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Fusões e Aquisições: Estratégias e tendências em processos de integração

Retenção de talentos e avaliação de cultura organizacional

Marco Santana e Mateus Pena7 de maio de 2015, São Paulo

© 2015 Towers Watson. Todos os direitos reservados. De propriedade da Towers Watson. Reprodução permitida somente com autorização expressa, por escrito.

RH 2020: Valor e Inovação

Agenda

Introdução

Retenção de talentos em processos de M&A

Avaliação de cultura organizacional

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Atividade global em Fusões e Aquisições

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3


As mega operações continuaram por todo o

ano de 2014 e no 1º trimestre de 2015.

Ainda que o volume de operações tenha

aumentado em 2014, comparado ao ano

anterior, o aumento mais expressivo foi no

valor das transações.

As operações não só atingiram níveis vistos

apenas antes da crise, como chegaram a

ultrapassá-los se considerarmos o número

total de operações globais.

No 2º semestre de 2014 houve um aumento

significativo de 33% no valor das operações

e de 6% no volume de operações em

relação ao mesmo período de 2013.

Houve 16.588 operações em 2014,

envolvendo um valor total de

aproximadamente US$3,2 trilhões.

O 1º trimestre de 2015 mostra tendências

positivas em comparação com anos

anteriores.

Fonte: Mergermarket

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Em 2014, a América Latina fechou o ano com

um aumento de 47% no valor, mas uma

redução de 13% no volume comparado a

2013.

No 2º semestre de 2014, o Brasil dominava a

região com 165 transações ao valor total de

US$28,1 bilhões, enquanto o Chile apresentou

18 operações a um valor de US$21,6 bilhões e

o México teve 37 operações a um valor total de

US$8,7 bilhões

Os gráficos abaixo mostram a divisão de

valor/volume entre os países no 2º semestre

de 2014.

Fusões e Aquisições na América Latina

Fonte: Mergermarket

VALUE VOLUME

Abordagem Towers Watson para Fusões e Aquisições

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Pesquisa realizada em 2014 pela Towers Watson

Avaliou a estrutura, a utilização e a eficácia dos acordos de retenção em

fusões ou aquisições, com um enfoque específico nos elementos financeiros

Para participar da pesquisa, as organizações precisavam ter no mínimo 500

empregados (1.000 quando estabelecidas nos EUA), ter concluído um

processo de fusão ou aquisição nos últimos dois anos e ter assinado acordos

de retenção de empregados em pelo menos uma destas operações

248 executivos de 14 países participaram da pesquisa – Alemanha, Austrália,

Bélgica, Brasil, Canadá, Coreia do Sul, Estados Unidos, Holanda, Indonésia,

Japão, Malásia, México, Reino Unido e Cingapura

Os participantes da pesquisa forneceram informações sobre uma única

operação iniciada e/ou concluída nos últimos dois anos

No Brasil, contamos com a participação de 20 empresas

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Pesquisa sobre retenção em processos de M&A

Resumo dos resultados globais

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Quem é considerado como alvo

para fins de retenção?Empregados considerados como críticos

para o sucesso do negócio/operação são

os principais candidatos aos acordos de

retenção (63%).

Empregados identificados como sendo de

alto potencial, bem como a função que

ocupam, também têm grandes chances de

serem incluídos neste grupo,

representando 45% e 44%,

respectivamente.

Em que momento estes profissionais

são convidados a assinar acordos de

retenção?A maioria dos executivos é convidada a

assinar em algum momento anterior ao

fechamento da operação, enquanto quase

um terço dos outros empregados são

convidados a assinar após a conclusão do

negócio.

Em geral, as empresas compradoras

buscam a alta liderança da empresa

que está sendo vendida (76%) e os

líderes de unidade de negócios (50%)

para identificar os empregados

adequados aos acordos de retenção.

Além destas fontes, os entrevistados

não consideram outro tipo de

informação como particularmente

significativa.

