sucessÃo em empresas familiares - conarem.com.br · substituição dos proprietários-gestores na...
TRANSCRIPT
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE FORMIGA – UNIFOR-MG
PÓS-GRADUAÇÃO – MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS,
MARKETING E CONTROLADORIA
MARCELO ANGELO FAVARINI
SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES
FORMIGA-MG
2010
MARCELO ANGELO FAVARINI
SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Pós Graduação MBA - Gestão Estratégica de Negócios, Marketing e Controladoria do Centro Universitário de Formiga – UNIFOR/MG como requisito parcial para obtenção do título de Pós-Graduado. Orientadora: Prof. Ms. Terezinha Richartz
FORMIGA-MG
2010
RESUMO
Este trabalho aborda o tema da sucessão de empresas familiares que consiste na
substituição dos proprietários-gestores na administração dessas empresas. Define o
que são empresas familiares, como elas surgem e qual o seu papel na economia
global. Classifica as empresas familiares em tradicionais, híbridas e abertas de
acordo com o nível de interferência dos sócios familiares. Define o processo
sucessório e quais as suas principais fontes de conflitos. Discorre as vantagens e
desvantagens conseqüentes do processo sucessório. Aborda a necessidade de um
planejamento nos níveis estratégico, patrimonial, de continuidade e de contingência
que garanta o sucesso e a continuidade do processo. Levanta e define a possível
necessidade de implantação dos processos de profissionalização (com suas
vantagens e desvantagens) e de governança (nos níveis corporativos, societária e
familiar). Define cultura e clima organizacional e os meios de realizar mudanças
organizacionais. Aborda e discute processos sucessórios de empresas familiares de
diversos ramos e atividades econômicas. Por fim, traz como conclusão os benefícios
do planejamento detalhado e antecipado da sucessão para o crescimento
econômico da empresa e da melhoria nas relações familiares e funcionais dentro
das organizações.
Palavras-chave: Empresas familiares. Governança corporativa. Sucessão.
Profissionalização. Planejamento.
ABSTRACT
This paper addresses the topic of succession of family businesses is the replacement
of owner-managers in running these businesses. It defines what family businesses
are, how they arise and what their role is in the global economy. It sorts family
businesses in traditional, hybrid and open according to the level of interference from
family members. Sets the succession process and what are their main sources of
conflict. It discusses the advantages and disadvantages resulting from the
succession process. It addresses the need for a strategic planning levels, assets,
business continuity and contingency to ensure the success and continuity of the
process. It rises and defines the possible need for implementation of the processes
of professionalization (with its advantages and disadvantages) and governance
(corporate levels, corporate and family). It defines organizational culture and climate
and the means to achieve organizational change. It addresses and discusses family
business succession processes of various industries and economic activities. Finally,
in conclusion brings the benefits of early and detailed planning of succession to the
economic growth of the company and improvement in family relationships and
functional within organizations.
Keywords: Family firms. Corporate governance. Succession. Professionalization.
Planning.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................. 06
2. SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES .................................... 08
2.1. Definição de empresas familiares .................................................. 08
2.2. Os tipos de empresas familiares .................................................... 09
2.3. O processo sucessório em empresas familiares .......................... 09
2.4. Fontes de conflitos de um processo sucessório .......................... 10
2.5. Vantagens e desvantagens da sucessão ...................................... 11
2.6. Planejamento para o processo sucessório ................................... 12
2.7. Processo de profissionalização ..................................................... 13
2.7.1. Vantagens e desvantagens da profissionalização ....................... 14
2.8. Governança corporativa .................................................................. 15
2.8.1. Governança na empresa familiar .................................................... 15
2.8.2. Cultura e clima organizacional ....................................................... 16
2.8.3. Mudança organizacional .................................................................. 17
2.9. Algumas empresas e seus processos de sucessão familiar ...... 18
2.91. Grupo Pão de Açúcar ....................................................................... 18
2.9.2. Grupo Gerdau ................................................................................... 20
2.9.3. Grupo Votorantim ............................................................................. 20
2.9.4 Grupo Frigorífico Ceratti ................................................................. 21
2.9.5. Empresa Emplarel ............................................................................ 22
2.9.6. Empresa KEKO ................................................................................. 22
2.9.7. Empresa Castelo Alimentos ........................................................... 23
2.9.8. Empresa Transbahia ...................................................................... 24
2.9.9. Empresa Frigorífico Macedo ........................................................... 25
3. CONCLUSÃO .................................................................. 27
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 29
6
1. INTRODUÇÃO
As empresas familiares ocupam grande parte da paisagem econômica e
social e são as formas predominantes de empresas em todo o mundo. Quase
sempre, o início de uma atividade empresarial se faz da união entre parentes:
cônjuges que juntam suas economias e gerenciam lojas em conjuntos; irmãos que
aprendem a gerir negócios com os pais; filhos que iniciam suas atividades
profissionais com suas famílias. Pessoas que sonham com o sucesso e continuidade
dessas empresas familiares.
Muitos dessas empresas são de pequeno porte e podem não crescer ou
passar para outras gerações. Entretanto, as estimativas mais conservadoras
estabelecem que cerca de 65 a 80% do total das empresas são controladas por
famílias. Também é verdade que muitas delas estão entre as maiores e mais bem
sucedidas do mundo ao gerar grande parte dos PIB´s (produtos interno bruto) dos
países e dos empregos.
Estar em uma empresa familiar é algo que afeta todos os colaboradores.
Existe um relacionamento sentimental que pode misturar assuntos da instituição
com familiares “enraizadas” na sua realidade cotidiana e podem trazer
conseqüências positivas e negativas.
