ROSINEI TEODORO

ANALISE DAS VARIAvEIS QUE INTERVEM NODESENVOLVIMENTO HUMANO NAS ORGANIZACOES

Monografia apresentada como requisitoparcial a obtenyao do titulo de especialistano Curso de P6s-Graduayao Lata Sensuem Pedagogia da Gestao Empresarial,promovido pela Universidade Tuiuti doParana de Curitiba, sob a orientay80 doprofessor Marcia Luiz Rossato Gomes.

L

CURITIBA2005

1.2.1·0bjetivo Geral ..

1.2.2 Objetivos Especificos

1.2.3 Justificativa ..

2. REORGANIZAC;OES ORGANIZACIONAIS ..

2.1 CARACTERisTICAS DO SISTEMA MECANisTICO ..

2.2 CARACTERisTICAS DO SISTEMA ORGANICO ..

3. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ..

3.1 CARACTERisTICAS DAS ORGANIZAC;;OES

APRENDIZAGEM ..

3.2 CONDIC;;OES PARA CRIAR UMA ORGANIZAC;;Ao DE 25

APRENDIZAGEM ...

4. CRIATIVIDADE E INOVAC;Ao.. 27

4.1. ETAPAS DO PROCESSO INOVADOR.. 29

5. COMPETENCIA INTERPESSOAL .. 30

6. ELEMENTOS QUE INFLUENCIAM NO DESENVOLVIMENTO 31

HUMANO NAS ORGANIZAC;OES ...

7. CONSIDERAC;OES FINAlS ..

8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..

SUMARIO

RESUMO·

1. INTRODUC;AO ..

1.1 TEMA E PROBLEMA PESQUISADO ..

1.2 OBJETIVOS ..

10

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11

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DE 25

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RESUMO

Colocar pessoas em primeiro lugar, representa uma revoluc;ao no campo do

desenvolvimento da qualidade. Nao apenas sa concentrar na qualidade do prod uta,

a nova consciencia de qualidade abrange a qualidade dos esforc;os do individuo. 0

desenvolvimento da qualidade pessoal do provedor de servic;o, eleva muito a

qualidade do prod uta de seu trabalho. Colaboradores informados e motivados, traz

melhorias de resultados, e este e urn dos principais objetivos da organizac;ao.

Todas essas inovac;6es em urn ambiente dinamico esbarrarao no problema

da educa,ao e da capacita,ao profissional das pessoas. Tanto educa,ao quanto a

participa~o das pessoas constituirao a chave do sucesso da empresa.

A transforma98o do comportamento humane para a transformagao da

organiz8921o naG e rapid8, pois desafia urn secula de tradi~o.

E atraves do desenvolvimento organizacional que as organizagoes estarao

desenvolvendo 0 seu recurso humano.

Atitudes sao norteadoras do comportamento.

Muito se fala da velocidade das mudan98s no contexto atual; comenta-se da

mudan<;:a tecnotogica, politica, econ6mica e social, mas raramente se comenta da

mudan9a do homem. E esta e a maior das macrotend€mcias mundiais; e a mudan9a

do proprio modo de pensar e de agir do ser humano

Diretamente a esta mudan98, fala-se de mudan9a organizacional, mas nunca

dos valores humanos. A mudan98 esta principal mente na cabe9a das pessoas, no

grupo informal, no homem.

1. INTRODU<;AO

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

A maioria das grandes empresas foi criada a partir da Era Induslrial, quando

comec;aram a proliferar as Industrias e as fabricas.

o modele organizacional utilizado era 0 mecanicista, perfeitamente adequada

para uma epoca de relativa estabilidade e previsibilidade dos neg6cios em que as

ativos financeiros predominavam como as mais importantes patrimonios empresariais.

o sinal de prosperidade era 0 aumento fisico do tamanho empresariaL

A Era da Informayao S8 incumbiu de desfigurar totalmente essa velha

realidade. As fapidas e profundas mudan<;as trouxeram urn cenario de neg6cios

turbulentos e instaveis no qual a imprevisibilidade S8 tomou urn fator critieD.

Subitamente, a modele mecanistico-centraJizador, rigido e controlador, ja nao conseguia

mais atender as novas necessidades de mudanc;as e inovat;8o empresarial,

irnprescindiveis para a sobrevivencia em urn contexto altarnente competitiv~ e

globalizado. As empresas come<;arama apelar para urn novo modelo, 0 modelo

organico-descentralizador, flexivel e impulsionador, a antitese do modele anterior.

Colocar pessoas em primeiro lugar, representa uma revolut;80 no

campo do desenvolvimento da qualidade. Nao apenas se concentrar na qualidade

do produto, a nova consciencia de qualidade abrange a qualidade dos esforc;os do

individuo. Trata-se de inspirar pessoas que produzem seus bens e servic;os, para

que fac;am 0 melhor passive!.

Este novo modo de pensar amplia os antigos, melhorando rela<;6es

humanas e desenvolvendo espirito de equipe, dando grande importancia para a

qualidade das pessoas que comp6em a organizac;ao.

A qualidade pessoal e a base de todos os outros tipos de qualidade, esta

determina seu bem estar pessoal, eficiemcia, atitude e comportamento. Quando os

provedores de servi90s, que sao os calaboradores se sentem bem tratados, estes

tratam melhor os recebedores de seus servir;os, que sao os clientes. 0

desenvolvimento da qualidade pessoal do provedor de servi<;o, eleva muito a

qualidade do produto de seu trabalho.

o desenvolvimenta pessoal aumenta muito a quaJidade subjetiva dos

servi90s. Que exprime 0 eonteudo emoeional do provedor: - comprometimento,

amabilidade, flexibilidade, aten<;iio entre outros.

