strategic planning

Curso Planejamento Estratégico – Módulo 1 SENASP/MJ - Última atualização em 19/03/2009

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Curso Planejamento Estratégico

Créditos:

Washington Rodrigues Lima – Cel BMDF

Jodir Cezar Menezes – TC BMDF

Na elaboração deste curso foram aplicadas as regras do novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa.


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Apresentação

Pensamento estratégico

Diz-se haver três tipos de organizações: as que fazem acontecer, as que apenas observam

acontecer e as que se surpreendem com o que aconteceu.

Uma diferença primordial: Visão de futuro!

Vivemos uma revolução cuja amplitude e profundidade são tão significativas que, em apenas

duas outras vezes na história da humanidade, observamos mudanças dessa abrangência:

quando passamos do nomadismo ao sedentarismo agrícola, há cerca de 10 mil anos; e quando

passamos então a ser uma civilização basicamente industrial, o que se iniciou a cerca de 300

anos. (TOFFLER, 2007)

Iniciada em meados dos anos 50 em países que estavam no auge do seu desenvolvimento

industrial, a nova revolução tem as seguintes características:

Conhecimento como meio dominante de produção e como principal valor de medida da

importância de uma organização;

Produção adaptada ao desejo do consumidor;

Trabalho qualificado, reflexivo e inovador;

Modelos organizacionais menos hierarquizados, menos autoritários e mais participativos, além

de menores e menos burocratizados;

Maior integração dos sistemas, por meio da informação e da tecnologia da informação;

Rapidez como fator crítico do sucesso;

Infra estruturas eletrônicas e computadorizadas são indispensáveis; e

Planejamento antecipatório e proativo.

Para que no enfrentamento diário contra os sinistros e desastres, contra a violência e o

crime, haja resultados positivos, há que estar atento a essas mudanças. Para atender

com excelência à sociedade, o cliente, é preciso entender a razão da existência das

corporações, saber claramente como realizar as missões e, vital, posicionar-se quanto

ao futuro.

A qualificação profissional, o estudo epidemiológico da violência e do crime, a reestruturação

organizacional e infraestrutural e a priorização do pensamento estratégico são necessidades

gritantes nas organizações, sem as quais a presumida “perenidade inerente” a cada uma delas

será surpreendida pelas novas demandas da sociedade da informação.


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O curso visa demonstrar esse pensamento. Aqui, não serão encontradas respostas e fórmulas

mágicas, mas a oportunidade de reflexão sobre os temas propostos com o intuito de, ao

conhecer e se familiarizar com as metodologias apresentadas, você tenha mais condições de

colaborar com o planejamento em nível estratégico de sua organização. Portanto, leia com

interesse os conteúdos dispostos, pesquise, participe por meio das atividades de

aprendizagem criadas e interaja com os demais profissionais que atuam na área de Segurança

Pública.

Essas atividades e interações irão incentivá-lo a desenvolver ainda mais a atitude proativa em

relação ao cotidiano e ao futuro, para que o pensamento estratégico em Segurança Pública

possa ser sistematizado, para o bem da sociedade brasileira.

Epidemiológico

O termo grego ‘epidemia’ é atribuído a Hipócrates, resultando do prefixo epi- (“sobre”) e o

radical -demos (“povo” ou “país”); assim, termo ‘epidemia’ teria a conotação de “o que se abate

sobre o povo”. Epidemiologia refere-se à ciência (logos) sobre as epidemias e o vocábulo foi

empregado pela primeira vez no século XVI, como título de um tratado sobre as pestes que

assolavam a Europa, publicado em 1598 em Veneza, escrito por Angelerio. Classicamente

usada na área da saúde coletiva, foi transposta às áreas de Segurança Pública e de Defesa

Civil a fim de estudo e metodização das abordagens dos fenômenos pertinentes por meio de

cálculos matemáticos e técnicas estatísticas de amostragem e análise de indicadores,

permitindo a construção de conhecimento sobre tais fenômenos, seus peculiares atributos,

fatores de risco, causas, evolução, demanda das necessidades estratégicas de políticas

públicas e de seus níveis de eficiência e de efetividade, dentre outros.

Este curso criará condições para que você possa:

Ampliar conhecimentos para:

Compreender os motivos para se realizar planejamentos;

Analisar a evolução histórica das teorias administrativas e de concepção estratégica; e

Conceituar e definir os termos utilizados nos processos de: planejamento, estratégia e

planejamento estratégico.

Exercitar/desenvolver habilidades para:

Elaborar um plano estratégico;

Interpretar um plano estratégico; e


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Selecionar um sistema de informação de elaboração de planos estratégicos.

Fortalecer atitudes para:

Integrar uma equipe de desenvolvimento de um planejamento estratégico;

Avaliar um sistema de informação de elaboração de planos estratégicos; e

Reconhecer a importância do planejamento estratégico para uma organização.

O curso Planejamento Estratégico está divido em 4 módulos:

Módulo 1 – Evolução histórica e fundamentação teórica do planejamento

Módulo 2 – Metodologias de diagnóstico prévio ao planejamento

Módulo 3 – Desenvolvimento do planejamento estratégico

Módulo 4 – Sistemas de planejamento estratégico

Módulo 1 - Evolução histórica e fundamentação teórica do

planejamento estratégico

Neste primeiro módulo serão descritos e discutidos os seguintes temas:

Razão para se planejar;

Teorias administrativas e de concepção de estratégia; e

Planejamento, estratégica e planejamento estratégico.

A partir dos conteúdos trabalhados neste módulo, você deverá ser capaz de:

Compreender os motivos para se realizar planejamentos;

Analisar a evolução histórica das teorias administrativas e de concepção estratégica;

Conceituar e definir os termos utilizados nos processos de planejamento, estratégia e

planejamento estratégico; e

Reconhecer a importância do planejamento estratégico para uma organização.


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O conteúdo deste módulo está dividido em 5 aulas:

Aula 1 – Razão para se planejar

Aula 2 – Evolução histórica das teorias administrativas e de concepção de estratégia

Aula 3 – Conceituação de planejamento

Aula 4 – Conceituação de estratégia

Aula 5 – Conceituação de planejamento estratégico

Aula 1 – Razão para se planejar

Começando a discussão

Como você leu na apresentação do curso, uma diferença importante entre organizações reside

em seu posicionamento perante o futuro. No entanto, essa analogia não é óbvia, pois quem lê

a frase provavelmente vai ser induzido a pensar em algo atual: “as que fazem acontecer” ou

“as que apenas observam acontecer” ou, ainda, “as que se surpreendem com o que

aconteceu”.

Não está completamente errado se perceber assim; no entanto, essa meia-informação sozinha

pode gerar uma sensação de fatalismo, como se esse algo acontecesse do nada,

simplesmente porque havia de ser assim. As coisas não são assim e, ainda que a alguns possa

parecer ou mesmo possa ser desejável, esse pensamento revela não só uma cegueira em

relação ao processo, como também uma falta de responsabilidade pelo que se causa: tudo tem

uma causa, tudo é causado, nada nasce do acaso.

Drucker (1962) já afirmava: "O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às

implicações futuras de decisões presentes". Dessa forma, não há como “acontecer algo”

sem uma decisão/ação, ou seja, as organizações que “fazem acontecer” se posicionam

sistematicamente em relação ao futuro por meio de decisões/ações presentes.


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Peter Ferdinand Drucker (1909 a 2005), filósofo e economista austríaco, considerado o “pai da gestão

moderna” (em suas próprias palavras, a “ciência que trata sobre pessoas nas organizações”) e o mais

reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral e em

particular nas organizações.

É importante saber, que se posicionar em relação ao futuro é se projetar mentalmente à

frente do seu tempo, é estabelecer um programa de objetivos direcionados a conduzi-lo

a tal posição e atuar desde então conforme esse plano. E fazer isso sistematicamente é

fazer com que esses procedimentos sejam constantemente validados, verificados,

monitorados, ajustados, até que se chegue à posição pretendida.

Em uma organização, esse processo tem que vencer a inércia desde o tempo “0”, de forma

que, visando ao “movimento”, é necessário que se aplique uma força vetorial maior que a

“massa” atual – enfim, é necessário esforço constante de todos os membros e, principalmente,

de sua alta administração. E tudo isso começa com o planejamento. Na verdade, qualquer

atividade que se realize sem um mínimo de antecipação propicia resultados aleatórios e,

por vezes, inesperados e até indesejáveis.

No entanto, falar assim no ambiente deste curso desrespeita os profissionais que se

voluntariam a atendê-lo; afinal, isso é tão básico que não vale nem a pena citar as dificuldades

de uma organização que não atenta para o processo do planejamento, tais como:

Aumento de custos diversos, gerando prejuízos e má administração de recursos;

Dilatação de prazos de conclusão de projetos e descumprimento de contratos, gerando multas

e desgastes diversos; e

Consequentes perdas de credibilidade, de legitimidade e de sustentabilidade.

O planejamento surge da necessidade mais básica de se gerenciar um processo ou um

projeto desenvolvido pela organização. Sem um plano, de nada adianta a melhor

estrutura de controle gerencial, pois não se saberá realmente o que deverá ser

controlado. Mas é bom saber que planejar não é pretender ser infalível, mas é possibilitar

minimizar prejuízos e desgastes durante a condução dos processos e projetos.

A diferença entre se administrar um processo de se administrar um projeto é, grosso modo,

conduzir com eficácia em busca da eficiência o que há (processo) e o que se quer que haja

(projeto), ou seja, os processos são as atividades organizacionais que resultam no

produto entregue hoje, enquanto os projetos projetam a entrega de produto diferenciado


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amanhã.

Os processos podem e devem ser melhorados continuamente, mas só os projetos é que

fazem a transformação da organização de hoje na organização de amanhã, inclusive por

meio de aperfeiçoamento, criação e eliminação de processos.

Reflexão

Faça uma reflexão sobre o que foi estabelecido no texto de apresentação do curso. Veja bem,

sua Corporação deve ter um sistema de planejamento bem organizado e bem-sucedido, mas

você acha que ela está preparada para as mudanças de paradigmas da nova revolução a que

nos referidas anteriormente? Reflita:

Você percebe claramente em sua corporação o movimento em direção à capacitação dos

recursos humanos, para que se capitalize de mentes competentes, reflexivas e inovadoras?

Você percebe a valorização dos profissionais que tenham esse perfil de competência, reflexão

e inovação?

Você vê o direcionamento do foco das atividades e recursos da Corporação para a satisfação

das necessidades do seu cliente maior, o cidadão?

Você entende que sua corporação procura seriamente aperfeiçoar seus processos

administrativos e operacionais de forma sistemática e fundamentada nas melhores práticas

gerenciais que existam no momento para organizações afins?

Você acredita que sua corporação esteja promovendo o aperfeiçoamento e a adequação dos

diversos sistemas corporativos por meio da tecnologia da informação?

Você percebe a mudança em direção a maior rapidez e qualidade na entrega dos produtos

e/ou serviços de sua corporação ao cidadão?

Você conhece o planejamento antecipatório e proativo de sua corporação?

Para confirmar a visão de Toffler (2007) e ampliá-la, Drucker (1999) acredita que um dos

grandes desafios de século XXI será a emergência do “trabalhador do conhecimento”, cujas

preparações, motivações e aspirações seriam de natureza totalmente diferente do que se

conhecia no século passado, o que implicaria em impactos significativos no processo de

liderança e de gestão de recursos humanos, como o surgimento de três novos paradigmas

administrativos:

Necessidade de mecanismos de compensação capazes de atrair e manter trabalhadores

qualificados na organização que não sejam exclusivamente remuneratórios, mas que apontem

para novos valores, principalmente no que tange a satisfação do funcionário na sua atividade.


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Falta de universalidade de soluções administrativas: o que pode funcionar em uma organização

pode não ser adequado a outra de outro setor.

Inexistência de modelo universal de coordenação de pessoas: analogia à condução de uma

orquestra, em que o maestro pode não saber tocar diversos dos instrumentos, mas desenvolve

um papel decisivo no desempenho de sua equipe.

Diante desse quadro de rápidas e profundas transformações, reflita sobre o quanto sua

Corporação está se preparando para se adaptar na tentativa de acompanhá-las e para se

posicionar na visualização de um futuro que começa agora mesmo. É importante frisar que o

bom planejamento de processos é vital para que haja eficiência ótima em direção à

eficácia, mas somente alguma metodologia que se preocupe com a busca de um cenário

futuro desejado, como o planejamento estratégico, pode levar a organização em direção

à efetividade, em direção a excelência!

Paradigma da atual globalização

“Pense localmente, aja localmente”. Essa frase, que sintetiza a filosofia desse novo modelo, foi

formulada em 2000, por Douglas Daft, ao assumir o papel de CEO da Coca-Cola. Segundo

análise de John Quelch, a multinacional que proclamou por décadas aos quatro ventos o

conhecido “Pense globalmente, aja localmente”, ao assumir a nova postura de Daft, passa à

conquista dos mercados locais por meio da descentralização da decisão de como alcançar os

objetivos globais da corporação, ou seja, assimila a cultura local e cria uma rede de alianças

estratégicas locais com a finalidade de vender seu produto global.

Por outro lado, o cidadão globalizado, assiste a esse novo modelo com inquietação e

desconfiança. Hardt e Negri (2002) interpretam essa nova ordem mundial globalizada, a que

chamam de Império (etapa capitalista posterior ao imperialismo pós-moderno), como a

“substância política que, de fato, regula essas permutas globais, o poder supremo que governa

o mundo”. Os autores apontam para o fato que o imperialismo, como extensão além dos

territórios da soberania dos estados-nação europeus, já não existe, pois o conceito de

soberania desses mesmos estados se perdeu com a descentralização do poder e com a

descaracterização territorial de suas fronteiras virtuais: gradualmente, o Império, segundo eles,

incorpora o mundo inteiro, administrando entidades híbridas com hierarquias flexíveis, por meio

de estruturas de comando reguladoras. A soberania do Império é imanente e transcendente

numa globalização da produção capitalista e seu mercado mundial, onde nenhum estado-

nação é seu centro e nem o será. Aí entra o papel do cidadão globalizado que, em

contraposição, deveria ser o agente da “liberação cosmopolita”, forjando um contra-Império,


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cuja máxima seria: “Pense globalmente, aja globalmente” – pois somente uma resposta global

poderia desafiá-lo, de forma que a maior demanda política seria a “cidadania global”.

John Quelch

Reconhecido guru do marketing global, em entrevista intitulada “Pensar localmente, o novo Paradigma”,

de Randall Rothenberg, da revista Strategy & Business. In HSM Management, Ano 5, n° 25. Março/Abril,

2001.

Em entrevista de Francesca Angiolillo, publicada na Folha de São Paulo (12/11/2001), Negri

chega a afirmar que “recusas locais só levarão a isolamento e pobreza”, se referindo à

responsabilidade civil de reação ao novo modelo de dominação. E fulmina uma analogia

escatológica: “Se compararmos o Império contemporâneo ao Romano, seria (a reação civil)

algo equivalente ao surgimento do Cristianismo”.

Pensamento semelhante ressoa em mentes brasileiras, como pode se ver num boletim do

Sindicato dos Professores da região do ABC paulista, de autoria do professor Oswaldo de

Oliveira Santos Jr. (14/9/2008). Santos opina que é necessário se desenvolver um senso de

solidariedade e de igualdade em nível mundial “capaz de olhar sobre todas as dimensões que

envolvem a vida em sociedade de forma integrada, sem a fragmentação que impera nas

análises atuais.” Com um fundo ecologista, cita o sociólogo Mészáros (2003), afirmando que “a

questão (da degradação) ambiental não pode ser analisada e discutida tão somente em nível

local; ela, assim como o desemprego e a fome e a exclusão social, devem ser pensadas e

combatidas também globalmente”, afinal essas questões, embora possam ser mais facilmente

percebidas em nível local, têm origem global nesse sistema econômico e estão intimamente

interligadas.

Mészáros (2003) sustenta que o cidadão global deve tomar a decisão e agir globalmente, pois

essa mudança na estrutura do poder afeta a vida de todos os indivíduos do mundo: ”Muitos

dos problemas que teremos de enfrentar – desde o desemprego crônico até os graves

conflitos econômicos, políticos e militares internacionais indicados acima, e até a

destruição ecológica generalizada observada por toda parte – exigem ação combinada

em futuro muito próximo. A escala temporal dessa ação talvez possa ser medida em

algumas décadas, mas certamente não em séculos.”

Quem quer que esteja com a razão, o capital ou o social, o fato é que as mudanças são reais e

podem ser sentidas no cotidiano. No caso específico das organizações de segurança pública,

para que haja resultados significativos e efetivos nos enfrentamentos diários contra os sinistros

e desastres, contra a violência e o crime, é necessário se posicionar em direção ao futuro

desejado muito bem fundamentado em análises e construções de cenários, estabelecer um


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criterioso planejamento orientado a essa visão, promover as ações planejadas de forma

disciplinada e em conjunto e manter um sistemático monitoramento e ajuste de todo o

processo.

Enfim, para que as corporações sobrevivam ao choque do futuro e se estabeleçam com vigor

nos tempos que virão, são necessárias estratégias eficientes e efetivas desde agora. É preciso

que você se importe e pense estrategicamente, em prol não só da sociedade, nem só da

corporação, mas em prol de sua própria cidadania global, de sua própria soberania global.

Reflexão

Pense sobre a importância do planejamento, baseado em suas reflexões realizadas a

partir desta aula.

Aula 2 – Evolução histórica das teorias administrativas e de concepção de estratégia

O planejamento é tido como a primeira das funções administrativas desde os primórdios

do pensamento administrativo. E a estratégia militar foi transposta à administração desde a

década de 50, a fim de prover às organizações das perspectivas de abrangência e de horizonte

temporal típicas das operações militares e que se faziam necessárias aos cenários cada vez

mais instáveis. O próprio planejamento estratégico surgiu na II Guerra Mundial e foi adaptado

às corporações na década de 70, fundamentado em aspectos de várias teorias administrativas.

A administração em si se consolidou como ciência organizada e estudada após o lançamento

das ideias de Peter Drucker, em 1954. Entretanto, desde o início do século XX, vários ícones

do pensamento contribuíram para o seu desenvolvimento e também das organizações. Nesse

início, formou-se a “abordagem clássica” do pensamento administrativo: o bom administrador

sabe planejar, organizar e coordenar racionalmente seus passos, e é capaz de comandar

e controlar as atividades de seus subordinados.

Veja cada uma das três teorias que formaram a Escola Clássica, na página seguinte.


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Teorias administrativas que formaram a Escola Clássica

Período Teorias administrativas Principais pensadores

1900 Administração Científica Frederick Taylor, Carl Barth, Henry Gantt Frank e

Lilian Gilbreth, Henry Ford.

Primeira

década Teoria da Burocracia

Max Weber, Robert Merton, Philip Selznick, Alvin

Gouldner.

Década de

20 Teoria Clássica

Henry Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gulick H.S.

Dennison.

Administração Científica

Taylor introduziu um método científico baseado na divisão, especialização e controle da

produção. Estudou os tempos e os movimentos dos trabalhadores em busca da otimização da

produção. Dividiu o trabalho em tarefas (menor unidade de trabalho), visando a maior

produtividade, enquanto buscou a sua execução com o menor esforço e fadiga possível.

Definiu a importância da supervisão, da padronização e das adequadas condições de trabalho,

essenciais para melhor rendimento da produção. Surge o conceito de “homem econômico”,

cujas fontes de motivação se resumiam ao âmbito remuneratório. Ênfase nas tarefas de

produção e na racionalização do trabalho no nível operacional: a fábrica como uma máquina.

Teoria da Burocracia

Weber estudou a organização formal e a burocracia racional e estabeleceu regras sistemáticas

que ofereceriam estrutura, estabilidade e ordem às organizações cada vez mais complexas.

Teoria Clássica

Fayol estabeleceu os princípios gerais da administração; limitou e esclareceu as funções

administrativas. Enfatizou a importância da competência administrativa ao desempenho

organizacional. Separou o processo complexo de gestão em áreas interdependentes de

responsabilidades ou de funções.

A abordagem clássica baseou-se no trabalho de engenheiros, matemáticos e gestores – o

pensamento administrativo começou sob influência das ciências exatas: conceitos

mecanizados e rígidos tornaram-se a base das pesquisas, apoiadas na ideia da eficiência na

produção, ou seja, na melhor relação custo versus benefício e na melhor utilização dos

recursos para a produção.


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Quando a sociedade começou a apoiar-se nas organizações, e essas, por seu turno,

começaram a se tornar cada vez mais complexas, o foco na eficiência se mostrou capaz de

produzir um efeito real positivo no desenvolvimento e crescimento das nações. Surgiram

também críticas ao eminente mecanicismo e à motivação exploratória do trabalhador, como se

pode observar no filme símbolo de Charles Chaplin, “Tempos Modernos” (1936).

Demais teorias da administração

Junto com as críticas, outras correntes de pensamento surgiram, conforme é possível observar

a seguir:


Década de 20

Teorias Transitivas

Mary Parker Follett e Chester Barnard

Década de 30

Teoria das Relações Humanas

Elton Mayo, Kurt Lewin e

F.J.Roethlisberg

Teorias Transitivas

Follett estudou o comportamento humano na administração, defendeu a dinâmica de grupo e

da liderança integrada, com base nas forças psicológicas e ambientais que influenciam na

motivação e no desempenho.

Barnard, inspirado em Follett, estudou as funções do executivo e analisou a estrutura e a

aplicação de conceitos sociológicos na administração. Foi um dos primeiros gestores a

enxergar a rede de comunicação informal e propôs um conjunto de soluções para maximizar o

desempenho da comunicação.


Mayo pesquisou em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne,

Chicago, o comportamento dos trabalhadores e concluiu que a integração social determinava o

nível de produção, de forma que o administrador poderia obter melhores resultados se

compreender a natureza das relações humanas e o papel da organização, a fim de

potencializar tais inter-relações. Estabeleceu que o trabalhador teria satisfação pelo seu

desempenho pessoal e pelas suas relações pessoais e sociais, revelando a importância das

emoções e das relações humanas no contexto administrativo: surge o conceito de “homem

social”, em que os trabalhadores seriam motivados principalmente pela necessidade de

reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais.


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Assim, tais grupos poderiam ser manipulados por meio de estilos de liderança a fim de obter

deles lealdade, padrões adequados de desempenho e alto compromisso com a organização. A

organização seria um conjunto de grupos informais que nem sempre coincidiriam com a

estrutura formal. Acompanha o desenvolvimento de outras ciências sociais, como a sociologia

e a psicologia. Em decorrência da substituição do “homem econômico” pelo “homem social”,

investigam-se novas explicações para a motivação no trabalho, que podem ser encontradas

nos estudos de Kurt Lewin. Da mesma forma, outros temas, como liderança, comunicação,

dinâmica de grupo e mudanças, começam a ser investigados.

O pensamento administrativo se torna dialético: de um lado, engenheiros e matemáticos

mantinham o foco na eficiência da produção, de outro, psicólogos e sociólogos focavam na

satisfação e motivação dos recursos humanos. Essa dicotomia persiste até hoje; entretanto, a

integração começou a ser buscada com o fim da Segunda Guerra Mundial, quando as

organizações apresentaram crescimento surpreendente, especialmente pelo movimento de

reconstrução do parque industrial europeu, e demandaram teorias mais eficientes e

pragmáticas. Houve o florescimento de escolas de administração na América e na Europa e de

diversos estudos integradores.

Década de 40

Teoria Estruturalista

Etzioni integrou a burocracia às relações humanas. Ele percebeu a organização como sistema

deliberadamente constituído, em constante intercâmbio com o ambiente e entre as suas

próprias partes. Estudou a totalidade e a interdependência de suas partes e entendeu que o

todo é maior que a simples soma de suas partes (sinergia). Definiu poder, legitimidade,

autoridade e dominação, essa última a “mantenedora de coesão social” – a burocracia seria o

melhor modo de organizar a dominação racional pela superioridade técnica às outras

organizações, devido à especialização de funções, redução de atritos, redução dos custos,

padronização de tarefas, etc. Surge o “homem organizacional”, o que tem papéis em diferentes

organizações sociais.

Principais pensadores: Amitai Etzioni, Victor Thompson e Talcott Parsons.

Amitai Etzioni

Etzioni conceituou o poder –“capacidade de provocar a aceitação de ordens”, a legitimidade –

“aceitação do exercício do poder, porque corresponde aos valores dos subordinados”, a

autoridade – “combinação dos dois, o chamado poder legítimo”, e a dominação – a


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possibilidade de dominar é a de dar aos valores (conteúdos das relações sociais) o sentido que

interessa aos “agentes em luta”, ou seja, a imposição de valores.

Década de 40

Teoria Quantitativa

Simon estudou os processos decisórios e de resolução de problemas com abordagens da

administração, da psicologia, da economia, da filosofia e da ciência da computação. Usou o

computador intensivamente para a simulação do pensamento humano, por meio de sistemas

de inteligência artificial; a própria organização seria um complexo sistema de comunicações e

de inter-relações existentes em um grupamento humano (SIMON, 1947) e o processamento de

informações pertinentes requereria tais sistemas computacionais, a fim de que houvesse

eficiência no trabalho. (SIMON, 1998)

Ansoff, conhecido como o pai da gestão estratégica, pesquisou intensamente três áreas

específicas: turbulência ambiental; paradigma do sucesso estratégico contingente – o qual foi

validado em diversas dissertações de doutoramento; e tecnologia de diagnóstico estratégico,

baseado no paradigma citado.

Von Neumann desenvolveu, junto com Oskar Morgenstern, a Teoria dos Jogos. John Forbes

Nash Jr. a expandiu para o mundo das ciências sociais, da economia para a sociologia, para a

antropologia e para a biologia – o que há de mais moderno nessas e em outras disciplinas

deriva da aplicação da Teoria dos Jogos, ou seja, é a matemática explicando o comportamento

animal, humano e social.

Principais pensadores: Herbert Simon, Igor Ansoff, Johann von Neumann e John Nash Jr.

Década de 50

Teoria Comportamental

Simon escreve “Comportamento administrativo” que ataca a abordagem clássica e aceita com

restrições a abordagem das relações humanas.

Lewin fez experimentos psicológicos e dinâmicas com grupos (T-groups).

Maslow estudou a motivação humana, criando a “hierarquia das necessidades”, em que a

motivação seria consequência de necessidades insatisfeitas.

Herzberg propôs modelo motivacional sobre fatores extrínsecos (contextuais, ambientais, que

evitariam a insatisfação, mas não trariam a satisfação) e intrínsecos (conteúdo do cargo,

natureza da ocupação, podem provocar tanto satisfação quanto insatisfação) e a prática do

“enriquecimento do trabalho” (job enrichment).

McGregor elaborou dois estilos administrativos opostos e antagônicos: a Teoria X (mecanicista

e pragmática) e a Teoria Y (comportamentalista).


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McClelland admitiu três motivos na dinâmica do comportamento humano: a necessidade de

realização pessoal, a necessidade de afiliação e a necessidade de poder.

A organização seria um sistema cooperativo racional e o administrador precisaria conhecer os

mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Surgiu o “homem

administrativo”, que procura apenas a maneira satisfatória de realizar um trabalho e não a

melhor maneira de realizá-lo, de forma que o comportamento administrativo seria satisfaciente

(satisfatório) e não otimizante, não se deveria preocupar com o lucro máximo, mas o adequado,

assim como com o preço ótimo, mas com o razoável.

Também chamados de Behavioristas, se basearam nas Relações Humanas, mas com enfoque

explicativo-descritivo, ao contrário do enfoque normativo utilizado por Mayo e seguidores, ou

seja, utilizaram os pontos principais dos teóricos de Relações Humanas dos anos trinta, mas,

ao mesmo tempo, rejeitaram as concepções ingênuas e românticas da época. Incorporaram a

Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da Teoria Administrativa, e criticaram o” modelo

de máquina” da Teoria da Burocracia

Principais pensadores: Herbert Simon, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Frederick Herzberg,

Douglas McGregor e David McClelland.

Década de 50

Teoria Neoclássica

Drucker lança em 1954 “A prática da administração de empresas”, unindo as principais ideias

das correntes anteriores, eliminando exageros e distorções e condensando-as. Esse livro

inaugurou a administração como verdadeira disciplina acadêmica, humana e vinculada ao seu

tempo. Daí em diante, a habilidade dos administradores e a qualidade da administração

exercida caminharam lado a lado com o processo de desenvolvimento das organizações.