Quais estratégias e que tipos de informação vêm sendo utilizadas?

Bônus em dinheiro (definidos

como porcentual do salário base)

são o tipo mais comum de

recompensa financeira em

acordos de retenção para a alta

liderança (75%) e outros

empregados (81%).



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Como a remuneração para retenção foi estabelecida, mensurada e entregue?

No caso dos planos que

utilizam métricas de

desempenho, o resultado é

determinado, em sua maioria,

pelo desempenho da empresa

adquirida (49% para executivos

e 42% para outros

empregados). Em seguida

observamos: desempenho de

toda a empresa (41% e 26%) e

metas de sinergia de custos

(38% e 40%).

Via de regra, estes acordos

utilizam um mix de métricas:

pay-to-stay e pay-to-perform

(pagamento-”por-ficar” e por-

desempenho) para a

executivos. Por outro lado,

acordos baseados

simplesmente no tempo de

retenção (time-based

agreements) foram adotados

para aproximadamente

metade dos outros

empregados (48%).

Em geral, os orçamentos

para os planos de

retenção representam

menos de 5% do custo

total da operação e, em

grande parte dos casos,

ficam sob a

responsabilidade do

comprador (67%).



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Como a remuneração para retenção foi estabelecida, mensurada e entregue?

A maioria dos

executivos recebe

pagamentos bem mais

altos e têm períodos de

retenção mais longos

do que outros

empregados.

Os pagamentos variam

entre pagamento no final

do período de retenção

(38% para executivos e

42% para não executivos)

ou em parcelas iguais,

divididas durante o

período de retenção

(33% e 29%).

Mais de um quarto das

empresas (27%)

oferecem recompensas

mais altas pela retenção

de empregados que se

beneficiaram de outra

maneira com a

transação, para motivá-

los a permanecerem na

empresa.



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Por quanto tempo os empregados permaneceram na empresa?

Caso não tenham permanecido, por que não o fizeram?

A maioria dos empregados que

deixou a empresa antes do final

do período do acordo de retenção

se sentiu desconfortável com a

nova cultura ou com sua nova

função, ou foram procurados

agressivamente pela

concorrência.

Um alto percentual de

empregadores (68%) mencionou

que os empregados que assinaram

acordos de retenção

permaneceram durante todo o

período acordado na maioria dos

casos, mas o alto índice de

retenção é mantido por menos da

metade (43%) no ano seguinte.


Resumo das melhores práticas

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Consideram para

planos de

retenção

empregados que

são críticos para a

operação em

questão

Evitam basear-se

em informações

provenientes dos

sistemas de RH (descrições de cargo,

nível de reporte, …)

para identificar

candidatos.

1. 2. 3.Tendem a buscar

nos executivos da

empresa target

informações sobre

os empregados a

serem retidos

Permitem influência

dos executivos da

empresa target (com

flexibilidade) no

processo de seleção

dos candidatos ao

plano de retenção.

4. 5. 6.Oferecem valores

mais altos para os

programas de

retenção. 60% do

salário base para

executivos versus

35%. Para não

executivos, diferença

similar existe (28%

versus 16%).

Focam em bonus

em dinheiro e não

outras formas de

remuneração para

retenção.

Identificamos 6 áreas onde empresas com alta retenção (acima de 60%)

diferem das empresas com baixa retenção (abaixo de 40%)

Avaliação de Cultura Organizacional


Visão TW de cultura: “como as coisas são feitas por aqui”

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Cultura é definida por…

Liderança

Missão, objetivos, valores e estratégias

Estrutura organizacional

Marca

Programas, políticas, práticas

Ela se manifesta na experiência do empregado… que impacta:

