planejamento estratÉgico do banco do nordeste … fileplanejamento estratÉgico do banco do...
TRANSCRIPT
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO BANCO DO NORDESTE DO BRASIL: estudo de caso com aplicação do modelo BSC
STRATEGIC PLANNING OF THE BANK OF THE NORDESTE OF BRAZIL: a case study with the application of the BSC model
Cleidiana Vieira Sacchetto1; Flávio Roberto Evangelista de Andrade
2; Julianna de Fátima Sales
Falcão de Andrade3; Marcus Aurélio Freire Silva
4; Rinaldo Ribeiro Moraes
5.
RESUMO
Este estudo começa por apresentar inicialmente um breve histórico e a origem do Banco do Nordeste S.A. (BNB), que está organizado sob a forma de sociedade de economia mista, de capital aberto, possuindo mais de 90% de seu capital sob o controle do Governo Federal. O referencial teórico compreende conceitos e definições dos assuntos correlatos ao tema como: o banco como instituição financeira, estratégia, Planejamento Estratégico, análise SWOT, Balanced Scorecard etc. Desenvolve-se este trabalho descrevendo a metodologia aplicada para o estudo de caso em questão seguindo-se da seção Análise SWOT, avaliação sistemática das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças do BNB, com o objetivo de identificar a competência essencial para essas oportunidades e ameaças da instituição financeira permitindo aos gestores encontrar as possíveis estratégias em face do que apresenta o ambiente interno e externo que a cerca. O estudo tem a sua importância demonstrada quando mostra o Balanced Scorecard desenvolvido para o banco, destaca modelos de gestão do setor privado e expõe as abordagens teóricas utilizadas pela instituição bancária, além disso, organiza também o mapa estratégico (negócio, missão, visão, valores) e o painel estratégico que apresenta perspectivas, objetivos estratégicos, nome e definição de indicadores, metas e outros elementos importantes. Finalmente apresenta-se as considerações finais expondo as conclusões do trabalho e destacando a importância desta pesquisa para futuros estudos relacionados com estratégia empresarial de instituições bancárias. Palavras-chaves: Ambiente; Banco; Estratégia; Planejamento Estratégico; Mapa estratégico.
1 Graduada em Ciências Contábeis pela Faculdade Atenas Maranhense; Especialista em
Planejamento Tributário, Gestão e Auditoria Tributária pelo Instituto Brasil Extensão e Pós-Graduação; Tutora em Educação à Distância do curso de Graduação em Administração Pública pela Universidade Estadual do Maranhão; Mestranda em Gestão Empresarial pela Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias (ULHT). E-mail: [email protected]. 2 Graduado em Administração, Especialista em Administração Pública e pesquisador ad hoc em
Educação à Distância pela Universidade Estadual do Maranhão; Mestrando Profissional em Gestão Estratégica de Pessoas pela UNICSUL – SP e Pós-graduando em Gestão Empresarial pela Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias. E-mail: [email protected]. 3 Graduada em Ciências Contábeis pela Faculdade Atenas Maranhense, Pós-graduanda (MBA) em
Controladoria e Finanças pela UNICSUL – SP e Pós-graduanda em Gestão Empresarial pela Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias. Tutora em Educação à Distância do Curso de Graduação em Administração pela Universidade Estadual do Maranhão. E-mail: [email protected]. 4 Graduado em Economia pela Universidade Federal do Maranhão e Administração pela Universidade
Estadual do Maranhão, Pós-graduado em Auditoria Governamental pela Universidade Gama Filho, Mestre em Controladoria Financeira da UNISINOS e Pós-graduando em Gestão Empresarial pela Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias. E-mail: [email protected]. 5 Administrador, Economista e Contador com Doutorado em Desenvolvimento Socioambiental pela Universidade Federal do Pará - Núcleo de Altos Estudos Amazônicos (NAEA/UFPA). É consultor organizacional da empresa Portal dos Gestores. Professor Orientador da disciplina Estratégia Empresarial do Instituto Superior de Educação Continuada (ISEC)/ULHT. E-mail: [email protected].
ABSTRACT This study begins by initially present a brief history and the origin of the Bank of Nordeste S.A. (BNB), which is organized in the form of mixed economy company, publicly traded, with more than 90% of its capital under the control of the Federal Government. The theoretical understands concepts and definitions of related subjects to the topic How to: the Bank as financial institution, strategy, strategic planning, SWOT analysis, Balanced Scorecard etc. Develops this work describing the methodology applied for the case study in question following the section SWOT analysis, systematic evaluation of the strengths and weaknesses, opportunities and threats of the BNB, with the objective of identifying the core competence for these opportunities and threats of financial institution allowing managers to find the possible strategies in the face of the internal and external environment that surrounds it. The study has demonstrated its importance when shows the Balanced Scorecard developed for the Bank, private sector management models and exposes the theoretical approaches used by the banking institution, moreover, also organizes the strategic map (business, mission, vision, values) and the strategic Panel that presents perspectives, strategic objectives, name and definition of indicators, targets and other important elements. Finally it presents the final considerations exposing the conclusions of work and highlighting the importance of this research for future studies related to banking business strategy. Keywords: Environment; Bank; Strategy; Strategic Planning; Strategic map.
1 INTRODUÇÃO
As instituições financeiras por menos expansivas e mais burocráticas que
sejam não estão livres de apresentar suas estratégias corporativas no mercado atual
cada vez mais crescente e competitivo. Assim, baseando-se numa gestão
estratégica torna-se necessário estabelecer um planejamento estratégico com o
intuito de nortear o caminho a ser seguido pela organização utilizando-se objetivos,
metas e estratégias reais e mensuráveis.
A empresa objeto deste estudo de caso trata-se do Banco do Nordeste do
Brasil (BNB), Instituição Financeira com carteira múltipla, criada pela Lei Federal n.
1649, de 19.07.1952, sociedade de economia mista, de capital aberto, tendo mais de
90% de seu capital sob o controle do Governo Federal. Sede na cidade de
Fortaleza, Estado do Ceará.
A abrangência do BNB contempla mais de 2 mil municípios, em nove
Estados da Região Nordeste (Maranhão, Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte,
Paraíba, Pernambuco, Alagoas, Sergipe e Bahia), o norte de Minas Gerais (incluindo
os Vales do Mucuri e do Jequitinhonha) e o norte do Espírito Santo.
O Banco pesquisado configura-se como a maior instituição financeira da
América Latina voltada para o desenvolvimento regional, tem por negócio, o
desenvolvimento. A sua missão é, atuar, na capacidade de instituição financeira
pública, como agente catalisador do desenvolvimento sustentável do Nordeste,
integrando-o na dinâmica da economia nacional.