Drucker é considerado “pai da gestão” (Management) e “descobridor” da corporação como

coração da sociedade industrial e do Management como vital para a sobrevivência e

longevidade daquela. Decretava a morte do mito da gestão “intuitiva” e do gestor “inato”: “A

ignorância da gestão é uma das fraquezas mais sérias da sociedade industrial” (DRUCKER,

1972). Preconizou a Terceira Onda de Toffler: “As mudanças tecnológicas em curso requerem

quantidades tremendas de pessoal altamente qualificado e altamente formado – managers,

para pensar e planejar, e técnicos altamente formados”, e a sociedade do conhecimento: “O

aumento da produtividade só se consegue com a substituição do músculo pelo saber”, por

meio do reforço do “intangível – tudo aquilo que lida com princípios e valores mais do que

apenas com dólares e cêntimos.” A sequência lógica da sua argumentação é uma pura heresia

para a época: “O lucro não é a razão de ser, a causa, o fundamento racional do


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comportamento empresarial e das decisões no negócio, mas o seu teste objetivo de validade.

O propósito válido dos negócios é a criação de clientes”. As funções fundamentais são “as

empreendedoras – o marketing e a inovação”, que exigem cada vez mais “o pessoal educado,

teórico e analítico – os gestores, os técnicos e os profissionais e a capacidade de organização

e gestão.” Ele decretou, em 1954, que: “As próximas décadas trarão profundas mudanças – a

nova tecnologia exige que o menos produtivo dos trabalhadores seja capaz de fazer

planejamento.”

Principais pensadores: Peter Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C Davis, Louis

Allen e Harold Koontz.

A partir de Drucker, a ciência administrativa ganhou abrangência temática multidisciplinar, além

das abordagens estruturais, produtivas ou relacionais. A organização está inserida em

circunstâncias ambientais extremamente variáveis e incertas que exigem capacidade de

mudanças aceleradas, de forma que, atualmente, não existe uma única maneira de administrar

e organizar. Dessa nova realidade surgiram as visões sistêmicas e contigenciais das

organizações, conforme é possível observar a seguir.

Clique no título das teorias e leia o resumo dos principais enfoques:

Demais Teorias da Administração


Década de 50

Teoria Geral dos Sistemas

(Ver anexo 1)

Ludwig von Bertalanffy, Eric Trist, Fred Emery,

Daniel Katz, Robert Kahn, Herbert Simon, James

E. Rosenzweig, Richard.

Década de 60

Teoria do Desenvolvimento

Organizacional

(Ver anexo 2)

Leland Bradford, Edgar H. Schein, Warren G.

Bennis, Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch e Chris

Argyris.

Década de 70

Teoria da Contingência

(Ver anexo 3)

Alfred D. Chandler, Fred Emery, Eric Trist, Paul R

Lawrence, Jay W Lorsch, Joan Woodward, Tom

Burns, G.M. Stalker, Willian R Dill, Willian Starbuck

e James D Thompson.

Evolução histórica das escolas de concepção de estratégia

Apesar de o assunto ser relativamente novo em termos de atenção e desenvolvimento por

parte dos teóricos, observe que havia estratégia desde a Antiguidade em termos práticos: há

registros de escolas de cunho militar ensinando estratégia na China e na Grécia, além dos

registros das campanhas de Alexandre Magno, Hannibal, Júlio César, para citar os antigos.


Página 17

A partir do fim da Segunda Guerra Mundial, o assunto teve maior ênfase e vários conceitos

foram surgindo, graças ao contexto complexo da atualidade que exige novas e dinâmicas

abordagens com a finalidade de acompanhar a velocidade das transformações que vêm

ocorrendo.

China

Os textos canonizados durante a Dinastia Song (960 a 1279) com o nome de “Os sete clássicos

militares” incluíam “A arte da guerra”, de Sun Tzu (c. século VI a.e.c.), “Seis ensinamentos estratégicos

secretos” e “Três estratégias de Huang Shih-Kung”, ambos atribuídos a Jiang Ziya (c. início do século I

a.e.c.). O estudo dos mesmos era requisito para promoções aos oficiais imperiais. Há muitas antologias

com diferentes comentários e análises feitos por estudiosos, ao longo dos séculos até as atuais versões

ocidentais, como de Sawyer et al. (1993) e de Van de Ven (2000).

Grécia

Em Esparta, a própria educação pública estava orientada para a intervenção na guerra e a manutenção

da segurança da cidade: desde os sete anos, tanto meninos quanto meninas eram entregues à

orientação do Estado, com professores especializados. Levavam vidas muito austeras (andavam

descalços, ficavam ao léu das oscilações climáticas, comiam de forma regrada, chicoteavam-nos em

público uma vez por ano, etc.), realizavam exercícios com armas, aprendiam táticas de guerra e

encarregavam-se de serviços de segurança na cidade. Somente se vivessem até os 30 anos adquiririam

plenos direitos políticos. Entre 20 e 60 anos, todos os cidadãos eram obrigados a participar nas guerras.

Veja: Ferreira (2004) e Pomeroy et al. (1999).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) realizaram um extenso estudo bibliográfico sobre 40

anos de produção em estratégia empresarial e o resultado foi a classificação em dez escolas

teóricas. Ainda que se reconheça de antemão que a formação das estratégias não tem a

segmentação teórica exposta por Mintzberg et al., didaticamente você as conhecerá dessa

forma, a saber:

Escola Teórica Lema

Design ou concepção

“Estabelecer a adequação.”

Empreendedora

“A visão do líder.”

Poder

“Seja o número 1!”

Planejamento

“Prever e preparar.”

Cognitiva

“Crer para ver.”

Cultural

“A corporação não tem uma

cultura, ela é uma cultura.”

Posicionamento

“Aos fatos não se interpõem

Aprendizagem

“Tente outra vez!”

Ambiental

“Tudo é relativo.”


Página 18

as opiniões.”

Veja em que consiste cada uma das características, no anexo 4

Um dos grandes desafios das organizações modernas reside justamente na capacidade de

formulação de estratégias visando ao crescimento, quando não à mera sobrevivência. A

complexidade diante das incertezas e das ambiguidades ambientais exige a excelência nas

escolhas.

Ao avaliar as escolas de pensamento estratégico, chega-se à conclusão de que qualquer

processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais das premissas

de cada escola. As estratégias existentes no mundo dos fatos são formuladas por meio da

combinação do conhecimento das várias escolas estratégicas, tornando a formação da

estratégica uma entidade híbrida.

Reflexão

Reflita sobre a importância da profissionalização do ambiente gerencial de sua

corporação. Você sabe quais são as iniciativas que você conhece em sua corporação

para tornar os gestores organizacionais mais habilitados a administrar

estrategicamente? Quais são os resultados práticos dessas iniciativas?

Aula 3 – Conceituação de planejamento

Veja, resumidamente, como cada uma das teorias administrativas estudadas na aula anterior,

entende a função administrativa do planejamento:

Administração Científica

O planejamento se funda na busca dos melhores métodos de trabalho, especialmente no

princípio do estudo do tempo e sobre a padronização dos métodos e dos instrumentos, com a

finalidade de eliminar os desperdícios do esforço humano, melhorar a eficiência do operário e o

rendimento da produção e permitir maior remuneração (prêmios) pelo aumento da produção.

Teoria da Burocracia


Página 19

O planejamento é centralizado e se torna fator de manutenção do poder, em busca da máxima

eficiência por intermédio da adequação dos meios (especialização das tarefas e competências;

definição das responsabilidades; registro de atividades; e estabelecimento de regras e normas,

a essência da burocracia) aos objetivos: a pretensão de fundamentar um modelo ideal e

racional de organização.

Teoria Clássica

O planejamento é previsão, é a arte de sondar o futuro, a fim de melhor preparar-se para ele,

por meio do desenvolvimento das demais funções administrativas.

Teorias Transitivas

O planejamento deve considerar o fator humano, em suas nuances psicológicas, econômicas e

sociais, como vital ao bom desempenho do todo organizacional, percebendo as lideranças

criativas, valorizando o sentimento de realização profissional dos membros da organização e

realizando a integração das percepções conflituosas a fim do surgimento de uma nova

percepção evolutiva capaz de beneficiar a todas as relações ambientais, uma espécie de

cooperativismo sinérgico.


O planejamento busca a realização dos objetivos da função econômica e da função social da

organização, por meio de metodologias motivacionais, que promovam a formação de liderança,

que ampliem a capacidade comunicativa, que melhorem a convivência e que considerem a

dinâmica social.

Teoria Estruturalista

O planejamento é simultaneamente departamentalizado e sinérgico, buscando potencializar os

inter-relacionamentos dos diversos grupos sociais que participam tanto interna quanto

externamente da organização, a fim de conseguir melhores desempenhos e resultados. Houve

o acirramento do dilema entre planejamento centralizado e iniciativa individual, pois as

organizações começaram a depender da iniciativa e da criatividade individual, do que eram

castradas pela centralização da estrutura organizacional.

Teoria Quantitativa

O planejamento deve se basear em análises objetivas, quantitativas e científicas para que

fundamente o processo decisório, a essência dos processos gerenciais.

Teoria Comportamental


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O planejamento tem que proporcionar satisfação e recompensa dos membros da organização,

para evitar o conflito e motivar o indivíduo a assumir e buscar responsabilidades, pois a

organização é um sistema cooperativo racional. Tem ainda que propiciar o dinamismo e a

democracia a fim de se criar oportunidades, de se liderar potenciais, de se remover obstáculos,

de se encorajar o crescimento individual e de se proporcionar orientação quanto ao alcance

dos objetivos organizacionais.

Teoria Neoclássica

O planejamento é um processo contínuo que prevê o alcance dos objetivos organizacionais

por meio de tarefas realizadas com o mínimo de dispêndio de recursos e esforços, bem como

com menos conflitos, já que a organização é um ente social: é a busca da eficiência ótima por

meio da eficácia. Ele deve favorecer o processo decisório com o melhor conhecimento

possível de cenários prospectivos para que se possa assumir os riscos envolvidos e organizar

de forma sistemática as atividades necessárias à sua execução. Deve organizar um sistema

de retroalimentação de conhecimentos produzidos durante os processos administrativos e

operacionais a fim de se realizar a mensuração dos resultados das decisões em comparação

às expectativas.


O planejamento é função análoga à função de previsão existente nos organismos, vital à

sobrevivência: deve funcionar como uma “antena” a fim de captar e codificar as diversas forças

e interesses envolvidos no sistema social e técnico-organizacional e no sistema a que a

organização se insere, a fim de promover o equilíbrio, a criação de sua própria cultura e de

mecanismos de controle e a definição dos papéis a serem desempenhados pelos indivíduos e

sua direção, em busca da eficiência e da eficácia.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

O planejamento é estratégico quanto ao posicionamento organizacional em cenários futuros

diversos, preventivo em relação ao ambiente continuamente instável, flexível às

transformações necessárias à adequação organizacional, dinâmico e participativo à sua

gestão, buscando em seus ciclos permanentes as adequações comportamentais

(desenvolvimento de novas competências, atitudes, valores e paradigmas) de seus membros à

implementação de mudanças estruturais julgadas necessárias. É enfática a importância do

desenvolvimento adequado de recursos humanos, o qual deve se alinhar aos objetivos

estratégicos, em busca contínua de motivação aos processos criativos e produtivos, inclusive

de atualização, especialização e aperfeiçoamento de seus quadros sociais – o homem

qualificado é o seu maior capital humano.


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De fato, a educação assume alta importância em todas as três fases básicas do processo do

desenvolvimento organizacional: diagnóstico organizacional, planejamento estratégico –

análise do diagnóstico e estabelecimento de objetivos estratégicos e de metas respectivas – e

administração das mudanças – gestão estratégica, técnicas de gerenciamento das medidas de

transformação, a negociação dos objetivos e a busca de consenso, o ciclo de produção do

conhecimento e as gradativas correções de rumo.


O planejamento tem que considerar a organização sendo um sistema dividido internamente em

subsistemas (departamentos) especializados que desempenham tarefas em ambientes

também especializados, e que o todo sofre pressões do ambiente global em que se insere.

Essas considerações devem ser feitas a fim de buscar a unidade de esforços e a coordenação

entre seus vários subsistemas, por meio da escolha mais adequada de sua estratégia

mercadológica, e então de suas estruturas organizacionais e tecnológicas e das técnicas

administrativas mais apropriadas direcionadas ao alcance eficaz de seus objetivos.

Agora, veja os conceitos de teóricos brasileiros consagrados:

Oliveira (2007) informa que planejamento é um processo contínuo de pensamento sobre o

futuro que envolve basicamente os seguintes questionamentos: o que fazer, como, quando,

quanto, para quem, por que, por quem e onde. É, portanto, um processo de estabelecimento

de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade.

Chiavenato (2004) diz que o planejamento consiste em um processo administrativo onde se

estabelecem os objetivos ou metas organizacionais e os melhores meios de como alcançá-los por meio

da organização dos recursos disponíveis. É tida como a primeira função administrativa devido a sua

tamanha importância, pois envolve de envolver a solução de problemas e a tomada de decisões não só

quanto às alternativas futuras, mas também às alternativas do presente.

É o planejamento que norteia a organização durante todo seu ciclo operacional, utilizando-se da

aquisição, análise e interpretação de informações provenientes do meio que a envolve (ameaças e

oportunidades de mercado, por exemplo) e da tomada de decisões pertinentes (elaboração de planos).

Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo

com a abrangência sobre a organização. A saber:

Planejamento estratégico - Elaboração que envolve toda a organização na busca de

definições básicas como a razão da sua existência, qual é seu negócio e como deve realizá-lo:

é “a relação pretendida da organização com seu ambiente”, a qual pode ser mais bem definida


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por meio de uma série de análises estudadas por muitos autores, como o estudo das

vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que assinala como as organizações

podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente

competitivo por meio da análise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor

desempenho e consequentemente um melhor posicionamento no mercado.

Planejamento tático - Elaboração que envolve os níveis intermediários da organização:

transforma os planos estratégicos em ações especializadas para as unidades organizacionais,

ao definir as responsabilidades, os cursos de ação e os objetivos para cada unidade funcional,

de forma alinhada ao que foi estabelecido em nível estratégico.

Planejamento operacional - Elaboração que envolve os níveis básicos organizacionais:

coordena as atividades individuais realizadas por meio de cronogramas, decisões, orçamentos

e, até mesmo, outros planos (subplanos). É um planejamento de curto prazo que pretende

assegurar a execução das tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos

pela organização, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis e na eficácia

dos resultados.

Maximiano alerta que o êxito dos planejamentos depende diretamente da adequada definição

de suas metas, objetivos e métodos e do contínuo relacionamento com ambiente externo à

organização em busca de feedback sobre efetividade de seus resultados, para que a

organização possa promover uma melhoria contínua: ajustamento dos processos,

implementação de novos projetos e atualização e aprimoramento dos planos elaborados.

Atividade

1- Observe o organograma de sua corporação. Procure observar quais são os organismos que

se encontram nos níveis estratégico, tático e operacional. A partir desse entendimento, lembre-

se que o planejamento estratégico será sempre de responsabilidade inata de órgãos que se

encontram nesse nível, mas, dependendo da metodologia de sua concepção, pode contar com

a valiosa participação de outros que se encontram nos demais níveis.

2 – Sua corporação possui planejamento estratégico? Caso exista, desde quando? Qual a

estrutura responsável pela concepção do planejamento estratégico?


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Aula 4 – Conceituação de estratégia

Veja mais especificamente os conceitos que abrangem o mundo do planejamento

estratégico.

Inicialmente, estude sobre o que os teóricos afirmam sobre estratégia.

Como já estudou, a estratégia tem se relacionado intimamente com o desejo de sobrevivência:

desde os primórdios da espécie humana vive-se em um ambiente hostil e competitivo com os

outros animais, em busca de alimento e abrigo, e, segundo paleoantropólogos, foi graças

principalmente às estratégias inovadoras adotadas que a espécie sobreviveu.

Sun Tzu (“A arte da guerra”, século VI a.e.c) já demonstrava a engenhosidade e o valor da

estratégia: “Todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que

ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. Não é à toa

que a própria origem da palavra (do grego strategos) carrega a conotação bélica.

Strategos

“Significando literalmente “líder de exército”, comumente usado em grego para indicar alguém

como um general. Na Atenas do reformador e criador da democracia Clístenes, em 507 a.e.c.,

o Poder Executivo, no início confiado aos Arcontes, aos poucos passou para 10 Strategoi,

escolhidos pela Assembléia para um mandato de um ano. Um deles, o Stratego-Mor, exercia o

cargo semelhante ao de presidente da República.

Toffler (1985) comentou que "uma empresa sem estratégia é como um avião voando em plena

tempestade, jogado para cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpagos. Se

os relâmpagos ou os ventos não o destruírem, simplesmente ficará sem combustível.”

Sendo bem direto: Estratégia é a arte de sobreviver.

Motta (1995) afirma que “a transposição do conceito de estratégia do sentido militar para a

administração serviu para qualificar a amplitude da perspectiva, em escopo e tempo, que se

fazia necessária a um mundo de mudanças crescentes”.

Isso permitiu a aplicação de ideias e métodos de planejamento de operações militares à

gerência empresarial, porém não sem as idiossincrasias do quartel.

Observe na página seguinte o quadro comparativo sobre as semelhanças das estratégias

militar e empresarial pela natureza das ideias.


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Estratégia militar Estratégia empresarial

Definição clara de objetivos (ex.:

Clausewitz)

Gerência por objetivos: ideia inaugurada por Drucker

(1952) e incorporada em diversas teorias posteriores.

Visão de escopo, além do campo de

batalha e da guerra (ex.: Clausewitz,

Maquiavel)

Estratégia empresarial (base organizacional): ideia

apresentada por Ansoff (1965) para ampliar a visão de

formulação (base negócio), anunciada na década de 50.

Horizonte de tempo mais amplo.

(ex.: Clausewitz)

Planejamento a longo prazo existente em administração

desde os seus primórdios (Fayol, Gulick). A idéia de

longo alcance na estratégia empresarial foi apresentada

por Andrews.

Flexibilidade palnejada (ex.:

Napoleão, Mao Tse-tung)

Flexibilidade planejada dependente da estratégia,

Chandler (1962).

Comando e liderança efetivos (ex.:

Clausewitz, Sun Tsu e nos estudos

sobre Alexandre da Macedônia e

Átila, o Huno)

Comando e liderança: introduzida desde os trabalhos

pioneiros de Fayol e fundamentadas em bases

modernas em Barnard (1939).

Moral de grupo (ex.: Sun Tsu,

Alexandre, Átila etc.)

Moral do grupo presente desde o início da

administração científica. Mais bem fundamentada a

partir da década de 30 com os estudos de Hawthorne.

Fonte: Motta, 1995, p.82.

Compare agora as diferenças quanto ao uso da estratégia militar clássica e a estratégia

empresarial moderna:

Estratégia militar Estratégia empresarial

Formulada segundo um maior número de

constantes e menor número de variáveis

(nível da batalha e da guerra).

Formulada segundo um menor número de

constantes e alto número de variáveis (nível da

empresa).

Concentra-se no indivíduo-estrategista. Concentra-se na empresa: estratégia

organizacional.

Baseada na oposição inteligente:

opositores desenvolvem estratégia de ação

e podem, em princípio, conhecer alternativa

dos oponentes em cada situação

específica.

Baseada na ambiguidade e volatilidade da

ambiência, que pode mudar rápida e

independentemente da ação de opositores

conhecidos.

Estratégia vista unicamente como ação Estratégia vista tanto como produto da ação


Página 25

coincidentemente estabelecida. consciente quanto da ação emergente do

processo organizacional.

Insinua habilidades em artimanhas e

espertezas (como na teoria dos jogos)

Baseada em habilidades gerenciais.

Apresenta-se como uma arte. Apresenta-se tanto como arte quanto como

ciência.

Fonte: Motta, 1995, p.83.

Relembrando Mintzberg et al. (1998), os processos de formação de estratégia podem ser

classificados da seguinte forma:

Escolas teóricas:

Design ou Concepção

Um processo de concepção que parte da análise de forças e fraquezas, oportunidades e

ameaças, executado por gestores em nível estratégico, os quais as formulam claras, simples e

únicas, deliberada e conscientemente.

Planejamento

O processo não é apenas cerebral, como na Escola de Design, mas formal, passivo de

decomposição em etapas distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas

referentes a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais, de forma que os

especialistas em planejamento substituem os gestores em sua formulação.

Posicionamento

Escolha deliberada de posicionamentos competitivos por meio de processos analíticos de

decisão que se fundamentam na conjuntura industrial. O planejador torna-se um analista que

se posiciona quanto ao que acredita ser a verdade por trás da conjuntura.

Empreendedora

O processo parte da visão do líder carismático e todo poderoso no nível estratégico e o

controle de sua implementação é realizada criteriosamente pelo próprio líder.

Cognitiva


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Os processos mentais e traduzidos em tabelas, mapas, esquemas, cujas informações são

processadas, o conhecimento produzido é estruturado e mapeado e são formulados novos

conceitos e percebidas inovações que formarão as estratégias, em uma abordagem

eminentemente acadêmica.

Aprendizagem

O processo é emergente, exploratório, interativo e evolutivo e pode ser encontrado em toda a

organização, baseado em método de tentativa e erro, em que formulação e implementação

entrecruzam-se.

Poder

O processo é influenciado pelas relações de poder (interesses e negociações) pertinentes à

organização, tanto entre os grupos sociais que a compõe (micropoder) quanto entre o ambiente

em que se insere (macropoder).

Cultural

O processo é influenciado pela cultura de seus grupos sociais e do ambiente em que se insere.

Ambiental

O processo é reativo às exigências do meio ambiente (condições específicas do meio ambiente

que limitam o desenvolvimento de determinadas estratégias), manifestadas por pressões

institucionais diversas.

Configuração

O processo é transformacional, pragmático, integrador de todas as outras escolas e

dependente da configuração (arquiteturas organizacional e tecnológica) adotada pela

organização, a qual, por sua vez, depende do contexto em que está inserida no momento.

Ora, se a certeza que se tem é a contínua mudança, a sobrevivência é uma função

probabilística com tendência decrescente: quanto mais passa o tempo, menor é a

probabilidade de se continuar a viver. Dessa forma, é realmente vital o desenvolvimento de

estratégias capazes de prolongar o tempo de vida da organização em ambientes hostis,

competitivos e instáveis como os são nos dias atuais.

Portanto, a estratégia é um processo dinâmico de aprendizado: à medida que os

estrategistas interagem com os clientes e formulam novas formas de atender às suas

necessidades, surgem novas abordagens que podem evoluir para estratégias mais formais.


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Por isso, as organizações devem ter perspicácia para identificar as tendências inesperadas do

mercado e necessidades de clientes ainda não articuladas.

Sendo bem direto: Estratégia é a arte de evoluir.

Leia o texto (anexo 5) e reflita sobre como a sua corporação deve se preparar para:

- Enfrentar a “concorrência” e o que você entende ser a “concorrência” para a sua corporação;

- Atender às demandas atuais da “clientela”;

- As novas tendências do “mercado”.

Mercado

O mercado compõe-se pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrência e pelo

perfil do consumidor; transpondo para a realidade das corporações, pode-se dizer que o “mercado” é o

conjunto dos ambientes institucional (formal – leis, normas e regulamentos pertinentes; informal –

opinião pública, costumes sociais e cultura) e competitivo (organizações que são mantidas pelas

mesmas fontes de recursos e competem pela preferência dos cidadãos), dos produtos e serviços das

corporações e de seus diferentes “clientes” – cidadãos, instâncias dos Poderes instituídos etc.


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Aula 5 – Conceituação de planejamento estratégico

Após estudar os principais conceitos do curso em separado, você irá juntar o planejamento à

estratégia. Andrews (1991) e Porter (1996), dentre outros, enfatizam a característica de

planejamento no processo de formação da estratégia. Mintzberg et al. (1998) e Henderson

(1998) também apontam a necessidade de planejamento, seja para direcionar e manter a

empresa em seu rumo, seja para aumentar o escopo da vantagem competitiva de que dispõe.

Como estudou anteriormente, é função do planejamento a reflexão sobre o futuro, a partir do

que se respondem questões sobre decisões atuais, como o que fazer, como, quando, quanto,

para quem, por quem e onde. Para tanto, a organização necessita coordenar atividades de

forma sistemática e sistêmica, a fim de aumentar o seu controle sobre seus processos.

Segundo Motta (1995, pp. 84-85), o planejamento estratégico corporativo surgiu na década de

70, quando as grandes organizações sentiram a necessidade de aperfeiçoar seus processos

de planejamento e gerência, mas o conceito de estratégia já era usado em administração

desde a década de 50 e só se popularizou no meio empresarial na década de 60, associado ao

planejamento.

O planejamento estratégico é um programa de mudança organizacional que tem em sua

fundamentação aspectos da Teoria Contingencial (ênfase no ambiente externo), da Teoria da

Burocracia (necessidade de adaptação da burocracia às demandas externas – dos clientes, e

internas – dos seus próprios participantes; formação da ideologia organizacional – conjunto de

crenças e ideias desenvolvidas pela organização e que serve de justificativa para suas ações),

do Desenvolvimento Organizacional (reflexão organizacional sobre os valores desejáveis), da

Teoria Quantitativa (uso intensivo de modelos computacionais e ferramentas informacionais

para processamento de dados, simulação de cenários, monitoramento imediato e técnicas de

mensuração de resultados e simulação de impactos), e, claro, da Teoria Neoclássica

(orientação organizacional por meio de estratégias)

Dessa forma, pode-se conceituar o planejamento estratégico como o processo amplo na

organização com o objetivo de identificar a direção estratégica, que é perseguida por

implementações associadas, incluindo múltiplos níveis de metas, objetivos, prazos e

responsabilidades. Se quando foi concebido tinha ferramenta natureza rígida, derivada da

estratégia militar e usado na Segunda Guerra Mundial, no mundo moderno, o planejamento

estratégico toma contornos flexíveis e adaptáveis às intensas e constantes mudanças

ambientais a que as diversas organizações estão submetidas, assimilando tecnologias e


Página 29

técnicas capazes de monitorar sistematicamente sua implementação, para fins de correção de

curso com rapidez e de manutenção e criação de vantagens competitivas.

Pode-se concluir que o planejamento estratégico é um programa de mudança contínua da

organização, que aumenta sua sensibilidade ao ambiente para que possa se organizar em

curto prazo e constantemente se redirecionar em direção à visão do futuro almejada. Tendo

em vista a Incerteza, a organização deve escolher flexibilizar-se a otimizar-se – esse é o

paradigma atual. Dessa forma, os modelos de simulação devem ser priorizados, em

detrimento aos de maximização.

Partindo-se para uma análise de custo versus benefício, Gracioso (1996, p. 23) afirma que há

duas razões básicas de benefícios que levam uma organização a investir em planejamento

estratégico. São elas:

Possibilidade de visualizar a organização de forma sistêmica para fins de avaliação e tomada

de decisão que tenha relevância estratégica e de longo prazo, tendo em vista seu crescimento

e complexidade; e

Possibilidade de manter o “espírito empreendedor” da organização, que sofre risco de se esvair

ante ao próprio crescimento e aumento da complexidade organizacional.

O planejamento estratégico contemporâneo requer competências especiais para sua

concepção e principalmente para sua implementação. Fishmann e Almeida (1991) enfatizam a

ideia de capacitação, quando indicam ser também “o processo de tornar a organização capaz

de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar ao

mesmo tempo maior eficiência e eficácia à organização."

Para concebê-lo, o planejador tem que ter habilidades para executar análise conjuntural,

benchmarking e atividades de inteligência competitiva, pois, segundo Tavares (1991), consiste

no “processo de formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as

ameaças ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organização

para a consecução de sua missão”.

Gracioso (1996, p. 25) contextualiza ao comentar que estudiosos e especialistas indicam ciclos

econômicos mais curtos no futuro e enfatiza: “só uma empresa dotada de um bom sistema de

planejamento estratégico pode antecipar-se aos concorrentes, nas mudanças bruscas de

mercado e desenvolver estratégias de competição adequadas a essas novas circunstâncias...”.

Assim, o objetivo do planejamento estratégico passa a ser a obtenção de novas vantagens

competitivas. (GRACIOSO, 1996)


Página 30

Motta (1995), diante da importância e da complexidade que assume o planejamento

estratégico, o define como um processo gerencial de alto nível. Para implementá-lo, o

gestor tem que entender o processo histórico conjuntural e conhecer bem seus atores para

decidir quanto às estratégias apresentadas pelo planejador. Ele tem que saber avaliar os riscos

envolvidos no processo de mudança, conhecer bem as vantagens competitivas da sua

organização e estar atento a novas oportunidades de obter outras vantagens competitivas,

sempre focado na visão de futuro que definiu, e entender as implicações decorrentes da

aplicação da metodologia em questão: deve reconhecer que os planos de ação decorrentes

do planejamento estratégico são, na verdade, projetos estratégicos.