Serao eonsiderados grandes profissionais na organizar;80, aquetes que

atingirem 0 equilibria entre a emoyao e a razao, conduzinda selur;6es de forma

16giea e sem ten sao.

Para que isso aconte98 os gestores do ative humane tern a importante

fun980 de ensinar aos seres humanos a ser antes de ter.

Quanto maior 0 numero de colabaradores com equilibria emocional e com

elevado nivel de inteligencia, maior sera 0 nivel de qualidade e produtividade da

organiz89i3o.

Cabe ao gestor de reeursos humanos ser 0 motivadar de urn ambiente sadio

e produtivo, este tern a responsabilidade de agir como conselheiro das diretorias,

mostrando as melhorias apresentadas pelo maior aproveitamento passivel do

potencial humano da organiz8980.

Gosta.r de pessoas devera ser urn grande diferencial dos gestores de

recursos humanos, este precisara estar em harmonia com as seres humanos que

comp6em a organizag~o, sabendo ouvir e enc.aminhar as expectativas dos

colaboradores. Este devera imprimir ritmo as equipes, ser mentor do ambiente sadio,

proporcionando assim a qualidade de vida aos profissionais.

A Revolu<;:8o Pas-Industrial/Era da Informa9ao pede que seja contratado 0

homem integral, sinlese.do homem bragal e mental.

A mente humana passa a ter valor fundamental para as organizac;6esdesta

nova era.

As organizac;6es deverao estar voltadas para a aprendizado que envolve a

mente e 0 corac;ao de seus colab.oradores em urn processo de aprendizagem

continua, capaz de liberar a grande forga criativa de cada urn.

E necessario veneer as resistencias, aeeitando novos tempos de forma pr6·

ativa, sendo aberto, sabendo ouvir, apresentando resultados e desenvolvendo a

capacidade de migrar da situa<;:8o atual para a desejada sem deixar grandes seqOelas.

Compete aos gestores do alivo humano ocupar seu espago dentro das

organiz8t;OeS onde estiverem atuando, para que nao haja a necessidade de

terceirizar-se este servic;o, pais as pessoas que vern de fora, nao vivenciam da

cultura da organiza9ao e em sua maioria nunca interagiram com Q contingente

humano que a constitui. Os profissionais contratados como temporarios deverao nos

auxiliar nas tarefas meio e nao fim. Estes deverao continuamente preocupar-se em

descobrir e valorizar os tantos talentos que compoem a organizac;ao, dando-Ihes a

oportunidades de se tornarem empreendedores.

E importanteque se atribuaao ser humanovalor ao que estiverfazendo, mostr.,,,~SIO,i~

aos colaboradores 0 quanta e importante a a<;:8ocontinua de sua responsabilidad "'~" ".~.i\'·,,?f,~~qr[l~'76' .• ""9",5,,",,-

<Jr;gui

Um dos erras mais comuns ocorridos nas organizagoes, e considerar que

todos os funcionarios sao identicos e padronizar os recursos de motivag80. Deve-se

considerar sempre as diferenr;as individuais.

Os inumeros fatores que influenciam a motivagao humana sao, a

oportunidade de progresso; status no grupo; ausencia de supervisao fechada;

possibilidade de traba!har com superiores competentes e dinamicos; numero de

horas trabalhadas; conhecimento e participa9ao nos resultados; responsabilidade

pelo que faz; respeito e reconhecimento pelas a90es positivas; auto-realiza9iio; etc.

Esses itens formam urn conjunto representativo das necessidades humanas.

A motivagBo positiva baseada nesses itens, cria satisfag80 para quem trabalha; 0

moral dos funcionarios se mantem alto; as queixas diminuem e ha menos

aborrecimentos para ambas as partes, empresarios e colaboradores.

A valorizac;:ao das pessoas reverte em agregagBo para a organizac;:ae e para

o colaborador, que por sua vez estara bern com 0 que esta realizando bern.

Colaboradores informados e motivados, traz melhorias de resultados, e este

e um dos principais objetivos da organizac8o.

1.20BJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Portanto 0 objetivo geral deste trabalho e identificar os elementos e atitudes

que influenciam no desenvolvimento humane no ambiente corporativo.

1.2.2 Objetivos Especificos

E especificamente propoe-s8 analisar bib!iografias correspondentes ao setor

de recursos humanos nas organiz8yoes; identificar elementos que interferem no

desenvolvimento humano e descrever atitudes no ambiente corporativD.

1.2.3 Justificativa

Justifica-se ests estudo e pesquisa, pel a necessidade do desenvo!vimento

humano na busca da qualidade e competitividade das organiz890es.

Kanaane (1999), diz que no decorrer da existencia humana, avisao de trabalho foi S8 alterando, delineando 0 perfil desejadopara atender a sociedade. E preciso entender a visao hist6Eic8_do que e trabalho, para que se e par que se trabalha, a fim defaz uma analise do comportamento humano nas organiz896es.E preciso ter uma visao macrosc6pica, para S8 evitar algumvies que venha distorcer esta analise. Portanto, entender 0

comportamento humano nas organizag6es como parte doentendimento do que e trabalho.

Segundo Juarez C. Bezerra (1992) nao e possivel separar aqualidade da erganiz89fio da qualidade das pesseas que acompoem.Precisamos dar grandes motives para as pessoas realizaremsuas atividades com prazer. prazer de lazer bem leito - PFBF,e um des mais importantes destes motiv~s, e estar instrurdosobre a finalidade do seu trabalho ou papel dentro daorganiz8gao. Afinal ninguem conhece melhor 0 trabalho doque aquele que a executa, e este a executara com maiorentusiasmo se souber com clareza a finalidade do mesmo.

A organizagao que reconhece e investe no talento humane criativo de seus

colaboradores, proporcionando-os a condi9fio de desenvolvimento pessoal, qualidade

de vida e sentido da finalidade do seu trabalho, ter,; com certeza uma fabrica de

qualidade pessoal e de servi90.

