350 aula 10 fia gestao de pessoas

7/24/2019 350 Aula 10 FIA Gestao de Pessoas

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Prof.

Gesto de pessoas na organizao

contempornea

Aula 10 Processos de desenvolvimehumano e organizacional


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Processos de desenvolvimentohumano e organizacional

Relao entredesenvolvimento

humano edesenvolvimento

organizacional

Papel do lder

Desenvolvimentodo lder

Oimp

psu


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organizacional

Papel do lder


Oimp

psu


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Relao entre desenvolvimento humano e organizacional

DesenvolvimentoHumano

Capacidade deinternalizar

atribuies e

responsabilidades demaior complexidade

DesenvolvimentoOrganizacional

Capacidade dearticular e integrarprocessos cada vez

mais complexos


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es de desenvolvimentoTanto o lder como os membros de sua equipe devem ter como principal foco do seudesenvolvimento aes prticas. Essas aes devem ser trabalhadas observando o estgioamadurecimento de cada uma das pessoas envolvidas e tm, normalmente, as seguintes

caractersticas:So baseadas nos desafios da pessoa para o prximo ano e prximos dois anos e nos projetos de desenvolvimento profissional e pessoal

Caso seja necessrio, podem incorporar a aquisio de conhecimento ou habilidade eaprimoramento do conhecimento ou habilidades possudas pela pessoa

As aes de desenvolvimento devem ser de responsabilidade da pessoa, mas sempre algum responsvel pela orientao e acompanhamento dos resultados

As aes de desenvolvimento devem ser de complexidade crescente, muitas vezes imna concesso de espao do superior imediato

Quando necessrio valer-se de orientadores externos para ajudar no desenvolvimentopessoa, tais como: mentores e orientadores


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InovaoA inovao algo sempre presente no dia a dia de cada pessoa, independentemeseu papel. Qualquer aprimoramento em processos, operaes, equipamentos e/oinstrumentos pode ser considerada um inovao

A inovao pode ser resultado da interveno de uma pessoa, mas assistimos cofrequncia cada vez maior, a interveno de equipes de trabalho. A inovao cmais uma construo coletiva, resultado da interao das pessoas

O aprendizado e a inovao caminham de mos dadas. Observamos que grupos

aprendem a inovar incorporam aprimoramentos em um ritmo crescente decomplexidade e impacto

Na medida em que as pessoas experimentam novas situaes e transmitem para demais, refletem sobre o seu aprendizado e visualizam aplicaes que inicialmehaviam enxergado


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organizacional

Papel do lder


Oimp

psu


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Tendncias organizacionais e a liderana

Novas arquiteturas organizacionais e de negcio po

organizacional mais diludo e descentralizadoGlobalizao - influncia de diversos atores sociais sobre aorganizaes

Maior complexidade organizacional - aumento da qualificanvel de informao do trabalhador

Turbulncia ambiental - aumento da importncia da lideranorganizacional


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Liderana organizacional

Desafio da dcada a liderana organizacional como um

de diferenciao competitiva:Ambiente incerto e ambguo

Menor espao para a dominao poltica e econmica

Diversidade cultural - valores, idioma, viso de mundo eMobilidade intensa da equipe

Conciliao de interesses diversos


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Momento de liderar Michael Useem

Ter viso clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum

Guiar-se por seus valores e pelos valores da organizao e manter a coerncia na adversidad

Estimular e criar as condies objetivas para o compartilhamento de informaes, conhecimexperincias - ajudar a equipe a aprender com a prpria experincia

Preparar as pessoas para as situaes adversas, capacitando-as para tanto e criando o suporteequipe para cada um de seus integrantes

Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe

Manter as pessoas focadas no que essencial

Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliao dos mesmos

Conquistar aliados para apoi-lo nas situaes difceis

Possuir coragem para tomar as decises necessrias. A indeciso pode ser to danosa quantodecises ineptas


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Liderana transformacionalLder a pessoa que voc resolve seguir para ir a um lugar que voc no iriasozinho(a) (Olga Colppo)

Ajudar as pessoas a transformarem as suas prprias realidades e ao mesmotempo transformarem o meio onde vivem, a partir de objetivos comunsconstrudos de forma coletiva e consciente

Saber para onde, porque e como ir

Construo coletiva dos caminhos

Contribuio de todos na caminhadaAcompanhamento coletivo do processo e tomada de decises coletivas

Comemorao dos sucessos e purgao dos fracassos coletivamente

Aprendizagem compartilhada


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spectos importantes da liderana na empresa moderna

Transformaes na postura do lder:

Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas como elas so, mesmoquanto diferentes de ns.

Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos.

Ouvir e comunicar-se estimular e oferecer suporte s pessoas para queencontrem alternativas e caminhos para alcanar objetivos e metas.

Construir e sustentar parcerias construir pontes e estradas na relaocom contrapartes internos e externos.


