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CESA – CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS ESPECIALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA GESTORES DO
SISTEMA ESTADUAL DE AGRICULTURA
VALDIMIR DE JESUS PASSOS
SATISFAÇÃO NO TRABALHO: ESTUDO DA PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES EM
UMA EMPRESA PÚBLICA
LONDRINA
2010
VALDIMIR DE JESUS PASSOS
SATISFAÇÃO NO TRABALHO: ESTUDO DA PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES EM
UMA EMPRESA PÚBLICA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Especialização em Administração Pública para Gestores do Sistema Estadual de Agricultura, do Departamento de Administração da UEL, como requisito final para obtenção do título de Especialista.
Orientador: Profª Ms Adriana Martello Valero
LONDRINA
2010
VALDIMIR DE JESUS PASSOS
SATISFAÇÃO NO TRABALHO: ESTUDO DA PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES EM
UMA EMPRESA PÚBLICA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Especialização em Administração Pública para Gestores do Sistema Estadual de Agricultura, do Departamento de Administração da UEL, como requisito final para obtenção do título de Especialista.
COMISSÃO EXAMINADORA
____________________________________ Profª Ms Adriana Martello Valero
Universidade Estadual de Londrina
____________________________________ Prof. Componente da Banca
Universidade Estadual de Londrina
____________________________________ Prof. Componente da Banca
Universidade Estadual de Londrina
Londrina, _____de ___________de _____.
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho ao meu filho
Rafael, que tanto se privou da minha atenção e
presença, durante as muitas noites e finais de
semanas dedicados a essa pesquisa.
À minha esposa Elizabete, pelo seu
apoio e compreensão durante toda essa
jornada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os professores que participaram de forma direta e
indireta deste estudo, e em especial à Profª Adriana Martello Valero, pela sua
atenção, apoio e dedicação despendidos durante toda a pesquisa.
Agradeço a Deus por ter me iluminado e me dado a inspiração
necessária para concluir mais essa jornada.
PASSOS, Valdimir de Jesus. Satisfação no trabalho: estudo da percepção dos colaboradores em uma empresa publica. 78 fls. Trabalho de Conclusão de Curso (Pós-Graduação “lato sensu”, Administração Pública para Gestores do Sistema Estadual de Agricultura-2009/2010) – Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2010.
RESUMO
A temática Motivação e satisfação no trabalho tem sido objeto de estudo de diferentes pesquisas já realizadas sobre o assunto. Pesquisar a motivação é importante para minimizar conflitos entre as necessidades da organização e as dos indivíduos no ambiente de trabalho. Através desse estudo, foi possível mensurar a satisfação dos servidores públicos do Instituto EMATER, da região de Cornélio Procópio-PR com relação ao ambiente de trabalho, às relações com superiores e com relação à remuneração; e como objetivo proposto apurou e avaliou os resultados e o nível de satisfação geral dos colaboradores com relação à instituição. O estilo de pesquisa adotado no estudo foi do tipo descritivo, e utilizou o censo como forma de pesquisa quantitativa, sendo os dados coletados através da utilização de questionários impressos, aplicados no período de setembro a outubro de 2010. Os resultados foram analisados através de sistema informatizado para tabulação dos dados, realizado em planilha elaborada em Excel, e da análise interpretativa das perguntas, tendo o seu embasamento sustentado no referencial teórico construído no estudo, com destaque às teorias abordadas por LUZ, CHIAVENATO e AQUINO. Dentre os resultados, destacou-se a caracterização do clima organizacional do Instituto EMATER, considerado bom, numa análise geral das variáveis presentes nessa pesquisa, com ênfase nos resultados positivos demonstrados na variável remuneração, em detrimento aos resultados considerados negativos ou críticos, das variáveis lideranças e benefícios oferecidos pela empresa. Palavras-chave: Motivação. Clima organizacional. Liderança. Satisfação.
PASSOS, Valdimir de Jesus. Job satisfaction: a study of the perceptions of employees in a public company. 78 pages. Course Conclusion Assignment (Graduate "latu sensu", Public Administration for Managers of the Agricultural State System 2009/2010) - Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2010.
ABSTRACT The theme of motivation and job satisfaction has been studied in different previous studies already performed on the subject. Finding the motivation is important to minimize conflicts between the needs of the organization and the individuals in the workplace. Through this study it was possible to measure the satisfaction of civil servants of EMATER Institute in the region of Cornelio Procopio, PR regarding the work environment, their relations with superiors and salaries. As the proposed objective the results and general level of satisfaction related to the institution were evaluated. The style of research adopted in this study was descriptive and it used the census as quantitative research, the data were collected through printed questionnaires applied between September and October of 2010. The results were analyzed through a computerized system for tabulating the data, this was carried out in a spreadsheet developed in Excel software and the interpretative analysis of the questions, the foundation is based on theoretical referential built in the study and highlighted by the theories approached by LUZ, CHIAVENATO, AQUINO. Among the results, we can emphasize the characterization of the organizational environment of EMATER institute, considered good in a general analysis of the variables presented in this research, with emphasis on the positive results demonstrated in the variable salary, rather than the results considered negative or critical of the variables leadership and benefits offered by the company. Keywords: Motivation. Organizational environment. Leadership. Satisfaction.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Sexo ...................................................................................................... 45
Gráfico 2 – Faixa Etária ........................................................................................... 46
Gráfico 3 – Grau de Escolaridade ........................................................................... 46
Gráfico 4 – Área de Atuação ................................................................................... 47
Gráfico 5 – Tempo de Serviço ................................................................................. 48
Gráfico 6 – Função que exerce na empresa ........................................................... 48
Gráfico 7 – Sistema jurídico de contratação ............................................................ 49
Gráfico 8 – Satisfação com a remuneração - Geral ................................................ 50
Gráfico 9 – Satisfação com os benefícios – Geral ................................................... 51
Gráfico 10 - Satisfação com a distribuição da carga de trabalho– Geral ................. 52
Gráfico 11– Satisfação com a distribuição da carga de trabalho– Área Técnica ..... 52
Gráfico 12– Satisfação com a distribuição da carga de trabalho– Área
Administrativa ........................................................................................................... 53
Gráfico 13 – Satisfação com treinamentos de capacitação profissional– Geral ...... 54
Gráfico 14 – Satisfação com treinamentos de capacitação profissional–
Área Técnica ............................................................................................................ 54
Gráfico 15 – Satisfação com treinamentos de capacitação profissional–
Área Administrativa .................................................................................................. 55
Gráfico 16 – Satisfação com reconhecimento e recompensa– Geral ...................... 56
Gráfico 17 – Satisfação com reconhecimento e recompensa– Área Técnica ......... 56
Gráfico 18 – Satisfação com reconhecimento e recompensa- Área
Administrativa ........................................................................................................... 57
Gráfico 19 – Reconhecimento demonstrado pelos chefes- Geral ........................... 58
Gráfico 20 – Reconhecimento demonstrado pelos chefes- Área Técnica ............... 58
Gráfico 21 – Reconhecimento demonstrado pelos chefes- Área Administrativa ..... 59
Gráfico 22 – Oportunidade de desenvolvimento- Geral .......................................... 60
Gráfico 23 – Oportunidade de desenvolvimento- Área Técnica .............................. 60
Gráfico 24 – Oportunidade de desenvolvimento- Área Administrativa .................... 61
Gráfico 25 – Relacionamento com colegas de trabalho .......................................... 62
Gráfico 26 – Relacionamento com as chefias- Geral ........................................... 63
Gráfico 27 – Procura algum chefe para tratar de assuntos relacionados ao
Trabalho - Geral ........................................................................................................ 64
Gráfico 28 – Procura algum chefe para dar idéias e sugestões- Geral ................... 64
Gráfico 29 – Satisfação com informações recebidas- Geral ................................... 65
Gráfico 30 – Satisfação com informações recebidas- Área Técnica ....................... 65
Gráfico 31 – Satisfação com informações recebidas- Área Administrativa ............ 66
Gráfico 32 – Satisfação com liderança dos chefes- Geral ....................................... 67
Gráfico 33 – Satisfação com liderança dos chefes- Área Técnica ........................... 67
Gráfico 34 – Satisfação com liderança dos chefes- Área Administrativa ................ 68
Gráfico 35 – Satisfação com valorização pelo trabalho- Geral ................................ 69
Gráfico 36 – Satisfação com tempo dedicado ao trabalho- Geral ............................ 70
Gráfico 37 - Satisfação levando-se tudo em conta na empresa- Geral .................... 70
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................ 13
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................ 13
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 13
1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 14
1.4 JUSTIFICATIVA DO PROJETO ................................................................................... 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 15
2.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS ........................................................................................ 15
2.1.1 A Hierarquia das Necessidades ....................................................................... 16
2.1.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg .............................................................. 17
2.1.3 Teoria de Mc Gregor ( X e Y) .......................................................................... 18
2.1.4 O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom ........................................... 19
2.1.5 Teoria de Expectação ...................................................................................... 20
2.2 MENSURANDO A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS ......................................................... 21
2.3 A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................. 22
2.4 FATORES CONSTITUTIVOS DO CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................. 23
2.4.1 Gestão de Recompensas ................................................................................. 23
2.4.2 Padrões de Desempenho ................................................................................. 25
2.4.3 Liderança .......................................................................................................... 27
2.5 ETAPAS DA PESQUISA DE CLIMA .............................................................................. 30
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 38
3.1 CLASSIFICAÇÃO GERAL DA PESQUISA ...................................................................... 38
3.2 DEFINIÇÃO OPERACIONAL DAS VARIÁVEIS ............................................................... 38
3.2.1 Reconhecimento Financeiro (Salário e benefícios) .......................................... 39
3.2.2 Carga de Trabalho ........................................................................................... 39
3.2.3 Capacidade Profissional ................................................................................... 39
3.2.4 Reconhecimento Profissional e Oportunidade de Crescimento ....................... 40
3.2.5 Relacionamento Individual do Servidor com Colegas e Superiores ................. 40
3.2.6 O Servidor se Considera Motivado e Valorizado no Ambiente de Trabalho ..... 40
3.2.7 Nível de Satisfação Geral dos Colaboradores com Relação à Instituição ........ 41
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ........................................................................................ 41
3.4 COLETA DE DADOS................................................................................................. 41
3.5 TABULAÇÃO DOS DADOS ......................................................................................... 43
3.6 RELATÓRIOS ......................................................................................................... 43
3.7 LIMITES DA PESQUISA ............................................................................................. 44
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................... 45
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES – GERAL ..................................................................... 45
4.2 REMUNERAÇÃO ...................................................................................................... 50
4.3 BENEFÍCIOS ........................................................................................................... 51
4.4 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO .................................................................. 52
4.5 TREINAMENTOS DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL ................................................... 54
4.6 RECONHECIMENTO E RECOMPENSA ........................................................................ 56
4.7 RECONHECIMENTO DEMONSTRADO PELOS CHEFES .................................................. 58
4.8 OFERECIMENTO DE OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO .................................... 60
4.9 RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO ................................................ 62
4.10 RELACIONAMENTO COM AS CHEFIAS ..................................................................... 63
4.11 PROCURA ALGUM CHEFE PARA TRATAR DE ASSUNTOS RELACIONADOS AO
TRABALHO................................................................................................................... 64
4.12 PROCURA ALGUM CHEFE PARA DAR IDÉIAS E SUGESTÕES ..................................... 64
4.13 INFORMAÇÕES RECEBIDAS .................................................................................... 65
4.14 LIDERANÇA DOS CHEFES ...................................................................................... 67
4.15 VALORIZAÇÃO PELO TRABALHO ............................................................................. 69
4.16 TEMPO DEDICADO AO TRABALHO .......................................................................... 70
4.17 LEVANDO-SE TUDO EM CONTA NA EMPRESA .......................................................... 70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 72
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 74
APÊNDICES ............................................................................................................. 76
APÊNDICE A - Pesquisa de clima organizacional Perfil dos servidores públicos do
instituto EMATER, da região de Cornélio Procópio ................................................... 77
APÊNDICE B - Marque com “x” no quadro que corresponde ao seu sentimento
Atual .......................................................................................................................... 78
12
1 INTRODUÇÃO
O estudo da motivação humana tem sua origem na antiguidade,
entretanto, ele surge dentro da Administração a partir da Escola das Relações
Humanas, sendo a primeira a enfatizar a satisfação do funcionário e a se ocupar das
questões afetivas e pessoais, buscando estudar e analisar de forma sistemática os
aspectos humanos dentro da organização; em específico, à partir dos estudos de
Maslow (1943), que passou a relevar o homem complexo como um indivíduo que
tem necessidades ligadas ao seu ego, ao seu desenvolvimento pessoal, à sua
aprendizagem e à sua realização. Acredita-se que os indivíduos, ao buscarem
ativamente a sua auto-realização no trabalho, acabam se envolvendo com a
organização e canalizam a sua energia vital produtiva para a realização dos
objetivos organizacionais.