Ao reconhecer todo o processo do planejamento estratégico, o gestor deve:

Priorizar a alocação de recursos gerenciais, materiais e orçamentários. Ele deve capacitar

pessoas especificamente para gerenciar projetos e dotá-los da autonomia necessária para

conduzi-los;

Definir claramente os métodos de gerenciamento, a fim de aprimorar a condução e a

mensuração de seu desenvolvimento, e de propiciar o processo de aprendizagem

organizacional e da melhoria processual contínua, por meio do sistemático monitoramento e

feedback;

Formalizar os projetos perante a organização, divulgando-os permanentemente, para que haja

a adequada integração às atividades organizacionais;

Promover a adequada metodologia para a seleção e priorização de execução dos projetos,

sempre focado no alcance dos objetivos estratégicos; e

Ter sensibilidade e bom senso quanto à tomada de decisões de cancelamento e suspensão de

projetos, o que, muitas vezes, é realizada de forma míope, considerando apenas indicadores

quanto ao prazo de execução e de orçamento, sem levar em conta a relevância e os fatores

críticos ao sucesso do plano como um todo.

Afirma Gracioso (1996, p. 17) que em sua missão mais atual “o planejamento estratégico

procurou corrigir as falhas do passado e assume duas dimensões essenciais: é voltado

para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos da

empresa; e procura estimular o raciocínio estratégico em todos os níveis decisórios da

empresa”.


Página 31

Gracioso (1996) indica como condição essencial ao êxito de um planejamento estratégico a

sua adequada transposição para o gerenciamento estratégico, que acontece quando essa

visão é finalmente compartilhada por todos os tomadores de decisão da organização, a fim de

se criar a “postura” estratégica gerencial e facilitar a disseminação do pensamento estratégico

na organização.

Gestão estratégica

Motta (1995) ensina que o termo gerência estratégica foi introduzido por Igor Ansoff no início

dos anos 70 e consagrado mais tarde por ele mesmo. Explica ainda que, atualmente, esse

novo paradigma é reconhecido como a gestão do futuro.

Isso porque, hoje em dia, as organizações necessitam criar capacidades de análise sistemática

sobre os efeitos de ocorrências prováveis e de se preparar para os imprevistos, dado a

incerteza, tornando os planos flexíveis para se ajustarem às mudanças.

Oliveira (2007) descreve a evolução do processo de planejamento corporativo em quatro

etapas, a saber:

Fase I Fase II Fase III Fase IV

Eficiência do

planejamento

Controle das

operações.

Orçamento

anual.

Enfoque

funcional.

Planeja-se para

crescer com

maior eficiência.

Análise

ambiental

(cenários)

Projeções

plurianuais.

Alocações de

recursos é

estática.

Respostas mais

eficazes aos desafios

dos mercados e dos

concorrentes.

Análise profunda da

situação e avaliação

perfeita da

concorrência.

Avaliação de

alternativas

estratégicas.

Alocações de recursos

é estática.

Combinam-se todas

as reservas para criar

vantagens

competitivas.

Roteiro de

planejamento enfatiza

fatores estratégicos.

Processos de

planejamento são

flexíveis e não inibem

a criatividades dos

gerentes.

As expectativas da

empresa e o clima

geral criado servem


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de estímulo ao

sistema.

O que se

espera do

sistema

Atingir metas do

orçamento

Prever o futuro

Pensar

estrategicamente

Criar o futuro

Fonte: Oliveira, 2007.

Oliveira explica que a eficiência do sistema de planejamento aumenta à razão que se passa da

fase I para a II, e assim sucessivamente, até a implantação dos conceitos de gerenciamento

estratégico.

Percebe-se a relação gradual de cada fase, pois apenas quando todos os pré-requisitos do

planejamento estratégico são atendidos é que se evolui para o gerenciamento estratégico,

quando as decisões cotidianas são tomadas dentro contexto e das diretrizes estratégicas.

(GRACIOSO, 1996)

O planejamento estratégico é um processo sistemático para a tomada de decisões,

visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro; porém, faz-se

necessário um conceito gerencial mais abrangente, que assegure sua implantação eficaz

e oportunamente, papel imanente da Gestão Estratégica.

Reflexão

Reflita sobre a possibilidade de transposição dos conceitos de planejamento estratégico e de

gestão estratégica do ambiente empresarial ao ambiente de sua corporação. Pense sobre as

vantagens e desvantagens da implantação dessa metodologia de mudança organizacional no

âmbito de sua corporação.

Conclusão

Neste módulo você estudou que:

Vive-se uma revolução cuja amplitude e a profundidade são tão significativas que em apenas

duas outras vezes na história da humanidade observou-se mudanças dessa abrangência.


Página 33

Para “se posicionar perante o futuro”, é necessário tomada de decisão e ação, caso contrário,

apenas se observa ou se surpreende com os acontecimentos que, fatalmente, não

corresponderão ao que se deseja.

É necessário também monitorar sistematicamente resultados e evoluções ambientais, a fim de

se ajustar periodicamente os rumos àquele Norte desejado.

O alcance dessa posição futura em uma organização depende de esforço constante de todos

os seus membros, principalmente de sua alta administração.

A função do Planejamento é primordial para o alcance do que se deseja, pois, ainda que sujeito

a falhas, possibilita minimizar prejuízos e desgastes durante a condução dos processos e dos

projetos.

Considerando os novos paradigmas apresentados por Toffler, Drucker, Daft, Quelch, Hardt &

Negri, Mészarós, e outros que podem ser pesquisados a partir de então, a fim de simplesmente

sobreviver, é possível perceber, que as Corporações precisam criar competências gerenciais

mais adequadas à realidade e aos cenários futuros, buscar apenas sobreviver talvez não seja o

suficiente para elas, de forma que uma atitude proativa e inovadora se faz vital aos seus

estabelecimentos na “Nova Ordem Mundial”.

Faz-se importante o estudo das práticas administrativas para uma gestão mais eficaz, eficiente

e efetiva das Corporações.

Estratégia é um componente importante no processo das funções administrativas, pois pode

permitir a tomada de posição e de decisão de modo a atender às necessidades organizacionais

e a alcançar seus objetivos.

Planejamento e Estratégia são compatíveis entre si e estão intimamente ligados com a

sobrevivência, quer seja dos seres como das organizações.

O conceito de estratégia foi transposto do seu uso militar para o âmbito da Administração,

tendo em vista sua amplitude de perspectiva quanto ao escopo e ao tempo.

Assim como no caso do Planejamento, a Estratégia tem que ser validada quanto à sua eficácia

em um processo dinâmico de aprendizado, em um ciclo com visão tanto no resultado de sua

execução quanto no objetivo a que se propõe, sempre alerta quanto às tendências do

“mercado” e às necessidades ainda não articuladas dos “clientes”.


Página 34

As organizações sofrem pressões tanto dos grupos que a compõem quanto do ambiente em

que se inserem, de forma que o planejamento e o delineamento de estratégias com vistas à

sobrevivência, mas também à evolução, tornam-se funções de importância capital, afinal

“Estratégia é a arte de sobreviver e de evoluir”.

A popularização do Planejamento Estratégico se deu na década de 70, quando as grandes

corporações necessitaram aperfeiçoar seus processos de planejamento e de gerência.

Essa metodologia de mudança organizacional se fundamenta na Teoria Contingencial, na

Teoria da Burocracia, no Desenvolvimento Organizacional, na Teoria Quantitativa, e na Teoria

Neoclássica.

O conceito de Planejamento Estratégico contextualizado no mundo moderno demonstra seus

contornos flexíveis e adaptáveis às intensas e constantes mudanças ambientais a que as

diversas organizações estão submetidas, consequência do paradigma organizacional atual,

baseado no princípio da Incerteza: a organização deve escolher flexibilizar-se a otimizar-se.

A possibilidade de visualização sistêmica da organização e a possibilidade de manutenção da

inovação são duas razões básicas que justificam o investimento em Planejamento Estratégico.

A criação e a disseminação do pensamento estratégico na organização facilitam o

desenvolvimento dos planos, mas que a aquisição do adequado capital intelectual

organizacional capaz de conceber e implementar o Planejamento Estratégico, bem como a

adoção do modelo de Gestão Estratégica, são condições essenciais para o alcance de sua

Visão de Futuro.

Neste módulo são apresentados exercícios de fixação para auxiliar a compreensão do

conteúdo.

O objetivo destes exercícios é complementar as informações apresentadas nas páginas

anteriores.


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1. Marque com (V) os enunciados considerados VERDADEIROS e com (F) os FALSOS:

( ) Dilatação de prazos de conclusão de projetos e descumprimento de contratos, gerando

multas e desgastes diversos é uma das dificuldades de uma organização que não atenta para

o planejamento.

( ) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões

presentes.

( ) O planejamento surge da necessidade mais básica de se gerenciar um processo ou um

projeto desenvolvido pela organização.

( ) A universalidade das soluções administrativas consiste no conceito de o que pode funcionar

em uma organização pode ser adequado a outra de outro setor.

2. Marque com (C) os enunciados considerados CERTOS e com (E) os ERRADOS:

( ) O esforço organizacional para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças

ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organização para a

consecução de sua missão é considerado como planejamento estratégico.

( ) O planejamento estratégico é o processo amplo na organização para identificar a direção

estratégica, que é perseguida por implementações associadas, incluindo múltiplos níveis de

metas, objetivos, prazos e responsabilidades.

( ) Os conceitos de planejamento e de estratégia são equivalentes.

( ) O planejamento estratégico é um processo assistemático para a tomada de decisões,

visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.

Este é o final do módulo 1

Evolução histórica e fundamentação teórica do planejamento estratégico


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Respostas:

1. V – V – V - F

2. C – C – E - E

Anexos

Anexo 1


Baseada nos trabalhos de Von Bertalanffy, fundamenta-se em três premissas básicas: os

sistemas existem inseridos em sistemas maiores; os sistemas são abertos, relacionando-se

com os sistemas internos e os externos; as funções de um sistema dependem de sua estrutura.

Principais conceitos: hierarquia dos sistemas, tipos de sistemas, entropia e entropia negativa,

equifinalidade, limites, diferenciação e homeostase. Muitos modelos organizacionais surgiram a

partir da T.G.S., sendo que dois se destacam:

A Teoria dos Sistemas Sócio-Técnicos, do Instituto Tavistock de Pesquisas Sociais de

Londres, por Trist e Emery (anos 60), na qual a organização é um sistema aberto,

estruturado em dois subsistemas: um técnico – tarefas a serem desempenhadas,

instalações físicas, equipamentos e instrumentos utilizados; outro social – indivíduos com

características físicas e psicológicas, as relações sociais dos indivíduos encarregados da

execução de tarefas e as exigências de sua organização.

O modelo de Katz e Kahn (1987), em que a organização seria um sistema aberto, em uma

classe de sistemas sociais que cria sua própria cultura e clima organizacional, busca a

eficácia e eficiência e define o papel a ser desempenhado pelo indivíduo.

O enfoque sistêmico é uma ferramenta que possibilita a compreensão da multiplicidade e

interdependência das causas e variáveis dos sistemas complexos e a organização das

soluções complexas para os problemas complexos. Os sistêmicos fazem surgir o “homem

funcional”, o indivíduo que desempenha um papel no âmbito organizacional, inter-relacionando-

se com os demais indivíduos, como um sistema aberto.


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Anexo 2

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Bradford organiza a edição do livro “T-Group theory and laboratory methods” (Nova York,

1964), de um grupo de psicólogos do National Training Laboratory em que divulgavam

resultados de pesquisas sobre T-Group (treinamento de sensibilidade em laboratório –

dinâmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar relações

sociais), os quais foram considerados de grande validade e aplicabilidade nas organizações.

O movimento é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho

da abordagem sistêmica: estuda a estrutura e o comportamento humano, integrados por viés

sistêmico, buscando entender a organização como organismo social, com vida e cultura

próprias, e desenvolver estilos de administração e sistemas de organização para melhorar o

relacionamento entre pessoas e organizações em face às constantes mudanças tecnológicas,

organizacionais e de valores sociais. O D.O. estabelece que os processos de desenvolvimento,

renovação e reconhecimento de crises deveriam ser focados no processo de mudança

comportamental, pois as pessoas não querem ser “engrenagem”, mas fazer parte do “motor

principal” do sucesso organizacional.

Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis:

1. O ambiente (turbulência ambiental; explosões do conhecimento, da tecnologia e das

comunicações; impacto sobre as instituições e valores sociais, etc.);

2. A organização (impacto sofrido pela turbulência ambiental e características de dinamismo e

flexibilidade para sobreviver nesse ambiente);

3. O grupo social (liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.); e

4. O indivíduo (motivações, atitudes, necessidades, etc.).

Exploram, então, a interdependência dessas variáveis em busca do contexto situacional e

intervêm em aspectos estruturais e comportamentais (redefinição de organização – pessoas

são seus contribuintes; de mudança – estrategicamente coordenada visando o longo prazo)

para transformar visando a consecução dos objetivos organizacionais e individuais – ênfase em

gestão de pessoas e de processos.


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Anexo 3


Chandler pesquisou extensivamente empresas norte-americanas entre 1850 e 1920, o que

baseou praticamente todo seu trabalho posterior e deu origem à abordagem contingencial,

percepção sobre o modo pelo qual as organizações funcionam em diferentes condições

variáveis dependentes do ambiente ou contexto em que se inserem. Chandler focou a

estratégia e a estrutura organizacional no processo histórico dos últimos 100 anos nos EUA e

concluiu que as estruturas (forma assumida para integrar recursos) foram determinadas pelas

estratégias mercadológicas (plano de alocação de recursos para atender às demandas

ambientais). Assim, não haveria uma forma melhor única, mas que tanto estrutura quanto

funcionamento dependiam da relação com o ambiente externo – é o relativismo administrativo.

Defendeu a criação de plano estratégico antes da elaboração da estrutura organizacional – a

estratégia deveria prevalecer à estrutura. Defendeu também a necessidade de coordenação do

plano estratégico da sede com as políticas das unidades de negócio.

Emery e Trist pesquisaram os contextos ambientais e suas consequências para as

organizações e concluíram que existiriam quatro tipos de contextos ambientais que

proporcionariam diferentes estruturas e comportamentos organizacionais: o meio plácido e

aleatório, o meio plácido e segmentado, o meio perturbado e reativo e o meio de campos

turbulentos.

Lawrence e Lorsch pesquisaram sobre as relações entre organização e ambiente, entre grupos

e entre indivíduo e organização, visando entender as características necessárias às

organizações para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de

mercado, e concluíram que os problemas organizacionais básicos eram a diferenciação

(departamentalização) e a integração (unidade de esforços e coordenação de vários

departamentos). A organização que mais se aproximar das características requeridas pelo

ambiente em termos de diferenciação e de integração estará mais sujeita ao sucesso.

Woodward relacionou sistemas de produção, de tecnologia e de gerenciamento, concluindo

que a tecnologia adotada pela empresa determinaria a sua estrutura e o seu comportamento

organizacional, ou seja, que as empresas de sucesso adotavam uma estrutura que variava de

acordo com a sua tecnologia de produção.

Burns e Stalker relacionaram práticas administrativas e o ambiente externo de vinte indústrias

britânicas e concluíram que, sob condições ambientais estáveis, as indústrias mecanísticas


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(ênfase na abordagem clássica) seriam mais viáveis, enquanto que em condições ambientais

de mudança e de inovação, seriam mais viáveis as indústrias orgânicas (ênfase na abordagem

comportamental ou sistêmica) – o ambiente é que determinaria a estrutura e o funcionamento

das organizações.

Surge o “homem complexo”, o que é um sistema complexo de valores, percepções,

características pessoais e necessidades – opera como sistema de maneira a manter seu

equilíbrio interno diante das demandas que lhe são feitas pelas forças externas do ambiente.

Anexo 4

Características das Escolas de Concepção de Estratégia

Design ou Concepção: ”Estabelecer a adequação.”

Selznick (1957), Chandler (1962) e Learned et al. (1965) estabeleceram um processo de

concepção que se consagrou e tornou-se a grande contribuição da escola – a análise SWOT:

avaliação dos pontos fortes (Stregth) e fracos (Weakness) da organização, em contraposição

às oportunidades (Opportunities) e às ameaças (Threats) do ambiente em que se insere, em

busca da adequação entre suas capacidades (internas) e as possibilidades (externas). As

estratégias são claras, simples e únicas, num processo deliberado de pensamento consciente,

criadas mentalmente pela gerência sênior (não é de toda formal, pois sua criação é mental e

deliberada pelo executivo principal, e nem de toda intuitiva, pois se baseia na análise SWOT).

Foi a estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje se usa como método de ensino e prática.

Essa escola é considera por Mintzberg como a mais influente no processo de formação do

pensamento estratégico dado que seus conceitos-chave influenciaram gerações de mestres,

consultores e planejadores e outras escolas. No entanto, é criticada quanto à perspectiva da

eficácia – inexistência da participação de outros atores na sua formulação, o que causa

insatisfação e resistências; à perspectiva da efetividade – falta de desenvolvimento

incremental, imposição da estruturação funcional independente da cultura organizacional,

estreitamento das perspectivas devido à falta de flexibilidade quanto às estratégias emergentes

aos cenários dinâmicos e mutáveis e à falta de realimentação dos resultados, inexistência de

senso de participação e tolhimento da aprendizagem, dicotomia entre formulação e

implementação (o que causa a separação entre iniciativa e ação), grande falibilidade do

diagnóstico das forças e fraquezas da organização e das competências distintivas.


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Planejamento: “Prever e preparar”

Ansoff (1965), Steiner (1969), Schendel & Hofer (1979) se basearam na Concepção, mas

formalizaram o processo: planejamento decomposto em partes distintas, delineada por check-

lists e sustentada por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais). A

escola contribuiu com as definições dos conceitos de objetivos, metas e estratégias, técnicas

de análise de riscos, avaliação da estratégia competitiva, plano corporativo e planos

operacionais. Também, deu-se a separação do plano global em planos estratégicos para o

longo prazo, planos de médio prazo e planos operacionais, os de curto prazo. A

responsabilidade pela formulação da estratégia é da gerência sênior, mas a execução é dos

planejadores, que devem explicitá-las para que sejam detalhadas em objetivos, orçamentos e

planos operacionais e finalmente implementadas. A construção de cenários se torna

ferramenta mais recente do arsenal do estrategista, bem como o controle estratégico. Stanford

Research Institute sugeriu modelo dividindo o planejamento estratégico em duas partes: o

plano corporativo (investimentos, diversificação, aquisições e fusões, pesquisa &

desenvolvimento) e o plano de operações (produtos, marketing e financeiro). Peter Lorange,

Akoff e Porter prestaram contribuições importantes para essa escola com a conceituação do

planejamento estratégico aliado a alta administração e a administração estratégica como

ciência reconhecidamente amadurecida. No entanto, a escola é criticada por inépcia

metodológica e por perda de foco – os fins almejados, além de relegar aspectos criativos,

culturais e históricos das organizações e de não perseguir o engajamento das gerências

intermediárias.

Posicionamento: “Aos fatos não se interpõem as opiniões”

Porter (1980/85) é o pensador emblemático da escola. Baseado em Sun Tzu (“A arte da

guerra”) e em von Clausewitz (“Sobre a guerra”) e suas técnicas de intimidação, de

posicionamentos ofensivos e defensivos, de estabelecimento de alianças, de uso da

inteligência, de armas, de estrutura logística e de comunicações, propõe um processo analítico

conjuntural, desde o exame profundo da organização à minuciosa pesquisa dos ambientes

interno e externo, focado na percepção das vantagens competitivas organizacionais, que

propicie o posicionamento mercadológico em um cenário competitivo. As estratégias são

posições genéricas que são selecionadas com base em cálculos analíticos para formulação do

plano estratégico. Os analistas de planejamento têm o papel de geradores de pesquisas e

cálculos para alimentar a gerência responsável pelas escolhas e decisões. Houve grande

participação das empresas de consultoria. Algumas das técnicas mais utilizadas são: a da

estrutura “7S”, da McKinsey; a Matriz de Crescimento/Participação (“Planejamento de


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Portfólio”) e a Curva de Experiência, do Boston Consulting Group; e a Análise Ambiental das

Cinco Forças Competitivas, a Matriz de Escopo Competitivo/Vantagem Competitiva e a Cadeia

de Valor Genérico, de Michael Porter. Contribuiu grandemente com o envolvimento da

pesquisa e com o desenvolvimento de poderoso conjunto de conceitos no processo de

formulação do planejamento estratégico. Foi criticada pelo estreitamento de foco – orientação

ao econômico em detrimento do político e do social, pela grande inclinação de análise focada

no ambiente externo em detrimento das capacidades internas, pelo processo excessivamente

analítico e calculista que tolhe a criatividade de estratégias inovadoras e o engajamento dos

atores envolvidos.

Empreendedora: “A visão do líder”

A escola se originou na economia, na Teoria do Oligopólio e depois foi defendida pelo “Profeta

da inovação”, Joseph Shumpeter, que introduziu o conceito de “destruição criativa”: o

empreendedor não se confunde com o capitalista nem com o inventor, mas é o que tem a visão

do negócio, quem estabelece novas combinações, faz coisas novas ou faz de modo diferente –

os verdadeiros motores do capitalismo. A escola centrou a formulação estratégica na visão da

gerência sênior, num processo totalmente intuitivo, em contraposição ao planejamento. O

Executivo líder também promove sua visão de forma decidida, mantendo o controle da

implementação pessoalmente e reformulando aspectos específicos, caso necessário. Assim, a

estratégia é deliberada e emergente ao mesmo tempo. A própria estrutura organizacional é

maleável, sensível às diretivas do líder, que deve ter ampla liberdade de manobra. Contribuiu

com aspectos de natureza proativa, liderança, visão estratégica, mas inibiu o aprendizado e

inovações. É criticada por falta de flexibilidade e de profundidade no monitoramento e nos

processos de feedback, bem como quanto ao potencial de falibilidade do líder, o qual é

extremamente exigido nesse modelo.

Cognitiva: “Crer para ver”

Simon (1947) e March e Simon (1958) basearam-se na empreendedora, mas buscaram

ferramentas da psicologia cognitiva para penetrar na mente do estrategista – buscaram a

origem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação. A escola se preocupa

com a experiência decorrente da vida do gestor e em como as suas interpretações e intuições

(tipicamente relacionadas às variáveis intangíveis, psicológicas e sociológicas) afetam as

estratégias organizacionais. Caberia ao gestor a responsabilidade de comunicar a sua visão de

mundo e transformá-la em uma realidade coletiva. As abordagens vão do Positivismo (a

cognição como um esforço para produzir uma visão de mundo) ao Subjetivismo (a cognição


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como a percepção da realidade e a construção do mundo – uma interpretação). Dessa forma,

estabelece que se faz necessário entender a mente para poder compreender a formulação da

estratégia. Não é determinista, mas casuísta, se apresentando com o claro objetivo de estudar

o processo cognitivo envolvido na concepção de estratégia. É criticada pela falta de

praticidade.

Aprendizagem: “Tente outra vez!”

Foi influenciada pela publicação do artigo de Lindblom (1959), seguido por artigo de Wrapp

(1967) e culminou com o livro de Quinn (1980). A formulação da estratégia resulta de processo

incremental, emergente e participativo – a aprendizagem coletiva, cuja integração seria a “arte

central da administração estratégica eficaz” – o Incrementalismo Lógico de Quinn. Entendem

que, devido a natureza complexa e imprevisível do ambiente, torna-se impraticável o controle

deliberado, o que justificaria uma postura integradora que possibilitasse o contínuo formular-

implementar. As estratégias apareceriam primeiramente como condicionamentos, como

padrões e parâmetros aprendidos no passado e se tornariam planos direcionados ao futuro e,

finalmente, seriam perspectivas do comportamento geral. A sensibilidade do estrategista deve

ser alta, a fim de perceber o feedback sobre os processos e resultados e permitir a correção de

rumos pertinentes às estratégias emergentes. O papel da liderança é de gerenciar o processo

de aprendizado estratégico, e não o de preconceber estratégias deliberadas. O processo de

criação do conhecimento organizacional é percebido com mais clareza e impulsionado após a

contribuição de Nonaka & Takeuchi (1995). C. K. Prahalad e G. Hamel (1990) abordam as

capacidades dinâmicas, a fim de desenvolver e explorar as competências distintivas em cujas

que nas raízes se encontra a vantagem competitiva. Da escola nasceu a aprendizagem

organizacional (AO), que é o processo de mudança da base de valores e dos conhecimentos

da organização em direção ao “incremento da habilidade na resolução de problemas e na

capacidade de ação frente às demandas do meio ambiente”. (PROBST & BUCHEL, 1997) – o

estímulo à eficiente aquisição, criação, disseminação e uso de conhecimento que propiciaria

um melhor desenvolvimento organizacional. A escola procura demonstrar que o processo de

formulação e implementação de estratégicas pode ser um processo de aprendizagem,

participativo, dinâmico e estruturado no conhecimento da organização. É criticada por ser útil

somente em condições complexas com mudanças contínuas, atrapalhando em situações de

crises. Também por ser muito minuciosa e preciosista quanto a detalhes que não adicionam

nada à estratégia.

Poder: “Seja o número 1!”


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Inerentes à condição humana, o poder e a política estão presentes no processo de formulação

de estratégias de forma natural. Logo, formular estratégias é negociar. Interessa conhecer os

processos que originam as estratégias – os jogos de interesses, a disputa de poder, o papel

das forças integradoras, a fim de definir objetivos e obter resultados que beneficiem os grupos

de interesse que atuam no processo político de condução da organização. MacMillan (1978),

Pettigrew (1977) e Bower e Doz (1979) definem o poder como decorrentes da hierarquia (o

poder legitimado) e da credibilidade (o poder conquistado). O poder se baseia em políticas que

formam o centro de interesses no processo de formulação de estratégias. Esse processo seria

aberto a negociações com as forças organizacionais internas (dimensão do micropoder) e com

os atores do ambiente externo (dimensão do macropoder), por meio de alianças, joint-ventures

e outras redes de relacionamento com fins de defesa dos interesses organizacionais. Política

seria a habilidade de influenciar ou manipular o ambiente organizacional por meio de

instrumentos como a da objetividade (“os fins justificam os meios”), da satisfação (“satisfazer-

se é melhor que fracassar em busca do ótimo por meio de estratégia impopular”), da

generalização (“mudança de foco” – do específico para o geral), da relevância (“longo prazo é

mais importante que curto prazo”), da análise de comportamento (“estratégias impopulares

geram resistências e grupos oponentes”), da gestão das forças políticas (“reconhecimento,

compreensão e aprendizagem da gerência dos processos de coalizão com potencial para

influenciar resultados”). A escola contribuiu pela introdução de conceitos como coalizão, jogos

políticos, estratégia coletiva, redes de relacionamentos, alianças, terceirização estratégica,

análise de interessados, além da ênfase da análise de conflitos e de forças decorrentes da luta

pelo poder interno e externo nas organizações. Critica-se o gasto de energia, de tempo e de

recursos nos jogos políticos que, em muitos casos, não levam a nada ou a apenas manobras

táticas.

Cultural: “A corporação não tem uma cultura, ela é uma cultura”

Eric Rhenman e Richard Normann pesquisaram, desde 1965, sobre a importância da cultura no

desempenho organizacional, criando e introduzindo uma estrutura conceitual e uma

abordagem metodológica rica e vasta, mas sem repercussão mundial. No entanto, a partir dos

anos 80, com o sucesso do modelo de gestão japonês, a dimensão cultural começou a ser

estudada profundamente. Ouchi (1981), Pascale e Athos (1981) Peter e Walterman (1982)

publicaram suas pesquisas, em que ressaltaram a questão cultural, causando grande impacto

na comunidade acadêmica e nos gestores. A escola estabelece que os processos de

formulação de estratégias surgem em função da estrutura, do estágio, da força e do contexto

cultural da organização. Contradizendo a escola do poder, em que a estratégia. A cultura

organizacional estaria ligada à ideia de cognição coletiva caracterizada pela "mente da


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organização" expressada em crenças comuns que se refletiriam nas tradições, nos hábitos e

nas manifestações mais tangíveis relacionadas à história, aos símbolos e, até mesmo, aos

edifícios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsável tanto pela formação da

estratégia como por resistência às mudanças estratégicas. Daí o interesse pelas organizações

japonesas, nas quais o aspecto cultural permeia intensamente, de forma compartilhada e

apaixonada por seus membros, que as distingue de todas as outras. A gestão derivada da

cultura influencia a estratégia pelo estilo de tomada de decisões, em relação à resistência às

mudanças estratégicas e à sua superação, à existência de valores-chave que são vantagens

competitivas, à possibilidade de produção de cultura material proveniente das crenças e dos

valores, ao entendimento que os ativos intangíveis organizacionais – que sustentam a

vantagem competitiva – sejam provenientes do seu desenvolvimento cultural, e à percepção

que sua formulação deve ser um processo coletivo de interação social baseada nas crenças e

nos modelos comuns aos membros da organização. A estratégia pode ser entendida como

deliberada na forma de perspectiva enraizada em intenções coletivas e refletidas nos padrões

de recursos e capacidades responsáveis pela sua vantagem competitiva. A formulação de

estratégias passa necessariamente pela missão, pela visão e pelos valores da organização,

proporcionando uma orientação coesa com sua cultura. É criticada por ser vaga e por dar

poucos indícios ao que se pretende tornar.

