robisom d. calado bhs continental eletrodomésticos ltda paulo c. lima fem/unicamp
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A APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE CÉLULAS DE MANUFATURA NA SOLUÇÃO DE RISCOS DE ACIDENTES: UMA EXPERIÊNCIA EM UM FABRICANTE DE ELETRODOMÉSTICOS.
Robisom D. CaladoBHS Continental Eletrodomésticos LTDA
Paulo C. LimaFEM/UNICAMP
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Objetivo: Melhoria dos postos de trabalho Redução dos riscos de acidentes
Objetivo atingido por meio de: Mapeamento de Cadeia de Valor Implementação de Célula de Manufatura Organização dos postos de trabalho
Lugar de Aplicação da Técnica Área de Tampografia
Resultados: Redução de 73% do WIP Redução do Lead Time
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IntroduçãoMelhoria dos custos, qualidade, flexibilidade, tempo
de resposta, lead time, agilidade
Normas de segurança
Competitividade Por meio de:
Gestão adequada Transformação de um problema de layout tradicional
para um projeto de célula de manufatura Resultando em treinamento de especialistas e
operadores e redução desperdícios. 3
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Tópicos de Sistema de Manufatura
Suh (1990): projeto de manufatura só é competitivo se o sistema de manufatura for bem projetado.
Se o conjunto do meio externo não está em harmonia com o sistema de manufatura: Reprojetar a fábrica Rever necessidades funcionais Definir os parâmetros do projeto Aprender a enxergar o fluxo agregador de valor Eliminar desperdícios
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Layout sem Estoque e Super Produção
Revisão do layout das máquinas e equipamentos Busca do melhor estoque de produção sem
estoque em processo e super produção Envolvimento do trabalhador
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Os Desperdícios e os Fatores do Pensamento Enxuto
Otimização do resultado global do fluxo contínuo de produção evitando interrupções
Maior eficiência e menor custo Melhoria contínua para redução de atividades 7 principais desperdícios pelo Sistema Toyota de Produção:
Desperdício de super produção Desperdício de tempo disponível, espera Desperdício de transporte Desperdício do processamento em si Desperdício de estoque disponível Desperdício de movimentação Desperdício com produtos defeituosos
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Cinco fatores importantes para a produção enxuta: 1º Valor: Preço e prazo adequado. 2º Cadeia de Valor: Concepção do lançamento do
produto até a entrega. 3º Fluxo: Tarefas na Cadeia de Valor que evitem
interrupções, refugos e retrofluxos. 4º Produção Puxada: O fornecedor a montante só
produz por meio da necessidade à jusante do processo.
5º Perfeição: eliminação de atividades que consomem recursos, mas não cria valor para que todas as atividades criem valor.
Mapeamento da cadeia de valor: identificar o que agrega ou não valor na cadeia produtiva com técnicas JIT/TQC.
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Importância de um Padrão de Trabalho
Folha de trabalho padrão: tempo de ciclo de atividade, seqüência de trabalho, estoque padrão e cabeçalho.
A folha não pode ser pouco visualizada e carregada de detalhes.
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Visão sistêmica da produção
Prevenindo variações. Analisando a cadeia de valor do inicio ao
fim do negócio.
Tradicional
Enxuto
Fluxo contínuo e puxado
Fornecedor
Desenvolvimento do
produto
Processo produtiv
oImportância
da boa distribuição 9
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Produção Enxuta
Nenhuma estrutura deve ser tida como definida.
Necessidade de constante modificação devido às necessidades tecnológicas e competitivas
Grandes máquinas se chocam com a necessidade de ser flexível
Obstáculo: Viabilidade econômica do projeto de mudança
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Produção de grandes
quantidades de
materiais
Distribuição
complicada
Perdas
Atraso relativo
aos transporte
s
Tempos de fila
Lotes
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Takt Time:
Tempo em que se deve produzir uma peça ou produto, quando se fala em tempo Takt.
Busca sincronismo junto ao cliente Fluxo contínuo Sem pulmões entre os processos.