O atual ambiente das organizações caracteriza-se por uma turbulência
crescente, com as mudanças sucedendo a uma velocidade sem precedente,
fazendo com que ocorram mudanças na gestão de pessoas e outros benefícios,
mas, em contrapartida, transforma máquinas, ferramentas e até mesmo tecnologia,
em recursos atrasados. E neste cenário de mudanças rápidas que vivemos, criou-se
um ambiente de inquietação, no qual os acontecimentos influenciam negativamente
a vida das pessoas, os quais citamos: o desemprego, o consumismo, o
materialismo, o individualismo, a competição e a desigualdade social. Em razão
destes, e tantos outros, que, cada vez mais, observamos pessoas desmotivadas,
com medo do desconhecido e principalmente do futuro.
A busca de explicações para a motivação do trabalhador em relação ao
seu trabalho tem sido tema freqüente de diferentes pesquisas realizadas sobre o
comportamento humano. Em meio a esse contexto, surge o interesse em pesquisar
como se encontra a satisfação dos servidores do Instituto Emater, na região de
Cornélio Procópio-PR, visto que, este acadêmico faz parte do corpo funcional da
instituição e vislumbra entender melhor o contexto motivacional, podendo, assim,
contribuir para a melhoria do ambiente de trabalho.
Vale ressaltar que, outro motivo para a escolha da temática “motivação
e satisfação no trabalho”, se deve ao fato do cenário de mudanças, observado nos
últimos anos, ter proporcionado enormes desafios às organizações. As
13
conseqüências da economia globalizada com intensa competição internacional, com
uma força produtiva que exige mais do trabalho do que simplesmente um meio de
ganhar a vida, e uma complexidade crescente de conhecimento técnico e fluxos de
informações, tem pressionado as organizações a explorar formas inovadoras de
utilizar os recursos humanos, com mais eficácia.
O tema é importante e relevante, considerando que as abordagens
tradicionais de aspirações e auto-satisfação ligadas às teorias de motivação,
lastreadas normalmente na psicologia humanística, como plano de cargos e salários,
por si só, já não atendem aos anseios do servidor público atual, acredita-se que uma
série de atitudes, voltadas para a valorização do empregado e a cultura da
organização é fundamental para a motivação das pessoas.
Espera-se como contribuições relevantes pretendidas por este
trabalho, e com base nos resultados a serem obtidos nessa pesquisa, subsidiar a
Área de Gerenciamento de Pessoas - GDP com informações que irão contribuir com
a reestruturação de nova política de valorização do servidor público do Instituto
Emater, na região de Cornélio Procópio-PR, e, por conseguinte, nas demais regiões
de abrangência do estado do Paraná.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Como os servidores públicos do Instituto EMATER, da região de
Cornélio Procópio-PR, percebem sua satisfação em relação ao ambiente de
trabalho, às relações com superiores e com relação à remuneração?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Apurar o nível de satisfação geral no trabalho, dos servidores públicos
do Instituto EMATER, região de Cornélio Procópio- PR.
14
1.3.2 Objetivos Específicos
• Identificar o grau de satisfação dos servidores públicos em
relação à remuneração e benefícios, carga de trabalho,
capacitação profissional, reconhecimento profissional, e
oportunidade de crescimento;
• Levantar informações que demonstrem como se sente o servidor
no relacionamento com colegas e superiores;
• Analisar se o servidor se considera motivado e valorizado no
ambiente de trabalho;
• Avaliar os resultados e o nível de satisfação geral dos
colaboradores com relação à instituição.
1.4 JUSTIFICATIVA
Pesquisar sobre a temática motivação é importante para minimizar
conflitos entre as necessidades da organização e as dos indivíduos, pois, é através
do conhecimento dos desejos, aspirações e necessidades dos empregados, que é
possível a adoção de medidas corretivas, de modo que a instituição possa atingir os
seus objetivos, mas, também, atender as expectativas dos indivíduos no seu
ambiente de trabalho.
O sucesso de uma empresa depende da sua capacidade de lidar com
a motivação, com a cooperação e com a boa vontade de seus colaboradores,
criando um ambiente de forma que os mesmos sejam canalizados em benefício do
todo, mediante a criação de condições de trabalho que proporcionem e facilitem as
relações humanas dos empregados, tornando-as mais agradáveis no convívio diário.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS
A motivação para o trabalho é um estado de espírito positivo, que
permite ao indivíduo a realização das tarefas do cargo e de seu pleno potencial. É o
“combustível” interior para se enfrentar os desafios da função e da organização. É a
paixão com que o indivíduo exerce uma missão, alcançando satisfação quando os
objetivos são alcançados (AQUINO, 1980).
A maior motivação é tornar real a idéia que a pessoa faz de si mesma,
isto é, viver de maneira mais apropriada ao respectivo papel preferido, ser tratado de
modo correspondente à categoria que mais deseja possuir e obter a recompensa
que atinja o nível que o indivíduo considere equivalente às suas aptidões. A
motivação humana é constante, infinita e complexa (BERGAMINI, 1997).
Motivação envolve sentimentos de realização e de reconhecimento
profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que
oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho (LOPES, 1980).
A motivação é um processo que governa escolhas entre
comportamentos; e uma espécie de força interna que emerge, regula e sustenta
todas as nossas ações mais importantes. Geralmente é empregado como sinônimo
de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, intenção
e etc (AGUIAR, 1992).
Alguns dos principais estudiosos como: Maslow, McGregor e até
mesmo Herzberg, durante muito tempo, pensaram que os objetivos motivacionais
fossem genéricos. Onde, acreditava-se que as pessoas buscavam sequencialmente
determinados objetivos, e tão logo tivessem atingido alguns deles, partiriam
necessariamente à busca de outros, também já previsíveis, e ora descobria-se que
há objetivos que não são propriamente perseguidos, mas são condições que
asseguram a insatisfação das pessoas num grau de desconforto mínimo, e que
outros são realmente perseguidos e, quando encontrados, de fato trazem muita
satisfação ao indivíduo. Herzberg denominou-os, respectivamente, fatores higiênicos
e motivacionais (BERGAMINI, 1997).
16
2.1.1 A Hierarquia das Necessidades
A Hierarquia das Necessidades, segundo Chiavenato (2000), é uma
divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível
mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada
pessoa tem de “escalar” uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto
realização. Maslow define um conjunto de cinco necessidades, conforme
demonstrado na pirâmide abaixo:
Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow:
Figura 2.7 – Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow. Fonte: Chiavenato, 2000
• Necessidades Fisiológicas básicas, tais como: a fome, a sede, o
sono, o sexo, a excreção, o abrigo;
• Necessidade de segurança, que vão da simples necessidade de
sentir-se seguro dentro de uma casa, a formas mais elaboradas de
segurança, como um emprego estável, um plano de saúde e um
seguro de vida;
• Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos
tais como os de pertencer a um grupo ou de fazer parte de um clube;
• Necessidade de estima, que passa por duas vertentes, o
reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o
17
reconhecimento dos outros, face à nossa capacidade de adequação
às funções que desempenhamos;
• Necessidade de auto realização, em que o indivíduo procura
tornar-se aquilo que ele pode ser.
E é neste último patamar da pirâmide, que Maslow (HIERARQUIA DE
NECESSIDADES DE MASLOW, 2010) diz que a pessoa tem que ser coerente com
aquilo que é na realidade. “[...] temos de ser tudo o que somos capazes de ser,
desenvolver o nosso potencial”. Entretanto, existem várias críticas a sua teoria,
sendo a principal delas a de que é possível uma pessoa estar auto-realizada, e,
contudo não conseguir uma total satisfação de suas necessidades fisiológicas.
2.1.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
De acordo com Chiavenato (2000), enquanto Maslow fundamenta sua
teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-
orientada), Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do
indivíduo (abordagem extra-orientada).
• Fatores Higiênicos: São aqueles fatores que se referem às
condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando
as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os
benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão
recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os
regulamentos internos, as oportunidades existentes etc.,
correspondem à perspectiva ambiental.
• Fatores Motivacionais: São aqueles fatores que se referem ao
conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o
cargo em si. São esses fatores motivacionais que tem a capacidade
de produzir algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de
produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos
considerados níveis normais. O termo motivação para Herzberg,
18
envolve sentimentos de realização, de crescimento e de
reconhecimento profissional, que são manifestados por meio do
exercício das tarefas e atividades, que oferecem um suficiente
desafio e significado para o trabalhador.
Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes como
dois contínuos separados.
Figura 2.9 – Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes como dois contínuos separados Fonte: Chiavenato, 2000.
2.1.3 Teoria de Mc Gregor ( X e Y)
Para Chiavenato (2000), a teoria de Mc Gregor é na verdade um
conjunto de dois extremos opostos de suposições. Esses conjuntos foram
denominados de “X e Y”. Por esse motivo é também conhecida pelo nome de
“Teoria de X e Teoria de Y”.
• Teoria X: Classificou as concepções deformadas a respeito da
natureza do trabalhador, isto é, de que ele é preguiçoso, indolente e
que só trabalha sob supervisão cerrada.
• Teoria Y: Classificou como o lado positivo da natureza humana,
com elevada dose de crença em seu valor. Nesta concepção, as
chefias tem condições de ajudar seus subordinados a alcançarem os
objetivos do trabalho, porque o relacionamento chefe-subordinado
evolui para um determinado estágio de maturidade.
19
2.1.4 O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom
De acordo com Chiavenato (2000), Víctor H. Vroom desenvolveu a
teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que reconhece as
diferenças existentes nas teorias de Maslow, Mc Gregor e Herzberg. Para Vroom
(1997), o nível de produtividade individual parece depender de três forças básicas
que atuam dentro do indivíduo:
• Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir
objetivos;
• A relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos
individuais; e
• A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de
produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.
Para Vroom (1997), um indivíduo pode desejar aumentar a
produtividade quando três condições se impõem:
1 Objetivos pessoais do indivíduo; que pode incluir dinheiro,
segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho
interessante.
2 Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta
produtividade.
3 Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade
A teoria de Vroom (1997) é a que tem tido melhor aceitação pelos
psicólogos e sociólogos contemporâneos, por ser bastante parecida com a teoria
desenvolvida por outros autores como: Atkinson e outros, e Edwards na Psicologia
Experimental, e por Peak, Rosenberg e Fishbein na Psicologia Social.
20
2.1.5 Teoria de Expectação
Segundo Chiavenato (2000), Edward E. Lawler III (1998) encontrou
evidências de que o dinheiro pode motivar não apenas desempenho, como também
companheirismo e dedicação. Verificou que o dinheiro tem apresentado pouca
potência motivacional em virtude de sua incorreta aplicação pela maior parte das
organizações. A relação não consiste entre o dinheiro e o desempenho, em muitas
organizações, é devida a uma infinidade de razões, dentre as quais destaca-se:
1- Grande extensão de tempo de trabalho ligado a aumentos
periódicos e modestos, que podem dar a impressão de que seus
ganhos são independentes de seu desempenho; e
2- Os gerentes não fazem muitas distinções nas avaliações de
desempenho, especialmente se elas ocasionam diferenças salariais,
talvez porque o confronto com as pessoas avaliadas traga
problemas de relacionamento.
As conclusões de Lawler III (1998) são:
1- As pessoas desejam dinheiro porque este permite-lhes não
somente a satisfação de necessidades fisiológicas e de
segurança, mas também dá plenas condições para a satisfação
das necessidades sociais, de estima e de auto-realização;
2- As pessoas crêem que seu desempenho é, ao mesmo tempo,
possível e necessário para obter dinheiro.
Desde que as pessoas creiam haver ligação entre diferenças de
remuneração e de desempenho, dinheiro poderá ser um excelente motivador.
