tutorial bpo - business process outsourcing
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Tutorial BPO - Business Process Outsourcing, apresentado na INOVATEC 2008 - 4ª feira de ciência e tecnologia.TRANSCRIPT
Salesforce vê Brasil como um dos principais mercados de software como serviço
TUTORIALTUTORIALTerceirização ou BPO – Business Process Outsourcing
do processo de gestão da informação e conhecimento corporativo
Por Rosália Paraiso Matta de Pa laBPO – Business Process Outsourcing da gestão da Por Rosália Paraiso Matta de Paula
Sócia Diretora da Unidade de Negóciosinformação e conhecimento – inovação para as organizações de pequeno, médio e grande porte
Conferencista:Rosália Paraíso Matta de Paula, Sócia Fundadora ‐ Diretora da Unidade de Negócios da Documentar,
l H iBelo Horizonte
O que é BPO – Business Process Outsourcing
É• É a transferência da responsabilidade de execução de um processo de negócio, que não faz parte do core business da organização e que ela não deseja ou não precisa realizar com recursos próprios, para um
terceiro especializado na atividade.
BPO x Terceirização de Mão de Obra – Body shop
BPO BODY SHOPPlanejamento, implantação , manutenção e gerenciamento sob a responsabilidde do
Planejamento e gerenciamento sob a responsabilidde do contratantesob a responsabilidde do
contratado.contratante.
T f ê i d C t t ã d ã dTransferência da responsabilidade do processo
Contratação de mão de obra especializada
Fator crítico de sucesso de um BPO
f é f h d• A confiança é fator‐chave do sucesso de um BPO
• Se a empresa cliente não se psente à vontade para abrir suas informações estratégicas para ç g pum prestador de serviços, dificilmente o processo de BPO ppoderá ser concluído.
Cenário do BPO
S d G d• Segundo o Gartner, o mercado mundial da terceirização de
d 144 1 bilhõ dprocessos era de 144,1 bilhões de dólares em 2006 e chegará a 234,1 bilhõ d dól 2011bilhões de dólares em 2011.
• No Brasil o mercado de BPO deve fechar 2008 em 7,9 bilhões de dólares, de acordo com a IDC. E crescerá 16% até 2011.
Diferença entre BPO e Body Shop
• “Já houve casos em que não aceitamos fechar um contrato porque a estrutura da empresa rejeitava a terceirização. Eles queriam controlar todos os processos”. Atento.
Diferença BPO da mera terceirização de Mão de Obra
• Mais que simplesmente prestar um• Mais que simplesmente prestar um serviço, ou simplesmente fornecer a mão de obra o fornecedor de BPOmão‐de‐obra, o fornecedor de BPO assume a responsabilidade e os riscos daquele processo de negóciodaquele processo de negócio.
• Não é só a redução de custo. O mais importante é utilizar a expertise do fornecedor para trazer para a empresa mais condições de competição
Evolução do BPO
1a. Onda 2a. Onda 3a. Onda• redução de custos e transferência
• aumento da produtividade, com um parceiro
• fase mais estratégica, com contratostransferência
para parceiros da infra‐
com um parceiro assumindo a infra‐estrutura e
contratos envolvendo processos de
estrutura do negócio.
as aplicações. negócios completos
Reinaldo Sakis, analista sênior da IDC.
Razões para BPO – Business Process Outsourcing
Objetivos que se busca com o BPO
• Busca da eficiência e excelência no processo
• Segregação dos custos fixos e variáveis• Segregação dos custos fixos e variáveis.
• O cliente só paga pelo que, de fato, recebe.
A tã ti b d d li t• A gestão continua sob o poder da empresa cliente, mas espera‐se que o fornecedor do serviço tenha know‐how, melhores práticas e seu próprio gerenciamento de projetos.seu próprio gerenciamento de projetos.