Ambiental: “Tudo é relativo”

A Escola baseou-se na Teoria da Contingência, que desde os anos 60 (tirar “, a qual”)

contribuiu com uma descrição conceitual do ambiente, destacando quatro grupos de

grandezas: Estabilidade (“o ambiente pode variar de estável a dinâmico”); Complexidade (“de

simples a complexo”); Hostilidade (“de favorável a hostil”); e Diversidade de Mercado (“os

mercados de uma organização podem variar de integrados a diversificados”). A percepção da

formação da estratégia é de que essa é uma consequência de uma combinação de forças

externas à empresa, de forma que nem a liderança e nem a organização seriam os atores

principais na formação da estratégia, mas ambos estariam subordinados a uma força maior: o

ambiente. Isso é visto em Freeman & Boeker (1984) e Hannan & Freeman (1988), que

descartam completamente qualquer possibilidade de planejamento racional, tendo em vista

considerarem que as mudanças ambientais seriam impossíveis de prever e as escolhas

gerenciais não teriam nenhuma influência nos destinos da organização: a principal força seria o

mercado, que selecionaria os mais aptos a sobreviverem, numa alusão ao Darwinismo. A

organização assume um caráter passivo frente às demandas e imposições do ambiente, o que

reduz a formação de estratégias a um processo de espelhamento, reativo ao que ocorre “lá

fora”: deve aceitar e responder a essas forças ou será eliminada. A liderança torna-se um


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elemento passivo com a finalidade de perceber o ambiente e garantir a adaptação adequada à

organização. As organizações se agrupam em nichos e suas permanências são determinadas

pela sua quantidade de recursos ou condições hostis. Dessa forma, percebe-se também a

influência da Teoria Institucional (SCOTT, 1987 e obras de Douglass North), em relação à

incerteza versus racionalidade, à decifração do ambiente e à adaptação das organizações a

um quadro institucional1 existente: subjuga a estratégia ao ambiente quando mais uma vez

impõe à organização uma adaptabilidade compulsória ao ambiente institucional em que ela

nasce, quer seja por pressões à conformidade (isomorfismo coercivo), quer por imitações

(benchmarking, isomorfismo mimético) ou por influência de experts (isomorfismo normativo).

Critica-se a escola por passivismo ante ao ambiente, pois as organizações como organismos

vivos deveriam criar mecanismos de defesa proativos e não somente reativos, visando à

autopreservação: poderiam estrategicamente ceder às pressões institucionais, como também

ceder parcialmente ou resistir à necessidade de conformidade, ou desafiar e contrapor-se e,

até mesmo, influenciar e manipular na tentativa de modificar as pressões (OLIVER, 1991) por

meio da seleção de posições específicas que possam se aproveitar das forças ambientais

consideradas positivas (oportunidades) e reagir adequadamente as consideradas negativas

(ameaças).

Configuração: “Integre, transforme!”

A Escola do próprio Mintzberg, segundo o qual abrangeria mais e contextualizaria, promovendo

a integração dos processos de formulação de estratégia das outras escolas e os usando

conforme o período. ou situação em que se encontra a organização. Considera que a

organização tem ciclos de vida, os quais seriam caracterizados por estados de configuração

(MINTZBERG et al, 2006) intercalados por períodos eventuais de transformação contextual, ou

seja, para cada período contextual, a organização deveria adotar uma estrutura mais adequada

e, consequentemente, uma formulação de estratégias correspondente. As organizações seriam

agrupamentos coerentes de características e comportamentos que adaptariam suas

configurações dependendo do contexto e suas estratégias dependendo da configuração

deliberada. Essas configurações seriam moldadas pela combinação das forças internas

1 Neste trabalho, usamos a Teoria Institucional em North para definirmos Instituição como

conjunto de regras ou normas formais ou informais que rege a interação entre indivíduos, de forma restritiva ou construtiva (NORTH, 1990; DEQUECH, 2001); enquanto Organizações são os principais agentes de uma Sociedade, que surgem a partir dos estímulos criados por sua Matriz Institucional e responsáveis pela dinâmica desse modelo: “corpos políticos (partidos políticos, Congresso Nacional, Agências Reguladoras etc.), corpos econômicos (empresas, propriedades rurais produtivas, cooperativas etc.), corpos sociais (igrejas, clubes, associações atléticas etc.) e corpos educacionais (escolas, universidades etc.) – “se as Instituições são as regras do jogo, as Organizações representam os diversos ‘times’ que disputam o campeonato da Sociedade”(NORTH, 1990).


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estruturantes (processos, tecnologia e conhecimento), das forças internas de pressão (o

conjunto de núcleos funcionais) e das forças ambientais (do Estado, do mercado e da

sociedade) e seriam, segundo Mintzberg, em sete modelos: a organização empreendedora, a

maquinal, a profissional, a diversificada, a inovadora, a missionária e a política. Do

entendimento dos vetores dessas forças surgiria o estabelecimento de padrões de

comportamento ou de plano emergente, cujas estratégias seriam seus frutos – produtos do

estágio que se encontra a organização. Dessa forma, em um ambiente turbulento, os conflitos

decorrentes seriam os focos da formulação da estratégia. Em clima de estabilidade, as

estratégias espelhariam a força dominante – poder, cultura, cognição, etc. À gestão estratégica

cabe manter a estabilidade e capitanear as mudanças sem destruir a organização. A escola é

eminentemente virtual e conceitual, pois percebe a organização como derivada da

configuração constituída nos estágios de evolução (ciclo vida): quer seja por conta dos

processos evolucionários de mudanças ou pelas pressões externas motivadas por ambiente

instável. Critica-se quanto ao estabelecimento de limitadas configurações, pois essas teriam

variáveis inúmeras, e quanto à descrição da realidade usando essas configurações

preestabelecidas: estaria distorcendo a realidade a fim de explicá-la – “o olho do observador

interfere no objeto observado”.

Anexo 5 A Estratégia de McCutcheon

Segundo se noticiou na mídia brasileira, a seleção norte-americana masculina de vôlei se

preparou para as Olimpíadas de Beijing por quatro anos com um único foco: vencer a seleção

brasileira.

O técnico Hugh McCutcheon afirmou que assim o fizeram, pois a seleção brasileira e seu

sistema de jogo causaram um impacto profundo no mundo do vôlei, transformando seus

fundamentos e fazendo dessa equipe uma campeã quase imbatível.

Junto a essa preparação, McCutcheon e sua equipe viveram um drama logo antes dos jogos

começarem: o sogro de McCutcheon morreu após ser atacado por um chinês em um

monumento histórico muito visitado por turistas na capital chinesa, ocasião em que sua mulher

também foi agredida e assistiu ao suicídio do agressor.

Devido aos incidentes, McCutcheon não comandou a equipe nas três primeiras partidas do

torneio olímpico.


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A tragédia transformou-se na maior motivação dos atletas para buscarem o ouro, que não

acontecia aos EUA desde 1988, há vinte anos. Isso foi inclusive alertado pelo técnico brasileiro,

Bernardinho, à sua seleção: “Existem três coisas que te levam a vencer: ou você é melhor que

os outros, ou está mais bem preparado, ou tem uma causa".

Quem viu o jogo pode perceber esses dois fatores vitoriosos: preparação e motivação. A

equipe norte-americana mostrou que conhecia bem a brasileira: sabiam o posicionamento do

time de Bernardinho, de forma que acertavam praticamente em todas as vezes que

simplesmente colocaram como também o fizeram quando atacaram com força; souberam

explorar o bloqueio e fugir do bloqueio brasileiro; forçaram o saque de forma direcionada e

regular; defenderam com maestria e atacaram com a cabeça, características da própria

seleção canarinho. E fizeram tudo isso de virada, com frieza, com muita raça, motivados a todo

tempo, como se via após os pontos de Stanley, Priddy e de Ball.

Já os brasileiros ficaram tão surpresos que deixaram a desejar em termos técnicos, em termos

táticos, em termos psicológicos e, por fim, na inteligência: nunca se errou tanto nessa equipe,

afinal, eles foram neutralizados em seu poderio. Cabe aos brasileiros reconhecer e aprender,

pois a equipe norte-americana deu aula sobre estratégia, preparação, execução e motivação, e

mostraram que sempre há possibilidade de evolução.”


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Módulo 2 - Metodologias de diagnóstico prévio ao planejamento

estratégico

Neste segundo módulo serão descritos e discutidos os seguintes temas:

Estabelecimento da diretriz organizacional; e

Análise do ambiente interno e externo.


Compreender o conceito e intuir a missão da sua corporação;

Compreender o conceito e intuir os objetivos permanentes da sua corporação;

Compreender o conceito e o processo de formulação da visão de futuro da sua corporação;

Analisar a fundamentação teórica da análise SWOT e praticar a construção de uma matriz para

sua corporação; e

Reconhecer o papel e atuação do gestor no processo de estabelecimento das diretrizes

organizacionais.


Aula 1 – Estabelecimento da diretriz organizacional I – Missão

Aula 2 – Estabelecimento da diretriz organizacional II – Objetivos permanentes

Aula 3 – Estabelecimento da diretriz organizacional III – Visão de futuro

Aula 4 – Análise do ambiente


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Aula 1 – Estabelecimento da diretriz organizacional I – Missão

Antes de analisar o ambiente em que sua corporação está inserida, pressuponha,

didaticamente, que necessitará estabelecer sua diretriz. Para isso, use três indicadores de

direção: missão, objetivos permanentes e visão de futuro.

Segundo Teles (1998), as organizações existem para cumprir determinadas missões, que são

seus objetivos maiores e imutáveis no tempo. Para alcançar tal finalidade, elas se valem de um

processo de gestão, que, resumidamente, pode ser dividido em três grandes fases:

Planejamento;

Execução; e

Controle.

“O processo de gestão visa a levar a organização de uma situação atual a uma situação futura

desejada ou objetivada.” (TELES, 1998)

É importante destacar que a percepção adequada da dimensão desses indicadores e sua

tradução em palavras são determinantes para o bom delineamento do plano estratégico e fator

crítico para o sucesso do mesmo.

Indicadores de direção:

- Missão;

- Objetivos permanentes; e

- Visão de futuro.

Missão

Toda a organização tem um propósito singular que justifica sua existência, a qual deve estar

refletida na declaração de sua missão. Segundo Drucker (1994), “uma empresa não se define

pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão.”

Mas, qual seria o motivo dessa relevância dada à missão? Veja o que revela o texto.

“Criadores de grandes empresas, como David Packard; Masaru Ibuka, da Sony; George Merck;

William McKnight, da 3M e Paul Gavin, da Motorola, compreenderam que é mais importante

saber quem você é do que para onde está indo. Afinal, o lugar para onde você está indo muda

à medida que muda o mundo em que vivemos. Líderes morrem, produtos tornam-se obsoletos,

mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos gerenciais vêm e vão, mas a

ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte de orientação e inspiração. A


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ideologia central é a cola que mantém unida a organização quando ela cresce, descentraliza-

se, diversifica-se e tem expansão internacional. O conceito de visão incorpora a ideologia

central da organização, que, por sua vez, compõe-se de duas partes: valores básicos e

finalidade básica. As empresas precisam compreender claramente sua finalidade para dar

significado ao trabalho e, assim, atrair, motivar e reter funcionários de peso.” (COLLINS e

PORRAS, 1996)

Os autores descrevem a essência da importância da missão, como composição do que

chamaram de “ideologia central” das organizações: essa “finalidade básica” deve estar

permeada do poder de “dar significado ao trabalho”, inspirar e motivar as pessoas. De forma

concordante, o “guru da liderança” se refere assim quanto à missão: ”(...) cria uma grande

unidade e um imenso envolvimento. Gera na mente e nos corações das pessoas um quadro de

referência, um conjunto de critérios e orientações (...)”. (COVEY, 1989)

Esse poder aglutinador da missão e dos valores é a força-motriz da organização: por meio da

percepção deles, ainda que inconscientemente, seus membros se sentem fazendo parte de um

movimento que lhes dá plenitude, que lhes reveste de sentido social. Isso transcende à simples

tentativa de descrição por palavras, é algo intangível, abstrato e sinérgico, que reflete as

necessidades mais básicas do ser humano e, por isso mesmo, tem a capacidade de

emocionar, de mover uma energia empática que realiza a adesão à sua causa.

Muitos executivos ficam perdidos em meio a declarações de missão e de visão.

Lamentavelmente a maioria dessas declarações se transforma em uma miscelânea de valores,

metas, finalidades, filosofias, crenças, aspirações, normas, estratégias, práticas e descrições.

É, em geral, um amontoado de palavras chatas, confusas, desconexas e vazias que provocam

a reação: ‘É verdade, mas e daí?’ Mais problemático ainda é que raramente essas declarações

estão diretamente vinculadas à dinâmica que preserva o básico e estimula o progresso das

empresas visionárias. Essa dinâmica, e não a visão nem a declaração de missão é o motor

básico das empresas duradouras. A visão simplesmente proporciona o contexto para dar vida à

dinâmica. A construção de empresas visionárias requer 1% de visão e 99% de adesão.

Quando a adesão é perfeita, um visitante de outro planeta pode inferir a visão da empresa por

suas operações e atividades, sem precisar ler um documento sequer ou conversar com um

executivo sênior. A adesão talvez seja o trabalho mais importante do executivo. Mas o

primeiro passo sempre será moldar a visão dentro de um contexto eficaz para a construção de

uma empresa visionária. E, se você o fizer bem-feito, passará pelo menos mais uma década

sem precisar refazê-lo. (COLLINS e PORRAS, 1996)


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Considerando o que foi exposto na página anterior, pode-se afirmar que a energia empática –

adesão – conecta as pessoas às organizações: pessoas motivadas têm a missão pessoal

alinhada à missão organizacional. Tal é a importância da missão bem entendida por todos os

seus membros.

O ponto de partida será a formulação da missão, sua tradução em palavras. Observe que deve

ser cuidadoso, pois sua descrição servirá de referência à formulação de estratégias, à

percepção de vantagens competitivas, à definição de objetivos e à tomada de decisões.

É importante que o texto formulado contenha as seguintes dimensões organizacionais

expressas:

Sua razão de ser, a qual normalmente se descreve com verbos no infinitivo seguido do seu

apelo existencial;

Seu público-alvo, seus clientes e beneficiários;

Seu “negócio”, produtos e/ou serviços, para o qual geralmente se utiliza o verbo “fornecer” ou

sinônimos ou “por meio de”, “por intermédio”; e

Seus valores, sua filosofia, as ideias fundamentais, as convicções dominantes que

constituem a fonte de orientação e inspiração para a ação de seus membros – é o como fazer

a missão, e que precisam ser descritos de forma coerente aos praticados a fim de terem

credibilidade.

Veja alguns exemplos de missão de organizações conhecidas:

Para a Merck, gigante da indústria farmacêutica, desde 1891, é simplesmente: “Preservar a

vida”;

Para a Disney: “Alegrar as pessoas”;

Para o Movimento Internacional da Cruz Vermelha e do Crescente Vermelho é:

- Prevenir e amenizar o sofrimento humano em todas as circunstâncias;

- Proteger a vida e a saúde e fazer respeitar a pessoa humana, em particular em tempos de

conflito armado e em outras situações de urgência;

- Trabalhar na prevenção de doenças e na promoção da saúde e do bem estar social; e


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- Encorajar a ajuda voluntária e a disponibilidade dos membros do movimento, além do

sentimento universal de solidariedade com todos os que têm necessidade dessa proteção e

assistência.

Para o Exército Brasileiro:

- Preparar a Força Terrestre para defender a Pátria, garantir os poderes constitucionais, a lei e

a ordem;

- Participar de operações internacionais;

- Cumprir atribuições subsidiárias; e

- Apoiar a política externa do país.

É importante lembrar que a missão deve ser validada periodicamente, tendo em vista a sua

importância: como o ambiente é instável, a razão de ser da organização pode se adequar às

mudanças a fim de se manter competitiva ou ao menos viva. E claro: a missão tem que ser

amplamente divulgada.

Atividade

Descreva as dimensões organizacionais que compõem a missão da sua corporação:

Sua razão de ser.

Seu público-alvo, seus clientes e beneficiários.

Seu “negócio”.

Seus valores.

“Caso você não conheça o enunciado da missão estabelecida por sua corporação, procure na

internet os enunciados de outras organizações e intua por si mesmo e o escreva, observando

tais dimensões organizacionais.”

Resumo

Depois de entender a evolução histórica e os conceitos pertinentes ao Planejamento

Estratégico, você inicia, de forma didática, a direcionar estrategicamente a Corporação por

meio da percepção e do estabelecimento de sua Missão.

Convença-se da importância da adequada percepção e tradução em palavras relativas a esse

indicador, pois ele vai nortear o Plano Estratégico e se compõe de fator crítico para o sucesso

do mesmo.


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Perceba que, antes de ser um amontoado de palavras, a Missão compõe a Ideologia Central

da Corporação, pois reflete a sua finalidade básica e seus valores e filosofia, o que tem o poder

de manter a unidade e a inspiração entre seus membros, dando-lhes significância social.

Assim, nossa Corporação se define pela sua Missão.

O poder empático da Missão organizacional, principalmente no que tange às Corporações

componentes do setor de Segurança Pública, revela sua legitimidade, pois é reflexo das

necessidades mais básicas da Sociedade: busca de proteção ante as ameaças ambientais.

Se essa característica, que na verdade é uma vantagem competitiva, for bem trabalhada pelo

gestor público, pode criar, dentre outras coisas, uma adesão muito forte à causa e,

conseqüentemente, ter impacto positivo nos esforços de sustentabilidade da Corporação, o que

pode reverter-se, em um ciclo virtuoso, em boa relação custo-benefício social e no reforço à

legitimidade da Corporação. Por isso se escreveu que “a adesão talvez seja o trabalho mais

importante do executivo”. (COLLINS e PORRAS, 1996)

Lembre-se sempre de que pessoas motivadas têm a missão pessoal alinhadas à missão

organizacional!

Quanto à formulação do enunciado da Missão da Corporação, seja conciso, consistentes e

coerentes. Analise sua razão de ser, seu público-alvo, seus produtos e/ou serviços e seus

valores e filosofia fundamentais. Depois, sintetize em uma frase clara e objetiva de tal forma

que possa causar boa impressão e fácil assimilação pelos membros e pelo público em geral.

Não se esqueça da estratégia de ampla divulgação desse enunciado!

Por fim, valide periodicamente, tendo em vista a instabilidade do ambiente e a importância que

esse norte tem sobre toda a Corporação.


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Aula 2 – Estabelecimento da diretriz organizacional II – Objetivos permanentes

Agora que já foi definida a missão da corporação, o próximo passo é elaborar os objetivos

permanentes.

Esses são direcionamentos a que a corporação se propõe buscar em caráter permanente, de

forma que são permeados pelo conjunto de princípios de gestão (ver anexo 1) característicos

da organização. Perceba que eles decorrem da missão e são elementos que manifestam mais

explicitamente a dimensão do negócio da organização, dando consistência à sua razão de ser.

Esses objetivos estão focados em alvos específicos do negócio e levam em

consideração a análise de ambiência, o “mercado” no qual a organização está inserido.

Por conta disso, tem uma natureza platônica, pois seus alcances plenos formam a dimensão

utópica da organização. Traduzem a luta permanente da corporação em busca da satisfação

da sociedade, em um processo cíclico de aperfeiçoamento de sua estrutura operacional.

Em se tratando de corporação do setor de Segurança Pública, tanto sua missão quanto seus

objetivos permanentes serão alterados apenas por demanda da sociedade, em forma de lei. É

possível encontrar a descrição dos objetivos permanentes das corporações nos textos legais, a

começar pela Constituição Federal e demais legislações pertinentes às competências de cada

uma delas. Pode-se perceber, assim, que os objetivos permanentes são a tradução de sua

diretriz proveniente do processo legislativo, que procurou materializar, na forma da corporação,

os anseios da sociedade em determinado nível e contexto.

Veja dois exemplos em que é possível perceber os objetivos permanentes de duas

organizações distintas:

- Na forma de uma citação proveniente de discurso de posse do então Ministro do

Planejamento, Martus Tavares, realizado em 19 de julho de 1999; e

“Embora a estabilidade já faça parte dos objetivos permanentes da Sociedade Brasileira - que o

demonstrou recentemente ao repudiar de forma generalizada aumentos de preços e o retorno

de mecanismos de indexação - nunca é demais lembrar que ela depende também de outro

valor permanente: a responsabilidade fiscal. Com efeito, a situação econômica interna e

externa exige que se mantenham os gastos dentro de limites orçamentários compatíveis com

as metas do programa fiscal, ajustado ao novo contexto da economia mundial de restrição de

crédito e consistente com o volume de recursos que a sociedade está disposta a fornecer ao

Estado sob a forma de tributos.”

- Nas afirmativas do Exército Brasileiro contidas em seu sítio eletrônico.

http://www.exercito.gov.br/01inst/Conheca/missao.htm)


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Atividade

1. Descreva a dimensão organizacional que compõe os objetivos permanentes da sua

corporação.

2. Resgate o organograma de sua corporação para analisar sua estrutura organizacional.

Perceba se ela é linear, funcional ou mista. Reflita sobre os princípios de gestão adotados por

ela. Agora, você pode entender melhor as relações entre os diversos departamentos e a

filosofia de gerência corporativa em que você se insere e, a partir de então, poderá ajudar a

compreender a causa dos problemas existentes e a resolvê-los. Talvez até se interesse em se

aprofundar no conhecimento teórico e nas melhores práticas relacionadas à Administração

Pública. Então, mãos à obra!

Caso, sua corporação não possua os itens solicitados, pesquise outras instituições.

Resumo

Você aprendeu sobre a história e sobre os conceitos relacionados ao Planejamento

Estratégico; estabeleceu o propósito da Corporação e agora dará um corpo consistente de

Objetivos Permanentes a ela.

Descobriu que os Objetivos Permanentes são projeções de ideais corporativos, uma espécie

de direcionador à excelência em suas atividades, que já contém em si mesmo um princípio

fundamental: o aprimoramento contínuo.

Viu que, ao decompô-los, poderá descobrir princípios de gestão enraizados desde sua

formulação, os quais representam a filosofia gerencial da organização e cuja aplicação

demanda a configuração de diferentes tipos de estruturas organizacionais.

Percebeu que eles refletem o desejo da Sociedade em termos de proteção no nível de

competência e de abrangência definidos pelos legisladores e só podem ser mudados, bem com

a Missão, por força de Lei.

Tais constatações podem levar a profundas reflexões sobre a responsabilidade que se deve ter

como agentes de Segurança Pública perante a Sociedade que concede permissão para servi-

la, capacitando, remunerando, mantendo sua família por meio de diversos benefícios

embutidos às carreiras e sustentando as aposentadorias e pensões respectivas. Nunca


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esqueça que você é um voluntário desde o começo da sua vida profissional e que também é

usuário do Sistema Nacional de Segurança Pública, como qualquer outro cidadão brasileiro.

Aula 3 – Estabelecimento da diretriz organizacional III – Visão de futuro

Conceito

Você estudou anteriormente dois indicadores usados para o estabelecimento da Diretriz

Organizacional: a “bússola empática” da Missão e a “corporificação do desejo de

proteção da Sociedade”, os Objetivos Permanentes. Agora estudará sobre o terceiro e

último indicador, a visão de futuro, que exprime uma conquista estratégica de grande valor

para a organização. Esse é o estabelecimento de onde e de que forma a organização gostaria

de estar em um futuro de longo prazo, apoiando-se no ambiente e principalmente na clientela.

Pode-se perceber que a visão de futuro aparece como um dos precursores da elaboração dos

objetivos estratégicos; os objetivos que deverão ser perseguidos de forma estratégica para se

alcançar o futuro desejado.

Diferença entre missão e visão

Observe que Visão de Futuro não pode ser confundida com Missão: enquanto esta

representa a finalidade básica da organização, que não pode jamais terminar – como “uma

estrela no horizonte cuja busca é eterna”; aquela se refere à “meta ambiciosa claramente

articulada”, que “pode ser atingida” com esforço sinérgico – “uma montanha que precisa ser

escalada” e que, “depois de chegar ao topo”, deve ser redimensionada para que haja outras

montanhas a escalar. (COLLINS e PORRAS, 1996)

“A Visão de Futuro possui uma finalidade motivacional muito forte voltada para a

consecução dos objetivos organizacionais.” (CAMPBELL e YEUNG, 1991) Ela é “um sonho

ambicioso e motivador que compele e energiza... que provê a energia emocional necessária

para a jornada... em direção do futuro”. (HAMEL e PRAHALAD, 1994) Esse é o sentido efetivo

da visão de futuro.

A visão de futuro deve ser capaz de motivar e causar o nível de adesão ao planejamento

estratégico que a organização pretende que seus membros tenham. A questão aqui é

fazer com que o “organismo” se torne confiante e engajado, não só com sua própria

sobrevivência, mas com sua evolução, com seu posicionamento adequado no futuro. Esse


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posicionamento adequado só será visualizado, perseguido e finalmente conquistado por meio

da força vetorial da crença de que vale a pena todo o esforço a ser despendido para vencer o

desafio assumido por todos. E para criar uma crença com esse poder, deve-se promover um

constante e efetivo alinhamento de valores organizacionais e socioculturais com finalidade de

alcançar adequados níveis de sustentabilidade e de satisfação: a necessária sinergia.

Processo de formulação da visão de futuro

Sugere-se que a visão de futuro seja formulada por meio de um esforço organizacional,

devido a sua relevância no que tange ao seu desenvolvimento e sobrevivência no ambiente

institucional.

O gestor deve perceber que esse processo não é uma atividade rotineira que se possa delegar

a instâncias subordinadas: sua condução deve ser realizada pela alta administração e o nível

de participação na sua concepção deve ser o mais abrangente que a organização conceba ser

viável. Isso porque pretende-se criar um alto nível de engajamento organizacional por meio de

sua busca.

A invenção de uma meta tão especial como essa obriga a equipe executiva a construir

uma visão e não apenas a formular estratégias ou táticas: sua probabilidade de realização

deve ser entre 50% a 70%, ou seja, não deve ser um “jogo de cartas marcadas”. A formulação

desse “sonho ambicioso e motivador” tão relevante implica em profundo conhecimento

organizacional.

Aí se encontra a sutileza do processo: a formulação desse “sonho ambicioso e

motivador” tão relevante implica em profundo conhecimento organizacional.

A dimensão cultural da organização deve ser entendida com a maior clareza possível e isso é

determinante para uma adequada visão de futuro. Isso porque a qualidade do desafio tem

que ser bem ajustada à qualidade do engajamento organizacional, a partir da alta

administração.

Há teóricos, como Deming, que sugerem um desafio “pé-no-chão”, algo que se considere com

grande probabilidade de ser factível em horizonte temporal mediano; outros, como Collins e

Porras, sustentam que organização de visão se utiliza de metas grandes, difíceis e audaciosas

– as “supermetas”, que têm horizonte temporal entre 10 e 30 anos para sua realização.


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A escolha do ponto adequado de desafio dentro desse espectro entre “pé-no-chão” e

“supermetas” vai depender da qualidade sinérgica necessária à sua execução. A

qualidade do sincronismo entre essas duas grandezas – Desafio e Sinergia, é a sutil

diferença entre o sucesso e o fracasso resultantes da implementação do Planejamento

Estratégico: grosso modo, havendo um grande Desafio e pouca Sinergia, provavelmente

desperdiçaremos energia sem conseguirmos mover a organização; por outro lado, havendo

grande Sinergia e pequeno Desafio, destruiremos o Valor da Visão de Futuro e do

Planejamento Estratégico por subestimarmos a capacidade funcional da organização. Temos

que encontrar o melhor equilíbrio termodinâmico possível.