Não se pretende discutir nenhuma dessas teorias em particular, mas
tentar um novo enfoque, mais em termos de como se passa a psicodinâmica interna
motivacional, do que em termos de levantar os tipos de objetivos perseguidos pelas
pessoas. (CHIAVENATO, 1991).
21
Figura 2.14 – Teoria de expectação de Lawer III. Fonte: Chiavenato, 2000.
2.2 MENSURANDO A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS
É prática usual nas empresas a adoção de programas de mudanças,
com o objetivo de melhoria do clima organizacional, entretanto, é muito importante,
antes de iniciar qualquer pesquisa, que algumas perguntas básicas sejam
respondidas: primeiro se alguma ação específica será realizada com base nos
resultados, pois, é sabido que uma pesquisa de clima por si só, já funciona como um
agente motivador em sua execução, os funcionários sentem-se participando,
sentem-se ouvidos e respeitados em suas opiniões. Portanto, é pressuposto básico
que o primeiro ponto a ser verificado, através da pesquisa de clima organizacional, é
identificar as causas geradoras de problemas, pois, a pesquisa de clima
organizacional tem como objetivo, analisar o ambiente interno da empresa, à partir
do levantamento dos aspectos críticos, com a participação efetiva dos funcionários.
(KAHALE, 2010).
Com base na pesquisa, é traçado um diagnóstico que visa identificar
quais as metodologias que serão aplicadas para a melhoria do clima organizacional.
Esse diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode ser utilizado
para auxiliar a organização a realizar diferentes ações, dentre as quais, pode-se
destacar:
- Melhorar o balizamento dos programas de treinamentos
específicos, onde, através da identificação dos pontos críticos, os
22
resultados são produzidos e orientados às reais necessidades dos
colaboradores;
-Potencializar os propulsores- através da identificação dos pontos
fortes da organização, pode-se ter uma ação específica para a sua
valorização e melhoria, e assim tirar proveito dos seus efeitos;
- Obter a sinergia dos colaboradores e sinergia das lideranças – a
aplicação desta atividade proporciona aos colaboradores a
oportunidade de refletir sobre suas realidades, seu desenvolvimento
profissional e pessoal, assim como, permitir as lideranças através da
apresentação dos resultados, uma ótima oportunidade de avaliação
e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos, ou
seja, propicia um clima adequado à realização de outros trabalhos
no nível de comando da organização. Dentre os quais, destaca-se a
revitalização do planejamento estratégico da organização, buscando
melhor reorientação e redefinição das diretrizes estratégicas da
empresa. (KAHALE, 2010).
A pesquisa aplicada de clima organizacional proporciona identificar os
fatores que motivam e desmotivam os funcionários da empresa.
2.3 A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
O Clima Organizacional deve ser encarado pelas lideranças, não
apenas como mais um item a ser gerenciado dentro da empresa, mas sim como
uma variável importante, que demanda uma análise constante.
A pesquisa de clima é um método formal de se avaliar o clima de uma
empresa. Ela é um instrumento importante para fornecer subsídios capazes de
aprimorar continuamente o ambiente de trabalho. (LUZ, 2003, p. 42).
Segundo (SORGATO, 2007), uma pesquisa de clima é importante e
necessária porque permite à empresa acompanhar de forma sistemática o grau de
satisfação e insatisfação de seus empregados, permitindo, dessa forma, que haja
23
um melhor alinhamento de suas ações de gestão de recursos humanos com os
valores, a missão e o futuro almejado pela empresa.
De acordo com (SORGATO, 2007), é através do monitoramento
continuado do clima da empresa, que se consegue implementar ações que tragam
maior satisfação no trabalho. Quando se tem funcionários mais satisfeitos e
motivados, esses contribuirão de forma mais efetiva para o bom desempenho e
consequentemente para o alcance dos resultados planejados pela empresa.
A pesquisa de clima funciona como um marco orientador, dando o
apoio de equilíbrio necessário entre a gestão de recursos humanos e alguns
aspectos ligados ao negócio empresarial, tais como: estilo de competências
empresariais, estilos de lideranças, a estrutura e os processos dos negócios.
(SORGATO, 2007).
2.4 FATORES CONSTITUTIVOS DO CLIMA ORGANIZACIONAL
2.4.1 Gestão de Recompensas
Quando se fala em recompensas, as idéias que surgem são de
retribuição, reconhecimento e premiação. Na Administração de Recursos Humanos,
as noções predominantes quanto ao processo de recompensar pessoas são as
mesmas indicadas, sendo que esse processo pode ser realizado de maneira distinta
na empresa. (CHIAVENATO, 1992).
Especificamente em relação aos empregados, Chiavenato (1992),
afirma que a remuneração recebida é constituída por tudo aquilo que é auferido
direta ou indiretamente a pessoa, como conseqüência do seu trabalho realizado na
empresa. Assim, temos na retribuição três componentes: a remuneração básica, que
é o salário direto (recebido por mês ou por hora), os incentivos salariais, que é o
salário indireto, incluindo gratificações, prêmios, comissões, gorjetas, adicionais de
periculosidade, insalubridade e noturnos, participação nos lucros, etc; e os
benefícios sociais, incluindo auxílio alimentação, seguros em geral, auxílio
transporte, dentre outros.
24
O que observamos conforme estudo mencionado por Chruden;
Sherman Jr, (1963, apud CHIAVENATO, 1992) é que a remuneração representa
uma parcela significativa nos custos da empresa, podendo em algumas situações, o
salário representar até 55% do custo do produto, dependendo do ramo de atividade;
de modo que, é fundamental que as empresas se preocupem com a eficácia das
políticas salariais adotadas.
De acordo com Chiavenato (1992), as recompensas podem ser
financeiras (diretas e indiretas) e não financeiras. As recompensas não financeiras
dizem respeito àqueles fatores que afetam a satisfação das pessoas com o sistema
de remuneração, tais como: reconhecimento, oportunidades de crescimento
profissional, reconhecimento e auto-estima, promoções, qualidade no trabalho,
estabilidade na empresa, etc.
As recompensas financeiras diretas referem-se aos salários diretos, às
comissões, prêmios e bônus pagos pelas empresas, em retribuição ao serviço
prestado, podendo estar convencionado ao pagamento por hora, dia, semana,
quinzena ou mês; enquanto que, as recompensas financeiras indiretas, envolvem as
férias, 13º salário, DRS (descanso semanal remunerado), horas extras,
gratificações, adicionais e outros benefícios definidos em convenções coletivas de
trabalho, como: auxílio alimentação, seguro de vida, seguro saúde, auxílio
transporte, etc.
Portanto, podemos afirmar que a remuneração é constituída pela soma
do salário direto e indireto, ou seja, é tudo aquilo que o empregado recebe pelo
trabalho prestado na empresa (CHIAVENATO, 1992).
No contexto atual, segundo Chiavenato (1992, p. 293), a maioria das
empresas estabelece quatro tipos de recompensas como forma de retribuição pelos
objetivos organizacionais alcançados:
• As recompensas que podem estar ligadas diretamente aos
critérios daqueles objetivos de realização empresarial, como o lucro
ou o prejuízo. Geralmente está limitada a poucas pessoas na
organização.
• As recompensas que são aplicadas levando-se em conta o
tempo de serviço do empregado. Costuma ser concedida
automaticamente em determinados intervalos, aqueles funcionários
25
que apresentam desempenho satisfatório. Geralmente são
incentivos pequenos, mas que visam manter um melhor equilíbrio
salarial dos funcionários.
• As recompensas que são aplicadas a um número restrito de
pessoas, que são aquelas que apresentam desempenho
excepcional, situadas em determinada faixa salarial. Esse tipo de
recompensa exige somente diferenças no desempenho, com erro de
mensuração mínimo, envolvendo melhorias salariais significativas e
amplo valor motivacional.
• As recompensas relacionadas aos resultados departamentais,
divisionais ou globais, que são objetivamente mensuráveis. Esse tipo
de recompensa pode estar sendo compartilhada dentro do grupo, de
forma igualitária em termos percentual e em relação à base salarial
de cada funcionário.
A política salarial de uma empresa deve considerar outros aspectos
importantes do sistema de recompensa dos funcionários, tais como: benefícios
sociais, estímulos e incentivos ao desempenho, oportunidade de crescimento
profissional, estabilidade no trabalho, etc. (CHIAVENATO, 1992).
Uma política salarial bem alicerçada deve ter como conteúdo: uma
estrutura de cargos e salários; tetos de salários de admissão para diferentes classes
salariais; previsão espontânea ou por determinação legal (dissídios coletivos) de
reajustes salariais. (CHIAVENATO, 1992).
2.4.2 Padrões de Desempenho
O desempenho da pessoa, para Chiavenato (2002, p. 200), é
“conseqüência de seu estado motivacional e do esforço individual dedicado para a
realização de determinada tarefa, e atingir os objetivos organizacionais propostos.
Assim, podemos dizer que é a satisfação obtida pelo indivíduo”.
De acordo com Chiavenato (2002, p. 250), para desenvolver um
sistema de incentivo eficaz, é preciso que a organização defina antecipadamente os
26
objetivos a serem alcançados, e devem estar embasados de acordo com critérios
pré-estabelecidos:
• As recompensas devem ser justas com relação aos esforços e
riscos, ou seja, recompensas apropriadas para contribuições
apropriadas;
• Definir parâmetro de análise para determinação do salário, tendo
como base o cargo, todos na mesma condição receberão a mesma
remuneração, ou o indivíduo, que pelo provimento do seu
conhecimento, habilidades e competência, irá desempenhar tarefas
mais complexas, e deverá receber de forma proporcional;
• O sistema deve ser equitativo para todas as pessoas da
organização, de modo que seja estabelecido um padrão justo de
remuneração, podendo ser definido um sistema de remuneração,
onde todos receberão o mesmo benefício, ou estabelecendo planos
diferentes de acordo com o nível hierárquico de cada pessoa;
• As recompensas devem ser competitivas com relação às
oferecidas no mercado, ou seja, muitas empresas iniciantes optam
por pagar abaixo do mercado, com a promessa de recompensar os
empregados em uma situação de maior estabilidade da empresa,
em relação à concorrência;
• As recompensas devem ser apropriadas, de acordo com os
resultados esperados: o cumprimento de metas pré-estabelecidas
habilita o direito a prêmios monetários e não monetários, como:
salários, promoções e benefícios de segurança pessoal;
• A compreensão pelas pessoas da força de funcionamento do
sistema de recompensas é importante para se ter a clareza exata
em relação às regras, o comprometimento individual e os resultados
que deverão ser atingidos.
Diante do exposto, conclui-se que toda organização deve adotar uma
política de administração de salários, favorecendo a construção de um sistema de
remuneração que atenda plenamente as necessidades específicas da empresa, e
27
viabilize a motivação, o comprometimento das pessoas, o aumento da produtividade,
o controle dos custos, o tratamento igualitário dos funcionários e o cumprimento da
legislação vigente.
Dentro de uma abordagem mais tradicional, a condução se dá com
base no modelo “homo economicus”, ou seja, a pressuposição de que as pessoas
são motivadas por recompensas salariais, econômicas e materiais.
Enquanto que, numa abordagem mais moderna, o modelo adotado é o
do “homem funcional”, contrastando com o conceito do homo economicus, ou seja,
aquele que se motiva por diferentes incentivos, mantém expectativas em relação ao
desempenho das outras pessoas, e interagem entre si. (CHIAVENATO, 2003).
Para Chiavenato (2002), o sistema de remuneração do ponto de vista
da organização, serve para fazer cumprir determinadas funções, tais como: Atrair e
reter na empresa pessoas bem qualificadas; recompensar o desempenho desejado
e reforçá-lo devidamente; recompensar o bom desempenho, a experiência
profissional, a lealdade, as novas responsabilidades e outros comportamentos dos
empregados; assim como, para motivar desempenhos futuros, assegurando a
manutenção da equidade interna e externa, dentro dos preceitos legais vigentes.
2.4.3 Liderança
Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos
para a consecução de objetivos em uma determinada situação. É um processo
interativo do líder, dos liderados e das variáveis situacionais existentes. Chiavenato
(2003).
Teorias sobre Liderança:
Conforme mencionado por Chiavenato (2003, p. 123), os autores
humanistas classificam as teorias de liderança em três grupos distintos e com
características próprias:
a- Teorias de traços de personalidade do líder
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Segundo essas teorias, o líder é aquele indivíduo que possui traços
específicos de personalidade que o diferencia das demais pessoas. E são essas
características marcantes de personalidade, que tem a capacidade de influenciar o
comportamento de outras pessoas e que definem o líder.