• Neste modelo, as empresas também eliminam o liability, porque os desenvolvedores permanecem fora da casa do cliente.p
Gilmar Batistela ‐ presidente do Grupo Resource
Objetivos que se busca com o BPO
• Funções como manutenção corretiva, evolutiva e de suporte passam a ser p prealizadas pelo parceiro de outsourcing, resolvendo as demandas do dia‐a‐dia do desenvolvimento.
• Transformação de provedores de mão‐de‐b i t té i d ó iobra para parceiros estratégicos de negócio.
• A empresa que se habilitar a praticá‐lo deverá compreender que o conhecimento docompreender que o conhecimento do negócio do cliente e o comprometimento com o resultado também serão terceirizados.
• O cliente não mais pagará o preço da ineficiência.
Gilmar Batistela ‐ presidente do Grupo Resource
Objetivos que se busca com o BPO
• Vencer a forte competitividade do mercado em nível global.
• Aumentar a produtividade operacional.
• Buscar a eficiência administrativa.
• Obrigatoriedade de agilidade de negócios.
• Realizar mudanças em tempos cada vez mais curtos .
• Resolver a falta de competência instalada
para atendimento do crescimento das d ddemandas.
• Buscar aumento do valor dos acionistas.
Tipos mais comuns de BPO
• Serviços de contabilidade
• Impostos e rotinas do departamento fiscal
• Folha de pagamento e pessoalFolha de pagamento e pessoal
• Rotinas dos departamentos financeiro e de controladoriacontroladoria
• Tesouraria
• Contact center
• Recrutamento e seleção ç
• entre outros.
Tipos mais comuns de BPO na área de gestão de documentos
Serviços de:
• Off site storageOff site storage
• Digitalização
Mi fil• Microfilmagem
• Impressão
• E outros
Metodologia para execução de serviços BPO
Metodologia para execução de serviços BPO
• Fase I – Diagnóstico
• Entendimento da Empresa Detecção das áreas críticasEntendimento da Empresa. Detecção das áreas críticas, questões e desafios que afetam os processos que estão sendo terceirizados.
• Análise de Processos. Entendimento dos processos que estão sendo considerados para terceirização. A análise inclui considerações sobre as interfaces que as funções e processos terceirizados possam ter com as demais áreas da empresa. Com base nas informações coletadas teremos:Com base nas informações coletadas teremos:
• – Entendimento da estrutura administrativa;
• – Níveis de volume de transações esperados;Níveis de volume de transações esperados;
• – Requisitos básicos de conformidade;
• – Nível de aprovações;
• – Indicadores de desempenho. Fonte: KPMG
Metodologia para execução de serviços BPO
• Determinação das regras de negócio que regem o desempenho dos terceirizados. Controles, políticas, requisitos p , p , qlegais, requisitos de relatórios financeiros, relatórios de terceiros e relatórios da Diretoria. Definição clara dos papéis e deveres do fornecedor terceirizado, controles internos, manutenção de uma política e processos internos. Os procedimentos de comunicação e protocolos são tambémprocedimentos de comunicação e protocolos são também definidos nesta etapa.
• Estrutura de suporte Determinação da estrutura e localizaçãoEstrutura de suporte. Determinação da estrutura e localização de pessoal, provisões de ativo fixo e sistemas, considerações sobre despesas gerais.
• Plano de trabalho para a transição. Determinação dos próximos passos, desenvolvimento do projeto e cronograma de transição/plano de ação. Fonte: KPMG
• Fase II Transição
Metodologia para execução de serviços BPO
• Fase II ‐ Transição
• Durante esta fase, é implantado o plano de trabalho para a transição, com a customização nos sistemas da contratada dos processos ecom a customização, nos sistemas da contratada, dos processos e serviços terceirizados.