Quando dirigentes são parentes, seus valores, tradições e objetivos
costumam ser comuns, o que possibilita entender melhor as preferências explicitas e
as forças e fraquezas ocultas uns dos outros exigindo maior empenho, até mesmo
ao ponto de auto-sacrifício em nome do bem estar geral da família. Por outro lado,
essa mesma intimidade pode gerar conflitos e ir contra o profissionalismo do
comportamento empresarial, tornando os papéis na família e na empresa confusos,
e muitas vezes, a impossibilitar exercer autoridade sobre parentes o que gera níveis
de tensão e raiva que podem destruir empresas sólidas e de sucesso.
O processo sucessório é uma das maiores fontes de conflitos entre os
parentes nessa empresas familiares. Esta questão é ambígua, pois a sucessão pode
dar uma perspectiva nova de atuação na empresa ou levá-la a sua autodestruição,
caso esteja aliada à falta de profissionalismo.
7
Realizar um processo de sucessão exige um planejamento antecipado
que consiste na escolha do sucessor como ponto central, devendo estabelecer
critérios claros que defendam os interesses da empresa. Critérios esses que irão
nortear as decisões e posturas dos administradores como contratações,
renumerações, tomadas de decisões na promoção de funcionários.
8
2. SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES
2.1. Definição de empresas familiares
De acordo com Lodi (1993), pode-se considerar uma empresa familiar
quando um ou mais membros de uma mesma família exercem o controle
administrativo de uma empresa, possuindo parcela expressiva sobre o capital social.
Já Oliveira (1999), considera como empresa familiar quando a gestão e sucessores
mantêm-se em mãos da família.
Existe um preconceito de que empresa e família, quando reunidas tendem
a fracassar. Porém o que se prova é que esta parceria é possível além de lucrativa.
Essa visão negativa deve-se à estatísticas que comprovam que cerca da metade
das empresas familiares fracassaram, quebraram ou foram vendidas na primeira
etapa de sucessão para a segunda geração e cerca de trinta a quarenta por cento
fracassaram na passagem para a terceira geração.
Contudo, as empresas não familiares também fracassam e estima-se que
as empresas tenham um ciclo médio de vida de aproximadamente sessenta anos
independentemente de serem ou não familiares.
O que tem que ser entendido é que não é a família que atrapalha a
empresa e sim a ignorância dos problemas desse relacionamento, ou seja, a falta de
um código de relacionamento. Segundo Bernardi (1995), as empresas familiares
têm muitas vantagens que devem ser exploradas e bem administradas, estando
abertas a mudanças e atentas ao mercado.
Segundo Vidigal (1996), nos Estados Unidos a empresa familiar é
encorajadas. Universidades desenvolvem programas de apoio e incentivo a essas
empresas, pois são as maiores geradoras de empregos e fonte de riqueza. No
Brasil, porém, há uma desvalorização preconceituosa, já que muitas delas não
conseguem se livrar do perfil conservador e autoritário dos gestores diferente do
perfil norte-americano.
Fica claro que para uma empresa familiar de destacar e adquirir
expressão ela deve deixar o perfil conservador, ou seja, abrir capital, possuir uma
9
gestão profissionalizada e ter racionalidade temperada com ousadia no processo de
tomada de decisão gerencial.
2.2. Os tipos de empresas familiares
Segundo Lethbridge (1994) existem três tipos de empresas familiares. O
primeiro seria a tradicional, que possui o capital fechado, pouca transparência
administrativa e financeira e a família exerce domínio completo sobre os negócios. O
segundo tipo seria a empresa híbrida, na qual empresa também exerce domínio dos
negócios, porém já se encontra profissionais não familiares na administração e
possui capital aberto. O terceiro tipo seria a empresa aberta, com o domínio dos
negócios entre os acionistas, porém percebe-se a intervenção e influência familiar
através da participação acionária, mesmo esta estando afastada da administração
cotidiana.
Portanto, fica claro que independente de seu tipo, torna-se indispensável
à empresa a presença de pessoas inovadoras, desprendidas de elos paternalistas e
preparadas para todas as situações.
2.3. O processo sucessório em empresas familiares
Sucessão é a substituição do proprietário-gestor fundador do
empreendimento a fim de dar prosseguimento à obra projetada, criada e conduzida
pelo pioneiro com enfoques e estilos de liderança e formação teórica e prática
renovadas. Representa o poder de continuidade de um nome de família, da história
de vida e da estruturação patrimonial ao longo das gerações sucessoras.
Segundo Lansberg, apud Bernhoeft (1996), considerados os maiores
consultores mundiais em empresas familiares, a garantia de sucesso está na
capacidade de separar os três chapéus: o chapéu de membros da família, o chapéu
de acionista e o chapéu de executivo da empresa. Não se deve misturar as figuras,
os direitos e deveres de cada membro, sob a pena de se permitir a instalação de
conflitos de interesses o que coloca em risco o processo sucessório e o sucesso dos
negócios.
10
Segundo Kignel (1993), cabe ao sucedido definir as regras de sucessão.
Além de planejar antecipadamente, é necessário que se faça obrigatório por força da
lei e entender, quem herda por disposição legal ou vontade daquele que está
dispondo de seus bens.
Ainda segundo Bernhoeft (1989), os elementos constitutivos de sucessão
são: o sucedido, os candidatos a sucessores, a família, a empresa, o mercado e a
comunidade, nos quais cada um desses elementos têm interesses especiais e
particulares na sucessão.
2.4. Fontes de conflitos de um processo sucessório
De acordo com Cohn (1991), as principais fontes de conflitos, que uma
empresa pode passar quando está em um processo de sucessão, podem ser
divididos em quatro zonas: na sucessão propriamente dita, nas participações
administrativas, na renumeração de cargos e nas responsabilidades do cargo para
com a família e sociedade.
Na zona sucessão propriamente dita, os principais conflitos surgem da
necessidade de escolher alguém que ficará encarregado de planejar a sucessão, de
quando ela dever ocorrer e como deverá ser feita. O simples fato de ter que
determinar essa pessoa já gera o início do conflito por interesses particulares
(COHN,1991).
