INSTITUTO POLITÉCNICO DE VIANA DO CASTELO

ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO

Mestrado em Turismo, Inovação e Desenvolvimento

1º Ano – 1

º Semestre

GESTÃO DE PESSOAS - RELAÇÕES HUMANAS EM TURISMO

Satisfação no Trabalho

Alunos:

Carlos Domingues, n.º 6161

Ano Lectivo: 2010-2011

Docente

Doutor Paulo Barroso

Viana do Castelo, 31 de Janeiro de 2011

Índice

1. Introdução ......................................................................................................................... 1

2. Metodologia ...................................................................................................................... 1

3. Satisfação no trabalho ....................................................................................................... 2

4. Vertente trabalhador .......................................................................................................... 3

a.Consequências ................................................................................................................ 6

5. Vertente gestores (managers) ............................................................................................. 7

6. Consequências para os clientes ........................................................................................ 10

7. Consequências para o trabalho ......................................................................................... 11

8. Conclusão ....................................................................................................................... 13

9. Bibliografia ..................................................................................................................... 14

1

1. Introdução

A satisfação no trabalho é um tema muito debatido por vários autores devido à

influência que esta poderá ter ou não na produtividade, na rotatividade, abstinência,

entre outros aspectos ligados à vida profissional. Para os gestores é importante que

considerem este aspecto pois, se a influência em todos esses aspectos for provada, o

sucesso da sua empresa está em causa.

A pertinência deste assunto está assim instalada. Mas, afinal, o que é a satisfação

no trabalho? A que é que esta satisfação ou insatisfação leva? Quais as influências

práticas na vida profissional (e pessoal) dos trabalhadores? Como se ressentem as

empresas?

A análise aqui presente será feita em várias vertentes uma vez que para perceber

a satisfação no trabalho vários aspectos deverão ser considerados. Deste modo, irá num

primeiro momento incidir sobre a definição (ou definições) de satisfação no trabalho.

De seguida irá ser apresentada a vertente trabalhadores seguindo-se da vertente gestores.

No final mostrar-se-á a relação da satisfação dos trabalhadores nos clientes e por último

as consequências para o trabalho.

2. Metodologia

A metodologia utilizada para este estudo foi o recurso a diversas fontes

secundárias. Isto, através da análise de diversos artigos, notícias e trabalhos de vários

autores relacionados com satisfação no trabalho na área do turismo e hospitalidade, mas

com maior incidência no sector hoteleiro. O objectivo era realizar uma revisão literária

em estudos previamente realizados sobre este tema e em conjunto, poder tomar

conclusões mais abrangentes e concisas para a área da hotelaria e a sua relação com os

seus recursos humanos.

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3. Satisfação no trabalho

A pergunta mais evidente é, desde logo, o que é satisfação no trabalho? Vários

autores têm diferentes definições e considerações sobre este assunto. Yang (2009)

considera que “although job satisfaction has been the subjectofmany papers, it is rarely

defined in a systematic way.” Katzell cit in Lam, Zhang e Baum “argues that if there is

consensus about Job satisfaction, it is the verbal expression of na incumbent’s

evaluations of his/her job.” (2000) Por seu turno Robbins e Coulter citados pelos

mesmos autores consideram que a satisfação no trabalho é a atitude geral que um

trabalhador tem em relação ao seu trabalho. (2000). Oshagbemi cit in Nadiri e Tanova

definiu a satisfação no trabalho as “individual’s positive emotional reaction to

particular Job”. (2009). Yew (s.d.) considera no seu trabalho que a definição

apresentada por Locke sobre satisfação no trabalho será a mais correcta e aceite. Este

autor define satisfação no trabalho “as a positive emotional feeling, a result of one’s

evaluation towards His Job or Her Job experience by comparing between what he

expects from His Job and what he actually gets from it. Job satisfaction is the result of

the interaction of the employees’ values and his perception towards his job and

environment”. O mesmo autor cit in Yang (2009) considera que a satisfação no trabalho

pode ser vista como “the pleasurable emotional state resulting from the appraisal of

one’s job as achieving or facilitating the achievement of one’s Job values.” Junior

apresenta-nos um outro ponto de vista do mesmo autor que afirma “que a satisfação no

trabalho é um estado de prazer emocional resultante da avaliação que um profissional

faz sobre até que ponto o seu trabalho apresenta a capacidade de facilitar ou permitir o

atendimento de seus objectivos e valores”. (2001).