A capacidade específica da organização não pode ser nem sobrepujada, nem negligenciada,

de forma que o cenário futuro deve ser desafiador, mas não impossível de ser alcançado, ou

mesmo muito fácil de ser alcançado. (LARWOOD et al., 1995)

A medida certa do desafio deve ser função direta da relação entre valores organizacionais e

valores socioculturais de seus membros. Quanto mais alinhados, maior a coerência e a coesão

organizacional e mais significado o indivíduo percebe de seu esforço e sua vida profissional. A

sinergia extrapola a organização e influencia o ambiente institucional (“mercado”) em que se

insere; com essa qualidade sinérgica, praticamente tudo é possível: “o céu é o limite”. Com

esse entendimento, o Gestor deve se preocupar com a sustentabilidade dessa qualidade

sinérgica, mas se tal estado inexiste, deve se preocupar em consegui-lo sob pena de a

organização perder o próprio sentido de ser, por incoerência funcional e falta de coesão: a

antropofagia organizacional, o câncer institucional.

O processo de formulação da visão de futuro é função vital ao sucesso da

transformação organizacional: é quando será gerada a ideia de sua nova personalidade

íntegra, vigorosa e inovadora.

Importante!

O gestor deve entender a natureza desse processo: é necessário que se crie um ambiente

de integração de ideias e de interesses, em que sejam considerados todos os pontos de

vista. Quanto mais rica e positiva for a relação, maiores serão os níveis de coerência, de

coesão e de adesão ao planejamento estratégico.


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Em um ambiente estimulante e motivador, essa ideia, essa imagem mental será gerada de

forma participativa, integradora e emocionalmente agradável, e sua materialização – a

formalização da própria visão de futuro, estará permeada dessa emoção e desse estímulo e

continuará a motivar mesmo sem a presença de seus idealizadores, continuará motivando

gerações futuras até que seja alcançada.

O importante aqui é desenvolver um ambiente de elevado nível de confiança mútua e de

engajamento, afinal, “não é só a ousadia da meta que conta, mas também seu nível de

comprometimento”. (COLLINS e PORRAS, 1996)

É comum que o processo de formulação se desenvolva por meio de dinâmicas que podem

envolver diferentes níveis organizacionais e funcionais. Durante as dinâmicas, são fornecidos

inputs sobre tendências do ambiente institucional (“mercadológicas”) e tecnológicas, são

respondidos questionários diversos e são debatidos temas pertinentes, a fim de estimular a

reflexão de forma orientada a identificar o que será chamado aqui de “senso 3D”, baseado em

Hamel e Prahalad (1994):

1. O senso de direção a ser tomada

Qualidade da posição no ambiente institucional e no ambiente competitivo e qualidade da

situação interna que a organização quer construir nos próximos 10 anos, pelo menos – aonde

se quer chegar.

2. O senso da descoberta a ser realizada

Exploração de territórios novos do ponto de vista competitivo: o desafio motivador de produzir

inovação – o que terá que ser feito para chegar lá.

3. O senso de destino.

Meta com apelo emocional, que se perceba como válida, que dê significado ao caminho que se

deverá percorrer – porque você fará o que quer que tenha que ser feito para chegar lá.

O produto dessas dinâmicas deve resultar em um conjunto de informações que, depois de

adequado processamento e integração, permitirá: o desenvolvimento de uma clara imagem

mental da visão de futuro; a fundamentação para a formalização do slogan poderoso que

sintetizará essa imagem mental; e a formulação dos objetivos estratégicos, a forma como irá

realizar essa imagem em um horizonte temporal definido.


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Didaticamente, identifica-se na literatura técnica algumas orientações claras quanto à pesquisa

que permitirá agrupar as informações componentes do “senso 3D”, a fim de “pintar”

mentalmente uma imagem do futuro desejado.

Primeiramente, deve-se determinar um cenário imaginário positivo do futuro (TACHIZAWA e

REZENDE, 2000). A visão de futuro é positiva, deve sempre conduzir a organização a uma

posição (nos ambientes institucional e competitivo) e a uma situação (qualificação do

ambiente interno) melhor no futuro. As razões são óbvias: uma utopia positiva é sempre um

fator de motivação para as pessoas, principalmente se elas percebem os benefícios que

terão ao ajudar a alcançá-la – quer seja na dimensão individual, quanto funcional, quanto

como parte de uma organização que cumpre seu papel social com responsabilidade e,

por fim, como cidadão que também faz parte do sistema beneficiado pela transformação

positiva da organização.

Como foi estabelecido anteriormente, é necessário que a alta administração não formule

apenas estratégias e táticas, mas desenvolva um senso de propósito ao trabalho como núcleo

da sinergia organizacional, razão motivadora para as pessoas assumirem seu “destino” dentro

das organizações. (BARTLETT e GHOSHAL, 1994)

Ao partir para o futuro é necessário olhar para o presente: é importante saber onde e

como você está antes de “comprar a passagem” para o futuro. Dessa forma, todos os

envolvidos no processo de formulação da visão de futuro devem possuir adequado nível de

conhecimento sobre a organização.

1. Missão e legislação que a fundamenta.

2. Áreas de atuação (“portfólio de negócios”) e legislação pertinente.

Tudo aquilo que a organização oferece, ou seja, todos os tipos de produtos e serviços que

estão dentro de suas possibilidades.

3. “Portfólio de clientes”.

Relação de todos a quem a organização oferece cada um de seus produtos e serviços. Numa

corporação da área de segurança pública, pode-se categorizá-los da forma que nos parecer

mais interessante à realização das análises pertinentes.


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4. Posicionamento no ambiente institucional.

“Mercado” local, regional, nacional e internacional, se interessar, imagem organizacional,

estatísticas relacionadas às atividades desenvolvidas em cada área de atuação, pesquisas de

opinião pública, benchmarking nos “mercados” próximos e distantes. Nesse ponto é

interessante iniciar um relacionamento sistemático com formadores de opinião (peritos), a fim

de aprimorar a percepção de oportunidades (inovação) e de ameaças existentes e potenciais

no ambiente institucional (“mercado”).

5. Situação do ambiente interno.

Estrutura funcional e marco legal pertinente, quantificação e qualificação técnica e cognitiva de

seu efetivo, sistema de gestão de recursos humanos, categorias funcionais e seus respectivos

fluxos e planos de carreira, remunerações e benefícios, sistemas previdenciários, condições de

trabalho, clima organizacional, patrimônio e suas condições de funcionamento, orçamento,

financeiro, logística, políticas do Comando etc.

6. Percepção dos valores e crenças organizacionais.

Por meio da revisão do processo histórico organizacional, busca-se os valores construídos e as

crenças em prática na organização (nas dimensões do todo – organização, e de suas partes –

os grupos informais), os quais são os grandes delimitadores dos objetivos possíveis no

presente e servem de guia para a forja dos objetivos e desafios do futuro. (COLLINS e

PORRAS, 1996)

Não se esqueça de que a sua corporação faz parte da administração pública e é regida por

princípios constitucionais, que são os alicerces jurídicos do exercício da função administrativa

e formam o seu âmago ético. Conforme a Constituição Federal, no seu art. 37, caput, trata dos

princípios inerentes à Administração Pública: legalidade, impessoalidade, moralidade,

publicidade e eficiência; outros se extraem dos incisos e parágrafos do mesmo artigo: licitação,

prescritibilidade dos ilícitos administrativos, responsabilidade das pessoas jurídicas,

participação e autonomia gerencial; há ainda outros princípios que estão no mesmo artigo só

que de maneira implícita: supremacia do interesse público sobre o privado, finalidade,

razoabilidade e proporcionalidade.

7. Compatibilização entre valores e crenças da organização e de suas partes.

Kolesar (1993) sugere que a compatibilização seja fundamental na formulação de uma visão de

futuro realmente motivadora, pois as pessoas precisam perceber nessa projeção as conexões

com seus próprios princípios e crenças de forma a alinharem ao máximo seus propósitos de

vida aos da organização. Conseguir o máximo de alinhamento possível fará com que haja a


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máxima adesão possível ao processo de mudança organizacional em direção à visão de futuro.

Bartlett e Ghoshal (1994) apontam o papel fundamental da alta administração em traduzir

esses valores e crenças em elementos motivadores (analogias, mitos, palavras de ordem e

metáforas) capazes de moverem as engrenagens da organização em direção ao alcance da

visão de futuro.

Conhecendo sobre a organização, procure entender qual é o core business da organização –

o produto ou serviço que se destaca sob várias perspectivas:

A do “cliente” que o “consome” (para quem se “vende”?);

A do próprio produto ou serviço (o que é exatamente, conceitualmente, o que é “vendido”?);

A da diferenciação (qual é a vantagem competitiva que se tem com esse produto ou serviço

frente aos “concorrentes”?); e

A da distribuição (por meio de que “canal de distribuição” com que se atinge esse

“mercado”?).

A restrição e o foco em negócios específicos não restringem oportunidades e nem limitam o

crescimento – o negócio focado pode ser uma oportunidade de concentrar esforços para

alcançar a “excelência mercadológica”. Sob outra perspectiva, atualmente há significativa

concorrência em diversos setores, inclusive nos públicos; caso a organização não tenha

condições de oferecer grandes diferenciais e detalhes que façam seus “clientes” a preferirem

em detrimento aos seus “concorrentes”, o ambiente institucional se encarregará de equilibrar a

“lei da oferta e da procura”, contexto que pode ser negativo à organização.

Na realidade, é muito difícil conseguir oferecer diferenciais interessantes a um “mercado”

quando a organização quer “fazer de tudo”. Quanto mais especializada for a organização,

maiores serão as possibilidades de desenvolver diferenciais competitivos interessantes ao

“mercado”.

Core business

Core Business significa o principal negócio de uma organização. Para ler mais sobre, veja a

fonte dos comentários no texto: ZOOK, Chris. Além das fronteiras do core business. Rio de

Janeiro: Editora Campus, 2003.

Concorrentes


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Pode-se entender os “concorrentes” dos produtos e serviços dos órgãos da área de segurança

pública pelas seguintes abordagens: categorização (produtos com características semelhantes

– atendimento pré-hospitalar concorre com atendimento pré-hospitalar, assim como

refrigerantes concorrem com refrigerantes); aplicabilidade (expande-se o conceito pela ótica de

sua utilização – atendimento pré-hospitalar concorre com qualquer atendimento emergencial

público ou privado, assim como refrigerantes concorrem com sucos de frutas, água mineral e

bebidas alcoólicas); e relevância (a ótica do custo versus benefício social – atendimento pré-

hospitalar consome recursos públicos e retorna em serviços considerados adequados e

efetivos ao público, logo é relevante; caso contrário, o “bolso” do “consumidor” pode não

disponibilizar os recursos para “comprar” o serviço; produtos e serviços públicos que exijam

desembolso significativo em relação ao recurso público financeiro disponível para “consumo”

podem perder a importância relativa no “universo de desejos e necessidades do consumidor” e

serem “descontinuados”.

Canal de distribuição

Para definir o mais adequado “canal de distribuição” do “produto” ou o melhor “caminho que o

produto deve percorrer até o consumidor”, é preciso entender a forma adequada de

disponibilizá-lo, a real necessidade do consumidor daquele produto, a forma que o tornaria

mais satisfeito, como atendê-lo mais efetivamente, quem terá competência técnica e legal de

realizá-lo, quanto custa a adequação, de onde virão os recursos, em quanto tempo estaria

funcionando, quais são as organizações que poderão ser parceiras com a finalidade de

execução.

Numa corporação da área de Segurança Pública, entendimento do core business é facilitado

justamente pela existência de um marco legal que praticamente o define. No entanto, sabe-se

que há muitas atividades que consomem recursos e que têm pouco ou nada referentes ao

“negócio central” da organização.

Por conta da pré-existência de diversos “negócios” nas corporações, a perspectiva da reflexão

sobre o core business da sua corporação pode não ser mais sobre a questão “para quem se

vende?”, mas “para quem se vende o produto que mais dá ‘frutos’ (retorno)?”. Isso não só

permitirá perceber e validar os “produtos” da corporação com fundamentação no próprio marco

legal que a define e, por consequência, questionar a continuidade dos “produtos” que não têm

essa validação, como também indicará os produtos cujos aspectos fundamentais deverão ser

protegidos, justamente por guardarem “a galinha e os ovos de ouro” da organização: os

principais sustentadores da legitimidade organizacional perante o ambiente institucional.


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A esse raciocínio segue a conclusão de que a reflexão e a validação dos “negócios” das

corporações devem ser sistematizados em seu âmbito administrativo. É errado pensar

que as corporações existem e existirão sempre oferecendo os mesmos “produtos” – basta que

reflita sobre o próprio processo histórico das mesmas para concluir que tanto o ambiente

institucional quanto a corporação mudaram diversas vezes ao longo dos anos. Essa fixação

pode, em determinado momento, inclusive limitar a evolução organizacional.

Além do conceito de proteção do “negócio” sustentador da legitimidade organizacional, é

interessante ter em mente também a ideia de expansão do core business: se hoje o “portfólio

de negócios” se compõe de A, B, C, D e E e têm-se A como core, e, após análises criteriosas

de tendências do ambiente institucional (“mercado”), percebesse que o “negócio” do futuro em

tantos anos será explorar D e que A perderá “mercado”, em vez de, repentinamente, deixar de

fazer A e passar a focar em D, mais inteligente seria expandir e englobar D ao core business,

aproveitando para ser pioneiro nesse foco e não desprotegendo a A: uma gradual “fagocitose”

de A por D.

É necessária uma perspectiva precisa e integrada sobre o “negócio” da organização: definição

clara de qual é o seu ponto central, de qual produto ou serviço se encontra alinhado com esse

ponto central e do que esse produto ou serviço é capaz de fazer pelo seu “cliente” (se atende

sua necessidade e se é oferecido da forma que ele gostaria); considerações cruzadas sobre o

produto ou serviço central (aspectos de qualidade e de valor agregado) e as características de

seu “cliente” (motivos do consumo do produto – epidemiologia do sinistro, aspectos políticos,

sociais, culturais e institucionais). Afinal, um “produto” somente pode existir em função do

“consumidor”.

Por meio de uma visão empreendedora, passa-se ao paradigma mercadológico: não é a

organização que determina o produto, seu “design”, seu “preço” e sua utilidade, mas o

“consumidor”. Daí, Farrel (1994) afirmar: “grandes empreendedores não são apenas

inventores de produtos. Nem são também apenas vendedores”: são grandes

identificadores de oportunidades.

Quanto melhor você entender essas relações “mercadológicas” do ambiente institucional em

que se insere a sua corporação, mais fácil será definir em quais áreas de atuação deve se

especializar de forma a alcançar o maior dos diferenciais competitivos: a efetiva excelência

na prestação do seu “negócio central”.


Página 65

Nessa linha de raciocínio, para finalmente construir uma perspectiva clara sobre o “negócio

central” da organização, deve-se sentir pessoalmente a necessidade pelo seu produto.

Aqui está o ponto central do empreendedorismo, mas esse também é o ponto nevrálgico da

Administração Pública: o servidor público, principalmente o gestor público e as autoridades

investidas de funções na administração pública, têm que se ver como usuários do sistema

público, têm que se perceber como um cidadão que vai necessitar daquele serviço público

específico. Sem isso, não há comprometimento verdadeiro em melhorar a organização para

melhor servir ao cidadão. Ao sentir a necessidade pelo produto, o próprio servidor público, na

“pele” do usuário do serviço público, sabe exatamente o que o produto deve fazer e como deve

fazer. Essa é a essência do “negócio” da sua corporação, essa é a real finalidade da existência

de sua corporação e de seu emprego.

No entanto, mais que sentir a necessidade pelo seu próprio “produto”, o gestor público

precisa fazer com que sua organização ofereça o produto aos seus “clientes”,

entendendo a percepção e a expectativa deles acerca do seu “produto”. Dessa forma, o gestor

poderá aprimorar o “produto” da organização, ao incorporar os valores que caracterizam aquela

percepção em suas características.

O gestor público precisa criar uma filosofia para o “negócio” de sua organização, um raciocínio

lógico compreensível por todos e que fundamente todas as ações na organização. Por fim, ele

precisa doutrinar a todos: a “obsessão” pelos “clientes”, pelo seu “produto” e pelo orgulho de ter

um “produto” “consumido” de forma plena pelos seus “clientes”.

Agora você está pronto para estabelecer o cenário imaginário positivo: sabe a posição atual

nos ambientes institucional e competitivo e sabe a situação do ambiente interno. Então, deve

estrategicamente definir o core business, a partir do que imaginará a posição e situação

corporativa desejadas em 10, 20 ou 30 anos. A descrição da visão de futuro precisa ser

flexível sem ser ambígua, de forma a permitir as necessárias adaptações organizacionais

às mudanças impactantes referentes à sua direção, à sua natureza e ao desempenho do

“negócio”; e ser ampla sem ser evasiva, permitindo mobilidade e interpretações

adaptativas dos elementos das futuras realidades.

É possível descrever o cenários futuros, indicando o que deve ser alcançado por meio da

execução das metas de forma envolvente, evocando imagens mentais que possam ter

profundo significado aos membros da organização, que possam traduzir claramente seus

anseios e valores, como uma pintura vívida: com “paixão, emoção e convicção”. (COLLINS e

PORRAS, 1996)


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Com esse quadro vívido, motivador e convicto, “pintado” a partir das “tintas” da fundamentação

do processo realizada anteriormente, podemos criar um slogan poderoso que sintetizará essa

imagem mental. Esse slogan terá poucas palavras, mas carregará todo o significado do desejo

da organização quanto ao seu futuro, de tal forma que orientará todos os passos até sua a

realização.

Importante

Na prática, pode-se dizer que o programa de mudança organizacional por meio do

planejamento estratégico se inicia nesse momento: o momento da concepção da nova

organização. A partir de então, a sua gestação passará pela formalização desse novo

conceito, ou seja, a confecção do plano estratégico e pelo caminho de realização concreta do

conceito, ou seja, a implementação das estratégias conforme o planejamento, até o nascimento

da nova organização, com o alcance da visão de futuro.

Percebe-se que, quando se consegue traduzir o plano estratégico em uma síntese de

perspectiva organizacional, e vice-versa, o comprometimento com sua execução é mais

intenso: uma imagem compartilhada vale mais que mil palavras. De fato, a diferença apontada

por Collins e Porras (1996) entre concretizar ou não o futuro visualizado não reside no

estabelecimento de metas fáceis, nem na liderança carismática, nem mesmo em estratégias

revolucionárias: eles apontam que a diferença está justamente na alta qualidade do capital

humano e intelectual da organização visionária e no alto nível de engajamento desse capital

em direção ao alcance de sua visão de futuro.

Leia casos atuais de sucesso corporativo que se basearam na perseguição da visão de

futuro.

Caso 1 – A japonesa Toyota (ver anexo 2 )

Caso 2 – A brasileira Petrobras (ver anexo 3 )

Por fim, é possível observar ainda que, ao se alcançar a Visão de Futuro, deve-se substituí-la

por outra: o ambiente estimulador e motivacional deve continuar a mover a energia intrínseca

da organização, caso contrário, tornar-se-á obsoleta em breve. Assim, a organização tem

sempre que contar com um referencial que indique para que direção deve “apostar suas

fichas”, sem o qual pode ficar “fora do jogo”.


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Já dizia Theodore Roosevelt: "Muito melhor é ousar grandes feitos, obter gloriosos triunfos,

mesmo salpicados de falhas, do que se alinhar com aqueles pobres espíritos que nem se

alegram muito nem sofrem muito, porque eles vivem em um crepúsculo cinzento que não

conhece vitória ou derrota."

Atividade

Faça uma análise da visão de futuro existente na sua corporação a partir das considerações

feitas na aula 2, deste módulo. Caso, não haja, procure a visão de futuro de uma instituição na

internet.

Resumo

Você chegou ao final de mais uma aula! Nela, você percebeu que a concepção da nova

organização que nascerá efetivamente por meio da implementação do Planejamento

Estratégico acontece justamente nessa etapa estudada: o processo de formulação da Visão

de Futuro – “um sonho ambicioso e motivador que compele e energiza... que provê a energia

emocional necessária para a jornada... em direção do futuro” (HAMEL e PRAHALAD, 1994),

capaz de causar o nível de adesão ao Planejamento Estratégico por conta sentido de propósito

percebido e desenvolvido nessa etapa.

Essa Sinergia organizacional só pode ser construída com alta qualidade de participação, e o

processo de formulação da Visão de Futuro é a melhor oportunidade para se obter isso, tendo

em vista o esforço organizacional necessário e a dimensão de sua relevância ao

desenvolvimento e sobrevivência da organização no ambiente institucional.

Você viu que a condução desse processo de formulação deve ser realizada pela alta

administração e implica em adequado conhecimento organizacional pelos participantes.

Observou ainda que a escolha do ponto adequado de Desafio proposto pela Visão de Futuro,

dentro do espectro entre “pé-no-chão” e “supermetas”, vai depender justamente do seu

sincronismo com a qualidade sinérgica necessária à sua execução, o que será determinante ao

sucesso do Planejamento Estratégico: quanto maior o sincronismo, maior a coerência e a

coesão organizacional e mais significado o indivíduo percebe de seu esforço e sua vida

profissional. A Sinergia extrapola a organização e influencia o ambiente institucional em que se

insere e praticamente tudo é possível: “o céu é o limite”.


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Viu que em um ambiente estimulante e motivador de integração de idéias e de interesses, a

imagem mental da Visão de Futuro poderá ser gerada de forma participativa, integradora e

emocionalmente agradável, e sua formalização estará permeada dessa emoção e desse

estímulo e continuará a motivar gerações futuras até que seja alcançada.

Aprendeu que, por meio de dinâmicas em grupo, pode estimular a reflexão de forma orientada

a identificar o “senso 3D” (sensos: de direção – aonde se quer chegar; de descoberta – o que

terá que fazer para chegar lá; e de destino – porque fará o que quer que tenha que ser feito

para chegar lá), e que, durante essas dinâmicas é que imaginará um cenário futuro: uma

posição (nos ambientes institucional e competitivo) e uma situação (qualificação do ambiente

interno) melhores.

Entendeu a organização sob a perspectiva de sua razão fundamental – o seu core business, e

focados nele, cada um deve se colocar na “pele” do cidadão usuário do serviço para sentir a

sua real necessidade – “de que realmente o usuário precisa quando legitima minha Corporação

no ambiente institucional?”, ao pagar os impostos que mantém as Corporações e seus

empregos.

Dessa compreensão originada pela experiência catártica e empática de se colocar no lugar do

usuário do serviço público surge o comprometimento individual puro com a instituição e com a

organização que a materializa. Daí, nasce no servidor público o propósito de oferecer o

“produto” mais adequado possível aos seus “clientes”, ao incorporar os valores que

caracterizam aquela percepção nas características do “produto”.

Viu que o gestor público deve traduzir essa motivação pura em uma filosofia que baseie as

ações da organização e passe a doutrinar a todos sob esta perspectiva: a “obsessão” pelos

“clientes”, pelo seu “produto” e pelo orgulho de ter um “produto” “consumido” de forma plena

pelos seus “clientes”.

Viu que é justo neste ponto que inicia o processo de descrição da Visão de Futuro, quando já

se sabe qual é a posição atual da organização nos ambientes institucional e competitivo, sabe

qual é a situação do seu ambiente interno e já refletiu sobre o core business: então,

estrategicamente defini-se o “negócio central” e determina-se a posição e a situação desejada

para a organização em 10, 20 ou 30 anos baseada no desenvolvimento e na oferta desse

“produto”, buscando alcançar o maior dos diferenciais competitivos – a efetiva excelência

desse processo.


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Viu que o cenário deve ser descrito de forma envolvente, evocando imagens mentais que

possam ter profundo significado aos membros da organização, que possam traduzir claramente

seus anseios e valores, como uma pintura vívida com “paixão, emoção e convicção” (COLLINS

e PORRAS, 1996), de onde nasce o slogan poderoso que sintetizará essa imagem mental, o

qual carregará o significado do desejo da organização quanto ao seu futuro e a orientará até a

realização deste.

Viu que o Planejamento Estratégico se inicia nesse momento, que é o momento da concepção

da nova organização; então, viu a formalização desse novo conceito, por meio da confecção do

Plano Estratégico, e a implementação das estratégias conforme o planejamento, culminando

em seu efetivo nascimento, com o alcance da Visão de Futuro.

Observou que a diferença entre concretizar ou não o futuro visualizado não reside no

estabelecimento de metas fáceis, nem na liderança carismática, nem mesmo em estratégias

revolucionárias, mas na alta qualidade do capital humano e intelectual da organização

visionária e no alto nível de engajamento desse capital em direção ao alcance de sua Visão de

Futuro.

Por fim, viu que, ao alcançar a Visão de Futuro, deve substituí-la por outra, a fim de que a

organização tenha sempre um referencial que indique para que direção deve “apostar suas

fichas”, sem o qual pode ficar “fora do jogo”.

Aula 4 – Análise do ambiente

Você estudou até agora o processo de estabelecimento da diretriz organizacional, por meio da

determinação da missão, dos objetivos permanentes e da visão de futuro. Esse processo é

responsável pela concepção de uma nova organização a partir da reflexão sobre o

posicionamento e situação atuais e da formulação de novos posicionamento e situação

desejados para o futuro da organização.


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Nesta aula será adotada a formulação estratégica típica das escolas que se utilizam de

modelos intencionais e lógicos de interpretação da realidade, cuja evolução provem dos

estudos sobre a importância do planejamento e da coordenação de Fayol (1916), passando

pelos trabalhos sobre competências distintivas de Selznick (1957), pela formulação do modelo

SWOT por Andrews et al. (1965), pelo desenvolvimento da teoria do planejamento estratégico

como sistema de controle por Ansoff (1965), até a análise de estrutura da indústria que deriva

do trabalho de Porter (1980; 1985).

Você entrará no processo de Administração Estratégica per si: a começar pela confrontação

das informações geradas a partir da análise dos ambientes institucional e competitivo

(oportunidades e ameaças) com as geradas pela análise de fatores positivos e negativos

intrínsecos (pontos fortes e pontos fracos). A esse processo denomina-se análise do

ambiente.

É necessário sistematizar a análise do ambiente no âmbito da corporação por meio de

validação periódica das informações obtidas e de seus resultados, a fim de promover o efetivo

monitoramento de suas variáveis e de realinhar as estratégias em direção ao alcance da

missão e dos objetivos permanentes e da excelência na execução do core business. Collins e

Porras afirmam que a partir de tal análise pode-se identificar formas mais adequadas de

construção e de estruturação de uma organização visionária. (COLLINS e PORRAS, 1995)

Essa análise funciona como um “levantamento topográfico” do caminho e um mapa de

recursos disponíveis, com os quais é possível traçar as estratégias para sair da posição

e da situação em que a corporação se encontra e chegar à posição e à situação

desejadas. Logo, ela tem uma abrangência temporal pontual e, por conta disso, deve ser

reavaliada constantemente.

O modelo que será demonstrado aqui é o fundamento da análise SWOT, uma das muitas

ferramentas de diagnóstico estratégico existentes.

SWOT é um anagrama que deriva do idioma Inglês: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). O modelo foi descrito em detalhes pela primeira vez por Learned et al.(1965).

Análise do ambiente interno (Fatores intrínsecos – Pontos fortes e pontos fracos)


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Busca-se caracterizar e qualificar os fatores intrínsecos à organização que sejam

“potencializadores” da realização da missão, dos objetivos permanentes e do core business, os

quais são chamados de pontos fortes, bem como os “obstaculizadores” dessa mesma

realização, os quais são denominados de pontos fracos.

Basicamente responde-se a questões como:

Pontos fortes:

O que a corporação faz bem?

Que recursos especiais ela possui e pode

aproveitar?

O que os ambientes institucional e

competitivo acham que ela faz bem?

Pontos fracos:

No que a corporação pode e tem que

melhorar?

Onde ela tem menos recursos em comparação

aos “competidores”?

O que os ambientes institucional e competitivo

acham que são suas fraquezas?

Parte-se do princípio que o core business já tenha sido estrategicamente definido, a partir do

que você iniciará a mapear seu macroprocesso para entender como ele se desenvolve por todo

o sistema organizacional. Nesse contexto, é necessário se preocupar em perceber quais

características estruturais e funcionais podem ser consideradas “potencializadoras” do

processo, e quais podem ser criadoras de obstáculos: recursos humanos e logísticos, produtos

e serviços, tipo de gestão, marketing, orçamentário e finanças etc.