Experiência do consumidor

Valor para os acionistas

Relações comerciais

Resultados financeiros

Pesquisas mostram que 80% a 90% da cultura é direcionada pela liderança

A abordagem adequada depende da estratégia da aquisição

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Integração limitada

Integração mútua com

o melhor de ambas

Muito pouca integração entre A e B

Fusão total das melhores práticas

de A e B para

a nova entidade

Nova

empresa

integrada

O melhor da

Empresa A

O melhor da

Empresa B

Holding

Empresa

A

Empresa

B

Absorção pelo player dominante

Transformação em nova empresa

Os ativos de B são totalmente

integrados à A

Integração do melhor de ambas, que

também incorpora as melhores práticas

externas e as da nova empresa

Dominação da

Empresa A

Empresa B

Nova

empresa

integrada

O melhor da

Empresa A

O melhor da

Empresa B

Melhores

práticas

externas

Melhores práticas

da nova empresa

A cultura exerce o maior impacto quando alinhada à estratégia

de negócios

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Atendimento ao Cliente

MarcaEficiência Qualidade Inovação

Treinamento em

processos

básicos

Funções e

cargos precisos

Alocação

disciplinada da

carga de

trabalho

Estrutura clara e

eficaz

Avaliação

baseada em

dados

Coordenação de

esforços

Promessa da

marca enraizada

Forte crença no

produto

Orgulho

profundo

A integridade

orienta os

negócios

O ambiente

reflete a marca

A liderança

inspira respeito

Compartilhamen-

to de melhores

práticas

Foco em

melhorar

processos

Uso estruturado

dos dados e

indicadores

desempenho

Foco no longo

prazo

Treinamento

avançado

Processos

superiores

Diversidade de

pensamentos e

opiniões

Apoio à tomada

de riscos

Tendência à

ação

Antecipação de

necessidades

emergentes

Reconhecimento

consistente de

novas ideias

Clareza da

liderança em

relação a

prioridades

futuras

Compartilhamen-

to continuado de

informações

Relacionamentos

positivos entre

as equipes

Fortemente

orientado ao

cliente

Centrado no

cliente

Foco na

retenção de

talentos

Autoridade e

poder locais

Prioridades Estratégicas do Negócio

Uma estrutura/modelo desenvolvido para fins de comparar

comprador e vendedor em processos de fusões e aquisições

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Negócio

Os fatos e dados. Responde às perguntas:

O que representamos? (missão, visão, valores)

Qual é o nosso negócio e qual é a extensão de

nossas operações? (global, regional, local)

Quais são as projeções de crescimento?

Qual é a estratégia go-to-market? (como

obtemos e mantemos clientes)

Onde está o verdadeiro valor do negócio (“molho

secreto”) e o que o cliente ganha com essa

combinação?

Liderança/

Talentos e

Linhas de

Reporte

Decisões visíveis relativas a pessoas chave.

Responde às perguntas:

Quem ocupará os cargos imediatos de liderança

e quem decide?

Quais serão os relacionamentos de reporte

imediato? (para cima e para baixo)

Que mudanças serão necessárias para que os

líderes identificados assumam suas funções?

Que decisões terão de ser tomadas a respeito de

talentos chave?

Organização e

Modelo

Operacional

A estrutura, desenho, sistemas (especialmente

Finanças, TI e RH) e infraestrutura que dá

suporte ao negócio.

Responde às perguntas relativas a estas áreas

que envolverem grandes ou pequenas

mudanças.

Remuneração e

Desempenho

dos Líderes

Responde às perguntas chave:

Qual será minha remuneração? Quais são os

incentivos?

O que preciso fazer para ser pago e quando?

Como meu desempenho é realmente

mensurado?

Engajamento

dos

Colaboradores e

o

Relacionamento

de Trabalho

Pós-Operação

Aqui chegamos ao relacionamento de trabalho

no dia-a-dia e como pessoas que quase não se

conhecem irão trabalhar juntas. Pode envolver

uma ampla gama de questões, como:

Comportamentos esperados ou

desencorajados

Como os líderes e colaboradores vivem os

“valores” (e se isso realmente importa)?