Hoppock cit in Yew (s.d.) surge com uma definição de satisfação no trabalho

que foca também a insatisfação no trabalho. Este autor considera que a satisfação no

trabalho resulta de vários factores ligado ao ambiente de trabalho e, se esses factores

existirem a satisfação no trabalho irá aparecer, por outro lado, se não existirem irá surgir

a insatisfação no trabalho. Herzberg cit in Junior vem ao encontro desta mesma

definição mas altera-a um pouco ao considerar que, os mesmos factores que

influenciam a satisfação no trabalho são independente e distintos dos que influenciam a

insatisfação no trabalho. No entanto, segundo ele, a não existência de satisfação no

trabalho não significa que existe insatisfação, apenas mostra que a satisfação não está

presente e vice-versa. (2001)

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Segundo o modelo de equidade J. Stacy Adams cit in Junior a satisfação no

trabalho abrange vários factores e têm várias influências. Assim, segundo este modelo

“a satisfação dos funcionários é fruto da justiça percebida por estes quando fazem

comparações entre os esforços demandados no trabalho (educação, tempo de casa,

desempenho) e as recompensas recebidas (pagamento real, benefícios e recompensas

psicológicas e sociais) ao mesmo tempo que fazem comparações com outras pessoas

que servem como referências.”

Pereira para responder à pergunta que nos colocamos no inicio utiliza as

definições conseguidas por três autores apresentando “Hoppock (1935) [que] responde

à questão (…) como sendo uma combinação de factores psicológicos, fisiológicos e

ambientais que levam uma pessoa a afirmar ‘eu estou satisfeito com o meu trabalho’

(…) Locke (1976) responde à mesma questão como sendo um agradável ou positivo

estado emocional resultante de uma apreciação [percepção] relativa a uma experiência

de trabalho. (…) Vroom (1964) define satisfação no trabalho como percepções

afectivas por parte dos indivíduos em resultado do trabalho que ocupam [realizam]”.

(2005).A conclusão geral de Pereira coma qual concordamos é que apesar de existirem

variadíssimas definições sobre o que é ou não satisfação no trabalho e factores que a

influenciam pode considerar-se que, de uma maneira geral, todos apontam a satisfação

no trabalho como uma reacção emocional que as pessoas têm em relação ao trabalho

que desenvolvem.

4. Vertente trabalhador

Importa analisar o que leva (ou pode levar) os trabalhadores a terem ou não

satisfação no trabalho. Só conhecendo esses factores se pode fazer algo para mudar.

Vimos anteriormente o que é, ou pode ser, considerada satisfação no trabalho agora, é

necessário analisar em que como os trabalhadores são influenciados e quais os

resultados.

Uma notícia apresentada pelo Diário de Noticias (2006) apresenta um estudo

realizado pelo Observatório Nacional de Recursos Humanos (ONRH) acerca da

satisfação do colaborador em Portugal. Este estudo mostra que o trabalhador satisfeito é

do sexo masculino, tem baixas habilitações literárias, tem pouco tempo de casa e tem

um cargo de chefia. Concluem ainda que os trabalhadores portugueses consideram que

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estão a ser mal pagos. Do estudo feito (através de inquérito) as perguntas que obtiveram

respostas médias mais baixas são as que dizem respeito ao reconhecimento e

recompensa. João D’Orey explica as diferenças encontradas o que pode levar também a

perceber melhor o que leva as pessoas a estarem satisfeitas “É natural e compreensível

qie as pessoas há mais de 20 anos numa empresa estejam cansadas. Quanto às chefias,

o nível de satisfação tem a ver com capacidade de decisão ligada a questões

remuneratórias. A diferença entre homens e mulheres deve-se, infelizmente, às

desigualdades laborais que ainda persistem, em que elas têm de trabalhar mais para

conseguir aceder aos mesmos cargos. (…) há [ainda] a questão muito forte das

expectativas…os menos qualificados são os mais conformados com o trabalho que

exercem”.

Junior (2001), numa investigação realizada nos hotéis João Pestana concluiu que

as variáveis indicativas de satisfação no trabalho são, principalmente, o trabalho, o

relacionamento e a perspectiva. Por outro lado as variáveis indicativas de insatisfação

prendem-se com a autonomia e o salário.

