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Associação Nacional dos Cursos deGraduação em Administração

REVISTA ANGRADVolume 9Número 1

Rio de JaneiroJan/Fev/Mar

2008

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Revista ANGRAD/Associação Nacional dos cursos de Graduação em Administração.

– v.9, n.1, (Jan./Fev./Mar. 2008) - Rio de Janeiro: ANGRAD, 2008 –

trimestral

1. Administração - Periódico

ISSN – 1515 -5532

Projeto Gráfico e Editoração: Milla Santana

Revisão Editorial: Milla Santana

Tiragem:

Impressão: Gráfica Vanesul

Data de Impressão: 15 março de 2008

As opiniões emitidas nos textos publicados são de total responsabilidade dos seus respectivos autores. Todosos direitos de reprodução, tradução e adaptação estão reservados.

A Revista ANGRAD, completa um volume a cada ano e é distribuída gratuitamente aos seus associados. AsAssociações podem ser feitas através do Portal www.angrad.org.br e os números anteriores estarãodisponíveis, enquanto durarem os estoques.

A Revista ANGRAD é um periódico trimestral da ANGRAD (Associação Nacional doscursos de Graduação em Administração), que tem como missão difundir o estado da artedo ensino e pesquisa em administração.

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Prof. Antônio de Araújo Freitas JúniorEBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas - Fundação Getúlio Vargas

Profa. Eda Castro Lucas de SouzaUNB – Universidade Nacional de Brasília

Prof.Hudson Fernandes AmaralUFMG – Universidade Federal de Minas Gerais

Prof. João BeckerUFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Profa. Manolita Correia de LimaESPM – Escola Superior de Publicidade e Marketing

Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto (Editora)UFBA – Universidade Federal da Bahia

Profa. Maria Tereza FleuryUSP – Universidade de São Paulo

Prof. Mário César Barreto MoraesUDESC – Universidade do Estado de Santa Catarina

Prof. Omar AcktuffHEC – École des Hautes Études Commerciales de la Universidad de Montreal - Canadá

Prof. Pedro LincolnUFPE – Universidade Federal de Pernambuco

Prof. Roberto Costa FachinPUC Minas – Pontifícia Universidade Católica

Prof. Roberto MorenoPUC – Pontifica Universidade Católica –Rio de Janeiro

Profa. Silvia RoeschLondon School of Economics - Inglaterra

Profa. Silvia VergaraFGV – Fundação Getúlio Vargas

Profa. Sônia DahabUNL – Universidade Nova de Lisboa - Portugal

Profa. Tânia FischerUFBA – Universidade Federal da Bahia

Prof. Walter Fernando Araújo de MoraesFaculdade Boa Viagem - Recife/Pernambuco

Conselho Editorial da Revista ANGRAD

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Diretoria da ANGRAD 2007-2009

Conselho Diretor

Presidente Nacional: Prof. Antonio de Araujo Freitas JúniorVice-Presidente Nacional: Prof. Míria Miranda Freitas Oleto

Vice-Presidente de Administração e Finanças: Prof. Agamêmnom Rocha SouzaVice-Presidente de Ensino: Prof. Mário Cesar Barreto Moraes

Vice-Presidente Científico: Profa. Maria da Graça Pitiá BarretoVice-Presidente de Relações Institucionais: Prof. Joaquim Celso Freire da Silva

Vice-Presidente de Marketing: Prof. Hamil Adum Filho

Conselho Fiscal

Evandro Luiz EcheverriaUNIC – Universidade de Cuiabá / MTFernando de Souza Meirelles

EAESP – Escola de Administração de Empresas / FGV – Fundação Getúlio VargasNádia Kassouf Pizzinatto

UNINOVE – Universidade Nove de Julho / São PauloSérgio Giovanetti Lazzarini

IBMEC SÃO PAULO

Conselho Consultivo

Alexander BerndtMauro Kreuz

Rui Otávio Bernardes de Andrade

Equipe ANGRAD

Carlos Augusto Cruz – Assessor de EventosGleverson Bruno G. Soares - Auxiliar Administrativo

Janaína Vasconcellos – Auxiliar AdministrativaLuiz Carlos da Silva – Superintendente

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A Revista ANGRAD tem passado por constantes atualizações que vêm provocandomodificações no seu processo de gestão editorial e mesmo na sua estrutura. No ano passa-do, foi feita uma pesquisa pelo site da ANGRAD, junto aos leitores de nossa revista,inquerindo-os sobre a melhor denominação a ser dada ao periódico que se adequasse a sualinha editorial. O nome escolhido foi Revista Brasileira de Ensino e Pesquisa emAdministração.

Então, a partir deste ano, a Revista ANGRAD passará a circular com essa nova deno-minação. Com a modificação do nome da revista, estamos adaptando, também, o design dasua capa. Dessa forma, nossos leitores serão brindados com o nosso periódico atualizado,não só com os aspectos tecnológicos de gestão editorial, mas também com o novo visual enomenclatura mais adaptada à demanda da comunidade acadêmica. Não foi possível, ain-da, neste número a veiculação da revista com o seu novo visual, mas brevemente ela estarácirculando com novo design.

Neste nosso primeiro exemplar do ano, estão publicados os artigos premiados noúltimo ENANGRAD que realizamos em Cuiabá, Mato Grosso. Havíamos divulgado emedital de chamada de trabalhos no ano passado que estaríamos organizando um exemplarespecial com esses papers e, agora, estamos cumprindo o compromisso assumido.

São nove artigos nas várias áreas da administração, de grande interesse da comunida-de acadêmica que atua nas várias regiões do país. Foram escolhidos com grande rigor deanálise e compreendem uma importante contribuição dos seus autores à ciência da admi-nistração.

Manifestamos a todos nossos agradecimentos por suas contribuições e ratificamos oconvite aos demais professores e pesquisadores da graduação e da pós-graduação de todasas IES nacionais e/ ou estrangeiras para que colaborem com o debate sobre ensino e pes-quisa em administração, enviando-nos suas reflexões.

Profa. Maria da Graça Pitiá BarretoEditora - Chefe

Editorial

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9A Importância da TI para a Competitividade das Micro ePequenas Empresas

The Importance of Information Technology for Competitiveness of Small Companies

Luciano Maciel RibeiroSérgio Satt Júnior

25A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiaraem relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja doMato Grosso

The Competitive Advantage of the Santarém and Itacoatiara Ports with regard toSantos Seaport: the Case of Soybean’ Outflow of Mato Grosso

Pablo Queiroz Bahia

47Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação naCompanhia Energética de Goiás – CELG

Balanced Scorecard: Translating the Strategy in Action in Companhia Energética deGoiás – CELG

Christian DreesSidney Ferreira da Silva JúniorOdilon José de Oliveira Neto

67Como atrair e reter Alunos em uma Instituição de EnsinoSuperior Privada

How to attract and to hold Students in a Private Superior Teaching Institution

Cláudia da Silva TavaresIvini de Oliveira Bruni

85Gestão Educacional em Escolas de Educação Superior – opapel dos Gestores Acadêmico-Administrativos

Education Manager in the Higher Education Schools – the hole of the Academic –Administrative Coordinator

Ana Shirley De Franca MoraesFlavio Cavalcante

Sumário

A Importância da TI para a Competitividade das Micro e PequenasEmpresas

The Importance of Information Technology for Competitiveness of Small Companies

Luciano Maciel RibeiroSérgio Satt Júnior

A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiara emrelação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja doMato Grosso

The Competitive Advantage of the Santarém and Itacoatiara Ports with regard toSantos Seaport: the Case of Soybean’ Outflow of Mato Grosso

Pablo Queiroz Bahia

Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação naCompanhia Energética de Goiás – CELG

Balanced Scorecard: Translating the Strategy in Action in Companhia Energética deGoiás – CELG

Christian DreesSidney Ferreira da Silva JúniorOdilon José de Oliveira Neto

Como atrair e reter Alunos em uma Instituição de EnsinoSuperior Privada

How to attract and to hold Students in a Private Superior Teaching Institution

Cláudia da Silva TavaresIvini de Oliveira Bruni

Gestão Educacional em Escolas de Educação Superior – o papeldos Gestores Acadêmico-Administrativos

Education Manager in the Higher Education Schools – the hole of the Academic –Administrative Coordinator

Ana Shirley De Franca MoraesFlavio Cavalcante

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99Metodologias Tradicionais para Avaliação do PotencialIntraempreendedor: uma Análise Comparativa dos Instrumentosde Pinchot III, Uriarte e Dornelas

Traditional Methodologies to Evaluate the Intrapreneur Potential: a ComparativeAnalysis of Pinchot III, Uriarte and Dornelas Instruments

Guipson Fontes Pinheiro NetoAnderson de Barros DantasPriscylla Dayse Almeida GonçalvesSuziane de Alcântara SantosJuliana Silva Alves

113O Benchmarking Corporativo: o Benchmarking Financeiro e aGestão Estratégica das Empresas

The Corporative Benchmarking: the Financial Benchmarking and the Companies’Strategic Management

Sidney Tozzini

131Oportunidades de Desenvolvimento de Alianças Estratégicasem IES a partir da Análise dos Stakeholders

Opportunities of Strategic Alliance’ Development in Undergraduate Institutions (UI)through Stakeholder Analysis

Daniel Nascimento-e-SilvaAmanda Akemi Rodrigues TanimotoCíntia Matsusaka IketaniArtur Neves de AssisHélio Raymundo Ferreira Filho

149QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológicapara avaliar a Qualidade de Serviços

QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológica para avaliar aQualidade de Serviços

Daniel Madureira Rodrigues Siqueira

Metodologias Tradicionais para Avaliação do PotencialIntraempreendedor: uma Análise Comparativa dos Instrumentosde Pinchot III, Uriarte e Dornelas

Traditional Methodologies to Evaluate the Intrapreneur Potential: a ComparativeAnalysis of Pinchot III, Uriarte and Dornelas Instruments

Guipson Fontes Pinheiro NetoAnderson de Barros DantasPriscylla Dayse Almeida GonçalvesSuziane de Alcântara SantosJuliana Silva Alves

O Benchmarking Corporativo: o Benchmarking Financeiro e aGestão Estratégica das Empresas

The Corporative Benchmarking: the Financial Benchmarking and the Companies’Strategic Management

Sidney Tozzini

Oportunidades de Desenvolvimento de Alianças Estratégicas emIES a partir da Análise dos Stakeholders

Opportunities of Strategic Alliance’ Development in Undergraduate Institutions (UI)through Stakeholder Analysis

Daniel Nascimento-e-SilvaAmanda Akemi Rodrigues TanimotoCíntia Matsusaka IketaniArtur Neves de AssisHélio Raymundo Ferreira Filho

QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológica paraavaliar a Qualidade de Serviços

QSF – Quality Service Functions: a Methodological Proposal to evaluate the Qualityof Services


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9Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008

A Importância da TI para a Competitividadedas Micro e Pequenas Empresas

The Importance of Information Technology forCompetitiveness of Small Companies

Luciano Maciel [email protected]

Sérgio Satt Júnior

Faculdades Atlântico SulRio Grande – Rio Grande do Sul

Resumo

Este trabalho tem como objetivo identificar o nível de Tecnologia da Informação (TI) nasmicro e pequenas empresas de Rio Grande e São José do Norte, no estado do Rio Grandedo Sul. Esta região, nos últimos anos, vem recebendo altos investimentos nos setoresmetalúrgico, pólo naval, portuário e agropecuário. As Micro e Pequenas Empresas (MPEs)precisam estar preparadas para se beneficiarem dos investimentos realizados na região.Esta pesquisa buscou identificar de que forma a TI é tratada dentro destas empresas. AsMPEs têm acesso as mesmas tecnologias de informação que as grandes empresas, a dife-rença está na maneira como são utilizadas. As empresas necessitam aproveitar melhor asinformações geradas pela TI, que precisa estar alinhada com a estratégia do negócio paraque os investimentos realizados nesta área possam trazer o resultado esperado. Esta pes-quisa caracteriza-se como quantitativa, a coleta de dados foi através de um questionárioestruturado, onde se conclui que existem alguns pontos de atenção que as MPEs devemcuidar para aproveitar o potencial da utilização da TI.

Palavras-chave: TI, Estratégia, Competitividade, Informação, Micro e Pequenas Em-presas.

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Luciano Maciel Ribeiro e Sérgio Satt Júnior

10 Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008

Abstract

This work has as objective to identify the level of Information Technology (IT), in the smallenterprises of Rio Grande and São José do Norte in the state of the Rio Grande do Sul.This region, in recent years, comes receiving high investments in the sectors metallurgic,naval, port and farming polar region. The small enterprises (SMEs) need to be preparedbenefited of the investments carried through in the region. This research searched to identifyof that it forms IT is dealt with inside these enterprises. The SMEs the same informationtechnologies have access that the great enterprises, the difference is in the way as they areused. The enterprises need to better use to advantage the information generated for IT,which it needs to be lined up with the strategy of the business so that the investmentscarried through in this area can bring the waited result. This research is characterized asquantitative, the collection of data was through a structuralized questionnaire, where itconcludes that some points of attention that the SMEs must take care of to use to advantagethe potential of the use of IT.Key-words: IT, Strategy, Competitiveness, Information, Small Enterprise

1. IntroduçãoA relevância da revolução da informação não é algo questionável. A pergunta não é se a tecnologiada informação exercerá um impacto expressivo sobre a posição competitiva da empresa; aocontrário, a dúvida é quando e como ocorrerá o choque. As empresas que anteciparem o poderda tecnologia da informação estarão no controle dos eventos. Aquelas que não responderem aodesafio serão forçadas a aceitar as mudanças impostas pelas demais e se encontrarão em desvan-tagem competitiva. (PORTER,1999, p. 106).

A necessidade de crescer é natural nas pequenas empresas, mas as oportunidades emnichos antes inexploráveis exigem altos investimentos, entre eles destacamos neste traba-lho, os de Tecnologia da Informação (TI), a fim de disputar o mercado em igualdade decondições com qualquer concorrente.

As pequenas empresas ainda não descobriram o real potencial que a área de TI podegerar de valor ao negócio. Beraldi e Escrivão (2000) acreditam que a grande motivação daspequenas empresas ao buscarem adquirir recursos da TI é a sua sobrevivência em um merca-do cada vez mais global e competitivo. Segundo os autores, as empresas esperam que com aaquisição de modernas tecnologias para tratamento da informação, sua agilidade e flexibili-dade melhorem significativamente, além do aumento da qualidade de seus produtos.

Conforme Porter (1992), qualquer tecnologia dentro de uma empresa pode ter umimpacto significativo sobre a concorrência. Logo uma empresa é um conjunto de tecnologias,contidas em toda atividade de valor de uma empresa.

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A Importância da TI para a Competitividade das Micro e Pequenas Empresas


Com o advento da globalização, as MPEs são forçadas a possuir processos mais ágeis,tomar decisões mais rápidas e precisas. Para ajudar nesse processo, a TI tem papel funda-mental, contribuindo para reduzir tempo, custos de toda a cadeia interna de atividades,além do rápido acesso às informações.

Para Thong (1999), por terem características únicas, as pequenas empresas devemverificar quais modelos de sistema de informação, adotados com sucesso pelas grandesempresas, podem ser utilizados por empresas de menor porte.

Kaplan e Norton (1997, p.2) afirmam que a competição “da era industrial está setransformando na competição da era da informação”. As empresas não conseguem obtermais vantagens competitivas sustentáveis apenas investindo em tecnologia e ativos físicos.No ambiente da era da informação, são necessárias novas ferramentas para garantir o su-cesso competitivo, tais como TI, banco de dados e sistemas, Kaplan e Norton (1997).

Para Beraldi e Escrivão (2000), a redução do custo dos computadores e a tendênciade gestão integrada por software incentivam o pequeno empresário a investir mais em siste-mas informatizados para buscar melhor desempenho da empresa em relação aos concor-rentes. Segundo Thong (1999), as pequenas empresas como são administradas com pers-pectivas de curto prazo, escolhem sistemas de informação de menor custo ao superestima-rem o tempo e os esforços necessários para implementação de um adequado sistema deinformação, aumentando o risco de a implementação falhar.

Para Beal (2004, p. 113), “Monitorar, integrar, otimizar e reduzir custos estão entreas principais funções desempenhadas pela TI nas organizações do século XXI”. Davis eDavidson (1991) acreditam que, no futuro, os ganhos de uma empresa serão construídosatravés de negócios relacionados à informação.

As pequenas empresas têm dificuldade em distinguir TI de informação. Em decor-rência disto, erram muitas vezes em aplicar seus limitados recursos em ferramentascomputacionais, ao invés de investir em melhorias da qualidade de informação na tomadade decisão e que poderá trazer vantagem competitiva para a empresa. Strassmann (1996,p.2) afirma “Most CIOs and Boards equate information with information technology”.

Segundo Davenport (1998), no passado as organizações escolhiam sistemastecnológicos baseados no seu negócio, atualmente os negócios são adaptados para receberum sistema empresarial.

2. Objetivos da Pesquisa

2.1 Objetivo Geral

Identificar o nível de TI nas MPEs das cidades de Rio Grande e São José do Norte, noestado do Rio Grande do Sul.

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2.2 Objetivos Específicos

• Avaliar a estrutura de TI das empresas estudadas;• Acompanhar a utilização de ferramentas de gestão;• Verificar a integração dos dados através dos Sistemas de Informação;• Identificar o nível de utilização da internet;• Medir o nível de investimento em TI.

3. Metodologia

O presente trabalho é resultado de um projeto de pesquisa intitulado “Adoção de TInas micro e pequenas empresas”. Este projeto foi realizado no período de outubro de2006 a março 2007, sendo aplicado em 53 empresas.

A pesquisa foi realizada em micro e pequenas empresas, nas cidades de Rio Grande eSão José do Norte localizadas no estado do Rio Grande Sul. Para a classificação das empre-sas, foi utilizado como critério o faturamento Bruto do exercício de 2005.

O estudo foi realizado através de uma amostra não-probabilística por conveniênciaque exige menor custo e tempo de realização dos resultados. Para Cooper e Schindler(2003, p. 167), uma amostra não-probabilística “cuidadosamente controlada frequente-mente produz resultados aceitáveis, de forma que o investigador nem considera aamostragem probabilística”. A pesquisa caracteriza-se como quantitativa, o instrumentode coleta de dados foi o questionário estruturado. Para a construção do questionário,foram realizados dois pré-testes.

4. Referencial Teórico

4.1 Tecnologia da Informação e Conhecimento

Para Walsh (1995), a estrutura do conhecimento é vital para a difusão do conheci-mento na organização. Sem uma estrutura de TI, criam-se barreiras para que os processos(financeiros, produção, marketing, entre outros) sejam disseminados, absorvidos einternalizados por todos os setores, conforme Figura 1.

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Figura 1: Esttrutura do Conhecimento

Fonte: adaptado de autores a partir de Walsh (1995, p. 282).

Davenport e outros (2007) afirmam que a perda de conhecimento nas empresas, nãoocorre simplesmente pela saída das pessoas que sabem fazer suas tarefas, mas também dequem eles conhecem e com quem colaboram para concluir um trabalho dentro do prazo.

Segundo McGee e Prusak (1994), embora gerenciar informação seja tão importantequanto outros ativos, o conhecimento relativo ao gerenciamento da informação não érealizado da mesma forma, gerando fragmentação e má-aplicação. A redução de custos nasempresas, a saída de funcionários para a concorrência e para a aposentadoria tem levado aperda de conhecimento nas empresas. Muitas vezes, as empresas acreditam que conse-guem reter todo o conhecimento dos funcionários apenas através do uso da TI.

Kaplan e Norton (1997) afirmam que para um bom desempenho dos funcionáriosno ambiente competitivo de hoje, são necessários excelentes informações sobre clientes,processos internos e reflexo financeiro de suas decisões. O sistema de informação é funda-mental para o alcance das informações necessárias, das perspectivas de aprendizado e cres-cimento.

Para Davenport e outros (2007, p.145), o conhecimento armazenado em uma basede dados “...não significa que será encontrado por outros funcionários e interpretado damaneira correta...”.

O modelo de Venkatraman (1994) promove a redefinição do escopo do negócioapoiado na TI e dividido em cinco estágios, conforme a figura 2. É importante ressaltarque os dois primeiros estágios são considerados evolucionários e os outros três são revolu-cionários. Quanto maiores os benefícios potenciais, maior a transformação.

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Figura 2: Cinco níveis de transformação do negócio a partir da TI

Fonte: Adaptado pelos autores de Venkatraman (1994, p. 74)

O framework de Venkatraman (1994) é baseado em duas dimensões:• Os benefícios potenciais de TI;• Grau de transformação organizacional.Segundo Walsh (1995), os benefícios da TI serão apenas marginais quando as empre-

sas mantêm sua cultura, valores, processos e estratégias atuais. Mudando as característicasdas empresas, os benefícios com o uso da TI elevariam os resultados da organização.

O baixo custo dos computadores e redes propiciou uma infra-estrutura potencialpara troca de conhecimento e gestão do conhecimento. Através dos recursos de TI, é quese podem indicar pessoas com conhecimento e interligar pessoas que precisem comparti-lhar conhecimento à distância. (DAVENPORT e PRUSAK, 2003).

Para Davenport e Prusak (2003), a TI é somente um sistema de distribuição earmazenamento para intercâmbio do conhecimento. Segundo os mesmos autores, a TI nãocria conhecimento e não garante a disseminação de conhecimento em ambiente corporativoque não favoreça tais atividades.

Davenport e Prusak (2003, p. 30) acreditam que “raramente as pessoas dão paraoutras seus bens valiosos (incluindo o conhecimento) sem esperar algo em troca”. Nasorganizações, existe um mercado de conhecimento e que as pessoas buscam conhecimen-to porque acreditam que serão beneficiadas.

O conhecimento dos funcionários deve ser desenvolvido e explorado pelas empre-sas para antecipar-se ãs tendências tecnológicas que ocorrem em um mundo em freqüentetransformação.

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O administrador tem papel importante em conduzir o seu recurso humano para ascompetências necessárias no uso da TI, a fim de garantir a empresa os benefícios decorren-tes da produtividade, competitividade e lucratividade.

4.2 Tipo de Tecnologia da Informação

Conforme McAfee (2006, p. 157), existem basicamente dois tipos de categoria de TI:• Canais: esta categoria é formada por e-mails e programas de mensagens instantâ-neas, onde a informação digital pode ser criada e distribuída por todos. O grau decompartilhamento da informação é baixo.• Plataformas: esta categoria é composta por plataformas como as intranets, os sitescorporativos e os portais de informação.Segundo Porter (1999, p. 92), existe “uma tendência inquestionável no sentido da

expansão do conteúdo de informação dos produtos. Esse componente, combinado com asmudanças na cadeia de valores das empresas, destaca o papel cada vez mais estratégico datecnologia da informação.”

Para Porter (1999), o efeito desta expansão do conteúdo da informação aconteceem cada setor de forma desigual, criando a necessidade e a oportunidade de mudanças naestrutura de muitos setores, alterando cada uma das cinco forças competitivas, conformefigura 3.

Figura 3: As cinco forças competitivas da indústria

Fonte: Porter (1999, p.95)

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McGee e Prusak (1994) acreditam que a informação e a TI podem ser usadas paracriar barreiras de entrada a um novo concorrente, devido à necessidade de altos investi-mentos nesta área.

Alvim (1998) afirma que ao elevar-se a tecnologia como fator chave, principalmentecomo diferenciador e alavancador da competitividade, que garanta a sobrevivência deempresas e organizações, tem-se levado a sociedade a desenvolver grandes esforços decapacitação tecnológica.

Segundo Alvim (1998, p.33), existem alguns fatores que fazem as pequenas empre-sas investirem em tecnologia:

• Ter liderança de mercado• Melhorar a qualidade de seus produtos/serviços• Criatividade dos empresários• Explorar nichos de mercado• Exportar• Trabalhar em equipe

4.3 Tecnologia e Vantagem Competitiva

A capacidade de agregar valor ao negócio, a partir dos investimentos em TI, estárelacionado ao alinhamento entre a estratégia de negócio e a estratégia de TI.(HENDERSON e VENKATRAMAN, 1999).

Para Luftman e outros (1993), a TI permite que todos os setores da empresa tenhamvalor estratégico, impactando fortemente no negócio da empresa. A tecnologia de sistemade informação impacta na cadeia de valores, porque toda cada cadeia de valor cria e utilizainformação. (PORTER,1992).

De acordo com Thong (1999), o sistema de informação fornece a oportunidade de aempresa melhorar a eficácia e a eficiência do negócio e ganhar vantagem competitividade.

Segundo Porter (1999, p. 151) “Os desenvolvimentos tecnológicos e competitivosjá interligam muitos negócios e estão criando novas possibilidades para a vantagem com-petitiva”.

A obtenção de vantagem estratégica a partir da TI pode ser representada pelo quadro1, demonstrando que pode contribuir para o sucesso da estratégia da organização, trazen-do retornos positivos tanto no custo, quanto na diferenciação, podendo atuar na monta-gem das estratégias, com informações obtidas através das aplicações internas e aplicaçõesexternas da organização. “Utilizar a tecnologia da informação como arma estratégica é omais alto nível de aplicação”. (OLIVEIRA, 2004, p.105).

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Quadro 1: Vantagem estratégica da Tecnologia da Informação

Fonte: Oliveira (2004, p.108)

Liderança de Baixo Custo Diferenciação

Eficiência Operacional Fixação de Clientes

Coordenação Interdepartamental Serviço ao Cliente

Reabastecimento Rápido Desenvolvimento de Produtos, Nichos de Mercado

Porter (1992) afirma que a tecnologia afeta a vantagem competitiva se tiver papelrelevante por custo ou diferenciação. Logo, a informação desempenha papel importanteno desenvolvimento de esforços para criar e manter diferenciação.

