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Strategic Sourcing

: : Artigos

a

oi-se o tempo em que as atividades relacionadas à aquisição de bens

e serviços nas empresas eram muitas vezes consideradas burocráti-

cas, lentas, desenvolvidas por pro%ssionais mal preparados e, às vezes, valendo-

se de práticas duvidosas.

Felizmente, hoje muitas empresas desenvolvem processos colaborativos

com seus fornecedores, tendo suas cadeias logísticas e de desenvolvimento de

produtos interligadas. Muitas empresas também trabalham seus processos de

aquisição de forma automatizada, parametrizada e com relacionamento com

seus fornecedores estruturado e baseado em indicadores de desempenho. Pelo

lado humano, é incontestável a evolução dos quadros de pro%ssionais na área de

compras no que diz respeito à capacitação e formação. É muito comum encon-

trar compradores com pós-graduação,

fácil traquejo em algumas línguas e

muita experiência internacional.

Por que isso mudou? Por que toda

a importância dada às atividades de

aquisição? Quais as tendências? O que

virá no futuro?

As razões para esta mudança são

complexas e amplas. Um fator claro tem

sido a crescente competição entre em-

presas e negócios. Os vários movimen-

A evolução, as aplicações e as tendências

Claudio Mitsutani

claudio@atmanconsultoria.com.br): é engenheiro formado pelo ITA, MBA pela Universidade de Pittsburgh, EUA e pós-graduando em Gestão Energética pela USP. Fundador e diretor da Atman Consultoria Empresarial (empresa de consultoria em Estratégia Empresarial e Suprimentos), professor de pós-graduação na ESPM e palestrante. Foi diretor regional, gerente

Rhodia , Elevadores Otis e Gemini Consulting tendo atuado em Suprimentos, Planejamento Estratégico e Controladoria.

Em um mundo cada vez mais

marcado pela competição acirrada e

pela mudança veloz, a gestão holística

e integrada de suprimentos será cada

vez mais necessária para sobrevivência

das empresas. O Strategic Sourcing

trabalha exatamente esta questão.

Iremos abordar neste artigo a evolução

desta tratativa, os principais conceitos e

o que deve vir no futuro.

O processo evolutivo das

técnicas e ferramentas

de Strategic Sourcing

Anos 60

Anos 70 e 80

Até e durante os anos 60 as em-

presas concentravam-se muito em

atender às demandas dos países ricos

de forma localizada e à sua crescente

classe média que se desenvolveu em

um ambiente razoavelmente estável

economicamente no pós-guerra. Os

mercados ainda eram comparativa-

mente fechados e protegidos, fruto

em parte da divisão global nos blocos

capitalista e socialista. Assim, uma das

prioridades das empresas era desen-

Já na década de 70 as coisas começaram a mudar: as crises do petróleo (em 1973 e

1979) auferiram incrementos signi%cativos e rápidos nos custos das empresas e, princi-

palmente, no bolso do consumidor. Isso gerou um desequilíbrio nos mecanismos eco-

nômicos e, particularmente, na indústria automobilística. As montadoras japonesas,

econômicos e con%áveis no mercado americano e tiveram um sucesso enorme. Boa

parte dos motivos que levaram ao desenvolvimento de produtos deste tipo e com as

características de sucesso (baratos e con%áveis) se deve ao formato do relacionamento

das montadoras e seus fornecedores, de forma integrada e com estes fornecedores as-

sumindo responsabilidades nos processos de inovação e entrega além das tradicionais

relações comercias de compra e venda. Levou um tempo para as empresas no ociden-

te compreenderem efetivamente este formato de se fazer negócios. Formato este que

deu muito certo no Japão pelo seu contexto político e econômico, a organização dos

conglomerados (zaibatsu), e as empresas-satélites formando relações estreitas entre

vários níveis das cadeias produtivas (Keiretsu). Muito dos aspectos processuais, organi-

zacionais e metodológicos das empresas japonesas foram incorporadas nas empresas

ocidentais.

