sourcing e planejamento de outsourcing

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Planejamento para Sourcing

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A Teoria Segundo o Gartner: “Sourcing: the procurement of resources — whether from

internal or external sources — to accomplish business objectives. Sourcing purely

from external sources is known as "outsourcing"

A palavra não se traduz bem para Português, porém, “source” significa fonte e o

sufixo “ing” indica ação. Em uma tradução simplificada, definimos como “processo

para encontrar as fontes para suprir as necessidades do negócio”.

O processo de sourcing estratégico deve analisas as necessidades e definir as

fontes de suprimento, que podem ser internas (p.ex.: contratar pessoal) ou

externas (p.ex.: contratar serviços). As alternativas, em liguagem popular, são:

recursos CLT, PJ, fornecedor de mão de obra temporária, fornecedor de serviços e

outsourcing dentro de várias modalidades disponíveis.

O processo de sourcing também se aplica a matérias primas e insumos, ou seja,

para um determinado item vamos comprar as partes e construir internamente ou

vamos comprar o item pronto. “Item” pode ser um software, um hardware ou uma

solução, no caso da TI. Ou seja, é o processo de “sourcing” que define se

desenvolvemos um software internamente ou se compramos pronto, se nos

capacitamos em virtualização ou se compramos como serviços, e assim por diante.

Na Prática No Brasil, a palavra sourcing ficou associada diretamente a outsourcing. Quando

fazemos um projeto de sourcing, no entanto, o debate de alternativas deve

sempre ser parte inicial do projeto, pois, a partir dessa análise é que podemos

definir a estratégia de contratação e quais partes serão feitas internamente e

quais serão externas.

Outra particularidade no Brasil, é que a palavra “outsourcing” ficou restrita a

definir a contratação de serviços de TI, mas normalmente exclui as modalidades

PJ, temporários e na modalidade homem-hora.

Portanto, na prática, este white paper descreve o processo de sourcing estratégico

com objetivo específico de outsourcing.

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Sourcing Estratégico

Durante o desenvolvimento da estratégia da TI, devem ter sido debatidos os temas

de recursos e necessidades, de onde sai o direcionamento para sourcing. No

âmbito de estratégia da TI1, porém, o tema permanece em alto nível: quais àreas

são deficientes, quais são as fraquezas, quais serviços precisam ser melhorados e

outras questões relativas às forças e fraquezas da TI.

A partir das diretivas da estratégia da TI, ocorre o planejamento para sua

execução, onde várias iniciativas são agrupadas em programas, sendo um deles o

programa de sourcing2, que atende à estratégia, organizando os processos de

contratação e substituição de fornecedores.

É por esse motivo que o processo é chamado de Sourcing Estratégico, ele faz a

ligação entre a estratégia da TI e a estratégia de suprimento de recursos e

serviços que darão sustentação à estratégia

1 Veja também o White Paper: “Elaborando a Estratégia da TI”

2 Consulte o White Paper “Planejamento para Execução da Estratégia”

GAPSSituação Atual Visão Futura

• Direcionamento de Sourcing

• Iniciativas de Capacitação

• Projetos de Eficiência – TI

• Projetos Do Negócio

• Arquitetura e Inovação

Estratégia

Planejamento

Sourcing

Estratégico

• Identificar as necessidades

• Priorizar o programa

• Analisar os cenários

• Consultar o mercado

• Identificar os riscos

• Definir objetivos de

contratação e negociação

Iniciativas

Estratégicas

Metas de

Outsourcing

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Etapas do Soucing Estratégico

Identificar as Necessidades

A equipe que executa o sourcing estratégico começa a identificar de forma mais

detalhada quais são as necessidade de terceirização. As áreas e serviços foram

pré-estabelecidas no planejamento estratégico, aqui se fará apenas o

aprofundamento e documentação das necessidades.

Exemplos:

Direcionamento da TI elaborado

na Estratégia da TI (exemplos)

Documentação criada pelo Sourcing

Estratégico nesta Etapa (exemplos)

Negociar com fornecedor A para

que o help desk se torne SPOC-

Single Point Of Contact

Resgatar os motivos para que seja criado o

SPOC, avaliar o contrato atual e documentar as

mudanças técnicas e comerciais necessárias

Terceirizar o web hosting Resgatar o histórico de criação da web,

levantar as necessidades atuais do business e

documentar as metas para o serviço web

Reduzir o custo do

desenvolvimento de sistemas

usando fábrica de software

Resgatar as razões citadas, definir os critérios

para “redução de custos” e documentar o

processo de desenvolvimento de forma a

identificar as etapas do processo que serão

terceirizadas

Priorizar o Programa

Nessa etapa se faz a separação das iniciativas em projetos, define-se as equipe

que conduzirão os projetos de sourcing, avaliam-se as limitações e dependências,

de forma a estabelecer a prioridade dos projetos.

Seguindo o exemplo da tabela acima, podemos definir que a mesma equipe fará o

projeto SPOC e o Web Hosting, portanto serão executado primeiro um e depois o

outro, e uma segunda equipe fará o projeto de fábrica de software, porém

somente após a data X por restrições de orçamento.

Há várias maneiras de organizar e priorizar os projetos no programa de sourcing, o

mais importante é perceber que sem essa organização, as iniciativas ficam soltas e

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tem pouca probabilidade de acontecerem. Aplicada a disciplina corretamente, as

chances de sucesso são maiores

Um ponto muito importante é estabelecer uma estratégia de comunicação

adequada, pois as equipes envolvidas na execução dos serviços atuais vão ficar

muito ansiosas com o outsourcing e diante de incertezas quanto ao seu papel,

perdem a motivação e pode-se perder recursos humanos críticos, simplemente

pela falta de planejamento adequado.