Ha uma enorme necessidade de criar dentro das organiza¢es urn sistema

eficaz para desenvolver pessoas, pais inovac;ao esta diretamente ligada 80 potencial

criativD dos indivfduDS, e este podera au nao ser liberado em prol da organiza~o.

o aumento da complexldade ambienta! faz crescer a Importfmcia dos

talent05 humanos dentro das organizac;6es, pois com as mudanC;8saceleradas estas

devem contar com as colaboradores qualificados e desenvolvidos.

o grande desafio e a busca de uma sociedade auto-renovavel.

Segundo John Gardner, para 0 homem de auto-renovac;ao, 0desenvolvimento de suas potencialidades e 0 processo de auto-desenvolvimento nunca terminam. Alem disso, ele e altarnentemotivado, criativo e inovador, respeitando as fontes de suapropria energia e motivayao.

2 REORGANIZAC;OES ORGANIZACIONAIS

Segundo Chiavenato (1999), as decadas de 1980 e 1990 foramcaracterizadas par uma intensa onda de reorganizac;ao nas maioresorganizac;6es do rnundo todo. Falou-se muito em reeengenharia,reestrutura95es, fus6es, terceirizac;ao quarteirizac;ao e coisas dogenera.

Grandes organizayoes deixaram de lado 0 organograma tradicional e

passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e de organizar;:ao do

trabalho. E nao 0 fizeram par mera vaidade de ostentar uma estrutura made rna, mas

per uma imperiosa necessidade de S8 tornarem mais ageis, f1exlveis, inovadoras e

fapidas no gatilho. Muitas delas comprimiram a hierarquia, cortaram nfveis

intermediarios e fizeram com que as pessoas S8 relacionam com 0 cliente externo S8

tornassem as elementos mais importantes da organiz8c;ao. Em vez de servirem

verticalmente a hierarquia, as pessoas passaram a servir horizontalmenle ao cliente,

tendo a organizac;ao como retaguarda ou como ferramenta de trabalho.

Para Chiavenato (2005), nao ha como negar. Os novos temposvieram para ficar. A estabilidade e a previsibilidadedesapareceram do mapa tao logo acabou a Segunda GuerraMundial. A partir da segunda metade da decada de 1940, eganhando urna acelerayao gradativamente maior, comec;ou asurgir a instabilidade e imprevisibilidade, frutos do dinamismoe da eomplexidade do novo mundo que emergia da cinzas.

Entretanto a maior mudanc;a esta oeorrendo em um campo visivel que paira

aeirna de nossos olhos. Exatamente na cabec;a das pessoas, prineipalmente

daquelas que trabalham e que se sentem cercadas pelo ambiente de trabalho. E

essa rnudanc;a esta chegando ao chao das fabricas.

Juntamente com uma enorme preocupa9i3o ecol6gica esta surgindo uma

profunda conscientizag8o a respeito da qualidade de vida dentro das organizag6es.

E 0 seu impacto tern sido muito grande, devendo aumentar muito mais.

A empresa voltada para 0 fuluro dever,; se basear no modele organico ou

organicista. Sua estrutura organizacional devera se adequar ao fluxo informaciona!

mais intenso e dinamico.

as novos tempos estao trazendo inov8c;6essociais, culturais, economicas,

politicas e, principalmente tecnol6gicas. Todas essas inova¢es em urn ambiente

dinamico esbarrarao no problema da educagao e da capacitac;ao profissional das

pessoas. Para adaptar-se a essa nova realidade cambiante e aproveitar suas

oportunidades, a empresa devera ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao

mundo exterior. Mais que isso, a empresa precisara investir pesadamente em seu

pessoal, tanto em educag80 e desenvolvimento profissional como em criatividade e

participa9iio efetiva no trabalho. Tanto educa,8o quanto a participa9iio das pessoas

constituirao a chave do sucesso da empresa.

2.1 CARACTERisTICAS DO SISTEMA MECANisTICO:

estrutura organizacional: burocratica, permanente, rigida e definitiva;

autoridade: baseada na hierarquia e no comando;

desenho do trabalho: cargos estaveis, definidos e definitivos;

ocupantes sao especialistas e univalentes;

processo decis6rio: decis6es centralizadas na cupula da organizaC;8o;

comunicagoes: quase sempre verticais;

confiabilidade quanto a: regras e regulamentos formalizados por escrito;

ambiente: estaveJ, rotineiro, permanente e previsfve!;

organiza<;8o tfpica: burocratica.

2.2 CARACTERisTICAS DO SISTEMA ORGANICO:

estrutura organizacional: flexivel, mutavel, adaptativa e transit6ria;

autoridade: baseada no conhecimento e na consulta;

desenho do trabalho: Provis6rio. Cargos mutaveis e redefinidos sempre;

ocupantes polivalentes e multifuncionais;

processo decis6rio: decis6es descentralizadas na base ad hoc (aqui e agora);

comunica90es: quase sempre horizontais;

confiabilidade quanta a: pessoas e comunica96es informais entre elas;

ambiente: instavel, mutavel, dinamico, turbulento e imprevisfvel;

organiz8gao t[pica: adhocratica.

3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

E hara de substituir a viseD mecanicista par urna mais organica e de dotar a

recem-descoberta natureza biologica das empresas de urna nova espiritualidade,

que reconhec;a a importiincia da vida humana individual e que tenha benevolencia

para com os individuos.

o nosso modele organizac;onal permanece na era industrial, estamos na era

da comunica~o e informag8o, que veia para substituir a era industrial.

as variDS recursos eletr6nicos diminui muito 0 contata humano, tornando,.os

simula96es geradas pela eletr6niC3. A conectividade pode levar ao isolamento

individual OU 80 sensa comunitario, dependendo do papel que as organizB<;oes

venham a desempenhar no futuro.