A partir do %nal da década de 80, as montadoras ocidentais já apresentavam níveis

de produtividade semelhantes às japonesas. O ponto que nos toca é que este episódio

marcou uma nova fase nas empresas no mundo ocidental em como fazer negócios, a

importância das operações no sucesso das empresas e, particularmente, a importância

do relacionamento com a cadeia de fornecedores como elemento estratégico das em-

presas. Empresas de setores eletroeletrônicos e equipamentos passaram a desenvolver

formas de estruturar seus processos de relacionamento com fornecedores. A Motoro-

la, por exemplo, foi pioneira nesta questão. Outro exemplo: a empresa Otis, fabricante

mundial de elevadores e escadas rolantes disseminou a prática da gestão de famílias de

fornecimento com base em times multidisciplinares (commodity teams).

O %nal dos anos 80 também foi marcado pela queda do muro de Berlim e a entrada

dos processos neoliberais de privatização nos países. Como conseqüência prática disso

para as empresas, ocorreu a abertura de mercados internacionais e a diminuição de

facilitação legal e logística entre países: a Globalização. No Brasil, o fenômeno também

se veri%cou a partir do governo Collor, no início dos anos 90, com a abertura às impor-

tos econômico-políticos nas últimas dé-

cadas aumentaram signi%cantemente a

competição entre empresas globalmen-

te. Outro fator que tem in=uenciado e

está totalmente atrelado à competição

são os impactos estratégicos das ações

em suprimentos. Estas ações impactam

signi%cantemente e diretamente sobre

a lucratividade das empresas. Em geral,

para empresas industriais, os dispêndios

com contratações e compras de insu-

mos e serviços representam por volta

de 50% da receita líquida. Dessa forma,

os ganhos marginais sobre estes mon-

tantes são revertidos diretamente nos

resultados dos negócios. Além disso, a

possibilidade de criar alianças estraté-

gicas com os fornecedores, de desen-

volver em conjunto produtos e serviços,

entre outros, podem auxiliar as empre-

sas a um salto estratégico. Um estudo

realizado pela Aberdeen Group nos EUA

mostrou que as empresas de ponta que

têm aplicado os conceitos de Strategic

Sourcing na gestão de suprimentos têm

conseguido, em média, 14,4% de redu-

ção no custo total em suas famílias de

fornecimento. Podemos perceber por aí

o impacto nas margens, lucratividade e

competitividade nas empresas.

volver produtos e serviços que respondessem às demandas e exigências crescen-

tes dos consumidores e ao desenvolvimento, ainda prematuro, da competição.

Não é à toa que boa parte das ferramentas atuais de gestão de marketing ou

mesmo de planejamento estratégico empresarial tenham iniciado nesta época:

-

mento.

O Brasil, com suas particularidades, não foi diferente nesta época. O ambiente

político e físico fechados pelo regime militar garantiam, por um lado, um mercado

menos competitivo às empresas cujo principal objetivo era vender, sem se preocupar

tanto com a inovação ou os custos. As margens eram garantidas, como comentamos,

pela baixa competição nos mercados e sua conseqüente baixa produtividade empre-

sarial. Assim, funções ligadas à operação, suprimentos, por exemplo, eram deixadas

em segundo plano. Cabia a elas entregar os produtos e serviços e gerar o mínimo

de problemas possível. Visão simplista, porém bastante consistente com o contexto

daquela época.

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tações e posteriormente nos governos

Itamar Franco e FHC com o processo de

privatização. As empresas tiveram um

choque e precisaram se adaptar a uma

nova realidade econômica. Foram neces-

sários muitos ajustes estruturais nas em-

presas acostumadas por décadas a um ní-

vel menor de competição. Por outro lado,

oportunidades também apareceram: no-

vos mercados para exportação e novas

fontes de fornecimento no âmbito global

(global sourcing). Este foi um fator que in-

centivou as empresas a se preocuparem

muito mais com seus suprimentos.