No relacionamento da empresa com o cliente, a informação é um instrumento es-sencial para a individualização do serviço ao cliente, McGee e Prusak (1994).

Alvim (1998) escreve que ao entender-se tecnologia como o conjunto de conheci-mentos necessários para conceber, produzir e distribuir produtos e serviços de formacompetitiva, o processo de capacitação tecnológica precisa ser compreendido como algodinâmico e inserido nas estratégias empresariais, que envolvem a decisão de adaptar ouadquirir tecnologia para atender à necessidade de um nicho de mercado.

Beal (2004) destaca que a TI pode proporcionar a obtenção de vantagem estratégica,como melhores canais de troca de informação com os públicos externos, redução dosníveis de incerteza para a tomada de decisões, entre outros.

Luftman e outros (1993) acreditam que o uso eficaz e eficiente de TI ocorrerá atra-vés do alinhamento estratégico de TI com a estratégia do negócio. No cenário atual dosnegócios, Santos e outros (2005) acreditam que a utilização da TI “assume importânciavital” como instrumento capaz de propiciar a competitividade necessária à sobrevivência ecrescimento das MPEs.

4.4 Informação como um dos recursos na definição da estratégia

De acordo com McGee e Prusak (1994), assim como existem estratégias competiti-vas genéricas, também existem abordagens genéricas para o uso da informação e TI. Osautores identificam três estratégicas genéricas de informação:

• Informação como Vantagem Competitiva: estratégia baseada na economiade escala e diferenciação de produto. A TI permite inovação dos processos de negó-cios, com uso de reengenharia de processos. A TI amplia as dimensões competitivasda estratégica básica, propiciando a empresa ter informação diferencial em relação àconcorrência.

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• Produtos/Serviços de Informação: processos atuais geram ou captam volu-mes significativos de informações como um subproduto do processamento de tran-sações. Mercado é identificado ou criado para a informação gerada como subproduto.Oportunidades de produto/serviço geradas a partir do resumo ou reprocessamentoda informação que é subproduto do processamento de transações.• Comercialização de Informação: capacidade excedente em sistemas de infor-mações internos pode ser vendida para outros participantes do segmento de negó-cio. Existe demanda clara de mercado para os produtos ou serviços específicos deinformação.Conforme Porter (1999, p.106), “A tecnologia da informação também é importante

para implementação da estratégia”. A principal preocupação de uma organização envolvidacom a implementação da TI é a integração do processo de planejamento estratégico da TI aoprocesso de definição da estratégia global da empresa. (KOVACEVIC e MAJLUF, 1993).

No processo de capacitação tecnológica, é fundamental que se adote uma aborda-gem sistêmica, baseada na identificação das necessidades do ambiente empresarial de aten-der às expectativas dos consumidores e clientes de forma rápida e diversificada, comoestratégia para manter a competitividade das empresas. (ALVIM, 1998).

Para Burke e Farrat (2004), os administradores das pequenas empresas utilizam osrelacionamentos pessoais e profissionais para buscar informações para tomada de decisão,ou seja, muitas vezes, as informações informais fazem parte dos recursos utilizados pelasorganizações no intuito de tomar decisões estratégicas.

Segundo Beal (2004, p.75), “a informação é um elemento essencial para a criação,implementação e avaliação de qualquer estratégia”. Logo, sem informação do ambienteinterno e externo, torna-se difícil identificarem alternativas e tomar decisões estratégicas.

Burke e Farrat (2004) acreditam que as pequenas empresas, atualmente, trocammais informações e outros recursos com clientes e fornecedores a fim de criar novas opor-tunidades de negócio e proteger-se de concorrentes agressivos.

Segundo Klouwenberg e outros (1995), os planos e as estratégias do negócio deveriamser mais claros e objetivos, para que o uso de TI possa responder de forma mais eficiente.

Os proprietários de pequenas empresas precisam desenvolver competências em TIcapazes de estarem alinhadas com as estratégias gerais da empresa, propiciando o melhoruso da informação para sustentar uma posição competitiva no seu mercado de atuação.

Como observa Ansoff (1977), faz-se necessário o aprendizado de novas competênci-as e culturas gerenciais capaz de traduzir o pensamento estratégico em ação estratégica,possibilitando a criação de uma organização apta a responder rapidamente as mudanças domercado e, consequentemente, mais alinhada, melhorando assim a consistência estratégi-ca da organização.

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De acordo com Luftman e outros (1993), a TI além de contribuir para solução deproblemas operacionais deve descobrir como melhorar a competitividade da empresa.Segundo Davenport (1998), os potenciais benefícios dos sistemas tecnológicos dependemda qualidade destes sistemas, ou seja, a TI adquirida pela empresa deverá estar adequada aotipo de atividade e suas peculiaridades.

Beal (2004, p.99) ressalta a importância da gestão da mudança: “administrar as mu-danças trazidas pela execução das estratégias de informação e de TI, implica alinhar a es-trutura, os sistemas, a tecnologia, a cultura e a competência dos integrantes da organiza-ção.” Segundo Graeml (1998, p. 2),

O que importa é como a informação gerada por ela é capaz de proporcionar melhor atendi-mento às necessidades dos seus clientes. São os novos produtos e serviços, ou o valor agregadoa eles e aos processos de negócios afetados pela TI, que garantem o retorno de investimentospara a empresa.

Conforme Davenport (1998), os sistemas empresariais têm impactos contraditóriosna organização e cultura da empresa. Por um lado, através de fornecimento de dadosoperacionais e financeiros em tempo real, permite maior flexibilidade e organizações maisdemocráticas. Por outro lado, centraliza o controle sobre as informações e permite maiorpadronização dos processos.

No estudo de Olugbode e outros (2007), a utilização da intranet conectada com obanco de dados da empresa propiciou uma série de informações sobre a empresa, possibi-litando desde reduções de custo a realização dos objetivos estratégicos da organização,enfatizando o papel da TI na condução e implementação da estratégia.

5. Resultados da Pesquisa realizada nas Micro e PequenasEmpresas de Rio Grande e São José do Norte

Quadro 2: Sistemas Integrados

Sistemas Integrados Amostra Total (%)

Sim 67

Não 33

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Quadro 3: Investimento anual em TI

Quadro 4: Previsão de Investimento em TI para 2007

Faixa de investimento Amostra Total (%)

Até R$ 1.500 29

R$ 1.501 - R$ 3.000 7

R$ 3.001 - R$ 4.500 7

R$ 4.501 - R$ 6.000 36

Mais R$ 6.000 21

Previsão de investimento Amostra Total (%)

Até R$ 1.500 29

R$ 1.501 - R$ 3.000 7

R$ 3.001 - R$ 4.500 21

R$ 4.501 - R$ 6.000 7

Mais R$ 6.000 36

Mesmo com a maioria das MPEs analisadas tendo sistemas integrados (67%), acessoa Internet (93%) e programas de comunicação (53%), os investimentos em TI não estão nopatamar adequado (quadro 2), pois apenas 21% investem mais de R$ 6.000 por ano em TI.Assim, podemos concluir que as MPEs da região ainda não vêem, na utilização da TI, umaforma de obtenção de uma vantagem competitiva para o seu negócio.

Apesar da previsão de as empresas investirem mais em TI, 36% das empresaspesquisadas (quadro 3) pretendem investir mais de R$ 6.000 em 2007. Esta projeção nãodemonstra muita alteração na visão de que a TI é ainda apenas uma ferramenta de apoiopara a gestão do negócio nas MPEs.

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Gráfico 1: Acesso a Internet

Gráfico 2: Uso de programas de comunicação

Observando o gráfico 1, as empresas possuem um nível de 93% de utilização deinternet. O percentual relacionado a comunicação (gráfico 2) mostra-se baixo com relaçãoà utilização dos programas para a comunicação micro a micro, como o Skype e o MSNMessenger, assim como a tecnologia de Voz sobre IP (VoIP), o qual possui diversas vanta-gens, tais como possibilidade de ligações de longa distância, custo mais baixo, o qual tor-

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na-se vantajoso ao comparar-se as ligações com as operadoras de telefonia convencional.Logo, estas empresas perdem competitividade por negarem estes novos recursos.

6. Conclusão

Com a chegada de investimentos na região de Rio Grande e São José do Norte, éfundamental que as MPEs destas cidades tenham vantagens competitivas para se beneficiardo reflexo dos investimentos na economia local. Pelos dados da pesquisa, a TI não é tratadacomo um fator de diferenciação do negócio e sim como ferramenta de apoio às atividadesdestas empresas.

As MPEs utilizam-se de sistemas mais simples de informática, principalmente, comoapoio às atividades contábil-financeira e relacionamento com os clientes. Alinhando asestratégias de TI às necessidades da empresa, os administradores das MPEs podem direcionara empresa para o necessário aumento da competitividade e utilizando a TI como um recur-so para a geração de valor para o negócio.

Após diversas análises deste estudo, percebe-se que as MPEs analisadas estão emníveis semelhantes de TI, necessitando acelerar o processo de informatização da empresa.

Informatizar as MPEs, aumentando a sua competitividade e gerando benefícios paraa organização, é um grande desafio e, também, uma oportunidade para as MPEs.

Os impactos da TI na produtividade das empresas é uma realidade que não pode sernegada. Algumas barreiras deverão ser superadas, a fim de a empresa usufruir de todos osbenefícios que a informatização poderá trazer para o negócio. São desafios que os gestoresdas MPEs não poderão desconsiderar.

Segundo Graeml (1998), um dos fatores para se investir em TI é fazer algo diferentedo que se faz hoje. Este talvez seja o principal motivo para as empresas adotarem a TI comoferramenta estratégica, no objetivo de longo prazo melhorar seus resultados financeiros enão-financeiros.

É importante que a utilização da TI, nas MPEs, produza redução de custos, através daeliminação de atividades que não agreguem valor ao negócio, fluxos de trabalhos ágeis,eficientes e eficazes, criando assim estruturas competitivas localmente e globalmente.

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Luciano Maciel Ribeiro é Mestre em Administração pela Universidade do Valedos Sinos – UNISINOS, Professor Assistente da Anhanguera Educacional - unida-de Rio Grande – RS.CEP 88040-970, Rio Grande - [email protected]

Sérgio Satt Júnior é Especialista em Controladoria pela Faculdades AtlânticoSul - Pelotas, Professor Assistente da Anhanguera Educacional - Unidade Rio Gran-de – RS.CEP 88040-970, Rio Grande - [email protected]

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A Vantagem Competitiva dos Portos deSantarém e Itacoatiara

em relação ao Porto de Santos: o Caso doEscoamento da Soja do Mato Grosso

The Competitive Advantage of the Santarém and Itacoatiara Ports withregard to Santos Seaport: the Case of Soybean’ Outflow of Mato Grosso

Pablo Queiroz [email protected]

Belém – Pará

Resumo

O artigo teve como objetivo a análise logística do transporte da produção de soja noMato Grosso, tendo como base a rede atual de rotas praticadas (Santos e Paranaguá) e, emseguida, explorando outras alternativas de escoamento. Inicialmente, foi apresentadoreferencial teórico sobre competitividade, agregando o papel dos transportes no contextoda logística integrada. No aspecto operacional, são tratadas ferramentas da pesquisaoperacional para análise quantitativa de simulação de fluxos em redes. A simulação foi feitacom a utilização de um modelo de programação linear para a obtenção de configuraçõesatual e futura das quantidades ótimas de carregamento das redes de transporte, tido comoa configuração de custo mínimo. Na seqüência, análise prospectiva partiu da elaboração decenários e conseqüentes repercussões nas redes de transporte. Os principais resultadosesperados estão ligados à identificação das rotas mais viáveis e às diretrizes de condução doproblema no aspecto macroeconômico.

Palavras Chaves: Logística de Transporte; Programação Linear; Soja; Competitividade

Abstract

The purpose of this study is to present the logistical analysis of the soybean productiontransportation in the State of Mato Grosso, focused on the current routes network which

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Pablo Queiroz Bahia


strategically explores other alternative routes. At the outset, the study presents thetheoretical framework grounding the competitiveness model, including the role oftransportation in the context of integrated logistics. The operational aspect deals with theoperational research tools for the quantitative analysis of flow network simulation. Thesimulation was performed via a linear programming model to obtain current and futureconfiguration of optimal loading quantities for transportation networks, set as the minimumcost configuration. In this context, the prospective analysis was grounded on thedevelopment of scenarios and their impacts on the flows of transportation networks. Themost relevant findings are related to (i) the identification of most viable routes (ii) themacroeconomic guidelines to deal with the transportation issue.

Key Words: Transportation Logistics; Linear Programming; Soybean; Competitiveness

1. Introdução

No contexto agrícola de produção, surge o agronegócio nacional e mundial, na figu-ra dos produtores, que começam a necessitar de alternativas para o remanejamento doaumento da produção de grãos e a distribuição física desses produtos. Tem-se como alter-nativa mais viável um sistema logístico integrado à produção (origem) e ao consumo (des-tino) por meio de uma rota que minimize tempo e custo.

Vale ressaltar que a minimização dos custos passa a ser conseqüência de uma logísticaeficiente em que o produto chega no lugar certo, na hora certa e no menor tempo(BALLOU, 2001). Com isso, os subsistemas logísticos como a armazenagem e a cadeia desuprimentos, ou Supply Chain (NOVAES, 2001), assumem importância estratégica pri-mordial no processo de armazenagem e distribuição física de alimentos, respectivamente.

O desenvolvimento do sistema logístico no campo, após o crescente aumento e evo-lução da agricultura, influenciou na separação geográfica entre o consumo e a produção. Àmedida que regiões se especializam em mercadorias que podem ser produzidas com maiseficiência, menores são os custos. O excesso de produção é transportado para outras áre-as, enquanto que os produtos não fabricados no local podem ser importados, estabelecen-do-se dessa forma a troca entre cidades, estados ou países.

No caso do Brasil, os serviços logísticos não obtiveram o sucesso e o desenvolvimen-to esperado, no que se refere à infra-estrutura para o escoamento de grãos entre os locaisprodutores e os centros de distribuição, e isso implicou em perda de competitividade paraalguns casos no agronegócio. Os custos são elevados em razão, basicamente, de dois aspec-tos: (1) à concentração do transporte de mercadorias no modal rodoviário e (2) à falta deinvestimentos suficientes, a partir dos anos 1980, para a manutenção e a expansão dossistemas de transporte em níveis compatíveis com a demanda (CAIXETA FILHO e outros,

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A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiaraem relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja do Mato Grosso


1999). Pode-se dizer, também, que esta é uma parcela importante do custo Brasil e, aomesmo tempo, é reflexo da queda dos investimentos públicos em infra-estrutura, pois,embora os custos de transporte sejam relevantes, em qualquer atividade econômica, elesse tornam mais significativos no caso dos produtos agrícolas. Além disso, a variável preçoé um elemento importante na construção da competitividade de commodities, uma vez quesua importância é reforçada pelos cenários agrícolas atuais, que combinam maior aberturae integração regional (FERRAZ, KUPFER e HAGUENAUER, 1995).

Nesta perspectiva, os investimentos em transporte influenciam a localização da ati-vidade econômica e as possíveis melhorias nas suas facilidades permitem unir os fluxos queligam áreas de produção e consumo, proporcionando novos esquemas de divisão geográfi-ca do trabalho. Dessa forma, mais que exercer influência sobre a localização, uma infra-estrutura eficiente de transporte disponível possibilita uma especialização regional, aopermitir atingir mercados mais amplos e mais distantes. Essa função econômica dos trans-portes tem sido requerida, mais intensamente, nos tempos atuais em que a globalizaçãoimprime uma necessidade de uniformização geral de custos para efeitos de competitividade.

Tais pressupostos justificam a importância deste estudo no que se refere à economiacompetitiva do agronegócio no Brasil, por ser um assunto em pauta na atualidade combastante enfoque nos problemas infra-estruturais de transporte. Como também, observa-se a extrema importância de estudos sobre a questão da produção de soja do Centro-Oeste, região em expansão, e sua produtividade nacional e mundial, diante dos problemasreferentes aos “gargalos de infra-estrutura” para seu escoamento através dos modais exis-tentes e da capacidade portuária brasileira.

Assim, o crescimento da população mundial instigou órgãos de pesquisa, em todo omundo, a realizarem estimativas estatísticas referentes às demografias. Dessa forma, o Insti-tuto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2005), no Brasil, realizou pesquisas de pro-jeções de crescimento, as quais vislumbraram que, em 2050, o planeta poderá abrigar umnúmero pouco superior a nove bilhões de habitantes. Isto é, aproximadamente 2,5 bilhões depessoas a mais do que possui atualmente. Considerando que, a cada ano, a população doplaneta aumenta cerca de setenta e cinco milhões de seres humanos, ao se estabelecer umarelação entre alimentos, energia e recursos naturais na atualidade, pode-se dizer que os habi-tantes da terra já consomem mais alimentos do que existem disponibilidade, na proporçãode 42,5% além da capacidade de reposição da biosfera (PATERNIANI, 2001).

Logo, com esse crescente aumento populacional do planeta, a produção mundial degrãos começou a ganhar importância como alternativa de combate a uma possível crise dealimentos. Desse mesmo modo, a produção brasileira, também, cresceu e, nas últimasdécadas, tem se deslocado para áreas cada vez mais distantes dos grandes centros do sul esudeste do país. A viabilização técnica da produção comercial nos cerrados e a abertura deestradas na região centro-oeste fizeram com que a agricultura comercial, principalmente

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da soja, modificasse significativamente a paisagem do cerrado brasileiro. Tal cultura ga-nhou destaque e está integrada a indústrias e mercados nacionais e internacionais, uma vezque se tornou uma atividade altamente lucrativa para o país, chegando a tornar-se a prin-cipal matéria-prima para a fabricação de óleo comestível de boa qualidade. Além disso,originou-se num complexo do qual se extraem matérias-primas diversas para os consu-mos humano e animal e para insumos industriais. Também, é geradora da maior receitaentre seus pares, sendo consumida internamente e exportada.

Porém, o grau de competitividade do Brasil e de consolidação no mercado exporta-dor mundial depende da organização produtiva, com destaque para os elementos da cadeiaprodutiva que detêm grande parcela dos custos de distribuição e transporte. Desse modo,o tema deste artigo se situa na importância da rede de transporte nacional, integrada auma rede mundial de transporte que poderá trazer ganhos substanciais aos custos finais deprodução e venda da soja.

Sob o aspecto econômico, há de se considerar o modelo econômico em ação, cujosistema de transporte deve estar a seu serviço, sendo que a lógica operacional determinadapelo modelo econômico vigente interfere diretamente na estruturação da configuração físi-co-operacinal da rede de transportes. Dessa forma, como os mercados podem estar localiza-dos em lugares contíguos ou em redes, de uma origem até um destino, deve-se tentar ade-quar uma fundamentação teórica que se enquadre a esta realidade. Assim, neste artigo, utili-zou-se a teoria econômica de desenvolvimento regional de forma geral e, na seqüência, umaabordagem mais delimitada do modelo de desenvolvimento, optando-se pela teoria da loca-lização agrícola associada às teorias da vantagem comparativa e competitiva.

1.1 Objetivos: geral e específicos

Objetivo Geral: Analisar a logística de transporte de grãos de soja do estado doMato Grosso a partir da projeção de cenários de desenvolvimento econômico de redesalternativas de transporte, buscando identificar a melhor (ou melhores) rota(s) e os possí-veis obstáculos a serem superados para colocar essa região brasileira em condição de exce-lência na exportação de soja no cenário mundial.

Objetivos Específicos:• Diagnosticar as principais rotas atuais de transporte de grãos (soja) do estado doMato-Grosso até os principais portos de exportação brasileiros.• Identificar aspectos críticos das rotas de transportes e recomendar as rotas maisviáveis para a produção desejada com base em um modelo de programação linear, noque se refere à minimização dos custos de transportes de escoamento de grãos apartir dos pólos produtores.

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1.2 Hipótese

O estabelecimento de redes de transportes balanceadas e integradas no territóriobrasileiro, com o alcance necessário para dar à cadeia produtiva da soja as condições deproporcionar um custo Brasil mais baixo e, com isto, baratear os custos do produto final,poderá gerar a capacidade competitiva necessária e tornar o Brasil o maior exportador desoja mundial.


Considerando o problema a ser estudado, que consiste em analisar, sob determina-das circunstâncias, a viabilidade econômica de rotas de escoamento de soja do Brasil, apartir do estado do Mato Grosso, para o mercado de exportação, dados condicionantesfísicos, econômicos e territoriais que compõem uma estrutura produtiva com barreiras efacilitadores do processo serão abordados. Inicialmente, há necessidade de contextualizaro espaço econômico de reprodução das situações condicionantes para, sob aspectos críti-cos, analisar as potencialidades de utilização de rotas existentes e até propor novas cone-xões. A caracterização do sistema econômico é fundamental, uma vez que os sistemas detransportes costumam ter configurações variadas diante de condicionantes físico-econô-micos dos lugares.

Portanto, o referencial teórico parte da discussão sobre a competitividade de Porter,dos modelos e teorias econômicas e, em seguida, dos transportes apresentados dentro docontexto da logística integrada, ligando nós através de arcos, proporcionando as ligaçõesdos elos da cadeia logística. Finalmente, foram tratados os modelos e as ferramentascomputacionais de análise de redes que permitiram observar a distribuição dos fluxos naspossíveis rotas.

2.1 A Competitividade de Porter

Porter (1989) estabeleceu uma explicação mais complexa para as relações econômi-cas regionais, quando apresenta seu modelo do “diamante” que enfatiza a competitividadeem função de quatro categorias básicas: condições de fatores, condições de demanda, es-tratégia, estrutura e rivalidade e setores correlatos (Clusters). Porter traduziu a vantagemcompetitiva como sendo gerada e mantida através de um processo altamente localizado. Asdiferenças nos valores nacionais como, por exemplo, a cultura, as estruturas econômicas,as instituições e a história são fatores que contribuem para o êxito competitivo.

Em todos os países, percebem-se disparidades marcantes nos padrões decompetitividade, à medida que nenhum país é capaz de competir em todos nem mesmo namaioria dos setores. Em última instância, os países obtêm êxito em determinados setores

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porque o ambiente doméstico é o mais progressista, dinâmico e desafiador. Nesse contex-to, Porter citou o paradoxo competitivo da globalização:

O aparente paradoxo entre a globalização da competição e a grande importância do país, emesmo da localidade mais restrita em termos de vantagem competitiva, pode ser resolvidoatravés do reconhecimento de que o paradigma que governa a competição entre localidades setransferiu da vantagem comparativa para a vantagem competitiva. (PORTER,1999, p.85).

Atualmente, porém, a globalização permite que as empresas compensem as vanta-gens comparativas através da aquisição de insumos como matérias-primas, capital e, atémesmo, conhecimento científico genérico, em qualquer lugar do mundo, e dispersem,para o exterior, determinadas atividades, de modo a tirar proveito do trabalho ou do capi-tal de baixo custo. Assim, a empresa global precisa, dessa forma, de atuação destacada,para atingir a eficácia operacional. Portanto, a não-dispersão das atividades para o acesso àsvantagens comparativas será fonte de desvantagem competitiva, mas a dispersão em si nãoresultará em vantagem competitiva simplesmente.

Segundo Porter (1999), a vantagem competitiva das localidades decorre não apenasda disponibilidade de insumos de baixo custo ou de aspectos relacionados com o tamanho,mas também da produtividade superior na utilização dos insumos, pois os insumos básicoscriam desvantagens competitivas e não vantagens. Dessa forma, as vantagens competitivasduradouras de uma localidade resultam de um ambiente em que as empresas sejam capa-zes de operar produtivamente e de inovar constantemente, além de aprimorar suas formasde competição para chegar a níveis mais sofisticados, permitindo, assim, o aumento daprodutividade.

Pode-se dizer que o principal objetivo de um país consiste em proporcionar umpadrão de vida elevado e crescente para os cidadãos. A capacidade para tanto depende daprodutividade com que o trabalho e o capital atuam. A produtividade é determinante, alongo prazo, do padrão de vida de um país, pois é a causa fundamental da renda nacionalper capita. Muitas vezes a competitividade é influenciada por inovações tais como: novastecnologias, novas necessidades do comprador, aparecimento de novo segmento de indús-tria, custo ou disponibilidade oscilante de insumos, mudanças nos regulamentos governa-mentais. Assim, o competidor deve apreciar as características exclusivas que cada regiãooferece a seus produtos, então a competição se fará dentro do campo das vantagens com-petitivas, ou seja, aquela que apresentar melhor relação custo/benefício.

As condições de competitividade estão localizadas dentro de um só país, em diferen-tes pontos, para diferentes atividades. Estimulado pelo interesse que despertam os desem-penhos de empresas de sucesso em determinadas nações, esse autor lida também com asconcentrações de empresas em determinadas porções territoriais, em nível regional, den-tro dos países. Utilizou-se o chamado “Diamante” de Porter para ilustrar seu conceito. Na

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medida em que a produtividade vem crescendo no decorrer dos anos e a competitividadedo Mato-Grosso acompanhando essa evolução, perante o mercado internacional, necessi-ta-se de minimização de custos de transportes para uma efetivação do estado como “seleirodo mundo” em grãos de qualidade e preços baixos. Isso poderia compensar a presença dossubsídios Norte-Americanos no setor e reduzir, também, os impactos competitivos.