Alguns autores especificam esses traços característicos de
personalidade como: Traços físicos (energia, aparência pessoal, estatura e peso),
Traços intelectuais (adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança),
Traços sociais (cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa), e
Traços relacionados com a tarefa (impulso de realização, persistência e iniciativa).
b- Teorias sobre estilos de liderança
Estudam a liderança com base no estilo de comportamento do líder,
em relação aos subordinados, ou seja, numa abordagem dos estilos de liderança
refere-se ao fazer do líder, e o seu estilo de comportamento para liderar.
Estilos de Liderança:
Para Chiavenato (2002, p. 152), existem três estilos de liderança com
suas características específicas, que são denominadas como: autocrática, liberal e
democrática .
Ações Liderança
Autocrática
Liderança
Liberal
Liderança
Democrática Tomada de Decisões
Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo.
Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.
Programação dos Trabalhos
O líder determina providências pra a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam
A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas variadas ao grupo, esclarecendo que
O próprio grupo esboça as providências e técnicas para atingir o alvo com aconselhamento técnico do líder. As tarefas
29
necessárias e de maneira imprevisível para o grupo.
poderia fornecer informações desde que fossem solicitadas.
ganham novas perspectivas com os debates.
Divisão do Trabalho
O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho.
Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam totalmente por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de tarefa.
Participação do Líder
O líder é ‘pessoal’ e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Somente faz comentários irregulares sobre as atividades quando perguntado.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas.
Quadro 1 – Estilos de liderança. Fonte: CHIAVENATO, 2002.
c- Teorias situacionais da liderança
De acordo com Chiavenato (2003, p. 126), as teorias situacionais
explicam a liderança dentro de um contexto mais abrangente, e partem do
pressuposto de que não existe um estilo único de liderança que se adapta a
qualquer situação, ou seja, cada situação exige um tipo de liderança diferente capaz
de atingir a eficácia dos seus subordinados. As teorias situacionais são mais
flexíveis, pois permitem ao gestor mudar o modelo de liderança conforme a
conveniência, ou adaptá-lo de acordo com a exigência de cada situação.
Dentro de uma abordagem situacional, podem-se inferir as seguintes
proposições no modo de ação de um líder:
• Liderança limitada e sujeita ao controle do chefe, demanda
situação em que as tarefas são rotineiras e repetitivas;
• Liderança em padrões diferenciados, ou seja, situação onde um
líder pode assumir determinados padrões de liderança voltados para
cada um dos seus subordinados;
30
• Liderança situacional, onde o líder pode assumir diferentes
padrões de liderança para um mesmo subordinado, conforme a
situação envolvida.
Liderança Orientada na Tarefa x Liderança Orientada nas Pessoas, de
acordo com Chiavenato (2002, p. 152):
Segundo essa abordagem existem dois tipos de liderança, sendo:
• Liderança orientada na tarefa: é aquele estilo que tem a sua
preocupação voltada exclusivamente para a execução da tarefa e
seus resultados.
• Liderança orientada nas pessoas: é aquele estilo que se
preocupa com os aspectos humanos dos subordinados, procurando
manter equipes de trabalhos atuantes e participativas, inclusive nas
tomadas de decisões. Dá maior ênfase às pessoas, mas sem
descuidar em manter o nível de desempenho desejado.
Segundo Chiavenato (2002, p.153), pesquisas realizadas em empresas
com baixa eficiência, estão associadas ao estilo de liderança orientado para tarefa.
No curto prazo pode até promover melhores resultados de eficiência e produtividade,
entretanto, no médio e longo prazo provoca insatisfação das pessoas.
2.5 ETAPAS DA PESQUISA DE CLIMA
Luz (2003, p. 49) considera onze etapas para a montagem e aplicação
de uma pesquisa:
1ª) Obtenção da aprovação e apoio da direção da empresa.
É indispensável buscar a Aprovação, o Apoio e o Comprometimento da Direção.
31
O Comprometimento caracteriza-se pelo compromisso assumido com as mudanças a serem implementadas. Esse é o momento essencial para decidir pela realização ou não de uma pesquisa. Caso a direção da empresa não queira se comprometer com o projeto da pesquisa, mais especificamente com a realização das mudanças que ficarem identificadas pela pesquisa como necessárias, então não convém iniciá-la pois a área de RH (Recursos Humanos) só perderia a sua credibilidade, já que sozinha não teria condições de implementar determinadas mudanças que teriam de ser aprovadas pela direção da empresa (LUZ, 2003, p. 50).
2ª) Planejamento da pesquisa – definindo os objetivos, técnicas de aplicação,
divulgação, tabulação dos dados, entre outros quesitos necessários no processo.
Nessa etapa são tomadas as seguintes decisões: definição do objetivo da pesquisa; definição do público-alvo; quem vai conduzir a pesquisa; quem vai coletar as pesquisas ou a forma de coleta; definição da técnica a ser usada; periodicidade ou momento de aplicação da pesquisa; preparação das chefias; abrangência da pesquisa; identificação dos setores pesquisados; distribuição de funcionários em outros departamentos da mesma diretoria: quando o número deles for inferior a 3; formação da equipe para análise/solução dos fatores críticos (LUZ, 2003, p. 50).
3ª) Definição das variáveis de pesquisa.
Variáveis organizacionais são os assuntos pesquisados. São os diferentes aspectos da empresa que podem causar satisfação ou insatisfação nos empregados. A pesquisa identifica seu impacto sobre os funcionários e como eles percebem e reagem a cada uma delas (LUZ, 2003, p. 53).
Existem inúmeras variáveis organizacionais, tradicionalmente pesquisadas pelas empresas. A partir da análise dessas variáveis, a empresa poderá optar por aquelas que julgar mais importantes e ainda acrescentar algumas variáveis específicas à sua realidade (LUZ, 2003, p. 53). Grande parcela do sucesso de uma pesquisa está na correta definição das variáveis organizacionais, já que sua abrangência permitirá uma maior ou menor cobertura aos aspectos a serem pesquisados. Nesta etapa da pesquisa, são escolhidas as variáveis organizacionais que serão pesquisadas. É recomendável que de uma pesquisa para outra a empresa mantenha um bloco mínimo de perguntas, a fim de facilitar a comparação dos resultados das pesquisas (LUZ, 2003, p. 53).
32
Dentre as diversas variáveis, as mais importantes, em função do
impacto que causam na satisfação/insatisfação das pessoas no trabalho, são
Gestão e Salário. (LUZ, 2003, p. 53).
4ª) Montagem e Validação do instrumento de pesquisa.
Nessa etapa a empresa vai construir e validar, sozinha ou com o auxílio de uma consultoria especializada, o instrumento de pesquisa. Existem algumas técnicas para realizar uma pesquisa de clima, sendo a mais tradicional a aplicação de questionários, por meios eletrônicos ou impressos. O questionário impresso apresenta inúmeras vantagens, dentre elas, uma melhor aceitação por parte dos pesquisados, que vêem na pesquisa eletrônica uma possibilidade de quebra do anonimato dos respondentes (LUZ, 2003, p. 54). Também é nessa etapa, que são elaboradas as perguntas do questionário, com suas respectivas opções de respostas, para cada variável organizacional pesquisada. Após a montagem do questionário de pesquisa, deve-se proceder a validação dele junto a um grupo piloto de funcionários. (LUZ, 2003, p. 54).
Essa operação é importante para se ter a certeza de que as perguntas
serão compreendidas, quando da aplicação da pesquisa (LUZ, 2003, p. 54).
5ª) Parametrização para tabulação das opções de resposta.
Essa etapa, preliminar à tabulação da pesquisa, exige um detalhado
trabalho de planejamento, necessário à parametrização de todas as respostas do
instrumento de pesquisa (LUZ, 2003, p. 56).
Nessa fase, são formulados os parâmetros que permitirão a tabulação eletrônica ou manual dos dados coletados, em conformidade com os critérios previamente formulados. Na tabulação eletrônica dos dados, devem trabalhar o especialista em informática, a equipe de RH (Recursos Humanos) da empresa e, quando necessário, os consultores (LUZ, 2003, p. 56). A Parametrização consiste em definir parâmetros (critérios) para facilitar a tabulação (cálculos) das diferentes opções de respostas. Cada opção de resposta do questionário de pesquisa de clima, deve ser interpretada, no momento da tabulação, como manifestação de satisfação ou insatisfação do respondente.(LUZ, 2003, p. 56)
33
6ª) Divulgação da pesquisa.
Essa etapa reveste-se de enorme importância, porquanto é responsável pelo índice de adesão ou de respostas de uma pesquisa de clima. A participação maciça é fundamental nesse tipo de pesquisa. Para tanto, é indispensável empreender todo um esforço no processo de comunicação, para se assegurar toda a compreensão dos funcionários quanto aos objetivos da pesquisa, data, local e forma de aplicação e coleta dos questionários (LUZ, 2003, p. 57). O sucesso dessa etapa depende do apoio que a alta administração da empresa manifestará quanto ao projeto. Por isso, é condição sine qua non que a área de Recursos Humanos certifique-se, previamente, do real comprometimento da direção da empresa para realizar as mudanças identificadas como necessárias pela pesquisa (LUZ, 2003, p. 57). A divulgação (sensibilização) acontece antes da aplicação da pesquisa. Consiste em empreender todo um esforço de endomarketing, a fim de divulgar a pesquisa e sensibilizar os funcionários. A divulgação cria um clima em torno da pesquisa, afinal trata-se de uma importante ação desenvolvida pela empresa, trata-se de um projeto institucional (LUZ, 2003, p. 58). A etapa de divulgação é responsável pelo índice de adesão dos funcionários à pesquisa. Para essa divulgação, o RH (Recursos Humanos) deve utilizar todos os meios de comunicação disponíveis na empresa: circular, jornal interno, intranet, quadros de aviso (LUZ, 2003, p. 58). Nessa etapa o RH (Recursos Humanos) divulga os objetivos da pesquisa; quando e como ela será aplicada; quem a conduzirá, se a empresa contará com a assessoria de alguma consultoria especializada no assunto ou se será conduzida pela sua equipe de RH (Recursos Humanos); como será coletada (LUZ, 2003, p. 58). Ainda nessa etapa a área de RH (Recursos Humanos) deve demonstrar o comprometimento e o apoio da alta administração. Para tanto, é recomendável divulgar uma circular do presidente ou de algum diretor avalizando a iniciativa. É comum, também, que esses comunicados acompanhem o material da pesquisa no momento de sua aplicação (LUZ, 2003, p. 58).
7ª) Aplicação e coleta da pesquisa.
Nessa etapa, define-se se a pesquisa será aplicada diretamente pela
equipe da empresa, por uma consultoria externa, ou por ambas. Também é definida
a forma de coleta dos questionários (LUZ, 2003, p. 58).
34
A pesquisa deve ser respondida, de preferência, no próprio local de trabalho. Quando respondida em casa, corre-se o risco de sofrer influência de terceiros. Corre-se também o risco de o funcionário perder a pesquisa ou não devolvê-la em tempo hábil. Não se deve permitir que a coleta dos cadernos de respostas seja feita através dos gestores. Isso pode influenciar nas respostas dos pesquisados, que poderão “maquiar” as suas opções, para “agradar” aos gestores (LUZ, 2003, p. 58). A presença dos chefes no momento da aplicação da pesquisa pode intimidar os respondentes, sobretudo se eles ficarem responsáveis pela sua coleta. A coleta deve ser feita através de urnas. O próprio funcionário, após preencher o questionário, deposita a folha de resposta em uma das urnas. Outra forma de coleta é através do envio dos questionários pelo Correio (LUZ, 2003, p. 58-59). A aplicação e a coleta podem ser feitas eletronicamente. O sucesso dessa opção depende da cultura da organização. Alguns funcionários poderão questionar a quebra do sigilo de suas respostas. Essa opção agiliza e torna mais barato e preciso o processamento da pesquisa (LUZ, 2003, p. 59).
8ª) Tabulação da pesquisa.