O estudo realizado por Sharpley e Forster (2003) em empresas do sector turístico

do Chipre conclui que a oportunidade de conhecer novas pessoas é a primeira fonte de

satisfação. Esta conclusão vai de encontro às conclusões de Junior que também

evidenciou o relacionamento como factor importante. Young e Lundberg cit in Yang

(2009) vêm de encontro a estas conclusões ao considerarem que a socialização

organizacional contribui para a performance no trabalho, para a satisfação e para um

maior compromisso com a organização. Todos estes aspectos fazem com que os

trabalhadores não sintam o desejo de abandonar a organização.

Maslow através da sua pirâmide das necessidades tem também ele uma teoria

sobre o que motiva os trabalhadores. Assim, de acordo com este autor, tendo em conta

as necessidades individuais, a satisfação no trabalho resulta da relação que se estabeleça

entre as necessidades dos indivíduos, o trabalho que desempenhem e o ambiente onde o

mesmo se realize (cit in Pereira, 2005).

Yang sobre este assunto considera que “much of the literature regarding

individual factors in the hospitality industry has identified salary, benefits and marital

status as contributors to employee turnover.” (2009) O mesmo autor citando outros

considera que “work-family conflict did not signifantly contribute to job satisfaction or

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intentions to leave an organization (…) role conflict and ambiguity were

significantlyassociated with job satisfaction, given sex as a mediating variable”.

Rayton’s cit in Yang (2009) através da sua pesquisa revelou que “perceived

levels of Job reutilization and higher levels of work involvement, pay satisfaction,

managerial support and career opportunities were significant determinants of emplyee

Job satisfaction.” Much citado pelo mesmo autor confirma que há uma associação “of

a variety of work stressors, including role ambiguity and role conflict with lower job

satisfaction.”

Meyer e Allen cit in Yew (s.d.) dizem-nos que trabalhadores mais antigos têm

tendência para serem mais comprometidos com a organização onde se encontram pois

experimentam uma maior satisfação com o seu trabalho. Yew (s.d.) aprofundou também

a relação existente com a idade e a satisfação no trabalho. Muitos estudos mostraram

que esta relação existe no entanto, Yew, tendo por base estudos mais recentes considera

que esta relação pode ser questionável. No entanto, considera razoável que se veja

moderadamente a idade como influência para a satisfação no trabalho e compromisso

com a empresa.

Nadiri e Tanova (2009) condideram que “in situations where the beliefs of how

decisions should be made and how they are actually made are different the employees

may experience cognitive dissonance and as a result the employees will feel

uncomfortable that may lead to Job dissatisfaction”. Estes autores citam Gill para

dizerem que os empregados com um maior nível de confiança terão maiores níveis de

satisfação no trabalho na indústria da hotelaria.

Uma outra análise é dada por Smith cit in Pereira (2005) que nos diz que a

satisfação no trabalho não é só importante e grande influência no trabalho. Mais que isto

diz-nos que a satisfação no trabalho é o maior contribuinte para a satisfação na vida,

objectivo pessoal que todas as pessoas tentam atingir. Deste modo é possível ver a

importância que a satisfação no trabalho e o modo como o trabalhador enfrenta a vida

profissional tem na vida pessoal de cada um.

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a. Consequências

Já analisamos neste ponto algumas das consequências (positivas e negativas) da

satisfação no trabalho. Mas torna-se necessário aprofundar um pouco mais este aspecto.

Lowry cit in Yang (2009) num estudo que realizou na Austrália conclui que

“Job satisfaction significantly affected organizational commitment and that formal

training plans as well as empowerment and flexible work hours were dominant factors

influencing Job satisfaction”. Assim, podemos ver que do mesmo modo que a empresa

influência a satisfação no trabalho através de diversos factores também a satisfação dos

trabalhadores influência a organização da empresa.

Yang (2009) apresenta-nos várias consequências para o trabalho pela falta de

satisfação. Este autor cita muitos outros e sintetiza as suas conclusões dizendo que “the

sympomatic significance of absenteeism would seem to reflect limited Job satisfaction

and hence relate to the level of voluntary employee turnover. (…) job satisfaction was

negatively associated with absenteeism, turnover intentions, and withdrawal behavior

and positively associated with training and rewards. (…) work autonomy has been

found to be correlated with job satisfaction.” Todas estas citações são retiradas de

estudos de vários autores. Elas reflectem bem o facto da satisfação no trabalho ter uma

influência nas empresas e nas vidas dos trabalhadores.