Dessa forma, torna-se necessário demonstrar os determinantes de Porter alocadosem forma de “Diamante”, para melhor visualização do nível de correlação entre eles. Àmedida que os determinantes são altamente dependentes um do outro, implica em au-mento de competitividade posto que esta só se destacará como diferencial competitivomediante a integração completa entre as condições de fatores, as condições de demanda,indústrias correlatas e de apoio e a rivalidade entre as empresas, desde que estejam todospresentes no local pesquisado.

Estes determinantes criam o ambiente nacional no qual as empresas nascem e apren-dem a competir. Cada ponto do diamante – e o diamante como um sistema – afeta osingredientes essenciais para se alcançar sucesso competitivo internacional; a disponibilida-de de recursos e habilidades necessárias à vantagem competitiva no setor; a informaçãoque dá forma às oportunidades percebidas pela empresa e à orientação utilizada para seusrecursos e habilidades; as metas de proprietários, gerentes e indivíduos nas empresas; e,mais importante ainda, as pressões sobre as empresas para investirem e inovarem. VerFigura 1.

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Figura 1: Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional: “Diamante” dePorter.

Fonte: PORTER (1999), p.224, com adaptações.

Pode-se dizer que a vantagem competitiva de uma localidade consiste na qualidadedo ambiente que ela proporciona para a consecução de níveis elevados e crescentes deprodutividade, em uma determinada área de atuação, como também, da interação entre os

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agentes que compõem o diamante de forma sistêmica, pois, desta maneira, a competitividadelocal acontece. Contudo, destaca-se no diamante a questão da infra-estrutura, associada àscondições de fatores, que influenciam diretamente na competitividade do “diamante”, res-saltando-se a necessidade de uma organização logística para o setor.

2.2 A Logística Integrada e as Operações Globais

O sistema logístico no Brasil se desenvolveu ativamente somente a partir da décadade 1980 quando ainda era conhecido como Distribuição Física, o que significava a formacom que as mercadorias eram transportadas de um ponto a outro sem nenhuma associaçãocom as áreas de Suprimentos e Administração de Materiais. Colocar o produto certo, nahora certa, no tempo certo e com o menor custo possível (BALLOU, 2001) passou a ser areferência básica para os procedimentos logísticos em todos os setores.

Em função desse desenvolvimento logístico, a economia mundial se reorganizou e oque está em evidência é a formação de grandes blocos econômicos e a quebra de barreirasalfandegárias entre diversas nações. E, como a logística trata da otimização da utilização edisponibilização de recursos, ela presta um valoroso auxílio na resolução dessas questões.Além de possibilitar economias, ela também pode dar velocidade às organizações, permi-tindo que estas se tornem competitivas, inclusive, no decorrer do tempo. Assim, paraproblemas que envolvem movimentação de um material, ou de uma informação, de umlugar a outro, no campo da Logística, existirá um envolvimento com atividades de Trans-porte, Movimentação e Armazenagem, Planejamento e Controle de Estoques e Planeja-mento e Controle Logístico da Produção, tornando necessário algumas estratégias delogística integrada.

Dessa forma, pode-se dizer que o desenvolvimento está mudando definitivamente ascaracterísticas dos fluxos logísticos globais, em relação à sua intensidade, às suas necessida-des físicas, dentre outras. Em relação aos fluxos, duas tendências destacam-se no contextoda globalização: a intensificação do tráfego, que está sobrecarregando a capacidade da infra-estrutura em muitas áreas, e o rápido crescimento de fluxos de retorno causados pelacrescente preocupação com os assuntos ecológicos, pela maior agressividade nas técnicasde vendas e até mesmo pelo desbalanceamento internacional dos fluxos.

Sabe-se que o desenvolvimento do comércio internacional está condicionado à eficiên-cia do sistema de transporte, tanto no que diz respeito à estrutura deste sistema, como ao seufuncionamento. A freqüência, a rapidez e a regularidade dos modos de transporte influenci-am diretamente na distribuição e nos preços das mercadorias exportadas, bem como nosmétodos de comércio. Dessa forma, a escolha do modo de transporte deve ser feita de acor-do com o tipo de mercadoria a ser transportada, resistente, perecível, de alta precisão eoutros fatores devem ser levados em consideração, assim como o local de destino, que podeinfluenciar no preço do produto, tanto pela distância como pela facilidade de acesso.

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Dessa forma, a gestão de operações e logística é forçada a adaptar-se ao ambientecompetitivo estratégico atual. À medida que o sistema logístico, formado por todos osmembros da cadeia global de suprimentos, enfrenta pressões para integrar suas atividades,essa integração assume diferentes configurações, dependendo de como os fatores ambientaisafetem as empresas envolvidas. Assim, pode-se destacar a integração proposta acima emtrês tipos: geográfica; funcional e setorial. Esses três tipos formam a base da metodologiade operações logísticas globais, fazendo com que as empresas definam métodos específicosde gestão e organização para torná-las possíveis, pois, ao serem tomados em sua totalida-de, formam o que se pode chamar de logística e operações globais.

3. Material e Método

A localização do estado do Mato Grosso fica no oeste da região centro-oeste, cujas divisasao norte são Amazonas e Pará; ao sul fica o estado do Mato-Grosso do Sul; a oeste o estado deRondônia e a Bolívia e a leste os estados do Tocantins e Goiás. Segundo o IBGE (2005), sua áreaem Km é de 906.806,90, participando com 55.91% da área da região centro-oeste(1.621.904,668 Km ) e 10,5% do território nacional, sendo Cuiabá a capital do estado.

Subdivide-se o estado, atualmente, em 142 municípios. Agrupam-se os municípiosem cinco mesoregiões e 22 microregiões homogêneas para fins estatísticos do InstitutoBrasileiro de Geografia Estatística. Seu relevo é definido como de planaltos e chapadas nocentro, planície com pântanos a oeste e depressões e planaltos residuais a norte. Atual-mente, no que se refere ao desenvolvimento econômico da região, existem apenas 03milhões de hectares plantados de soja no cerrado e 40 milhões prontos para o plantio,totalizando juntamente com pastagens cultivadas, plantações de frutas e reservas florestais61 milhões de hectares, ou seja, um terço do cerrado disponível responde por grandeparte dos grãos do país (FIGUEIREDO, 2002; AGROANALYSIS, 2002).

Atualmente, no que se refere ao desenvolvimento econômico da região, existemapenas 03 milhões de hectares plantados de soja no cerrado e 40 milhões prontos para oplantio, totalizando juntamente com pastagens cultivadas, plantações de frutas e reservasflorestais 61 milhões de hectares, ou seja, um terço do cerrado disponível responde porgrande parte dos grãos do país (FIGUEIREDO, 2002; AGROANALYSIS, 2002).

O Agronegócio da Soja no Brasil representa hoje, segundo dados do IBGE (2005),47.859 milhões de toneladas de produção de soja como média dos anos de 2002, 2003 e2004. Nessa mesma proporção, o centro-oeste brasileiro representa 47% da produçãonacional com 22.662 milhões aproximadamente, chegando ao estado de Mato Grosso,que sozinho, representa 58% da produção do centro-oeste e aproximadamente 28% daprodução nacional com 13.056 milhões de toneladas de produção no mesmo períodoanalisado. Em relação à produtividade, a média brasileira de produção de soja é de 2.173

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mil kg/ha e a média do estado do Mato Grosso gira em torno de 2.810 kg/ha, enquantoque no estado do Paraná, segundo maior produtor do Brasil, é de 2.300 kg/ha (EMBRAPA,2005). O que torna de suma importância uma análise detalhada desse setor no estado.

Tais informações irão subsidiar o emprego do modelo matemático que proporciona-rá a busca do resultado ótimo do arranjo de variáveis quantitativas, porém condicionadaspor um contexto econômico permeado de um conjunto híbrido de variáveis quantitativase qualitativas diante de um cenário de desenvolvimento econômico. A opção de modela-gem matemática é a utilização do modelo de programação linear (PL) de custo mínimo. APL é uma técnica de otimização cujo objetivo, nesse caso, é encontrar o menor custo detransporte das quantidades de soja produzidas entre as principais cidades do Mato Grossoe os Portos de escoamento desses grãos presentes nas configurações de redes de transpor-tes dos cenários propostos, desde que sejam respeitadas algumas restrições:

i) A localização de cada uma das cidades produtoras do Mato Grosso, apresentadas nomodelo deve ser representada por um nó e as rotas por arcos; ii) As origens e os destinos serãodefinidos previamente, ou seja, tais variáveis são exógenas ao modelo; iii) As capacidades dasrotas alternativas de transporte não serão consideradas, uma vez que não se vislumbram emhorizonte de médio e longo prazo extrapolação de capacidade modal; iv) O preço do frete seráfornecido em R$/ton, não havendo influência do estado de conservação viária; v) O custo dotransbordo não será considerado diretamente no modelo de fluxo de rede, ou seja, a alternativamultimodal rodoviária-hidroviária-ferroviária apresentará dois transbordos; por outro lado, arodoviária-ferroviária apresentará apenas um transbordo, sendo considerada a distância totalnos dois casos e o frete referente ao custo total em R$/ton. Assim, no modelo, o custo dotransbordo estará incluso no valor do frete final; vi) Os custos de carregamento e descarrega-mento não serão considerados por incidirem igualmente sobre todas as rotas; vii) a CapacidadePortuária será mensurada pela média das exportações de cada porto, sendo que a capacidade deSantarém será considerada igual a capacidade do porto de Itacoatiara; viii) Apenas os custosdiretos de movimentação de uma mercadoria, irão determinar níveis de referência (em termosde preços de fretes) que poderão balizar a decisão do usuário na escolha da rota, além de permi-tir avaliar se a diferença entre rotas distintas seria suficiente para cobrir os custos diretos e aindaoferecer uma economia em relação à alternativa concorrente.

4. Formulação e Aplicação do Modelo e Análise dosResultados

Assim, para um primeiro cenário, o modelo foi dividido em três etapas:i ) Definição das variáveis de decisãoAs variáveis de decisão, como as quantidades, os valores dos fretes, as distâncias e as

capacidades portuárias, foram definidas para cada origem e destino, ver Figura 4. Portanto,

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as variáveis de decisão também foram indicadas por KOD – Quantidade, em quilogramas, desoja transportada do nó O (origem) para o nó D (destino). Tendo-se no aspecto macro geo-gráfico para o conjunto de pares OxD o estabelecimento de várias rotas, conforme a Figura4: conjunto de origens sentido Santos, conjunto de origens sentido Paranaguá, conjunto deorigens sentido Santarém, conjunto de origens sentido Itaqui, conjunto de origens sentidoRio Grande e conjunto de origens sentido Itacoatiara.

Para a possibilidade de utilização de um modelo de programação linear de minimizaçãode custos, no que se refere ao escoamento dos grãos a partir do estado do Mato Grosso até osprincipais portos brasileiros: Santos e Paranaguá, julgou-se necessário a demonstração, atravésde um primeiro cenário, da viabilização do modelo utilizado neste artigo. Logo, para a área emquestão foi selecionada uma sub-área de estudo como amostra da realidade a ser trabalhada nosdemais cenários projetados nesta pesquisa e, diante do cenário atual, foi operacionalizada umaanálise preliminar sob os seguintes dados de entrada (IBGE, 2005):

• A Produção de Soja do Brasil está em torno de 47.859 milhões de toneladas em médiaentre os anos de 2002, 2003 e 2004;• O centro-oeste brasileiro possui atualmente uma produção de 47% da produção nacio-nal, aproximadamente 22.262 milhões de toneladas;• O estado do Mato-Grosso é o principal produtor de soja do centro-oeste com 58% deprodução, aproximadamente, 13.056 milhões de toneladas;• A área plantada de soja é de 3 milhões de hectares no cerrado e 40 milhões prontos parao plantio. A produtividade do estado do Mato Grosso está acima da produtividade nacio-nal, com 2.810 mil kg/ha, enquanto que a média do Brasil é de 2.173 kg/ha (EMBRAPA,2005).• Condições climáticas e locacionais favoráveis para o plantio da soja e com índices deprodutividades acima da média nacional e perspectivas de expansão;• Apenas 14 cidades do estado do Mato-Grosso representam mais de 60% da produçãodo estado e os principais portos utilizados para o transporte da soja do centro-oeste sãoSantos e Paranaguá.a) Sub-Área de EstudoCada par de origem/destino foi tratado como um desejo de viagem e, nesse primeiro

teste, no cenário 1 base foram obtidos 28 pares OxD (14 pólos produtores/origem para 02portos/destino) cujas cidades podem ser vistas na Figura 23: Sinop, Sorriso, Campo Verde,Nova Ubiratã, Diamantino, Primavera do Leste, Nova Mutum, Lucas do Rio Verde, CampoNovo do Parecis, Tapurah, Sapezal, Alto Taquari, Alta Floresta e Rondonópolis. Os portos atuaiscom possibilidade de escoamento de soja são: Santos e Paranaguá, tendo-se no aspecto macrogeográfico para o conjunto de pares OxD o estabelecimento de duas rotas, conforme a Figura2: conjunto de origens sentido Santos e conjunto de origens sentido Paranaguá.

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No primeiro cenário, utilizou-se o cenário atual de desenvolvimento do mercado, nãohavendo prospecção de dados. Diante do quadro apresentado, foi utilizado um modelo de pro-gramação linear de custo mínimo para demonstrar qual seria a melhor alternativa de transportede soja dos pólos produtores do Mato-Grosso até os portos de Santos e Paranaguá.

Calculou-se, então, o custo mínimo total a partir dos valores dos fretes obtidos paracada cidade e das restrições de capacidade portuária entre os pares OxD (Origem/Destino),tendo como base a média histórica de exportação entre os anos de 2000 e 2004. Também,foram obtidas as quantidades médias de produção de soja, entre as rotas destacadas. A produ-ção foi equivalente a 8.146.767 milhões de toneladas de soja (IBGE, 2005).

Figura 2: Principais Portos de Destino da Soja do Mato-Grosso

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Para um segundo cenário, considerando as mesmas restrições anteriores, utilizou-seo modelo descrito abaixo com seis portos alternativos para testa a viabilidade do modelo:

Cada localidade produz uma quantidade fixa de quilogramas de soja, sendo constan-te no modelo; os portos de destinos são seis (Paranaguá, Santos, Santarém, Itacoatiara, RioGrande e Itaqui) e as condições são de que não são aceitáveis valores negativos no modelo.

Figura 3: Principais Potos Alternativas de Escoamento da Soja do Mato-Grosso

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Cenário 1: Modelo base com Escoamento para o porto de Santos e Paranaguáe Resultados

Os pólos de produção do estado do Mato Grosso estão localizados em diferentesáreas e muito distantes dos locais de exportação dos grãos pelos principais portos brasilei-ros. As quantidades de produção dos pólos produtores do Mato Grosso estão descritas naTabela 1. As distâncias entre os pólos produtores e os portos estão descritas na Tabela 2.

Tabela 1: Quantidades Médias de Produção de Soja, no período de 2002-2004, ton

Cidades Produtoras (Origem) Produção de soja em grão

Campo Verde 388.175

Diamantino 712.012

Primavera do Leste 725.238

Nova Mutum 715.503

Lucas do Rio Verde 599.447

Campo Novo do Parecis 894.268

Nova Ubiratã 414.953

Tapurah 662.076

Sorriso 1.590.167

Sapezal 916.974

Alto Taquari 193.020

Sinop 154.492

Alta Floresta 921.67

Rondonópolis 179.848

Total 8.146.767

No caso do frete, tem-se a representação dos custos totais, em reais por tonelada,das mercadorias transportadas dos pólos produtores (origens) até os portos de destino.Considerando cada quilômetro que 1 quilo de soja viaja como sendo quilograma-quilôme-tro, o software Lindo calcula quantas toneladas devem-se transportar de cada região produ-tora de soja para os portos de destino de modo que minimize o custo total. O cálculo temcom base os dados de fretes fornecidos em R$ por tonelada e as distâncias entre as cidadesprodutoras e os portos de destino fornecidos na Tabela 2. Já os valores dos fretes comdestino para Santos e Paranaguá se encontram na Tabela3.

Fonte: IBGE (2005)

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Tabela 3: Custo de Transporte entre Regiões de Produção de Soja e os Portosde Santos e Paranaguá em R$/ton

CUSTO: R$/tonPORTOS

NÓ (15) j Valor NÓ (16) j Valor

CIDADES NÓ ( i ) SANTOS R$/Ton. PARANAGUÁ R$/Ton.

Alta Floresta 1 C115 R$ 246,00 C116 R$ 210,00

Sinop 2 C215 R$ 216,00 C216 R$ 170,22

Sorriso 3 C315 R$ 184,46 C316 R$ 182,16

Nova Ubiratã 4 C415 R$ 178,00 C416 R$ 168,00

Sapezal 5 C515 R$ 201,13 C516 R$ 196,38

Tapurah 6 C615 R$ 208,00 C616 R$ 178,00

Campo Novo do Parecis 7 C715 R$ 186,13 C716 R$ 180,25

Lucas do Rio Verde 8 C815 R$ 202,00 C816 R$ 163,63

Nova Mutum 9 C915 R$ 179,50 C916 R$ 174,02

Diamantino 10 C1015 R$ 187,00 C1016 R$ 172,00

Campo Verde 11 C1115 R$ 147,15 C1116 R$ 139,15

Primavera do Leste 12 C1215 R$ 144,88 C1216 R$ 124,27

Rondonópolis 13 C1315 R$ 139,00 C1316 R$ 114,47

Alto Taquari 14 C1415 R$ 120,00 C1416 R$ 119,00

Fonte: SIFRECA (2006)

Os dados projetados pelo Lindo, após inclusão de variáveis exógenas (valores de fre-tes e capacidade portuária), estão apresentados na Tabela 4, na qual se pode perceber nocenário em questão uma distribuição de quantidades de soja a partir dos pólos produtorespara os portos de escoamento (Santos e Paranaguá). Havendo, em alguns casos, uma alocaçãoem um único porto das produções das cidades. De maneira geral, o software utilizado pro-jetou uma distribuição de quantidades de soja produzidas nas cidades do Mato Grosso etransportadas até os portos de destinos considerando a melhor alternativa de escoamento,para que o custo total fosse mínimo. Portanto, o custo total projetado pelo Lindo para otransporte de 8.146.767 toneladas de soja entre as cidades produtoras e os portos dedestinos foi de R$ 1.362.908.917,97.

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Tabela 4 Resultados computacionais pelo Lindo, em ton, Cenário 1

CARGA TRANSPORTADA (ton) - Kij PORTOS

Origens ( i ) Destino ( j )

Cidades Santos Paranaguá

Alta Floresta 0,00 921,67

Sinop 0,00 154.491,67

Sorriso 1.590.166,67 0,00

Nova Ubiratã 0,00 414.626,33

Sapezal 916.973,67 0,00

Tapurah 0,00 662.076,00

Campo Novo do Parecis 0,00 894.268,33

Lucas do Rio Verde 0,00 599.447,33

Nova Mutum 31.680,00 683.823,00

Diamantino 0,00 712.012,33

Campo Verde 0,00 388.174,67

Primavera do Leste 0,00 725.238,00

Rondonópolis 0,00 179.847,67

Alto Taquari 193.020,00 0,00

Total2.731.840,33 5.414.927,00

8.146.767,33

Cenário 2: Modelo base com Escoamento para os portos Alternativos eResultados

Os dados projetados pelo Lindo, após inclusão de variáveis exógenas (valores de fre-tes e capacidade portuária), estão apresentados na Tabela 5, na qual se pode perceber nocenário em questão uma distribuição de quantidades de soja a partir dos pólos produtorespara os portos alternativos de escoamento. Havendo, em alguns casos, uma alocação emum único porto das produções das cidades. De maneira geral, o software utilizado projetouuma distribuição de quantidades de soja produzidas nas cidades do Mato Grosso e trans-portadas até os portos de destinos considerando a melhor alternativa de escoamento, paraque o custo total fosse mínimo. Portanto, o custo total projetado pelo Lindo para o trans-porte de 8.146.767 toneladas de soja entre as cidades produtoras e os portos de destinosfoi de R$ 1.251.570.509,85.

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Tabela 5 Resultados Computacionais pelo Lindo, em ton, Cenário de PortosAlternativos

CARGA TRANSPORTADA(ton) - Kij

PORTOS

Origens ( i ) Destino ( j )

Cidades Santos Paranaguá Rio Grande Santarém Itacoatiara São Luís

Alta Floresta 0,00 0,00 0,00 921,67 0,00 0,00

Sinop 0,00 0,00 0,00 154.491,67 0,00 0,00

Sorriso 0,00 0,00 0,00 1.590.166,67 0,00 0,00

Nova Ubiratã 0,00 160.206,33 0,00 254.420,00 0,00 0,00

Sapezal 538.820,33 378.153,33 0,00 0,00 0,00 0,00

Tapurah 0,00 662.076,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Campo Novo do Parecis 0,00 894.268,33 0,00 0,00 0,00 0,00

Lucas do Rio Verde 0,00 599.447,33 0,00 0,00 0,00 0,00

Nova Mutum 0,00 715.503,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Diamantino 0,00 712.012,33 0,00 0,00 0,00 0,00

Campo Verde 0,00 388.174,67 0,00 0,00 0,00 0,00

Primavera do Leste 0,00 725.238,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Rondonópolis 0,00 179.847,67 0,00 0,00 0,00 0,00

Alto Taquari 193.020,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total731.840,33 5.414.927,00 0,00 2.000.000,00 0,00 0,00

8.146.767,33

Capacidade do porto (ton) 6.266.167 5.414.927 3.731.000 2.000.000 2.000.000 890.000

Custo total de Transporte R$ 1.251.570.509,85

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Figura 3 Diagrama de Rede: Rotas Alternativas para Escoamento de Grãos doMato-Grosso

5. Considerações Finais

Este artigo teve como objetivo analisar a logística de transporte de grãos de soja doestado do Mato-Grosso buscando identificar as melhores rotas de transportes entre osdiversos portos alternativos que minimizasse o custo total de transporte de soja dos pólosprodutores do estado e, consequentemente, aumentasse a competitividade local.

O que os dados demonstram é que após a utilização do modelo, o custo mais viávelseria de R$ 1.251.570.509,85 conforme distribuição de quantidades de soja transporta-das para os portos de destino representados pela Tabela 5, onde a capacidade máxima deParanaguá foi completamente ocupada com 5.414.927 toneladas e a capacidadedisponibilizada para o Porto de Santarém de 2.000.000 de toneladas também foi preen-

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chida plenamente. O Porto de Santos alocou apenas uma distribuição de 731840,33 tone-ladas e os portos de Itacoatiara, São Luís e Rio Grande não foram utilizados neste cenário.

Já no primeiro teste, Santos e Paranaguá concentram a distribuição de soja paraexportação, no entanto, quando portos alternativos fazem parte do modelo como Itacoatiarae Santarém, o porto de Santos praticamente perde a importância por condições de custode transporte e distância. Sendo assim, o modelo torna-se capaz de ser utilizado para aanálise logística de redes de transporte, dentro de uma visão regional prospectiva de de-senvolvimento do setor agrícola da soja, possibilitando a identificação de barreiras efacilitadores na integração logística da cadeia produtiva, no que se refere aos investimentosno setor de transporte. Analiticamente, a programação linear seria a ferramenta matemá-tica de ordem quantitativa tendo, num sentido mais amplo, um cenário de desenvolvimen-to econômico com sua rede de transporte característica.

Assim, Paranaguá é a alternativa mais viável para todos os possíveis escoamentos apartir do estado do Mato-Grosso considerando o cenário atual proposto seguido de pertopelo porto de Santarém que, possivelmente, ao serem feitos novas simulações com cenári-os de capacidade portuária maior, demandaria uma quantidade muito maior de alocaçãode carga. Portanto, o porto de Santarém sugere possíveis investimentos infra-estruturaiscom relação à pavimentação da Rodovia BR-163 e da capacidade portuária de carga, comoforma de aumentar a competitividade do agronegócio brasileiro no cenário internacional.

No aspecto executivo em si, o trabalho apresentou algumas limitações com relação àcoleta de dados. As principais se referem às fontes de informação para todos os fretesutilizados neste trabalho, por isso a necessidade de utilizar uma projeção entre os custospor tonelada/quilometro e as distâncias das cidades. Outra limitação foi na identificaçãodas capacidades portuárias exatas de cada rota alternativa projetada no modelo, que preci-sou ser descrita estatisticamente a partir do volume anual das exportações e, a partir daí,utilizar-se de uma média proporcional.

Referências

ABIOVE. Associação Brasileira da Indústria de Óleos Vegetais. Evolução eperspectivas do mer-cado de soja e derivados. São Paulo, 1990.AGROANALYSIS. Ciência e Tecnologia, Agilidade e Flexibilidade na Gestão. Mato Grosso– A Soja do Mato Grosso. A Revista de Agronegócios da FGV. Instituto Brasileiro de Economia,V.22, N: 04 Abr. 2002.BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização eLogística empresarial / Ronald H. Ballou; tradução Elias Pereira. 4.ed. Porto Alegre:Bookman, 2001.