O BNB tem por visão, ser referência como agente indutor do
desenvolvimento sustentável da Região Nordeste. Os seus valores são: justiça,
honestidade, democracia, cooperação, disciplina, governança, sustentabilidade,
compromisso, confiança, civilidade, transparência, igualdade e respeito.
Os Clientes Alvo são os empreendimentos industriais, agroindustriais, rurais,
comerciais, de serviços e de turismo do NE, MG e ES. Os seus Fatores Críticos de
Sucesso são: FNE, 60 anos de expertise em Desenvolvimento; expertise na área de
atuação, e a Referência na demanda da região de atuação como serão vistos mais
adiante neste artigo.
O trabalho apresentado baseia-se no estudo de caso com aplicação da
análise SWOT para colocar em evidência os pontos fortes e fracos e as
oportunidades e ameaças da instituição financeira pesquisada permitindo aos
gestores detectar as possíveis estratégias em face do que apresenta o ambiente
interno e externo que a cerca.
Justifica-se esse estudo a partir da importância da aplicação da gestão
estratégica nas organizações modernas demonstrando-se o Balanced Scorecard
desenvolvido para o banco a partir da idealização dos autores, destacando-se os
modelos de gestão do setor privado e expondo-se as abordagens teóricas utilizadas
pela instituição bancária, além disso, apresenta-se também o seu mapa estratégico
e o painel estratégico do empreendimento como instrumentos necessários à
consecução dos objetivos propostos.
Neste artigo se inicia uma seção sobre a origem do BNB, seguido de outras
seções contendo referencial teórico que apresenta o embasamento bibliográfico
sobre os assuntos relacionados com o título do trabalho, seguindo então para a
metodologia com o tipo de pesquisa e os métodos utilizados, análise SWOT,
Balanced Scorecard, análise de cenários, plano estratégico, mapa e painel
estratégicos finalizando com o plano de ação proposto para o Banco objeto de
estudo.
2 BREVE ORIGEM DO BNB
Instituição financeira múltipla criada pela Lei Federal nº 1649, de 19.07.1952,
o Banco do Nordeste do Brasil S.A. (BNB) está organizada sob a forma de
sociedade de economia mista, de capital aberto, tendo mais de 90% de seu capital
sob o controle do Governo Federal. Com sede na cidade de Fortaleza, Estado do
Ceará, o Banco atua em cerca de 2 mil municípios, abrangendo os nove Estados da
Região Nordeste (Maranhão, Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba,
Pernambuco, Alagoas, Sergipe e Bahia), o norte de Minas Gerais (incluindo os Vales
do Mucuri e do Jequitinhonha) e o norte do Espírito Santo (BNB, 2010).
Instituição voltada para o desenvolvimento regional e considerada maior
instituição da América Latina, o BNB opera como órgão executor de políticas
públicas, cabendo-lhe a operacionalização de programas como o Programa Nacional
de Fortalecimento da Agricultura Familiar (PRONAF) e a administração do Fundo
Constitucional de Financiamento do Nordeste (FNE), principal fonte de recursos
operacionalizada pela Empresa6.
Além dos recursos federais, o Banco tem acesso a outras fontes de
financiamento nos mercados interno e externo, por meio de parcerias e alianças com
instituições nacionais e internacionais, incluindo instituições multilaterais, como o
Banco Mundial e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).
O BNB é responsável pelo maior programa de microcrédito da América do
Sul e o segundo da América Latina, o CrediAmigo, por meio do qual o Banco já
emprestou mais de R$ 3,5 bilhões a microempreendedores. O BNB também opera o
Programa de Desenvolvimento do Turismo no Nordeste (PRODETUR/NE), criado
para estruturar o turismo da Região com recursos da ordem de US$ 800 milhões
(BNB, 2010).
São clientes do Banco os agentes econômicos e institucionais e as pessoas
físicas. Os agentes econômicos compreendem as empresas (micro, pequena, média
e grande empresa), as associações e cooperativas. Os agentes institucionais
englobam as entidades governamentais (federal, estadual e municipal) e não-
governamentais. As pessoas físicas compreendem os produtores rurais (agricultor
6 Informações retiradas do sítio:
<http://www.bnb.gov.br/content/aplicacao/O_Banco/Historico/gerados/hist_principal.asp>.
familiar, mini, pequeno, médio e grande produtor) e o empreendedor informal (BNB,
2010).
O BNB atualmente exerce trabalho de atração de investimentos, apoia a
realização de estudos e pesquisas com recursos não-reembolsáveis e estrutura o
desenvolvimento por meio de projetos de grande impacto. Mais que um agente de
intermediação financeira, o BNB se propõe a prestar atendimento integrado a quem
decide investir em sua área de atuação, disponibilizando uma base de
conhecimentos sobre o Nordeste e as melhores oportunidades de investimento na
Região (BNB, 2010).
3 REFERENCIAL TEÓRICO
De acordo com a Lei N. 7.492 (1986) as instituições financeiras são
definidas como segue:
Art. 1º Considera-se instituição financeira, para efeito desta lei, a pessoa jurídica de direito público ou privado, que tenha como atividade principal ou acessória, cumulativamente ou não, a captação, intermediação ou aplicação de recursos financeiros de terceiros, em moeda nacional ou estrangeira, ou a custódia, emissão, distribuição, negociação, intermediação ou administração de valores mobiliários. Parágrafo único. Equipara-se à instituição financeira: I - a pessoa jurídica que capte ou administre seguros, câmbio,
consórcio, capitalização ou qualquer tipo de poupança, ou recursos de terceiros;
II - a pessoa natural que exerça quaisquer das atividades referidas neste artigo, ainda que de forma eventual [grifos nossos].
Os bancos são instituições financeiras e podem ser definidos como
instituições privadas ou públicas que fornecem serviços financeiros à sociedade.
As atividades comerciais dependem das atividades exercidas por essas
instituições, pois, oferecem serviços financeiros, facilitam transações de pagamento,
oferecem crédito pessoal e ajudam a desenvolver os comércios nacional e
internacional.
O capital adquirido por estas instituições através dos depósitos executados
por seus clientes (pessoas físicas, empresas, indústrias e/ou governo) é utilizado
pelos bancos para conceder empréstimos a outros clientes, por meio do pagamento
de juros. Há, portanto, como resultado uma constante circulação de capital.
Estas instituições [os bancos] conseguem obter lucros, através dos juros e
das taxas cobradas pelas transações efetuadas. Tem-se como exemplo: taxas de
DOC, juros de empréstimos, Taxa de manutenção de conta etc.