Veremos organiz890es preocupando-se com a renov898o das pessoas,

ajudando-as a desenvolver novas aptid5es e assumindo responsabilidades para com

o meio ambiente, cultivando assim urn novo senso de orgulho em seus integrantes.

Segundo Robbins (2000), 0 termo amplo mais frequentementeusado para abranger metodos para mudar os funcionarios edesenvolvimento organizacional (~O): um conjunto de tecnicaspara entender, mudar e desenvolver a forc;a de trabalho de umaorganizac;:ao,a fim de melhorar sua eficacia. Ele se funda nosvalores hurnanistas e democraticos e enfatiza 0 enfrentamentode problemas e conflitosentre indivfduosem grupo de trabalho.

As tecnicas de desenvolvimento organizacional enfatizam urn conjunto de

valores subjacentes, atribuindo grande importancia ao crescimento humane e

organizacional, aos processos de colabora930 e participac,;:aoe 80 espirito investigativo.

Elas partem do prindpio que individuos sao responsaveis 8 conscienciosos; que

rela95es eficazes S8 baseiam na confian98 e na igualdade; que problemas dev~e· ~(;'''';!l~~~ ~5,.'~~t~:·~~.~~ftle~

"'- .

abertamente debatidos e que quanta mais as pessoas participarem de decis6es em

tornode urnamudanga,mais se dedicarao a implementa-Ias.

o momenta pede que as organizagoes fagam mudangas em seu

comportamento humano para sobreviverem a globalizagao, torna-se necessaria urn

grande numero de individuos com vontade para buscar solugoes, visando urna

mudan"a do comportamento humano nas organizac;6es.

Para Chiavenato (2005), ha uma preocupagao com a climaorganizacienal e com a satisfagao das pessoas. A qualidade devida passou a ser uma obsessao; ela significa bans salarias,bans beneflcios, cargos bern desenhados, clima organizacionalsadio, estilo de lideranga efic8z, motiv8c;aOintensiva, retroagaocontinua, recompensas pelo born desempenho como esfofgopsicol6gico, intensa comunicagao e interagao, educagaocontinuada etude mais. Um funcionario nao pode ter qualidadede vida na empresa se nao tiver todas essas eoisas. E aqualidade de vida que Ihe permite condic;6esde proporcionar aempresa a qualidade de trabalho comQretribuigeo.

Segundo Motta (1999), se a normalidade organizacional jaexige urn grande esforgo de coordenagae, e processe demudanga mais ainda, por fazer emergir a diversidade humana.fA diferenga humana deve ser bern utilizada, entretanto asorganizagoes ainda nao entenderam como utilizar a potencialdo clima arganizacional e se organizarem em torna daspessoas e de seus processos com foco em seus clientes.

Essa transforrnagaa do comportamento humano para a transformag3o da

organizagao naa sera rapida, pois desafia urn seculo de tradigao.

E preciso atenyao para as resultados do trabalho na vida do individuo, S8

este gerar insatisfagao, surgem as conflitos e consequentemente 0 stress individual

e organizacional.

Para que 0 individuo possa participar com seu trabalho no desenvolvimento

da organizayao, e preciso acreditar que ele e a soma do que tern, mais a totalidade

do que ainda nao tern e podera ter. Seu trabalho deve ser voltado para a liberdade,

criagao e realiza9aO.Isto e participa~o.

Portanto, 0 trabalho deve proporcionar 0 desenvolvimento abrangente do sar

humano. Alem do aspecto profissional deve-s9 ve-Io numa perspectiva integrada.

Questionando 0 desenvolvimento organizacional, Kanaane(1999) diz que, ao se pensar em urna organizagao sadia,idealiza-se aquela em que cada empregado trabalha feliz porquenao ha excesso de burocracia, hi! total valoriz8980 do sarhumano, pOisele e consultado nas decisoes, tern autonomia e agestao e participativ8. Nesta organizayao, 8 missao e clara e doconhecimento de todos, portanto ao surgirem problemas, ascausas sao logo reconhecidas e atacadas. Pode=sedizer quenesta organiza~o, com este tipo de cultura, 0 clima que surgedesta sinergia de pessoas felizes toma 8 organizagao diferentedas demais. Concluindo, as relagoes sociais e administrativasque ocorrem nas organiza0es e a forma como estas rela90esocorrem determinam a cultura e 0 clima da organiza<;c3o,permitindo fazer urn diagn6stico de como os indivlduos, osgrupos e as organiza90es se situam.

o homem e um ser social, suas atitudes sao frutos de suas rela¢es

psicossociais. Quando interage constr6i valores, cren<;as,sentimentos, pensamentos,

cogni0es e tendencias a reagao. Ao perceber estimulos do meio, sua resposta tera

como carga estas vivencias.

~.,10tta(1999) afirma que a mudanr;:ae vista como a aquisigao de nOl/es

compromissosvalorativos. Para ele essa perspectiva admite a mudam;acomo fruto de

urn 1"101/0 sistema Ou c(enc;as.E necessa(io assim considefa( que 0 set humano e

autedeterminadoe soberanosabre todos os objetose que a realidade organizacional s6

existeem funr;aodos valores das pessoas, au seja, a organiza~o nao tern existencia aparte de seus partidpantes, e os objetivos organizacionais constituem,

essencialmente, objetivas individuais. Essa perspectiva tende a uma concepr;ao

unitaria a globalista da realidade, ista a aceita a universe como urn todo, e a separa~o

entre objetos, espa90 ou tempo a apenas questeo de habitos e convaniencias.