Na zona de participação administrativa, os conflitos são determinados no
momento que são estabelecidas quais as pessoas que podem ou não fazer parte da
empresa, quando não podem mais entrar e como é determinada a autoridade e
preparação necessária para assumir um cargo, além é claro, do risco de se fazer
escolhas incorretas (COHN,1991).
Na zona de renumeração de cargos, os conflitos são estabelecidos,
quando se definem as pessoas que podem possuir ações e como se avaliam e
pagam os membros da família, o que gera ciúmes e disputa de poder pelos cargos
de maior renumeração (COHN,1991).
11
Já na zona de responsabilidades, os conflitos aparecem desde assuntos
pessoais como: casos de houver divórcios e filhos fora do casamento; até mesmo as
responsabilidades com a comunidade, aos empregados mais antigos e aos outros
membros da família. Os membros mais tradicionais e inovadores disputam as
responsabilidades com ideologias divergentes. Enquanto os tradicionais defendem a
permanência de determinados funcionários e a não entrada de novos talentos os
inovadores defender o contrário.
2.5. Vantagens e desvantagens da sucessão
Com o processo de sucessão surgem as vantagens de desvantagens às
quais as empresas familiares poderão se submeter, dependendo de como será
realizado esse processo.
Como vantagens podem-se destacar as práticas e teorias novas do novo
sucessor através de uma visão mais atualizada e em um patamar mais elevado de
profissionalização e de governança corporativa.
Por outro lado, no momento de assumir um elevado poder na empresa,
dar-se-á início aos velhos conflitos e disputas familiares que podem ter como
conseqüência a origem da falta de capital, da quebra do sigilo financeiro mal dirigido,
da falta de disciplina e dedicação, da utilização ineficiente de executivos e do
nepotismo.
Com a falta de um sistema de planejamento, as empresas focam na
melhoria exagerada da fábrica e equipamentos, gerando um sistema inadequado de
controle de custos, além da grande resistência ao marketing, que pode impedir que
a empresa aproveite o aparecimento de novos mercados e oportunidades de
desenvolvimento.
Mas um dos grandes problemas vem a ser o nepotismo. A promoção de
parentes por critérios subjetivos por laços familiares e não por merecimento, que
provocam uma sobrecarrega do administrador ao se vê obrigado a assumir as
responsabilidades pelas tarefas não executadas e carregando nas costas os
12
incompetentes, deixando a gestão e planejamento estratégico da empresa
comprometida.
Por outro lado, acontece a renumeração inadequada de parentes
competentes e merecedores dos cargos compatíveis, os quais se vêem
dependentes financeiramente da instituição que detêm todo o patrimônio,
desencadeando desmotivação e estagnação profissional do individuo e da empresa.
2.6. Planejamento para o processo sucessório
De acordo com Bernhoeft (1989), independente do porte da empresa,
elas devem basear-se conscientemente no planejamento em quatro níveis: nível
estratégico, nível patrimonial, nível de continuidade e nível de contingência.
O nível estratégico deve ser discutido pelos proprietários e define as
diretivas dos planejamentos futuros da empresa traçando objetivos a serem
perseguidos em um determinado prazo. Isto faz com que os gestores e funcionários
não saem do foco durante o processo sucessório e garante uma continuidade da
gestão antes da sucessão (BERNHOEFT,1989).
O nível patrimonial deve ser discutido pelos proprietários e por todos
familiares sendo de grande importância para o convívio familiar gerar ampliações via
novos empreendimentos por transformar empresa simples em grupos empresariais
diversificados e garantir a inclusão de vários membros da família de acordo com
competências e formações acadêmicas antes não aproveitadas pelo ramo de
negócio (BERNHOEFT,1989).
No nível de continuidade, discutem-se as regras e os critérios
democráticos e normativos, que orientarão os candidatos à sucessão, devendo ser
claros e tangíveis a todos os candidatos. É fundamentalmente a discussão do futuro
da liderança empresarial e sua preparação ao cargo (BERNHOEFT,1989).
Já no nível de contingência, buscam-se preparar a empresa, os familiares
e gestores para crises inesperadas tanto em assuntos financeiros e econômicos,
como no caso de eventual afastamento do principal líder empresarial
(BERNHOEFT,1989).
13
Assim, o planejamento de sucessão familiar tem como ponto central a
escolha do sucessor que por sua vez deve respeitar a realidade da empresa familiar,
eliminar os focos de resistência, possuir uma equipe competente e motivada, ser
conhecedor amplo do negócio, saber trabalhar as necessidades e anseios dos
clientes, saber nortear e criar o futuro da empresa, saber administrar mudanças, ter
criatividade, pensar globalmente e, sobretudo, saber transformar os pontos fracos
em pontos fortes. Para se chegar a este nível de planejamento e gestão
administrativa, a empresa precisa passar pelos processos de profissionalização e
governança corporativa.
2.7. Processo de profissionalização
De acordo com Lodi (1993), profissionalizar uma empresa consiste no
processo pelo qual uma instituição qualquer, familiar ou tradicional, assume práticas
administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas, substituindo os
métodos intuitivos pelos racionais através da integração de gerentes contratados e
assalariados no meio de administradores familiares.
Para Vidigal (1997) esse processo se fez necessário devido à vinda de
empresas multinacionais e a abertura de mercados, obrigando as empresas
nacionais e tradicionais se modernizarem e profissionalizarem para competir e
sobreviver, ou mesmo se desagregar e ser absorvida por grupos estrangeiros.