Certos modelos teóricos são apresentados neste estudo e compreendem o
modelo gerencial adotado pelo BNB, como por exemplo: Burocracia Profissional,
Teoria da Governança, Estado Gerencial, Teoria da Gestão por Resultados e
Gestão Burocrática.
Para Mintzberg (1995, p. 208): “Semelhante à Burocracia Mecanizada, a
Burocracia Profissional é uma estrutura inflexível, bem adequada para produzir
resultados padronizados, mas inadequada para se adaptar à produção de novos”.
Pode-se dar como exemplos desse tipo de Burocracia os bancos, hospitais,
universidades, empresas de consultoria etc.
Sobre a Teoria da Governança destaca-se a Governança Corporativa como
asseveram Correia e Amaral (2006) que os estudiosos do assunto a consideram
como um conjunto de mecanismos desenvolvidos para que a empresa seja
gerenciada, dirigida e controlada alinhada com os interesses dos stakeholders,
especialmente os financeiros.
A Gestão por Resultados, também conhecida por Administração por
Objetivos (APO) é o modelo de gestão que tem por essência o estabelecimento de
metas e controles para a obtenção de êxito no que foi planejado (BOWERSOX et al.,
1996).
Toda instituição financeira se guia por objetivos bem definidos, muito embora
a prática para a consecução desses objetivos seja até mais importante do que o
próprio estabelecimento destes. Dessa forma, para o estabelecimento de objetivos é
necessário também manter a linha burocrática, uma vez que a autoridade serve
como elemento organizador de atividades administrativas.
A autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta
o modelo para todas as sociedades. Este modelo, também chamado burocrático,
caracteriza-se pelos seguintes elementos: a lei representa o ponto de equilíbrio
último, ao qual se deve reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicações
concretas de normas gerais e abstratas; a burocracia, em qualquer organização, é
estabelecida seguindo o princípio da hierarquia; as relações hierárquicas entre
superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos
subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a
subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas; a avaliação e a seleção
dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a exigência de
exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção;
as relações informais não têm razão de existir (WEBER, 1946 apud CHIAVENATO,
2003).
Ainda para estes autores o funcionário burocrático é uma peça de uma
máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma
a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas; o
funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho
realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de
serviço; o funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as
funções que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e
separados da posse privada dos meios de produção da organização onde trabalha;
a profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira
regular; o desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos
pressupõe uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.
Não só a Gestão Burocrática é importante como a Gestão Estratégica
também, dessa forma é essencial se explicar a base desse tipo de Gestão por meio
do planejamento estratégico. O planejamento estratégico formulado e implementado
pelas empresas, inclusive os bancos ajuda a captar mais dinheiro formando uma
base sólida e preparando essas organizações para um futuro próximo através da
execução de objetivos, metas e estratégias.
Os bancos sempre procuram utilizar vantagens estratégicas, assim,
consoante Mintzberg, et. al. (2004, p.22), há uma desvantagem associada a cada
vantagem estratégica:
1) A estratégia fixa a direção. Vantagem - o principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organização para que ela navegue coesa através do seu ambiente. Desvantagem - a direção estratégica também pode constituir um conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial. 2) A estratégia focaliza o esforço. Vantagem - a estratégia promove a coordenação das atividades. Sem a estratégia para focalizar os esforços, as pessoas puxam em direções diferentes e sobre vem o caos. Desvantagem - o "pensamento grupal" surge quando o esforço excessivamente focalizado. Pode não haver visão periférica para abrir outras possibilidades. 3) A estratégia define a organização. Vantagem - a estratégia propicia as pessoas uma forma taquigráfica para entender sua organização e distingui-la das outras.
Desvantagem - definir a organização com excesso de exatidão também pode significar defini-la com excesso de simplicidade, Às vezes até o ponto de estereotipá-la, perdendo-se assim a rica complexidade do sistema. 4) A estratégia provê consistência. Vantagem - a estratégia é necessária para reduzir a ambigüidade e prover ordem. Desvantagem a criatividade floresce na inconsistência, descobrindo nova combinações de fenômenos até então separados (MINTZBERG, 2004)
De acordo com CHANDLER (1962 citado por Wiesenhütter et al) estratégia é
a determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa,
bem como a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para
alcançar essas metas e objetivos7.
O desenvolvimento e a formulação ativa de uma estratégia são conhecidos
como Planejamento Estratégico. Esse tipo de planejamento tem como conceito um
processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido
pela empresa, com a finalidade de obter um nível de otimização na relação da
empresa com seu ambiente (OLIVEIRA, 1998).
Para o mesmo autor o Planejamento Estratégico é “uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando o
maior grau de interação com o ambiente" (Oliveira, 1999, p.42). Assim, o
Planejamento Estratégico permite utilizar uma técnica conhecida como análise
SWOT, acrônimo em inglês com tradução para o acrônimo em português FOFA.
A análise SWOT é uma técnica que auxilia na elaboração do planejamento
estratégico que começou a ser estruturado por volta dos anos 60 a 70 nas escolas
americanas, com o objetivo de focar na combinação das forças e fraquezas de uma
organização, ao mesmo tempo também nas oportunidades e ameaças do mercado.
É uma sigla do idioma inglês, na qual representa: Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats),
sendo fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen. A Análise
S.W.O.T. também denominada análise F.O.F.A. em português, é uma ferramenta
estrutural da administração, utilizada na análise do ambiente interno e externo, com
a finalidade de formulação de estratégias da empresa. Nesta análise identificamos
as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças
internas para a mesma.
7 WIESENHÜTTER, G. A.; BOTELHO, M. A. S.; JUNIOR, O. G. S.; MORAES, Rinaldo R. A
Influência da Estrutura de Poder na Tomada de Decisão Estratégica em uma Cooperativa Agropecuária no Estado do Paraná. VIII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. 2011.
O Balanced Scorecard, conhecido também por mapa de estratégia é uma
ferramenta que descreve como a estratégia cria valor na organização e traduz a
estratégia em um grupo de objetivos e indicadores. O BSC alinha a organização por
meio de processos de planejamento e de controle, ao tempo em que transforma
objetivos em medidas. A ideia mais importante do mapa de estratégia é criar relação
de causa e efeito. Para tanto, os programas devem ter metas e prazos claros e
sucintos (NORTON, 2010).
O Balanced Scorecard é um mapa que lembra as discussões e o
aprendizado mútuo na sua construção. Esse mapa deve ser alvo de avaliações
constantes. A importância deste instrumento estratégico é porque trabalha o
alinhamento e o desdobramento da Estratégia. Assim, consoante Coutinho & Kallás
(2005, p. 7) o Balanced Scorecard é uma ferramenta que:
[...] materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com os objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
No Planejamento Estratégico não se pode deixar de explicar sobre cenários.