Essa etapa da pesquisa consiste no processamento manual ou eletrônico dos dados coletados, com o propósito de calcular o percentual dos funcionários satisfeitos em relação aos diferentes assuntos pesquisados. Quando uma pesquisa é feita para um grande número de pessoas, a tabulação manual torna-se extremamente trabalhosa. Nesses casos, recomenda-se que a tabulação seja feita através de um sistema informatizado (LUZ, 2003, p. 59). TIPOS DE TABULAÇÃO: Por Pergunta; Por Variável; Conjunto de Variáveis; Série Histórica das Variáveis; Por Região; Por Diretoria; Por Departamento; Por Unidade (Fábrica ou Loja); Por Nível Hierárquico; Por Regime de Trabalho (Estagiário - Terceirizado Temporário); Por Tempo de Serviço; Por Turno de Trabalho; Por Sexo e Faixa Etária; Resultado Global: Índice de Satisfação Geral – ISG; Série Histórica do ISG (LUZ, 2003, p. 59).
9ª) Emissão de relatório.
Esta etapa da pesquisa compreende a emissão de diversos relatórios. Eles devem ser detalhados, apresentando os resultados de cada variável, o ISG - Índice de Satisfação Geral, os resultados de cada setor etc. Os relatórios devem apresentar gráficos para representar os dados tabulados da pesquisa, assim como os comentários pertinentes a cada gráfico (LUZ, 2003, p. 71).
35
Os gráficos facilitam a visualização dos números apresentados pela
tabulação da pesquisa. Cada assunto tabulado deve ser apresentado sob a forma de
um gráfico (LUZ, 2003, p. 71).
Os relatórios devem apresentar também os respectivos comentários: A interpretação dos resultados da pesquisa é de fundamental importância. A partir dela, são preparados os comentários que se seguem aos gráficos. Esses comentários ressaltam os pontos positivos que devem ser mantidos pela empresa. Realçam ainda os pontos críticos pesquisados. Eles sugerem as medidas que a empresa deve tomar a fim de modificar esses pontos críticos (LUZ, 2003, p. 71). O objetivo dos comentários é analisar os resultados da tabulação, representados sob a forma de gráficos. Nos comentários são ressaltados os pontos fortes do ambiente de trabalho e são recomendadas certas medidas que possam aumentar o grau de satisfação dos empregados (LUZ, 2003, p. 71).
Para que a empresa possa identificar de forma mais clara seus pontos
críticos, necessita analisar os resultados dos diferentes tipos de tabulação que a
pesquisa oferece. (LUZ, 2003, p. 71).
Dependendo do assunto que a empresa queira analisar, é necessário levantar as informações tabuladas por turno de trabalho, por tipo de mão-de-obra (operacional ou administrativa), por região, por diretoria, por fábrica ou por escritório. Só assim vai dispor de mais informações para analisar melhor os problemas que afetam a qualidade do seu ambiente de trabalho e, conseqüentemente, para tomar melhores decisões sobre intervenções no clima organizacional. (LUZ, 2003, p. 71).
10ª) Divulgação dos resultados.
Quem participa de uma pesquisa espera conhecer seus resultados. Por isso, é fundamental que a empresa divulgue os resultados da pesquisa. A área de RH (Recursos Humanos) deve preparar um relatório geral da pesquisa para entregar à diretoria da empresa. É importante entregar para cada diretor, relatórios detalhados, ilustrados e comentados, contendo os resultados de suas respectivas áreas de responsabilidade (LUZ, 2003, p. 74). Antes de divulgar os resultados da pesquisa para os empregados, é recomendável consultar a direção da empresa sobre o que, eventualmente, não deve ser divulgado. Esse cuidado evita eventuais desgastes do RH (Recursos Humanos), por divulgar sem
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autorização algumas informações consideradas sensíveis (LUZ, 2003, p. 74). Alguns resultados podem ter a sua divulgação censurada, pela direção da empresa, em função de sua gravidade. Nesses casos é recomendável consultar também a direção da empresa, sobre a possibilidade de divulgá-los parcialmente. É de bom-tom, que a área de RH (Recursos Humanos) organize, preliminarmente, uma reunião com os gestores, para anunciar os resultados gerais da pesquisa, antes que eles sejam divulgados para os demais funcionários. A área de RH (Recursos Humanos) deve reunir-se, separadamente, com cada gerente, para apresentar os resultados específicos de suas gerências. Essas reuniões de feedback permitem que os resultados de cada gerência possam ser examinados e detectadas as oportunidades de melhoria, em seus respectivos ambientes de trabalho (LUZ, 2003, p.74 - 75). Em seguida, deve ser providenciada a Divulgação total ou parcial dos resultados da pesquisa para todos os funcionários, explorando todos os canais de comunicação. Essa providência gera credibilidade para a empresa e favorece a participação dos funcionários nas pesquisas futuras (LUZ, 2003, p. 74). É conveniente publicar uma edição especial do jornal interno para divulgar os resultados da pesquisa de clima. É necessário usar todos os canais de comunicação disponíveis na empresa: mural, e-mail, jornal interno, intranet, reuniões com os funcionários etc. É aconselhável publicar uma edição especial do jornal interno, fornecendo flashes dos resultados das principais variáveis pesquisadas (LUZ, 2003, p. 74). É importantíssimo que junto com os resultados da pesquisa seja divulgada alguma decisão da direção da empresa, para melhorar algum ponto crítico detectado pela pesquisa. Essa providência também fortalece a credibilidade da pesquisa. Quanto mais ilustrada for a comunicação da pesquisa, mais bem entendida ela será. (luz, 2003, p. 74).
11ª) Definição do plano de ações.
Essa é a etapa mais importante. A pesquisa de clima em si não é um fim, mas sim um meio para a empresa identificar oportunidades de melhorias contínuas no seu ambiente e nas condições de trabalho. Portanto, uma vez identificadas algumas causas que estejam prejudicando a qualidade do ambiente de trabalho, resta à empresa intervir sobre elas (LUZ, 2003, p. 80). É recomendável que a área de RH (Recursos Humanos) forme e coordene uma comissão de trabalho, composta por representantes das diferentes áreas da empresa, a fim de: Priorizar as causas a serem enfrentadas e Discutir e apresentar à direção da empresa
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planos de ação com as medidas corretivas cabíveis (LUZ, 2003, p. 80). É importante que, antes de tabular os dados de uma pesquisa, a direção da empresa defina limites de resultados, abaixo dos quais os resultados possam ser classificados como “críticos” e que, portanto, devam merecer atenção especial. Por exemplo, uma empresa poderá definir que considera crítico qualquer resultado que apresente menos de 40% de satisfação. Assim, por hipótese, uma empresa obteve um resultado de 34 % de satisfação com relação às instalações do vestiário, 28% de satisfação com relação aos serviços internos de alimentação. Nesses casos, a empresa compromete-se em priorizar a solução desses problemas (LUZ, 2003, p. 80).
De acordo com Barçante e Castro (1995), eles consideram que quando
a empresa decide realizar uma pesquisa de clima, ela tem que ter em mente que se
cria uma via de mão-dupla, onde de um lado, trafegam as informações oferecidas
pelos funcionários, e de outro, devem trafegar as ações emanadas da Alta
Administração, no sentido de atender aos anseios de seus funcionários.
Para o (INSTITUTO MVC, 2010), é nessa etapa, que os resultados são
discutidos e analisados, e com base na visão de futuro da empresa é gerado o Plano
de Ações. Dentro da gestão do clima organizacional, as ações são desenvolvidas de
forma a assegurar que haja:
- Manutenção das expectativas, numa visão de que essas não
devem ser frustradas;
- Há a geração do plano de ações;
- Divulgação dos resultados e do plano de ações;
- Envolvimento e preparo das pessoas no processo;
- Realização do plano;
- Divulgação dos progressos alcançados, assim como, o
acompanhamento e monitoramento do plano;
- Realização de nova pesquisa em 1 ou 2 anos, num ciclo de
melhoria contínua.
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3 METODOLOGIA
3.1 CLASSIFICAÇÃO GERAL DA PESQUISA
A pesquisa foi do tipo descritiva, visto que, retratou as características
de um grupo de servidores públicos do Instituto Emater, da região de Cornélio
Procópio- PR.
Do ponto de vista de abordagem, foi utilizado o modelo quantitativo de
pesquisa de levantamento. O objetivo geral foi identificar o nível de Satisfação com
que os servidores públicos do Instituto Emater, da região de Cornélio Procópio-PR
estão desempenhando suas funções.
De acordo com Gil (1991), quando se deseja conhecer
comportamentos, pode-se interrogar diretamente um grande número de pessoas de
forma direta. As vantagens de um levantamento são: atingir um grande número de
pessoas, mesmo estando elas dispersas; menores gastos; rapidez e imediatismo na
obtenção dos resultados, garantia do anonimato das respostas.
3.2 DEFINIÇÃO OPERACIONAL DAS VARIÁVEIS
Dentre as diferentes variáveis presentes em pesquisa dessa natureza,
conforme mencionado por Luz (2003), optamos pelas seguintes: Reconhecimento
Financeiro (Salário e benefícios), Carga de Trabalho, Capacidade Profissional,
Reconhecimento Profissional e Oportunidade de Crescimento, Relacionamento
Individual do Servidor com Colegas e Superiores, O Servidor se Considera Motivado
e Valorizado no Ambiente de Trabalho e Nível de Satisfação Geral dos
Colaboradores com Relação à Instituição. Entendendo assim, serem essas as
variáveis mais importantes a serem analisadas dentro do atual clima percebido no
ambiente interno da empresa, além do provável impacto que causará na
satisfação/insatisfação das pessoas no trabalho.
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3.2.1 Reconhecimento Financeiro (Salário e benefícios)
O aspecto salarial e outros benefícios inerentes (plano de saúde,
auxílio moradia, auxílio alimentação, auxílio creche, vale transportes, e etc), são
importantes para a motivação, porque está ligado diretamente à satisfação das
necessidades básicas e de segurança do funcionário.
3.2.2 Carga de Trabalho
É importante que a empresa mantenha instrumentos que possa
mensurar, com determinada precisão, uma relação de carga de trabalho que seja
compatível com a capacidade física do profissional, evitando assim a sobrecarga de
trabalho, que quando não percebida pela área gerencial, pode levar o funcionário a
priorizar mais o aspecto quantitativo do resultado, em prejuízo aos demais aspectos
como: qualidade no cumprimento da atividade, a visão sistêmica da atividade como
um todo, etc.
3.2.3 Capacidade Profissional
É uma característica desenvolvida e potencializada na maioria das
vezes no próprio ambiente da empresa ou fora dela. A competitividade reinante em
nossa sociedade obriga que o indivíduo busque o aperfeiçoamento profissional
constante, para que não fique desatualizado frente a todo o dinamismo do mundo
moderno, com o surgimento sistemático de novas técnicas, teorias e preceitos
administrativos. Um programa permanente de capacitação profissional deverá ser
mantido pela empresa.
40
3.2.4 Reconhecimento Profissional e Oportunidade de Crescimento
Apesar de pouco praticada pela maioria das empresas, o emprego de
elogio e de reconhecimento profissional pode estimular o auto-respeito, a
autoconfiança e propiciar que o funcionário explore melhor suas potencialidades,
assim como, a empresa deve contemplar no seu plano de carreira, a perspectiva de
oportunidade de crescimento, que poderá ser medida através de instrumentos como
avaliação de desempenho ou outro instrumento de análise de potencialidade, para
assumir novos desafios na organização com maior nível de complexidade.
3.2.5 Relacionamento Individual do Servidor com Colegas e Superiores
Conhecer as relações de trabalho na empresa possibilita enxergar com
maior clareza a existência de pontos de conflitos. As corporações atualmente
desejam funcionários maleáveis e que troquem informações entre si. O mercado
está cada vez mais ágil, e um profissional com o ego inflado acaba não tendo a
iniciativa de procurar outro para dividir informações.
Gostar de trabalhar em equipe é imprescindível. Situação de conflito acaba-se dividindo as forças das equipes, quando o objetivo deveria ser oposto, o de unir. Os gestores devem estimular a troca de idéias entre os profissionais, o que é bem diferente de fomentar brigas. (ALONSO, 2009).
3.2.6 O Servidor se Considera Motivado e Valorizado no Ambiente de Trabalho
Essa análise é importante para que a empresa possa encontrar o
equilíbrio entre a necessidade da organização com a realização de cada
colaborador. Afinal, funcionário motivado produz mais e possibilita a empresa buscar
o lucro mais fácil.