As empresas familiares para obterem sucesso na sucessão devem
profissionalizar a família, através de treinamentos de jovens que tenham vocação
para serem executivos ou treinar os futuros herdeiros não para serem executivos,
mas para que sejam acionistas competentes e tenham noções básicas de
legislação, de contabilidade e de administração. É importante que o processo de
profissionalização seja entendido como estabelecimento de regras profissionais de
eficácia e eficiência.
Conforme Bernhoeft (1987), para que a profissionalização atinja níveis
satisfatórios é necessária que se crie um conselho de administração com os
membros ligados por laços parentescos e uma diretoria bem balanceada composta
14
por familiares e profissionais maduros. Ao aparecer qualquer tipo de conflito, deve-
se evitar seu aprofundamento. Quando o objeto de conflito for área especifica ligada
a um dos conflitantes, sugere-se transferir-la para um terceiro membro, mantendo as
relações em um nível de respeito não afetando o nível profissional.
Profissionalizar não é apenas entregar a administração dos negócios para
um profissional externo, mas saber lidar com os laços emocionais a fim de não
comprometer o futuro dos negócios; diferenciar herança de sucessão para que os
imobilizados da empresa não venham a ser “consumidos” pelo ego individual e
acima de tudo entender que a empresa familiar tem sua própria característica que a
diferencia das demais.
2.7.1. Vantagens e desvantagens da profissionalização
A profissionalização é uma das principais ferramentas para atingir o
objetivo de sucessão familiar, porém traz consigo vantagens e desvantagens.
Para Oliveira (1999), as vantagens baseiam-se no intercambio das
experiências novas e amplas trazidas pelo novo executivo vindo de outras
empresas, incorporando novos estilos de administração, além da flexibilidade para
alterações de executivos, pois fica mais fácil de substituí-los devido à inexistência de
laços afetivos.
Já as desvantagens consistem na “maneira de ser” da empresa familiar
ao qual o novo profissional deverá incorporar o seu estilo de administrar. Traz
também maior facilidade de se perder o profissional devido às incompatibilidades de
estilos ou melhores ofertas no mercado, motivado por melhores salários e benefícios
(OLIVEIRA,1999).
15
2.8. Governança corporativa
Outro processo eficiente para o sucesso no processo sucessório é a
governança corporativa, que consiste em um conjunto de práticas formais de
supervisão e monitoramento da gestão de uma organização. Visa aumentar a sua
transparência no sentido de proporcionar condições para um alinhamento de
interesses entre acionistas e gestores. Representa uma importante estratégia de
ação, legal e normatizada, para estabelecer os canais necessários e desejados de
comunicação entre a família e a empresa. Minimiza consideravelmente diversos
conflitos que se fixam a nas interseções entre família, gestão e propriedade.
2.8.1. Governanças na empresa familiar
Nas empresas familiares devido à coexistência e a interação de três
esferas que compõem a sociedade familiar (família, empresa e patrimônio), fazem
com que a dinâmica envolva questões de ordem emocional, legal, patrimonial e
empresarial.
Assim podem-se dividir as governanças nas três esferas: a governança
familiar, a governança societária e a governança corporativa.
A governança familiar deve administrar questões tais como as relações
sociais e familiares; a história registrada ou verbal da família para conhecimento das
gerações seguintes; um "family office" que atue como gestor dos interesses
familiares; zelar e preparar a família em que se refere à conduta pessoal e postura
ética, na medida que seu comportamento individual pode ter efeitos sobre a imagem
da sociedade e empresa (necessitam saber que são figuras públicas e como lidar
com isto); fornecer orientação e apoio para projetos pessoais; contemplar pontos
comuns à educação dos herdeiros; criar instrumentos de comunicação para a
família; administrar conflitos que possam surgir e evitar que os mesmos cheguem
até a empresa ou mercado; despertar e treinar as novas lideranças; assumir a
gestão da responsabilidade social da família na sua relação com a comunidade e
finalmente manter atualizado e respeitado um código de valores familiares.
16
A governança societária deve possuir uma clara visão e preocupação com
a liquidez do capital. Vai agir no sentido de gerir o modelo da sociedade; acordo de
direitos e obrigações dos sócios; controlar a pulverização e suas implicações;
realizar programas de treinamento dos acionistas para o exercício do seu papel;
acompanhar o desempenho dos Conselheiros; manter um sistema de informações
sobre o desempenho da sociedade para todos os acionistas; administrar o "family
office" que gere o patrimônio da sociedade e de interesse comum das famílias;
aprovar diretrizes para associações, fusões, incorporações ou venda de ativos;
administrar o código de ética/valores da sociedade e aplicar as sanções previstas no
acordo.
Já a governança corporativa, pode-se dividi-las entre as estratégias
corporativo-organizacionais; análise e avaliação dos resultados em representação
dos acionistas e avaliação do corpo executivo no seu desempenho à frente da
empresa. Além destes "conselhos" mencionados existem ainda o consultivo e fiscal,
com características e finalidades muito próprias. São instrumentos úteis para o
processo de profissionalização de acionistas e gestores de empresas nacionais de
forma geral.
As lideranças de cada uma dessas esferas exigem pessoas habilitadas e
com perfil apropriado, e não resiste à falta de profissionalização dos sócios o que
torna, nas empresas familiares, o controle mais delicado do que a simples lógica da
administração convencional.
2.8.2. Cultura e clima organizacional
As empresas, no modo geral, necessitam assumir uma postura
transparente diante do seu público interno e externo e reconhecer a importância dos
aspectos intangíveis para fornecer um clima organizacional favorável através da
divulgação de sua cultura organizacional.
Nas empresas, deseja-se que essa cultura seja espontânea, forte e
homogênea e não ditadas por uma liderança a fim de suportar os objetivos da
organização. Percebe-se, então, que a cultura organizacional provém das relações
17
interpessoais de seu quadro funcional e são oriundos da cultura e costumes das
pessoas que se interagem, somando valores, normas, crenças e princípios, em que
o fundador é quem mais influência neste contexto. Ainda chama-se a atenção para
a sociedade em que a empresa está inserida, pois ela está diretamente interligada e
suscetível aos danos excessivos da má administração, ao considerar a empresa
uma instituição e não mais um “ente” particular de seus proprietários.