As regras tácitas do negócio e o exercício de

poder e autoridade (especialmente nas

reuniões e tomada de decisões)

Como reter colaboradores e mantê-los

engajados e produtivos

A avaliação de cultura é usada para desenvolver o plano de

integração de pessoas., que apoiará a estratégia e objetivos

da operação

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Semelhanças

Diferenças

Alguns “hot

spots”

críticos

Avaliação

inicial da

cultura

Ser usados para educar os

líderes/equipes de integração

Fornecer informações para o

envio de mensagens,

comunicação e planejamento da

gestão de mudanças

Apontar necessidades mais

profundas de avaliação

cultural

Criar uma experiência para o

empregado mais atraente e

mais envolvente

Sugerir outras atividades

necessárias no

gerenciamento de transição

Sucesso

da

Integração

Deve

identificar

que

devem

que

apoia o

Due Diligence Planejamento da Integração Integração Execução

A avaliação de cultura demanda um conjunto forte de

ferramentas desenvolvidas para obter alinhamento cultural

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Ferramentas de avaliação

Conversas

individuais com

os líderes

Corporate

Cross-Match

Culture

Alignment

Tool (CAT)

Off-site da

liderança

Merger

Monitor

Avaliação

organizacional

Monitoramento da Cultura e Engajamento

Um questionário com

uma amostra de

empregados, para ser

usado 30 a 60 dias

após a integração

Avaliação de

engajamento, respostas

à integração,

comunicação

relacionada à

integração, impacto

A verificação frequente

(trimestral, por

exemplo) mede o

processo de integração

até o momento

Uma ampla avaliação

cultural dos pontos

fortes e oportunidades

da organização

combinada, com foco

especial na integração

Depois que os

resultados do

Corporate Cross-

Match, da CAT e das

outras ferramentas

são compilados e

analisados em muitos

níveis (ex. executivos

sênior, próximo nível),

os líderes são

convidados para um

encontro onde os

resultados são

apresentados e

discutidos

Uma pesquisa com

líderes sênior para

explorar

detalhadamente o

nível de consenso

sobre a cultura

organizacional e o

alinhamento cultural

com as prioridades

estratégicas

Uma pesquisa com

líderes sênior e

gerentes, e avaliação

cultural comparando as

culturas das entidades

participantes da fusão,

com foco no estilo de

gerenciamento, tomada

de decisões,

comunicação etc.

Um conjunto de

entrevistas individuais

com executivos

É usado um manual

semiestruturado para

conduzir entrevistas

aprofundadas com

membros chave da

equipe de liderança

Os insights obtidos

fornecem informações

para compreensão de

elementos importantes

da cultura

Compartilhar

resultados e delinear

roteiro para “uma

equipe, uma

empresa”

Explorar a visão

Oportunidade de

avaliar alinhamento

com a visão

Uma verificação de

como anda o

processo de

integração de culturas

Articular

oportunidades e

desafios culturais

Desenvolver a nova

visão e estratégia

de negócios

As observações iniciais devem ser captadas de modo

organizado e seu risco ou valor avaliado

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Categoria Observação Fonte Risco ou Valor

Estrutura

Hierarquia

Papéis

Foco na região geográfica/unidade

de negócios

Matriz

Global/nacional

Liderança

Centralizada/ descentralizada

Promoções

Expertise Funcional

Diversidade/global

Formal/ informal

Pessoas

Estrutura de recompensas

Proposta de valor de recrutamento

Engajamento de empregados

Estilo de comunicação

Processos/sistemas

Eficiência

Conformidade/qualidade

Externos

Clientes

Marca

EXEMPLO

As entrevistas executivas podem ser usadas para desenvolver

uma avaliação e para engajar os líderes no processo

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EXEMPLO

# Exemplo de perguntas para entrevista executiva

1 Como você entende a visão para a integração/fusão?

2 Que barreiras/obstáculos potenciais você prevê:

• Para alcançar o objetivo que descreveu?