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organizacional

Papel do lder


Oimp

psu

P i


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Processo sucessrio

Gestor de Empresas WL 7 CEO -

Ram CharanLeadership Pipeline

Elliott JaquesWork Level

DaltNov

Gestor de Grupo de Negcios WL 6 Presidente Regio -

Gestor de Negcios WL 5 Presidente Nacional Estgio 4 - Estrat

Gestor Funcional WL 4 Gerente Estratgico Estgio 4 - Estrate

Gestor de Lideres WL 3 Gerente Ttico Estgio 3 - Mento

Gestor de Equipe WL 2 Gerente Ttico-Operac. Estgio 3 - Ment

Executor WL 1 No Gerente Estgio 2 - Profissio

- - Estgio 1 - Aprendiz

HORIZONTEELLIOTT JAQUES WORK LEVEL


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Valor agregado parao presente donegcio

2

1

MELHORES PRTICAS

DESENVOLVIMENTOESTRATGICO

de 1 a

de 2 a 5Valor agregado para ofuturo do negcio

3

4

5 de 5 a 1INTENO

ESTRATGICA

CIDADANIA CORPORATIVA

QUALIDADE

SERVIO de 03 mese

at 03

PRESCINCIA CORPORATIVA

de 10 a

acima 2

HORIZONTE

Sistema de valoresCriao de valores 6

7

ELLIOTT JAQUES WORK LEVEL


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Pipeline Leadership

Lder de Negcios gerelaes com stakeholder

Lder de Lideres liderlideres e gerir interfaces

Lder de Pessoas equientre delegao e execu


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Pipelines

LDER DE EQUIPE (PIPELINE 1)

Assumir o papel de lideranaObter eficcia pessoal e da equipeAtribuir responsabilidades, selecionar, avaliar o trabalhoOrientar o desenvolvimento das pessoasBalancear a nfase entre execuo e delegaoGarantir resultados de curto prazo da rea de atuaoAssumir o role-modeling dos valoresBuscar informaes no ambiente externo para melhorarresultados


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Pipelines

LDER DE EQUIPE (PIPELINE 1)

Assumir o papel de lideranaObter eficcia pessoal e da equipeAtribuir responsabilidades, selecionar, avaliar o trabalhoOrientar o desenvolvimento das pessoasBalancear a nfase entre execuo e delegaoGarantir resultados de curto prazo da rea de atuaoAssumir o role-modeling dos valoresBuscar informaes no ambiente externo para melhorarresultados


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Pipelines

Lder de macro processos / U N(Pipeline 3 )

Conduzir negciosPromover a eficcia do sistemaAssumir decises de impacto no negcio

Incorporar a perspectiva de LP na gestoLiderar pela influnciaAssumir papel de articulao junto a stakeholders e agentes do ambexterno

l d h


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Pipeline Leadership

Lder de Negcios gerelaes com stakeholder

Lder de Lideres liderlideres e gerir interfaces

Lder de Pessoas equientre delegao e execu


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Etapas tpicas do desenvolvimento de um gerent

Etapa 1 Consolidao na posio


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Etapa 2 Ampliao do espao poltico


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Etapa 3 Ampliao da complexidade

Competncias Necessrias para cada Etapas


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p p pTpicas do Desenvolvimento de um Gerente

Etapa 1 Consolidao na Posio Delegao

Foco no Resultado Desenvolvimento da Equipe

Etapa 2 Ampliao do EspaoPoltico

Viso Sistmica

Consolidao de Parcerias

Etapa 3 Ampliao daComplexidade

Viso Estratgica Desenvolvimento de

Sucessores


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organizacional

Papel do lder


Oimp

psu

Origem das presses para a estruturao do processo sucessrio


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Origem das presses para a estruturao do processo sucessrio

Conselho de Administrao

Corpo de Executivos

Presidente ou CEO


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Duas aes necessrias ao processosucessrio

Mapa sucessrioExerccio estratgico quevisa avaliar a capacidade daorganizao em reporpessoas em posioestratgica para o negcio

es de desenvolvide pessoas capazassumir posiesnvel de complex

CONFIDENCIAL PBLICO


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O mapa sucessrio

realizado em colegiadoAnalisa a capacidade da empresa em desenvolver ppara posises de maior complexidadeAponta fragilidades da organizao quanto a posicrticasA preparao para as reunies deve envolver odetalhamento sobre os possveis sucessoresDeve ser exercitado periodicamente

Nmero e nvel de comits


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Presidente eDiretores - 1

Diretor e GerentesGerais 4

Presidente - 1 Define sucessores dopresidente

Define sucessores dosdiretores

Definem sucessores dosgerentes gerais

Definem sucessogerentes

Gerentes Gerais e gerentes 17

Nmero e nvel de comits

Exemplo de mapa sucessrio


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Exemplo de mapa sucessrio


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1. Avaliao deDesempenho

4.Indicao deSucessor e validaodo mapa sucessrio

2. Indicao Inicial dSucessores

3. Comits deSucesso

5. Recomendao doMapa Sucessrio

6. Plano Individual deDesenvolvimento

Etapas para a construo do mapa sucessrio


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O plano de desenvolvimento

Deve ser focado na possibilidade da pessoa assumpossies de maior complexidade e no no cargoPessoas dispostas a se ddesenvolverem devem serincluidas, independente de estar no mapa sucessr

Deve focar no future da carreira e no o presenteDeve incluir exposio a situaes diferenciadas dtrabalho

Processo sucessrio


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Processo sucessrio

S

SucessorSucessor

Processo Ideal de transio da carreira


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% d o t e m p o

d i s p o n

v e

l

perodo de transio

liderana

preparao dosucessor

construo denovo projeto

Fonte: GOLDSMITH, Marshall 2009 - Succession: Are You Ready? Harvard Business Press.



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% d o t e m p o

d i s p o n

v e

l

perodo de transio

liderana

Prepsuce

Construo denovo projeto

Fonte: GOLDSMITH, Marshall 2009 - Succession: Are You Ready? Harvard Business Press

350 aula 10 fia gestao de pessoas

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