Anos 90 e 2000

Ainda no %nal dos anos 80, houve

um advento que trouxe novas formas de

gestão às empresas: a reengenharia. Esta

ferramenta também tem suas origens nas

técnicas japonesas, as quais buscam foca-

lizar os esforços na melhoria de forma con-

tínua, nos processos de trabalho, atuando

nas variáveis que afetam tais processos e,

assim, garantindo resultados melhores e

sustentáveis. Esta é uma abordagem dife-

rente do paradigma de gestão empresarial

vigente até então, que procurava centrali-

zar esforços no planejamento, alocação de

recursos e utilização de mecanismos de

controle de resultados. Isso é focalizar no

“quê” em vez do “como”. Independente-

mente de preferências ou costumes, o fato

é que a reengenharia assolou as empresas.

Acadêmicos e consultores como Rumm-

ler, Brache e Michael Hammer foram mui-

to requisitados. Quase todas as empresas

passaram por revisão de seus processos,

enxugando ine%ciências. Houveram ex-

cessos também: em muitos casos, a revi-

são de processos representou redução de

custos e mais especi%camente corte de

pessoal. O que %ca de concreto para nós

nesta história toda é que a preocupação

sobre os processos empresariais se tornou

básica nas empresas. Especi%camente

para a gestão de suprimentos houve tam-

bém um grande impacto: organizar ade-

quadamente os processos de inovação e

Quais as questões atuais

Podemos considerar que a gestão estratégica de suprimentos (Strategic Sourcing)

hoje é uma soma de diferentes elementos de gestão. Envolve as ferramentas, processos

e aprendizados oriundos do passado, como mencionamos anteriormente, mas, ao nos-

so entender, também tem a abordagem holística em sua concepção.

Aqui vale um parêntesis: existem dúvidas quanto à nomenclatura e abrangência

-

laciona com Logística? Ou também é a mesma coisa? O que nos parece ser relevante,

no entanto, é ter uma base consistente nas premissas a partir das quais de%nimos o

escopo da questão e aí sim trabalhar a abordagem mais conveniente. Dessa forma,

produtivas associadas a necessidades e tendências de mercado. Já a logística envolve

questões relacionadas aos trâmites do planejamento e à operação das movimentações

físicas de produtos e insumos. O Strategic Sourcing trata de forma ampla a questão da

aquisição de produtos e serviços, envolvendo os mecanismos de relacionamento com

Chain Management. No entanto, acreditamos que o Strategic Sourcing deve ter uma

tratativa individualizada, pois a utilização de técnicas especí%cas de sua gestão pode

trazer benefícios signi%cativos às organizações. Como mencionamos anteriormente,

quase 50% do volume %nanceiro transacionado pelas empresas industriais se refere a

materiais comprados e serviços contratados. Assim, os benefícios marginais das ações

nos processos de compra são signi%cativos. De nossas pesquisas e experiência consul-

tiva, veri%camos que muitas empresas têm focalizado a atenção em projetos relaciona-

dos a compra (e contratação), pois entenderam que eram as ações que poderiam trazer

os maiores resultados dentre todas as áreas da organização.

Strategic Sourcing deve ter tratativa individualizada dada, entre outras, sua impor-

tância estratégica e o potencial de gerar benefícios econômicos significativos.

logísticos entre empresas e sua cadeia de fornecedores, os processos internos de com-

pras, entre outros. Estes ganhos processuais tomaram ainda mais corpo posteriormente

com os avanços da tecnologia da informação. A partir de meados dos anos 90, o desen-

volvimento de soluções da tecnologia de informação passou a ser incorporado na gestão

de suprimentos. Particularmente ferramentas explorando o boom da internet. Uma das

empresas pioneiras nesta área foi a americana Freemarkets, que em 1995 lançou-se ao

mercado oferecendo o então inovador serviço de leilões reversos para compras de insu-

mos, partes e peças para grandes empresas. Curiosamente, o fundador desta empresa,

Glen Meakem, anteriormente um executivo da General Electric havia apresentado a idéia

de construir um novo negócio dentro da GE para compras baseada no leilão reverso. Jack

Welch, então CEO da empresa, vetou o projeto. Glen Meakem saiu da GE e fundou a Free-

markets. Em 2004, a Freemarkets foi comprada pela empresa Ariba.