A análise dos cenários é importante, pois mostram uma prospecção do ambiente e
devem estar associados aos objetivos, metas e estratégias a serem utilizados pelas
empresas na busca do atingimento de resultados futuros positivos.
Para Schwartz (2000) a prospecção de cenários surgiu após a Segunda
Guerra Mundial, como parte do planejamento militar, quando a Força Aérea norte-
americana preparava suas estratégias tentando prever o que seus opositores
estariam tramando. Já Michael Godet (1993) citado por MORITZ; PEREIRA (2005, p.
2) apresenta uma explicação mais moderna sobre cenários destacando-os em
particular: “para quem a técnica de cenários é um conjunto formado pela descrição
coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento imaginado e criado dos
acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura”.
4 METODOLOGIA
Sabe-se que a pesquisa é a identificação, coleta, analise e disseminação de
informações de forma ordenada e prática. Dessa forma Malhotra (2001) esclarece
que a sua aplicação objetiva melhorar a tomada de decisões relacionadas à
identificação e solução de problemas e oportunidades.
Com relação à metodologia, classificação da pesquisa e a utilização dos
processos metodológicos no desenvolvimento do presente estudo pode-se
identificar:
a) quanto à natureza da pesquisa, é considerada aplicada, já que
propõe melhorias nos processos estratégicos e nos resultados de
uma instituição específica, com a utilização da metodologia
Balanced Scorecard;
b) quanto à abordagem do problema, é classificada como quanti-
qualitativa, pois foi elaborado um estudo sobre o sistema BSC para
posteriormente verificar suas vantagens e contribuições em termos
quantitativos por conta também das abordagens teóricas
desenvolvidas no sistema de gestão do BNB;
c) quanto à abordagem dos objetivos, é classificada como
exploratória;
d) quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa é considerada
bibliográfica e caracteriza-se como um estudo de caso já que a
metodologia empregada neste estudo consta de revisão
bibliográfica que compreende o estudo sobre instituição financeira
banco e tem como base a investigação de revistas especializadas,
documentos organizacionais da instituição objeto de pesquisa, bem
como a utilização de artigos específicos que tratam do assunto.
A coleta de dados primários foi aplicada com o objetivo de conhecer a
realidade do Banco estudado, assim, essa coleta foi feita através do Relatório Anual
de 2011 e Manual de Demonstrações Contábeis Banco e FNE de 31.12.2011.
5 ANÁLISE SWOT
O Banco do Nordeste apresentou, em 31.12.2011, um Patrimônio Líquido de
R$ 2.329,5 milhões (R$ 2.177,3 milhões, em 31.12.2010). Em 31.12.2011, o capital
social do Banco do Nordeste era de R$ 2.010 milhões (R$ 1.851 milhões em
31.12.2010), representado por 87.001.901 ações escriturais, sem valor nominal,
integralizadas. Em 31.12.2011, o índice de adequação de capital (Índice de Basileia
Amplo) do Banco do Nordeste foi de 16,32% (13,22% em 31.12.2010), enquanto o
PR foi de R$ 4.604,6 milhões (R$ 3.248,3 milhões em 31.12.2010). O Patrimônio de
Referência Exigido (PRE) que representa o consolidado de todas as exposições a
risco, com índice de alocação de capital de 11%, foi de R$ 3.054,1 milhões em
31.12.2011 (R$ 2.627,4 milhões em 31.12.2010) (Relatório Anual 2011).
Neste capítulo efetua-se uma análise das oportunidades e ameaças do
ambiente do BNB, ou seja, a análise ambiental, verificando os pontos fortes e fracos
de nosso objeto de estudo. Dentre os fatores observados no ambiente interno tem-
se: recursos humanos, relações interpessoais, ativos físicos e valores pessoais. E
no ambiente externo, os fatores: econômicos, políticos, sociais, e tecnológicos.
5.1 BNB X RECURSOS HUMANOS
Pontos Fracos de recursos humanos: Ausência de PDV (Plano de
Demissão Voluntária), o que decorre em grande número de profissionais
aposentados na ativa com baixa produtividade e maiores salários em decorrência de
direitos adquiridos.
Pontos Fortes de recursos humanos: estabelecimento de PCCS (plano de
cargos, carreiras e salários), possibilidade de oportunidades e possibilidade de
ascensão profissional.
5.2 BNB X RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Pontos fracos das relações interpessoais: a burocracia gera conflitos entre
as funções técnica e gerencial, em virtude da necessidade de cumprimentos de
normas e leis exigidas pela União, acionista majoritário da instituição, e a
necessidade de negócios para aperfeiçoar a rentabilidade da empresa.
Pontos fortes das relações interpessoais: treinamentos e cursos com a
finalidade de adequar a mentalidade das áreas técnica e negocial, sinalizando o
caminho a ser seguido.
5.3 BNB X ATIVOS FÍSICOS
Pontos fracos dos ativos físicos: muitos prédios próprios com alto custo de
manutenção e readequação exigido pelo mercado. Logo, com alto custo de
imobilização e de carregamento.
Pontos fortes, o mercado exige a abertura de novas agências, logo com
margem para arrendamento dos prédios que sediarão estas novas agências.
5.4 BNB X SOCIEDADE E POLÍTICA
Ameaças da intervenção da política monetária expansionista, por meio de
redução da taxa de juros, maior tempo de resposta para redução de juros que as
demais instituições financeiras, empresas privadas, empresas públicas e sociedades
de economia mista com contrato de gestão.
Oportunidades da intervenção da política monetária expansionista, por meio
de redução da taxa de juros, resultarão da taxa subsidiada sempre abaixo da lógica
do mercado.
5.5 BNB X TECNOLOGIA
As ameaças advindas da necessidade de acompanhamento dos avanços
tecnológicos são: necessidade constante de kaizen para atendimento das exigências
do cliente exemplifica-se com necessidade de internet banking para IOS, Windows
Phone e Android.
As Oportunidades advindas da necessidade de acompanhamento dos
avanços tecnológicos são: possibilidade de benchmarck em relação a
desenvolvimento de produtos dos concorrentes.
5.6 BNB X MERCADOS E PRODUTOS
Ameaças advindas das exigências do mercado a respeito dos produtos são:
maior burocracia e tempo despendido, em função da fiscalização da governança
(CGU, TCU, MPU, e ONGs entre outros) do majoritário.
Oportunidades advindas das exigências do mercado a repeito dos produtos
são: utilização de crowd out ou trade off de menor custo financeiro, em função do
capital subsidiado do majoritário, nos processos de negociação.