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Pablo Queiroz Bahia


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Pablo Queiroz Bahia é Doutor e Livre Docente em Administração pela FEA/USP, prof. do Programa de Mestrado em Ciências Contábeis do UniFECAP.Av. Libertadade, 532 - São Paulo, [email protected]

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Balanced Scorecard: Traduzindo aEstratégia em Ação na Companhia

Energética de Goiás – CELGBalanced Scorecard: Translating the Strategy in Action in

Companhia Energética de Goiás – CELG

Christian [email protected]

Sidney Ferreira da Silva Júnior

Faculdades AlfaGoiânia – Goias

Odilon José de Oliveira Neto

Faculdade Alfredo NasserAparecida de Goiânia – Goias

Resumo

Este artigo é resultante de uma pesquisa a qual tem como objetivo descrever o modelo deindicadores alinhado aos objetivos estratégicos da Companhia Energética de Goiás (CELG)por meio da utilização de uma ferramenta gerencial – o Balanced Scorecard (BSC). Trata-se deum estudo de caso, cujos dados foram obtidos por fontes primárias e secundárias. A análisedos dados permitiu verificar de que forma a organização traduz sua missão, visão, valores eobjetivos estratégicos em ação, através de alguns indicadores para mensurar o desempenhoem cada uma das perspectivas. Na perspectiva financeira, levantou-se como principais obje-tivos estratégicos o aumento da receita e a melhoria da estrutura de capital; na perspectiva declientes, a satisfação dos clientes e a busca de novos; na perspectiva de processos, maiorefetividade dos processos de suporte e excelência nos processos de negócio; por fim, naperspectiva de aprendizado e crescimento, o desenvolvimento do capital humano. Conclui-se com a pesquisa realizada que o BSC tem sido uma ferramenta gerencial que busca novosvínculos no mecanismo de mensuração e no foco da estratégia da Companhia, possibilitandomelhor comunicação entre os funcionários por meio do mapa estratégico.

Palavras-chaves: Mapa estratégico, Indicadores, Balanced Scorecard.

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Christian Drees, Sidney Ferreira da Silva Júnior e Odilon José de Oliveira Neto


Abstract

This article is resulting of a research which has as objective describes the model of indicatorsaligned to the strategic objectives of the Energy Company of Goiás (CELG) through theuse of a managerial tool - Balanced Scorecard (BSC). It is treated of a case study, whosedata were obtained by primary and secondary sources. The analysis of the data allowed toverify that forms the organization translates its mission, vision, values and strategic objectivesin action, through some indicators for measure the acting in each one of the perspectives.In the financial perspective it got up as strategic objective principal the increase of therevenue and the improvement of the capital structure; in the customers’ perspective, thecustomers’ satisfaction and the search of new; in the perspective of processes, largereffectiveness of the support processes and excellence in the business processes; finally, inthe learning perspective and growth, the development of the human capital. It is concludedwith the research accomplished that BSC has been a managerial tool that looks for newentails in the measurement mechanism and in the focus of the strategy of the Company,making possible better communication among the employees through the strategic map.

Key-Words: Strategic map, indicators, Balanced Scorecard.

1. Introdução

Atualmente, a busca da vantagem competitiva sustentável tem mais relação com agestão das estratégias baseadas no conhecimento (que exploram os ativos intangíveis daorganização, tais como aprendizagem, clientes, motivação) do que investimentos em ati-vos tangíveis como recursos físicos e capital. Neste contexto, para que a organização man-tenha uma permanente capacidade de mudança, parece fundamental que todas as unidadese empregados estejam alinhados e conectados com as estratégias. Para isso, contudo, énecessário que as estratégias sejam traduzidas em termos operacionais, comunicadas econtroladas, e os resultados gerem feedback e aprendizado.

É a partir da popularização do Balanced Scorecard (BSC), criado por Kaplan e Nortonno início da década de 1990, que se vem discutindo uma maneira diferente para ogerenciamento das mudanças estratégicas das organizações. Esta abordagem procura daruma ênfase muito grande no sentido de transformar a estratégia em uma tarefa cotidianade todos.

Este artigo tem por objetivo geral descrever como a CELG tem traduzido a suamissão, visão e objetivos estratégicos em ação por meio do BSC.

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Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação na Companhia Energética de Goiás – CELG



2.1 Balanced Scorecard

A crescente transformação de produtos e serviços faz desvanecer rapidamente osdiferenciais competitivos, forçando as organizações a continuamente criarem mecanismospara se diferenciar e incrementar seus níveis de competitividade. Inicialmente, Richardson(2004) ressalta que o BSC é parte de um processo maior que começa com a estratégia.Esta insinua o movimento de uma organização partindo de sua posição presente para umaposição futura desejável (KAPLAN e NORTON, 2000b). Abraham (2006) salienta que aestratégia precisa estar alinhada, ou seja, ligar as metas do negócio que quantificam o pro-gresso de implementação da estratégia para a visão, com as metas de cada chave contribu-inte, incluindo grupos, divisões, unidades empresariais e departamentos. O autor aindamenciona que, quando devidamente implantado, o alinhamento estratégico possui quatrograndes vantagens: (1) permite um eficiente uso de recursos normalmente escassos; (2)resulta em aumento de velocidade na execução das atividades; (3) promove esforços dasequipes para metas comuns; e (4) dá às pessoas um senso mais agudo de contribuição paraos resultados dos grupos e da organização como um todo.

Na abordagem de Robert Kaplan e David Norton, diversos vetores de desempenhoorganizacional devem ser reunidos de modo alinhado à estratégia, através da seleção prefe-rencial de indicadores que apontem as tendências do desenvolvimento e dos resultados daorganização, em vez das tradicionais medições do desempenho verificado no passado, quenão são mais indicadores confiáveis do desempenho futuro (HERNANDES, CRUZ e FAL-CÃO, 2000).

Kaplan e Norton (1992) mencionam que, entre os aspectos que o BSC pode serutilizado, estão: (1) clarear a estratégia e conseguir consenso em relação a ela; (2) comuni-car a estratégia a toda à organização; (3) vincular os objetivos estratégicos com os objetivosde curto, médio e longo prazos e os orçamentos anuais; (4) identificar e alinhar as iniciati-vas estratégicas; (5) realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; (6) educar aorganização; (7) direcionar o processo de alocação de recursos e capital; e (8) obter feedbackpara a estratégia, objetivando melhorá-la.

Kaplan e Norton (1993) ainda distinguem o BSC como especial pelos seguintes moti-vos: é uma reflexão de cima para baixo da estratégia e missão – razão de ser da empresa; éolhar para frente; integra medidas internas e externas; e ajuda a organização a se focalizar.

Kaplan e Norton (2000a) estabelecem alguns princípios das organizações focadasem estratégia, dividindo-os da seguinte forma: traduzir a estratégia em termos operacionais;alinhar a organização à estratégia; transformar a estratégia em tarefa de todos; converter aestratégia em processo contínuo; mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

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Norton (2002) salienta que gerenciar estratégia é gerenciar mudança. Estratégiatem um lado leve e o outro pesado. O lado pesado envolve em descobrir a estratégia (commapas e medidas) e executá-las (com processos e procedimentos). O lado leve, enquantomenos entendido, não é menos importante porque envolve liderança, cultura e trabalhoem equipe; todos os pré-requisitos para a mudança organizacional. Para executar a estra-tégia, é preciso executar mudança em todos os níveis de organização e, se quiser ter suces-so, precisa-se ter um entendimento melhor do lado leve. Referente ao lado leve, princi-palmente ao aspecto liderança, Kotter (2002) corrobora ao mencionar os seguintes pon-tos que não podem ser deixados em segundo plano: incentivar um senso de urgência;pegar um bom time; criar uma visão, ou seja, uma projeção do lugar ou espaço esperadoque a organização venha ocupar no futuro; comunicar; remover obstáculos; mudar rápido;continuar mudando; efetivar a mudança.

Já quanto ao lado pesado, para Kaplan e Norton (2000b), a chave para executar asestratégias é ter pessoas na organização que entendam o desdobramento dos processosuma vez que serão convertidos ativos intangíveis em resultados tangíveis. Mapas de estra-tégia podem ajudar nesta tarefa difícil, porém, para muitos executivos, a utilização desteinstrumento é muito recente. Ao tentar implementar as estratégias empresariais, frequen-temente os empregados recebem apenas informação pouco detalhada, restringindo-se adescrições limitadas de o que devem fazer e porque as respectivas tarefas são importantes,o que dificulta e, muitas vezes, impossibilitam que executem o plano, uma vez que não oentendem completamente.

Para os autores citados, organizações precisam de ferramentas para comunicar a es-tratégia, os processos e os sistemas que os ajudarão. Mapas de estratégia provêem tal ferra-menta; eles dão aos empregados uma linha clara de visão de como os trabalhos são unidosaos objetivos globais da organização, permitindo que trabalhem dentro de uma coordena-ção. Os mapas provêem uma representação visual dos objetivos críticos de uma organiza-ção e as relações cruciais entre eles, que dirigem o desempenho organizacional. Mapas deestratégia também podem descrever objetivos para: crescimento de renda; mercado dosclientes mirado em qual crescimento lucrativo acontecerá; avaliação das proposições queconduzirão a clientes com as margens mais altas; papel fundamental de inovação e exce-lência em produtos, serviços e processos; os investimentos que requerem as pessoas esistemas que podem gerar e sustentar o crescimento projetado.

Kaplan e Norton (2000b), ainda, comentam que o melhor modo para construirmapas estratégicos está abaixo do topo, começando com o destino e desenhando as rotasque conduzirão até lá. É imprescindível que os executivos incorporados revisem inicial-mente a declaração de missão: porque a organização existe e em que ela acredita.

Com essa informação, gerentes podem desenvolver uma visão estratégica, ou o quea organização quer se tornar, possibilitando criar um quadro claro da meta global, como

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por exemplo, se tornar o líder de lucro em uma indústria. Uma estratégia tem que definira lógica de como chegar àquele destino. Estratégia insinua o movimento de uma organiza-ção, partindo de sua posição presente para uma posição futura desejável, porém incerta,pois a organização nunca foi para tal lugar futuro, e o caminho para isto consiste em umasérie de hipóteses unidas. Um mapa de estratégia especifica estas relações de causa-efeitoque o fazem explícito e testável. A chave, então, para implementar estratégia é alinhartodas as unidades organizacionais e recursos com estas hipóteses, testar as hipóteses conti-nuamente e usar esses resultados para ajustes como exigido.

Por fim, para traduzir a visão e a estratégia das empresas, Kaplan e Norton (2000b)mencionam que os indicadores são divididos em quatro perspectivas:

• Perspectiva financeira: busca responder como a organização é vista pelos acio-nistas;• Perspectiva de clientes: busca responder como a organização é vista pelos cli-entes;• Perspectiva de processos internos: busca responder em que a organizaçãodeve ser melhor, e;• Perspectiva de aprendizado e crescimento: busca responder em que a orga-nização pode continuar melhorando e criando valor.A figura 1 busca, de forma sintetizada, mostrar o processo de disseminação do BSC.

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Figura 1: Processo de disseminação do BSC

3. Metodologia

A pesquisa trata-se de um estudo de caso, inserido na dimensão de uma empresaestatal. O estudo permitiu uma investigação holística para reter as características significa-tivas dos eventos organizacionais, possibilitando a realização de levantamento situacional,e diagnóstico de um modelo de indicadores.

Os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias, entre os meses desetembro e novembro de 2006, através de entrevistas com gerência e funcionários da áreade planejamento, consultas a documentos internos da empresa, entre eles, aqueles quedefinem o planejamento estratégico, além da observação não participante.

Fonte: adaptado de Niven (2005)

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4. Caracterização da Organização

Em 19 de agosto de 1955, o governador José Ludovico de Almeida sancionou a LeiEstadual nº 1.087, que criou a: Centrais Elétricas de Goiás S.A. CELG, mais tarde autori-zada a funcionar pelo Decreto Federal nº 38.868, de 13 de março de 1956, com as ativida-des principais de produção, transmissão e distribuição de energia elétrica. Em 13 de mar-ço de 1956, foi autorizada a funcionar, por meio do Decreto Federal nº 38.868, comatividades de produção, transmissão e distribuição de energia elétrica. Em 1999, quandodeixou de comercializar apenas energia e começou a prestar outros serviços, tais comodiagnóstico energético, locação de equipamentos, mapa digital, a CELG passou à denomi-nação de Companhia Energética de Goiás.

A CELG tem mais de 1,7 milhões de clientes, distribuídos em 237 municípios, be-neficiando, aproximadamente, 4 milhões de habitantes, o que corresponde a cerca de 90%da população total do Estado.

Atualmente, a Companhia, é a maior empresa do Estado tanto do setor públicoquanto privado, conta com mais de 3,9 mil funcionários, entre empregados efetivos,prestadores de serviços terceirizados e estagiários. Possuem também 04 usinas e 297subestações em operação. A figura abaixo representa o organograma da empresa.

Figura 2 – Organograma CELG

Fonte: CELG (2006)

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5. Apresentação e Análise dos Dados

5.1 Contexto Situacional na Organização

Para que as estratégias definidas pela CELG alcancem todos os níveis hierárquicos, aempresa adotou como ferramenta o Balanced Scorecard, que permite a tradução das estraté-gias em plano de ação, onde todos os colaboradores têm tarefas bem definidas que devemser incorporadas ao dia-a-dia visando atingir um objetivo único.

Entre seus propósitos organizacionais, estão a missão, visão e valores.a) MissãoA missão da CELG é “Promover soluções e serviços na área de energia buscando a

satisfação de seus clientes, acionistas e colaboradores com responsabilidade social”.b) VisãoSua visão é “Ser uma empresa que atende ao mercado em suas necessidades de ener-

gia, infra-estrutura e serviços correlatos”.c) ValoresOs valores da CELG são:- Satisfação dos clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores;- A energia é um bem essencial à sociedade;- Remuneração justa do capital, com ética e responsabilidade social;- Trabalhar com saúde, segurança e respeito ao meio ambiente.Os objetivos da CELG foram definidos após estabelecer qual deveria ser a Grande

Meta a ser atingida para o quadriênio 2004-2008. A definição desta “meta” foi antecedidapor uma ampla avaliação de cenários externos e internos em consonância com a visão,missão e valores da empresa, os quais se traduziram na elaboração do Mapa Estratégico.

5.1.1 Mapa Estratégico

A figura 3 representa o mapa estratégico da CELG, desdobrando os seus objetivosestratégicos nas quatro perspectivas do BSC.

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Os tópicos abaixo abordarão de que forma os objetivos estratégicos são traduzidosem ação, dentro de cada uma das perspectivas do BSC.

5.2. Diagnóstico Organizacional

As iniciativas estratégicas da CELG foram chamadas de Projetos Estratégicos, quesão um conjunto de ações necessárias para implementação das estratégias. Os projetosestratégicos foram definidos pelos responsáveis dos objetivos estratégicos ao qual esta es-tratégia está vinculada e pela equipe responsável pelo planejamento (Comitê Estratégico).Após a identificação dos Projetos Estratégicos necessários, foram definidos os responsá-veis e as equipes do Projeto. O acompanhamento dos Projetos, assim como dos resultadosdas Estratégias e dos Objetivos Estratégicos é de responsabilidade da Superintendência dePlanejamento e Gestão. Não existiu uma priorização das iniciativas estratégicas, todas fo-

Fonte: CELG (2006)

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ram consideradas essenciais para viabilizar a conquista de “Grande Meta” ao final do perí-odo preconizado no horizonte do planejamento.

A comunicação das estratégias, utilizando o BSC como ferramenta de desdobramen-to de forma balanceada, é feita através de reuniões internas com todas as áreas da empresae também através de jornal interno, intranet e outros materiais como agenda CELG e folderpreparados pela Superintendência de Planejamento e Gestão e a área de ComunicaçãoSocial da empresa. Nestas reuniões, são discutidas criticamente as evoluções das metas erealizadas correções de rumos onde necessários.

Os indicadores ou métricas referentes ao controle dos objetivos e estratégias foram defi-nidos de acordo com o sistema de medição elaborado para medir e avaliar o resultado das açõesempreendidas para se atingir a grande meta, os objetivos estratégicos, as estratégias e os proje-tos estratégicos. Este sistema de medição foi implementado de forma a poder-se avaliar demaneira rápida e objetiva se os resultados esperados estão sendo alcançados. Utilizou-se a defi-nição dos Indicadores Estratégicos (objetivos estratégicos) e Indicadores Táticos (para as estraté-gias), de acordo com as perspectivas adotadas no BSC para o mapa estratégico.

A) Perspectiva Financeira

A figura abaixo aborda os objetivos estratégicos da CELG dentro da perspectivafinanceira, demonstrando os fatores propostos que influenciarão diretamente ao alcancedos resultados.

Figura 4: Perspectiva Financeira da CELG

Fonte: Elaborada pelos autores

PERSPECTIVA FINANCEIRA

OBJETIVOS MÉTRICAS METAS

Objetivo Estratégico Métrica Descrição da Métrica 2006

Aumentar a Receita

Receita (R$)Resultado financeiro obtido com venda deenergia; com a cessão das instalações detransmissão e distribuição e outros negócios.

2.795.673 em 2006

Aumento de Receita (%)Valor percentual do aumento da receitaanual relativamente aquela obtida em 2005(R$ .....) deduzido o reajuste tarifário anual.

13,39% em 2006

Melhorar a estrutura de capital% de capital de terceiros nacomposição da estrutura de

capital da empresa

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Observa-se, na figura acima, que um dos objetivos prioritários desta perspectiva é oaumento da receita financeira da CELG, pois o alcance do resultado final da grande meta

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da empresa é conquistar o equilíbrio econômico-financeiro de 2004-2008. Entre as inici-ativas estratégicas para se atingir esta meta, está a busca da agregação de valor através dosreajustes e da revisão tarifária; da eficiência no recebimento das vendas efetuadas a todas asclasses de clientes; da otimização das perdas técnicas e comerciais e da implementação denovos negócios (G & T) e novos produtos. Já referente ao objetivo de melhorar a estruturade capital, uma das iniciativas estratégicas é elevar a participação do capital próprio emrelação ao capital de terceiros tornando a empresa mais pró-ativa em relação ao ambienteexterno.

B) Perspectiva de Clientes

A figura abaixo abordará as principais características da perspectiva de clientes de-senvolvidas na CELG.

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Uma das principais iniciativas estratégicas desta perspectiva é o aumento a satisfaçãodos clientes. A forma que foi desenvolvida para o levantamento dos índices de satisfaçãogeral foi à porcentagem dos clientes residenciais entrevistados pela ABRADEE (Associa-ção Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica) perante a qualidade dos serviços pres-tados pela CELG. Outra grande preocupação da CELG, além de satisfazer seus clientes, éatrair novos. Na fase inicial da implantação do BSC, ela obtinha 96,37% da distribuiçãoentre os municípios goianos. Na fase atual, pretende 100%, levando energia elétrica atodos do estado de Goiás por meio do Programa Luz para Todos.

C) Perspectiva de Processos Internos

A figura abaixo abordará cada um dos objetivos, métricas e indicadores dos proces-sos internos.

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arte_angrad.pmd 05/06/2008, 22:3661



Uma importante iniciativa estratégica dentro desta perspectiva é a redução das per-das comerciais e administrativas, onde unirá uma força-tarefa na diminuição das perdascom desvios, erros de leitura, defeitos na medição, erros de consistência, entre outros;isso ocorrerá através de um sistema de medição e acompanhamento dos procedimentos daárea comercial em harmonia com a área de prestação de serviços.

D) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

A figura abaixo demonstrará os fatores que influenciarão diretamente no ambienteinterno da CELG, com a capacitação de funcionários, alinhamento de procedimentos emudanças de rotinas organizacionais.

arte_angrad.pmd 05/06/2008, 22:3662



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arte_angrad.pmd 05/06/2008, 22:3664



Nesta perspectiva acima, a CELG obteve a percepção de enfocar a importância dodesenvolvimento do capital humano, principal fonte de desenvolvimento da organização.Com isso, serão promovidos métodos de desenvolvimento do capital intelectual de cadacolaborador, através de treinamentos de capacitação profissional, incentivos aos estudoseducacionais (níveis fundamental, médio, graduação e pós-graduação). O intuito é utilizara força de trabalho já existente e capacitá-la para desenvolver melhor suas atividades, cola-borando assim para um serviço de melhor qualidade.


Este artigo apresentou de que forma a Companhia Energética de Goiás (CELG)traduz a sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos em ação. Por meio da ferramen-ta gerencial denominada Balanced Scorecard (BSC), a Companhia pode desdobrar os propó-sitos organizacionais citados acima, dividindo-os em objetivos, indicadores, metas e inici-ativas que atendam de modo equilibrado os fatores críticos associados ao atendimento dasnecessidades de acionistas, clientes, negócios, inovação e aprendizado.

Com a utilização do Mapa Estratégico, a CELG tem buscado comunicar constante-mente ao seu quadro de funcionários e deixando cada vez mais transparente os objetivosestratégicos de cada uma das perspectivas. Enquanto, na perspectiva financeira, busca-se oaumento da receita e a melhoria da estrutura de capital, na perspectiva de clientes asprincipais iniciativas estão vinculadas à satisfação dos clientes e à busca de outros novos. Jána perspectiva de processos, pretende-se maior efetividade dos processos de suporte eexcelência nos processos de negócio e, por fim, na perspectiva de aprendizado e cresci-mento, objetiva-se o desenvolvimento do capital humano.

Por fim, sugere-se que novas pesquisas sejam realizadas em organizações de diferen-tes setores e porte para verificação da aplicabilidade desta ferramenta gerencial.

7. Referências

ABRAHAM, Gerard A. Strategic Alignment. Leadership Excellence, 2006.FERNANDES, Amarildo da Cruz. Scorecard Dinâmico: em direção à integração da Dinâmi-ca de Sistemas com o Balanced Scorecard. Tese de Doutorado. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE,2003.HERNANDES, Carlos Alberto Mamede; CRUZ, Cláudio Silva da; FALCÃO, SérgioDagnino. Combinando o Balanced Scorecard com a gestão do conhecimento. Caderno depesquisas em administração, São Paulo, v. 01, nº 12, 2º trim./2000.KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como asempresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000(a).

arte_angrad.pmd 05/06/2008, 22:3665



________. Having trouble with your strategy? Then map it. Harward Business Review, sep-oct, 2000 (b).________. Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard Business Review, sep-oct, 1993.________. The Balanced Scorecard – measures that drive performance. Harvard BusinessReview, jan-feb,1992.KOTTER, John. Managing change: the power of leadership. Harvard Business School Publishing,vol. 4, n. 1, jan-feb, 2002.NORTON, David P. Managing strategy is managing change. Harvard Business School Publishing,vol. 4, n. 1, jan-feb, 2002.NIVEN, Paul. Balanced scorecard: passo a passo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.RICHARDSON Sandy. The key elements of Balanced Scorecard success. Ivey Business Journal,nov-dec, 2004.

Christian Drees é Mestre em Agronegócios pela UFG e consultor e professorde diversas disciplinas de graduação e MBA das Faculdades Alfa e do Ensino deAdministração a Distância da UFG.Rua T-30, n° 1035, ap. 503, Setor Bueno Goiania – GO CEP: [email protected]

Sidney Ferreira da Silva Júnior é graduado em Ciências Contábeis pelasFaculdades Alfa e Consultor Contábil-Financeiro do Projeto CELG / SENAIRua 268, Quadra 58, Lote 18, ap. 101 Setor Coimbra Goiânia – GOCEP: [email protected]

Odilon José de Oliveira Neto é Mestre em Agronegócio pela UniversidadeFederal de Goiás – UFG; e Professor do Curso de Administração e CiênciasEconômicas da Faculdade Alfredo Nasser – UNIFAN.Av. Bela Vista, Número 26, Jardim das Esmeraldas Aparecida de Goiânia – GOCEP: [email protected]

arte_angrad.pmd 05/06/2008, 22:3666


Como atrair e reter Alunos em umaInstituição de Ensino Superior Privada

How to attract and to hold Students in aPrivate Superior Teaching Institution

Cláudia da Silva [email protected]

Ivini de Oliveira Bruni

FerlagosCabo Frio – Rio de Janeiro

Resumo

Este artigo tem por intenção a observação e discussão sobre a inserção das Instituições deEnsino Superior – IES no mundo empresarial, ressaltando o aspecto da intangibilidade doproduto ofertado pelas mesmas. Diante desse novo contexto, competitivo e de elevadograu de ofertabilidade – aqui não sendo ponderados os aspectos qualitativos, mas tão so-mente quantitativos – as IES necessitam perceber a importância do papel do marketingeducacional especificamente, para tornarem-se eficientes e eficazes no “mercado” do Ensi-no. Leia-se mercado como a relação oferta e demanda pelos serviços de educação, nãohavendo qualquer conotação de “mercadoria” quando se trata do conhecimento. A discus-são é permeada pelas práticas ou não de planejamento estratégico que se utilizem domarketing e que consigam promover a estabilidade financeira e da qualidade de ensinooferecido pelas IES. O ensino superior vem se estendendo até o interior dos estados,possibilitando o acesso à população local e a visão e o uso do marketing educacional vem seampliando nesse sentido para permitir a sobrevivência digna das IES.

Palavras-Chave: Marketing educacional, Instituições de Ensino de 3º. Grau

Abstract

This article aims at the observation and discussion about the insertion of third-level teachinginstitutions in the business world, salient the aspect of intangibility of the product offered

arte_angrad.pmd 05/06/2008, 22:3667

Cláudia da Silva Tavares e Ivini de Oliveira Bruni


by them. Before this new context, competitive and with a high level of supply – and takinginto account not qualitative aspects, but only quantitative ones – these teaching institutionsneed to realize the importance of the role of the educational market proper to becomeefficient and effective in the teaching market. Market is to be understood as the relation“supply and demand” for services in education and not suggesting the connotation of“product” when it refers to knowledge. The discussion is permeated by the practices or notof strategic planning which draw on marketing and which manage to promote the financialstability, and the teaching quality offered by the above – mentioned institutions. Third –level teaching has been expanding towards the countryside of Brazilian States, enabling itsacces to the local population, as well as the view and the use of educational marketing hasbeen growing in this respect to permit the worthy survival of the third-level teachinginstitutions.