Kanaane (1999) afirma que: "A partir da percep<;iiodo meiosocial e dos outros, 0 individuo vai organizando estasinformayoes, relacionando-8S com afatos positiv~s ou negativesa dasanvolvendo urna predisposiyao para agir favoraval oudesfavoravelmente em relayBo as pessoas e objetos presentesno meio social. A essas informay5es com forte carga afetiva,que pradisp5e a individuo para urna determinada ayBO, da-sa enome de atitude"

E fUndamental estar atento a como 0 individuo se sente no ambiente em que

trabalha, suas atitudes serBo frutos de sua motivayao e interesse.

o objetlvo do desenvotvimento organizacional e fazer com que os indivfduos

reflitam sobre seus papais dentro da organiZ8t;aO, para que ap6s urn longo

processo de aprendizagern, transformem-na em um ambiente que permita ao

homem se( um todo. Eo atraves do desenvo!vimenlo organizacionai que as

organizayoes €starao d€ls€lnvolvendo a S8U recurso humano.

Kanaane (1999) afirma que 0 desenvolvimento organizacionaltern como objetivo somar os problemas que impedem ouafastam a instituiyao de uma missao ou objetivos. Para tatdave considerar interayoes individuo-individuo, individuo-grupo,gn.lpo-grupo, grupo-organizayao, organizayao-organizayao,organizayao-meio ambiente, fazendo um auto-diagnostico"

Vivemos um momenta que exige mudam;as significativas em todos os

segmentos da sociedade. 0 conformismo tera que ceder lugar a mudanyas de

atividades, para qua nao se perca 0 momenta atual do foco.

Atitude e uma reayao avaliativa que sofre influencla afetiva emocional,

cognitiva, emotiva. Atitudes sao norteadoras do comportamento.

o homem como ser social esta em constante transformag8o embera parega

ester sempre igual. Para compreende-Io e precise considerar noves conceitos:

atividade - forma de apropria9.8odo mundo, consciencia - forma como se relaciona

com 0 mundo objetivo e identidade.

Segundo Barros (1997), uma empresa saudavel e formada par homens em

renov8g8.0numa organizag8.oem renov8cyaocontfnua.

As mudant;as e transformagoes sao inerentes as organizagoes, quem nao

mudar tera problemas. A mudan9a de comportamento pode ser considerada como

uma maneira de administrar 0 desenvolvimento e crescimento.

As organizag6es de aprendizagens, sao organiz8goes para as novas

tempos, onds as psssoas sao 0 grande diferencial competitivo.

A velocidade, a amplitude e a profundidade das mudan9as, nos indica que

as organizag6es deverao passar por grandes mudangas se quiserem se tarnar

competitivas.

Uma dessas mudangas e fazer do ambiente organizacional urn estimulador

de aprendizagem, ista e, ver a organizagaa nao como urna estrutura de poder, mas

como urn ambiente vivo onde as pessoas agem e reagem de acordo com as

estimulos que recebem.

Nas organizag6es voltadas para a aprendizagem, 0 elemento marcante e a

Iiderang8, pois dependem das caracteristicas dos IIderes a implementagao e

manuteng80 de um ambiente propicio a aprendizagem.

Organizag6es de aprendizagem precisam de ambientes organizacionais

cujos valores e cultum estimulem a criatividade, a inov3gi3o, a risco, a descaberta

das potencialidades humanas, ° crescimento e 0 desenvolvimento das pessoas.

Esta e urna organizag8o que aprende ampla e coletivamente e esta continuamente

se transformando para, de uma forma superior, coletar, gerenciar e usar 0

conhecimento em seu beneficio.

3.1 CARACTERisTICAS DAS ORGANIZA~6ES DE APRENDIZAGEM:

abertura para experimentar;

encorajamento ao risco responsi3vel;

disposicyao para aceitar erroslinsuc8ss0S.

As estruturas das Organizar;6es de Aprendizagem 58 caracterizam por sua

permeabilidade, flexibilidade e rede unica de comunicar;ao, isto e, as fronteiras sao

alta mente permeaveis, a estrutura muda em fun980 das necessidades, existe

proxirnidade 8 abertura entre gerentes, empregados, clientes, fornecedores,

concorrentes e a comunidade.

3.2 CONDI~6ES PARA CRIAR UMA ORGANIZA~AO DE APRENDIZAGEM:

criar urn clima corporativ~ para a aprendizagem continua;

rever as politicas e procedimentos para compatibiliz8-los com a vi sao de

aprendizagem;

reconhecer e recompensar a aprendizagem individual e grupal;

criar politi cas que recompensem os que se interessam par aprendizagem;

criar equipes de Irabalho aulogerenciaveis;

encorajar os empregados a aprender e a aplicar a aprendizagem no Irabalho;

ancorajar a liderancya a dar examplo de aprandizagem.

Em sintese, a cria<;8.o de uma Organiza<;ao de aprendizagem requer a

transformac;ao da cultura organizacional numa cultura de aprendizagem continua e

melhorada, estabelecer estrategias corporativas para a aprendizagem, eliminar a

burocracia e tamar a estrutura eficaz, transferir poder e capacitar os empregados e

expandir a aprendizagem organizacional para toda a cadeia do neg6cio.

4. CRIATIVIDADE E INOVAl;AO

Segundo Chiavenato (1999). ate alguns anos atras, asorganiza<;6es mecanisticas exigiam urn comportamentoburocralico e repetitiv~das pasooas.0 foco sa centrava naeficiemcia: fazer as taisas exatamerite de acordo com asregras, metodos e procedimento da organiz8c;8o. As pessoasnao podiam pensar, mas apenas execular e seguir as ordensdedas. Agora as organiz8:;oes organicas estao impondo urnnovo e diferente padrao de comportamento das pessoas; urncomportamento criativo e inovador. Ja nao basta a eficiencia.Nem a repeti~o continuada na execur;ao das tarefas. Sa 0

mundo mudou, as empresas tarnbsm estao mudando namasma direyao e cada vez mais rapidamente. Ista requermudam;as em produtos e servi90s, metodos e processes,equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargosa, sobratudo, 0 comportamanto das pessoas. A criatividadeesta na base disso tudo.