5.7 BNB X ECONOMIA – QUEDA DA TAXA SELIC
Ameaças decorridas da intervenção promovida pelo Estado por meio de
redução da taxa SELIC, concorrência que oferecerá produtos mais baratos.
Oportunidades decorridas da intervenção promovida pelo Estado por meio
de redução da taxa SELIC, o sócio majoritário poderá reduzir o preço dos produtos e
serviços.
5.8 BNB X ECONOMIA – POLÍTICA MONETÁRIA EXPANSIONISTA
Ameaças originárias pela expansão da base monetária resultarão em
barateamento do custo dos fundings, e da possibilidade de ganhos (spreads), em
função da concorrência agressiva (Santander e HSBC).
Oportunidades originárias pela expansão da base monetária resultarão em
barateamento do custo dos fundings, e maior possibilidade de ganhos (spreads), se
o mercado não exigir preços.
6 BALANCED SCORECARD
Segundo Rocha (2002, p.48) o BSC é uma ferramenta que ajuda na
resolução de problemas e também “[...] na condução das tomadas de decisão em
uma organização, contrapondo a contabilidade tradicional, que usa uma linha
exclusivamente financeira”. Já para os idealizadores do modelo, Kaplan e Norton
(1997) o Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia da organização
em objetivos e medidas tangíveis, ou seja, estas medidas representam o equilíbrio
entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas
dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento.
O BNB como instituição financeira que é, procura trabalhar bem o equilíbrio
de indicadores alinhando os seus objetivos às estratégias para melhor resolução dos
processos críticos.
6.1 ANÁLISE DE CENÁRIOS
HOSS et all (2010) apresentam a ideia de que a partir da identificação das
variáveis críticas, pode-se conhecer os fatores que alteram o futuro, tornando
possível elaborar cenários estratégicos, ou seja prever as possibilidades (cenários) a
fim de elaborar estratégias para cada cenário e se preparar para quando o futuro
chegar. O planejamento por cenários não elimina a incerteza, mas ajuda a evitar o
impacto do elemento surpresa. O planejamento por cenários evita os riscos de se
fixar em apenas uma única possibilidade.
A seguir pode-se apresentar tipos de cenários que ajudarão na perspectiva
futura da empresa sem deixar de lado os objetivos estratégicos e a própria
estratégia da organização, neste caso o BNB.
6.1.1 Cenário Otimista
A perspectiva atual é de que mediante o conhecimento dos serviços
prestados pela empresa e a lógica expansionista nacional frente à contração
econômica internacional. O que tende a direcionar IED e Fundos Privados a
investirem no NE e no norte de MG e ES, como regiões pouco estruturadas e como
maior oportunidade de lucros.
6.1.2 Cenário Pessimista
Uma perspectiva mais pessimista para a instituição seria a redução de
atividade produtiva do país (desaceleração do PIB) que acarretaria em redução de
arrecadação e consequente crise fiscal, o que minoraria as ações estruturantes no
NE e norte de MG e ES. Fato que somado a reaquecimento de economias centrais e
de outras economias periféricas atrairiam investimentos àquelas economias.
7 PLANO ESTRATÉGICO
O plano é o produto final estabelecido a partir da idealização de um
planejamento. O plano possui características, como por exemplo: é em geral
específico, é um documento formal e intermedia o processo de planejamento.
De acordo com Steiner (2011) para que o Planejamento Estratégico obtenha
sucesso é condição primordial o comprometimento da alta administração com o tipo
de planejamento proposto, bem como com a necessidade de planejamento de longo
prazo. É necessário que a alta administração tenha claro entendimento dos
propósitos e da forma de implantação do sistema, antes de se fazer o planejamento.
Outro ponto a se considerar é que, ao se criar um sistema de planejamento, deve-se
fazê-lo devagar. Além disso, é extremamente difícil e muitas vezes inútil organizar
todas as atividades de uma grande corporação em um plano único. Para resolver
esse problema, muitas grandes corporações são descentralizadas, com diferentes
setores guiando-se por um planejamento específico.
Pode-se definir o Plano Estratégico como um documento formalizado de
macrometas e de decisões que norteiam o desenvolvimento e a construção do futuro
de uma organização num horizonte de longo prazo.
Para haver concretização dos objetivos estratégicos inseridos no Plano é
necessário que este não seja um elemento que figure apenas no papel, mas que
possa levar os gestores a implementarem suas práticas considerando os prazos,
alcance e monitoramento desses prazos.
7.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO BANCO DO NORDESTE
Para se construir o Plano Estratégico do Banco torna-se necessário
conhecer inicialmente a sua estrutura organizacional par que se possa organizar as
atividades por setores.
Segundo o Relatório Anual de 2011 do Banco a estrutura organizacional do
Banco do Nordeste está alinhada aos princípios da boa Governança Corporativa que
visam garantir a transparência dos atos de gestão, a equidade no tratamento das
partes interessadas nas ações do Banco, a prestação de contas, o cumprimento de
leis e regulamentos, além da eficácia e eficiência gerencial. Essa estrutura é
composta de Assembleia Geral, órgãos colegiados, presidência e seis diretorias
segmentadas por áreas (superintendências), vide a Figura 1 a seguir:
Figura 1: Organograma do BNB
Fonte: Relatório Anual (2011).
7.2 ABORDAGENS TEÓRICAS
Parte das características do modelo de Gestão do BNB se baseia nos
seguintes modelos teóricos: Burocracia Profissional, Teoria da Governança, Gestão
Burocrática, Estado Gerencial, Teoria da Gestão por Resultados. A Figura 2 a seguir
apresenta o sistema de abordagens utilizado no processo de desenvolvimento das
atividades e estratégias da Gestão do Banco que forma elementos constituintes
deste modelo.
Figura 2: Sistema de Modelo de Gestão BNB
Fonte: idealizado pelos autores, 2012.
No que diz respeito à análise das teorias pode-se verificar uma síntese
demonstrada no Quadro 1 com os modelos de gestão do setor privado suas
características, pontos fortes e pontos fracos de cada modelo teórico apresentado.
7.3 ANÁLISE DAS TEORIAS
Como explicado anteriormente apresenta-se abaixo um resumo em forma de
quadro dos modelos teóricos por meio do Quadro 1:
Quadro 1: Modelos e Gestão do Setor Privado
MODELOS DE GESTÃO SETOR PRIVADO
CARACTERÍSTICAS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Burocracia Profissional Uso da Teoria da burocracia, visão
funcionalista, meritocracia Segurança jurídica
Excesso, surgimento de conflitos entre unidades.