Yew (s.d.) vai de encontro a todas estas conclusões afirmando “with reference to

the services industry such as that of tourism, the link between Job satisfaction of the

employees and organization commitment has also been well demonstrated by the

‘service profit chain’ which showed an explicit link between satisfied employees and

loyalty to their employers and degree of productivity”. Através dito podemos concluir

que trabalhadores com alta satisfação do trabalho são trabalhadores motivados e uma

mais valia para a empresa onde se encontram.

Nadiri e Tanova (2009) consideram que “increasing emplyees’ Job satisfaction,

commitment to the organization and motivation will not only increase the extra-role

behavior of the employees through organizational citizenship behavior but it will also

contribute to the increased competitiveness of hospitality sector organizations and lead

to better future performance. Especially in the service industry, evidence suggests a

strong linkage between job satisfaction and performance.”

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5. Vertente gestores (managers)

O que se pode depreender daquilo que já foi aqui analisado é que o ambiente de

trabalho, o local onde este é realizado, a interacção entre as pessoas e, em grande parte,

as medidas que os gestores tomam são os grandes influenciadores da satisfação nos

trabalhadores. Assim sendo, compreende-se que existe uma grande necessidade de

analisar qual o papel dos gestores e de que modo eles influenciam positiva ou

negativamente os trabalhadores a seu cargo. Wood cit in Pereira (2005) afirma que “a

saúde [das organizações] depende da satisfação que os trabalhadores retiram do seu

trabalho”.

Segundo Nadiri e Tarnova (2009) é necessário ter consciência que “distributive

justice perceptions of employes will have an influence on their motivation”. Estes

autores citam ainda Robbin que uma elevada satisfação no trabalho é importante para os

gestores que acreditam que uma organização tem a responsabilidade de providenciar

para os seus funcionários trabalhos desafiantes e intrinsecamente recompensadores. No

estudo que realizaram no Chipre os autores vão de encontro a esta ideia concluindo que

“distributive justice perceptions would account for more variance on Job satisfaction

than procedural justice was supported. This result suggest that Job satisfaction will be

high when procedural justice, distributive justice and interactional justice still account

for significant variance in Job satisfaction”.

Singh, Hu e Roehl (2005) vão mais longe dizendo que não é só a satisfação dos

trabalhadores que dependem dos gestores mas também a satisfação dos gestores

depende dos trabalhadores dizendo que “the management and the employees were more

satisfied with their jobs when the emplyees were knowledgeable about the caracteristics

of their Job. More knowledge gives employees a positive image of themselves as well as

more opportunity to grow in the industry”.

Steinhaus and Perry cit in Yew (s.d.) consideram que os gestores nas

organizações de hoje têm atribuído uma grande importância à questão da satisfação dos

seus trabalhadores. Isto acontece porque se tomou consciência que, tal como já

mencionamos anteriormente, os funcionários mais satisfeitos têm tendência a ser mais

comprometidos com a organização onde se encontram inseridos. Yang (2009) concorda

com isto dizendo que “high levels of Job satisfaction resulted in low levels of turnover

intentions among managers”. Lam et all cit in Pereira (2005) vem de encontro a estas

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afirmações considerando que “to be successful in a competitive market, it is important

that hotel managers know how their employees feel at work and what they want. The

amount of effort that an employee expends toward accomplishing the hotel’s goal

depends on wether the employee believes that this effort will lead to the satisfaction of

his or her own needs and desires”.

Williams and Hazer cit in Yang (2009) consideram de tal maneira importante a

influência que os gestores podem ter (e têm) nos funcionários que dizem que estes

podem prever na altura do recrutamento quais são as expectativas, aquilo que esperam

do emprego, capacidades de liderança, idade, entre outras características que fazem

parte da satisfação no trabalho, podendo tomar medidas com base nessas considerações.

Estes autores concordam também com a consideração de que os empregados que têm

satisfação no trabalho não têm tanta tendência para sair da empresa reduzindo assim a

rotatividade.