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Grande máquina
Produção em grandes lotes
Fluxo contínuo
Estoque em processos
Deve-se procurar :• Adquirir equipamentos adequados• Modificar os equipamentos existentes
com o conceito baseado na produção tendendo a unitário.
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Assim, Produção
de pequeno porte
Práticas e métodos enxutos
Baixo investimento e criatividade
Fluxo contínuo
Menor Estoque em
Processo
Redução no Lead Time
Redução no Scrap e
retrabalho
Disponibilização de Espaço Físico
Maior Flexibilidade
Menor tempo de resposta
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Melhoria contínua:
Objetivo: eliminar o que não agrega valor, eliminar as perdas para ficar apenas com o valor real.
Criação de uma visão focada em redução de custos sistemicamente na fábrica, gerando um fluxo visual.
Sistema Flexível: uso de células de manufatura para reduzir transportes, setup e lead time
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Mapa de cadeia de valor
Importante para a visualização da planta com seus processos de produção e informações do início ao fim.
Posteriormente pode ser redesenhado.
Objetivos: Conseguir atingis o fluir de uma peça/vez Ou lotes super reduzidos.
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Fabricação de computadores
A necessidade de reduzir custo alavanca as mudanças e exige rapidez na definição de valor agregado.
Lança novos produtos a cada seis meses Exige que a fábrica seja: integrada, flexível,
ágil, dinâmica e barata. Caso não consiga poderá estar fora do
mercado.
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Cinco frases de melhoria (Womack – 1998)
1. Mapear a cadeia de valor
2. Projetar o fluxo de uma peça
3. Projeta células de manufatura
4. Projetar a estação de trabalho
5. Projeta equipamentos
*Estes passos foram utilizados na reformulação do lay out 18
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Estudo de Caso
O layout mais utilizado é o layout funcional, organizado de maneira departamental, setorial.
Muito bem adequado para o sistema de manufatura convencional, mas com todos os layouts há ganhos e perdas
O layout funcional em partes favorece protegendo o atendimento ao cliente mesmo quando há quebra de máquinas, longos setup, falta de funcionários.
Pode-se verificar em muitos fluxos produtivos que adotaram o layout funcional que quase sempre é possível atender o cliente em volume de produção e com muito esforço e sacrifício atende-se a constante variação de mix de produção porém há custos altos e geralmente não contabilizados devidamente.
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Uso de Layout Funcional:
O fluxo de processo demonstrado acima, mostra três áreas produtivas diferenciadas pela cor e um esboço do layout antes para se ter uma idéia do caso.
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Layout Tradicional da Fábrica
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Layout Celular futuro
Atende ao fluxo de cliente em qualquer circunstância22
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Resultados Para eliminar a possibilidade de acidentes com empilhadeira no corredor,
projetou-se uma célula (fig. 4) considerando a flexibilidade para atender as mudanças de demanda do cliente (linhas de montagem), sem gerar altos estoques em processo, obedecendo a prioridade de demanda com uso de kanban para peças prontas. Lembrando que é possível a presença de até 4 pessoas na célula.
Mudou-se as embalagens do conjunto acabado de grandes racks aramado para pequenas caixas plástica sendo possível de manusear sem o uso da empilhadeira.
Foi viável acondicionar dois tipos diferentes de peça em uma só embalagem, uma vez que as caixas plástica ficam alocadas no supermercado na própria célula e prontas para serem puxadas pelas linhas de montagem.
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Tabela dos Resultados
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Conclusão
O manuseio e o estoque desnecessário, com probabilidade de danificar as peças causando defeitos, utiliza uma administração que também custa e que não agrega valor direto ao produto foi radicalmente melhorado conforme pode-se ver nos resultados.
Verificou-se que o layout também estava inadequado e que muitos outros problemas ocorriam, oriundo do sistema de produção em lotes, um layout funcional, as expectativas produção e qualidade estavam sendo atingidas mas, ao custo de perdas e desperdícios.
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