTO DA
ESTRATÉGIA É FEITO POR BU, OU SISTEMA DE
ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS TRIMESTRAL PARA
TODAS AS UNIDADES DE NEGÓCIO, MAS COM METODOLOGIA
DIFERENTE. PROCESSO DE CALIBRAÇÃO NOS PROGRAMAS DE
GESTÃO DE PESSOAS, PORÉM COM IMPLEMENTAÇÃO POR ÁREA
NEM SEMPRE ALINHADO AO PAÍS
SUPOSIÇÃO BÁSICA
QUESTÕES DE
ADAPTAÇÃO
EXTERNA
RELAÇÕES DE
AUTORIDADE
ESTRUTURA MATRICIAL; RELAÇÕES DE SUBORDINAÇÃO PODER
E CONTROLE.
UM MESMO FATO OU INFORMAÇÃO COMUNICADO DE VÁRIAS E
DIFERENTES FORMAS
SUPOSIÇÃO BÁSICA
GERENCIAMENTO
DA INTEGRAÇÃO
INTERNA
RECOMPENSAS E
PUNIÇÕES
PROGRAMA DE RECONHECIMENTO ALINHADO AOS VALORES
DA EMPRESA; SISTEMA FORMAL DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO ANUAL. BRASIL ATINGIU 100% EM 2017.
PROCESSO ESTABELECIDO COM BASE NOS OBJETIVOS
MENSURÁVEIS E NOS COMPORTAMENTOS. NÃO HÁ CURVA
FORÇADA. QUALIDADE DA DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS VARIA
DEPENDENDO DA ÁREA OU BU
SUPOSIÇÃO BÁSICA
GERENCIAMENTO
DA INTEGRAÇÃO
INTERNA
FATOS,
HISTÓRIAS QUE
CRIAM MITOS
HISTÓRIA DA EMPRESA MARCADA POR AQUISIÇÕES DESDE
2008; ALGUMAS GLOBAIS, OUTRAS LOCAIS
FORMAÇÃO DA
CULTURA
ENTENDER A
CAPACITAÇÃO
DA LIDERANÇA
NOS TEMAS DA
PESQUISA
NÃO HÁ NENHUM CURSO ESPECÍFICO SOBRE CULTURA
ORGANIZACIONAL; HÁ VÁRIOS PROGRAMAS VOLTADOS PARA
SUSTENTABILIDADE; PALESTRA SOBRE CULTURA DOS PAÍSES
PARA RH 2016 BRASIL; PALESTRAS SOBRE COOPERAÇÃO E
CONFIANÇA 2017; SEMANA DA SUSTENTABILIDADE ANUAL
(PILARES SOCIAL E AMBIENTAL); DIVERSOS VÍDEOS DO
PRESIDENTE E COMITÊ DIRETIVO MENCIONANDO A
IMPORTÂNCIA DE ATINGIR RESULTADOS FINANCEIROS DESDE
2016
ANALISAR
EXPLICAÇÃO
RIVAL
MECANISMOS
ORIENTADOS
PARA A BUSCA/
RESULTADOS
SUSTENTÁVEIS
MODELO PRÓPRIO DA EMPRESA PARA ACOMPANHAR OS
INDICADORES DE DESEMPENHO SUSTENTÁVEL QUE
APRESENTA RESULTADOS FINANCEIROS, SOCIAIS E
AMBIENTAIS. ALGUNS INDICADORES DESSE MECANISMO
FAZEM PARTE DO SISTEMA DE BÔNUS DOS EXECUTIVOS
TRIPLE BOTTOW
LINE
ESTUDOS E
PESQUISAS
SOBRE CULTURA
RELATÓRIO SOBRE ESTUDO DE CULTURA APONTANDO:
1) FALTA DE ALINHAMENTO ENTRE A MATRIZ GLOBAL E A
FILIAL BRASIL, 2) FALTA DE MATURIDADE PARA OPERAR EM
UM MODELO DE GESTÃO MATRICIAL, 3) FORTE PRESENÇA DE
TRAÇOS DA CULTURA NACIONAL OPERANDO COMO PASSIVO
INTANGÍVEL
DIMENSÕES
CULTURAIS;
CULTURA DOS
PAÍSES;
FORMAÇÃO,
MANUTENÇÃO E
TRANSFORMAÇÃO
DA CULTURA
Fonte: Elaborado pela autora