41
3.2.7 Nível de Satisfação Geral dos Colaboradores Com Relação à Instituição
O objetivo principal é conhecer o quanto os colaboradores estão
satisfeitos em trabalhar na instituição. Esse diagnóstico possibilita à empresa, ter
uma noção geral do comprometimento dos funcionários, em relação aos objetivos e
resultados pretendidos pela empresa.
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Foi adotado o Censo como forma de pesquisa quantitativa.
Participaram desta pesquisa todos os 52 funcionários das áreas técnica e
administrativa da empresa Instituto Emater, da região de Cornélio Procópio- PR.
3.4 COLETA DE DADOS
Após a realização minuciosa de estudos das diferentes técnicas de
pesquisa, foi definido como instrumento a ser utilizado nessa pesquisa, a opção pelo
uso da técnica mais tradicional de aplicação de Questionários impressos. Essa
técnica apresenta características fundamentais para manter um nível elevado de
qualidade e eficiência, nos dados coletados, e principalmente, por possibilitar uma
segurança maior de preservação do anonimato dos respondentes.
O instrumento utilizado constituiu-se de um questionário estruturado
pelo pesquisador, composto por 23 questões objetivas (APÊNDICES A e B) com o
propósito de termos dados quantificáveis e possíveis de serem levantados e
tabulados. As questões envolveram todas as variáveis definidas na pesquisa, de tal
forma que as perguntas relativas a cada variável, sejam o suficiente para cobrir
satisfatoriamente o assunto pesquisado. As perguntas foram respondidas com
respostas diretas, na forma de opções pares, evitando assim vício da tendência
central.
42
No caso específico dessa pesquisa, por se tratar de um público
formado em praticamente sua totalidade por nível médio e superior, ou seja, baixas
diferenças de entendimento, foi utilizado na pesquisa somente um padrão de
caderno de perguntas.
O instrumento de pesquisa foi validado através da sua aplicação junto
a um grupo piloto, de 06 funcionários, das unidades municipal e regional do Instituto
Emater de Cornélio Procópio – PR, sendo a aplicação realizada no dia 02/09/2010
nas 02 unidades municipal e regional. Durante o processo de aplicação dos
questionários para validação, não houve nenhum questionamento no entendimento
das perguntas, que pudessem suscitar dúvidas. Portanto, não foi necessária a
realização de ajustes de interpretação das perguntas.
A pesquisa foi aplicada pelo pesquisador, membro da equipe regional
da área administrativa e financeira do Instituto EMATER, no período de setembro a
outubro de 2010.
Foi aplicada junto ao grupo de servidores, distribuídos nas 23 unidades
municipais da região e na unidade regional do Instituto EMATER de Cornélio
Procópio. Ocorreu em visitas programadas e agendadas em cada unidade,
individualmente, seguindo uma linha de roteiro, que facilitou a conclusão dentro do
período estabelecido. Foram pesquisados nos dias 20, 21 e 22/09/2010 os
funcionários do município de Cornélio Procópio, envolvendo as 02 unidades
municipal e regional, e do município de Nova Fátima. No dia 29/09/2010, foram
pesquisados os funcionários da unidade municipal de Jataizinho, e no dia
04/10/2010 foram pesquisados os municípios de Nova América da Colina, São
Sebastião da Amoreira e Assaí, localizados geograficamente no mesmo trajeto de
linha. No dia 06/10/2010 foram pesquisados os funcionários dos municípios de
Santa Cecília do Pavão, Nova Santa Bárbara, São Jerônimo da Serra e Sapopema,
no dia 08/10/2010 foram pesquisados os funcionários dos municípios de Leópolis,
Rancho Alegre e Sertaneja, no dia 13/10/2010 foram pesquisados os funcionários do
município de Uraí, no dia 15/10/2010 foram pesquisados os funcionários dos
municípios de Santa Mariana, Bandeirantes, Andirá e Itambaracá, respectivamente.
No dia 18/10/2010, foram pesquisados os funcionários dos municípios de
Congonhinhas e Santo Antônio do Paraíso, e no dia 19/10/2010 foram pesquisados
os funcionários dos municípios de Ribeirão do Pinhal, Abatiá e Santa Amélia. Foram
adotados os mesmos procedimentos em todos os trajetos, com a distribuição dos
43
questionários aos funcionários da unidade municipal, procedendo o recolhimento
dos mesmos durante o retorno do último município do trajeto.
Quando atingido esse último município do trajeto, o pesquisador
aguardou o preenchimento dos mesmos, e após a conclusão, estes foram lacrados
em envelopes e colocados em urna específica, e na sequência, esta foi conduzida
aos demais municípios de retorno, e assim foi realizado o mesmo procedimento de
recolhimento de questionários. Essa rotina foi estabelecida, até atingir 100% dos
municípios, a terem suas equipes de funcionários pesquisados na região.
3.5 TABULAÇÃO DOS DADOS
A tabulação dos dados coletados foi realizada eletronicamente em
planilha desenvolvida em Excel. O tipo de tabulação adotado, foi por Pergunta, onde
foi tabulada cada pergunta individualmente.
O sistema informatizado para tabulação dos dados foi realizado através
de planilha elaborada em Excel, e procedeu a interpretação adequada das
perguntas, considerando as perguntas classificadas como satisfatórias e as
consideradas como insatisfatórias, e para isso, foi utilizado um código de leitura para
cada resposta descrita no questionário.
3.6 RELATÓRIOS
Os relatórios foram apresentados em formato de gráficos
representativos dos dados, tabulados para facilitar a visualização dos números
apresentados pela pesquisa. Seguem, aos gráficos, os respectivos comentários
pertinentes a cada gráfico, para melhor interpretação dos resultados. Sendo que,
cada assunto tabulado por variável, foi representado por um gráfico, seguido de seu
respectivo comentário.
Nos comentários foram ressaltados os pontos positivos, que devem ser
mantidos no ambiente de trabalho da empresa; assim como, os pontos críticos
44
pesquisados foram realçados, sugerindo medidas que devem ser tomadas pela
empresa, a fim de modificá-los, e aumentar o grau de satisfação dos funcionários.
3.7 LIMITES DA PESQUISA
Por se tratar de uma pesquisa de clima em uma empresa pública, há
que se prever a existência de limitações durante a realização do plano de ações.
Essas limitações estão relacionadas mais diretamente ao impacto, causado pelas
possíveis medidas adotas para corrigir os pontos críticos identificados. De uma
forma geral, praticamente todas as medidas corretivas de pontos críticos, implicam
em custos para a empresa.
No caso do Instituto EMATER, onde, o orçamento é totalmente
dependente do governo do estado, há que se prever que aquelas decisões de maior
impacto financeiro, principalmente aquelas relacionadas diretamente a salário,
fogem à competência interna da diretoria da empresa, e que, se não for dado um
tratamento especial pelas lideranças competentes, poderá gerar certas
desconfianças e incertezas junto aos funcionários, em relação a implementação das
medidas de correções cabíveis ao caso.
45
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Os resultados das questões foram apresentados de duas formas: em
um único gráfico geral, para os resultados das questões onde não houve ocorrência
de variações, ou variações pouco significativas, quando comparados os dados
gerais, em relação aos individuais da área técnica e da área administrativa. E em 03
gráficos individualmente, com os dados gerais, da área técnica e administrativa,
respectivamente, para os resultados das questões onde ocorreram variações
significativas, quando comparados os dados gerais, em relação aos individuais da
área técnica e da área administrativa.
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES – GERAL
Gráfico 1 - Sexo Fonte: O autor, 2010
Os resultados demonstram um quadro geral de funcionários da
empresa constituído por uma maioria de 67,31% do sexo masculino e 32,69% do
sexo feminino. Esse resultado obtido acredita-se estar relacionado ao ramo de
atividade fim da empresa (Assistência técnica e extensão rural), que ainda continua
sendo um campo de trabalho mais identificado às pessoas do sexo masculino.
46
Gráfico 2 - Faixa Etária Fonte: O autor, 2010
Os resultados apresentaram um quadro geral de funcionários
constituído das seguintes faixas etárias: 1,92% com idade entre 20- 29 anos, 5,77%
com idade entre 30- 39 anos, 55,77% com idade entre 40- 49 anos, 34,62% com
idade entre 50- 59 anos e 1,92% com idade acima de 60 anos. Esses resultados
obtidos identificam a existência na empresa de um quadro significativo de pessoal,
com média de idade elevada, sendo, 55,77% com idade entre 40- 49 anos e 34,62%
entre 50- 59 anos, o que é considerada uma média alta de idade para os padrões de
gestão praticados atualmente no mercado. Isso demonstra uma baixa renovação do
quadro, e a ausência de uma política de renovação contínua na empresa.
Gráfico 3 - Grau de Escolaridade Fonte: O autor, 2010
47
Os resultados obtidos apresentam um quadro geral de funcionários,
com grau de escolaridade constituído em sua maioria, com 61,54% por nível
Superior Completo, 25,00% por nível Médio Completo, 11,54% por nível Superior
Incompleto e 1,92% Outros. Esses resultados obtidos identificam um número
considerado elevado de funcionários de nível Superior Completo, com 61,54%,
demonstrando que há uma preocupação existente entre os funcionários, pela busca
de oportunidade de crescimento profissional na empresa.
Gráfico 4 - Área de Atuação Fonte: O autor, 2010
Os resultados obtidos apresentam um quadro geral de funcionários
constituído por 75% com atuação na área Técnica e 25% com atuação na área
administrativa. Esse resultado demonstra uma maioria significativa de profissionais
da área Técnica, o que é condizente com a atividade fim da empresa (Assistência
técnica e Extensão rural).
48
Gráfico 5 - Tempo de Serviço Fonte: O autor, 2010
Os resultados obtidos apresentam as seguintes faixas de tempo de
serviço dos funcionários: 15,38% com 0 a 5 anos, 19,23% com 15 a 20 anos,
28,85% com 20 a 25 anos, 19,23% com 25 a 30 anos, 15,38% com 30 a 35 anos e
1,92% acima de 35 anos. Esses resultados demonstram a existência de um quadro
de pessoal na empresa com uma média considerada elevada de tempo de serviço, o
que reflete o tipo de política adotada, com uma baixa renovação do quadro, e a
ausência de uma política de renovação contínua na empresa.
Gráfico 6 - Função que exerce na empresa Fonte: O autor, 2010
49
Os resultados obtidos apresentam um quadro geral de funcionários
constituído por 55,77% de profissionais que exercem funções de Nível Médio,
42,31% que exercem funções de Nível Superior e 1,92% Outros. Esses resultados
demonstram uma distribuição, com certo equilíbrio, de profissionais que exercem
funções de nível médio e nível superior na empresa, atualmente em proporção
compatível com a demanda de carga de trabalho exigida pela empresa, com
priorização maior da área técnica que é a atividade fim da empresa.
Gráfico 7 - Sistema jurídico de contratação Fonte: O autor, 2010
Os resultados obtidos apresentam um quadro de funcionários
constituído por 84,62% contratado sob o sistema jurídico CLT e 15,38% sob o
sistema jurídico Estatutário. Esses resultados demonstram a existência de 02
regimes jurídicos na empresa, sendo uma maioria absoluta de funcionários
Celetistas (contratados antes do processo de autarquização da empresa em 2006) e
uma minoria de funcionários Estatutários (contratados após o processo de
autarquização da empresa em 2006).
50
4.2 REMUNERAÇÃO
Gráfico 8 - Satisfação com a remuneração - Geral Fonte: O autor, 2010
A satisfação dos funcionários em geral quanto à remuneração recebida
apresentou um resultado positivo, com 73% de satisfeitos, e apenas 27% de
insatisfeitos, o que demonstra um nível elevado de satisfação entre os
colaboradores. Acredita-se que esses bons resultados apresentados estão
relacionados ao novo plano de carreira implantado recentemente na empresa (ano
2009).
O dinheiro é o incentivo mais largamente usado pelas empresas,
porém cabe salientar que sua utilização possibilita o atendimento das necessidades
básicas e de segurança (em parte). Entretanto, se os salários oferecidos não forem
suficientes para satisfazer as necessidades fisiológicas básicas, essa possível
estabilidade oferecida não surtirá os efeitos desejados.