Outra corrente muito forte na tecnologia foram os sistemas integrados empresariais,

os ERPs. Estes sistemas passaram a integrar os processos internos das empresas otimi-

zando recursos e aumentando a produtividade das operações. Sem dúvida, trouxeram

também muitos benefícios à gestão de suprimentos dentro dos módulos de gestão de

materiais e interfaces com outros módulos.

Dimensão estratégica

Após o parêntesis, o Strategic Sourcing, ao nosso ver, é uma tratativa holísti-

ca. Assim envolve vários aspectos interligados de forma sistêmica. Didaticamente

podemos considerar algumas dimensões: estratégica, processual, tecnológica e

humana.

O aspecto básico é de que o plano diretor para as estratégias de suprimentos deve

estar alinhado às estratégias globais do negócio. Um exemplo de nossa experiência no

%nal dos anos 90: uma grande empresa nacional de engenharia e construção optou

naquele momento por reestruturar-se orientando seus esforços para o desenvolvimen-

to de soluções tecnológicas e a gestão de projetos, relegando seu passado de grande

construtor. No entanto, para esse novo modelo, seria necessário desenvolver parcerias

tecnológicas uma vez que o desenvolvimento in-house seria custoso e incerto. Dessa

forma, a empresa rede%niu toda sua gestão de fornecedores, estruturando processos e

estruturas organizacionais que privilegiassem a construção de parcerias.

As estratégias especí%cas de suprimentos devem partir da premissa que diferentes

famílias de insumos e serviços requerem diferentes estratégias. Parece óbvio, mas nem

sempre temos visto esta aplicação. Os diferentes mercados fornecedores apresentam

diferentes ambientes competitivos, níveis de maturação, margens, entre outros. Não é

á toa que as empresas de ponta que adotam o Strategic Sourcing mapeiam estrutu-

ralmente seus mercados fornecedores mais importantes, utilizando ferramentas como

análise de forças e cadeia de valores de Porter. Por outro lado, o nível de interesse das

empresas com relação aos mercados for-

necedores também é variado, dependen-

do da importância estratégica daquela

família, volume de negócios transaciona-

do entre outros.

Ao %nal do dia, no nosso entender,

estratégias de fornecimento são um con-

junto de ações de curto, médio e longo

prazos associadas ao tempo de matura-

ção das ações e a necessidade, ou não, de

construção e maturação dos relaciona-

mentos com estes mercados fornecedo-

res, conforme mostra o quadro ilustrativo,

na %gura 1.

Outro aspecto que se insere à ques-

tão estratégica é a implementação do

Strategic Sourcing e as adaptações

culturais necessárias. Não existe um

modelo único para implementação

porque a cultura empresarial é parti-

cular de cada empresa. Assim exige

=exibilidade e sensibilidade na lide-

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Dimensão processual e tecnológica

Dimensão humana

O que vem por aí

Atualmente, a gestão de processos em compras está intimamente ligada aos avanços

da tecnologia da informação, a utilização, ou não, de sistemas de e-procurement, ferra-

mentas que automatizam os aspectos operacionais e processuais (e-RFIs, e-RFPs, spend

fornecimento (leilões, marketplaces etc.). Novos “features” e aplicações surgem pelas em-

presas provedoras destes serviços, mas ainda sem um consenso. Acreditamos que ainda

vá passar por um processo de consolidação destes mercados particularmente porque os

ganhos reais para as empresas só se mostrarão com a elevação de escala. Plataformas,

como Ariba, são robustas, mas requerem maior investimento e acabam sendo viabiliza-

das para grandes empresas. Isso envolve a diluição dos custos %xos nos investimentos da

tecnologia e também o aumento do poder de barganha com fornecedores, por exemplo,

quando as empresas passam a comprar por meio dos leilões reversos ou dos acordos

de compras das empresas prestadoras de serviço. Toda esta dinâmica abre espaço para

posicionamentos mercadológicos, nichos, novas tecnologias, novos serviços agregados,

exploração de middle market, entre outros.