Enquanto são identificados os pontos fortes e os pontos fracos, deve-se hierarquizá-los

quanto à importância de suas influências: desde os pontos que mais potencializam ou que

mais causam obstáculos, até os que menos impactos causam. A partir dessa identificação

e da devida hierarquização de impactos, deve-se construir árvores de problemas, a fim de

identificar as causas primordiais de cada ponto, de forma a iniciar um entendimento sobre

como proteger e incrementar os pontos fortes e como neutralizar ou minimizar os pontos

fracos.

Análise dos ambientes institucional e competitivo (externo)

Busca-se integrar as informações sobre como se configuram e têm se comportado numa

perspectiva histórica:


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O ambiente institucional

- Formal – dispositivos legais que regem a organização e suas atividades e suas relações com

as evoluções da economia, da política e da tecnologia;

- Informal – aspectos macro-ambientais, como demográficos e socioculturais, que impactam

significantemente na organização e em suas atividades, notadamente no processo do core

business;

O ambiente competitivo

Atores microambientais, como os próprios “clientes”, “fornecedores”, organizações públicas ou

privadas que sejam consideradas “concorrentes” segundo conceituação definida anteriormente

(categorização, aplicabilidade e relevância dos produtos, e os “canais de distribuição”).

Basicamente responde-se as questões como:

Ameaças:

O que, nos ambientes institucional e/ou

competitivo pode prejudicar a corporação?

O que seus “concorrentes” “andam fazendo”?

Oportunidades:

O que, nos ambientes institucional e/ou

competitivo pode favorecer a corporação?

Que tendências ela pode aproveitar em seu

favor?

Partindo do core business, verifica-se sob a perspectiva dos ambientes institucional e do

ambiente competitivo em uma retrospectiva histórica, o caminho que percorreu o negócio

central desde a criação da corporação e os motivos pelos quais tomou esse caminho, seja em

termos informais – opinião pública, cultura e costumes, mudanças socioeconômicas e políticas,

seja em termos formais – legislação, normas e regras pertinentes. Esse estudo possibilita

entender o que a sociedade queria da corporação e no que essa percepção de necessidade se

transformou nos dias atuais.

Com o mesmo viés, pesquisa-se o ambiente competitivo – as organizações que de alguma

forma concorrem no ambiente institucional com os “produtos”, principalmente com o core

business, e com a missão da corporação, bem como pesquisa-se também sobre a evolução da

tecnologia pertinente ao “negócio central” e sobre os seus níveis de absorção e de maturidade

na Corporação. Essa perspectiva pode facultar melhor entendimento sobre os espaços que

não foram devidamente ocupados pela organização, ou não foram adequadamente protegidos,

além dos espaços que foram ocupados em concorrência com outras organizações.


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A integração das duas análises permitirá a visualização do comportamento do “mercado” em

relação ao “negócio” da corporação, desde a sua criação até hoje, e auxiliará na definição do

que se pode denominar como oportunidades para a corporação em relação ao seu

posicionamento e de seu “negócio”, como também apontar ameaças a esse posicionamento e

ao core business. Dessa forma, é possível se definir quais oportunidades serão os fenômenos

ou condições externas à corporação capazes de contribuir de forma positiva para o êxito de

sua missão, para a consecução de seus objetivos permanentes e para o melhor resultado de

seu core business.

Dessa forma, busca-se identificar as áreas de necessidade dos “clientes” da corporação em

que se pode atuar com “rentabilidade” (medida do retorno aos “clientes” do investimento

público) e hierarquizá-las pela importância de seus impactos e pelas suas probabilidades de

ocorrência, bem como planejar a melhor forma de transformá-las em realidade e tratar de

monitorar com atenção aquelas capazes de aumentar as possibilidades de sucesso da

Corporação.”

Já as ameaças serão fenômenos ou condições externas capazes de prejudicar

substancialmente a execução de sua missão, a consecução de seus objetivos a

realização dos resultados almejados em seu core business. Busca-se assim identificar esses

desafios e hierarquizá-los pela importância de seus impactos e pela probabilidade de

ocorrência, bem como e planejar ação defensiva em nível de marketing e de planos de

contingência.

Essa análise ajuda a fundamentar a validação do core business, pois aponta a real

necessidade do ambiente institucional em um processo histórico, de forma que os conceitos de

“negócio” e da própria missão serão colocados à prova: a adaptação às necessidades do

“mercado” é vital para a sobrevivência da corporação de forma legítima. Isso implica em

realizar uma criteriosa análise quantitativa e qualitativa de informações “mercadológicas”, tais

como sobre quais são os “setores” que mais crescem em cada zona de circunscrição da

corporação e sobre quais seriam os fatores que impulsionariam tal crescimento. Observe que o

aumento de demanda de serviços de sua corporação em determinada área da cidade ou em

determinada cidade de seu estado merece estudo meticuloso e transversal ao envolver

diversas áreas governamentais, como saúde, habitação e trabalho, inclusive a legislação

pertinente.


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O contexto social, econômico e cultural e suas relações com os Poderes instituídos formam um

mosaico peculiar de cada agrupamento humano, e diversas oportunidades podem ser perdidas

caso a corporação não se atente para essas relações institucionais do ambiente em que se

insere. É verdade que levantar esses dados “mercadológicos” não se trata de tarefa simples,

mas sempre será vantagem competitiva aos que o fazem: percebe-se com mais clareza o

momento em que se vive, proporcionando visualização de tendências e antecipação de

necessidades do “mercado” – é perceber a corporação como sistema aberto sensível ao que

ocorre nos ambientes institucional, competitivo e interno.

Matriz de avaliação estratégica SWOT

Tendo listado os fatores intrínsecos (pontos fortes e fracos) e os fatores externos

(oportunidades e ameaças), monta-se uma matriz 2x2, em que cruzará os primeiros com os

segundos, a fim de mapear e interpretar as interações de modo sistêmico e definir as

estratégias para melhor probabilidade de sucesso do planejamento estratégico. Importante

ressaltar que essa análise deve ser sistematizada de forma a permitir o monitoramento

permanente das variáveis que afetam o desempenho da corporação.

Veja como montar a matriz de avaliação estratégica SWOT.

Matriz de oportunidades

Dimensão da probabilidade de sucesso

ALTA BAIXA

ALTO 1 2 Dimensão do grau de

atratividade BAIXO 3 4

Matriz de ameaças

Dimensão da probabilidade de ocorrência

ALTA BAIXA


relevância BAIXO 3 4

Quatro resultados são possíveis:


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1. Um “negócio” ideal – Que tem a oportunidade com a melhor probabilidade de

sucesso e o maior grau de atratividade e a ameaça com menor probabilidade de

ocorrência e menor grau de relevância;

2. Um “negócio” especulativo – Que pode ser considerado tanto como melhor

oportunidade e como maior ameaça;

3. Um “negócio” maduro – Que é baixo em termos de oportunidades e também de

ameaças; e

4. Um “negócio” arriscado – Que é baixo em termos de oportunidades e alto em termos

de ameaças.

Depois de analisar as oportunidades mais interessantes, busca-se o entendimento sobre se há

na corporação as competências e os recursos necessários para que essas oportunidades

sejam devidamente aproveitadas. Pode-se fazer isso usando um check-list (ver anexo 4) para

análise de desempenho de pontos fortes e pontos fracos, em que se avaliam as competências

e os recursos existentes em termos de estrutura organizacional, infraestrutura, sistemas de

gestão, sistemas de TI, sistema de recursos humanos, marketing, sistemas orçamentário-

financeiros, qualidade dos produtos e serviços e cultura organizacional da corporação.

A partir de então, constrói-se a matriz SWOT, a qual vai permitir uma análise da situação

atual do “negócio” da corporação e deve ser refeita regularmente, dependendo da

velocidade com que os ambientes institucional e competitivo mudam, bem como da

velocidade com que o próprio setor de Segurança Pública e a corporação se

transformam.

Para elaboração da matriz SWOT é necessária a realização dos seguintes passos:

1. Divida os pontos fortes identificados em dois grupos: os que estão associados às

oportunidades e os que estão associados às ameaças;


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2. Divida da mesma forma os pontos fracos em dois grupos; e

3. Construa uma matriz 2x2, cada um em um quadrante.

É importante realizar, a partir da construção da matriz, as seguintes análises:

1. Incapacidade defensiva ou vulnerabilidade

São as fraquezas e ameaças mais impactantes. Esse quadrante relaciona, em ordem de

importância, os fatores intrínsecos que mais causam dificuldades ou limitações às realizações

da missão, dos objetivos estratégicos e/ou do core business da corporação, aos fatores

externos que mais prejudicam as mesmas realizações citadas. É de suma importância

reconhecê-los e tratar de eliminar ou, ao menos, minimizar seus efeitos. Dependendo da

situação, esses fatores podem se transformar em pontos fortes e oportunidades, ou seja, em

vantagens competitivas.

2. Capacidade ofensiva

São as forças e oportunidades mais relevantes. Esse quadrante lista, em ordem de

importância, os fatores intrínsecos que podem ser vantagens competitivas, se direcionadas às

realizações da missão, dos objetivos estratégicos e/ou do core business da corporação. Esses

são relacionados aos fatores externos mais favoráveis às realizações citadas. É de suma

importância reconhecê-los e tratar de capitalizá-los, fortalecê-los, explorá-los e protegê-los a

todo custo, pois são “as galinhas de ovos de ouro” da corporação

3. Incapacidade ofensiva

Esse quadrante relaciona, em ordem de importância, os fatores intrínsecos que mais causam

dificuldades ou limitações às realizações da missão, dos objetivos estratégicos e/ou do core

business da corporação, aos fatores externos mais favoráveis às realizações citadas. É

importante reconhecê-los e tratar de corrigir tais fatores intrínsecos que dificultam ou impedem

o aproveitamento das oportunidades, a fim de transformá-los em pontos fortes e em vantagens

competitivas.

4. Capacidade defensiva

Esse quadrante relaciona, em ordem de importância, os fatores intrínsecos que podem ser

vantagens competitivas, se direcionadas às realizações da missão, dos objetivos estratégicos

e/ou do core business da corporação. Esses são relacionados aos fatores externos que mais

prejudicam as mesmas realizações citadas. É importante reconhecê-los e tratar de monitorar

esses fatores para que não causem desagradáveis surpresas por serem riscos latentes a


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algum ponto forte da corporação, bem como fortalecer a capacidade defensiva da corporação

em relação a essas ameaças.

A principal questão não é corrigir todos os pontos fracos nem destacar seus pontos fortes, mas

perceber se a corporação deve ficar limitada às oportunidades em que possui

competências exigidas ou se ela deve adquirir novas competências para explorar

oportunidades melhores.

Importante!

Deve-se estar atento também ao fato que, às vezes, as coisas não funcionam como deveriam

não porque faltem aos quadros das corporações competências técnicas necessárias, mas

porque faltam competências comportamentais, como liderança, integração sistêmica, trabalho

em equipe, sinergia.

Os pontos fortes só podem ser considerados assim se estiverem alinhados aos fatores críticos

de sucesso da corporação, ou seja, se estiverem alinhados às habilidades e aos recursos

essenciais – tecnologia, efetivo, qualificação, disponibilidade e alocação de recursos, ao

alcance da missão, dos objetivos estratégicos e do core business.

As estratégias surgidas da análise SWOT resumem-se em eliminar os pontos fracos nas

áreas em que existam riscos consideráveis e fortalecer os pontos fortes nas áreas em

que se identifiquem oportunidades.

“Se conhecemos o inimigo (pontos fracos e ameaças) e a nós mesmos (pontos fortes e

oportunidades), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos

conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos

conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.”

Sun Tzu, em “A Arte da Guerra”

Atividade

Elabore a matriz SWOT. Depois, acompanhe os comentários sobre os resultados.

Para realizar a atividade ver anexo 5.


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Conclusão

Neste módulo, você estudou que:

- O direcionamento estratégico de uma organização se inicia por meio da percepção e do

estabelecimento de sua Missão, que traduz sua finalidade básica e seus valores e filosofia e

tem o poder de manter a unidade e a inspiração entre seus membros, dando-lhes significância

social.

- A Missão de uma Corporação da Segurança Pública revela sua legitimidade, pois é reflexo

das necessidades mais básicas da Sociedade: busca de proteção ante as ameaças

ambientais.

- O gestor público deve procurar criar adequado nível de adesão à causa da Corporação, para

que os esforços visando à sua sustentabilidade e à sua legitimidade sejam potencializados.

- O enunciado da Missão deve ser conciso, consistente e coerente, perpassando aspectos

essenciais de sua finalidade social, de seu público-alvo, de seus produtos e/ou serviços e de

seus valores e filosofia fundamentais. Deve ser sintetizado em uma frase clara e objetiva de tal

forma que possa causar boa impressão e fácil assimilação pelos membros e pelo público em

geral e deve ter ampla divulgação.

- Esse enunciado deve ser validado periodicamente, tendo em vista a instabilidade do ambiente

e a importância que esse norte tem sobre toda a Corporação.

- Depois de estabelecer o propósito da Corporação, procuramos dar-lhe um corpo consistente

de Objetivos Permanentes – as projeções das idéias corporativas que direcionam

constantemente seus membros à excelência na execução de suas atividades.

- Quando se decompõem tais Objetivos Permanentes, descobre-se princípios de gestão

enraizados desde sua formulação, representantes da filosofia gerencial da organização e cuja

aplicação demanda a configuração de diferentes tipos de estruturas organizacionais.

- Percebe-se que tais Objetivos, assim como a Missão, também refletem o desejo de proteção

que tem a Sociedade e nos levam a reflexões quanto à responsabilidade que temos como

agentes de Segurança Pública e também como usuários desse mesmo Sistema.


Página 79

- A concepção da nova Corporação, que nascerá efetivamente por meio da implementação do

Planejamento Estratégico, acontece justamente durante o processo de formulação do “sonho

ambicioso e motivador” chamado de Visão de Futuro, a qual deve ser capaz de causar o nível

de adesão por conta sentido de propósito percebido e desenvolvido nessa etapa.

- Essa Sinergia organizacional só pode ser construída com alta qualidade de participação e o

processo de formulação da Visão de Futuro é a melhor oportunidade para se obter isso.

- A condução desse processo de formulação deve ser realizada pela alta administração e

implica em adequado conhecimento organizacional pelos participantes.

- A depender do ponto de Desafio proposto pela Visão de Futuro, a qualidade sinérgica

necessária à sua execução poderá ser tal que poderá extrapolar a Corporação e influenciar o

ambiente institucional e competitivo em que se insere.

- Em um ambiente estimulante e motivador de integração de idéias e de interesses, a imagem

mental da Visão de Futuro poderá ser gerada de forma participativa, integradora e

emocionalmente agradável, e sua formalização estará permeada dessa emoção e desse

estímulo e continuará a motivar gerações futuras até que seja alcançada.

- Neste processo, deve-se identificar aonde se quer chegar, o que se tem que fazer para

chegar lá, e porque se faz o que quer que tenha que ser feito para chegar lá.

- A perspectiva fundamental para a construção desse norte é o “negócio central” da

Corporação – o seu core business; com o foco nele, deve-se sentir a real necessidade do

usuário pelos serviços da Corporação e seus requisitos de atendimento, a fim de se superar

suas expectativas ao oferecer-lhes o “produto” agregado de seus próprios valores.

- O enunciado da Visão de Futuro deve ser envolvente, de forma a evocar imagens mentais de

profundo significado aos membros da Corporação e a traduzir claramente seus anseios e

valores, como uma pintura vívida com “paixão, emoção e convicção” (COLLINS e PORRAS,

1996); então, cria-se um slogan poderoso, síntese dessa imagem mental, o qual carregará o

significado do desejo corporativo quanto ao seu futuro e a orientará até sua realização.

- A diferença entre concretizar ou não o futuro visualizado não reside no estabelecimento de

metas fáceis, nem na liderança carismática, nem mesmo em estratégias revolucionárias, mas


Página 80

na alta qualidade do capital humano e intelectual da organização visionária e no alto nível de

engajamento desse capital em direção ao alcance de sua Visão de Futuro.

- Ao se alcançar a Visão de Futuro, deve-se substituí-la por outra, a fim de que haja sempre um

referencial que indique para que direção se deva ir.

- Após estabelecer a Diretriz Organizacional, por meio da determinação da Missão, dos

Objetivos Permanentes e da Visão de Futuro, com o que se concebe uma nova Corporação,

estuda-se e pratica-se a metodologia de Análise de Ambiente chamada SWOT, que é o início

do processo de Gestão do Planejamento Estratégico.

- Para tanto, confronta-se as informações geradas a partir da análise dos ambientes

institucional e competitivo (Oportunidades e Ameaças) com as geradas pela análise de fatores

positivos e negativos intrínsecos (Pontos Fortes e Pontos Fracos).

- Essa análise deve ser sistematizada no âmbito da Corporação e funciona como um

“levantamento topográfico” do caminho e um mapa de recursos disponíveis, pois, a partir da

construção de sua Matriz, podemos melhor perceber:

1. Incapacidade Defensiva ou Vulnerabilidade;

2. Capacidade Ofensiva;

3. Incapacidade Ofensiva;

4. Capacidade Defensiva.

- Com essa visualização, podere-se traçar estratégias que busquem eliminar as

Vulnerabilidades e fortalecer a capacidade de se aproveitar das Oportunidades, pensando

sempre em como otimizar a relação das variáveis componentes da Matriz, a fim de sair da

posição e da situação em que nos encontramos e chegar à posição e à situação desejada.


conteúdo.


anteriores.


Página 81

1. Marque com (C ) os enunciados considerados CERTOS e com (E) os ERRADOS:

( ) Segundo Peter Drucker uma empresa se define apenas pelo seu nome.

( ) Os valores, filosofia, as ideias fundamentais, as convicções dominantes que constituem a

fonte de orientação e inspiração para a ação dos membros de uma organização devem integrar

o enunciado de sua missão.

( ) “Proteger a vida e a saúde e fazer respeitar a pessoa humana, em particular em tempos de

conflito armado e em outras situações de urgência” é um exemplo de missão de uma

instituição.

( ) Toda a organização tem um propósito singular que justifica sua existência, a qual deve

estar refletida na declaração de sua missão.

2. Marque com (V) os enunciados considerados VERDADEIROS e com (F) os FALSOS:

( ) A análise do ambiente interno consiste da avaliação dos pontos fortes e dos fracos de uma

organização.

( ) A análise do ambiente interno consiste da avaliação das ameaças e das vulnerabilidades de

uma organização.

( ) A confrontação das informações geradas a partir da análise dos ambientes institucional e

competitivo (oportunidades e ameaças) com as geradas pela análise de fatores positivos e

negativos intrínsecos (pontos fortes e pontos fracos) é denominada de análise do ambiente.

( ) A análise do ambiente externo consiste da avaliação dos pontos fortes e dos fracos de uma

organização.


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Respostas:

1. E – C – C – C

2. V – F – V – F


Metodologias de diagnóstico prévio ao planejamento estratégico

Além das telas apresentadas, o material complementar está disponível para acesso e

impressão.

Anexos

Anexo 1

Princípios de gestão

Como você estudou no início da unidade 2, da aula 2, os objetivos permanentes são permeados por um conjunto de princípios de gestão característicos da organização. Ele forma a estrutura filosófica de gerenciamento da organização assumida pela tradição ou por escolha, ou ainda inconscientemente, tanto de modo formal quanto informal. Caso os princípios sejam informais e inconscientes, devem ser percebidos e estabelecidos para fortalecerem a legitimidade dos objetivos permanentes, ou simplesmente mudados ou abandonados.

Há dois princípios gerais de gestão que estão na gênese da organização:

Princípio da unidade de objetivos – A organização existe para o alcance eficaz de uma determinada finalidade maior que não seria alcançada de forma individual.

Princípio da eficiência organizacional – A organização se estrutura de tal forma a alcançar a eficácia ótima em busca da eficiência, ou seja, com o mínimo de esforço possível.

Atualmente, com o advento do marketing orientado para o cliente e do orientado para responsabilidade social, foi incorporado outro princípio, o da efetividade, no qual a organização se estrutura de modo a ser o máximo eficiente voltada à máxima satisfação do cliente possível.

Há princípios clássicos de caráter mais particular, tais como:

1. Princípio do ângulo de autoridade – A qualidade do controle do processo administrativo é razão inversa ao contingente de subordinados diretos de um gestor: quanto maior o contingente de subordinados diretos (ângulo de autoridade) de um gestor, mais difícil se torna a manutenção de um controle eficaz sobre suas atividades. No entanto, se o ângulo de autoridade se restringir demasiadamente, resultará no surgimento de um excessivo número de degraus hierárquicos, dificultando o trâmite burocrático e informacional, provocando maior lentidão no processo de tomada de decisões e perda de eficácia. Há que se encontrar um ponto de equilíbrio, que dependerá da escolha da arquitetura estrutural e tecnológica da organização.


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2. Princípio da divisão e da especialização do trabalho – A qualidade da complexidade da arquitetura estrutural e tecnológica da organização tem razão direta com a proporção da necessidade de divisão e de especialização do trabalho: quanto mais se necessita dividir o trabalho entre vários indivíduos ou grupos especializados em atividades distintas, com a finalidade que cada indivíduo ou grupo possa centrar a atenção em um número menor de operações, e assim se conseguir maior rendimento com mesmo esforço, mais complexa fica a organização como um todo, necessitando adaptações e mudanças estruturais e tecnológicas cada vez mais significativas, o que causa impacto nos indicadores de eficácia, de eficiência e de efetividade.

3. Princípio da unidade de comando – Ainda que exista uma cadeia direta e formalizada de comando, devido às interdependências gerenciais, há também as cadeias indiretas e informais, como no que tange à gestão das atividades desenvolvidas por um indivíduo e à gestão de direitos trabalhistas do mesmo: a primeira é exercida pelo gestor direto e a segunda pelo gestor de pessoal da organização. Em casos de fluxos de autoridade que se cruzem, entre elas deve existir claramente o estabelecimento preferencial do exercício da autoridade.

4. Princípio da autoridade e da responsabilidade – Fayol definiu autoridade como o “direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer”, junto da qual caminha em paralelo a responsabilidade, a contrapartida de quem exerce a autoridade, em razão direta: quanto mais direito de mandar e poder de fazer-se obedecer, maior é sua obrigação de contrapartida ao subordinado e às ordens de si emanadas.

5. Princípio da hierarquia – Estrutura escalar em que a autoridade e a responsabilidade aumentam em função da distância vertical desde a base: quanto maior o grau hierárquico, maior a autoridade e a responsabilidade respectiva. Esse tipo de estrutura organizacional descentraliza a responsabilidade direta mediante a delegação de autoridade e permite a transmissão de ordens em sentido descendente, além de permitir a centralização de informações sobre os resultados obtidos e a visão cada vez mais sistêmica em sentido ascendente.

A aplicação em conjunto desses dois últimos princípios produz uma diferenciação vertical nas atividades da organização; já a aplicação do princípio da divisão e da diferenciação do trabalho produz uma diferenciação horizontal nas atividades da organização. A conjunção de ambas as diferenciações configura a estrutura organizacional também denominada de departamentalização.

Diversas possibilidades de configuração departamental são possíveis: há o que se chama de departamentalização por funções, que se estende horizontalmente para privilegiar ao princípio de especialização do trabalho, o que favorece o controle por parte da alta direção; há a departamentalização por produtos, que é própria de organizações que produzem ou oferecem grande número de produtos diferentes, o que favorece a diversificação da produção e as propostas da direção por objetivos, mas dificulta o controle da alta administração; há a departamentalização por áreas geográficas, por processos produtivos e outras, inclusive a mista, atendendo de forma simultânea a diversos critérios.

Numa estrutura departamentalizada, as atividades da organização são executadas por departamentos diferentes, de forma que se faz necessário uma adequada articulação, integração e coordenação entre elas visando à realização dos seus objetivos organizacionais.

Em organizações pouco complexas, a integração funciona bem mediante um sistema hierárquico assentado em uma autoridade central. No entanto, quanto mais complexas, menor suficiência se percebe nesse modelo, de forma que há que se complementar com sistemas administrativos que conduzirão à realização automática do trabalho de coordenação.


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Outra forma de coordenação é a criação de comitês compostos por pessoas procedentes de diferentes seções ou departamentos, as quais serão encarregadas de realizar conjuntamente determinada tarefa.

Os modelos mais comuns de estrutura organizacional são:

Linear – Baseada rigidamente nos princípios de hierarquia e de unidade de comando, em que cada subordinado obedece a seu imediato superior, onde não há comunicação direta entre os diferentes departamentos e onde a coordenação se efetua exclusivamente por meio da escala hierárquica.

Funcional – Estabelece a departamentalização por funções em todos os níveis da organização.

Matricial – Combinação em uma mesma organização entre a estrutura funcional e a estrutura orientada à realização de projetos, cuja característica definidora é a interação de dois fluxos de autoridade: vertical (funcional) e horizontal (autoridade técnica ou de projeto).

Com a evolução das teorias administrativas, outros princípios de gestão surgiram, como os de Deming (1990), um dos principais precursores da qualidade total, em que afirma que o aprimoramento da qualidade, sobre todas as outras dimensões do negócio da organização irá automaticamente melhorar a produtividade.

Seus 14 princípios ressaltam a importância do relacionamento de recursos humanos com a qualidade, resumidamente:

1. CRIAÇÃO DE OBJETIVOS PERMANENTES PARA MELHORAR CONTINUAMENTE – A alta gerência precisa estabelecer um plano para que a organização atinja a excelência e torne-se competitiva; o plano deve ser comunicado a todos os membros, para que se engajem nesse esforço. Ao assumir ela mesma essa responsabilidade de divulgação, a alta gerência estará demonstrando seu comprometimento com a qualidade.

2. PRÁTICA DA NOVA FILOSOFIA – É necessário por em prática a qualidade, não apenas falar sobre ela. Essa iniciativa só pode caber à alta gerência.

3. INDEPENDÊNCIA SOBRE O INSTITUTO DA INSPEÇÃO MACIÇA – O controle proporcionado por técnicas estatísticas e por convergência de tecnologias on-line e just-in-time diminui drasticamente a variabilidade dos resultados e desnuda as causas dos gargalos, liberando o gestor de alto nível da dependência de informações com baixa funcionalidade e descompromissada, afinal, a qualidade se faz a cada passo e não apenas no final da linha.

4. ORÇAMENTAÇÃO FUNDAMENTADA EM OUTRAS VARIÁVEIS ALÉM DO PREÇO – Preço não é indicador de qualidade, de forma que os fornecedores devem ser selecionados por evidências qualitativas, pois demonstram controle do processo de produção. Desenvolva estratégias de reciprocidade com o fornecedor competente visando à redução da variabilidade do processo de ambas as partes e compense assim a diferença de preços.

5. BUSCA DE PROBLEMAS – A maior parte das falhas nasce de erros nos sistemas de planejamento, produção, suprimentos, manutenção, projeto etc. A gerência deve procurar os problemas para melhorar os sistemas continuamente, o que gerará melhora na produtividade e consequente redução dos custos. Gerenciar é inovar sempre, evoluir e conduzir os demais para esse objetivo de melhoria sem limites.


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6. ESTABELECIMENTO DE MÉTODOS MODERNOS DE TREINAMENTO NA FUNÇÃO – Todos os empregados devem ser treinados, qualquer que seja sua função ou nível. O treinamento deve respeitar as características de aprendizagem de cada pessoa. Quem não se tornar satisfatório num cargo deve ser transferido para outro onde melhor se adapte.

7. ESTABELECIMENTO DE MÉTODOS MODERNOS DE LIDERANÇA – O supervisor deve concentrar-se na qualidade, deixando de lado a cobrança de números. A gerência deve tomar ações imediatas sobre problemas dos subordinados com máquinas sem manutenção, ferramentas sem conservação e procedimentos confusos. O objetivo do líder é ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor, orientando quem precisa de ajuda e criando um clima de confiança e satisfação pelo trabalho. Ele deve abdicar de seu papel de juiz punidor.

8. ELIMINAÇÃO DO MEDO – É indispensável um clima de segurança para que todas as pessoas possam trabalhar efetivamente pela empresa. O medo sufoca o prazer pelo trabalho e inibe a contribuição e a participação.

9. ELIMINAÇÃO DAS BARREIRAS ENTRE DEPARTAMENTOS – Para que todos possam cooperar, a comunicação deve fluir entre os diversos departamentos sem barreiras. Sem disputas internas é possível otimizar a sinergia na organização. Planejamento, engenharia, vendas, produção e administração devem trabalhar juntas.