51
4.3 BENEFÍCIOS
Gráfico 9 - Satisfação com os benefícios – Geral Fonte: O autor, 2010
A satisfação dos funcionários em geral com relação aos benefícios
oferecidos pela empresa apresentou um resultado negativo, com apenas 40% de
satisfeitos, o que é considerado baixo, e com 60% de insatisfeitos, que é
considerado um número relativamente alto. Esses resultados demonstram a
necessidade de uma melhor reflexão sobre os benefícios atuais oferecidos pela
empresa.
Os benefícios oferecidos atualmente pela empresa se restringem à,
Contribuição ao Plano de Aposentadoria de Previdência Privada, Auxílio Transporte
restrito a determinada faixa salarial, e o Auxílio Saúde- SAS(Assistência a saúde dos
servidores públicos do Governo do Estado Paraná).
Outros benefícios inerentes (plano de saúde, auxílio moradia, auxílio
alimentação, auxílio creche, vale transportes, e etc), são importantes para a
motivação, porque está ligado diretamente à satisfação das necessidades básicas e
de segurança do funcionário. Portanto, em vez de salários, muitas empresas
atualmente tem procurado promover segurança aos seus funcionários na forma de
assistência médica, hospitalar e odontológica, visando proporcionar-lhes a
estabilidade desejada.
52
4.4 DISTRIBUIÇÃO DA CARGA DE TRABALHO
Gráfico 10 - Satisfação com a distribuição da carga de trabalho– Geral Fonte: O autor, 2010.
Gráfico 11 - Satisfação com a distribuição da carga de trabalho– Área Técnica Fonte: O autor, 2010.
53
Gráfico 12 - Satisfação com a distribuição da carga de trabalho– Área Administrativa Fonte: O autor, 2010.
A satisfação geral dos funcionários com relação à distribuição da carga
de trabalho, apresentou um resultado positivo, com 77% de satisfação e apenas
23% de insatisfeitos, o que é considerado um resultado muito bom.
Entretanto, os resultados demonstrados na área administrativa,
apresentaram-se bem superior em relação ao geral e à área técnica, com 92% de
satisfeitos e apenas 8% de insatisfeitos, enquanto que, os da área técnica
apresentaram 72% de satisfeitos e 28% de insatisfeitos.
Essa variação pode ser atribuída em parte, às diferentes peculiaridades
envolvidas nas atividades da área técnica, com maior grau de incertezas, enquanto
que, as atividades na área administrativa são mais previsíveis.
A sobrecarga de trabalho, que quando não percebida pela área
gerencial, pode levar o funcionário a priorizar mais o aspecto quantitativo do
resultado, em prejuízo aos demais aspectos como: qualidade no cumprimento da
atividade, a visão sistêmica da atividade como um todo, etc.
Entretanto, quando mantida esse tipo de situação por um período
longo, e associado a outros fatores de insatisfação, pode levar a um quadro de
acomodação, ou até mesmo de prejuízos à saúde física e mental do funcionário.
54
4.5 TREINAMENTOS DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL
Gráfico 13 - Satisfação com treinamentos de capacitação profissional– Geral Fonte: O autor, 2010.
Gráfico 14 - Satisfação com treinamentos de capacitação profissional– Área Técnica Fonte: O autor, 2010.
55
Gráfico 15 - Satisfação com treinamentos de capacitação profissional– Área Administrativa Fonte: O autor, 2010.
A satisfação dos colaboradores em geral com relação aos treinamentos
de capacitação profissional recebidos apresentou um resultado de 50% de
satisfeitos e 50% de insatisfeitos, o que é considerado regular. Entretanto, os
colaboradores da área técnica apresentaram 59% de satisfeitos e 41% de
insatisfeitos, o que é considerado um resultado bom. Enquanto que, os
colaboradores da área administrativa apresentaram resultado negativo, com apenas
23% de satisfeitos e 77% de insatisfeitos, o que é considerado um resultado muito
baixo.
Esses baixos resultados demonstrados na área administrativa,
acredita-se estarem relacionados à política adotada pela empresa, de investir mais
em treinamentos na área técnica, considerada a atividade fim da empresa, em
detrimento da área administrativa, considerada a atividade meio da empresa, pouco
priorizada em termos de investimento de capacitação.
A competitividade reinante em nossa sociedade, obriga que o indivíduo
busque o aperfeiçoamento profissional constante, para que não fique desatualizado
frente a todo o dinamismo do mundo moderno, com o surgimento sistemático de
novas técnicas, teorias e preceitos administrativos. Um programa permanente de
capacitação profissional deverá ser mantido pela empresa.
56
4.6 RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Gráfico 16 - Satisfação com reconhecimento e recompensa– Geral Fonte: O autor, 2010.
Gráfico 17 - Satisfação com reconhecimento e recompensa– Área Técnica Fonte: O autor, 2010.
57
Gráfico 18 - Satisfação com reconhecimento e recompensa- Área Administrativa Fonte: O autor, 2010.
A satisfação geral dos colaboradores com relação ao reconhecimento e
recompensa por suas contribuições foi considerada boa, com o resultado de 60% de
satisfeitos e 40% de insatisfeitos. Entretanto, os colaboradores da área técnica
apresentaram 54% de satisfeitos e 46% de insatisfeitos, resultado considerado
regular. Enquanto que, a área administrativa, apresentou resultado bem superior,
com 77% de satisfeitos e apenas 23% de insatisfeitos, o que é considerado um
resultado muito bom.
Acredita-se que o baixo nível de satisfação, demonstrado na área
técnica em relação à área administrativa, esteja relacionado às diferentes
peculiaridades e o grau de complexidade das atividades que envolvem a área
técnica, o que em determinados aspectos dificulta a sua mensuração em termos de
resultados, enquanto que, na área administrativa as atividades são mais rotineiras e
previsíveis.
58
4.7 RECONHECIMENTO DEMONSTRADO PELOS CHEFES
Gráfico 19 - Reconhecimento demonstrado pelos chefes- Geral Fonte: O autor, 2010.
Gráfico 20 - Reconhecimento demonstrado pelos chefes- Área Técnica Fonte: O autor, 2010.
59
Gráfico 21 - Reconhecimento demonstrado pelos chefes- Área Administrativa Fonte: O autor, 2010.
A satisfação geral dos funcionários com relação ao reconhecimento
demonstrado pelos chefes, pelo bom trabalho e pelo esforço extra foi considerado
bom, com 77% de satisfeitos e 23% de insatisfeitos. O resultado demonstrado pela
área técnica também foi considerado bom, com 72% de satisfeitos e 28% de
insatisfeitos. Entretanto, os colaboradores da área administrativa apresentaram um
resultado positivo ainda maior, com 92% de satisfeitos e apenas 8% de insatisfeitos.
As variações estatísticas apresentadas, demonstrando uma maior
satisfação entre os funcionários da área administrativa em relação à área técnica,
acredita-se estar relacionada à forma centralizada de atuação de determinados
níveis de gerência na empresa, em alguns casos pouco participativa e presente
junto à área técnica dos municípios da região, o que não ocorre na área
administrativa, que segue uma hierarquia gerencial mais enxuta e melhor definida.
60
4.8 OFERECIMENTO DE OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO
Gráfico 22 - Oportunidades de desenvolvimento- Geral Fonte: O autor, 2010.
Gráfico 23 - Oportunidades de desenvolvimento- Área Técnica Fonte: O autor, 2010.
61
Gráfico 24 - Oportunidades de desenvolvimento- Área Administrativa Fonte: O autor, 2010.
A satisfação geral dos funcionários com relação ao oferecimento de
oportunidades de desenvolvimento para o seu crescimento profissional foi
considerado bom, com 52% de satisfeitos e 48% de insatisfeitos. Os colaboradores
da área técnica apresentaram resultados também considerados bons, com 54%
de satisfeitos e 46% de insatisfeitos. Enquanto que, os colaboradores da área
administrativa apresentaram resultados negativos, com 46% de satisfeitos e 64% de
insatisfeitos, o que é considerado baixo.
As variações apresentadas, demonstrando uma baixa satisfação da
área administrativa em relação à área técnica, acredita-se estar relacionada a
própria cultura organizacional da empresa, onde, as oportunidades de ocupação de
determinados cargos na empresa, principalmente os de maior importância, tendem
ser ocupados por profissionais da área técnica, mesmo não sendo um cargo afim a
formação profissional, trazendo assim um descompasso na igualdade de
oportunidades em relação a área administrativa.
Colaboradores motivados pela competência procuram o domínio do
trabalho, o desenvolvimento das atividades de resolução de problemas e esforçam-
se em ser inovadores. Geralmente executam um bom trabalho alimentado pela
satisfação interior que sentem ao realizarem uma dada atividade.
62
4.9 RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO
Gráfico 25 - Relacionamento com colegas de trabalho- Geral Fonte: O autor, 2010.
O relacionamento com os colegas de trabalho em geral, e envolvendo
tanto as áreas técnica, quanto administrativa, apresentou um percentual de 100%
em termos motivacionais. Os resultados apresentados demonstram que há um
espírito colaborativo bastante intenso. Acredita-se que esses resultados são frutos
da forma descentralizada de atuação das equipes técnica e administrativa, e do
estilo atual de gerência exercido nos diferentes municípios da região, aliada a
presença proativa de equipes multidisciplinares, formada por técnicos especializados
atuando de forma integrada junto aos profissionais dos municípios da região.
Segundo (FLEURY; FISCHER, 1989), o clima organizacional está
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há
elevada motivação dos colaboradores, o clima motivacional se torna elevado,
traduzindo-se em relações de satisfação, de animação, interesse e colaboração
entre os membros.
63
4.10 RELACIONAMENTO COM AS CHEFIAS
Gráfico 26 - Relacionamento com as chefias- Geral Fonte: O autor, 2010.
A satisfação dos funcionários com relação ao relacionamento em geral
com as chefias, apresentou um percentual de 88% de satisfeitos e 12% de
insatisfeitos, o que é considerado muito bom. Os resultados positivos obtidos
demonstram que há um estilo de liderança mais democrática, com uma maior
participação do grupo na tomada de decisões, que em geral são compartilhadas
junto ao grupo de colaboradores da região.
Quando uma empresa possui uma liderança ruim, pode resultar em
efeitos negativos em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor
que seja deverá ter um efeito positivo (LOPES, 1980).
64
4.11 PROCURA ALGUM CHEFE PARA TRATAR DE ASSUNTOS RELACIONADOS AO TRABALHO
Gráfico 27 - Procura algum chefe para tratar de assuntos relacionados ao trabalho- Geral Fonte: O autor, 2010.
A satisfação geral dos funcionários quando procura algum chefe para
tratar de assuntos relacionados ao trabalho, apresentou um resultado de 86% de
satisfeitos e 14% de insatisfeitos, o que é considerado um resultado muito bom. O
resultado positivo apresentado reflete o estilo de liderança praticado atualmente na
empresa, mais participativa e com decisões mais democráticas e integradas junto ao
grupo de colaboradores.
4.12 PROCURA ALGUM CHEFE PARA DAR IDÉIAS E SUGESTÕES
Gráfico 28 - Procura algum chefe para dar idéias e sugestões- Geral Fonte: O autor, 2010.
65
A satisfação geral dos funcionários quando procuram algum chefe para
dar idéias e sugestões, apresentou um resultado bastante positivo, com 78% de
satisfeitos e 22% de insatisfeitos, o que é considerado muito bom.
Esse resultado obtido reflete um estilo de liderança bastante
participativa, com forte iniciativa presente no grupo, dividindo com o gerente as
decisões da área em praticamente todos os momentos.
4.13 INFORMAÇÕES RECEBIDAS
Gráfico 29 - Satisfação com informações recebidas- Geral Fonte: O autor, 2010.
Gráfico 30 - Satisfação com informações recebidas- Área Técnica Fonte: O autor, 2010.
66
Gráfico 31 - Satisfação com informações recebidas- Área Administrativa Fonte: O autor, 2010.
A satisfação geral dos funcionários com relação às informações
recebidas para executar o seu trabalho, apresentou com 71% de satisfeitos e 29%
de insatisfeitos, o que é considerado um resultado muito bom. O resultado
demonstrado pela área técnica também foi considerado bom, com 67% de satisfeitos
e 33% de insatisfeitos. Entretanto, os colaboradores da área administrativa
apresentaram um resultado positivo ainda maior, com 85% de satisfeitos e apenas
15% de insatisfeitos.