Assim o período de sucessão, em que há transição de liderança, é a fase
mais crítica no ciclo das organizações. O novo líder traz consigo um novo estilo de
liderança e cultura e desencadeia resistências internas e externas. Dessa forma
provoca grandes mudanças organizacionais, tais como a troca os membros da alta
gerência por pessoas que se adaptam melhor ao seu estilo e trazem menor
resistência.
2.8.3. Mudança organizacional
O processo de sucessão é sem dúvida uma das maiores mudanças
organizacional que uma empresa familiar pode sofrer. Para isso, deve estar
preparada para agir com agilidade e capacidade de adaptação, dada a
imprevisibilidade de alguns acontecimentos que certamente virão.
Toda mudança gera resistência, e no caso da sucessão, a maior
dificuldade é a resistência do corpo funcional. Esta deve ser trabalhada para
promover as mudanças necessárias em quatro pilares: autonomia de decisão,
informação, motivação e estrutura organizacional.
Se as mudanças forem pequenas, deve-se trabalhar nas práticas,
comportamentos ou atitudes. Agora, se as mudanças forem significativas, deve-se
trabalhar nos paradigmas, ou seja, nos padrões a serem seguidos. Contudo, para
não se perder durantes as mudanças são necessárias traçar as metas e determinar
“um fim”, procurar combinar competências existentes nos colaboradores funcionais
da empresa, motivar a equipe para haver uma maior aceitação ou até a cooperação
entusiástica que apesar de rara são realizados por sua esperança no resultado.
Aceitar exige menos esforço do que resistir.
18
Além da rejeição e da aceitação, pode haver a indiferença, que é uma
defesa muito comum a um fato novo, por ser uma forma sutil de oposição.
Outro entrave é acreditar que as pessoas podem persuadir outras a
mudarem, mas o máximo que conseguem é exercer a influência. Mudança
pressupõe a passagem de algo conhecido para algo novo e duvidoso e nem sempre
o mais forte e inteligente sobressai às mudanças e sim aquele que melhor se adapta
a elas.
A mudança organizacional é continua, porém ao ocorrer a transferência
de liderança, fica claro, a existência de um processo inerente a ela e o novo líder.
Deve-se considerar antecipadamente e preparar a motivação do corpo funcional na
cumplicidade em torno da idéia da mudança iminente.
2.9. Algumas empresas e seus processos de sucessão familiar
Foram várias as empresas ou grupos familiares que realizaram com
sucesso o processo de sucessão no Brasil. O grupo Pão de Açúcar, Gerdau,
Votorantim, Frigorífico Ceratti e outras grandes empresas também familiares,
passaram pelo processo e foram capazes de aproveitar as vantagens do momento
para expandir e tomaram-se mais lucrativas, organizadas e profissionalizadas.
2.9.1. Grupo Pão de Açúcar
Grupo empresarial de propriedade da família Diniz, fundada pelo Valentim
dos Santos Diniz, atuante no ramo de distribuição e venda de produtos através de
redes de supermercados, expandiu-se através de aquisições de outras empresas do
ramo e da introdução de novidades no Brasil, como hipermercados e lojas de
conveniência.
No Grupo Pão de Açúcar, fica clara a grande preocupação do fundador
em conduzir o processo sob o ponto de vista de que o Grupo precisava continuar
sua trajetória de crescimento e desenvolvimento e, certamente levando em conta a
19
necessidade de se manter firme na disputa com a concorrência, já que atua num
mercado fortemente competitivo.
Parece correto interpretar que a assunção do comando por Abílio, que
embora por tradição devesse assumir o controle por ser o filho mais velho, teve
grande peso a experiência adquirida na superintendência do Grupo, pois certamente
vinha sendo observado por seu pai desde 1956 quando começou a trabalhar na
empresa.
Neste Grupo, os problemas internos aconteceram como ocorrem na
grande maioria das empresas familiares, com disputas internas entre os membros
da família, dificuldades de ações sinérgicas em torno de um único objetivo e com
momentos de fragilidade abrindo espaço para o avanço da concorrência.
A diferença, é que o fundador, que ainda se encontrava na ativa, mesmo
após ter encaminhado a passagem do comando da primeira para a segunda
geração, retomou o poder para si, acalmando as divergências internas e evitando
que o grupo fosse dividido em partes. Percebe-se, portanto, que as disputas
internas, aliadas a situações de mercado, ensejaram a debilidade do Grupo, mas o
próprio fundador conseguiu reverter o quadro para o reencaminhamento do
processo.
Resolvidas as questões, o sucessor pôde voltar a se dedicar à condução
do negócio e o Grupo não só se recuperou como voltou a ocupar importantes
posições no seu segmento de atuação.
Mais um aspecto pode ser observado no Grupo, agora na passagem do
comando da segunda para a terceira geração, pois mesmo contando com membros
da terceira geração em postos importantes, o sucessor se preocupou em identificar
a pessoa a sucedê-lo no comando, sob o ponto de vista da razão e não da emoção,
demonstrando adequado planejamento para a condução do processo.
A entrega do comando na terceira geração a um profissional externo à
família, o qual já vinha atuando em áreas estratégicas da empresa, demonstra que
novamente prevaleceu o desejo de continuidade e expansão dos negócios.
20
2.9.2. Grupo Gerdau
Em 1º de janeiro de 2007, André Gerdau Johannpeter, 46 anos, assumiu
a função de diretor presidente (CEO - chief executive officer) do grupo Gerdau no
lugar de seu pai, Jorge Gerdau Johannpeter , 70 anos.