Key-words: Educational Marketing and Third-level Teaching Institutions

1. Introdução

O Brasil vem observando, nos últimos anos, um crescimento acelerado no númerode instituições privadas de ensino superior, o que vem, conseqüentemente, facilitando àpopulação o acesso ao terceiro grau.

Muitos problemas que ocorrem constantemente na maioria das empresas começamtambém a perturbar as instituições educacionais: intensa e dinâmica mudança nas necessida-des dos clientes; aumento na expectativa da comunidade; crescente aumento da concorrên-cia; escassez de recursos; elevados índices de inadimplência; aumento dos custos devido àsinovações tecnológicas da informação na educação; e, ainda, a situação econômica do país.Esses são alguns aspectos presentes na realidade do administrador escolar da atualidade.

Essa situação está levando as Instituições Privadas de Ensino Superior a considera-rem, cuidadosamente, a necessidade da aplicação de estratégias de marketing para se man-terem viáveis nesse competitivo mercado.

O assunto marketing é de crescente interesse para escolas, universidades, faculdadese outras instituições educacionais particulares que enfrentam declínio de matrículas, cus-tos ascendentes e futuro incerto. Elas percebem sua dependência do mercado e seus diri-gentes preocupam-se em saber como podem se tornar mais bem-sucedidas em atrair ereter seus públicos.

Pequenas cidades já oferecem ensino superior aos seus moradores, o que até poucotempo parecia algo irreal ou impossível de ser conquistado, enquanto que, nos grandescentros, inúmeras Instituições privadas concorrem, cada vez mais acirradamente, pela pre-ferência dos futuros alunos.

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Como atrair e reter Alunos em uma Instituição de Ensino Superior Privada


Essas Instituições nos levam a considerar a possibilidade de que universidades, em-bora estejam utilizando uma ou outra ferramenta de marketing – ou de um mix, não possu-em necessariamente um planejamento de marketing, ou tampouco tais ferramentas estãoorientadas para o uso adequado que é o Marketing Educacional.

Cabe acrescentar que não bastasse a facilidade de acesso e de disponibilidade devagas, inclusive com ociosidade, os cidadãos interessados em cursar uma faculdade encon-tram hoje oportunidades para que sua situação financeira não interfira em sua vontade decursar um terceiro grau. Percebe-se que esta situação propicia que as Instituições de Ensi-no Superior - IES, privadas em sua maioria, passem a visualizar o mercado como qualqueroutra empresa, considerando a demanda existente. Para tanto, mesmo tendo em vista asdiferenças de suas características organizacionais, há uma tendência de buscar nas técnicasde atração de clientes na área de marketing, para o suporte necessário e fazer frente a estademanda de mercado.

O marketing educacional surgiu a partir do aumento da concorrência entre as IES,porém a maioria das instituições não tem nenhum tipo de planejamento neste segmento epossuem baixo grau de observação de mercado com relação às organizações do mundocontemporâneo.

Partindo dessa constatação, este artigo tem como objetivo analisar as ações de marketingdas instituições privadas de ensino superior, identificando as diferentes ações desenvolvi-das; descrever quais as ações de marketing que as IES analisam e decidem; discutir os prin-cipais fatores que influenciaram na atratividade dos novos alunos.

O mercado do Ensino Superior está cada vez mais concorrido, o que tende a levar asInstituições de Ensino a valorizar e expandir o marketing educacional. Essa tendência nosleva a refletir sobre a atual situação das IES, onde o esforço de marketing resume-se àscampanhas de vestibular que, por muitas vezes, não tem atraído o quantitativo desejado.Será que basta anunciar na TV? Panfletar nas ruas? Como atingir o público-alvo? E depoisde atraí-los, como proceder?

O maior obstáculo das Instituições, é fazer com que esse aluno permaneça, em mé-dia, durante quatro ou cinco anos, satisfeito com o serviço que lhe está sendo prestado,fidelizado, isto é, com desejo de uma educação continuada junto àquela IES.


2.1. Marketing Educacional

Pode-se definir marketing como uma atividade cujo principal objetivo é satisfazer,com produtos ou serviços, os desejos e necessidades do consumidor por meio do processode troca.

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É curioso o termo marketing. Como seria traduzido para o português? O verbo “tomarket” quer dizer o que? A tradução certa é “mercadar”: “colocar no mercado”, “fazer seradotado/comprado pelo mercado” (HOUAISS, 2001 )

Repare que denota movimento, uma coisa ativa, uma ação deliberada. Em português,nós falamos “fazer marketing”. Não há tradução literal em nenhuma língua. A ação que o verbodefine não existia originalmente em outras culturas, só na americana. Americano é natural-mente marketeiro.

Marketing não pode produzir nenhum efeito sem uma boa gestão. Gestão e marketingpossuem idéias entrelaçadas, porém são coisas diferentes. Historicamente, gestão apare-ceu primeiro. Gestão engloba marketing e não o contrário.

O cenário atual propicia a construção e o desenvolvimento de modelos de marketingque sejam adequados às especificidades do setor educacional, considerando suasidiossincrasias, como a questão do relacionamento com os professores e os valores envol-vidos nas tomadas de decisão para compra de serviços educacionais.

O serviço educacional pode ser entendido como “um ato ou desempenho oferecidopor uma parte à outra. O desempenho é essencialmente intangível. Os serviços educacio-nais são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para os alunos en-tendidos como clientes e para as empresas que os empregam” (MARCOS COBRA E RYONBRAGA, 2004, p.52).

O serviço educacional é por natureza intangível e impessoal no que concerne ao queoferece, mas ao mesmo tempo pode ser considerado tangível quando é avaliado pelo Mi-nistério de Educação e Cultura – MEC. Como depende de cada aluno, o serviço educaci-onal é heterogêneo e, também, perecível, considerando que o prazo de validade do conhe-cimento é a cada dia mais curto, renovando-se continuamente.

O marketing educacional é o esforço de posicionamento e de comunicação desenvolvi-do por instituições de ensino (colégios, universidades, faculdades, entidades representativasdestas instituições etc.) junto aos usuários de seus produtos e serviços (estudantes, professo-res ou profissionais) ou a grupos sociais determinados - ou ainda à própria comunidade.

Apenas recentemente, pelo menos no Brasil, já que essa competência é indiscutívelem organizações no exterior (vide o caso de importantes universidades americanas oueuropéias), o marketing educacional vem ganhando corpo, ainda que timidamente, porquefalta a estas instituições nacionais uma cultura de comunicação e marketing.

As críticas ao trabalho, nesta área, desenvolvido pelas nossas instituições de ensinosão contundentes e, em geral, legítimas. Quase sempre, elas têm optado pela não transpa-rência, não elaboram políticas, visando atingir, com competência, os seus públicos de inte-resse (basta verificar como funciona o atendimento ao estudante e o relacionamento comos docentes nas nossas universidades públicas e privadas) e, por isso, na maioria dos casos,têm uma avaliação negativa por parte da opinião pública.

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O Marketing Educacional não pode, como percebem algumas instituições, ficar àmercê dos desejos e idiossincrasias dos reitores e empresários da educação e exige plane-jamento e ações continuadas, não podendo restringir-se a determinadas situações, como orecrutamento de alunos às vésperas dos vestibulares.

A realização de uma atividade de marketing implica conhecer o que o consumidornecessita ou deseja; estudar a produção dessa necessidade, produzi-la, distribuí-la e vendê-la ao consumidor, ensinando-lhe, ao mesmo tempo, como consumir este produto (GODRI,1990; MANZO, 1986).

Para Kotler e Armstrong (1999), marketing é a arte de satisfazer as necessidades docliente. Para estes, deve ser utilizado na forma de mix ou composto, definido como oconjunto de variáveis controláveis de marketing que uma empresa necessita utilizar paraproduzir a resposta que deseja no mercado escolhido para atuar.

Para Pinho (2002), esse mix é uma das ferramentas essenciais ao marketing eficaz eatua sobre o mercado com a composição de 4 P’s: produto, praça, preço e promoção.

No marketing educacional, temos um “produto intangível”, que é a construção ou trans-missão do conhecimento. Segundo Kotler e Armstrong (1999), é definido como a combinaçãode bens ou serviços que a instituição oferece ao seu público-alvo. Para Crescitelli (2003, p.28):

[...] produto é tudo aquilo que pode ser oferecido com intenção de venda, é todo o bem quepode ser ofertado a um ou vários mercados, visando à satisfação de uma necessidade ou desejo.A razão de ser do produto acontece quando são acrescentados benefícios e características que oidentificarão dando-lhes personalidade. Essas características são chamadas de atributos.

Esses atributos é que devem ser perseguidos no planejamento estratégico que seutiliza do marketing educacional. No que Rosenbloom (2002, p. 412) vem contribuir quan-do falamos do “produto” educação:

[...] serviço é muito menos tangível que um produto físico [...] os consumidores tendem a terimpressões e preferências muito mais definidas a respeito de um produto tangível do que a respei-to de um serviço. Quem trabalha com serviços tem muito mais dificuldade em definir estilo,atributos visíveis e características de desempenho do que quem trabalha com produtos físicos.

3. O perfil do Ensino Superior Privado no Brasil

A educação superior particular no Brasil sempre foi um bom negócio, mas estava res-trita a poucos privilegiados. As normatizações e regulamentações emanadas do Ministério daEducação e Cultura - MEC e a exigência de que as Instituições de Ensino Superior tinhamque ser sem “fins lucrativos” não animavam o empresariado brasileiro a investir no setor.

Tudo começou a mudar na gestão do Presidente da República, Sr. Fernando HenriqueCardoso, com o Sr. Paulo Renato Souza, no Ministério da Educação. Naquela época, o país

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presenciou uma abertura sem precedentes para o setor educacional privado. Facilitou-se a aber-tura de novas instituições e foi extinta a obrigatoriedade da instituição ser sem fins lucrativos.

São indiscutíveis as vantagens que a expansão e abertura do mercado trouxeram parao setor educacional: atendimento a toda uma demanda reprimida de alunos; acesso aoensino superior a maior número de pessoas de classes sociais menos favorecidas; aumentoda concorrência entre as IES, exigindo mais profissionalização, com conseqüente aumentoda qualidade do ensino.

No entanto, esta expansão não ocorreu, nem está ocorrendo de forma equilibrada.Todo setor econômico que se expande com demasiada rapidez, como aconteceu com osetor da educação superior privada, passa por situações de instabilidade, provocadas pordiversos fatores como falta de planejamento adequado, implementação de maneira incor-reta ou ineficiente, entre outras.

Atraídos pela rentabilidade e elevado crescimento de Instituições de Ensino Superi-or, empresários de diversos segmentos passaram a investir nesse setor, movimentandocerca de 15 bilhões de reais ao ano e, ainda, tem possibilidades de “dobrar” tal rendimentonos próximos cinco anos.

Foi exatamente esta “alta atratividade” do setor que proporcionou uma verdadeira“corrida do ouro” por parte do empresariado brasileiro.

Na década de 1980, predominava parcerias entre educadores aposentados, oriundosdas universidades federais, com empresários da construção civil. Unia-se o saber acadêmi-co, com o capital e a facilidade em construir rapidamente as instituições. Depois, começa-ram a entrar neste mercado banqueiros, comerciantes, industriais, políticos, apresentado-res de televisão e até bicheiros, que já investem em educação.

As tentativas da Organização Mundial do Comércio (OMC) de incluir o ensino su-perior como um dos doze setores de serviços catalogados no Acordo Geral sobre o Co-mércio de Serviços (GATS) farão dessa modalidade de ensino “uma mercadoria para livrecomercialização”. Caso isso aconteça, as IES devem se preparar para a concorrência inter-nacional. Com a liberalização da educação por meio da OMC, o Brasil enfrentaria a con-corrência internacional direta e indireta no tocante a materiais didáticos, ensino a distân-cia, mão de obra de professores, entre outros fatores.

Desta forma, as políticas públicas e privadas para educação no Brasil não poderão, enão conseguirão, estar desvinculadas do cenário mundial. A onipresença da economia globalpressionando os setores produtivos da sociedade é um fenômeno sem volta e que não poupaqualquer setor, mesmo os de “produtos” nobres e intangíveis como o saber e a educação.

As diferenças de autonomia e exigências entre os tipos de instituições que compõemo sistema de ensino superior brasileiro ocasionam uma significativa desigualdade na con-corrência entre elas.

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Se, de um lado, a demanda pelo ensino superior nunca esteve tão intensa ediversificada, de outro, a concorrência entre as instituições – pelos alunos e também pelostalentos docentes – apresenta-se cada dia mais intensa, ultrapassando até mesmo os limitesdas fronteiras nacionais e da ética.

Tabela 1: Número de IES privadas brasileiras

Fonte: Inep/MEC – Número de IES existentes até o mês de abril de 2005.

Para saber as preferências dos consumidores quanto aos produtos oferecidos exis-tem alguns modelos importantes de atitude por multiatributos. Para entender as atitudesdo consumidor, entre eles, está o modelo de Fishein, considerado o mais famoso. Estemodelo baseia-se no somatório das crenças sobre os atributos do objeto considerando asaliência, ou seja, a importância dada a um atributo. Outro modelo é o do ponto ideal, quefornece informações de uma “marca ideal” do ponto de vista do consumidor. Neste mode-lo, os consumidores indicam onde acreditam que uma marca esteja localizada, em escalascom diferentes níveis de atributos salientes (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000).

Neste caso, não foram aplicados os modelos indicados acima. Porém, destaca-se quese procuraram levantar informações sobre quais seriam os atributos mais importantes parao ensino superior particular, de forma que estes modelos pudessem ser aplicados em pes-quisa futura.

Atributos considerados salientes para o Ensino Superior Particular, segundo pesqui-sa de campo, numa amostra de 100 discentes das diversas IES do Município de Cabo Frio– 2005, em ordem decrescente de importância.

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Tabela 2 : Percentagem de atributos, em ordem decrescente salientes parauma IES particular

Fonte: Elaboração Própria, 2005.

A praça ou localização estão inseridos no denominado canais de marketing. SegundoKotler (1998, p.466), “canais de marketing são conjuntos de organizações interdependentesenvolvidos no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo”.

No estudo em pauta, a praça é a própria localização da IES que a torna mais atraenteou não, pela facilidade de acesso físico. Conforme Kotler e Armstrong (1999, p.31), a“praça envolve as atividades da empresa que tornam o produto disponível para os consu-midores-alvo”. Logo, se a IES não oportuniza um fácil acesso (transporte e segurança), suapraça estará prejudicada.

O preço dentro da estratégia do composto de marketing deve estar relacionado como posicionamento da empresa. A depender do público-alvo e qualidade do produto, haveráparcela de clientes dispostos a pagar o preço, conforme suas exigências. Os autores Kotlere Armstrong (1999, p.31) observam que “preço significa a soma de dinheiro que os clien-tes devem pagar para obter o produto”. Segundo eles, o preço deve ser ajustado à percep-ção do cliente quanto ao valor pago pelo produto ou serviço. Porém, Gilbert e Peter(2000, p.302) contribuem para a pesquisa quando definem o preço que se destina a cobrircustos e gerar lucros, como é o caso das IES particulares: “[...] devido a natureza intangíveldos serviços, sendo que parte do estabelecimento do preço envolve assegurar que ambasas partes entendam o que está incluído na troca”.

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Geralmente, os preços oscilam pelo ciclo de vida do produto (Introdução, cresci-mento, maturidade e declínio), o que não se aplica ao serviço educacional, que tem seuciclo de vida sempre ascendente. A menos que, pela concorrência, seja a IES banida domercado-alvo.

Outro enfoque dado ao preço, conforme Solomon (2002), são as crenças de merca-do, ou seja, são suposições que os consumidores fazem e que os guiam em suas decisõessobre as empresas, produtos, serviços e lojas. “Maior preço significa qualidade? A suposi-ção de uma relação preço-qualidade é uma das crenças de mercado mais disseminadas”(SOLOMON, 2002, p.222). A sugestão do autor é para que o consumidor decida comcautela, pois, segundo ele, há casos em que a relação preço-qualidade nem sempre sejustifica.

4. Ações de marketing

Uma instituição de ensino que queira realizar um trabalho de marketing bem feitodeve começar entendendo sua real abrangência. Para se ter uma idéia inicial, o marketingeducacional deve envolver:

• Planejamento Estratégico.• Pesquisas de Marketing (de recall, de opinião, mercadológicas etc.).• Sistemas de Informação (concorrência, clipping do setor, legislação, mercado, am-biente, cenários etc.).• Publicidade e Propaganda• Relações Públicas• Assessoria de Imprensa• Eventos Culturais e Esportivos• Promoções e Merchandising• Endomarketing ou Marketing Interno• Webmarketing• Marketing de Relacionamento• Marketing Editorial• Sistema de Atendimento ao Aluno e ao prospect (call center ou contact center).A cada ano aumenta o número de clientes “indecisos”, que precisam de propaganda

para ajudar na escolha de sua IES, por isso a campanha de vestibular tem que ser feita noocorrer de todo o ano. A propaganda realizada no tempo certo não se torna dispendioso,pois houve um plano de marketing relacionando o custo/benefício para a Instituição.

A propaganda deveria ser auxiliar e coadjuvante às estratégias de relacionamentocom os diversos públicos. O marketing de relacionamento (marketing direto, e-mail marketing,call center, visitas pessoais, tele-marketing, eventos etc.) deve ser a base do marketing educaci-

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onal. Ele é realizado durante todo o ano e não apenas na época da matrícula, pois, nestecaso, já será muito tarde.

Entendendo o marketing de uma forma global, pensando em cada pequeno aspecto,como o relacionamento com os alunos internamente, calcula-se que as universidades de-vem destinar um valor mínimo de 10% da receita para o marketing. É o percentual a quechegaram as principais empresas do mercado.

Segundo o especialista em marketing, Madia (2003), investir em anúncios de televi-são é praticamente a mesma coisa que jogar dinheiro fora. “O formato de marketing na TVé exaustivo e os alunos acabam passando batidos por ele. As universidades precisam fazer-se presentes permanentemente e isso não acontece com caras inserções comerciais emépoca de vestibular.”

Atualmente, até empresas filantrópicas e sem fins lucrativos bem – sucedidas apos-tam em um modelo de marketing alinhado às principais tendências. Para tanto, trabalhamdentro de um padrão que as aparições em noticiários alanvacados por uma assessoria deimprensa competente e o merchandising mantenham uma marca sempre em evidência.

Se a IES se faz presente por meio de um patrocínio em causas que mexam com aspessoas, a marca da instituição vai estar presente de maneira muito mais eficaz.

4.1. Marketing não é só campanha de vestibular

As IES começam a perceber a importância de uma postura gerencial em moldesempresariais. Isso ocorre mesmo com aquelas organizações não lucrativas ou filantrópicas.

Em função da concorrência, do aumento da oferta de cursos e vagas e do crescimentodas matrículas das classes C e D, torna-se cada vez mais necessário para o sucesso de umauniversidade construir o seu planejamento de marketing, definindo seu foco e posicionamentoe criando uma visão de futuro que contagie todos os segmentos da organização.

Conquistar novos alunos custa cada vez mais e, inexplicavelmente, a maioria das IES nãofaz previsão de verbas para reconquistar aquele aluno que desistiu ou abandonou a escola.

É importante destacar também a inocuidade das campanhas com temas “mágicos”que não refletem a realidade institucional e acadêmica, ou seja, não representam umaproposta exclusiva que mostra claramente o que é a IES e os benefícios que oferece.

Quem faz o marketing da universidade?O marketing é muito importante para ficar confinado a um departamento. Todos

devem fazer o marketing da IES, do porteiro ao presidente, passando por professores, fun-cionários e gestores.

Para uma organização voltada para o mercado e assumindo um papel primordial daindústria do conhecimento e da formação continuada, a busca permanente da qualidade ea oferta de valor serão constantes.

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5. A chave do marketing educacional é o relacionamento

A tomada de decisão para a escolha de uma escola exige elementos tangíveis, intan-gíveis e vínculos relacionais. A boa propaganda, no setor educacional, é aquela que atua naemoção ou a que apresenta fatos tangíveis e não aquela que apresenta apenas conceitosgenéricos.

Elementos tangíveis são fatos, diferenciais reais, testemunhos de pessoas, os objeti-vos de vida deste aluno, as expectativas de seus familiares, o status pretendido, a identifica-ção dos valores do aluno com os da instituição, os vínculos de amizade, além dos tradicio-nais fatores, tais como: valor das mensalidades, localização, instalações e corpo docente.

A tomada de decisão pela compra de serviços educacionais é mais complexa do quea decisão de compra de uma roupa, de um refrigerante ou da escolha de um banco ou deum hotel. Ela envolve elementos de conveniência, familiaridade e credibilidade em umaproporção maior do que nos outros serviços.

A chave do marketing educacional consiste em conquistar a credibilidade do cliente,pois os elementos de conveniência deverão tornar-se commodities em um futuro próximo.O melhor caminho para ganhar credibilidade do cliente é se relacionando com ele paraque ele possa lhe conhecer melhor, saber o que você tem de bom e, aos poucos, confiar emvocê.

5.1. Definir O Cliente Pretendido (Segmentação)

Esta ação pode partir de dois pontos: (1) Análise detalhada do perfil do atual clientepara definir as ações para captação de mesmos clientes de mesmo perfil; ou (2) identifica-ção de um novo perfil de cliente pretendido.

Independentemente da ação que for escolhida, a segmentação é de fundamental im-portância.

Possíveis tipos de segmentação da clientela: Por classe econômica, faixa etária, loca-lização geográfica de residência, localização geográfica de trabalho, estilo de vida, afinida-de com determinadas ideologias, especificidades de produtos/serviços.

5.2. Localizar o Cliente

Após definir quem é o cliente, a equipe de marketing responsável pelas ações de rela-cionamentos deve mapear as localidades onde o cliente se encontra.

Por exemplo, se tratando de uma faculdade segmentada nas classes A e B residentesem determinada região da cidade, devem-se mapear os colégios particulares, os clubes,shoppings, academias e points da moda presentes na região.

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5.3. Conhecer o Cliente

A iniciativa de conhecer o cliente é fundamental para a instituição de ensino. Nomínimo, ela precisa saber do seu público as seguintes questões:

• Como ele percebe uma instituição de ensino?• Quais os critérios que utiliza em suas percepções e tomada de decisões?• O que considera importante na escolha?• Quem influencia sua escolha?• Onde colhe informações?Para que essas informações possam ser utilizadas na tomada de decisões do gestor,

precisam estar estruturadas em um banco de dados com possibilidades de serem filtradascom todos os cruzamentos de dados possíveis.

O banco de dados é considerado atualmente um ativo patrimonial da empresa, tal éo seu valor nesta era da primazia do cliente. Ele deve ser utilizado nas duas vias, ou seja,tanto pra enviar mensagens aos clientes como para colher dele informações, feedback,prospecções, indagações das suas necessidades, expectativa e desejos, entre outras.

Deve-se estruturar um banco de dados contendo todas as informações sobre o perfildos clientes diretos, indiretos e potenciais da instituição.

5.4. Estabelecer um relacionamento com o cliente (Prospect)

Uma vez cadastrado o cliente ou prospect, iniciam-se as estratégias de relacionamen-to. Elas precisam ser gerenciadas com total organização e inteligência. Um sistema deCRM (customer relationship management) gerencia esse relacionamento com muita pro-priedade.

O CRM é um conjunto de soluções de softwares, capitaneadas por um módulo dedatabase marketing, voltadas para o marketing de relacionamento personalizado, que permi-te a guarda de informações sobre todas as ações de relacionamentos do mercado com aempresa, e a análise desse conjunto de informações, visando detectar oportunidades defidelizacão e aumento de clientes.

O atendimento ao prospect deve ser feito por uma equipe treinada, munida de todasas informações necessárias e com um número de telefone exclusivo para esse fim. Ela devecadastrar todos os contatos, identificar oportunidades e ser pró-ativa no relacionamento,criando canais de comunicação com todos os que procuram a instituição.

5.5. Fidelizar o cliente

Uma vez matriculado o cliente, a Instituição precisa ser coerente em oferecer a eletudo o que havia prometido no processo de captação. Além da qualidade dos serviços

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oferecidos, o processo de fidelizacão exige ações permanentes de valor agregado, como,por exemplo:

• criação de um setor de acompanhamento do aluno (estilo SAC), que inclua orien-tação pedagógica e psicológica;• manutenção de um espaço permanente de ouvidoria, ou contratação de umombudsman;• desenvolvimento de ações que visem ao fortalecimento do vínculo emocional docliente com a instituição, tais como: eventos culturais, artísticos e esportivos, festas,jogos, criação de grifes, gincanas, excursões etc.;• criação de um veículo de contato dos clientes com a instituição, como boletins,jornais, revistas etc.

5.6. Manter o cliente para o resto da vida (Educação Contínua)

Após a formatura do aluno, muitas instituições perdem o contato com ele. Atual-mente, não se pode mais se dar ao luxo de perder um só cliente.

Um ex-aluno deve ser acompanhado de perto: suas necessidades precisam ser avali-adas e, periodicamente, a instituição deve oferecer cursos de aperfeiçoamento profissio-nal, especialização, mestrado, doutorado, ou apenas pequenos cursos de atualização.

O que não pode acontecer é que a IES perca o contato com esse aluno.