10. ELIMINAÇÃO DE FRASES E CARTAZES – Em geral as causas dos problemas estão nos sistemas e não na boa vontade das pessoas. Não adianta pedir às pessoas que "evitem acidentes" se elas não sabem como fazer isso. A gerência deve dedicar-se a melhorar os sistemas ao invés de fazer solicitações vagas.

11. ELIMINAÇÃO DE PADRÕES NÚMERICOS DE TRABALHO – As metas numéricas para a produção, o pagamento de incentivos pelo trabalho realizado e a gerência por objetivos devem ser eliminados. O resultado dessas práticas pode ser o desatino, com risco de erros e de acidentes. Além de tudo, elas tiram a importância do trabalho das pessoas e as desviam de seu objetivo de qualidade.

12. REMOÇÃO DAS BARREIRAS QUE PRIVAM AS PESSOAS DO ORGULHO POR SEU TRABALHO – A pressão, o enquadramento no programa anual de mérito e práticas semelhantes não gratificam o pessoal por seu trabalho. O que leva as pessoas a sentirem orgulho e alegria é a melhoria da qualidade em geral, inclusive do ambiente físico e social, o reconhecimento da empresa e o trabalho em equipe.

13. ESTABELECIMENTO DE PROGRAMA DE EDUCAÇÃO E RETREINAMENTO – Os líderes devem identificar e remover os obstáculos que impedem um bom trabalho. As pessoas devem entender os sistemas em que operam e o inter-relacionamento do processo. Deve também ser disseminado o pensamento estatístico, para que todos entendam as causas dos problemas e das variações.

14. CRIAÇÃO DE ESTRUTURA PARA REALIZAR A TRANSFORMAÇÃO – A responsabilidade pela transformação em direção à excelência é de todos, mas cabe à alta gerência a iniciativa de colocar a organização para trabalhar nesse sentido. As mudanças precisam ser estudadas e compreendidas profundamente e depois disseminadas por todos os níveis e departamentos.

Anexo 2


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Caso 1: A japonesa Toyota

A força da visão de futuro da Toyota explica porque, num mercado em que todas as demais

empresas estão apresentando prejuízos, ela continua a crescer, abrir fábricas e postos de

trabalho, enfim, a ganhar posições mercadológicas: “na Toyota, estamos determinados em

firmar nossa posição na indústria automobilística mundial e em contribuir para a sociedade de

usuários de carros do amanhã. Nós tomamos controle de nosso próprio destino perseguindo a

inovação com visão em longo prazo em todas as áreas operacionais – incluindo

desenvolvimento, compras, produção e vendas – permitindo-nos liderar o crescimento na

indústria”.

A partir desse firme estabelecimento, a Toyota buscou inovar em produtos e processos, passou

a reter talentos e a contratar pessoas experientes e com grande capacidade de inovação, a se

relacionar com fornecedores de forma vantajosa para ambos os lados, inclusive encorajando o

desenvolvimento de tecnologias por parte desses fornecedores.

Isso acontece há décadas: em 1938, a empresa já havia implementado práticas de just-in-time;

em 1940, quando todo mundo estava em guerra, a empresa investiu na construção de um

laboratório para desenvolvimento de pesquisa básica e aplicada nas áreas de física e química;

em 1951, a empresa estabeleceu um sistema de sugestão de ideias criativas, dando impulso

ao desenvolvimento corporativo e valorizando as pessoas como fonte de crescimento – seu

slogan era “Boas ideias, bons produtos”.

Atualmente, a empresa está “posicionada para o futuro, com foco em crescimento e eficiência”.

Todas as grandes montadoras mundiais trabalham com os mais rigorosos padrões de

qualidade, usam as mais avançadas técnicas de controle e organização da produção, têm

acesso às melhores informações de mercado, de clientes, etc. No entanto, os analistas de

mercado são unânimes ao dizer que o grande diferencial da Toyota reside em ter se

posicionado há mais de setenta anos para ser líder do mercado mundial.

Anexo 3

Caso 2: A brasileira Petrobras

No caso brasileiro, a Petrobras ocupa atualmente um lugar de destaque no cenário nacional e

internacional. É um exemplo de gestão da inovação tecnológica para as empresas brasileiras.

É a que mais acessa recursos de fomento para desenvolvimento de inovações, mais interage


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com centros de pesquisa e com clientes. Atualmente, a empresa gerencia mais de 500 projetos

em paralelo.

Desde 2003 ela trabalha sob o direcionamento da seguinte visão de futuro: “A Petrobras será

uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina,

atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental”. O horizonte

temporal é até 2015. Essa visão é a base para o planejamento estratégico corporativo

(instância estratégica) e para a implantação das soluções tecnológicas (instância operacional).

Dessa forma, a partir de uma visão de longo alcance, são definidos projetos para curto, médio

e longo prazos, considerando os benefícios potenciais para a empresa, sociedade e meio

ambiente e também os custos de desenvolvimento e fontes de investimento.

Vale ressaltar que o modelo de geração de ideias de inovação nem sempre foi adotado pela

empresa. Antigamente, o próprio CENPES, que é o Cento de Pesquisa e Desenvolvimento da

Petrobras, era responsável pela definição da sua cartela de projetos, normalmente baseando-

se em necessidades de capacitação interna ou projetos que atingissem uma demanda pontual

da empresa. Isso limitava o desenvolvimento tecnológico e impedia um avanço considerável da

empresa quanto às perspectivas de negócios atuais e de longo prazo.


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Anexo 4

Check-list

Check-list para análise de desempenho dos pontos fortes e dos pontos fracos

DESEMPENHO GRAU DE IMPORTÂNCIA

Força

importante

Força não

importante Neutro

Fraqueza importante

Fraqueza não

importante Alta Média Baixa

Competências Qualidade dos

produtos e serviços Recursos

Competências Infraestrutura

Recursos

Competências Sistemas de gestão

Recursos

Competências Sistemas de TI

Recursos

Competências Sistema de

recursos humanos

Recursos

Competências Marketing

Recursos

Competências Sistemas

orçamentários financeiros Recursos

Competências Estrutura organizacional

Recursos

Competências Cultura organizacional

Recursos


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Anexo 5

Atividade

Elabore a matriz SWOT. Depois, acompanhe os comentários sobre os resultados.

1. Eleja cinco fatores externos à sua corporação que você considere oportunidades ao

alcance da missão e dos objetivos permanentes, bem como à execução do core business dela

e os classifique em grau de importância decrescente conforme a relação matricial abaixo.

Dimensão da probabilidade de sucesso

ALTA BAIXA


atratividade BAIXO 3 4

2. Eleja cinco fatores externos à sua corporação que você considere ameaças ao alcance

da missão e dos objetivos permanentes, bem como à execução do core business dela e os

classifique em grau de importância decrescente conforme a relação matricial abaixo:

Dimensão da probabilidade de ocorrência

ALTA BAIXA


relevância BAIXO 3 4

3. Eleja cinco fatores intrínsecos à sua corporação relacionados a competências ou a

recursos pertinentes ao indicador “qualidade dos produtos e serviços” dela que você considere

ponto forte ao alcance da missão e dos objetivos permanentes, bem como à execução de seu

core business. Repita a atividade com outros cinco fatores intrínsecos com o mesmo indicador

que você considere ponto fraco. Depois, classifique-os em termos de “desempenho” e de “grau

de importância”, conforme tabela.


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4. Use a matriz de análise estratégica SWOT e transponha as oportunidades, ameaças,

pontos fortes e pontos fracos para os respectivos lugares em ordem decrescente de

importância.

5. Avalie da seguinte forma cada cruzamento:

a. No quadrante “forças x oportunidades”, imagine a capacidade de cada ponto forte listado em

se aproveitar das oportunidades, dando valores – “0” para as que não se aproveitam; “1” para

Check-list para análise de desempenho dos pontos fortes e dos pontos fracos

DESEMPENHO GRAU DE IMPORTÂNCIA

Força

importante

Força não

importante Neutro

Fraque

za

importa

nte

Fraqueza

não

importante

Alta Média Baixa

Competências: Qualidade

dos

produtos

e serviços Recursos:

Matriz de avaliação estratégica Ambiente externo

Ambiente interno

Oportunidades

Ameaça

01 02 03 On A1 A2 A3 An F O

Força 1

R Força 2

Ç Força 3

A S

Força n

Capacidade ofensiva

Capacidade de suas forças capturarem oportunidade

relacionadas ao ambiente externo.

Capacidade defensiva

Poder do conjunto das forças da organização neutralizar ou minimizar

ameaças do ambiente externo.

F R

Fraqueza 1

A Q

Fraqueza 2

U E

Fraqueza 3

Z A S

Fraqueza n

Incapacidade Ofensiva

Quando as fraquezas atuais dificultam ou impedem a organização

de aproveitar as oportunidades.

Incapacidade Defensiva (Vulnerabilidade)

Quando as fraquezas atuais acentuam os

riscos das ameaças impactarem a organização.


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as que se aproveitam com ressalvas ou certas dificuldades e “2” para as que se aproveitam da

maneira mais adequada;

b. No quadrante “fraquezas x oportunidades”, imagine a dificuldade que cada um dos pontos

fracos listados causa ao aproveitamento das oportunidades, dando valores – “0” para as que

não dificultam; “1” para as que dificultam moderadamente e “2” para as que anulam ou

dificultam muito o aproveitamento das oportunidades;

c. No quadrante “forças x ameaças”, imagine a capacidade de cada ponto forte listado em

neutralizar ou minimizar os danos e prejuízos advindos de cada ameaça, dando valores – “0”

para incapacidade de defesa; “1” para capacidade moderada ou limitada de defesa e “2” para

grande poder de neutralização ou minimização da ameaça; e

d. No quadrante “fraquezas x oportunidades”, imagine o grau de vulnerabilidade de cada

fraqueza quando relacionada a cada ameaça, dando valores – “0” para baixa vulnerabilidade;

“1” para moderada vulnerabilidade e “2” para alta vulnerabilidade.


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Módulo 3 – Desenvolvimento do planejamento estratégico

Neste módulo, você estudará os seguintes temas:

Formulação da estratégia;

Implementação da estratégia; e

Gestão estratégica.

A partir dos conteúdos trabalhados neste módulo, você será capaz de:

Compreender os processos de elaboração, implementação e gestão de plano estratégico.


Aula 1 – Formulação da estratégia

Aula 2 – Implementação da estratégia

Aula 3 – Gestão estratégica


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Aula 1 – Formulação da estratégia

Depois de ter estudado sobre a evolução histórica e os fundamentos do planejamento

estratégico que são os conteúdos preliminares do curso, a partir de agora estudará o

desenvolvimento da estratégica começando com a elaboração ou formulação da estratégia.

Primeiramente, é importante destacar que dado os objetivos e condições deste curso de

planejamento estratégico, o conhecimento disponibilizado facilita a compreensão em linhas

gerais de como se dá a formulação da estratégia. Até porque cada organização diante da

decisão de se iniciar o planejamento estratégico deve definir em que condições ele será

desenvolvido, estabelecendo equipe, metodologia, cronogramas, etc.

A complexidade e relevância que o desenvolvimento do planejamento estratégico de uma

organização assume é diretamente proporcional ao tamanho da organização e ao contexto em

que ela está inserida. O planejamento estratégico de uma grande organização inserida num

ambiente de grande concorrência e/ou forte interação com outras organizações é uma tarefa

árdua e elaborada.

O primeiro aspecto a ser considerado no processo de formulação da estratégia de uma

organização é:

Quem é encarregado da formulação da estratégia?

Ou que setor organizacional é responsável por ela?

Para responder a essa questão, basta lembrar que o desenvolvimento do planejamento

estratégico é complexo e relevante e, portanto, deve ser atribuição de um segmento

organizacional da alta administração. Nessa posição, a equipe do planejamento disporá de

recursos, legitimidade e isenção para as suas tarefas. Consequentemente, a decisão de

comissionar instâncias inexpressivas da organização na tarefa de desenvolvimento do

planejamento estratégico é o primeiro passo para o seu fracasso. Por isso, para que o primeiro

passo seja bem dado em direção à formulação da estratégica esta aula tratará de algumas

questões básicas antes do essencial. A primeira refere-se às pessoas encarregadas do


Esse importante segmento organizacional incumbido do planejamento estratégico deve ser

composto por pessoal suficiente e minuciosamente escolhido entre os melhores gestores e

assistentes da organização. O perfil de todos os integrantes do grupo deve ter, dentre

outras características, além do conhecimento técnico necessário em planejamento


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estratégico, considerável capacidade de negociação, diálogo e experiência

organizacional de modo que tenham uma visão de toda a organização. Logo, estão

descartados novos empregados, estagiários, terceirizados e assemelhados. E se está diante

de um fato irremediável: o desenvolvimento do planejamento estratégico começa com os

processos de seleção e capacitação de pessoal.

Para a formulação da estratégia organizacional esse seleto grupo de trabalho deve, antes de

qualquer coisa, adotar uma metodologia para as reuniões de discussão e um sistema de

informação – software ou programa – de elaboração de planos estratégicos. É recomendável

que o grupo tenha dedicação exclusiva e espaço físico adequado e equipado. Deve-se evitar o

compartilhamento do pessoal e do local de trabalho com outros encargos da organização,

porque o planejamento estratégico está ligado à sobrevivência e ao sucesso da

organização num mundo hostil de fortes ameaças, e o compartilhamento do pessoal e do

local de trabalho com outros encargos da organização resulta, além do comprometimento do

desempenho do grupo, um outro aspecto fundamental: a segurança das informações do


A segurança deve ser tratada por meio da definição de regras claras e do conhecimento de

toda a organização. Essas regras devem definir desde o controle de acesso ao local de

trabalho do grupo até protocolos de manipulação de arquivos em papel e digital.

Como metodologia para as muitas reuniões de discussão é sugerido o brainstorming

(http://www.scn.org/mpfc/modules/brn-stop.htm) e o método dos seis chapéus do pensamento de

Edward de Bono (http://www.portalcmc.com.br/tecria_23.htm). Diferente da primeira técnica, o método

dos seis chapéus do pensamento é algo relativamente novo.

Um sistema de informação de elaboração de planos estratégicos é uma importante

ferramenta facilitadora do trabalho da equipe. Atualmente, existem vários softwares com

essa finalidade e cada um com uma metodologia sustentadora diferente. A importância de se

adotar e escolher bem um sistema de informação de elaboração de planos estratégicos é tão

determinante do sucesso de um projeto dessa envergadura que será incluída uma aula

especificamente para tratar a questão.

Depois dessas questões básicas, porém imprescindíveis, a respeito de pessoal, local, métodos

e sistemas, você estudará a seguir, sobre a formulação da estratégia propriamente dita.

A formulação da estratégia começa com a compreensão da organização de si mesma –

ambiente interno – e do contexto onde ela está inserida – ambiente externo - tendo como


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ponto de partida a sua missão e visão. Essa análise deve ser suficiente e confiável para a

concepção dos objetivos estratégicos ou diretrizes estratégicas.

A partir da definição das condições do ambiente interno da organização por meio do estudo

das forças e fraquezas, e do ambiente externo por meio do estudo das oportunidades e

ameaças, como foi tratado na aula anterior, deve-se responder questões críticas da

organização, segundo Certo (2005):

Quais são os propósitos e objetivos da organização?

Para onde a organização está indo, no momento?

Quais fatores ambientais críticos que a organização enfrenta atualmente?

O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma

mais efetiva no futuro?

As respostas dessas questões passam pela missão, visão, forças e fraquezas,

oportunidades e ameaças, e devem inspirar a concepção dos objetivos estratégicos

organizacionais. Os pontos que você já estudou no módulo anterior, lembra?

O enunciado dos objetivos estratégicos resultantes da análise dos ambientes na formulação da

estratégia, portanto, deve:

Potencializar as forças ou pontos fortes da organização para o aproveitamento das

oportunidades;

Potencializar as forças ou pontos fortes da organização para a redução e/ou

enfrentamento das ameaças;

Minimizar as fraquezas ou pontos fracos da organização que impeçam o aproveitamento

das oportunidades; e

Minimizar as fraquezas ou pontos fracos da organização que potencializem as ameaças.

Cada objetivo estratégico deve atender a, pelo menos, uma dessas possibilidades. Cada

objetivo estratégico determina uma ação, medida, programa ou projeto, com um

segmento organizacional e um gestor responsável, com uma meta a ser alcançada num

determinado prazo.

Após definir os objetivos estratégicos, as ações correspondentes com as suas metas,

estabelecendo qual o gestor responsável e o prazo, pode-se dar por encerrada a etapa de

formulação da estratégia.

Atividade


Página 96

A partir das forças (F) e fraquezas (f) do ambiente interno e das ameaças (A) e

oportunidades (O) do ambiente externo da analise ambiental de sua organização realizada

nas atividades do módulo 2, estabeleça objetivos estratégicos (OE), de acordo com os

exemplos, utilizando o quadro 1. (Ver anexo 1)

Aula 2 – Implementação da estratégia

Na aula anterior, você estudou a fase de formulação dentro do desenvolvimento estratégico.

Dando continuidade ao desenvolvimento, você estudará, nesta aula, a implementação da

estratégia ou mudança estratégica para alguns autores.

Embora a organização já tenha desprendido um grande esforço no processo de formulação da

estratégia resultando num plano estratégico, o trabalho está apenas começando. A

implementação da estratégia é a etapa seguinte. A organização passa a perseguir a

realização dos objetivos estratégicos definidos. Qualquer sensação de sucesso na

formulação da estratégia somente será confirmada se a implantação for bem sucedida, caso

contrário, problemas de estratégia serão evidenciados.

Estudos têm demonstrado que os problemas de estratégias que costumeiramente são

evidenciados consistem em sua maioria de problemas de implementação da estratégia e muito

pouco da qualidade da formulação da estratégia. Esta realidade reforça a preocupação com a

fase de implementação da estratégia.

A implementação consiste no conjunto de esforços organizacionais para se alcançar os

objetivos estratégicos e, que de modo geral, são iniciativas de mudança. Não é à toa que a

fase de implementação também seja definida como mudança estratégica.

As iniciativas de mudança podem/devem envolver o ambiente interno e/ou externo da

organização. Nas organizações públicas as mudanças são mais comuns no ambiente interno.

As mudanças no ambiente interno podem alcançar a cultura, a estrutura, os sistemas, as

pessoas, etc. O grupo de trabalho de planejamento estratégico deve perceber, por exemplo,

como a busca de um objetivo estratégico pode requerer uma mudança cultural, estrutural, nos

sistemas, na gestão das pessoas, etc.


Página 97

Normalmente, qualquer proposta de mudança organizacional que desconsidera seu

impacto na cultura organizacional está fadada ao fracasso. Lembrando que a cultura

engloba os valores, crenças e atitudes compartilhados pelos integrantes da organização

e, dificilmente, uma mudança trará resultados se não superar o desafio de interagir com

a cultura, o que não é fácil.

Nas organizações privadas as mudanças se dão no ambiente interno de modo semelhante das

instituições públicas, apenas numa velocidade maior. No ambiente externo consistem, no geral,

em reposicionamento no mercado envolvendo produtos/serviços, consumidores/clientes,

fornecedores e concorrentes. Por exemplo, um objetivo estratégico pode determinar que seja

mudado o público alvo de um produto, o produto, a linha do produto, etc.

No ambiente externo da maioria das organizações públicas, a figura do concorrente não é

muito comum, mas produtos/serviços, especialmente, serviços públicos, consumidores/clientes

como cidadãos, e fornecedores são bem conhecidos. Logo, o processo de implementação da

estratégia deve considerar como produtos/serviços, consumidores/clientes e fornecedores

serão tratados de modo a se alcançar os objetivos estratégicos.

Até aqui você estudou sobre como a implementação da estratégia se relaciona com os

objetivos estratégicos e na sequência com a análise dos ambientes da organização que, via de

regra, resume-se em mudanças. Por outro lado, o processo de operacionalização ou execução

dentro da implementação da estratégia se constitui no como se vai perseguir os objetivos

estratégicos, e que pode ser dar basicamente das seguintes formas:

Top-down ou partindo da alta administração

A implementação partindo da alta administração ou top-down – de cima para baixo –

normalmente é empregada quando as mudanças necessárias para consecução dos objetivos

estratégicos requerem alteração na estrutura organizacional, o que não é tarefa fácil e

demandam de poder para serem realizadas. Essas mudanças afetarão a configuração de

poder da organização, o status quo e, portanto, sofrerão grande resistência para implantação e

terão pouca colaboração. Outro aspecto preocupante nesse tipo de implementação é o fato de

parecer aos subordinados que ele nada têm a colaborar com o processo, gerando

desmotivação e apatia. A vantagem é que se sustentada por muito poder muito pode fazer.

Down-top ou contrário da Top-down


Página 98

O caso inverso, quando a implementação inicia no nível tático e segue para o estratégico, da

alta administração, a down-top, normalmente, ocorre em grandes e complexas organizações,

onde a alta administração não tem pleno conhecimento das tipicidades de cada unidade da

organização e o próprio processo de formulação da estratégia foi desenvolvido com intensa

colaboração dos níveis mais baixos e locais. Nesse caso, a alta administração atua como

árbitro das propostas, validando-as ou não. Como os funcionários participam do processo de

formulação das estratégias e percebem que suas propostas são valorizadas, eles se sentem

mais motivados para perseguirem os objetivos estratégicos.

Transversal ou colaborativa

A estratégia formulada também pode ser implementada de forma colaborativa. A

implementação colaborativa é aquela onde a busca do cumprimento dos objetivos estratégicos

é negociada entre a alta administração e os gestores de nível tático e operacional. Nessa

situação tanto o perfil de cada gestor como a aceitação por parte deles, dos objetivos

estratégicos, influenciarão o resultado final. Em alguns casos os objetivos estratégicos serão

perseguidos intensamente. Noutros, minimamente, e sem resultados quando os gestores não

vestirem a camisa do planejamento. Aparentemente pode ser interpretada como um processo

“democrático”, contudo, a alta administração sempre manterá o controle da situação no sentido

de escolher os objetivos estratégicos do seu interesse e a forma de persegui-lo. A vantagem

dessa alternativa é que ela favorece a disponibilização de informações por administradores de

níveis mais próximos das operações, além de possibilitar discussões de pontos de vista

variados e desconhecidos pela alta administração.

Cultural

A implementação cultural é um desdobramento da colaborativa associada a forte influência da

cultura organizacional. Ela é uma implementação que dificilmente privilegiará a execução de

objetivos estratégicos que envolvam mudanças acentuadas no ambiente interno da

organização. Em contrapartida, ela pode ter considerável resultado quando se do esforço de

implementação, aspectos culturais da organização forem modificados deixando de se

constituírem em barreiras para os objetivos estratégicos. Isso é possível porque, como na

implementação colaborativa, a cultural necessita da participação de gestores de fora da alta

administração e, em meio a esse envolvimento, alguns pontos da cultura organizacional vão

sendo flexibilizados.

Atividade


Página 99

1. Considerando a estrutura organizacional, a cultura, a hierarquização de cargos/funções de

sua organização, selecione o tipo de implementação abaixo mais recomendável para o alcance

dos objetivos estratégicos concebidos na aula anterior:

Top-down ou partindo da alta administração;

Down-top ou contrário da Top-down;

Transversal ou colaborativa; e

Cultural.

2. Definido o tipo de implementação, tente estabelecer que mudança organizacional

corresponde a cada objetivo estratégico concebido na atividade da aula anterior usando o

quadro 2.(Ver anexo 2)

Aula 3 – Gestão estratégica

Nas duas aulas anteriores, você estudou a formulação e a implementação da estratégia.

Durante a formulação da estratégica concebe-se os objetivos estratégicos, já na

implementação a execução desses objetivos é perseguida. Mas como saber se os objetivos

estratégicos foram alcançados? As iniciativas de acompanhamento ou controle do

cumprimento dos objetivos estratégicos se constituem na gestão estratégica ou controle

estratégico.

Se as ideias chaves dos processos de formulação e implementação da estratégica são

respectivamente, análise e mudança, a ideia chave da gestão estratégica é medição. É

por intermédio da medição que é possível saber se os objetivos estratégicos foram alcançados.

Por sua vez os processos de medição são efetivados pelo emprego de indicadores de

desempenho. Logo, o sucesso da gestão estratégica está associado à concepção de bons

indicadores de desempenho.

A tarefa de conceber bons indicadores de desempenho não é trivial e muitos entendem que é

uma atribuição para especialistas. É um pouco assim mesmo, mas na realidade vai depender

da complexidade daquilo que se quer medir. Algumas empresas passam bem com uma dezena

de indicadores. Outras têm tantos indicadores de desempenho que possuem estruturas e

sistemas dedicados exclusivamente a esse esforço. O bom da historia é que se forem adotados


Página 100

indicadores imprecisos ou de difícil operacionalização, apenas para resumir os principais

defeitos dos maus indicadores, logo se perceberá isso. Com maus indicadores de desempenho

você terá uma avaliação distorcida do cumprimento dos objetivos estratégicos e verá que o

futuro desejado não vai acontecer. O ruim é quando há falta de sensibilidade, porque não dizer

experiência, e a má qualidade dos indicadores só é percebida tardiamente.

Essa dificuldade se materializa com o fato de que as grandes organizações, normalmente,

capacitam ou contratam pessoal especializado para a construção dos seus indicadores de

desempenho. A construção de indicadores de desempenho também deve ser competência de

um curso específico recomendado além deste de planejamento estratégico.

Esclarecida a questão de concepção dos indicadores de desempenho, você estudará sobre a

gestão estratégica propriamente dita.

A gestão estratégica pode ser dividida em três etapas como se segue:

Etapa 1 – Medição do desempenho organizacional (anexo 3);

Etapa 2 – Comparação do desempenho organizacional com os objetivos estratégicos

(anexo 4); e

Etapa 3 – Correção da estratégia (anexo 5).

Atividade

1. Escolha três objetivos estratégicos, dentre os que foram estabelecidos nas aulas anteriores,

depois, considerando as mudanças organizacionais necessárias para alcançá-los, enuncie

ações, projetos, etc., utilizando o quadro 3. (Ver anexo 6)

2. Escolha agora apenas um objetivo estratégico, dentre os enunciados no quadro 3, e

estabeleça indicadores e metas para ações, projetos, etc. correspondentes. Para isso, utilize o

quadro 4.(Ver anexo 7)

Conclusão


Página 101

Neste módulo você estudou que:

A elaboração ou formulação da estratégia é o processo de concepção dos objetivos

estratégicos. Os objetivos estratégicos são estabelecidos a partir da análise dos ambientes

interno e externo da organização, considerando, respectivamente, as forças e fraquezas, as

ameaças e oportunidades.

A implementação da estratégia consiste no conjunto de esforços organizacionais para se

alcançar os objetivos estratégicos e que de modo geral são iniciativas de mudança. Os

processos como ela pode acontecer são o top-down ou partindo da alta administração; down-

top ou contrário da top-down; transversal ou colaborativa; ou cultural.

A gestão estratégica que é a iniciativa de acompanhamento ou controle do cumprimento dos

objetivos estratégicos e suas etapas são a medição do desempenho organizacional; a

comparação do desempenho organizacional com os objetivos estratégicos e correção da

estratégia.

No próximo módulo, você estudará sobre os sistemas de planejamento estratégicos,

importantes ferramentas para facilitar o desenvolvimento do planejamento estratégico.


conteúdo.


anteriores.

1- Marque com (V) os enunciados considerados VERDADEIROS e com (F) os FALSOS:

( ) A formulação da estratégia começa com a compreensão da organização de si mesma –

ambiente interno – e do contexto onde ela está inserida – ambiente externo tendo como ponto

de partida a sua missão e visão.

( ) Segundo Samuel C. Certo, não devemos nos preocupar com o que pode ser feito para que

os objetivos organizacionais sejam alcançados de forma mais efetiva no futuro.

( ) A formulação da estratégia se constitui no enunciado da missão da organização.


Página 102

( ) A complexidade e relevância que o desenvolvimento do planejamento estratégico de uma

organização assume é diretamente proporcional ao tamanho da organização e ao contexto em

que ela está inserida.

2- Marque com (C) os enunciados considerados CERTOS e com (E) os ERRADOS:

( ) O sucesso de uma organização pode ser associado ao número de indicadores de

desempenho que ela possui.

( ) A medição do desempenho organizacional, comparação do desempenho organizacional

com os objetivos estratégicos, e a correção da estratégia são etapas da gestão estratégica.

( ) O processo de operacionalização da estratégia pode ser top-down ou partindo da alta

administração, down-top ou contrário da top-down, transversal ou colaborativa, ou cultural.

