statups inovadoras

7/23/2019 Statups Inovadoras

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A inovação se originou na busca do ser humano pela sobrevivência e, mais

recentemente, está completamente ligada ao conceito de Startups, ou seja, à

capacidade de criar algo novo e disruptivo ou aprimorar produtos, serviços e

processos.

Todo esse movimento criou uma cultura de inovação e gerou nas grandesempresas a necessidade de mudança para que pudessem acompanhar a nova

dinâmica do mercado.

A ORIGEM

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As diferenças entre as empresas tradicionais, já estabelecidas no mercado e as

Startups são enormes. O grande desafio é como encontrar pontos comuns e tornar

a inovação uma ação replicável.

Se você faz parte de uma empresa de tecnologia com crescimento acelerado, já

conhece a metodologia Lean Startup, que tem como objetivo chegar ao conceitocerto do produto, identificar quem são os clientes dispostos a pagar por ele e

descobrir se é possível montar um negócio sustentável, evitando o desperdício de

recursos (tempo, dinheiro, motivação, etc).

GRANDE EMPRESA OU STARTUP?



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GREAT NEWS...

Para uma startup, inovar é core. Faz parte do

negócio. Já numa empresa estabelecida, é

necessário criar e adaptar processos para que a

implantação de novas ideias não se torne um

caos. A companhia tradicional precisa atuar de

forma ambidestra, ou seja, continuar

executando as suas tarefas essenciais ao

sucesso do negócio e, em paralelo, trabalhar a

inovação. Os americanos costumam dizer que

você deve “mascar chiclete e caminhar ao

mesmo tempo”.

A boa notícia é que é possível adaptar o

conceito lean dentro de uma grande

organização. Conheça algumas possibilidades!



OS TRÊS HORIZONTES

A metodologia “Os Três Horizontes da Inovação”, escrita por Baghai, Coley e White,

propõe que uma empresa destine a inovação em diferentes categorias, chamadas

horizontes.

HORIZONTE 1(H1)

É a base do negócio da empresa, o core business. Envolve

custos, escala, operação, processos, KPI’s e baixo risco. É

um cenário maduro, com objetivos claros onde inovar

significa realizar as atividades de uma melhor maneira.

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OS TRÊS HORIZONTES

HORIZONTE 2(H2)

Vai além do core business. Esse time deve buscar

oportunidades para o modelo de negócio já existente:

diferentes canais de atuação, novos consumidores, novos

produtos, etc. Deve valorizar a experimentação com risco

moderado.

HORIZONTE 3

(H3)

É onde se encaixam os empreendedores corporativos e os

“crazy projects”. Busca inovações disruptivas e deve ser

movido pela urgência de encontrar novos modelos denegócio que sejam replicáveis e escaláveis. Necessita estar

fisicamente separado da operação.

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PLANO DE VÔO

Como podemos ver, cada horizonte exige gestão, foco, ferramentas e metas

diferentes. E é nesse ponto que algumas empresas têm perdido a mão. No calor do

momento, acabam aplicando o remédio errado para a dor errada.

Como ilustração, seria totalmente imprudente um piloto testar um método

inovador de navegação aérea em pleno vôo comercial com 300 pessoas a bordo ouum cirurgião decidir testar uma nova técnica durante um procedimento de alto

risco. Isso é similar a tentarmos aplicar todos os conceitos e ferramentas utilizadas

em Startups na linha de produção mais rentável de uma empresa.

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INSTRUMENTOS DE VÔO

H1

Por exemplo, para o horizonte 1, recomenda-se fortemente a utilização de

ferramentas tradicionais e que visam a melhoria dos processos e efetividade da

operação. São elas o Lean Six Sigma, PMBOK, COBIT, ITABOK, ITIL, COSO, ISO,dentre outras.

Quando falamos de tecnologia, o modelo de desenvolvimento em cascata ainda é o

mais adequado para esse horizonte, pois o risco é mais fácil e simples de se

administrar. Até podemos nos inspirar no modelo de gestão das Startups e

aplicarmos algumas técnicas nesse horizonte, porém com cautela e adaptando seuuso para focar na otimização da operação.

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INSTRUMENTOS DE VÔO

H2

Quando estamos falando do horizonte 2, recomenda-se o uso das ferramentas e

modelos de operação das Startups. Quando falamos do horizonte 3, isso se torna

mandatório. Conheça as ferramentas que separamos para você transformar as

ideias em ações práticas!

H3

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Canvas da proposta de valor

Até pouco tempo, apenas o Business Model Canvas era conhecido e utilizado e

após algumas sugestões, o criador desse modelo o expandiu, criando o canvas da

proposta de valor e essa deve ser a primeira entrega de toda Startup, pois é nela

que saberemos se a idéia que tivemos é mesmo viável ou não de se continuar. Éclaro que nunca teremos absoluta certeza se o produto será ou não um sucesso,

mas uma coisa identifcaremos: se o que pensamos será algo que alguém precisa. O

canvas da proposta de valor nos ajudará a mapear o que o cliente precisa, quais são

suas dores de fato e o que ele espera ter de ganho. Com isso, podemos realizar um

fit com o nosso produto para saber se ele alivia as dores do cliente e agrega valor.