5.7. Contar com o cliente para a captação de novos clientes

Periodicamente, a Instituição deve reunir seus ex-alunos para momentos de estudo,reavaliação e confraternização. Nesses momentos, os ex-alunos, ou melhor, alunos perma-nentes, devem ser informados dos novos cursos da instituição e estimulados a captar novosclientes.

6. Assessoria de comunicação para IES

Comunicar valores é um dos maiores desafios dos profissionais da área de marketingeducacional. Os valores são produtos subjetivos e impossíveis de serem construídos senãopela prática diária nas instituições. São sentidos pelos clientes de forma pungente no coti-diano e reverberados ao mercado de maneira efetiva.

Essa seria a principal razão de as pesquisas sócio-educacionais realizadas pelas orga-nizações apontarem a “indicação de amigos” como a principal fonte de alunos.

O processo decisório, contudo, é composto por uma infinidade de “poréns”, “senões” ea publicidade e a propaganda, ainda, fazem-se essenciais quando da opção por uma faculdade.

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Normalmente, o canal com os editoriais, mídias locais e especializadas é gerenciadopela assessoria de imprensa, que também podem produzir as publicações institucionais.House organs, boletins, circulares, news letters, jornais, revistas e informativos institucionaisdevem estar articulados para trabalharem dentro de um processo estratégico de comuni-cação. O que é uma lenda em muitas instituições.

Sem tempo para planejamento, essas empresas acabam comunicando sem critériosmais apurados, agendando notícias ao bel sabor dos acontecimentos. Acabam por delegarao relacionamento com a imprensa e com o mercado um esforço proporcional ao da pu-blicidade, sem se atentar para a importância da comunicação enquanto parte da gestão. Oque é um erro crasso quando tratamos da educação.

O exercício de administração dos processos de comunicação é um desafio duplo quese dá nos ambientes interno e externo da organização. Conseguir criar um ambiente inter-no culturalmente propício à “comunicação” é o passo inicial de quem ocupa essa posiçãono organograma da IES. “Deixar a casa em ordem” para depois enfrentar os “tubarões daimprensa”, transformando o commodity, no qual se tornou o press release, em informaçãopertinente à mídia. Para tanto, a colaboração de todos na empresa, na criação desse ambi-ente propício à notícia e a geração de informações faz-se essencial.

7. Problemas de comunicação

A comunicação interna é uma eficiente ferramenta de marketing para divulgar e for-talecer a marca da empresa perante os funcionários. Em se tratando de IES, acrescente-sea este grupo, professores e alunos. Há anos as grandes empresas descobriram o valor estra-tégico desse segmento, que reflete sua imagem onde quer que estejam.

Nas Instituições de Ensino Superior (IES), esta noção já existe, mas deixa a desejar. Éo que pensa o Paulo Nassar, presidente-executivo da Associação Brasileira de JornalismoEmpresarial (Aberje). Nassar, que também é jornalista e professor universitário, afirmafalta de diálogo entre professores, alunos e as Instituições de Ensino Superior. “Com rarasexceções, não existe comunicação interna nas IES. O que normalmente vejo são processosinformacionais e não de comunicação”.

De acordo com o profissional, as IES adotaram um modelo administrativo burocrá-tico, caracterizado pelos símbolos de poder, excesso de regras e de normas. Normalmen-te, o tipo de fluxo de informação predominante é o descendente. Do topo para a base, deforma impositiva.

A questão é que as universidades, faculdades e centro universitários brasileiros nor-malmente confundem comunicação com informação e com publicidade. “Não adianta in-vestir só em publicidade, mas também em relacionamento. Hoje, o diferencial de umainstituição não é apenas o número de mestres e doutores entre os docentes, mas a qualida-

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de do relacionamento com as pessoas do porteiro ao reitor. As escolas são percebidas nãosó pelo currículo, mas por outras formas de relacionamento que estabelecem”.

8. Conclusões

Com o aumento do número de IES privadas no Brasil, tornou-se extremamentenecessária a utilização do Marketing Educacional como ferramenta para o sucesso e sobre-vivência no mercado educacional. A disputa por alunos está cada vez maior, o que temlevado as Instituições a reverem seus conceitos e investirem em estratégias que evitem aqueda das matrículas e as mantenham vivas nesse competitivo mercado.

O marketing vem sendo aplicado em toda sua essência, não só em campanhas publici-tárias em época de vestibular, mas também através de assessoria de imprensa e outrasferramentas que demonstram o que de melhor a IES tem a oferecer. O marketing educaci-onal propicia aos dirigentes, o levantamento de dados e opiniões, através de pesquisas comprospects, para saber o que os mesmos esperam daquele tipo de serviço e o que faria opta-rem por determinada IES. Através destes dados, os dirigentes têm a possibilidade de plane-jar-se para aumentar sua demanda e reduzir a evasão.

Em síntese, o Marketing Educacional adequado propicia as IES desenvolverem açõesdiretas de marketing, como promoções, fidelização, novos serviços e cursos, pesquisas,fortalecimento da marca, prospecção, divulgação e comunicação em geral. A projeção detodas essas ações seriam resultados de um consistente serviço de inteligência de marketingdesenvolvido com base no conhecimento do perfil do cliente e do prospect, ou seja, cruzan-do os dados coletados.

Para se obter um diferencial no mercado educacional, é necessário observar os prin-cipais pontos da IES, ou seja, o planejamento é a chave do sucesso para estimular o consu-mo. A informação é uma importante força estratégica. É preciso realizar ações estratégicasconsistentes, dimensionar o mercado das IES para cada curso, ou seja, investir em açõestáticas para cada curso.

O Marketing é uma ferramenta única, administrativa, a qual tem o poder de seduzir,encantar e conquistar o cliente, pois não é arte nem ciência. Isso influencia num bom relaci-onamento com os clientes. É preciso criar clientes, tornar-se os serviços educacionais devalor reconhecido no mercado, associar a comunicação à figura do valor do conhecimento.

9. Referências

ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1974.ANSOFF, H. I. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.

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Ivini de Oliveira BruniFerlagosAv. Julia Kubitschek, 80, Jardim Flamboyant – Cabo Frio – RJ Cep: [email protected]

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Gestão Educacional em Escolas de EducaçãoSuperior – o papel dos Gestores

Acadêmico-AdministrativosEducation Manager in the Higher Education Schools – the hole of the

Academic – Administrative Coordinator

Ana Shirley De Franca [email protected]

Flavio Cavalcante

Universidade Estácio de SáFaculdade de Administração

Rio de Janeiro – Rio de Janeiro

Resumo

Em um cenário cada vez mais competitivo na Educação Superior, é natural que todos osgestores de Instituições de Ensino Superior sejam chamados a colaborar na construção deresultados positivos. Nesse sentido, os vários níveis de gestão institucional e de curso, cadavez mais, se integram em suas atividades, para alcançar resultados de maior qualidade.Assim, este trabalho pretende revelar a função de coordenação e de direção como instân-cias acadêmico-administrativas que ultrapassam os aspectos educacionais, com vistas a umagestão mais eficiente. Também, revelam-se aqui suas funções, seu perfil, as competênciasque necessitam ter, reiterando a posição de que o coordenador é, sobretudo, um gestor daeducação em cursos de administração.

Palavras-chave: gestor da educação; ensino superior; Curso de administração; coordenador.

Abstract

In scenery more and more competitive in the Higher education, it is natural that all of themanagers of higher education institutions are called to collaborate in the construction ofpositive results. In that sense, the several levels of institutional administration and of course

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Ana Shirley De Franca Moraes e Flavio Cavalcante


more and more they become complete, in their activities to reach results of larger quality.Like this, this work intends to reveal the coordination function and or direction as academicinstances that cross the education aspects, with views to a more efficient administration.Also, they are revealed their functions here, his profile, the competences that you/theyneed to have, reiterating the position that the coordinator is, above all, a manager of theeducation in administration courses.

Keywords: manager of the education; higher education; administration courses;coordinator.

1. Apresentação

Este trabalho é parte da pesquisa de iniciação científica, desenvolvida no Curso deAdministração da Universidade Estácio de Sá, cujo objetivo é estudar, numa perspectivade auto-avaliação e de pró-atividade, a gestão educacional, mais precisamente a Coordena-ção de Curso e os Núcleos de conhecimento. Para tanto, houve a necessidade de situar opapel do Coordenador e da gestão educacional para o desenvolvimento da pesquisa.

2. Introdução

O modelo de sociedade, que hoje se vivencia, aponta o estudo e o aprimoramentode qualquer ordem, como diferencial entre pessoas dentro do mercado de trabalho e foradele. A área de atividades educacionais cresce a olhos vistos, criando possibilidades gestorasde toda espécie. O que se vê, contudo, são funções e atividades de direção e gestão, desem-penhadas, muitas vezes, de forma ineficaz por pessoas sem formação adequada.

Seja em qualquer atividade de gestão em instituições educacionais, dirigindo umaescola ou uma academia, coordenando um Curso Universitário ou de ensino fundamental,gerenciando uma escola de idiomas, ou mesmo, gerindo uma creche, tem-se a necessidadede conhecer conteúdos acadêmicos, ladeados às técnicas e aos conteúdos administrativos:ou falta a um coordenador o domínio de conteúdos pedagógicos e lhe sobra conhecimen-tos e habilidades no campo administrativo ou carece da formação administrativa, apesar dodomínio da área pedagógica.

Atualmente, dois aspectos se destacam na área de gestão escolar: o papel do coordenadorou do diretor e quais habilidades e competências devem ter para bem realizar sua função? São ashabilidades pedagógicas as mais relevantes? Ou as administrativas? Afirmam-se: as duas.

Neste estudo, deseja-se refletir sobre a atividade de Coordenador de cursos de ba-charelado em Administração, apresentando a nova vertente que se delineia na atuaçãoprofissional desta área, demonstrando que o coordenador não é um profissional mera-mente acadêmico, mas é, sobretudo, um gestor, um negociador entre a academia e as

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Gestão Educacional em Escolas de Educação Superior – o papel dos Gestores Acadêmico-Administrativos


necessidades administrativas do curso e da própria instituição. Paralelamente, surgem ou-tros objetivos, também de expressiva relevância: apresentar as funções do coordenador,bem como as exigências, segundo as Diretrizes Curriculares, o Conselho Federal de Ad-ministração e a prática nestas funções, relacionando, inclusive, as formas de avaliação ex-terna, em relação à gestão, tanto em nível institucional quanto de curso.

3. Administração Escolar ou Gestão Educacional?

Apesar da ampliação da educação básica e em todos os níveis, percebe-se que a Escola ouqualquer instituição educacional ainda se fundamenta em estruturas administrativas clássicas,onde se mantém a figura do diretor, do “chefe” como reforço da condução centralizadora,pouco criativa e quase nada democrática. Se não bastasse isto, há também o desconhecimentode conteúdos e falta de habilidades específicas que são exigidas de um gestor nos novos tempos.

Na sociedade tecnológica atual, as empresas, de uma forma geral, e a Escola, de formabastante específica, necessitam reconhecer e redescobrir o Capital Humano, vendo a insti-tuição educacional como uma empresa diferente, que oferece serviços, mas também realizaprodução simbólica, constituindo-se numa organização. Desta forma, percebe-se que as pes-soas são seu grande patrimônio. Decorrente da boa articulação e interação entre os elemen-tos que fazem parte desta estrutura organizacional, acontece o sucesso do todo institucional.É como uma orquestra que afinada e bem entrosada, alcança êxito com seu público.

Atualmente, contudo, um professor, por mais habilidade acadêmica que tenha, nãoconsegue desempenhar sua função gestora sem dominar as bases sólidas da administração,pois para dirigir um curso ou uma escola não bastam os conhecimentos pedagógicos, épreciso muito mais que isso. Necessita-se de embasamentos financeiros, orçamentário, denegociação, de planejamento e controle, entre outros conhecimentos, bem como possuirhabilidades que todo administrador precisa ter.

Segundo Pazeto (2000, p.164), a gestão educacional tem caráter institucional; po-rém, sua ênfase está centrada na intervenção em realidades específicas, “através de progra-mas, condições, desempenho e resultados, nos quais o gestor centra sua atenção, tendopresentes a missão, funções e especificidade da instituição e de curso”.

Assim, a antiga administração escolar se esgota, exigindo do dirigente educacional atu-alizado sólidos conhecimentos administrativos, para atuar como gestor da área da educação.

4. O Gestor de Cursos de Administração – Figura, Perfile Atribuições.

O gestor educacional é figura entendida como responsável pela coordenação dospropósitos, ações e recursos que uma instituição empreende para alcançar objetivos

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institucionais, acadêmicos e sociais. O MEC, órgão regulador da educação, instituiu algunsindicadores para o perfil e atribuições do coordenador de curso, destacando o seguinte:

• Experiência Profissional Acadêmica;• Experiência Profissional não Acadêmica, relacionada ao curso;• A participação do coordenador, nos Órgão Colegiados da IES;• Titulação (Doutor, Mestre e Especialista), pertinente à área do curso, entre outros.A LDB, lei 9394/96, veio com algumas modificações relevantes, introduzindo o

conceito de avaliação permanente do ensino de graduação e, dentre outras, acabou com aobrigatoriedade da existência de departamentos nas Instituições de ensino superior.

Andrade (2005) comenta sobre o perfil do coordenador de curso, afirmando quesua postura é de gestor, pois irá se envolver diretamente com questões de dimensões ad-ministrativas, pedagógicas e didáticas do curso de administração. Como acontece em di-versas áreas do saber, mais precisamente, podem-se citar os cursos de medicina, direito,farmácia, entre outros, onde somente um profissional específico de cada uma dessas áreaspode lecionar e dirigir.

Andrade (2005) ressalta, ainda, a importância do coordenador do curso ser tituladona graduação da área, pois a avaliação do curso, seja o de administração ou de outros,quanto maior o número de títulos na área afim do curso, melhor o conceito do mesmo,em avaliações externas, assim como atuará na sua área de formação. Ressalve-se que ocoordenador de administração, já possuindo formação administrativa, delineia um tipo degestor educacional com maiores chances de sucesso, impondo-lhe, apenas, conhecer epossuir habilidades pedagógicas.

De acordo com Mastella (2004), em pesquisa realizada sobre a responsabilidade pelagestão do Curso de Administração, cerca de aproximadamente 86% são denominadoscoordenadores de curso, ou seja, quanto à responsabilidade pela gestão, ficou muito claraa concentração em Coordenador de Curso, demonstrando, assim, ser a nomenclatura pre-dominante nas Instituições de Ensino Superior Privadas, como poder ser vista no gráfico aseguir:

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Gráfico 1: Responsabilidade pela Gestão do Curso

Levando em consideração a defesa de Andrade (2005), sobre a importância do coor-denador do curso de administração ser um gestor qualificado na área, pode-se compararcom o gráfico 2, extraído da pesquisa realizada por Mastella (2004), quanto à formação dogestor do curso, na qual, aproximadamente, 81% dos coordenadores possuem a titulaçãode administrador e cerca de 85% possuem a titulação de pós-graduação em administração,como se pode ver:

Gráfico 2: Formação do Gestor de Curso

Fonte: Mastella (2004)

Fonte: Mastella (2004)

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Com isso, pode-se dizer que as Instituições de Ensino Superior pesquisadas demons-traram possuir gestores de curso com formação na área de atuação, o que comprova oalinhamento com as Diretrizes do Conselho Nacional de Educação (2004).

Assim, para se chegar a elevados padrões de qualidade no curso de bacharelado énecessário, entre outros, que a sua gestão seja exercida com firmeza e muita competência.Para isso, o Gestor de Curso de Administração deve possuir perfil adequado e funçõesbem definidas. “O foco de sua atenção deve-se voltar para a gestão didático-pedagógica,onde se concentra a essência da qualidade, mas não esquecer de sua postura administrati-va, como gestor micro do negócio educacional”, como ressalta Andrade (2005).

Hoje em dia, condições excelentes de infra-estrutura e de corpo docente não “con-tam mais” como vantagens para distinção entre as instituições, pois se tornaram itens obri-gatórios na qualidade dos cursos e no próprio programa de avaliação institucional.

O Gestor do Curso de Administração não deve, no entanto, desprender-se da super-visão das condições de infra-estrutura, embora devam ser geridos por outros administra-dores da instituição, merecem acompanhamento constante de sua parte. Assim, tambémdeve proceder em relação aos recursos humanos, especialmente, na seleção, contratação edispensa de docentes e colaboradores, como é adotado por determinadas Instituições deEnsino Superior, em seu Projeto Pedagógico, na qual o Gestor faz a seleção e encaminhapara aprovação da Direção do Curso.

Assim, pode-se afirmar que as atividades do Coordenador visam à implantação e aoandamento do curso, buscando sempre elevados patamares de qualidade. Para isso, deveestar bem preparado e consciente de suas responsabilidades para garantir um ensino dequalidade e excelência; contudo, não esquecendo seu papel de interlocutor administrativoentre as necessidades do curso e a Gestão superior institucional.

5. As Competências e Habilidades de um Gestor

Na formação do administrador, há como princípio norteador uma visão holística egeneralista que pressupõe ao gestor um conjunto de competências para a identificação esolução de problemas, vivenciados nos diversos ambientes organizacionais, pessoais e sociais.

São várias as competências e habilidades (PERRENOUD,2002) de um gestor, contu-do, mesmo que sejam desenvolvidas em sua formação, muitas vezes não as utilizam por sesaberem num ambiente educacional. A leitura de que a escola não é uma empresa, talvezos impeça de articular o conjunto de habilidades, muitas vezes, natas e, outras vezes, de-senvolvidas.

Tipos de Competências e Habilidades de um gestor:

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Competências Intelectuais:• transferir, generalizar e aplicar conhecimentos;• desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico;• propor e/ou introduzir modificações no processo de trabalho;• atuar de forma preventiva e pró-ativa;• pensar estrategicamente;• reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los;• exercer em diferentes graus de complexidade o processo decisório.

Competências Organizacionais:• gerenciar tempo, recursos e espaço de trabalho;• desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e administração;• estabelecer métodos próprios de ação;• auto-planejar e auto-organizar;• liderar;• desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos.

Competências Sociais:• compreender o meio social, político, econômico e cultural, onde está inseridopara tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente;• empreender, analisando criticamente as organizações, antecipando e promovendosuas transformações;• compreender a necessidade de um contínuo aperfeiçoamento profissional, do de-senvolvimento da autoconfiança e da atuação em equipes interdisciplinares;• atuar na gestão das organizações, além de desenvolver atividades específicas daprática profissional, com base em sólida formação técnica e científica;• trabalhar em equipes de forma eficiente, considerando opiniões divergentes egerenciando conflitos e interesses, sendo hábil o suficiente para estabelecer umacomunicação interpessoal;• ter uma formação humanística e visão global que permita o desenvolvimento dasensibilidade às mudanças e aplicação de conhecimentos na solução dos problemas eno repensar da própria Administração;• desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida, para o ambiente detrabalho.

Competências Comportamentais• iniciativa;• criatividade;

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• adaptabilidade;• consciência da qualidade;• ético - internalizar valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional;• interesse em aprender.

Competências políticas• atuar e refletir criticamente, compreendendo sua posição e função na estruturaprodutiva, seus direitos e deveres, bem como seu papel de cidadão.

Competências Comunicativas• desenvolver a expressão e a comunicação, de forma eficaz com as pessoas envolvi-das no processo produtivo e na vida. Compreender a realidade a sua volta, não só noâmbito da linguagem verbal, como não-verbal.

6. Atribuições do Coordenador Geral do Curso deAdministração

Atualmente, encontram-se dois tipos de gestão acadêmica nos cursos de graduação:o gestor do curso local e o gestor de curso geral, geralmente chamados, respectivamente,de Coordenador de Curso Local e Coordenador Geral de Curso. Essa dicotômica visãoexiste, quando se está em nível de instituições multicampi, pois, em função da integração eunidade acadêmico-administrativa, necessita-se ter um gestor geral que emane o planeja-mento e pense as formas de gestão, e outros que executem e promovam a síntese daproposta administrativa. Assim, distinguindo-se as duas modalidades gestoras.

Nem sempre, contudo, os cursos possuem Coordenadores Locais. A maioria quefunciona em única unidade educacional, passa a ter um só gestor, o Coordenador Geral deCurso, como planejador e executor das ações acadêmico-administrativas.

Assim, passa-se a enumerar as funções e atribuições de Coordenador Geral, com acerteza que as competências e habilidades descritas, anteriormente, são imprescindíveispara suas realizações.

6.1. Funções e Atribuições do Coordenador Geral do Curso

Funções básicas: (1) definir as diretrizes; (2) tomar as decisões estratégicas; (3) proporalternativas institucionais e alocação de recursos para o curso (orçamento, bibliotecas, labo-ratórios, salas); (4) aprovar indicação de professores do curso e (5) indicar coordenadores.

Suas principais atribuições são:

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• responsabilizar-se pela atualização do Projeto Pedagógico do curso, junto ao seuColegiado do Curso;• responsabilizar-se pela atualização do perfil profissiográfico do curso imprimindo-o nas atividades acadêmicas;• promover convênios, tendo em vista o desenvolvimento dos programas do curso,submetendo-os à aprovação dos órgãos superiores;• coordenar e supervisionar as atividades dos cursos sob sua Direção, promovendointegração entre os mesmos;• encaminhar projetos de cursos, programas de pesquisa, extensão e pós-graduaçãolato sensu na área de gestão, propostas de participação em eventos científicos ou cul-turais, para fins de análise e aprovação.

6.2. Funções e Atribuições de Coordenação Local de Curso

Funções básicas: (1) orientar alunos e professores; (2) alocar recursos para funciona-mento das atividades; (3) coordenar a execução do calendário acadêmico.

Suas principais atribuições são:• administrar, coordenar e supervisionar as atividades do curso, imprimindo-lhescaráter de revisão e atualização constante;• manter a integração com as coordenações de curso existentes no campus;• analisar processos de transferência interna, transferência externa e matricula semvestibular para fins de encaminhamento à matrícula;• implementar e supervisionar programas de monitoria;• selecionar os membros do corpo docente do curso e encaminhar para aprovação daDireção do curso;• acompanhar a organização de formaturas e presidir a colação de grau na ausênciade superior hierárquico;• supervisionar as atividades do corpo docente, discente e tecno-administrativo vin-culados ao Curso e ao cumprimento das exigências do regime didático, acadêmico,administrativo e disciplinar.Torna-se importante destacar que, quando não há pluralidade de campus institucional,

as funções são cumulativas à figura do Coordenador Geral de Curso, passando-se a chamarde apenas de Coordenador Geral.

7. Gestor Institucional e de Curso: duas instânciasdependentes para o sucesso

Falando de coordenador e níveis de gestão, torna-se importante destacar as váriasinstâncias de poder e de gestão que se colocam numa instituição educacional, principal-

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mente, universitária. Pela sua estrutura plural e multicampi, apresenta obrigatoriamentedois níveis de gestão: a gestão institucional – Diretor de Campus, e a gestão acadêmica decurso –Coordenador de Curso. Do ponto de vista do trabalho de gestão educacional, háde se considerar uma dimensão que se coloca num contexto institucional, em que a figurado gestor é fundamental.

7.1. Gestor Institucional – o Macro Gestor

O gestor em nível institucional é aquele que atua na macroestrutura, realizando o traba-lho de compatibilizar a estrutura organizacional e a prática administrativa. É ele quem cria ocenário, tanto material como financeiro, para que o Curso se estabeleça e se desenvolva.

Esse tipo de gestor macro realiza e põe em execução todo o programa de desenvol-vimento institucional – PDI - que, se não for cumprido, afeta as demais instâncias como oscursos de bacharelado, licenciaturas, seqüenciais, pós-graduação, extensões, bem como apesquisa, a biblioteca, os laboratórios, os serviços gerais, a manutenção do acervo etc.

Cabe, também, a esse gestor superior promover a auto-avaliação institucional, paraque se garanta a retroalimentação no processo do desenvolvimento da própria organizaçãouniversitária. Assim, torna-se relevante escutar toda comunidade acadêmica, desde servi-dores, professores, alunos e gestores, a fim de que se possa conhecer as necessidades demudança no dia-a-dia.

Por sua vez, este tipo de gestor precisa-se preocupar com os sistemas de informação,já que hoje a tecnologia tornou-se ferramenta indispensável à gestão ou a qualquer tipo degerenciamento. A informação e a comunicação sistemática, por redes e sistemas, passarama ser instrumentos indispensáveis de controle e planejamento. Atualmente, pode-se deli-near numa instituição de ensino, a eficiência na informação pelos mecanismos de comuni-cação adotados, tanto academicamente, como financeiramente. Existe um conjunto depossibilidades tecnológicas que viabilizam e qualificam o trabalho de gestão.

Enquanto o Gestor institucional está voltado ao empreendimento macro adminis-trativo, o Gestor em nível acadêmico visa à qualidade de ensino. Porém, essa dicotômicavisão não é real, ambos deveriam trabalhar para a qualificação de todo aparato educacio-nal. Na realidade, o que se vê são gestores institucionais dissociados das questões da quali-dade acadêmica, não porque desejam ou não faça parte de sua ação gestora, mas sim, pordesconhecimento. Quantos vão investir, academicamente, e não sabem a diferença entrecomprar livros e investir em máquinas, como computadores; talvez nem saibam que prio-ridades possuem um curso, que itens são mais valorados, quando da visita externa deautorização e reconhecimento de um curso. Assim, falta ao gestor institucional uma visãomais acadêmica na realidade administrativa, cabendo na seleção de pessoas a ocupar cargosdessa ordem, a exigência tanto de habilidades administrativo-financeiras, como acadêmi-co-pedagógicas.