Jorge esteve à frente da presidência do conglomerado de siderurgia
desde 1983, é bisneto do fundador e permanecendo apenas no conselho de
administração, ao lado dos irmãos, Frederico, Klaus e Germano.
André, que desde 2002 atua como vice-presidente executivo, passou a
presidir também o Comitê Executivo Gerdau (CEG), órgão máximo de direção
executiva do Grupo, responsável pela proposição e implementação das estratégias
aprovadas no Conselho de Administração.
Essa escolha foi tomada de forma consensual entre os membros do
Conselho de Administração da companhia, que concluiu que a gestão executiva
deveria continuar com a família controladora, considerando a existência de
profissionais capacitados para as funções designadas no novo modelo de
governança corporativa.
O processo de sucessão para a quinta geração da família Gerdau teve
início em 2000, apoio de cinco consultorias internacionais e é considerada pelos
especialistas a sucessão mais organizada já vista em uma grande empresa familiar
brasileira.
2.9.3. Grupo Votorantim
O comando do Grupo Votorantim, formado por quase 100 empresas, se
encontra atualmente com a terceira geração da família, que reúne 23 herdeiros.
Diante de um cenário que envolve processos de abertura de capitais,
internacionalização das operações e a futura diluição dos ativos na quarta geração
entre cerca de 60 herdeiros, a empresa optou pela adoção de um modelo de
governança corporativa e sucessão que deixa a família em posições mais
21
estratégicas no Comitê Executivo e aloca profissionais não familiares à frente das
unidades de negócio.
Uma sub-holding, a Votorantim Participações, tem estrutura semelhante a
um conselho de administração e controla o Conselho de Família - que lida com
assuntos societários, formação da quarta geração e gestão do recém-criado Instituto
Votorantim - e o Conselho Executivo, com membros escolhidos pelos controladores,
e são responsáveis pelas decisões estratégicas, definição de metas e
acompanhamento do desempenho das três áreas de negócios: Votorantim Industrial,
Finanças e Novos Negócios.
Fundada em 1918, a Votorantim foi eleita a melhor empresa familiar do
mundo, em 2005, pela IMD Business School e pelo Lombard Odier Darier Hentsch
Bank.
2.9.4. Grupo Frigorífico Ceratti
De acordo com seu presidente, Mario Ceratti, o frigorífico passa por um
processo tranqüilo de sucessão para a quarta geração.
Por conta de experiências negativas no passado, como morte de
herdeiros e disputas por patrimônio, a empresa adotou uma postura de prevenção
de eventuais conflitos e, para tanto, formulou um acordo de acionistas que
estabelece regras para a entrada dos herdeiros na gestão. Mario Ceratti foi o último
herdeiro a assumir mandatória e hereditariamente a gestão.
Atualmente trabalham juntas na empresa a terceira e a quarta gerações.
A candidata natural à sucessão é a sobrinha-neta de Mario, Bárbara, que
cuida de boa parte da área comercial e da área de projetos da empresa, é
proveniente da única parte da família que detém 50% das cotas e, segundo o
presidente, substituirá Mario na presidência por ser avaliada como qualificada
profissionalmente para o posto.
22
2.9.5. Empresa Emplarel
A Emplarel é uma empresa fabricante de moveis e equipamentos para
lojas de fast-food administrada pela família Farah. Situada em São Paulo capital,
possui receita anual de aproximadamente de 15 milhões de reais e vem aumentando
ano a ano.
A empresa mantinha uma gestão ultrapassada onde os sócios
fundadores, Flávio – hoje com 70 anos – e o irmão Ferdinando, de 71 anos, não
cobravam responsabilidades um do outro para também não serem cobrados. A
empresa estava perdendo mercado para pequenos concorrentes e havia indefinição
de papeis de cada membro da família - irmãos e primos ocupavam seis cargos de
gerencia criados desde 1965.
Em 2002, em uma reunião entre gerentes membros da família e sem a
presença dos fundadores, definiram que era hora de mudanças e convenceram os
fundadores a definir seus papeis como gestores. Estabeleceram metas claras e
mensuráveis, além da cobrança de resultados e mais tarde completarem a
implantação de um conselho familiar, no qual seriam discutidos assuntos
estratégicos para os próximos anos.
Assim, melhorando a qualidade dos fornecedores para satisfazer as
necessidades dos clientes, conseguiram ampliar o mercado e vender fornos
importados dos Estados Unidos para redes como Spoleto e Subway. Outra
conquista foi convencer ex-clientes importantes como a Mcdonald´s a comprarem da
Emplarel novamente.
2.9.6. Empresa KEKO
A Keko situa-se em Caxias do Sul, RS e possui receita anual de
aproximadamente 69 milhões de reais. A empresa fabrica acessórios para
automóveis e é controlada pela família Mantovani. Fundada por Henri Mantovani,
hoje aposentado, é presidida atualmente por Leandro Mantovani, de 41 anos, filho
do fundador.
23
No ano de 2007 os irmãos Leandro e Juliano conduziram profundas
mudanças nos negócios da família, o que culminou com a venda de parte da Keko
para o fundo de investimentos CRP (Companhia de Participações). Os seis
membros da família – ao todo, quatro irmãos e seus pais – transferiram suas cotas
para um holding, e tem direito de indicar dois representantes para o conselho de
administração, formado na ocasião do investimento do CRP, e o fundo tem direito de
indicar outro gestor. O objetivo dessa medida, comum quando fundos de
investimentos profissionais adquirem partes de empresas, é separar negócios
familiares dos corporativos.
O faturamento da empresa vem crescendo rapidamente, com a expansão
da Keko, realizado por Juliano e Leandro. Esta expansão consistiu em adquirir
clientes montadoras de veículos, fornecendo pára-choques, estribos e outros
acessórios que dão aos automóveis urbanos uma cara de off-road, uma modinha
hoje em dia.