( ) A medição do desempenho organizacional é a etapa onde se é formulada a missão da

organização.


Página 103

Respostas:

1. V – F – F – V

2. E – C – C – E


Desenvolvimento do planejamento estratégico


impressão.

Anexos

Anexo 1

Quadro 1 A partir das forças (F) e fraquezas (f) do ambiente interno e das ameaças (A) e oportunidades (O) do ambiente externo da analise ambiental de sua organização realizada nas atividades do módulo 2, estabeleça objetivos estratégicos (OE), de acordo com os exemplos, utilizando o quadro abaixo. ANÁLISE AMBIENTAL OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

AM

BIE

NT

ES

OR

GA

NIZ

AC

ION

AIS

Inte

rno

Fo

rças

(F

)

F1 Elevado capital

intelectual dos profissionais da organização.

OE1 Concepção de projetos de

P&D (Pesquisa e Desenvolvimento).

F2 OE

2

F3 OE

3

F4 OE

4

F5 OE

5

F6 OE

6

F7 OE

7

Fn OE

8

Fra

qu

ezas

(f)

f1

Remuneração dos profissionais abaixo da média do mercado.

OE9 Realinhamento dos valores

de remuneração dos profissionais com a média de mercado.

f2

OE 10

f3

OE 11

f4

OE 12


Página 104

f5

OE 13

f6

OE 14

f7

OE 15

fn

OE 16

E

xter

no

Am

eaça

s (A

) A

1 Redução dos

recursos orçamentários e financeiros.

OE1

7

Redução proporcional à redução dos recursos orçamentários e financeiros nas despesas de custeio e investimento.

A2

OE 18

A3

OE 19

A4

OE 20

A5

OE 21

A6

OE 22

A7

OE 23

An

OE 24

Op

ort

un

idad

es (

O)

O1

Aumento da demanda da qualidade na prestação dos serviços públicos.

OE2

5

Sistematização da capacitação técnica-profissional dos servidores públicos.

O2

OE 26

O3

OE 27

O4

OE 28

O5

OE 29

O6

OE 30

O7

OE 31

On

OE n

Considere que:

- F1

, F2

,.., F5

são forças do ambiente interno organizacional;

- f1

, f2

,.., f5

são fraquezas do ambiente interno organizacional;

- A1

, A2

,.., A5

são ameaças do ambiente externo organizacional;

- O1

, O2

,.., O5

são oportunidades do ambiente externo organizacional; e

- OE1

, OE 2

,.., OE 5

são objetivos estratégicos respectivos.

- Tente conceber pelo menos seis objetivos estratégicos para cada ambiente organizacional.


Página 105

Anexo 2 Quadro 2

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

OE1

M1

OE 2

M 2

OE 3

M 3

OE 4

M4

OE 5

M 5

OE 6

M 6

OE 7

M 7

OE 8

M 8

OE9

M9

OE 10

M 10

OE 11

M 11

OE 12

M 12

OE 13

M 13

OE 14

M 14

OE 15

M 15

OE 16

M 16

OE 17

M 17

OE 18

M 18

OE 19

M 19

OE 20

M 20


Página 106

Considere que: - OE

1, OE

2,.., OE

n são os objetivos estratégicos correspondente a cada aspecto do ambiente

organizacional; e

- M1

, M 2

,.., M n

são as as mudanças organizacionais correspondentes aos objetivos

estratégicos.

Anexo 3

1ª etapa - Medição do desempenho organizacional

A medição do desempenho organizacional é a etapa onde se emprega os indicadores de

desempenho. Em muitas organizações essa etapa se confunde com um processo de auditoria.

Essa auditoria deve focar as áreas afetadas pelas mudanças estratégicas necessárias ao

alcance dos objetivos estratégicos, ou seja, essa medição de desempenho deve estar sempre

orientada para os objetivos estratégicos.

É importante ressaltar que essa auditoria não é aquela financeira e/ou contábil que tradicional e

anualmente é realizada. Esse processo tem como pano de fundo a medição se os objetivos

estratégicos estão sendo cumpridos.

Nem sempre pode-se avaliar o cumprimento de um objetivo estratégico de modo quantitativo

somente com o uso de indicadores. A ausência de parâmetros tangíveis de medição determina

uma avaliação qualitativa ou subjetiva. Por exemplo, uma mudança na estrutura organizacional

pode ser dada como realizada, mas pode também ficar a dúvida se a nova estrutura trará o

resultado desejado.

A avaliação qualitativa deve ser evitada tanto quanto possível para impedir que a subjetividade

leve a conclusão de que um objetivo estratégico foi alcançado quando efetivamente não foi.

Alguns gestores investem nessa abordagem quando o segmento pelo qual é responsável não

consegue cumprir a sua tarefa para o alcance de algum objetivo estratégico, e assim, tentam

encobrir o mau desempenho.

Anexo 4

2ª etapa - Comparação do desempenho organizacional com os objetivos estratégicos

Após a etapa de medição do desempenho organizacional, o próximo passo é a comparação

do desempenho organizacional com os objetivos estratégicos. Embora a medição ou a

concepção seja uma fase crítica da gestão estratégica entende-se que o seu cerne seja o

processo de comparação. É por intermédio da comparação do desempenho organizacional

com os objetivos estratégicos que é possível perceber o quanto o plano estratégico está

evoluindo ou não.


Página 107

A comparação do desempenho deve ser desenvolvida conforme um método. Esse método

deve considerar não só os instrumentos de medida, os indicadores, mas também a

periodicidade das medidas e o uso de formulários específicos que, além de servirem de registro

das condições de realização da medida, possibilitam a uniformização do processo,

estabelecendo uma rotina.

O ideal é que o processo de medição seja desenvolvido por um sistema de informação como

também se recomenda que o processo de formulação da estratégia seja. Essa alternativa

tecnológica tenta o controle estratégico on-line, além de realizar automaticamente a

comparação do desempenho organizacional com os objetivos estratégicos. Com o processo de

medição informatizado diminui-se o tempo para essa tarefa, os erros e, consequentemente,

aumenta a confiabilidade da avaliação.

Anexo 5

3ª etapa - Correção da estratégia

A última etapa da gestão estratégica, a correção estratégica, é a atividade realizada após a

comparação do desempenho organizacional com os objetivos estratégicos e identificados

aspectos que devam ser corrigidos. Efetivamente, todo o processo de medição, que é a

essência da gestão estratégica, deve ser orientado a evidenciar a necessidade da correção dos

rumos da implementação estratégica.

De outra forma, como uma estratégia mal formulada e/ou implementada poderá ser adequada

aos objetivos estratégicos da organização, se não por um processo de medição de

desempenho com vista à correção de rumos? Naturalmente, a correção de rumos ou ajustes

consiste em novas medidas para o alcance dos objetivos estratégicos. Esses ajustes podem se

materializar em novos projetos e todas as demais implicações. Nesse momento pode surgir um

problema indesejável alardeando que o plano foi comprometido.

A realidade é que nenhum planejamento é cumprido em sua totalidade e as mudanças de

rumos e ajustes sempre devem ser consideradas esperadas. Um bom plano estratégico é por

definição susceptível de reorientação. A questão é até quanto um plano pode ser ajustado? A

resposta é conjuntural ou depende das circunstâncias. Alguns experts consideram um bom

plano aquele que é cumprido em, pelo menos, 70% dos seus objetivos estratégicos. Porém,

planos mais pretensiosos terão menos efetividade que aqueles mais comedidos. Mudanças

abruptas no ambiente externo também resultam em considerável comprometimento do plano

estratégico. É baseado nessa percepção da vulnerabilidade do plano estratégico de

organizações, cujo ambiente externo é extremamente dinâmico, que muitas empresas

paralelamente ao esforço de desenvolvimento do planejamento estratégico, investem na

construção de cenários prospectivos.


Página 108

Essa questão permite a conclusão de que as partes que compõem o desenvolvimento do

planejamento estratégico são complementares e imprescindíveis. O conjunto bem ajustado da

formulação, implementação e gestão da estratégia determina o sucesso do planejamento

estratégico organizacional. A necessidade de se dar igual ênfase a cada uma das partes do

planejamento estratégico deve ser uma preocupação dos gestores da alta administração da

organização.

Anexo 6

Quadro 3

Escolha entre os objetivos estratégicos estabelecidos nas unidades anteriores três, e considerando as mudanças organizacionais necessárias para alcançá-los, enuncie ações, projetos etc., de acordo com exemplo, utilizando o quadro abaixo: Objetivos Estratégicos Mudanças Organizacionais Ações, projetos, etc.. OE

x

Sistematização da capacitação técnica-profissional dos servidores públicos.

M

x

Melhoria da qualidade do serviço público prestado.

Ação: Concepção de um Plano Anual de Capacitação. Projeto: Contração de Cursos de Atendimento ao cidadão. Indicador: índice de capacitação de pessoal (CP) definido pela razão percentual entre o pessoal que foi capacitado no período considerado e o total de pessoal de atendimento ao cidadão. Responsável: Setor de Capacitação de Pessoal

OE

y

M

y

OE

z

M

z

Considere que:

- OEx, OE

y,.., OE

zsão os objetivos estratégicos escolhidos; e

- Mx, M

y,.., M

zsão as mudanças organizacionais correspondentes aos objetivos estratégicos

escolhidos.


Página 109

Anexo 7

Quadro 4

Objetivos

estratégicos

Ações, projetos, etc. Indicador Meta

OEx


Página 110

Módulo 4 – Sistemas de planejamento estratégico

Neste módulo serão trabalhados os seguintes temas:

A relevância do uso dos sistemas de informação no planejamento estratégico

Aspectos gerais sobre qualidade de software

Sistemas de informação de planejamento estratégico


Enumerar os principais motivos do uso dos sistemas de informação no planejamento

estratégico;

Identificar os principais aspectos que estabelecem a qualidade de um software;

Apontar os principais aspectos que devem integrar um sistema de informação de planejamento

estratégico; e

Reconhecer a importância dos sistemas de informação no processo de elaboração do



Aula 1 – A relevância do uso dos sistemas de informação

Aula 2 – Principais aspectos sobre qualidade de software

Aula 3 – Sistemas de informação de planejamento estratégico


Página 111

Aula 1 – A relevância do uso dos sistemas de informação

Após ter estudado sobre a evolução histórica, fundamentos e o desenvolvimento do

planejamento estratégico chegou o momento de estudar os sistemas de informação de


É fundamental destacar que embora o assunto trate de sistemas de informação ou de modo

geral, tecnologia da informação (TI), como o foco é o valor que a TI pode agregar ao

desenvolvimento do planejamento estratégico, se evitará o uso de termos técnicos. Mesmo que

a TI seja algo cada vez mais comum na vida de todos, a complexidade dos termos técnicos

associados ao fato de que a maioria é de origem inglesa pode se transformar numa barreira

para o aprendizado daqueles que não são profissionais da área.

A relevância do uso dos sistemas de informação no planejamento estratégico se justifica

por vários motivos, dentre os quais é possível citar:

A complexidade dos ambientes organizacionais;

A complexidade da sociedade atual;

A dinâmica da interação entre as organizações e a sociedade;

A evolução da tecnologia da informação; e

A diminuição dos custos da tecnologia da informação.

Nesta aula, cada um desses motivos será abordado, sempre considerando que eles permitem

determinar o uso da TI no planejamento estratégico.

A complexidade dos ambientes organizacionais

É evidente que os ambientes das organizações modernas são complexos. Muitos acreditam

que essa complexidade é resultado da complexidade do ambiente onde as organizações estão

inseridas: a sociedade. Essa complexidade seria então uma resposta ou adaptação às

demandas da sociedade. Mas a complexidade das organizações é resultado também de

fatores internos, como a burocracia ou mais adiante a necessidade de controle. Senão, imagine

uma organização sem controle daquilo que acontece dentro do limite das suas paredes?


Página 112

A necessidade de controle de recursos, pessoas, produtos e serviços das organizações

decorrem razoável e irremediável complexidade. Foi buscando atender necessidades como

essa que a TI surgiu em meados do século XIX. Um dos primeiros serviços que a TI

disponibilizou para as organizações foi a automação da folha de pagamento de pessoal.

A complexidade da sociedade atual

Naturalmente a complexidade da sociedade atual tem muito mais causas. Dentre elas é

possível destacar a saturação urbana e a luta por oportunidades, recursos, produtos e serviços.

A realidade da vida de uma metrópole com mais de 100.000 habitantes é muitas vezes mais

complexa do que de uma cidadezinha do interior do Brasil ou dos feudos da Idade Média.

Na administração de uma grande cidade convive-se com preocupações como a oferta de água

tratada, leitos hospitalares, vagas nas escolas, energia, transporte público, dentre outras,

suficientes para, pelo menos, os próximos 10 anos.

O crescimento desordenado das metrópoles agrava essas circunstâncias e determina outro

fator de considerável complexidade: a escassez de oportunidades, recursos, produtos e

serviços. É nas cidades modernas que se encontram um exército de desempregados e

marginalizados, sem acesso aos serviços públicos básicos.

Em meio à complexidade da sociedade moderna, a TI disponibiliza além do controle tratado

anteriormente, um diagnóstico da realidade. Esse diagnóstico é o primeiro passo ou

instrumento para a concepção e planejamento de políticas públicas.

A dinâmica da interação das organizações e a sociedade

De certa forma, a dinâmica da interação das organizações e a sociedade foram tratadas

quando foi colocado que a complexidade das organizações é resultado da complexidade do

ambiente onde estão inseridas: a sociedade.

A dinâmica da interação das organizações e a sociedade têm se intensificado devido ao

aumento da consciência do papel de cidadão das pessoas. A sociedade e as pessoas têm

cobrado mais das organizações, tanto privadas como públicas. Hoje se espera muito do “papel

social das organizações”.


Página 113

Essa cobrança tem se materializado destacadamente pela exigência de transparência na

gestão pública e das grandes corporações privadas. O cidadão e o acionista querem saber

como os recursos são aplicados, quais as metas, se os resultados foram atingidos, quais são

os possíveis cenários, etc.

Mais uma vez é possível encontrar a TI servindo a sociedade por intermédio de páginas na

internet onde encontra-se, em números, a vida das organizações atualizadas em alguns casos

instantaneamente ou em tempo real. É um exemplo da disponibilização da desejada

transparência.

A evolução da tecnologia da informação

O tratamento da informação, o controle e a transparência, dentre tantas outras possibilidades,

são resultados da evolução da tecnologia da informação. Os avanços da TI são tantos, bem

como os impactos sobre todas as áreas das atividades humanas que muitos estudiosos já

denominam essa geração de sociedade da informação.

A modernização tecnológica deixou para traz um mundo onde hoje não seria possível mais

viver. As facilidades são tantas que parece impossível viver sem internet, automação bancária,

comércio eletrônico, e-mail, etc. Mas, talvez, a verdadeira revolução tecnológica seja

evidenciada pela mudança de fatores mais cruciais para a vida humana, como o tempo e o

espaço. Os avanços da TI têm permitido aproximar duas pessoas que estão em países a

milhares de quilômetros de distância um do outro. Hoje, também acredita-se que é possível

multiplicar o tempo disponível fazendo várias coisas ao mesmo tempo, como enviar um e-mail

enquanto participa de uma vídeo-conferência e acompanha as notícias numa página da

internet.

A diminuição dos custos da tecnologia da informação

Um resultado imediato da evolução tecnológica é a diminuição dos custos da tecnologia da

informação. O que antes era acessível apenas para as grandes e ricas organizações, hoje já

está disponível, inclusive para o uso doméstico, como por exemplo, a banda larga e os

dispositivos de armazenamento de dados de grande volume.


Página 114

O motor do barateamento da TI é a necessidade de vender cada vez mais e sempre. Com isso,

os preços estão sempre em queda e com certeza amanhã será possível adquirir uma

tecnologia melhor e com menor custo. Assim, praticamente todos os recursos tecnológicos

passam a estar a alcance das possibilidades financeiras de todas as organizações.

Participa nesse processo de popularização tecnológica o conceito de “software livre”

(http://www.softwarelivre.gov.br/). O conceito e/ou movimento de software livre onde não há

custo de utilização do software é responsável pela disponibilização de soluções de TI

concorrentes com aquelas outrora pagas a peso de ouro. Essa alternativa tem amadurecido a

tal ponto que muitas organizações utilizam apenas software livre em sua plataforma de TI. O

Governo Federal adotou como política de TI o incentivo a adoção de software livre nas

instituições governamentais. O motivo é a redução de custos sem perda de qualidade

tecnológica.

Se não fosse a complexidade dos ambientes organizacionais, a complexidade da sociedade

atual, a dinâmica da interação entre as organizações e a sociedade, a evolução da tecnologia

da informação e a diminuição dos custos da tecnologia da informação, a maioria das

organizações que desenvolve planejamento estratégico não adotaria Sistemas de Informação

de Planejamento Estratégico (SIPE).

Os sistemas de informação de planejamento estratégico, atualmente com custos muitos

reduzidos, permitem a busca de informações estratégicas nos diversos segmentos da

organização, no momento em que elas são disponibilizadas, com imenso grau de

confiabilidade. Os SIPE também podem processar essas informações e apresentar variados

cenários para os quais as organizações devem se preparar com vista à sua sobrevivência e

evolução.

Na realidade, a relevância e a complexidade que um planejamento estratégico deve assumir

numa organização determinam que o emprego de um SIPE seja um fator crítico de sucesso

para essa organização.

Reflexão

Para gerar mais reflexões sobre o tema abordado nesta aula, leia as considerações sobre

governo eletrônico (http://pt.wikipedia.org/wiki/Governo_eletr%C3%B4nico). O governo

eletrônico é uma das políticas voltada para a melhoraria da atuação do governo frente às

demandas da sociedade.


Página 115

Aula 2 – Principais aspectos sobre qualidade de software

Na aula passada, você estudou a relevância do uso dos sistemas de informação na vida

moderna, nas organizações e no esforço de concepção do planejamento estratégico

institucional. Certamente, sem o uso da TI, muito do que é feito hoje seria impossível. Com a TI

a qualidade da vida tem melhorado consideravelmente.

E é sobre qualidade que você estudará nesta aula 2, ou seja, sobre os principais aspectos da

qualidade dos softwares. Contudo, a abordagem será diferente daquela associada à

engenharia de software, pois não haverá a preocupação com os aspectos de desenvolvimento

de software ou programação.

A abordagem será em torno do que é qualidade de software do ponto de vista do usuário.

Usuário é aquele que manipula o software no dia a dia para a sua prática profissional. Usuário

não desenvolve ou “constrói” e de modo geral também não prepara – configura – o software

para o uso. Ele apenas usa o software. Porém, é o usuário que normalmente faz referência a

qualidade de um software que é possível resumir com a constatação de que o software faz

aquilo que se propõe a fazer com o mínimo de esforço para o usuário, ou seja, um

software tem qualidade se ele faz o que prometeu.

É a partir, principalmente, das solicitações do usuário, que a equipe de desenvolvimento do

software desenvolve ou melhora um software. O usuário tem um papel preponderante nas

questões que envolvem software e qualidade de software.

Nas diversas abordagens existentes para definição da qualidade do software, os fatores de

qualidade do domínio da compreensão do usuário são os relacionados à operação. Segundo

Pressman (1995) é possível citar:

Corretude – Ele faz aquilo que eu quero?

Confiabilidade – Ele se comporta com precisão o tempo todo?

Eficiência – Ele rodará em meu hardware tão bem quanto possível?

Integridade – Ele é seguro?

Usabilidade – Ele foi projetado para o usuário?

Desses fatores, somente a eficiência assume maior complexidade. Afinal, a performance do

software em relação ao hardware é uma avaliação mais profunda e da alçada de profissionais

da área. Um software tem qualidade, segundo o usuário, se ele faz aquilo que eu quero, se


Página 116

comporta com precisão o tempo todo, é seguro e se foi projetado para ele. Uma avaliação da

qualidade de um software deve, pelo menos, considerar esses aspectos.

Na prática, o usuário diz que um software tem qualidade se ele “ajuda mais do que atrapalha”.

Essa consideração é resultado da constatação de que nenhum software está imune à falha, por

isso, a qualidade também é referenciada pelo número de falhas ou erros relatados no uso do

software. Quando o número de falhas for desprezível ou irrelevante – suportável – conclui-se

que o software tem qualidade.

Outro atributo associado à qualidade do software é se ele tem uma apresentação amigável ou

intuitiva, ou seja, o usuário não precisa brigar com o programa para utilizá-lo corretamente.

O ideal é desenvolver uma pesquisa de opinião entre os usuários do software para que se

possa estabelecer um senso sobre a qualidade do software. Para os softwares que são

produtos de mercado, uma maneira indireta e preliminar de se obter essa avaliação é

verificar qual a opinião de uma organização que já utiliza o software há um bom tempo,

pelo menos uns dois anos.

A pesquisa de mercado levanta duas considerações:

É muito difícil concluir se um software é suficientemente bom antes de dois anos da sua

disponibilização no mercado.

Um software será tanto mais suficientemente bom há quanto mais tempo ele está no mercado.

Para se amadurecer mais ainda a decisão de adoção de um determinado software solicite um

“teste ou avaliação de conceito” ao distribuidor/revendedor, que nada mais é do que um “test

drive”. Sem qualquer custo é possível utilizar o software por, pelo menos, uns trinta dias para

fazer uma avaliação da sua qualidade.

Para aprofundar seus conhecimentos em relação a qualidade do software, visite o site

indicado:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_de_Software


Página 117

Aula 3 – Sistemas de informação de planejamento estratégico

Na aula anterior, você estudou os principais aspectos sobre qualidade de software: sua

qualidade, a avaliação dessa qualidade sob o ponto de vista do usuário e a decisão de opção

de um software com base numa pesquisa de opinião entre os usuários ou organizações.

Nesta última aula, você estudará sobre os sistemas de informação de planejamento estratégico

ou softwares de planejamento estratégico. Essa abordagem tem a finalidade de apresentar as

linhas gerais que devem conter um software de planejamento estratégico.

Não será avaliado um software específico disponível no mercado para que isso não seja

confundido como publicidade e também porque qualquer avaliação estaria sujeita a

obsolescência devido a acelerada evolução da TI ou mesmo a descontinuidade pela saída do

produto do mercado.

A preocupação com os recursos de um software de planejamento estratégico, justifica-se pela

crescente oferta de programas com esse propósito e pela necessidade de se melhorar a

qualidade do gasto público, desejando obter o máximo de possibilidades com o menor custo.

De modo geral, um software de planejamento estratégico deve disponibilizar essencialmente:

Uma metodologia de construção do plano estratégico com diagnóstico dos ambientes interno e

externo da organização;

Módulo de gestão de projetos; e

Módulo de gestão e auditória de acessos.

Por outro lado, um software de planejamento estratégico pode disponibilizar

preferencialmente ainda:

Módulo de construção de cenários;

Acesso web;

Integração com os bancos de dados essenciais a vida da organização;

A possibilidade de atualização em tempo real dos indicadores das metas dos diversos objetivos

estratégicos; e

Integração com um programa de comunicação organizacional de mensagem de texto, voz ou

imagem.


Página 118

Embora algumas das possibilidades acima descritas sejam de certa forma de compreensão

imediata, outras requerem razoável explicação, ao menos para evitar qualquer confusão.

Metodologia de construção do plano estratégico com diagnóstico dos ambientes interno

e externo da organização.

O software de planejamento estratégico deve ser estruturado sobre uma metodologia de

planejamento estratégico que pode ser o Balanced Scorecard (BSC), o planejamento

estratégico convencional, etc. Essa metodologia é que sustentará todo a lógica do sistema

estabelecendo como os diversos módulos vão interagir.

Módulo de gestão de projetos

Um módulo de gestão de projetos oportuniza o acompanhamento dos diversos projetos que

compõem o plano estratégico estabelecendo uma parte fundamental da gestão estratégica.

Módulo de gestão e auditória de acessos

O planejamento estratégico de modo geral é considerado uma atividade crítica e, portanto,

sigiloso para as organizações. Para a preservação do sigilo do processo de desenvolvimento

do planejamento estratégico e sua viabilização é fundamental que haja gestão e auditória dos

acessos ao sistema.

Módulo de construção de cenários

Por definição, o planejamento estratégico faz deduções do posicionamento da organização no

ambiente externo num determinado futuro. Essas projeções ficam mais tangíveis ou

compreensíveis por intermédio da construção de cenários. É a partir deles que a organização

vai reagir.

Acesso web

Com a crescente necessidade de mobilidade dos integrantes das organizações, a exigência de

disponibilidade de acesso pela web é universal. Essa exigência também é ensejada pela

melhoria das ferramentas de seguranças dos sistemas tornando-os menos vulneráveis a

invasões indesejáveis.


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Integração com os bancos de dados essenciais a vida da organização

São nos bancos de dados vitais da organização que estão a maioria dos dados necessários

para construção e gestão de um plano estratégico. Então, por que não integrar o software de

planejamento estratégico a esses bancos? Essa possibilidade vai diminuir o tempo e o custo do

desenvolvimento do planejamento estratégico e aumentar o grau de confiabilidade das

informações elaboradas.

A possibilidade de atualização em tempo real dos indicadores das metas dos diversos

objetivos estratégicos

Na realidade, a possibilidade de atualização em tempo real dos indicadores das metas dos

diversos objetivos estratégicos é uma extensão da exigência anterior. Para tanto, deve-se criar

indicadores de desempenho para as metas dos diversos objetivos estratégicos.

Integração com um programa de comunicação organizacional de mensagem de texto,

voz ou imagem

A integração do software de planejamento estratégico com outro de comunicação

organizacional, como um de gestão de e-mails, é uma possibilidade que permite que, a partir

do módulo de gestão de projeto, se estabeleça uma interação proativa com as pessoas

participantes de modo que o próprio sistema despache mensagens sobre a evolução de cada

projeto, antecipando ou controlando a realização de tarefas, por exemplo.

Aprofunde os seus conhecimentos em relação as metodologias de desenvolvimento de

planejamento estratégico, leia o texto sobre “Balanced Scorecard”.

No endereço: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard.

Conclusão

Nesta aula, você estudou que:

A relevância do uso dos sistemas de informação no planejamento estratégico é justificada pela

complexidade dos ambientes organizacionais e da sociedade atual, pela dinâmica da interação

entre as organizações e a sociedade, pela evolução da tecnologia da informação, e

consequente diminuição dos seus custos.


Página 120

A qualidade de um software é a constatação de que o software faz aquilo que se propõe com o

mínimo de esforço para o usuário, ou seja, se ele faz aquilo que eu quero, se comporta com

precisão o tempo todo, é seguro e se foi projetado para o usuário.

Os softwares de planejamento estratégico devem conter: uma metodologia de construção do

plano estratégico com diagnóstico dos ambientes interno e externo da organização, módulo de

gestão de projetos, módulo de gestão e auditória de acessos, módulo de construção de

cenários, acesso web, integração com os bancos de dados essenciais a vida da organização, a

possibilidade de atualização em tempo real dos indicadores das metas dos diversos objetivos

estratégicos e a integração com um programa de comunicação organizacional de mensagem

de texto, voz ou imagem.


Página 121

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Página 126


conteúdo.


anteriores.

1- Marque com (C) os enunciados considerados CERTOS e com (E) os ERRADOS:

( ) A relevância do uso dos sistemas de informação no planejamento estratégico se justifica

pela complexidade dos ambientes organizacionais e da sociedade atual, pela dinâmica da

interação entre as organizações e a sociedade, a evolução da tecnologia da informação e a

diminuição dos custos da tecnologia da informação.

( ) Segundo Pressman (1995) são fatores de qualidade do software: corretude, confiabilidade,

eficiência, integridade e a usabilidade.

( ) Entende-se por integridade de um software se ele é considerado seguro.

( ) Do ponto de vista do usuário qualidade de um software se resume na expressão: “ajuda

mais do que atrapalha”.

2- Marque (V) para verdadeiro ou (F) para falso:

( ) De modo geral, um software de planejamento estratégico deve disponibilizar

essencialmente uma metodologia de construção do plano estratégico com diagnóstico dos

ambientes interno e externo da organização.

( ) Por outro lado, um software de planejamento estratégico pode disponibilizar

preferencialmente um módulo de construção de cenários.

( ) O software de planejamento estratégico deve ser estruturado sobre uma metodologia de

planejamento estratégico que pode ser o Balanced Scorecard (BSC).

( ) Um módulo de gestão de projetos oportuniza o acompanhamento dos diversos projetos que

compõem o plano estratégico estabelecendo uma parte fundamental da gestão estratégica.


Página 127

Respostas:

1. C – C – C – C

2. V – V – V – V


Sistemas de planejamento estratégico


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