Criatividade significa a aplica9iio da engenhosidade e imagina9iia para

proporcionar urna nova ideia, urna diferente abordagem au uma nova solu9fio para

urn problema. Ela e essencial as organizac;5es que enfrentarn demandas de um

ambiente instavel e mutavel. Ern situac;oes complexas e mutaveis, as gerentas

precisam usar todas as vantagens da participac;ao, envolvimento e ernpoderamento

(empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupaL A

habilidada de ancorajar a criatividade e tolerar erros parece sar hoje em dia urna das

mais impartantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais

rapidamente. A criatividade e a base para a mudan~ construtiva e seu aspecto

mais importante se chama inovayao.

A inovac;ao requer criatividade. Inovac;aa e 0 processo de criar novas ideias

e coloca-Ias em pratica. E 0 ato de cMvergi( nOvas ,deias para aplica9iio concreta

na situayao. Nas organiza~oes, essas apJicayoes concretas podem ocorrer sob duas

formas: inovac;ao de processos, com a criac;ao de novas maneiras de fazer as

coisas; e inovagao de produtos, que r8sulta na criay80 de produtos au servigo5

novas ou rnelhorados.

A administrag80 da inov898o, tanto de processos como de produtos au

serv'i90s, inclui a apaio intensivo a invenc;ao - a ato de dascabrir - a a apliC8C;30 - 0

ata de usar. A inven98a se relaciona com 0 desenvolvimento de novas ideias. Os

gerentes estao sendo solicitados a criar novas ambientes de trabalho que estimulam

a criatividade e 0 surgimento de novas ideias atraves das pessoas. A aplicac;ao 58

refere a utiliz8gao das invenc;6es para tirar vantagem de seu valor. Aqui os gerentes

devem assegurar a implementac;ao de boas ideias para novas au diferentes

processos de trabalho. Elas devem assegurar que a potencial camerdal de ideias de

novos produtos ou servi90s seja total mente realizado.

Portanto para criar uma estrutura de criatividade na organizac;ao podemos,

implantar e incentivar urn programa de sugest6es na organizaC;8o; desenvolver grupos

de gera9iio de ideias (brainstorming); criar aficinas de cria9iia au de gerenciamento de

conceitos; criar centros de criatividade na organizac;ao; desenvalver cfrculos de

qualidade e criatividade; elaborar programas de treinamento em criatividade; implantar

um programa de melhoria continua e incremento da inovagao; fazer pesquisa e

desenvolvimento de ideias com as pessoas; criar sess6es criativas regulares e

desenvolver pessoas que atuem como facilitadores da criatividade.

4.1 ETAPAS DO PROCESSO INOVADOR

criac;ao de ideias. Proporciona novas formas de conhecimento atraves de

descobertas, 8>..1.ens6es de conhecimentos atuais au criatividade

espontanea pela inventividade das pessoas e comunica98o com as outras;

experimentat;;ao iniciaL As ideias sao inicialmente testadas em seus

canceitos atravcas de discussoes com Qutras pessoas, dentes,

consumidores au tecnicos a/ou na forma de prot6tipo ou amostras;

• determinaryao de viabilidade. A praticidade e 0 valor financeiro das ideias

sao examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos

e beneficios potenciais, assim como mercados e aplica<;6es potenciais;

t aplica~o finaL Ocorre quando 0 novo produto e final mente comercializado

e posta a venda no mercado aberto au a novo processo e implementado

como parte da retina operacional normal;

a criatividade e inova~o constituem urn modo de vida em muitas

organizac;6es. \sto significa que ambas dependem da cultura organizacional.

5 COMPETENCIA INTERPESSOAL.

A rapidez das mudanc;as tecnol6gicas, lmpactam a sociedade, a economia,

a politica e a vida das pessoas.

As organiz8goes buscam individuos que estejam em continuo aperfei90amento

da competencia tecnica, mas issa naG e mais a suficiente, a aten980 esta

principalmente voltada para 0 desenvolvimento da competencia interpessoal; aquals

que. asta desenvolvendo constantemente a habilidade para relacionar-se

canstn..Jt;vamente com pessoas, de comunicar -S8 clara e gentitmente, saber ouvir as

coloca~es das pessoas e deixar que contribuam com seus conhecimentos, que

administre de forma integrada 0 sar humane no total; cabeya, corpo e corac;ao, que atue

como elemento aglutinador dos membros de sua equipe. Para tanto, devera motivar as

pessoas, oportunizar urn clima de traba!ho saudavel, definir resultados, delegar

adequadamente e aferecer aas as membros reeursos para alcanc;ar resultados;

habilidade para administrar conflitos, partilhar as deds6es e resolu96es dos problemas;

estabelecer urn reladonamento produtivo com seus pares e superiores; habilidade de

coordenar esfon;os individuais para obter resultados eoletivos visando a obten~o de

resultados beneficos para a organizagao e para cada individua, melhor aproveitamento

do potencial humano, maximizando a utiliz8g8.0 de recursos humanos, teeno16gicos e

materiais disponiveis, objetivando a qualidade e produtividade. Contribuindo assim para

que a organizagao funcione harmoniosamente como urn todo.

Busea-se indivfduos educadores e transformadores, que transformam as

indivfduos em empreendedores com consciencia sobre a necessidade de crescer e

desenvolver suas habilidades, apesar das dificuldades e limitar;:6es.