Parece simples, mas não é. Exige-se muita perspicácia, trabalho duro e precisamos

fazer as perguntas certas.

INOVAÇÃO

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Business Model Canvas

Agora que conhecemos nosso cliente, suas necessidades e dores e como nosso

produto o ajudará, o próximo passo é ter uma visão geral sobre a estrutura do

negócio a ser criado ou aprimorado. Levantaremos e aprimoraremos pontos como:

segmentos de clientes, proposta de valor, canais de vendas, relacionamento com o

cliente, Mercado e parceiros; monetização e fluxo de receita; recursos, atividades e

parcerias que precisaremos para operar o negócio e quais serão os custos. Embora

o modelo não preveja, recomendamos analisar o ambiente externo, como

momento do Mercado, barreiras de entrada e saída e a concorrência.

INOVAÇÃO

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Customer Discovery & Developing

Em posse de toda teoria na mão, agora é que a diversão de verdade começa. Esse

processo permitirá a busca, descoberta, teste e validação da ideia construída nos

dois canvas anteriores, diretamente com o seus possíveis consumidores. Após essa

fase, será possível desenvolver mercado e construir o negócio sempre focado naexecução rápida e constante. E para quem acha que o processo é desordenado,

engana-se. A parte mais importante dessa fase é testar todas as hipóteses como

se fossem experimentos científicos, para ajustarmos e afinarmos nosso modelo

até acharmos o nosso negócio de fato. Não é raro as empresas alterarem

completamente seu modelo de negócio durante essa fase, pois passam a entender

com mais clareza quais realmente são as dores do Mercado e como o produto pode

realmente ajudar.

INOVAÇÃO

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TALC

O Technology Adoption Life Cycle é muito utilizado por empresas de tecnologia e

se aplica muito bem para gestão da inovação. Basicamente, significa reconhecer

que produtos inovadores são primariamente consumidos por early adopters e que a

principal missão de uma Startup é descobrir e se relacionar com esse público, pois é

ele quem ajudará a construir o produto e a alavancá-lo. Uma vez que o produto é

bem aceito por esse público, o próximo desafio é fazer com que a grande massa de

potenciais clientes entenda, adote e se engaje com seu novo produto e já adianto

que essa etapa é a mais difícil e sensível de todo o processo.

INOVAÇÃO

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Agile Engineering

Desenvolvimento ágil do produto de forma incremental e iterativa. A melhor opção

é determinar sprints curtos para que a evolução possa ser avaliada e corrigida com

rapidez, evitando o desperdício de recursos. Esse também é um remédio que se

precisa ter cuidado, especialmente em empresas estabelecidas, pois é muito mais

complexo lidar com o legado, suas integrações e interdependências. Como Startups

não possuem legado, podem facilmente realizar entregas diárias, semanais ou

quinzenais, uma vez que uma massa pequena de clientes é impactada. Ao passo

que o produto se consolida, atualizar o produto a cada semana passa a ser inviáveltanto do lado da empresa quanto do cliente.

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KPIs

Uma das formas mais utilizadas por grandes aceleradoras do Vale do Silício é o

modelo AARRR (Acquisition, Activation, Retention, Referral and Revenue).

Basicamente, precisamos criar metas claras para cada uma das letras do modelo.

Por exemplo, na fase de atrair clientes, métricas como quantos usuários visitarama página ao longo do tempo pode nos dizer se temos ou não um site atraente.

Depois disso, podemos medir a quantidade de pessoas que está efetivamente se

cadastrando e provando nosso produto.

Reter e engajar é a tarefa mais desgastante e que demanda atenção e medirquantas pessoas voltam a utilizar o produto é uma forma de saber se estamos

agradando. Com isso, precisamos incentivar que o cliente indique o produto para

outros e daí medir o fluxo de receita.

INOVAÇÃO

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O GRANDE DESAFIO

E se você pensa que pode ser complicado absorver todos esses pontos na sua

empresa, pense em levar uma ou algumas startups para dentro do seu negócio.

Acredite, pode valer muito a pena investir em um parceiro de inovação.

Independente da escolha, o maior desafio é disseminar de forma linear e semruídos todo o trabalho desenvolvido pelos horizontes 2 e 3. Esse ponto crucial

transforma, a partir desse momento, o horizonte 1 em personagem principal do ato

de inovar.

Com as metodologias e ferramentas descritas, é possível levar

a forma de uma Startup trabalhar para auxiliar uma empresa

já estabelecida a inovar e executar o seu core business ao

mesmo tempo.

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O GRANDE DESAFIO

Tudo que foi pensado e validado precisa ser implantado na companhia. Caso

contrário, teremos grandes ideias, mas nenhuma inovação. A execução incorreta

pode provocar insatisfação em todas as camadas. H2 e H3 sentirão que o trabalho

não valeu a pena e H1 sofrerá com uma implantação desorganizada. No fim das

contas, é bem provável que as ideias iniciais fracassem.

Portanto, para que uma companhia consiga agir de forma ambidestra executando

o negócio atual, aprimorando esse modelo e buscando novas possibilidades, é

necessário que todos os colaboradores compartilhem da mesma cultura,

estratégia, visão, valores e identidade. E mais, independente do horizonte em quetrabalhem devem ser recompensados pelo sucesso da empresa.

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