• Fase III ‐ ContinuidadeFase III Continuidade
• Nesta fase, assumimos a responsabilidade pelos processos e execução dos serviços terceirizados. Outras funções a serem executadas durante ç çesta fase incluem:
• Monitoração da conformidade com os compromissos de entrega;
• Emprego de técnicas de melhoria contínua;
• Suporte estratégico e acesso aos recursos mundiais da Contratada;
• Treinamento e ferramentas de medição de desempenho;
• Monitoração, manutenção e atualização de soluções tecnológicasç ç ç ç gFonte: KPMG
Formas de contratação de serviços em BPO
Melhores práticas para contratação de BPO
• Avaliar os processos internos e externos de negócio mapeando a importância de g p pcada um deles
• Selecionar parceiros considerando não apenas a sua expertise tecnológica, mas também sua experiência na área da corporação e sua reputação como provedor de serviçosprovedor de serviços.
• Envolver todas as equipes internas da• Envolver todas as equipes internas da organização no processo de definição e desenho dos serviços a serem çterceirizados. Fonte: ICD Brasil
Melhores práticas para contratação de BPO
• Identificar indicadores , métricas e SLAS relacionados ao negócio e que sejam de g q jfato mensuráveis como aumento de produtividade, novas oportunidades de
ó i d inegócio geradas, novas receitas conquistadas, redução ou transformação de custos mitigação detransformação de custos, mitigação de riscos e novos clientes.
• Aplicar prática de bônus e penalidade para encorajar e recompensar o bom p j pdesempenho tanto quanto para interromper uma ação indesejada
• Análisar viabilidade (custo x Benefício)
Fonte: ICD Brasil
Construindo valor com BPO em gestão de informação e conhecimento corporativo
• Opção que o mercado deve buscar para construir algo de real valor no segmento de informação e conhecimento
corporativo
Os negócios exigem:
Maior transparência nos negócios -
Governança CorporativaGovernança Corporativa
M i tê iMais competência na
Gestão do Negócios
Maior controle do
i O i lRisco Operacional
Maior precisão, seletividade e velocidade de
Acesso à Informação e Conhecimentoç
Como gerenciar todas essas INFORMAÇÕESse isso não é o meu negócio?
Linhas de negócio a serem avaliadas
Information Business Framework
GESTÃO DE CONHECIMENTO
Integração Capital Intelectual
Colaboração Estratégia Competitiva
cio
Inovação
ProcessosEstratégia de Infraestrutura
GESTÃO DA INFORMAÇÃOTomada` de Decisão O
CES
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ProcessosEstratégia de Negócios
Infraestrutura de TI
ELA
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(Físicos e Eletrônicos)
GESTÃO DE DOCUMENTOS
Operações
MO
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NO
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Jurídico Financeiro Administrativo Outras
D1 D2 D3 D4D1 D2 D3 D4Acervos Documentais
Visão sistêmica dos processos a serem terceirizados
DEFINIÇÃO DO:SISTEMA
NORMATIVO
‐ Diretrizes
‐ Normas
PROCESSOS DE NEGÓCIO
‐Macro Processo
‐ Processos
IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
OPERACIONAIS
IDENTIFICAÇÃO DOS REGISTROS INFORMACIONAIS RELACIONADOS
DEFINIÇÃO DO:
*CICLO DE VIDA
* POLÍTICA DE GESTAO
* PLANO DE
CONSTRUÇÃO DA TAXONOMIARELACIONADA
‐ Proced. Corp.