Temos visto, ao longo da análise efectuada, que muitos dos autores consideram

que a satisfação no trabalho aumenta o comprometimento com a empresa, reduz e

desejo de sair e por conseguinte diminui a rotatividade. No entanto, Muller and Price cit

in Yang (2009) através de um estudo que realizaram com enfermeiras e os seus

antecedentes rotatividade concluem que “Job satisfaction was less strongly correlated

with turnover intentions than with organizational commitment. In addition, path

analysis indicated that Job satisfaction did not directly influence turnover intentions.”

Os gestores podem agir directamente com medidas que promovam a satsifação

no trabalho. Yang (2009) considera que “because role stress impedes Job satisfaction,

it needs to be removed from the workplace.” É aqui que os gestores podem, e devem,

intervir de modo a diminuir o stress existente no ambiente de trabalho. Este autor

continua dizendo “employee burnout played as critical a role as socialization in the

development of Job satisfaction, implying that Job satisfaction is doomed if burnout is

not managed well.” Ainda no mesmo estudo Yang apresenta algumas medidas que os

gestores podem utilizar e pôr em prática nas suas organizações. “Job satisfaction is a

powerful contributor to the affective commitment of individuals to their current

organizations. This might imply that the affectivetly commited [employees] received

support from their superiors. (…) perception of greater psychological rewards (…)

might be a significant determinant of employee job satisfaction.” O mesmo autor refere

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que as práticas efectivas de recursos humanos influência directamente a satisfação no

trabalho por parte do funcionário, as suas intenções de permanecer na empresa, um

maior compromisso com a organização, entre outros aspectos benéficos para a empresa.

Pereira (2005) apresenta algumas considerações que devem ser levadas em conta pelos

gestores na altura de implementar medidas que ajudem à satisfação no trabalho. Este

autor considera que “a abordagem correcta, quando se trata de incrementar a

satisfação no trabalho no caso concreto em análise, é a de se agir de forma concertada

sobre as diferentes facetas do trabalho e não de forma isolada, principalmente ao nível

daquelas que contribuem para um maior reconhecimento e crescimento profissional,

para uma mais fácil comunicação, melhores benefícios sociais, e para um eficaz

acompanhamento da carreira profissional, a par da faceta relativa à remuneração pois,

como também ficou demonstrado, a subsistência ainda é a necessidade mais

carenciada”.

Sharpley e Foster (2003) apontam o dedo às práticas utilizadas pelos gestores

dizendo que pouca ou nenhuma atenção tem sido dada ao papel dos profissionais de

turismo no que concerne ao sucesso dos programas de gestão da qualidade. Ora, como

temos visto os funcionários e aquilo que sentem em relação ao seu trabalho pode

influenciar vários aspectos da organização e deveria ser levado mais em conta. Estes

autores consideram que “it may be logically reasoned that those employees who

perceive their Job to be secure and offering future prospects will be more committed to

their work and, thus, be ‘happier’ and more amenable to the notion of quality

management.” E continuam apontando o facto de “many employees actually feel

undervalued by management”.

Feinstein et all cin in Pereira (2005) referem ser do interesse das organizações

reter os seus empregados e minimizar a rotatividade. Referem ainda, existir um grande

desconhecimento dos empregadores sobre como satisfazer os seus empregados e de

como o nível de satisfação influencia a intenção dos mesmos de ficarem ou saírem da

empresa. Afirmam mesmo que, por causa desse desconhecimento, por vezes criam mais

dissonâncias do que coesão, aumentando o número de saídas dos empregados. O mesmo

autor citando Daley refere que as organizações e as cheias directas “devem prestar

particular atenção àqueles factores que os empregados esperam que sejam por parte

delas tidos em conta.” Pereira (2005) considera que um dos contributos mais eficazes

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para se fazer face à rotatividade, consiste na recolha de informação junto dos

empregados por parte dos órgãos de gestão.

6. Consequências para os clientes

Na área hoteleira os funcionários têm uma relação muito directa com os clientes.