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Além disso, também o coordenador de curso não é um profissional meramente aca-dêmico, ele assume em sua atividade tarefas que estão diretamente relacionadas às suashabilidades administrativas. Como fazer cumprir determinações superiores externas, seele não se coloca como negociador, junto à gestão superior institucional? Como recrutarnovos professores, resguardando determinado perfil, se ele não participa da seleção do-cente? Como ter êxito na captação de alunos, se ele não se envolve e nem se relaciona comaluno como cliente? São aspectos relevantes que merecem atenção e reflexão.

7.2. O Gestor de Curso: o Coordenador de Curso

É importante ressaltar, primeiramente, a dicotômica nominação que se atribui aomesmo cargo. Quando em uma Instituição de Ensino não há diversidade de locais de rea-lização do curso – campus, filiais – assume-se a denominação de Coordenador de Curso,para designar o Gestor de Curso, como no caso do Curso de Administração em faculdadesisoladas. Porém, quando se trata de Centros Universitários ou Universidades, em queexista uma organização multicampi, o Curso de administração poderá ter um CoordenadorGeral com vários Coordenadores locais de Curso. Essa diferenciação, também, trará ade-quações nas funções exercidas.

Apesar da visão dual da gestão de Curso apresentada, há uma tendência na gestãoeducacional, para que essa leitura desapareça, firmando a figura do Coordenador Geral deCurso como o responsável único por todos os aspectos de planejamento, gestão e execu-ção na área acadêmica.

Tomando como base a avaliação externa do Curso de Administração, alguns aspectossão de vital importância no trabalho do gestor em nível de curso:

• participação em órgãos colegiados acadêmicos das Instituições de Ensino Superior,• promoção de apoio didático aos docentes;• apresentação de titulação referente à área de formação e mais alto nível;• posse de experiência profissional na área acadêmica;• disposição de regime de trabalho compatível com a função gestora exercida;• tempo de experiência como docente e, portanto, com experiência comprovada naEducação Superior;• experiência profissional em cargos correlatos à coordenação, como assessorias,direções, supervisões, ou quaisquer outros cargos de gestão educacional em Institui-ções de Ensino Superior ou outras áreas afins;• apresentação de organização e controle acadêmico, tanto no que se refere aos do-centes como em relação aos discentes, observando horários e o andamento da ma-triz do curso e sua constante reformulação por força das necessidades internasinstitucionais ou para atender demandas de órgão externo, que exijam mudanças;

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Responsável pela produção e implantação do Projeto Pedagógico (PD), é o mentoracadêmico institucional, devendo concentrar esforços para a execução das proposições dePD, conforme estão formuladas. Como afirma Sérgio Lazzarini, coordenador da gradua-ção em Administração do Ibmec (2006), São Paulo:

Cada curso é uma unidade estratégica que tem que dar resultados. Efetivamente,isso exige do coordenador um papel de liderança, para fazer com que, nessa unidade - quevai reunir alunos e docentes -, se possa aglomerar todos para alcançar os resultados dequalidade que se espera... É muito importante que o diretor do curso exerça essa lideran-ça para integrar todo esse pessoal, explorar as inter-relações com as demais unidades eaprimorar o seu curso.


Se a sociedade atual clama soluções às Instituições Superiores, é preciso que a gestão,em qualquer nível institucional, saiba responder prontamente aos desafios que se colocamdiante de sua prática educativa. Todavia, não há respostas, dadas pela Escola, se seu gestornão estiver preparado. A gestão educacional torna-se o interlocutor entre o professor, oaluno, a família, a comunidade e a própria instituição, tendo a certeza que dela emana todoplanejamento de boas atitudes e desempenho.

Aponta-se como forma de melhoria dos gestores nas suas práticas profissionais umprocesso abrangente e transdisciplinar de ações, onde o desenvolvimento de habilidades,com vistas a alcançar competências variadas, possa constituir ao acervo de formação quepromova atitudes e comportamentos adequados nas várias situações de gestão. Nesta lógi-ca, aponta-se a atualização e a capacitação permanente como saída para o seu desenvolvi-mento.

Importante ressaltar que a coordenação de cursos de administração exercida porbacharéis em Administração, cria aspecto relevante na gestão educacional, por sua base deformação, mas também nega a especialização na área administrativa, uma vez que o mestradoe doutorado em administração não constituem aderência à gestão de curso.

Reforçando a imagem, reitera-se: O Coordenador é um maestro que de suas habili-dades, competências e atitudes, de seu domínio racional e emocional equilibrado, derivamo sucesso do todo educacional, uma verdadeira orquestra necessariamente em harmonia.Sua maestria, contudo, depende de gestores superiores que, necessariamente, deverão lhefornecer ambiente e infra-estrutura para seu sucesso musical.

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Ana Shirley de França Moraes é Doutoranda em Ciências Pedagógicas,professora titular da Universidade Estácio de Sá e Diretora Adjunta de Ensino eEducação Corporativa do Instituto de Administração do Rio de Janeiro.Rua do Bispo, 146 - Rio [email protected]

Flávio Cavalcante é graduado no curso de Administração da UniversidadeEstácio de Sá.

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Metodologias Tradicionais para Avaliação doPotencial Intraempreendedor: uma Análise

Comparativa dos Instrumentos dePinchot III, Uriarte e Dornelas

Traditional Methodologies to Evaluate the Intrapreneur Potential: aComparative Analysis of Pinchot III, Uriarte and Dornelas Instruments

Guipson Fontes Pinheiro [email protected]

Anderson de Barros Dantas

Priscylla Dayse Almeida Gonçalves

Suziane de Alcântara Santos

Juliana Silva Alves

Universidade Federal de AlagoasMaceió – Alagoas

Resumo

As organizações tentam acompanhar as mudanças e, para isto, contam com o desempenhode seus intraempreendedores. Esta pesquisa objetiva comparar metodologias tradicionais,apresentadas pelos autores: Gifford Pinchot III (1987), Uriarte (2001) e José CarlosDornelas (2003), que propõem a aplicação de instrumentos avaliadores do potencialintraempreendedor, baseados nas distribuições de características, necessidades e habilida-des correspondentes ao tema. Os resultados dos instrumentos apontaram para diferentescaminhos, estando o resultado geral do questionário de Pinchot afirmando a presença domédio para um forte potencial intraempreendedor dos participantes. Enquanto o deDornelas demonstra uma tendência de não terem um alto potencial intraempreendedor,mas sim um médio potencial (40,35%). Em contrapartida, os resultados de Uriarte indi-cam uma crescente tendência do potencial intraempreendedor, sendo os valores dos níveisbaixo, médio e alto: 19,83%, 36,52%, 43,65% respectivamente. O que comprova umadivergência nos resultados finais de cada metodologia estudada.

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Guipson Fontes Pinheiro Neto, Anderson de Barros Dantas,Priscylla Dayse Almeida Gonçalves, Suziane de Alcântara Santos e Juliana Silva Alves


Palavras-chaves: Intraempreendedorismo, metodologias tradicionais, análise comparativa.

Abstract

Organizations try to follow the changes and for it, they count with the intrapreneur’sperformance. This objective research compares traditional methodologies presented bythe authors: Gifford Pinchot III (1987), Uriarte (2001) e José Carlos Dornelas (2003),which propose an application of appraisement instruments of the intrapreneur’s potential,based on characterists distributions, needs and correspondent abilities about the subject.The instrument result, point to different ways. Have the general results of Pinochot’squestioner confirming the presence of a medium to a strong intrapreneurs potential of theparticipants. While Dornelas’s questioner demonstrates tendencies for not having a highintrapreneurship’s potential however they have a medium potential. Otherwise Uriarte’sresults point to an growing tendency of the intrapreneurship’s potential, being the valuesof the lowing levels , medium an high : 19,83%,36,52%, 43,65%. This proves a divergenceon the final results of each methodology studied.

Key-words: Intrapreneurship, Traditional Methodologies, Comparative Analysis.

1. Introdução

Profundas alterações fazem parte do cenário global contemporâneo e são refletidasno âmbito organizacional. As organizações precisam, cada vez mais, não só se adequar àsmutações, mas também as realizarem, passando de meros agentes passivos, para exerce-rem uma relação ativa, redefinindo seus perfis e estratégias para tentarem sobreviver àsameaças da globalizada concorrência. Nesse sentido, “o empreendedorismo é uma estraté-gica chave para o sucesso de uma empresa, e que envolve a capacidade de mudar e inovarrapidamente. A empresa empreendedora é aquela que consegue olhar além do usual, pos-suindo habilidade de assumir a direção dos processos de transformação e redirecionamentode seus recursos” (CHAGAS e FREITAS, 2001, p.2). Para lidar com isto, é preciso que asempresas tentem buscar soluções inovadoras, junto a seus colaboradores, para não perderespaço no mercado, nem mesmo chegarem à extinção, ou seja, empreender é de crucialimportância para existência e permanência das mesmas.

Identificar o perfil intraempreendedor de seus funcionários é imprescindível para osucesso da organização. Um dos meios de realizar esta tarefa é possibilitado pela aplicaçãodas diversas metodologias medidoras do potencial empreendedor.

A presente pesquisa vem analisar algumas metodologias existentes na literatura so-bre os construtos que formam a característica intraempreendedora nas pessoas. Buscou-se

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Metodologias Tradicionais para Avaliação do Potencial Intraempreendedor:uma Análise Comparativa dos Instrumentos de Pinchot III, Uriarte e Dornelas


avaliar o alcance de tais metodologias através de uma comparação desses elementos,enfatizando em que grau eles estão correlacionados.

2. Fundamentação Teórica

2.1. Empreendedorismo

Acompanhar o rápido desenvolvimento tecnológico, as conseqüências da globalizaçãonos mercados, atender e se antecipar às necessidades e exigências dos novos clientes (in-ternos e externos), fazem parte do cotidiano das decisões e comportamentos das organi-zações atuais. A fim de lidar com estas diversas situações, as empresas precisam rever suasestruturas, optando por estruturas mais flexíveis que propiciem agilidade e rapidez quan-do preciso tomar decisões, demonstrando a incansável busca por inovações.

“A era do conhecimento não é mais uma promessa, é um fato com o qual as empresasse deparam, e aquelas que estiverem preparadas para esse novo paradigma terão mais chancesde sobreviver” (DORNELAS, 2003: 5). Encurtou-se o tempo total entre a identificação denovas oportunidades de mercado, a busca de recursos para financiar todo o processo deinovação, a concepção dos novos produtos e serviços, sua produção, até a disponibilizaçãodos mesmos ao mercado consumidor, com relacionamento, com estes, mais estreitamente.

A organização precisa ser mais ágil, precisa buscar novas oportunidades de negócio de formamais efetiva, precisa se reestruturar, rever seus processos, incentivar seus funcionários na buscade inovação, a serem mais criativos, a proporem soluções, não serem reativos, fugir da mesmicede outrora (DORNELAS, 2003, pág. 7).

Nesse contexto, o empreendedorismo age como um propulsor da inovação e mu-dança, tão necessárias à sobrevivência das empresas nesse mercado competitivo.

Nesta época de rápidas mudanças, o espírito empreendedor pode ser uma vantagemrelevante, mas somente se souber usufruir os seus benefícios. O intraempreendedorismoé a maneira de se usar o espírito empreendedor nas organizações (PINCHOT, 1989).

2.2. Intraempreendedorismo

Para Dornelas (2003), o termo empreendedorismo pode ser aplicado a qualquerempresa, estando esta já consolidada ou em fase de criação, de qualquer porte, estruturaou mercados-alvo.

Cada empreendedor precisa avaliar as vantagens e desvantagens de empreender forae dentro das organizações. Precisa priorizar o que é mais importante: ter a liberdade totalde controle do seu próprio negócio e assumir o risco de atuar em um meio completamen-te incerto ou ter o amparo de uma organização para realizar seu empreendimento, mas ter

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uma autonomia limitada. Isso é uma decisão muito pessoal. Segundo Dehter (2004), épreciso que os empreendedores reconheçam os benefícios e os riscos implícitos nas opor-tunidades que detectam e pensam capitalizar.

Agir como empreendedor em organizações já consolidadas pode ser até mais difícildo que iniciar uma nova empresa. Existem muitas regras que podem vir a limitar a autono-mia do empreendedor. Por outro lado, ao se iniciar um negócio próprio, os recursos nemsempre estão disponíveis, a empresa não é ainda conhecida no mercado e a administraçãodificilmente é profissionalizada. (DORNELAS, 2003).

Apesar de em muitos casos o ambiente corporativo não ser exatamente próprio para a implan-tação de novas idéias, a decisão de partir para um empreendimento independente deve sermuito analisada (COSTA JÚNIOR e FRANZONI, 2003, p.7).

A idéia de empreender dentro de organizações consolidadas foi inicialmente defen-dida por Gifford Pinchot. Ele foi o criador do termo intrapreneurship(intraempreendedorismo) para designar a prática do empreendedorismo dentro das orga-nizações. Para Pinchot (1989), os intraempreendedores são todos os sonhadores que rea-lizam seus sonhos. Aqueles que são responsáveis pela criação de inovações de qualquerespécie dentro de uma organização. O intrapreneur (intraempreendedor) pode ser o cria-dor, mas é sempre aquele que transforma uma idéia em uma realidade lucrativa.

Todo indivíduo pode ser um empreendedor onde trabalha. Para isso, precisa apren-der a gerar visões, a estruturar bem seus projetos e dar coerência a suas realizações. Assim,torna-se responsável pela mudança, pois o intraempreendedor é um criador que realizacoisas novas ou traz a inovação ao que já existe (FILION, 2000).

O intraempreendedorismo pode ser traduzido como o empreendedorismo dentroda empresa. Deve ser compreendido como gerador de inovação dentro dessa organização(DEHTER, 2004). Vários estudiosos selecionam diversas denominações para o termointraempreendedorismo, como empreendedorismo interno ou empreendedorismocorporativo.

Dornelas (2003) não segue bem essa regra. Ao optar pelo termo “empreendedorismocorporativo”, classifica este em duas novas modalidades: intrapreneurship(intraempreendedorismo) e corporate venturing (novos negócios corporativos). Para ele,empreendedorismo corporativo é um processo em que um ou mais indivíduos, dentro deuma organização existente, impulsionam a renovação ou a inovação dentro dessa empresa(intraempreendedorismo) ou geram uma nova organização ligada à primeira, que são osnovos negócios corporativos (DORNELAS, 2003).

Acredita-se que, brevemente, o indivíduo deverá ter um comportamento empreen-dedor na empresa para manter seu emprego (URIARTE, 2000). Mesmo para aqueles quenão desejam empreender dentro de organizações, o intraempreendedorismo torna-se uma

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fonte de experiências de negócios que ajudarão o empreendedor autônomo a ter sucessodiante da instabilidade de mercado.

2.3. Habilidades e características empreendedoras

Os indivíduos empreendedores possuem características que lhe são peculiares, mes-mo que todas elas não estejam presentes em seu perfil, a intensidade e a freqüência comque elas aparecem podem determinar se ele é ou não um empreendedor.

Para Dornelas (2003), a intensidade empreendedora é determinada, principalmen-te, por três variáveis: a inovação, a propensão para assumir riscos e a pró- atividade (inici-ativa). É considerada a maneira como a organização as pratica em um determinado perío-do de tempo. A combinação dessas três variáveis é que irá determinar o grau deempreendedorismo na organização.

As características empreendedoras podem adequar-se tanto aos indivíduos empre-endedores autônomos quanto àqueles que empreendem em organizações. SegundoDornelas (2003), o intraempreendedorismo não é algo novo, mas apenas uma extensão dotermo empreendedorismo, sem perda conceitual.

Segundo Bringhenti (1999), para o intraempreendedor é possível definir algumassub-características que refletem em seu comportamento. Elas se assemelham bastante àsdos empreendedores e quando existem diferenças, são poucas.

Todas as pessoas possuem algumas características intraempreendedoras. O que vaiimportar, realmente, é se a quantidade de características apresentadas é suficiente paraque o indivíduo seja considerado um verdadeiro intraempreendedor (URIARTE, 2000).

Para Pinchot (1989), o empreendedor...• Possui talento visionário;• Conhece todas as áreas do negócio e assume responsabilidade por elas;• É orientado para a ação;• Busca prazer nas pequenas tarefas;• Combina visão e ação;• É dedicado;• Estabelece as prioridades internas em primeiro lugar;• Estabelece metas auto-determinadas;• Estabelece altos padrões internos (qualidade);• Tende a confiar em seu talento e nas perspectivas de seu negócio;• Supera erros e fracassos;• Administra o risco;• É leal aos objetivos a longo prazo do negócio.

Os intraempreendedores procuram sempre minimizar os riscos. O que direciona oempreendedor é sua forte necessidade pessoal de realização, associada, em geral, a uma

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visão muito específica daquilo que ele deseja realizar. A visão do intraempreendedor é ummodelo concreto do negócio que está sendo criado e do que é necessário para fazê-loacontecer (PINCHOT, 1989).

Dornelas (2003) descreve as características comuns aos empreendedores:• São visionários;• Sabem tomar decisões;• São indivíduos que fazem a diferença;• Sabem explorar ao máximo as oportunidades;• São determinados e dinâmicos;• São otimistas e apaixonados pelo que fazem;• São dedicados;• São independentes e constroem seu próprio destino;• São líderes e formadores de equipes;• São bem relacionados (networking);• São organizados;• Planejam, planejam, planejam;• Possuem conhecimento;• Assumem riscos calculados;• Criam valor para a sociedade.Os empreendedores criam uma visão sem ter uma referência prévia. Eles assumem

riscos calculados, tentam compreender o que está a sua volta, fazendo tudo para que seuprojeto dê certo. Para isso, os empreendedores persuadem as pessoas com conhecimentoscomplementares para formar uma equipe eficiente para implementar suas idéias e gerirseu novo negócio, capitalizando sobre a oportunidade identificada (DORNELAS, 2003)

Para Dehter (2004), o que é comum no empreendedor são as capacidades ou condi-ções de: inovar, ser flexível, ter iniciativa, assumir riscos, ser criativo e orientado ao cres-cimento. Para ele, o empreendedor também participa ativamente de redes informais den-tro e fora da sua própria organização, onde a informação flui sem obstáculos.

3. Metodologia

3.1. Tipo de pesquisa

A pesquisa realizada caracterizou-se por ser de cunho exploratório e descritivo. Pri-meiramente exploratório pela necessidade de conhecer as metodologias existentes na lite-ratura, considerando os diversos construtos que medem o potencial intraempreendedordas pessoas. Após a escolha de três instrumentos (Dornelas, Pinchot e Uriarte), inicia-se aparte descritiva. Nesse ponto, procurou-se descrever as possíveis relações existentes entreos questionários aplicados.

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3.2. Área de estudo e amostra

A área de estudo selecionada para a etapa da coleta de dados foi a UniversidadeFederal de Alagoas (UFAL), pela proximidade e diversidade que apresenta em sua popula-ção. A amostra foi composta por professores, alunos bolsistas, estagiários e funcionáriostécnico-administrativos da UFAL. Por acessibilidade, os questionários foram aplicados emuma amostra de 115 (cento e quinze) pessoas, incluindo aleatoriamente todas as categori-as da população descritas acima.

3.3. Tratamento dos dados

Objetivando o melhor tratamento dos dados obtidos com o desenrolar desta pesquisa,utilizaram-se programas estatísticos, como o SPSS 11.0, o que possibilitou a tabulação dosresultados, proporcionando as médias, medianas, modas, freqüências e demais representaçõesrelevantes para cada instrumento estudado. Os dados foram agrupados segundo as característi-cas mencionadas pelos seus autores, o que permitiu a atribuição de pontos às respostas maisadequadas ao tema e a demonstração do parecer se tendem ou não a ser intraempreendedor.

3.4. Estudo das metodologias tradicionais

O conceito de empreendedorismo tem sido cada vez mais difundido no âmbito em-presarial. Pessoas e organizações tornam esse conceito como um princípio para gerar no-vos negócios, para gerar inovações. Frente a essa tendência, muitos estudiosos discutem otema e sua abrangência no mundo dos negócios. A partir daí, várias linhas de pensamentosurgem, dando margem a novos conceitos e teorias.

Estudos da área procuram identificar quem é o empreendedor, suas atitudes e o queé que o diferencia dos outros. Vários instrumentos foram criados para medir esse potenciale novas metodologias estão surgindo, mostrando que a área está sendo explorada.

Nesse emaranhado de novas idéias, o termo intraempreendedorismo também ganhaseu espaço e revela uma maneira diferente de tratar a “revolução empreendedora” emer-gente. Desde sua criação, por Gifford Pinchot em 1985, o tema tem ganhado novos nomescomo “empreendedorismo interno” ou “empreendedorismo corporativo”. Suas idéias, comoseus próprios sinônimos dizem, baseiam-se no fato de que uma pessoa não precisa deixar aempresa onde trabalha para ser empreendedor.

O conceito ainda é novo e muito do que tem para oferecer precisa ser descoberto.Poucas obras discutem o tema, o que dá oportunidade para a realização de novas pesquisas.

O presente estudo procurou analisar, dentro da área do intraempreendedorismo,como as metodologias tradicionais (que mensuram o potencial empreendedor nas organi-zações) abordam o tema e como se estruturam, para, assim, compará-las.

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Foram selecionadas três metodologias: Pinchot (1989), Dornelas (2003), Uriarte(2000). Sendo o questionário de Pinchot uma das primeiras metodologias criadas na área,atribuiu ao autor o título de “pai do intraempreendedorismo”. Na época, ainda não setinha uma preocupação em criar um modelo bem estruturado, mensurável estatisticamen-te. O teste é composto por um conjunto de doze perguntas diretas, as quais podem serrespondidas com “sim” ou “não”.

Pela própria simplicidade das questões, Gifford Pinchot trata o resultado da seguinteforma: “se você respondeu sim mais vezes do que não, é provável que já esteja se compor-tando como um intraempreendedor” (PINCHOT,1989, pág.25). A tabulação dos resulta-dos sugerida pelo autor dificulta a comparação dessa metodologia com as demaisselecionadas. Além disso, Gifford não associa as questões de seu teste a característicasintraempreendedoras definidas.

O segundo autor, José Carlos Dornelas, é um especialista nacional emempreendedorismo. Em sua obra “Empreendedorismo Corporativo”, ele elenca cinco tes-tes que abordam lados diferentes do potencial intraempreendedor.

Pela não possibilidade de aplicação dos cinco instrumentos, procurou-se definir um queenvolvesse uma diversidade maior de características mensuráveis. Um deles trata do potencialcriativo, outro de relacionamento em equipe e, ainda, um referente às habilidades gerenciais. Aescolha ficou entre os dois testes restantes, os quais analisam várias características.

O primeiro possui uma maior tendência a induzir o entrevistado a uma respostafavorável, pois é formado por afirmações diretas sobre o comportamento dointraempreendedor, onde o respondente posiciona-se em qualquer uma das cinco alterna-tivas: excelente, bom, regular, fraco e insuficiente.

O segundo, selecionado para este estudo, apresenta trinta e cinco questões, com três alter-nativas mutuamente excludentes, revelando situações cotidianas e pontos de vistas sobre comentá-rios não diretamente ligados ao mundo dos negócios, o que pode evitar respostas tendenciosas.

O último instrumento constante na pesquisa foi criado por Uriarte, estudante demestrado da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) no ano de 2000. O questio-nário traz em si cinqüenta perguntas distribuídas em quatro pilares: necessidades, habili-dades, conhecimentos e valores, aos quais também atribui menor ou maior importância.

Para fins de acessibilidade, consideraram-se os pilares de maior importância, oumelhor, os das necessidades e das habilidades. Assim, o questionário aplicado foi reduzidoa vinte e nove questões, mantendo seus enunciados integralmente. As alternativas possí-veis de resposta (“a” ou “b”) são afirmações sobre o comportamento em diversas situaçõesde trabalho e caos relacionados. Optando por uma ou outra afirmação, o respondente,segundo o autor, terá ou não aquela necessidade ou habilidade intraempreendedora.

Para melhor organização e visualização, foi criado o Quadro I, onde as características decada autor estão inseridas. Este quadro será fonte de referência para o tratamento dos dados.

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Quadro 1: Características Empreendedoras

Autores/Grupos DORNELAS URIARTE PINCHOT

01 Motivação para a realização

• Habilidade de adquirir informações.• Habilidade de avaliar oportunidades epensamento criativo.• Habilidade para atingir metas.• Habilidade de identificar novasoportunidades.• Habilidade de motivação e decisão.

• Combina visão e ação• Orientado para a ação• Tendem a confiar em seutalento e nas perspectivas de seunegócio• Administra o risco• Conhece todas as áreas donegócio e assumeresponsabilidades por elas• Estabelece altos padrõesinternos• Estabelece prioridades internasem 1° lugar• Rede de amigos/patrocinadores

02 Autocontrole

• Necessidade de aprovação.• Necessidade de auto-realização.• Necessidade de independência.• Necessidade de desenvolvimento pessoal.

03 Propensão a assumir riscos • Necessidade de auto-preservação

04 Resolução de problemas • Habilidade para resolução de problemas

05 Influenciador• Necessidade de vínculos• Habilidade de comunicação persuasiva• Habilidade de negociação

4. Resultados e Discussão

Considerando uma análise geral dos instrumentos, mostrada na Figura I, pode-seperceber as diferenças entre os resultados de cada autor. Demonstrando que apesar de tersido utilizada a mesma amostra respondente para todos os autores, os resultados apontampara diferentes tendências de ter ou não o potencial intraempreendedor.