Proced. Locais
‐ Sub‐processos
‐ Atividades
OPERACIONAIS RELACIONADOS COM OS RISCOS
PLANO DE CONTINGÊNCIA DOS REGISTROS INFORMACIONAIS
RELACIONADA
M t d l i i t á lMetodologia integra áreas e agrega valor para Governança Corporativa, SOX, ISO, Compliance…
Linhas de negócio a serem avaliadas
Information Business Framework
GESTÃO DE CONHECIMENTO
Integração Capital Intelectual
Colaboração Estratégia Competitiva
cio
Inovação
ProcessosEstratégia de Infraestrutura
GESTÃO DA INFORMAÇÃOTomada` de Decisão O
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ProcessosEstratégia de Negócios
Infraestrutura de TI
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(Físicos e Eletrônicos)
GESTÃO DE DOCUMENTOS
Operações
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Jurídico Financeiro Administrativo Outras
D1 D2 D3 D4D1 D2 D3 D4Acervos Documentais
Perfil das equipes multidisciplinares envolvidas
GESTAO DE GESTAO DE TECNOLOGIA
GESTAO DE TAXONOMIA
GESTAO DE RECURSOS INFORMACIONAIS
IDENTIFICAÇAO DE RISCOS
MODELAGEM DE PROCESSOS
SISTEMAS NORMATIVOSPMI
CONSULTOR
SUPERVISOR
GERENTE DECONSULTOR
CONSULTOR
COORDENADOR
ANALISTA DEGERENTE DE PROJETO
PROFSSIONAL DE INFORMAÇÃO
ANALISTA DE PROCESSOANALISTA DE
DOCUMENTOS NORMATIVOSNORMATIVOS
Como reduzir custos e ganhar eficiência?
Quando o tema é gestão de documentos, informação e conhecimento corporativo a organização despendeconhecimento corporativo, a organização despende
muito tempo e recursos e quase nunca obtém excelência nos resultados alcançados.nos resultados alcançados.
Analisando ...
1. Há dificuldades em atrair e manter equipes multidisciplinares de qualidade.
2 Há difi ld d t i t i d2. Há dificuldades em manter essas equipes treinadas e atualizadas,
3 Os processos de negócios acabam apresentando3. Os processos de negócios acabam apresentando ineficiência e aumentando os riscos operacionais.
4 A tecnologia utilizada ou não existe ou é ultrapassada e vez4. A tecnologia utilizada ou não existe, ou é ultrapassada e vez por outra, nem há planos para substituí-la ou atualizá-la.
5 Há demanda de inovação permanente mas faltam os inputs5. Há demanda de inovação permanente, mas faltam os inputs (informação e conhecimento) básicos disponíveis.
6. O conhecimento produzido não é reutilizado por falta de6. O conhecimento produzido não é reutilizado por falta de estruturação e consequente visibilidade, não gerando capital intelectual contabilizável.
7. Há geração de retrabalho e desperdício de vários recursos
Qual a solução a ser contratada?
Conjunto de atividades relativas ao processo de informação e conhecimento corporativo
Transformação das estruturas organizacionais de informação
ARQUIVOSARQUIVOS
ACERVOS ELETRÔNICOS BIBLIOTECAS
UNIDADE DE INFORMAÇÃO PARAINFORMAÇÃO PARA
NEGÓCIO
Portfólio de Soluções
INFORMATION BUSINESS FRAMEWORKINFORMATION BUSINESS FRAMEWORK
PLANEJAMETNO DO MODELO A SER IMPLANTADO
GESTÃO DEGESTÃO DE CONHECIMENTOCONHECIMENTO
IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO PLANEJADO
MANUTENÇÃO DO MODELO IMPLANTADO
SISTEMAS SISTEMAS NORMATIVOSNORMATIVOS
SER IMPLANTADOORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE SISTEMAS NORMATIVOS
GESTÃOGESTÃO DA INFORMAÇÃODA INFORMAÇÃOTECNOLOGIASTECNOLOGIAS
MODELO PLANEJADO IMPLANTADO
PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUÇÕES DE GESTÃO DE INFORMAÇÕES PARA O NEGÓCIO
OUTSOURCING DA GESTÃO DAS INFORMAÇÕESPARA O NEGÓCIO