Gestão Burocrática estado engessado
Normas, convênios, padronização,
diretrizes Lentidão nos processos,
centralização
Estado Gerencial transparência e
governança Maior controle social Redução de
investimentos
Teoria da Gestão por Resultados foco no resultado
Maior resposta a investidores
Corte de investimentos necessários
Teoria da Governança Corporativa Publica
Interação, cooperação Escassez de parceiros preparados
Maior possibilidade de capilaridade
Fonte: idealizado pelos autores (2012).
MODELO DE GESTÃO
BNB
Burocracia Profissional
Estado Gerencial
Gestão Burocrática
Teoria da Gestão por Resultados
Teoria da Governança
7.4 MAPA ESTRATÉGICO
Kaplan e Norton (2004) descrevem a definição de mapa estratégico como
sendo um instrumento que proporciona aos colaboradores uma visão clara de como
o seu trabalho estava ligado aos objetivos da organização, possibilitando que eles
trabalhassem de forma coordenada em direção a esses objetivos. O mapa
estratégico é responsável por traduzir a estratégia em termos operacionais e
assume a estratégia como um processo contínuo.
Após serem estabelecidos o referencial teórico do trabalho, as análises
SWOT e de cenários otimista e pessimista, os modelos de gestão do setor privado
utilizados, com suas respectivas características, pontos fortes e pontos fracos, o
passo seguinte foi a aplicação do mapa estratégico perfeitamente visualizado pelo
Quadro 2 a seguir desenvolvido pelos autores após a descrição das perspectivas.
Quadro 2: Mapa estratégico do Banco do Nordeste
NEGÓCIO
MISSÃO VISÃO VALORES
DESENVOLVIMENTO
Atuar, na capacidade de instituição financeira pública, como agente catalisador do desenvolvimento sustentável do Nordeste, integrando-o na dinâmica da economia nacional.
Ser referência como agente indutor do desenvolvimento sustentável da Região Nordeste
Justiça e Civilidade Honestidade Democracia Cooperação Disciplina Governança Sustentabilidade Compromisso Confiança Transparência Igualdade - Respeito
GERAR VALOR PARA OS ACIONISTAS, COLABORADORES E SOCIEDADE
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Financeira Expandir aplicações anuais de recursos Elevar a rentabilidade do PL
Cliente/ Mercado
Expandir a base de clientes de micro e pequenas empresas
Ampliar a capilaridade de acesso aos produtos do banco
Processos Internos
Aumentar Confiabilidade Operacional dos Processos de Negocio
Práticas Operacionais Ergonômicas e Saudáveis
Aprendizado Crescimento
Instituir programas de treinamento para Gerentes micro e pequenas empresas
Desenvolver competências técnicas, segundo o modelo gestão por Competências Técnicas e comportamentais
Fonte: idealizado pelos autores (2012).
7.5 PAINEL ESTRATÉGICO
O painel estratégico é um instrumento que reúne todos os indicadores
clássicos tangíveis (contábeis, financeiros, de produção, comerciais, de RH e
outros), bem como os novos indicadores que são não tangíveis (satisfação dos
colaboradores, satisfação dos clientes, relação com o meio ambiente etc.).
O painel estratégico é trabalho da gerência geral e que visa à interligação
com outros painéis de gerências setoriais, assim, facilita também a comunicação
organizacional e ajuda no conhecimento.
Quadro 3: Painel estratégico do Banco do Nordeste
Perspec
tivas
Objetivos
Estratégicos
Nome do
Indicador
Definição do
Indicador Fórmula de Cálculo
Unid.
Med.
Periodici
dade de
Coletas
Meta
FIN
AN
ÇA
S
Expandir
aplicações
anuais
de recursos
Volume de
Empréstimos
Volume de
Recursos
Aplicados
Volume de Rec.
Aplicados no Mês X,
Ano 1 x 100
Volume de Rec
Aplicados no Mês X,
Ano 0
% Anual 10%
Elevar a
rentabilidade
do PL
BP/DRE Rentabilidade
do PL
Lucro Liquido x 100
Pat Liquido % Anual 7.5%
CL
IEN
TE
Expandir a base
de clientes de M
e P Empresas
Qtd. De
Operações
Atinentes a MP
Quantidade de
Operações de
MP
Qtd. Operações MP
Mês X, Ano 1 x 100
Qtd. Operações MP
no Mês X, Ano 0
% Mensal 10%
Fortalecer e
Desenvolver
Parcerias
Índice de
crescimento
de Operações
Percentual de
N° de
Operações no
Ano
Qtd Operações x 100
/Qtd de Clientes % Anual 90%
PR
OC
ES
SO
S
IN
TE
RN
OS
Aumentar
Confiabilidade
Operacional dos
Processos de
Negócios
Conformidade Percentual de
Conformidade
N° de Processos
Corretos x 100
N° de Processos
% Decênio 95%
Práticas
Operacionais
Ergonômicas e
Saudáveis
Clima
Organizacional
Percentual
Afastamento
Anual
N° Colaboradores
Afastados x 100
N° Colaboradores
Total
% Anual 1%
AP
RE
ND
IZA
DO
E C
RE
SC
IME
NT
O Instituir prog de
Treinamento
p/ Gerentes PM
Capacitação
Gerencial
M & P
Empresas
Percentual de
Gerentes MP
Capacitados
N° Gerentes MP
Treinados x 100
N° Gerentes de MP
Total
% Anual 80%
Disseminar
Práticas
de Palestras
Palestras
Organizacionai
s
Percentual de
Palestras
/ Colaborador
Treinado
N° Palestras x 100
N° Colaboradores
Treinados % Anual 90%
Fonte: idealizado pelos autores (2012).
7.6 PDCA
O PDCA com foco nas perspectivas e com base no 5W2H ajuda a
estabelecer os objetivos para a execução e possíveis resultados esperados. A
construção dessa ferramenta foi baseada em informações da instituição consultada
e ficou assim constituída como se pode observar a seguir:
Quadro 4: Plano de Ação com base nas perspectivas do Banco do Nordeste
PERS
PECTI
VA
PLAN
Plan
EXECUÇÃO
Do
RESULTAD
O
Check
FIN
AN
CE
IRO
O quê?
What
Quem?8
Who
Quando?
When
Onde?
Where
Por quê?
Why
Quanto?
H much
Como?