A presença da CRP trouxe sangue novo. Esse processo de
profissionalização elevou a nível nas contratações que contam com executivos com
passagem em grandes empresas como a fabricante de calçados Grendene e a
montadora americana de máquinas agrícolas John Deere.
A empresa encontra-se aberta para novos negócios e tenta estar sempre
atenta e preparada. Os irmãos pretendem trilhar novos caminhos na bolsa de
valores, quando o mercado for favorável a abertura de capital e vêem nisso uma
ótima oportunidade.
2.9.7. Empresa Castelo Alimentos
A Castelo Alimentos é uma empresa fabricante de vinagres, molhos e
temperos prontos e é administrada pela família Cereser. Adquirida nos anos 60 por
Xisto, situa-se na cidade de Jundiaí no estado de São Paulo e possui um
faturamento anual em torno de 44 milhões de reais.
Em 1994, um dos filhos do fundador - Marcelo Cereser, de 41 anos –
após recuperar de um acidente e vender suas cotadas de uma transportadora ao
seu sócio, ingressou na empresa em cargos simples passando por diversos
24
departamentos. Tempo depois, ao participar de uma palestra sobre gestão em
empresas familiares, Marcelo se deu conta do grande risco que uma desavença
poderia causas à Castelo Alimentos.
Antecedendo aos possíveis conflitos, Marcelo contratou uma consultora
para dar uma palestra para os quase 40 membros da família. Ouvindo os casos de
negócios prejudicados por disputas entre parentes, Xisto acabou dando razão ao
filho e resolveu realizar mudanças.
Tomando medidas práticas que protegessem a empresa dos conflitos,
Xisto definiu regras para distribuição de lucro e contratação de novos membros da
família. A partir desse momento, parentes seriam contratados como qualquer outro
profissional com comprovação de experiência de três anos em cargo igual ao que se
pretende ocupar e estão todos proibidos de tomar empréstimos com a empresa.
No final de 2000, Xisto veio a falecer e deixou a empresa na direção da
profissionalização e com definição de estruturas que comportem as futuras gerações
à medida que a família aumentar.
2.9.8. Empresa Transbahia
A Transbahia é uma empresa do ramo de transporte de combustíveis
situada na cidade de Candeias no estado da Bahia. Empresa de propriedade da
família Andrade, foi fundada pelos irmãos Ruy Andrade, de 58 anos e Luiz Gonzaga,
de 67 anos. Seu faturamento anual gira em torno de 22 milhões de reais.
Os três filhos de Ruy e os dois filhos de Luiz Gonzaga sempre passavam
as férias fazendo pequenas tarefas na empresa. Neste ambiente, foi normal que
alguns deles iniciassem suas carreiras na transportadora e mais tarde ocupassem
cargos de gerência.
Porém, para Ruy e Luiz, era como se os filhos não tivessem crescidos.
Conversas sobre negócios só eram possíveis em momentos extra-oficiais como
“almoços de domingo” e raramente se tomava um decisão.
Foi somente quando estavam planejando a aposentadoria, que os
fundadores se indagaram se os herdeiros teriam capacidade de tomar decisões.
25
Sabendo que eram capazes de dar sugestões, Ruy passou a delegar tarefas
cotidianas e criou um fórum para que os filhos se manifestassem sobre o futuro da
empresa, num intuito de descobrir qual dos jovens teria o melhor perfil para liderar
os negócios.
Com essa nova oportunidade várias sugestões dos herdeiros passaram a
ser realizadas, como a busca por certificações de qualidade e renovação de frota em
ciclos menores, que comprovadas em planilhas mostraram uma contribuição para
aumentar o faturamento.
Mensalmente, são realizadas reuniões com os fundadores, esposas e
herdeiros para discutir planejamentos estratégicos da Transbahia, ficando acertado
seguir com o processo de profissionalização, com a contratação de um executivo
para dirigir a empresa e evitar disputas de poder.
2.9.9. Empresa Frigorífico Macedo
O Frigorífico Macedo atua no ramo de comercialização de carne de aves
e situa-se na cidade de São José em Santa Catarina e pertenceu a família Macedo
que a vendeu para o grupo americano Tyson Foods. Fundada em 1973, pelo
engenheiro agrônomo José Ferreira de Macedo, possui faturamento anual girando
em torno de 120 milhões de reais. E continua tendo como presidente Jóster - o filho
do fundador, hoje com 37 anos.
Há 14 anos, seu fundador foi diagnosticado com mal de Parkinson e não
havia pensado ainda em sucessões. Começando praticamente do zero, teve que
planejar imediatamente antes que ficasse incapacitado de responder pela empresa.
Em uma reunião, Macedo e Ester, sua esposa, expuseram suas
preocupações com seus quatro filhos – dois homens e duas mulheres – e trataram
de recuperar o tempo perdido, escolhendo o segundo filho, Jóster, para assumir o
comando no lugar do pai. Esta decisão acordada deveu-se à experiência que ele
tinha adquirido ocupando cargos de gerência e de ser conhecedor profundo da
empresa. Como faltava um pouco mais de teoria, Jóster faz MBA na Universidade
Cornell, nos Estados Unidos.
26
Em 2001, retornando dos Estados Unidos e coincidindo com um momento
ruim na saúde de Macedo que mal conseguia se movimentar, Jóster assumiu o
controle da empresa. Já com dois anos na frente dos negócios a empresa atingia o
dobro da receita que costumava obter no final dos anos 90.
A família também criou um conselho para avaliar resultados e fazer
projeções. Com a consolidação do setor de alimentos, o Frigorífico Macedo recebeu
várias propostas de compra de empresas concorrentes.