6 ELEMENTOS E ATlTUDES QUE INFLUENCIAM NO DESENVOLVIMENTO

HUMANO NAS ORGANIZAC;OES

As atitudes sao importantes porque norteiam 0 comportamento. E tacil

concluir que par conta dista, as individuos S8 agrupam segundo a semelhang8 de

atitudes, para evitar dissonancias. Esclarecendo urn erro comum no cotidiano: nao

S8 toma atitude, desenvolvem-se cren98s, valores, opinioes, atitudes em relat;80 aos

objetos do meio social. Desenvolver atitudes implica que nossos motivQs, interesses,

necessidades, aspectos psicologicos selecionam as fatos:

fiexibilidade - necessidade de colaboradores com capacidade de mudar

rapidamente de atribuigoes vatorizam 0 generalista em detrimento do

especialista, embora este continue a ser necessaria em certas situ8t;OeS;

a flexibilidade passa a ser fundamental para uma adapta9ao nlpida as

novas situat;6es que S8 criam em cada vez maior velocidade;

Mquanto mais rigido, mais perto da morte se esta;n

autonomia - grau de liberdade que 0 ocupante tern para programar as suas

atividades, selecionar os equipamentos que devera utilizar e escolher os

metodos e procedimentos que devera seguir. Com a autonomia, introduz-

se liberdade e independencia para a pessoa trabalhar e elimina-se a

dependencia e 0 controle externo. Quanta maior a autanomia, maiar a

responsabilidade experimentada pela pessoa. lrata-se de libertar a pessoa

para tomar-se mais responsavel. A autonomia proporciona liberdade de

metodos, de programar 0 trabalho e de intervalos de repouso, mobilidade

fisica ilimitada e quando a propria passoa supre os insumos de seu

trabalho sem depender da chefia ou de outras pessoas; (Chiavenato, 2005)

diversidade - ra92s, idade, sexo e culturas diferentes trabalhando em urn

mesmo ambiente organizacional muitas vezes praporciona uma vantagem

competitiva. Essa mistura impulsion a a criatividade;

pessoas com cabec;as diferentes muitas vezes S8 completam. 5e todos

pensarem da mesma forma, nunca as empresas sairao do lugar;

coerencia - coerencia nas ide-ias e transparencia na execuyao;

continuidade - constancia de prop6sitos;

persistencia - a adoyao de novas val ores e urn pracesso, geralmente

lento, que devem levar em conta os valores ja existentes para que se

possa transform a-los, e que tambem dependera de muita perseveran<;a

para se obter 0 exito;

iniciativa - prop~r, sugerir, inovar, antecipar e criar;

foco no resultado - alguem disse que lao ou mais importante que a iniciativa

e a acabativa, isto e, a capacidade de sair do outro lado, resolver, colocar

para funcionar, botar no ar, lanc;ar no mercado, levar a missao ate 0 fim;

atitudes Reativa e Pr6-ativa:

reativa - raciocinam e agem dentro do paradigma mental linear de causa e

efeito;

pr6-ativa - habilidade de escolher suas respostas/conscientes de que

sao as pr6prias forc;as criativa de sua vida base do auto-conhecimento;

objetivos e metas - missao no dia-a-dia;

harmonia e confianc;a - criar um clima de relacionamento receptivo e segura.

criatividade e inovar,:ao - estes dependem da capacitar,:ao e qualiflcar,:ao

dos seres humanos:

• criatividade - geraC;ao de ideias novas e criativas;

inovayao - aplicac;ao das novas ideias para se criar algo novo, como

urn produto, servlyo, processo, empresa, etc;

identidade com a tarefa - refere-se ao grau em que a pessoa se identifica

psicologicamente com 0 trabalho. Gra<;as a identidade com as tarefas, a

pessoa tern uma nac;aa exata do conjunto, daquilo que faz como caisa

inteira, como produto seu e do qual pode se orgulhar. (Chiavenato, 2005)

significado das tarefas - n0920 das interdependencias do cargo com os

demais cargos da empresa e da participac;ao do seu trabalho na atividade

geral do seu departamento au da ernpresa como urn todo;

brainstorning - e uma tecniC8 de gerac;ao de ideias que vern conquistando

notavei espa90 nas empresas preocupadas com a administrayao

participativa e com a qualidade. Na realidade 0 brainstorming e uma especie

de um bate-papo grupal direcionado, em um ambiente livre e descontraido.

Uma intensa troca de ideias a respeito de urn determinado tema au assunto.

A qual incentiva 0 grupo a liberar todo 0 seu conhecimento e criatividade,

sem barreiras, temores ou restri~es. A partir da quantidade de ideias

geradas e que se pode chegar a solu9iio de uma situa9iio ou problema;

articulay80 de valores - manter uma articulayc30 clara dos valores da

organizayao e uma forte adesao a estes val ores;

isso deveria ser uma constante na empresa; promover a capacidade de

personalizar os val ores no processo decisorio;

responsabilizar-se pela satisfac;ao do funcionario e do cliente em nivellocal;

criar um ambiente de cooperal'ao, compartilhamento de infonmal'oes,

discussao e propriedade compartilhada de objetivos;

encorajar as pessoas a trabalhar com iniciativa propria, tomar suas

decisoes e usar 0 seu proprio conhecimento e discernimento;

proporcionar qualidade de vida as pessoas. Como retorno elas Ihe

proporcionarae qualidade nos servi90s;

abrir as portas e as janelas. Ou<;a as pessoas, festeje suas opinioes e de-

Ihe forya e autonomia necessaria para fazerem seu proprio trabalho;

simplificar as coisas, reduzir estruturas, diminua a distancia em rela<;ao as

pessoas;

nao economize tempo com as pessoas. Elas valem todo e qualquer investimento;