Outro aspecto relacionado a isso é a terceirização. Muitas funções relativas a supri-

mentos passam por avaliação de se fazer dentro ou fora de casa. Também é uma questão

controversa. As empresas que se mostraram satisfeitas com a terceirização foram aquelas

que buscavam soluções para seus negócios e construção de relacionamento de longo

prazo sem mirar exclusivamente em reduções de custos processuais. Em muitos casos, a

terceirização é utilizada para dar foco estratégico aos pro%ssionais da área de suprimentos

Os recursos humanos que atuam

em suprimentos hoje em dia são bem

capacitados e preparados. Para a gestão

adequada de suprimentos, é necessário

entender da estrutura competitiva dos

mercados fornecedores, desenvolver

modelos de negócio e análises econô-

mico-%nanceiras e transitar facilmente

em ambientes tecnológicos.

Além disso, necessita-se ter habili-

dades comerciais e “negociais” para tra-

tar com os fornecedores, e de liderança

para gerir times multidisciplinares. Tam-

bém é necessário ter conhecimento de

algumas línguas e culturas diferentes.

O reconhecimento da função tam-

bém tem ocorrido. Já é possível encon-

trar a liderança de suprimentos (CPO –

Chief Procurement O[cer) reportando

diretamente à presidência das empre-

sas. Na realidade, isso ainda é emergen-

te no Brasil, mas já bastante comum,

por exemplo, nos EUA.

Os modelos de estrutura organiza-

cional obviamente variam conforme

a empresa, mas um modelo bastante

usual tem sido o matricial com vertente

destinada ao atendimento das neces-

sidades locais ou especí%cas de uma

determinada família de fornecimento

e outra vertente, com seus vários níveis

de agregação vertical orientados para

centralização, buscando ganhos de es-

cala em acordos comerciais e dissemi-

nação de práticas e processos por meio

da organização.

Inteligência em compras

Como mencionado anteriormente,

muitos esforços foram e têm sido realiza-

Figura 1. Possíveis estratégias de fornecimento.Fonte: Atman Consultoria Empresarial.

(leia-se desenvolvimento de novas fontes

de fornecimento, Global Sourcing, parce-

rias) entregando as atividades processuais

e operacionais a terceiros.

rança de implementação. Alguns exemplos de nossa experiência: uma grande

empresa de Agrobusiness localizada no interior do Estado de São Paulo optou

por implementar o Strategic Sourcing alinhando todas as lideranças da empresa,

realizando workshops, treinamentos e comunicando a iniciativa em seu início de

implementação. Já outra empresa também de grande porte do setor de embala-

gens e também localizada no interior paulista optou por fazer a implementação

de forma gradual, trazendo benefícios de curto prazo gerados pelo próprio grupo

de suprimentos e a partir daí evoluir para um modelo maior envolvendo outras

áreas. Podemos reparar que são modelos de implementação distintos quanto à

comunicação e envolvimento da organização, mas coerentes com a cultura de

cada empresa.

Considerações 'nais

Gestão do risco

Otimização das cadeias produtivas

De forma similar ao exposto no

item anterior, por um lado a globaliza-

ção traz inúmeras oportunidades para

Este tema é bastante debatido, mas ainda nos parece ser realmente adequado.

Cada vez mais a competição não tem limites. A busca por novos patamares de vanta-

gens competitivas (não tão duradouras ultimamente) não alcança mais as empresas,

mas sim cadeias produtivas inteiras. De nada vale ter uma empresa que produz um

determinado insumo químico de alta qualidade e produtividade se o produto %nal,

um cosmético, por exemplo, é de baixa qualidade ou não tem logística con%ável etc.