• Para o trabalho conjunto?

3 Descreva a cultura da sua empresa.

Quais são as normas, práticas comuns? Que normas culturais serão necessárias para que a nova organização tenha sucesso? (Sondagem: que palavras você usaria para descrevê-la?)

4 Descreva as práticas atuais de liderança (técnicas, de negócios e de pessoas).

5 Como são tomadas as decisões?

6 Em que medida as mensurações de desempenho são alinhadas aos objetivos do negócio/organização?

7 Como as informações são compartilhadas com os empregados? Como vocês obtém e usam o feedback?

8 Onde você acha que há (ou você vê) diferenças culturais entre as duas organizações que precisarão ser trabalhadas?

9 Para alcançar os objetivos desta transação, como terão de ser as formas de trabalho? (Sondagem: o que precisará ser diferente/permanecer igual?)

10 Em que medida a cultura da sua empresa está pronta para as possíveis mudanças?

11 A partir de suas experiências prévias com mudanças organizacionais, o que você aprendeu que funcionou bem o que não funcionou bem?

12 Como irão reter seus melhores e mais talentosos colaboradores?

13 Se pudesse dar um conselho sobre a integração, qual seria?

14 Há alguma outra questão/ assunto que queira mencionar? Alguma pergunta?

Culture cross match: exemplo de questionário e relatório

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Buyer sees itself

as more…

Buyer sees the target

as more…

Buyer

perception of

themselves

Buyer

perception of

target

EXEMPLO

Merger Monitor: avaliação cultural durante e após a

integração

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EXEMPLO

Favorável:

90%

Misto:

9%

Desfavorável:

1%

Eu apoio totalmente os valores que a empresa XYZ representa

Estou pessoalmente motivado a contribuir para o sucesso da XYZ

Favorável: 88%

Misto:

9%

Desfavorável:

3%

Favorável: 83%

Misto:

11%

Desfavorável:

6%

Favorável: 92%

Misto:

6%

Desfavorável:

2%

Key:

Empresa XYZ

Norma do setor

Norma de empresas em transição

Norma de empresas de alto desempenho

Favorável:

90%

Misto:

6%

Desfavorável:

5%

Favorável: 79%

Misto:

12%

Desfavorável:

9%

Favorável: 83%

Misto:

9%

Desfavorável:

8%

Melhores práticas para integração cultural

Esclarecer se o objetivo é o alinhamento cultural (alvo alinha-se com a cultura da

empresa compradora) ou transformação cultural (o melhor de ambas as culturas ou

mudança de cultura para ambas as empresas)

Reconhecer o valor da cultura compartilhada que:

Apoie o desempenho excepcional

Supere a expectativa do cliente

Reconheça elementos mais fracos ou que não se encaixem e planeje gerenciá-los

Permita a incorporação de melhores práticas referenciais

Permitir a participação dos colaboradores, dando a eles oportunidade de definir o que a

cultura significa para os papéis que exercem

Compreender que a mudança de cultura é parte da mudança organizacional mais ampla

e não uma iniciativa separada

Garantir o alinhamento em todas as facetas da organização: sistemas, processos,

pessoas, liderança, estrutura

Não deixar de reconhecer diferenças culturais entre regiões e/ou funções

Não subestimar a quantidade necessária de tempo e o apoio ao desenvolvimento da

liderança

Garantir que todas as pesquisas e métodos de avaliação de cultura sejam seguidos de

comunicações eficazes e, mais importante, de ações.

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Marco Antonio Santana

International Consulting Group and

M&A Services, Diretor Am. Latina

Tel.: (11) 4505-6354

[email protected]

Mateus Pena

International Consulting Group and

M&A Services

Tel.: (11) 4505-6338

[email protected]

rh 2020: valor e inovação fusões e aquisições: estratégias ... · metas de sinergia de custos...

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