How Esperado
Expandir aplicações anuais de recursos
Marcus Mensal Toda
organização Potencializar o
Lucro R$ 30
Milhões Implementação pelos Gerentes
10%
Elevar a rentabilidade do
PL Marcus Anual
Toda organização
Atração de Investidores
R$ 20 Milhões
Aumentar Volume de Empréstimos e Reduzir Despesas
7,5
CLIE
NT
E
NT
ES
Expandir a base de clientes de M e P Empresas
Cleidiana Mensal
Área Negocial Diversificar
Riscos
R$ 30 Milhões
Prospecção de Negócios Pelos
Gerentes
10%
Fortalecer e Desenvolver
Parcerias Flávio
Anual Toda Organização
Atender Objetivos Sociais
R$ 300 Mil
Parceiros:AGED/CDL/CEBRAE/AComal/Prod, Entre Outros
90%
PR
OC
ES
SO
S IN
TE
RN
OS
Aumentar Confiabilidade
Operacional dos Processos de
Negócios
Rubens Mensal Toda
Organização
Demonstrar Confiabilidade ao Mercado
R$ 50 Mil
Efetuando Compliance e fornecendo FeedBack
95%
Práticas Operacionais
Ergonômicas e Saudáveis
Rubens Anual Toda
Organização Padronizar processos
R$ 300 Mil
Disseminar boas práticas e
Estabelecer Benchmarck
1%
AP
RE
ND
IZA
DO
/CR
ES
CIM
EN
TO
Instituir prog de treinamento p/ Gerentes PM
Juliana Anual Gestão de Pessoas
Preparar Profissionais
Para o Alcance das
Metas
R$ 200 Mil
Efetuando Treinamentos Específicos
80%
Disseminar Práticas de Palestras
Juliana Anual Gestão de Pessoas
Disseminar Conhec. para as Equipes
R$ 50 Mil
Promovendo Palestras
90%
Fonte: idealizado pelos autores (2012).
8 Os nomes apresentados no Quadro não são de colaboradores do Banco. Colocou-se o nome dos
autores apenas para complementar o PDCA preservando-se a Política de Privacidade da Instituição pesquisada.
Com o plano de ação estabelecido, os responsáveis e as ações
perfeitamente destacados fica mais fácil implementar as atividades estratégicas.
Outra preocupação constante do Banco é com a responsabilidade social destacada
em documento (relatório social) da Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN).
O relatório social da FEBRABAN chega à sua 17ª edição, fruto de um
trabalho contínuo de prestação de contas à sociedade iniciado em 1993. Com
periodicidade anual, a publicação tem como meta apresentar aos diferentes públicos
de interesse as principais ações da instituição na busca por um sistema financeiro
saudável, ético, eficiente e sustentável. Como parâmetro do relato, utiliza a
metodologia Global Reporting Initiative (GRI) desde 2009.
Essa metodologia estabelece indicadores de desempenho econômico, social
e ambiental para relatar, de forma sistemática, a gestão dos temas de
sustentabilidade adotada pela instituição e seus resultados. O BNB juntamente com
mais de 19 instituições financeiras associadas enviou os indicadores bancários,
inclusive o BNB é signatário da autorregulação9.
Com relação à acessibilidade estratégias foram implementadas pelo BNB
como, por exemplo, uma série de adaptações para atender com qualidade seus
clientes com deficiências visuais, auditivas e físicas. As mudanças ocorreram em
todas as agências e em todos os postos de atendimento bancário: rampas de
acesso; adaptação de mobiliário; instalação de assentos de uso preferencial;
instalação de sanitários adaptados para cadeirantes; adaptações de caixas de
autoatendimento; folhetos e porta-cartões escritos em braile, em autorrelevo e com
letras ampliadas e orientações de uso de cartão magnético; extrato mensal escrito
em braile ou com caracteres ampliados; Internet Banking com página adaptada às
pessoas que detenham aplicativo próprio para esse fim e equipamento compatível;
central de atendimento telefônico com pontos de recepção acessíveis às pessoas
com deficiência auditiva; e disponibilização de funcionários capacitados para dar
apoio às pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida nas agências e nos postos
de atendimento bancário (FEBRABAN, 2011).
O BNB teve como resultado ótimos indicadores de desempenho bem
estabelecidos: Percentual dos materiais usados provenientes de reciclagem,
Consumo de energia direta, discriminados por fonte de energia primária, Iniciativas
9 A autorregulação é um sistema de normas que se pauta pelos temas: Ética e Legalidade, respeito
ao Consumidor, Comunicação eficiente e Melhoria Contínua.
para fornecer produtos e serviços com baixo consumo de energia, Total de água
retirada por fonte, Percentual de produtos e embalagens recuperados, por categoria
de produto, Total de investimentos e gastos em proteção ambiental, Total de
trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de trabalho e região, número total de
casos de discriminação e as medidas tomadas, Políticas com componentes
ambientais e sociais específicos aplicadas às linhas de negócios e com relação à
comunidade - Pontos de acesso em áreas pouco populosas ou em desvantagem
econômica por tipo (capítulo: Desempenho de Sustentabilidade do Setor,
FEBRABAN, 2011).
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações com apoio dos seus administradores não conseguem obter
resultados satisfatórios ao longo do tempo se não utilizarem o pensamento
estratégico apoiado em instrumentos como Planejamento Estratégico, Balanced
Scorecard e outras ferramentas técnicas aplicadas para a resolução de problemas.
Com o objetivo de desenvolver um estudo de caso que pudesse descrever
um modelo de planejamento estratégico para o Banco do Nordeste, instituição
financeira sólida no mercado financeiro nacional, partiu-se de referências da
Internet, de documentos do próprio Banco e da pesquisa de campo que pudesse
oferecer dados e informações para constitui nesse planejamento.
Utilizou-se modelos de gestão empregados na instituição destacando
características de cada modelo, bem como da organização e emprego do mapa
estratégico (negócio, missão, visão, valores) e também do painel estratégico que
apresenta perspectivas, objetivos estratégicos, nome e definição de indicadores,
metas e outros elementos importantes.
Com relação à análise SWOT realizada ficou claro que pra a área de RH
falta ainda um Plano de Demissão Voluntária, embora estabelecido o Plano de
Cargos, Carreiras e Salários (PCCS) e a questão das relações interpessoais
percebeu-se que a burocracia gera conflitos entre as funções técnica e gerencial, em
virtude da necessidade de cumprimentos de normas e leis exigidas pela União,
acionista majoritário da instituição, e a necessidade de negócios para otimizar a
rentabilidade da empresa, entretanto, a instituição proporciona treinamentos e
cursos com a finalidade de adequar a mentalidade das áreas técnica e negocial,
sinalizando o caminho a ser seguido.
Quanto aos ativos físicos há muitos prédios próprios com alto custo de
manutenção e readequação exigido pelo mercado, com alto custo de imobilização e
de carregamento. Com relação aos pontos fortes, o mercado exige a abertura de
novas agências, logo com margem para arrendamento dos prédios que sediarão
estas novas agências.