Aliás, a sua maneira de ser, falar, estar e apresentar o seu trabalho podem influenciar

muito directamente a percepção que os clientes têm de todo o serviço apresentado. Esta

é a consequência dos serviços em que cliente e funcionário estão frente a frente e o

serviço está a ser “consumido” na hora. Assim, podemos pensar que a satisfação no

trabalho que os funcionários experimentam podem influenciar os clientes e o modo

como percebem e recebem o seu serviço. Pereira (2005) diz-nos que os “os serviços são

o sector onde é particularmente evidente a relação que se estabelece entre a satisfação

no trabalho e a satisfação do cliente. Podemos considerar existir uma relação entre a

satisfação nos trabalhadores e a satisfação dos clientes? Yang (2009) considera mesmo

que “an appropriate quality of service includes employee atitudes and behaviors that

meet customer expectations. Consequently, employee job satisfaction is a necessary

contributor to meeting such expectations.”

Sharpely e Forster ((2003) encontraram uma forte relação entre estas duas

satisfações já que, através do estudo que realizaram no Chipre concluíram que grande

parte dos funcionário hoteleiros consideram que a parte mais significante do seu

trabalho é tornar os clientes felizes. Nadiri e Tanova ao analisarem outros autores

concluíram que “a significant positive relationship between employees’ Job satisfaction

and costumer perceptions of service quality performance.”

Pereira (2005) considera mesmo que uma das justificações mais importantes

para a gestão do ambiente de trabalho tem a ver com os efeitos da satisfação no trabalho

na satisfação dos clientes. Heskett cit in Pereira (2005) desenvolveu um modelo

explicativo para a relação entre a satisfação dos empregados e a satisfação dos clientes.

Pereira interpreta esse modelo tirando algumas conclusões desta relação existente:

“quando se sentem satisfeitos os empregados ficam mais motivados; maior motivação

produz um nível de qualidade de serviço que ultrapassa as expectativas dos clientes;

esta superação de expectativas resulta numa maior satisfação dos clientes e,

consequentemente, num maior volume de vendas; este incremento nas vendas origina

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recompensas e condições materiais, donde advém maior satisfação dos empregados,

assim se encetando a repetição do ciclo”. Esta interpretação apresenta-nos assim uma

relação clara entre a satisfação dos trabalhadores e a satisfação dos clientes e, o modo

como uma leva à outra.

Pereira (2005) diz-nos ainda que no sector hoteleiro a satisfação dos seus

clientes depende consideravelmente do desempenho dos seus trabalhadores. Citando

Papa e Cotrim afirma que “70% da satisfação do cliente e do juízo que este faz do hotel

onde se hospedou, depende da pessoa que entrou em contacto com ele. Assim, é

condição fundamental que os trabalhadores do sector estejam motivados e com altos

níveis de satisfação para prestarem serviços de excelência.”

7. Consequências para o trabalho

Depois de tudo o que foi analisado é fácil perceber que as consequências para o

trabalho são evidentes. Já no ponto da vertente dos trabalhadores mencionamos algumas

consequências que podem surgir no trabalho. Mas um pouco ao longo de todo o estudo

foram surgindo aspectos que de um modo ou outro influenciam a vida das organizações.

Neste ponto vamos focalizar-nos mais especificamente nestes aspectos.

É Pereira (2005) quem muito se foca nesta vertente. Citando diversos autores

menciona que “existe uma significativa evidência da importância da satisfação no

trabalho. Uma força de trabalho satisfeita contribui para níveis mais elevados de

produtividade em resultado da diminuição do absentismo, da saída de bons

empregados e de incidentes negativos derivados de comportamentos destrutivos. (…)

trabalhadores insatisfeitos demonstram uma propensão a serem contraprodutivos ou

mesmo agressivos no local de trabalho. Por outro lado, (…) a satisfação no trabalho

contribui, igualmente, para a diminuição de problemas de saúde e dos consequentes

custos. De uma maneira geral, a sociedade beneficia do facto de as pessoas se sentirem

satisfeitas com o seu trabalho.”

Spector cit in Pereira (2005) apresenta potenciais efeitos sobre o desempenho

organizacional e profissional, os comportamentos individuais,o bem-estar físico e

psicológico, reflectidos ao nível de algumas variáveis tais como, a rotatividade, o

absentismo, o empenhamento que, por seu turno, irão influenciar a produtividade e, em

última análise, a competitividade de uma organização.

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Pereira (2005) considera que os potenciais efeitos da satisfação no trabalho mais

evidentes são: a rotatividade, o absentismo, o desempenho profissional, o burnout, o

bem-estar físico e psicológico, a satisfação com a vida e a satisfação do cliente.