Em setembro de 2008, a família Macedo aceitou a proposta do grupo
americano Tyson Foods, um dos maiores do mundo no setor. E a convite do grupo
internacional, Jóster continua sendo o presidente da empresa fundada pelo seu pai.
27
3. CONCLUSÃO
Passar por um processo de sucessão pode significar a extinção de uma
empresa familiar e poucas foram as empresa que conseguiram passar pela segunda
sucessão. O despreparo para esse processo deve-se à falta de profissionalização e
de não diferenciar os interesses da família com os da empresa. Para que o processo
seja natural e sem trauma, é necessário um planejamento sucessório antecipado
que tem como ponto central a escolha do sucessor e ser orientado por critérios
claros que defenda o interesse exclusivamente da empresa.
Esse planejamento pode variar de acordo com o perfil da empresa, mas
deve estabelecer as normas e regras de sua sucessão, caso contrário, os conflitos
poderão levar à dissociação da empresa ou até mesmo sua falência.
Mas o que se vê na grande maioria dos casos é que as empresas
familiares só pensam no processo sucessório quando o sucedido (proprietário-gestor
da empresa familiar) está próximo de aposentar, já tenha falecido ou simplesmente
quer repassar suas responsabilidades à outra pessoa, ocasionando os conflitos que
abalam toda a estrutura organizacional da empresa.
Os conflitos entre a velha e a nova geração, se divergem nos objetivos e
metas de negócios, o que traz grandes prejuízos como a perda de competitividade,
perda de colaboradores profissionalizados e desestímulos dos clientes que se
protegem de qualquer eventualidade. E como o objetivo de toda empresa é gerar
lucro, tais conflito devem ser evitados.
Para isso é importante um planejamento antecipado do processo
sucessório que consistirá na escolha de um novo gestor, na ocupação dos cargos de
cada membro da família, nas competências de cada cargo e na transparência
financeira e comercial.
Para se chegar a este nível, pode ser necessário recorrer a uma gestão
profissionalizada, que consistirá em trazer colaboradores de outras empresas para
ocupar cargos onde haja conflitos, e na governança que consistirá na administração
das esferas da empresa, da sociedade e da família.
28
É importante que a empresa já esteja preparada para a sucessão quando
os novos sucessores assumirem seus cargos pré-estabelecidos, para que eles não
entrem em conflitos de disputa de cargos, salários e benefícios.
As empresas que não tenham capacidade de assumirem o planejamento
sucessório deverão terceirizá-lo de empresas consultoras especializadas e
imparciais que levantarão o inventário humano e destinarão cada indivíduo para o
cargo de sua competência.
Agindo antecipadamente e de forma planejada as empresas poderão
passar por esse processo de forma natural e sem maiores traumas, garantindo
maior crescimento econômico e melhor relacionamento familiar e do corpo funcional,
o que pôde ser exemplificado por grandes empresas e grupos familiares brasileiras
que realizaram sucessões de sucesso.
.
29
REFERÊNCIAS
BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. 2. ed. São Paulo: Nobel, 1989. 173 p. ______. Preparo do acionista na empresa familiar. Gazeta Mercantil, p.A-3, 20 jul. 1999. ______. A “Governança” na empresa familiar. Acionistas.com.br, [S.l.], 2004. Disponível em: <http://www.acionista.com.br/mercado/bernhoeft_ 23_03_04.htm>. Acessado em: 16 set. 2010.
CAMPOS, Aparecida de Fátima Castro; RIBEIRO, Célia Reis. Manual de normalização de trabalhos acadêmicos. 2. ed. Formiga: UNIFOR-MG, 2008. 44p. COHN, Mike. Passando a tocha: como conduzir e resolver os problemas de sucessão familiar. Cidade: Makron - 1991 - 256 p.
KIGNEL, Luiz. Entendendo a sucessão. In: Patrimônio e Sucessão: como garantir os herdeiros e os negócios. Antônio Carlos Cortese et al (Organização de Luiz Kignel). São Paulo: Maltese, 1993. LETHBRIDGE, Eric. Tendência da empresa familiar no mundo, Revista do BNDES, Brasília, 1997. Disponível em: < http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites default/BNDES_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/revista/rev707.pdf>. Acesso em: 17 set. 2010.
LODI, João Bosco. A empresa familiar. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1993. 171p. MACEDO, José Ferreira. Sucessão na empresa familiar: teoria e prática. São Paulo: Nobel, 2009. 174p.
OLIVEIRA, Djalma P. Rebouças. Empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. São Paulo: Atlas, 1999. 256p. PASSOS, Édio et al. Família, família, negócios à parte. São Paulo: Gente, 2006. 167p. RICCA, Domingos. Sucessão na empresa familiar: conflitos e soluções. São Paulo: CLA, 2007. 158 páginas. ______. A cultura familiar e seus reflexos no processo de sucessão e profissionalização nas empresas familiares. Acionistas.com.br, [S.l.], 2010. Disponível em: Disponível em: <http://www.acionista.com.br/mercado/artigos_ mercado/030910_domingos_ricca.htm>. Acesso em: 16 set. 2010.
30
______. Pai rico, filho nobre, neto pobre: motivos que levam a empresa à falecer antes de chegar à terceira geração. Acionistas.com.br, [S.l.], 2010. Disponível em: <http://www.acionista.com.br/mercado/artigos_mercado/030910_domingos_ricca.htm >. Acesso em: 16 set. 2010.
SILVESTRINI, Gladinston. Quando os parentes não atrapalham. Exame PME, São Paulo, ano 3, n. 18, p.16-26, abril-maio 2009. STEINBERG, Herbert et al. Governança Corporativa: conselhos que perpetuam empresas. São Paulo: Gente, 2008. 200p. VIDGAL, Antônio Carlos. Empresa familiar: mitos e verdades. Gazeta Mercantil, p.A-2, 5 ago. 1997.