Constatou-se que há ameaças da intervenção da política monetária
expansionista por meio de redução da taxa de juros, maior tempo de resposta para
redução de juros que as demais instituições financeiras, empresas privadas,
empresas públicas e sociedades de economia mista com contrato de gestão. Por
outro lado há oportunidades da intervenção da política monetária expansionista, por
meio de redução da taxa de juros, resultarão da taxa subsidiada sempre abaixo da
lógica do mercado.
As ameaças advindas da necessidade de acompanhamento dos avanços
tecnológicos forçam à necessidade constante de kaizen para atendimento das
exigências do mercado, embora haja a possibilidade de utilização de benchmarck
em relação a desenvolvimento de produtos dos concorrentes. Com as exigências do
mercado vêm as ameaças: maior burocracia e tempo despendido, em função da
fiscalização da governança (CGU, TCU, MPU, e ONGs entre outros) do majoritário,
mas também existem oportunidades que vem das exigências do mercado a repeito
dos produtos são: utilização de crowd out ou trade off de menor custo financeiro, em
função do capital subsidiado do majoritário, nos processos de negociação.
Após a coleta de informações constatou-se que há ameaças decorridas da
intervenção promovida pelo Estado por meio de redução da taxa SELIC,
concorrência que oferecerá produtos mais baratos, como também há oportunidades
decorrentes da intervenção promovida pelo Estado por meio de redução da taxa
SELIC, o sócio majoritário poderá reduzir o preço dos produtos e serviços.
O Banco, em face da política monetária expansionista, recebe ameaças
originárias pela expansão da base monetária que resultarão em barateamento do
custo dos fundings, e da possibilidade de ganhos (spreads), em função da
concorrência agressiva (Santander e HSBC), mas há oportunidades originárias pela
expansão da base monetária que resultará em barateamento do custo dos fundings,
e maior possibilidade de ganhos (spreads), se o mercado não exigir preços.
As receitas da intermediação financeira do Banco no ano de 2010 foram de
R$ 2.431,3 (R$ em milhões) saltando para R$ 3.347,9 (em milhões) ano de 2011. As
despesas ficaram em torno de R$ 1.464,9 (R$ em milhões) em 2010 e 2.130,6 (R$
em milhões) em 2011; o lucro líquido em 2010 foi de 313,6 (R$ em milhões) e 314,8
(R$ em milhões).
De acordo com informações retiradas do SISBACEN, BNB e BASA (2011) no
ranking dos 20 maiores bancos no Brasil por saldo de operações de crédito com
referência em setembro de 2011 o Banco do Nordeste (com FNE) ocupa hoje o 9º
lugar com saldo de 42.127,4 (R$ em milhões) à frente de bancos como Safra e
Banrisul. A posição é relevante no cenário nacional considerando-se o quantitativo
de instituições financeiras que se encontram no país e a cartela de clientes dessas
instituições.
Destaca-se aqui a importância desta pesquisa, para futuros estudos
relacionados com estratégia empresarial de instituições bancárias e que possam
incluir o BNB já que se apresenta neste artigo dados e informações atualizadas.
9 REFERÊNCIAS
ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.
BANCO DO NORDESTE DO BRASIL. Demonstrações Contábeis – Banco e FNE: Relatório da Administração, Ceará. 2011.
__________. Relatório Anual 2011. 31.12.2011.
BETHLEM, A. Estratégia Empresarial. 2ª edição. São Paulo. Editora Atlas,1997.
BOWERSOX, DONALD J.; CLOSS, DAVD J.; COOPER, BIXBY. Logistical management: the integrated supply chain process. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1996.
BRASIL. LEI No 7.492, DE 16 DE JUNHO DE 1986. Presidência da República: Casa Civil – Subchefia para Assuntos Jurídicos. DF: Brasília, 16 jun 1986.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia. Tradução de Flavio Deni Steffen; revisão técnica: Alberto Henrique da Cruz Feliciano. São Paulo: MAKRON Books, 1993. Título original: Strategic Management: A Focus on Process.
CERTO, Samuel C.; PETER J. P.; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro; CESAR, Ana Maria Roux. Administração Estratégica: Planejamento e Implantação de Estratégias. São Paulo: Pearson. 2010. 321 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CORREIA, L.F., AMARAL, H.F. Reflexão sobre as Funções de Governança Corporativa. Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 13, n. 1, p. 43-55, janeiro/março 2006.
FEBRABAN, Federação Brasileira de Bancos. Relatório Anual 2010, 2011.
HEIJDEN, Kess Van der. Cenários: A arte da conversação estratégica. Porto Alegre: Bookman, 2004.
KALLAS, D.; COUTINHO, A. R. Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, ROBERT S. & NORTON, DAVID P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
__________. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 a.
__________. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Campus, 2004b.
KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7ª edição. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
MARCIAL, E. C.; GRUMBACH, R. J. S. Cenários Prospectivos: Como construir um futuro melhor. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2005. 148 p.
MEIRELES, Manuel. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 2003.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de estratégia: um roteiro para a selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
__________. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Ed. Bookmam, 2004.
MORITZ, Gilberto de O.; PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento de Cenários: a evolução do pensamento prospectivo. Revista de Ciências da Administração, v.7, n.13, jan/jul 2005.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Estratégia empresarial: Uma abordagem empreendedora. 2ª ed. São Paulo: SP. Atlas. 1991.
__________. Excelência na administração estratégica: competitividade para administrar o futuro das empresas. 4 Ed. São Paulo: SP. Atlas. 1999.
__________. Planejamento estratégico, conceitos, metodologias e práticas. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
SCHWARTZ, P. A Arte da Visão de Longo Prazo. 1. ed. Editora Best Seller, 2000.
STEINER, George Albert. Strategic planning: what every manager must know. Free Press Paperbacks. Published by Simon & Schuster. Library of Congress Cataloging-in-Publication, 2011. 383 p.
SERRA, Fernando A Ribeiro; TORRES, Maria Candida S; TORRES, Alexandre Pavan. Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático, casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2004.
SUN TZU. A arte da Guerra. São Paulo: Mark, 2000.
WIESENHÜTTER, G. A.; BOTELHO, M. A. S.; JUNIOR, O. G. S.; MORAES, Rinaldo R. A Influência da Estrutura de Poder na Tomada de Decisão Estratégica em uma Cooperativa Agropecuária no Estado do Paraná. VIII Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. 2011. Disponível em: < http://www.aedb.br/seget/artigos11/39414425.pdf>. Acesso em: 14 ago 2012.
WRIGHT, Peter L. Administração estratégica: conceitos / Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell; tradução Celso A Rimoli, Lenita R. Esteves. – São Paulo: Atlas, 2000.