Este autor citando Rust diz-nos que “a intenção dos empregados em permanecer

é fortemente influenciada pelo nível de satisfação dos mesmos.” Scott e Taylor

suportam “empiricamente a existência de uma relação entre satisfação no trabalho e

absentismo.” O mesmo autor considera que “estudos levados a efeito mostram existir

correlações elevadas quer entre a saúde emntal e a satisfação (…) quer entre a saúde

física e a satisfação.”

Pereira (2005) apresenta-nos também outras opiniões que nos mostram “o

sentido da relação [entre a satisfação no trabalho e o desempenho] não é unívoco, isto

é, não é apenas o nível da satisfação que afecta o desempenho profissional, pois este, se

acompanhado da justa recompensa, contribui para o aumento do nível de satisfação,

gerando-se um círculo virtuoso entre as variáveis.”

Uma das consequências apresentadas é o burnout. O burnout identifica-se como

um estado extremo de fadiga psicológica e emocional e é resultado de uma resposta

emocional à situação de trabalho. O mesmo autor diz-nos que “em resultado desse

estado extremo de fadiga psicológica e emocional os indivíduos tornam-se menos

produtivos no seu trabalho (…) existe uma correlação significativa entre o nível de

satisfação no trabalho e o bornout.”

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8. Conclusão

Com este estudo podemos concluir várias coisas. Por um lado foi possível ver a

relação que existe entre a satisfação no trabalho e vários aspectos da vida profissional e

pessoal.

Apresentámos aqui a influência que a satisfação no trabalho tem nas várias

vertentes da vida profissional e pessoal dos trabalhadores. A satisfação no trabalho pode

ser aliada das organizações pois, trabalhadores satisfeitos são mais motivados, têm uma

melhor relação com os clientes e conseguem melhores resultados.

Por outro lado, apresentámos também alguns autores que mostram que esta

relação pode não ser assim tão evidente. Assim, podemos pensar que as evidentes

relações existentes podem depender de diversos factores externos e internos aos

funcionários.

Uma das conclusões que se pode tirar é que os gestores podem tomar medidas

que influenciem os seus trabalhadores de modo positivo. Assim, cabe aos gestores das

empresas e organizações tomar as medidas necessárias para incutirem nos seus

trabalhadores a satisfação no trabalho para que estes possam estar motivados e possam

ser melhores trabalhadores e profissionais.

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9. Bibliografia

Pereira, Jorge; “A satisfação no trabalho: uma aplicação ao sector hoteleiro da ilha

de São Miguel”; Universidade dos Açores; 2005

Nadiri, Halil e Tanova, Cem; “Na investigation of the role of justice in turnover

intentions, Job satisfaction, and organizational citizenship behavior in hospitality

industry”; International Journal of Hospitality Management, nº 29; 2009

Yang, Jen-Te; “Antecedents and consequences of job satisfaction in the hotel

industry”; International Journal of Hospitality Management, nº 29; 2009

Sharpley, Richard e Forster, Gill; “The implications of hotel employee attitudes for

the development of quality tourism: the case of Cyprus”; Tourism Management, nº

24; Fevereiro 2003

Yew, Lew Tek; “Job satisfaction and affective commitment: a study of employees in

the tourism industry in Sarawak, Malaysia”; Sunway Academic Journal, nº 4; s. d.

Singh, Neha; Hu, Clark; Roehl, Wesley S.; “Text mining a decade of progress in

hospitality human resource management research: Identifying emerging thematic

development”; Hospitality Management, nº 26; 2007

Lam, Terry; Zhang, Hanqin; Baum, Tom; “An investigation of employees’ job

satisfaction: the case of hotels in Hong Kong”; Tourism Management, nº 22; 2001

Pinto, Ilidia; “Homens e chefes retiram mais satisfação do trabalho”; Diário de

Noticias; 27 de Julho de 2006; acedido em: 06-01-2011 [On-line]

http://dn.sapo.pt/inicio/interior.aspx?content_id=643907

Junior, Nelson; “Satisfação no trabalho: um estudo entre os funcionários dos hotéis

de João Pessoa”; Psico-USF, vol 6, nº1; Janeiro a Junho 2001.