redesenhar 0 papel e as tarefas das pessoas para proporcionar-Ihes

autodire<;8o e autorealiza<;ao;

o sucesso da organizagao depende cada vez menos de um genio na

ponta de cima e cada vez mais de um pessoal motivado na base;

mantenha um alto moral e confian<;a reciproca, reconhecendo as

sucessos e encorajando 0 desempenho excelente;

motivac;ao - a motivac;ao existe dentro das pessoas e se dinamiza atrav6s

das necessidades humanas. As necessidades humanas ou motivos sao

forc;as intern as que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando

seus pensamentos e direcionando 0 seu comportamento frente as

diversas situac;6es da vida. As necessidades ou motives constituem as

fontes internas de motiva9aO da pessoa; (Chiavenato, Idalberto, 1994)

reconhecimentos - 0 grau de reconhecimento experimentado, sob forma

de atenc;ao e interesse pelo seu trabalho, influenciam grandemente no

nivel de desempenho do colaborador;

retroayao - significa a informac;ao que a pessoa recebe enquanto esta

trabalhando e que Ihe revela como esta desempenhando a tarefa. Com a

retroac;ao, introduz-se a autoavaliac;ao do desempenho da pessoa e

eliminam-se 0 controle externo a necessidade de incentivos externos.

Quanto maior a retroa9ao, maior a autocontrole e autodirec;ao da propria

pessoa. Trata-se de da a pessoa 0 feedback adequado sobre seu proprio

trabalho; (Chiavenato, 2005)

antes de desenvolver as pessoas, precisa-se estar desenvolvido enquanto

organizayao. Nenhuma mudan~ tern legitimidade se 0 condutor fala uma

coisa e pratica outra.

7 CONSIDERAGOES FINAlS

Par tude que fai escrito e comentado sabre mudan98, e certa que esta S8

coloca como respons8vel pelo cresdmento e desenvolvimento das pessoas e

conseqOentemente das organiz890es, em urn momento em que as exigemcias dos

mercados globalizados levarn as empresas a reflex6es profundas quanta aD futuro

de seus negocios.

o objetivo deste trabalho foi levantar 0 que existe sobre desenvolvimento de

pessoas e conseqOentementede organizag6es. A isso esta ligado mudan9'l de

comportamento nas organizar;:6es e 0 resultado no seu crescimento e desenvolvimento.

Hoje a mudanva apresenta-se como urn processo inevitavel e imprescindivel a

sobrevivencia das pessoas e das organiza96es, tendo em vista que ideias, pretens6es e

fatos alteram-se com enonme rapidez e 0 tempo que temos para pensar, planejar,

experimentar e agir esta cada vez mais exfguo devido as pressoes do ambiente extemo.

Perceber a necessidade de mudar, mudar de atitude e comportamento, sao

pontes fundamentais para que 0 hom em e a organizayao esteja sintonizado com as

necessidades do momento atual.

o conhecimento, a experi€mcia e as informac;6es de hoje nada contam se nao

forem atualizadas, acrescentadas e desenvolvidas dentro das novidades de amanha.

A velocidade das mudan9as nao pode ser acompanhada ou alcan9'lda, por

melhorias incrementa is de desempenho, quer de maquinas e equipamentos, quer

de pessoaL Inovayoes, criatividade e ganhos de desempenho continuos sao das

solu90es bastante eficaz.

Muito se fala da velocidade das mudan9as no contexto atuat; comenta-se

da mudanya. tecnologica, politica, econ6mica e social, mas raramente S8 comenta da

mudan~ do homem. E esta e a maior das macrotendencias mundiais; e a mudanc;a

do proprio modo de pensar e de agir do ser humano

Diretamente a esta mudan9'l, falamos de mudanya organizacional, mas

nunca dos valares humanos. Este seria 0 aspecto mais importante para uma

verdadeira mudanc;a e transforma930 na organizac;ao e na sociedade; estimular,

capacitar e sensibilizar as pessoas para a mudanc;a e ao aprendizado.

A mudan9'l esta principal mente na cabeya das pessoas, no grupo informal, no

homem. A mais eficaz mudanya s6 se realiza com 0 engajamento dos funcionarios, e

nao simplesmente.. reorganizando 0 processo produtivo e administrativo. A mudan~

de uma organiza98:0 ocorre a partir do momenta em que as pessoas mudam. E as

pessoas ou a organizac;ao para mudar, tern que estar em constante aprendizado, par

isso as pessoas sao sempre as maiores responsaveis por mudanc;as.

Todas as pessoas lem um impulso para a competencia e para 0

conhecimento, e este e urn fator motivacional muito forte. E a motivaC;ao para 0

aprender que coloca 0 organismo em movimento a busca do saber.

As pessoas estao compreendendo que, S8 nao S8 adaptarem as mudanc;as,

sera dificil sobreviver nas organiza¢es, pois as mesmas estao exigindo colaboradores

em constante desenvolvimento de seus potenciais.

Pois nao e suficiente apenas as mudanc;as tecnol6gicas, de materiais, enecessaria em especial a mudan9'l de comportamento, para que as rela<;6es interpessoais

sejam de grande qualidade, °que trara grande resultado para as organiza<;6es.

Conforme descrilo acirna, os fatores que interferem no desenvolvimento

humano sao muitos, sendo que a variac;ao existe de acordo com a realidade de

cada organizac;ao e 0 preparo e a formac;ao de cada colaborador.

E preciso que todas as inovac;oes e transformac;oes sirvam para uma

melhora significativa na condiC;<3ohumana, seja no trabalho ou na familia. E preciso,

e indispensavel, e talvez inevitilvel, a formulac;.ao de novas conceitos, que venham a

vaforizar a pessoa humana e a vida em sociedade, antes que ponhamos em risco

a vida de todo 0 planeta e da humanidade.

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