As variações estatísticas apresentadas, demonstrando uma maior
satisfação entre os funcionários da área administrativa em relação à área técnica,
acredita-se estar relacionada à forma de atuação gerencial pouco proativa em
determinados níveis de hierarquia na empresa, dificultando em certos momentos a
agilidade nos processos e no fluxo de informações técnicas a serem repassadas, o
que não ocorre na área administrativa, que mantém uma hierarquia de gerência
melhor definida e mais proativa. Entretanto, cabe à Área de Desenvolvimento de
Pessoas – GDP, analisar os resultados individualmente e tomar as medidas
preventivas e de correção cabíveis ao caso.
67
4.14 LIDERANÇA DOS CHEFES
Gráfico 32 - Satisfação com liderança dos chefes- Geral Fonte: O autor, 2010.
Gráfico 33 - Satisfação com liderança dos chefes- Área Técnica Fonte: O autor, 2010.
68
Gráfico 34 - Satisfação com liderança dos chefes- Área Administrativa Fonte: O autor, 2010.
A satisfação geral dos funcionários com relação a liderança dos chefes,
apresentou com 53% de satisfeitos e 47% de insatisfeitos, o que é considerado um
resultado regular. Entretanto, o resultado demonstrado pela área técnica foi
considerado negativo, com apenas 47% de satisfeitos e 53% de insatisfeitos, em
relação aos resultados, geral e da área administrativa.
Os colaboradores da área administrativa apresentaram um resultado
positivo, com 69% de satisfeitos e apenas 31% de insatisfeitos, o que é considerado
um resultado bom.
As variações observadas nos resultados obtidos entre a área técnica e
a área administrativa, acredita-se que esteja relacionada ao estilo de gerência
adotado em determinados níveis hierárquicos da empresa, pouco participativa e
mais delegativa em relação à área técnica dos municípios da região; enquanto que,
na área administrativa existe uma distribuição hierárquica mais enxuta e um estilo de
liderança melhor definido. Entretanto, cabe à Área de Desenvolvimento de Pessoas-
GDP, analisar os resultados individualmente e tomar as medidas corretivas e
preventivas, necessárias para conter os pontos críticos.
69
4.15 VALORIZAÇÃO PELO TRABALHO
Gráfico 35 - Satisfação com valorização pelo trabalho- Geral Fonte: O autor, 2010.
A satisfação geral dos funcionários com relação à sua valorização pelo
trabalho que executa, apresentou um resultado positivo, com 69% de satisfeitos e
apenas 31% de insatisfeitos, o que é considerado um resultado bom.
Esse resultado positivo obtido, demonstra que existe uma preocupação
da empresa em valorizar os seus funcionários, atrelado a um plano de carreira que
tem possibilitado às lideranças uma valorização mais justa dos talentos existentes na
empresa, resultando, assim, em um melhor equilíbrio entre os objetivos de seus
colaboradores e os da empresa.
70
4.16 TEMPO DEDICADO AO TRABALHO
Gráfico 36 - Satisfação com tempo dedicado ao trabalho- Geral Fonte: O autor, 2010.
A satisfação geral dos funcionários com relação ao tempo dedicado ao
trabalho apresentou um resultado positivo, com 88% de satisfeitos e apenas 12% de
insatisfeitos, o que é considerado um resultado muito bom.
Esse resultado obtido, demonstra o respeito mútuo entre a empresa e
seus colaboradores, com relação aquilo que foi combinado.
4.17 LEVANDO-SE TUDO EM CONTA NA EMPRESA
Gráfico 37 - Satisfação levando-se tudo em conta na empresa- Geral Fonte: O autor, 2010.
71
A satisfação geral dos funcionários levando-se tudo em conta na
empresa, apresentou um resultado positivo, com 75% de satisfeitos e 25% de
insatisfeitos, o que é considerado um resultado bom.
Esse resultado obtido demonstra que a empresa vem buscando
compatibilizar o equilíbrio dos interesses entre empresa x colaboradores, e de uma
forma compartilhada, tem buscado a produtividade e atingido um bom nível de
conforto e satisfação.
Em se tratando de uma empresa pública, que é regida por normas, e
que, na maioria das vezes, os seus gestores encontram limites para agir, esse
resultado obtido contraria a visão distorcida de muitos, em relação à gestão no
sistema público, de que certas teorias só funcionam no sistema privado. Isso
demonstra que mesmo numa empresa pública é possível encontrar um ambiente de
trabalho que traga satisfação e prazer aos seus colaboradores, e tida como uma boa
empresa para se trabalhar.
Os dados apresentados pela Revista Guia Exame, 2007 (apud
INSTITUTO MVC, 2010) “150 Melhores Empresas para se trabalhar”, traz o slogan:
Felicidade traz dinheiro, e que tratar bem os funcionários é mais que uma questão
de cidadania empresarial, tem a ver com a sobrevivência do negócio. Os números
demonstrados pelas 500 melhores empresas do período apresentaram uma
rentabilidade média sobre o patrimônio de 12,87%, enquanto que, as 150 melhores
empresas apresentaram uma rentabilidade de 18,04% e as 10 melhores empresas
apresentaram uma rentabilidade de 27,5% respectivamente; o que reforça a tese de
que as melhores empresas para trabalhar, também estão entre as mais rentáveis do
país.
72
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O conhecimento das diferentes teorias existentes sobre clima
organizacional e os fatores determinantes, que podem levar os indivíduos a um grau
maior ou menor de motivação no ambiente de trabalho, nos permitiu enxergar com
uma maior clareza o comportamento humano na organização pública.
Os resultados obtidos através dessa pesquisa atingiram de forma plena
os objetivos propostos, demonstrando, de um modo geral, um elevado grau de
motivação e satisfação dos funcionários do Instituto Emater, na região de Cornélio
Procópio.
Foi possível observar, que esses bons resultados demonstrados pelos
colaboradores, podem estar ligados diretamente à recente política salarial adotada
pela empresa, devendo, portanto, haver uma preocupação em relação a outras
variáveis analisadas, como no caso, por exemplo, dos benefícios oferecidos pela
empresa, que apresentaram resultados negativos; pois, sabemos que o aspecto da
remuneração é um importante fator motivacional, mas de duração momentânea,
devendo, portanto, ser motivo de uma análise crítica mais aprofundada por parte dos
seus gestores e da Área de Desenvolvimento de Pessoas - GDP, procurando
compatibilizar com os resultados de outras variáveis motivacionais pesquisadas.
Percebeu-se, também neste estudo, a ocorrência de um grau médio de
insatisfação dos colaboradores na variável liderança dos chefes, principalmente do
ponto de vista da área técnica, o que demonstra certo grau de preocupação por ser
área fim da empresa, devendo, portanto, ser motivo de uma análise crítica por parte
dos gestores, em relação ao estilo de liderança praticado atualmente na instituição.
Cabe, portanto, aos gestores, buscar o equilíbrio na relação líder e
liderados, procurando manter sempre as condições necessárias para que
permaneçam motivados, amenizando o conflito entre os desejos dos colaboradores
e as necessidades da empresa.
A preocupação em manter elevado o nível de motivação dos
colaboradores, ainda é um grande desafio para as empresas. Não basta,
simplesmente, atingir um nível satisfatório de motivação entre os colaboradores, é
necessário criar e manter as condições necessárias para manutenção continuada da
motivação intrínseca das pessoas.
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Não se pode ter a visão equivocada de que uma mudança na política
salarial de uma empresa irá manter os funcionários sempre motivados. É preciso
enxergar os outros fatores motivacionais, conforme enfatiza Herzberg, que as
organizações, na tentativa de elevar o desempenho e a satisfação das pessoas,
acabam negligenciando e desprezando os outros fatores motivacionais.
A busca dessas condições necessárias para a manutenção dessa
motivação intrínseca dos colaboradores numa empresa pode estar relacionada à
teoria dos dois fatores de Herzberg, onde diz que a motivação envolve as condições
físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da
empresa, o modelo de gestão, a relação dos colaboradores com superiores, e as
oportunidades de desenvolvimento existentes na empresa.
Outro aspecto a ser considerado na organização, é que recompensa
monetária, em determinados momentos, não é um fator de motivação, mas um fator
higiênico, como apontou Herzberg. Os resultados práticos alcançados com esse
tipo de recompensa, demonstram que são eficazes apenas para assegurar regras e
normas da empresa, e que, não havendo a preocupação com outros benefícios
motivacionais, dos quais citamos: a perspectiva de oportunidade de valorização e
o reconhecimento profissional, ainda que, os funcionários recebam uma excelente
remuneração, esses se mostrarão desmotivados.
Não podemos ter o dinheiro como um mero paliativo, mas sim como
um instrumento agregador dentro da política de incentivos da empresa.
Portanto, concluímos que, não existe uma teoria que assegure a
motivação completa das pessoas, pois, sabemos que cada indivíduo reage de forma
diferente aos mesmos estímulos motivacionais, ou seja, os anseios e as
individualidades variam de pessoa para pessoa, e as suas ações e reações são
reflexos dessa escala de valores individualizada, podendo, portanto, em
determinadas situações, funcionar de forma momentânea ou duradoura.
74
REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
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APÊNDICE A
Pesquisa de clima organizacional Perfil dos servidores públicos do instituto EMATER,
Da região de Cornélio Procópio
Prezado Colaborador:
O presente questionário faz parte de uma pesquisa desenvolvida para o Curso de Especialização em Gestão de Políticas Públicas, ofertado pela Escola de Governo e UEL, no ano 2009/2010. Essa é uma pesquisa anônima e gostaríamos de contar com sua valiosa contribuição respondendo-o de forma verdadeira e com a maior franqueza. É muito importante sabermos sua opinião. Obrigado!
1. SEXO: ( ) FEMININO ( ) MASCULINO 2. FAIXA ETÁRIA: ( ) 20 A 29 ANOS ( ) 30 A 39 ANOS ( ) 40 A 49 ANOS ( ) 50 A 59 ANOS ( ) ACIMA DE 60 ANOS 3. GRAU DE ESCOLARIDADE: ( ) 1º GRAU COMPLETO ( ) 1º GRAU INCOMPLETO ( ) 2º GRAU COMPLETO ( ) 2º GRAU INCOMPLETO ( ) SUPERIOR COMPLETO ( ) SUPERIOR INCOMPLETO ( ) OUTROS 4. ÁREA DE ATUAÇÃO: ( ) TÉCNICA ( ) ADMINISTRATIVA 5. TEMPO DE SERVIÇO: ( ) 0 – 5 ANOS ( ) 5 – 10 ANOS ( )10 – 15 ANOS ( ) 15 – 20 ANOS ( ) 20 – 25 ANOS ( ) 25 – 30 ANOS ( ) 30 – 35 ANOS ( ) ACIMA DE 35 ANOS
6. A FUNÇÃO QUE EXERCE NA EMPRESA É: ( ) NÍVEL MÉDIO ( ) NÍVEL SUPERIOR ( ) OUTROS 7. O SISTEMA JURÍDICO DE CONTRATAÇÃO É: ( ) CLT ( ) ESTATUTÁRIO
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APÊNDICE B
Marque com “x” no quadro que corresponde ao seu sentimento atual
PERGUNTAS SATISFEITO INSATISFEITO 1. Com relação à remuneração recebida pelo trabalho que
realiza na empresa.
2. Com relação aos benefícios oferecidos pela empresa?
3. Como se sente com relação à distribuição da carga de trabalho em sua área de atuação?
4. Como se sente com relação aos treinamentos de capacitação profissional?
5. Como se sente com relação ao reconhecimento e recompensa por suas contribuições?
6. Como se sente com relação ao reconhecimento demonstrado pelos chefes, pelo bom trabalho e pelo esforço extra?
7. Como se sente com relação ao oferecimento de oportunidades de desenvolvimento para seu crescimento profissional?
8. Como se sente no relacionamento com os colegas de trabalho?
9. Como se sente no relacionamento com as chefias?
10. Quando você procura algum chefe para tratar de assuntos relacionados ao trabalho, você se sente:
11. Quando você procura algum chefe para dar idéias e sugestões, você se sente:
12. Com relação às informações que você recebe para executar o seu trabalho, você se sente:
13. Com relação à liderança dos chefes, para coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadas você se sente:
14. Como você se sente com relação à sua valorização pelo trabalho que executa?
15. Como se sente com relação ao tempo que você dedica ao seu trabalho, é aquele que foi combinado com a empresa?
16. Como se sente de forma geral com a empresa, ou seja, levando-se tudo em conta, você está:
Fonte: MAXIMIANO, 2000