A partir desse ponto, cada projeto de sourcing segue de forma independente, mas

obedecendo às mesmas etapas descritas a seguir.

Analisar os Cenários

Para cada projeto, inicia-se a discussão de estratégia3 e alternativas.

Para contratos pré-existentes, podemos usar o exemplo “Negociar com fornecedor

A” discute-se as alternativas: há cláusulas que permitem a negociação sem romper

o contrato? Pagar uma multa de rescisão é uma alternativa válida? Queremos

manter o mesmo fornecedor? Quais as vantagens e desvantagens de se fazer uma

RFP nesse caso específico?

Alternativas de novos modelos de negócio também devem ser avaliadas. Podemos

contratar o serviço na modalidade SaaS? É um caso que podemos experimentar

Cloud Computing? As novas iniciativas de desenvolvimento podem partir de open-

source? As fábricas de software podem ser na Índia?

Não são feitas neste projetos aquelas escolhas que já foram discutidas na

estratégia da TI: viabilidade do outsourcing, tipo de relacionamento e governança.

Portanto, a escolha por multisourcing, single source ou prime contractor foi

definida anteriormente.

Ainda nesta etapa, é necessário avaliar os cenários de gestão de múltiplos

fornecedores. Quando o cenário aponta para menos de 6 fornecedores, o

tratamento da gestão pode ser simplificado e unificado para todos, porém, quando

o número de fornecedores é maior, há um aumento de complexidade que

3 Estratégia significa escolher o que fazer e o que não fazer. No caso de negociações, é estabelecer os

limites, o que queremos como resultado e o que não toleramos como opção.

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demanda procedimentos e controles igualmente complexos, e eventualmente, que

sejam refeitos os procedimentos que regulam as relações entre fornecedores.

Consultar o Mercado

Serviços padronizados: são os mais tradicionais para os quais o mercado já tem

soluções “maduras”, como web hosting, data center, help desk e outros. Nesses

casos podemos fazer uma consulta simples (Request for Information – RFI) com a

finalizade de pré-qualificar os fornecedores que se mostrem habilitados a prestar

os serviços

Serviços Avançados: são as modalidades mais “novas”, para as quais os SLA e

outras condições de fornecimento precisam ser ajustadas antes de se especificar o

serviço. Nesses casos fazemos uma RFI mais complexa, onde se procura identifica

não apenas os possíveis fornecedores, mas também mapear as formas de

contratação e modelos de negócio disponibilizados. Assim, podemos “afinar” a

descrição de serviços avançados como Data Center Virtual, SaaS, desenvolvimento

em linguagem avançada, etc. Pode-se identificar modelos de relacionamento que

não haviam sido previstos e/ou descobrir que para determinada tecnologia não

existem fornecedores/recursos na região onde o serviço deve ser executado.

Identificar e Avaliar os Riscos

De posse da estratégia, cenários e resultado da consulta ao mercado, pode-se

fazer uma avaliação mais detalhada dos riscos da terceirização, classificando

riscos inerentes ao outsourcing comparadas aos riscos internos inerentes à TI, ao

invés de terceirizar.

Mapeados os riscos, devemos definir alternativas para as ações de

contingenciamento. Elas podem ser:

• Eliminar a vulnerabilidade

• Distribuir o risco

• Provisionar para arcar com o risco

• Medidas corretivas em caso de realização do risco

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Com essas informações construímos uma estratégia de gerenciamento do risco

válida desde o processo de contratação até o término da execução do serviço.

Consulte também o White Paper “Riscos em Outsourcing” no site TGT

Definir Objetivos de Contratação

O próximo passo será executar a estratégia de sourcing, obedecendo às premissas

estabelecidas. Nessa etapa final, devemos definir quais são os objetivos a serem

atingidos durante a negociação para contratação e troca de fornecedores,

estabelecendo também os limites a que podemos chegar: qual o SLA mínimo, qual

o custo máximo e alterações que podemos aceitar sem prejudicar a estratégia,

entre outros fatores limitantes, mas principalmente definir: quais fornecedores

esperamos que sejam os ganhadores, em quais serviços, pois se mostraram os mais

alinhados com a estratégia estabelecida nas etapas precedentes.

Devemos definir também, quais são as garantias que devem ser exigidas, quais

fatores são críticos e devem ser verificados “in loco”, e quais são as alternativas

caso os objetivos não sejam atingidos com a negociação.

A RFP (Request for Proposal) deve ser minuciosa. Utiliza os White Papers

disponíveis no site TGT para maiores detalhes deste processo.

Cuidado com o prazo. É comum que empresas comecem a negociar sem

estabelecer os objetivos claramente, mas tendo definido uma data limite, e

quando isso ocorre assina-se no prazo um contrato que não atende aos objetivos.

O ideal é não definir datas limite. Deve-se estabelecer os critérios de avanço das

negociações e parar caso não se vislumbre o atingimento dos objetivos. Uma

alternativa é estabelecer marcos de avanço: se não atingirmos o objetivo X até a

data Y devemos abandonar a negociação. Sim, abandonar é melhor do que assinar

um contrato ruim.

Elaborado pela TGT Consult. © 2009

Contatos: [email protected]

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