Assim, deve-se buscar a otimização da cadeia produtiva como um todo, avaliando

e reduzindo gargalos, buscando agregar valor. Não é uma tarefa simples na medida

em que diferentes interesses e agendas estarão envolvidas. Na prática, o que se veri-

%ca até agora é que setores com níveis de agregação e dependência mútua grandes

trabalham desta forma. Por exemplo: petroquímicos, automobilístico e eletroeletrô-

nico. Sendo que normalmente o maior componente da cadeia alavanca os processos,

isso é, os “grandes” “puxam” os demais.

Fica bastante evidente a importância da gestão estratégica de suprimentos para o

contexto atual e futuro dos negócios. O Strategic Sourcing está plenamente relacionado

às mudanças e à volatilidade dos mercados, sejam eles consumidores ou fornecedores,

na medida em que procura estruturar relacionamentos com a cadeia de fornecedores de

acordo com as características competitivas destes mercados e com as estratégias de ne-

gócio da empresa. Este conceito tem evoluído ao longo das últimas décadas, assimilando

técnicas e ferramentas variadas. No futuro, como mostramos, provavelmente o Strategic

Sourcing irá trabalhar aspectos além dos limites físicos e de controle das empresas como

a gestão do risco, a inteligência, entre outros. Talvez justamente por ter este caráter =uido

e adaptativo poucos estudos teóricos e acadêmicos tenham sido realizados até agora.

: : Referências

2005.

ambiente de negócios, Atman Consultoria Empresarial, 2006.

dos no sentido de estruturar os processos

internos e externos à organização por

meio dos ERPs, sistemas de e-procurement

entre outros. De certa maneira, isso signi-

%ca procurar %xar relações estabelecen-

do processos, procedimentos, contratos

e acordos comerciais. No entanto, outros

aspectos alheios à vontade e à prepa-

ração ocorrem. Por exemplo: oscilações

nos preços das commodities, mudanças

regulamentares e %scais dentro e entre

países, movimentos competitivos. Desta

forma, muitas empresas têm se prepa-

rado estruturando processos que procu-

rem informações e pistas para auxiliar na

tomada de decisão de forma antecipa-

tória. Por exemplo: o adiantamento no

%rmamento de um contrato de compra

de um insumo negociado em bolsa, de-

senvolvimento de um novo fornecedor

na China antes que nossos concorrentes

o façam. O exposto anteriormente, na re-

alidade, é a aplicação prática nos proces-

sos de aquisição dos mesmos conceitos

de inteligência competitiva aplicados há

décadas para a avaliação de competido-

res e de tendências mercadológicas. Da

mesma forma que se avalia proativamen-

te, antes que os fatos aconteçam e seja

necessário atuar de forma remediadora,

os concorrentes e mercados consumido-

res ou downstream, podemos também

avaliar os mercados fornecedores (ups-

tream) e seus movimentos. Empresas que

são impactadas de forma signi%cativa por

commodities têm utilizado estes concei-

tos há anos. Por exemplo: Braskem no se-

tor químicos, Gerdau no setor siderúrgico

e Alcoa no setor de mineração/alumínio.

Outro aspecto a salientar são os mode-

los de custo. Ferramentas que auxiliam a

trabalhar as famílias de fornecimento de

acordo com as características dos merca-

dos fornecedores e dos insumos em si.

as empresas, mas ao mesmo tempo muitas incertezas e riscos para a gestão. Por

exemplo: risco de exposição %nanceira com os fornecedores, risco operacional na

falta de insumos decorrentes de problemas nos processos logísticos ou mesmo

dos fornecedores, riscos ambientais e sociais. O lado positivo é que a sociedade

está cada vez mais consciente da problemática social e ambiental cobrando das

autoridades o cumprimento de regras cada vez mais severas. Pelo lado das em-

presas, processos de controle, mecanismos e práticas têm sido e serão cada vez

mais necessários para a minimização dos riscos de exposição associados a estes

temas. Um tema emergente neste contexto é a gestão de contratos das empre-

sas. A exposição e os riscos associados aos contratos mal administrados (Sox, por

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