ELABORAÇÃO DE TAXONOMIA CORPORATIVA
GESTÃOGESTÃO DA INFORMAÇÃODA INFORMAÇÃOIMPLANTAÇÃO DE TECNOLOGIA PRÓPRIA OU DE TERCEIROS PARA SUPORTAR AS SOLUÇÕES
MODELAGEM MODELAGEM DE PROCESSOSDE PROCESSOS
MAPEAMENTO, OTIMIZAÇÃO E INFORMATIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE
GOC OS
GESTÃO DE DOCUMENTOSGESTÃO DE DOCUMENTOS
SOLUÇÕES PROPOSTASDE PROCESSOSDE PROCESSOS
GESTÃO DE CICLO DE VIDA ÚTIL DOS DOCUMENTOS E PLANO DE CONTINGÊNCIA
ORGANIZAÇÃO DE ACERVOS DOCUMENTAIS
(FÍSICOS E ELETRÔNICOS)
TERCEIRIZAÇÃO DE PROFISSIONAIS PARA GESTÃO DE DOCUMENTOS
NEGOCIOS INTEGRADA COM A GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Armadilhas do BPO
As inúmeras armadilhas presentes nessa modalidade de contratação
Riscos do BPO
Seguem algumas dicas que podem evitar que as contratações possam
ser consideradas irregulares:
1. Não é possível ser terceirizada a atividade fim da empresa;
2. Estabelecer contrato escrito com a prestadora de serviços;
3 V ifi id id d d t t d3. Verificar a idoneidade da empresa contratada;
Riscos do BPO
4. Evitar contratação de empresa para prestar serviços de caráter habitual;habitual;
5. Estabelecer rotatividade entre os funcionários da contratada;
6. Exigir comprovação da contratada de que está regular com o recolhimento dos tributos e encargos trabalhistas dos funcionários;
Riscos do BPO ?
7 P dif i d d d d d7. Procurar diferenciar os empregados da contratada dos da empresa contratante através de uniformes ou identificação ( crachás) próprios;( crachás) próprios;
8. Nunca utilizar os funcionários da contratada para tarefas di d l i t t tdiversas daquelas previstas no contrato;
9. É aconselhável que a contratada possua outros clientes, evitando‐se a exclusividade.
Envolvimento de Tecnologias
Ab d b d t l iAbordagem sobre o uso de tecnologias utilizadas no BPO, inclusive na condição de
prestação de serviço
Integração das Tecnologias
Intranet/ExtranetSite Institucional
WCMWCM
ECM* U I N *
BPM* U. I. N. *
Unidade de Informação para Negócio
ServiçosSistemas Legados
ConteúdoEletrônico
Acervos Fisicos Colaboração
Modalidades de aquisição de tecnologias
• venda por licençasdConvencional • venda por serverConvencional
• Aluguel para usoSaaS • Aluguel para usoSaaS
Software as a Service
Benefícios gerais corporativos
Conhecimento AgilidadeConhecimento
Consistência
Agilidade
Envolvimento
Conformidade
Precisão
Redução de risco
ProdutividadePrecisão
Governança
Produtividade
Segurança
Benefícios estratégicos do BPO
1. Foco no core business, deixando a execução de processos de apoio para o fornecedor.
2. Aumento de eficiência e melhoria contínua ã dna execução desses processos.
3. Liberação de recursos internos para assuntos estratégicosassuntos estratégicos.
4. Redução dos investimentos em capital e em treinamento na execução desses çprocessos.
5. Informações de alta qualidade.
6. Obtenção de maior flexibilidade interna.
7. Controle e redução de custos operacionaisç p
Uma reflexão
"Na economia do conhecimento, a competitividade de uma porganização dependerá em maior parte de seus recursos de conhecimento estarem seriamenteconhecimento estarem seriamente controlados de modo que melhorem a produtividade do trabalhador ”trabalhador
Gartner Group
PERGUNTAS?
MUITO OBRIGADA!
Esta palestra estará disponível na íntegra no sitewww.documentar.com.br
ál í d lRosália Paraíso Matta de [email protected]
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