Figura 1: Comparação de Resultado

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A Figura I revela que a maioria dos participantes, conforme o questionário deDornelas, apresentou uma razoável tendência ao médio perfil intraempreendedor, comconcentração de 73% no nível Baixo e Médio, contrária à tendência apresentada por Uriarte,que segue em direção ao mais alto nível intraempreendedor, e à de Pinchot III, a maiorconcentração no nível mediano, mais de 55%, de tal perfil.

Tabelas 1: Estatísticas das pontuações

Estatística descritiva Dornelas Uriarte Pinchot

Amostra (n) 115 115 115

Média 16,5 18,8 7,8

Mediana 17,0 20,0 8,0

Moda 19,0 20,0 7,0

Mínimo 6,0 7,0 2,0

Máximo 28,0 26,0 11,0

Redimensionamentoda média para o eixo de Dornelas*

16,5 19,66 20,17

A média, a mediana e a moda apresentaram, no instrumento de Dornelas, valores16,5; 17 e 19 respectivamente, sendo que estes valores não podem ser comparados entreos distintos instrumentos. O que pode ser feito é um redimensionamento da média paraalgumas das escalas e compará-los. O resultado contido na última linha do quadro acimademonstra que, em média, as respostas de Pinchot III são maiores que as de Uriarte e deDornelas, e a de Uriarte é maior que a de Dornelas. Assim, quem indicou um maiorpotencial médio de intraempreendedorismo foi o instrumento de Pinchot. Vale ressaltarque o resultado de Uriarte não ficou muito distante disso. Mais uma vez, a forma comoDornelas aborda o seu instrumento (mostrando por vezes o lado egoísta dointraempreendedor) é percebido em termos de escore médio das respostas.

No questionário 2, de Pinchot III, os valores da média, da mediana e da moda foram,seguidamente, de 7,8; 8,0; 7,0, sendo a pontuação mínima alcançada de apenas 2,0 pontos(só duas questões acertadas) e a pontuação máximo de 11,0 pontos, o que indica que orespondente errou somente uma questão das doze presentes neste instrumento, demons-trando o seu alto potencial intraempreendedor em relação ao instrumento deste autor.

Pela necessidade de conhecer ainda mais o que representam os gráficos da pesquisa,houve a verificação se o padrão de resposta das pessoas, pelo escore geral de cadarespondente, seguiu o mesmo padrão. Ou seja, se existe correlação entre os escores geraisem cada instrumento.

* O redimensionamento foi feito utilizando a escala de Dornelas como parâmetro pela fórmula:[Max(Dornelas) - Min(Dornelas)] ÷ [Max(outra escala) - Min(outra escala)] =

[X – Min(Dornelas)] ÷ [Média(outra escala) – Min(outra escala)].

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Para desenvolver uma técnica de correlação é necessário descobrir como estão dis-tribuídos os dados. O histograma I traz esta avaliação para os dados apresentados.

Figura 2: Histogramas Comparativos

Devido a essa não possível normalidade de distribuição para tal característica, foicalculado o Coeficiente de Correlação de Spearman, já que não se aplica o de Pearson. Osresultados dessas correlações estão na Tabela II.

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Tabela 2: Correlação não Paramétrica do Resultado Total

Dornelas Uriarte Pinchot

Spearman

DornelasCoeficiente de Correlação 1,000 0,490** 0,318**

Sig. (bi-caudal) 0 0,000 0,001n 115 115 115

UriarteCorrelação de Correlação 0,490** 1,000 0,249**

Sig. (bi-caudal) 0,000 - 0,007n 115 115 115

PinchotCorrelação de Correlação 0,318** 0,249** 1,000

Sig. (bi-caudal) 0,001 0,000 0n 115 115 115

** A correlação é significante no nível 0,01 (bi-caudal)

Na comparação dos dados a correlação entre os instrumentos Uriarte e Dornelas foimoderada (ñ= 0,490), entre Uriarte e Pinchot a correlação foi a mais fraca (ñ= 0,249) eentre Dornelas e Pinchot foi fraca (ñ= 0,318). De modo geral, o instrumento 02 (PinchotIII) é o que mantém uma relação mais fraca com os outros instrumentos. Considerandoum nível de significância de 1%, as correlações apresentam-se fracas em todas as situações,sendo a de Dornelas a menos fraca. Apesar de não serem tão altos, os valores indicam umacorrelação estatisticamente significante entre os mesmos, como se pode verificar nosHistogramas. Como se pode perceber a amplitude do primeiro histograma é bem maiordo que a dos resultados do questionário de Pichot III, pois se atribuíram pontos para cadaresposta correta e sabendo que o número de questões no questionário de Dornelas é supe-rior ao de Pinchot.

5. Conclusões

Verificou-se que as metodologias adotadas, nesta pesquisa, apresentam consideráveisdiferenças em seus resultados, ou seja, possuem pequeno nível de relação. Pelo fato de cadaautor ter atribuído diferentes construtos e de como abordaram o tema, houve reflexos nasrespostas dos entrevistados e conseqüentemente nos resultados finais de cada questionário.

Dentre eles, o de Dornelas apresentou-se de uma forma que dificultou a interpreta-ção por parte dos entrevistados. Quando ao responderem o primeiro questionário, nãoconseguiram se identificar com as alternativas de respostas possíveis, não só pela culturaconservadora compartilhada no local de trabalho, mais também pelo lado, aparentemen-te, negativo do intraempreendedor, os quais transparecerem em algumas perguntas.

Já os resultados do Questionário 03 (Uriarte) explanam a crescente tendência apossuir o potencial intraempreendedor, potencial esse encontrado, mais fortemente, nosresultados de Gifford Pinchot. Por outro lado, esse tipo de questionário enfatiza alguns

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ideais que podem ser percebidos como bons pelos respondentes, mas não exatamenteexecutados na prática.

Tudo isto leva a perceber o quão difícil é mensurar o potencial intraempreendedordas pessoas, não havendo o questionário certo, ou o errado, e sim o mais adequado para seatingir tal potencial. Ou seja, questionários não conseguem representar o singular perfilexistente nas pessoas, mas se aproximam cada vez mais dele, com a mais variada utilizaçãode técnicas não só quantitativas, mas também qualitativas.

6. Referências

BALESTRIN, Alsones e VARGAS, Lilia Maria. A complementaridade de conhecimentosnos processos de inovação. Anais do XXVIII ENANPAD. Curitiba, 2004.BIRLEY, Sue e MUZYKA, Daniel F. Dominando os desafios do empreendedor. São Paulo: MakronBooks, 2001.CHAGAS, Juarez de Oliveira e FREITAS, Henrique M.R. de. A tomada de decisão segun-do o comportamento empreendedor: uma survey na região das Missões. Anais do XXVENANPAD. Campinas, 2001.COSTA JÚNIOR, Henry Jenné da e FRANZONI, Ana Maria Bencciveni. Ser ou não umintra-empreendedor. In Anais: Enempre – 5º Encontro Nacional de Empreendedorismo.Florianópolis – SC, ENE/UFSC, 2003.DEHTER, Mario. El ser emprendedor: modelo para desarrolar comportamiento emprendedor ycorporativo. <Disponível em: http://www.justoahora.com> Acesso em 28 de agosto de2004.DEHTER, Mario. Nacer - naturalmente emprendedor. <Disponível em www.justoahora.com>Acesso em 29 de agosto de 2004.

Guipson Fontes Pinheiro NetoCampus A C Simões, Br 104, Tabuleiro Dos Martins – Maceió – AlCep: [email protected]

Anderson de Barros DantasCampus A C Simões, Br 104, Tabuleiro Dos Martins – Maceió – AlCep: 57072-920

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Priscylla Dayse Almeida GonçalvesCampus A C Simões, Br 104, Tabuleiro Dos Martins – Maceió – AlCep: 57072-920

Suziane de Alcântara SantosCampus A C Simões, Br 104, Tabuleiro Dos Martins – Maceió – AlCep: [email protected]

Juliana Silva AlvesUniversidade Federal de AlagoasCampus A C Simões, Br 104, Tabuleiro Dos Martins – Maceió – AlCep: 57072-920

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O Benchmarking Corporativo: oBenchmarking Financeiro e a Gestão

Estratégica das EmpresasThe Corporative Benchmarking: the Financial Benchmarking and the

Companies’ Strategic Management

Sidney Tozzini

[email protected]

UNIFIEOSão Paulo - São Paulo

Resumo

O texto analisa as diferentes formas de benchmarking descrevendo o conjunto de parâmetrosfinanceiros mais freqüentemente utilizados e seu alinhamento com o processo de adminis-tração estratégica nas empresas. Benchmarking é o processo usado em administração e par-ticularmente em Administração Estratégica, no qual as empresas usam as empresas líde-res, tanto do seu setor como fora dele, como modelos para desenvolver e aperfeiçoar suaspráticas gerenciais. Além das estratégias em si, o processo de planejamento estratégicoestá freqüentemente sujeito à atividade de referência (benchmarking). As limitações da aná-lise financeira tradicional por meio de índices têm incentivado a aplicação da análise pormeio de múltiplos com o uso do EVA (Economic Value Added) e do MVA (Market ValueAdded).O texto conclui indicando que o uso do EVA e do MVA podem-se constituir noponto de convergência do benchmarking financeiro e da Administração Estratégica articu-lando os objetivos empresariais com as medidas de desempenho e incentivos financeirosque orientam as decisões gerenciais de modo a garantir a criação de valor para os acionistase proporcionar às empresas um crescimento sustentável.

Palavras-chave: benchmarking, benchmarking financeiro, múltiplos financeiros, EVA, MVA,administração estratégica.

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Sidney Tozzini


Abstract

The paper seeks to analyze the different benchmarking approaches describing the set offinancial parameters most used and their relationship with the Strategic managementprocess. Benchmarking is the approach used in Management practice and especially inStrategic Management by which firms use leading companies – both in and outside theirbusiness – as models to develop and improve their managerial practices. Beyond thestrategies themselves, the strategic planning process is frequently subject to referencepractices (benchmarking). The limitations of the traditional financial analysis using indexeshave encouraged the use of financial multiples specially the use of EVA (Economic ValueAdded) and of MVA (Market Value Added). The text indicates that the use of both EVA andMVA can be the convergence point of financial benchmarking with Strategic Managementunifying the company’s goals together with performance and financial incentives measuresthat guide managerial decisions in order to insure value creation to shareholders and thecompany’s sustainable growth.

Key words: benchmarking, financial benchmarking, financial multiples, EVA, MVA,strategic management.

1. Introdução

O texto que segue procura analisar as diferentes formas de benchmarking, descreven-do o conjunto de parâmetros financeiros mais freqüentemente utilizados e seu alinhamen-to com o processo de Administração Estratégica nas empresas.

1.1 Benchmarking e benchmarks

Em 1989, Richard Lester e pesquisadores do Centro de Desempenho Industrial doMIT (MIT Industrial Performance Center) identificaram as 7 “melhores práticas” e con-cluíram que as empresas deveriam sair do processo de produção em massa de produtospadronizados. As sete áreas de melhores práticas eram: (LESTER, 1989)

1. Melhoria contínua e simultânea em custos, qualidade, serviços e inovação do produto;2. Quebra de barreiras organizacionais entre departamentos;3. Eliminação de níveis gerenciais criando hierarquias organizacionais horizontais(“achatadas”);4. Relações mais próximas entre clientes e fornecedores;5. Uso inteligente de novas tecnologias;6. Foco na globalização;7. Melhoria nas habilidades dos recursos humanos.

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O Benchmarking Corporativo: o Benchmarking Financeiro e a Gestão Estratégica das Empresas


A busca de “melhores práticas” foi também denominada de benchmarking (CAMP,1989). Um benchmark é um ponto de referência para uma medida1. Pode-se entender umbenchmark como uma referência confiável e precisa.

1.2 Benchmarking e Administração estratégica

Benchmarking é um processo usado em Administração e, particularmente, em Admi-nistração Estratégica, no qual as empresas usam empresas líderes, tanto do seu setor comofora dele, como modelos para desenvolver e aperfeiçoar suas práticas empresariais. Obenchmarking estuda de maneira sistemática as melhores empresas e usa suas melhores prá-ticas como padrão de comparação, padrão a ser alcançado ou mesmo superado.

O benchmarking reconhece que nenhuma empresa é excepcional em tudo o que faz.Daí, ser um processo contínuo envolvendo empresas de qualquer setor e qualquer país. Oraciocínio é o de que a busca contínua das melhores práticas nas melhores empresas aoredor do mundo, fará com que sua empresa se transforme em uma empresa excepcional.

É importante salientar-se o uso da prática de referência (benchmarking) na definição deresultados finais que caracterizam o sucesso de uma organização – medidas de desempenho -e na identificação das estratégias funcionais utilizadas por aquelas empresas que possuemvantagens competitivas (aperfeiçoamento). SPENDOLINI (1993, p.33) conclui que:

Além das estratégias em si, o processo de planejamento estratégico está freqüentemente sujeitoà atividade de referência (benchmarking). Esse assunto [tema] não apenas envolve o processo deestabelecimento de um plano básico, como também considera o modo como as organizaçõesreagem estrategicamente às mudanças como a introdução de novas tecnologias, ações competi-tivas e oportunidades de mercado.

As considerações acima podem ser ilustradas pela figura 1 que segue:

Figura 1: Benchmarking e Administração Estratégica

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1.3 Tipos de benchmarking

Toda função ou tarefa de uma empresa pode ser objeto de benchmarking, da produçãoao marketing, às compras, à administração da tecnologia da informação, aos serviços aosconsumidores, entre outras.

Há vários tipos de benchmarking cada um deles caracterizado por seu objetivo.(LACOMBE; HEILBORN, 2003,p.471). Os principais tipos de benchmarking são: o inter-no, o externo e o benchmarking genérico.

Benchmarking interno é a comparação de operações semelhantes dentro de sua própriaorganização. Ocorre quando uma organização grande e diversificada (departamentalizadaou multidivisional) busca identificar as melhores práticas internas dentro da própria orga-nização. O conhecimento interno das melhores práticas passa a ser a linha mestra de todasas medições.

O benchmarking externo por sua vez pode incluir o benchmarking competitivo: uma com-paração com seus próprios concorrentes e o benchmarking funcional: uma comparação demétodos com organizações que têm processos similares em setores diferentes de atuação.

O benchmarking competitivo tem como objetivo identificar informações específicas sobreos concorrentes diretos da organização, seus produtos, processos e resultados, comparan-do-os com aqueles da própria organização. Trata-se de uma atividade sensível, na medidaem que o conceito de benchmarking competitivo é diferente da análise competitiva tradici-onal, que em geral é conduzida “intramuros”.

Já o benchmarking funcional envolve um universo mais amplo pela identificação dasmelhores práticas em qualquer tipo de organização – não necessariamente concorrente –conhecida pela reputação de excelência em uma atividade específica, objeto do processode referência (benchmarking).

O benchmarking genérico busca comparar métodos e processos de trabalho com aque-les de empresas consideradas inovadoras, objetivando identificar as melhores práticas.

Alguns autores denominam o benchmarking de “benchmarking das melhores práticas” oubenchmarking de processo para distingui-lo daquilo que foi denominado de “benchmarking com-petitivo”. O benchmarking competitivo é usado na análise da concorrência. Ao pesquisar seusconcorrentes diretos também se pesquisa a melhor empresa no setor. Esta empresa - refe-rência (benchmark) é, então, usada como um padrão de comparação quando se avalia aempresa e seus concorrentes diretos.(benchmarking, 2005)

Os diferentes tipos de benchmarking podem ser visualizados na figura 2 que segue:

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Figura 2: Tipos de benchmarking – de dentro para fora da organização

Fonte: Adaptado de SPENDOLINI (1993:24)

De acordo com SPENDOLINI (1993, p.26-33) da visão dos diferentes tipos debenchmarking, conclui-se que as vantagens de sua aplicação podem ser descritas no âmbitodas mudanças dos padrões organizacionais abrangendo as seguintes atividades: (i) planeja-mento estratégico; (ii) previsão; (iii) novas idéias; (iv) comparações entre produtos/pro-cessos e (v) o estabelecimento de objetivos.

Em termos práticos, segundo SISSON; ARROWSMITH; MARGINSON (2003, p.15),o benchmarking pode se apresentar sob três formas de complexidades variadas. A primeiradelas é o “benchmarking de desempenho” que envolve comparações quantitativas de medidasde entrada e/ou saída. A segunda é o “benchmarking de processo” que engloba um escrutíniodetalhado da eficiência de processos e atividades de um negócio em particular, fazendo usode grupos específicos de pesquisas, juntamente com arranjos tais como o credenciamentode padrões de qualidade. A terceira forma é o “benchmarking estratégico” estreitamente rela-cionado com os conceitos de aprendizagem organizacional e “da organização que aprende”(learning organization). Essencialmente, significa comparar as forças impulsionadoras dasorganizações de sucesso, incluindo liderança e a administração da mudança a fim de iden-tificar possíveis estratégias alternativas e maneiras de melhorar o desempenho.

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2. O processo de benchmarking

O processo de benchmarking, em geral, é constituído das seguintes etapas:1. Identificação das áreas problemáticas – dado que o benchmarking pode seraplicado a qualquer processo ou função empresarial, uma gama de técnicas de pesquisapode ser necessária. Essas técnicas podem incluir conversas informais com clientes,empregados ou fornecedores; técnicas de pesquisa exploratória como pesquisa quali-tativa; ou pesquisas mais detalhadas como pesquisa de mercado, pesquisa quantitativa,entrevistas, questionários, análise de reengenharia, mapeamento de processos, relató-rios de variações no controle de qualidade ou análise de índices financeiros.2. Identificação das organizações que são líderes nessas áreas – busca-seidentificar a melhor em qualquer setor ou indústria e em qualquer país.3. Estudo e análise de suas melhores práticas – O que pode implicar na ne-cessidade de visitas às organizações selecionadas.4. Implementação das melhores práticas – delegação da responsabilidade paraa ação individual ou forças-tarefa. Estabelecimento de objetivos mensuráveis quedevem ser alcançados dentro de um período de tempo especificado.5. Repetição – o processo de benchmarking é um processo contínuo. As melhorespráticas podem sempre ser aperfeiçoadas.

3. Benchmarking financeiro

Podem-se identificar três abordagens principais para o benchmarking financeiro:1. A análise tradicional por meio de índices financeiros extraídos das demonstraçõesfinanceiras mais comuns;2. A análise por meio de múltiplos; e3. A análise utilizando os indicadores de “lucro econômico” (EVA/MVA).

3.1 Análise tradicional por meio de índices financeiros. A clássica análisedos demonstrativos financeiros

A tradicional análise financeira tem sido conduzida por meio do cálculo de índicesbaseados nas demonstrações financeiras mais comuns: Demonstrativo de resultado do exer-cício (DRE), Balanço Patrimonial (BP) e o Demonstrativo de origem e aplicação de recur-sos (DOAR). Este tipo de análise busca interpretar os índices financeiros para avaliar odesempenho e a situação da empresa.

A análise por meio de índices pode envolver duas dimensões: a comparação da em-presa com ela mesma ao longo do tempo (análise de série temporal) e a comparação dosíndices financeiros entre diferentes empresas em um dado instante (análise cross-seccional).

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Neste ultimo caso, o desempenho da empresa pode ser comparado com a empresalíder do setor, com o objetivo de identificar as principais diferenças operacionais, as quais,se modificadas, poderão aumentar sua eficiência. Ou então, pode-se comparar o desempe-nho da empresa sob análise com os denominados índices médios do setor(indústria)(GITMAN, 2002, p.103).

Segundo GITMAN (2002, p.105), a abordagem mais informativa da análise realiza-da por meio de índices é aquela que combina a análise temporal com a evolução da industria,ou seja, compara a evolução de índices da empresa com a evolução dos índices do setor.

Diversos índices podem ser desenvolvidos a fim de atender a diferentes objetivos e adiferentes grupos de partes interessadas no desempenho da empresa. Em geral, costuma-se subdividir os índices financeiros em quatro grupos ou categorias básicas: índices deliquidez, de atividade, de endividamento e de lucratividade.

Os índices de liquidez medem a capacidade que a empresa tem de cumprir suasobrigações de curto prazo no vencimento. Os índices ou indicadores de atividade buscamdemonstrar a rapidez com que a empresa é capaz de transformar seus ativos em receitas devenda ou caixa. Os índices de endividamento indicam o montante de recursos de terceirosutilizados. Buscam demonstrar não apenas o tamanho relativo da dívida dentro da suaestrutura de capital como também seu perfil (prazos). Os índices de lucratividade buscamrelacionar as diversas formas de medição do lucro com suas vendas, seus ativos, seupatrimônio líquido ou ao valor de sua ação.

Os índices de liquidez, atividade e de endividamento buscam medir, fundamental-mente, o risco. Os índices de lucratividade, o retorno.

Sabe-se que nenhum índice isoladamente é adequado para avaliar os mais diversosaspectos relacionados à situação financeira da empresa. Embora GITMAN (2002, p.125)sugira duas abordagens para uma análise “completa” de índices: o sistema DUPONT e aanálise geral de índices2. Uma das críticas mais importantes à abordagem da análise pormeio de índices é a de que apresenta uma visão estática da empresa quando o que se buscaé uma visão dinâmica de seu desempenho futuro. “Em outras palavras: não existe muitovalor na utilização destes (índices) como fotografias da empresa. Eles devem ser observa-dos como um filme, no qual todos os capítulos, período a período, formam o conjunto daobra. Só assim uma avaliação mais completa pode ser realizada, sobretudo em termosprospectivos” (PÓVOA, 2004, p.61).

3.2 Análise por meio de múltiplos. A avaliação relativa

As limitações identificadas na análise tradicional por meio de índices indicaram adireção de uma abordagem alternativa que incorporasse a dinâmica do ambiente onde asempresas operam.

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A abordagem por múltiplos baseia-se no conceito de que ativos semelhantes devemter preços semelhantes. A avaliação relativa busca analisar uma empresa usando compara-ções padronizadas de mercado. Neste contexto, os valores dos múltiplos de comparaçãoincorporam dois aspectos fundamentais: o risco total da empresa e o potencial de cresci-mento de lucros.

Portanto, de forma geral, os múltiplos apresentam relação inversa com o risco totalda empresa – quanto menor o risco percebido, maior tende a ser o múltiplo – e relaçãodireta com o crescimento futuro de lucros – quanto maior a expectativa de crescimento,maior o múltiplo. (PÓVOA,2004, p.288)

3.2.1 Tipos de múltiplos

Os múltiplos podem ser agrupados nas seguintes categorias:i. Múltiplos de Valor empresarial também denominados múltiplos da firmaii. Múltiplos de valor de mercado também denominados múltiplos do acionistaiii. Múltiplos híbridosiv. Múltiplos técnicos ou múltiplos reais que incorporam relações específicas de umsetor empresarial.Os principais múltiplos de valor empresarial são:i. VE3/Ativo totalii. VE/Valor patrimonial dos ativosiii. VE/receitaiv. VE/EBITDA4

v. VE/EBIT5 EBIT = LAJIR = lucro antes de juros e impostosvi. VE/NOPAT6

vii. VE/Fluxo de caixa para a empresaExemplos dos principais múltiplos de valor de mercado:i. Preço da ação/ valor patrimonial da ação (VPA) ou Valor de mercado/PatrimônioLíquidoii. Preço da ação/ lucro líquido por ação (índice preço/lucro = P/L)iii. Preço da ação/ fluxo de caixa para o acionistaEstão entre os múltiplos híbridos:i. Valor de Mercado/Receita liquida da empresaii. Valor da firma/Receitaiii. São exemplos de múltiplos técnicosiv. EV/MWh (setor elétrico)v. Receita liquida de Vendas/Número de funcionários (vários setores)vi. Vendas/m2 (setor de comercio varejista)

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3.2.2 Vantagens e desvantagens da avaliação por múltiplos

As principais vantagens do uso de múltiplos de acordo com Martelanc, Pasin,Cavalcante (2005, p.197) são:

i. Simplicidade: são necessários apenas dois valores para a avaliação de uma em-presa. Bastam dois valores para determinar-se o valor do múltiplo.ii. Rápida incorporação de novas informações: os denominados múltiplosde mercado incorporam todos os dias os impactos de novas informações no valor dasempresas abertas.iii. Necessidade de poucas informações na medida em que trabalham cominformações básicas sobre a empresa analisada, informações em geral acessíveis e defácil obtenção como lucro, EBITDA ou receita de vendas.Já as principais limitações identificadas no uso de múltiplos – ainda de acordo com

aqueles autores - estariam relacionadas com as suas dimensões de precisão e consistência.Os múltiplos podem se mostrar imprecisos na avaliação de empresas com característicasnão comparáveis, ou seja, nem sempre a empresa analisada possui as mesmas característi-cas das empresas utilizadas como referência.

Por outro lado, o uso indiscriminado de múltiplos pode levar a um comportamentogrupal – conhecido como “efeito manada” – que conduziria à determinação de valoresdistantes do valor efetivo da empresa.

3.2.3 Quais os múltiplos mais utilizados?

Pesquisa da APIMEC7 revela que os avaliadores do mercado utilizam os seguintesmúltiplos em ordem de freqüência:

Múltiplos de Freqüência de uso (%)

EBITDA 91,8

P/L 79,6

PREÇO/VPA 38,8

Sendo que 42,9% dos avaliadores utilizam três múltiplos, 26,5% utilizam dois indica-dores e 18,4% apenas um. A pesquisa não deixa claro se o múltiplo de uma única empresa dereferência é preferível ao uso de múltiplos médios ou medianos de diversas empresas.

Embora a pesquisa revele o prestigio adquirido pelos múltiplos de EBITDA como,por exemplo, VE/EBITDA perante os analistas em todo o mundo, dada a facilidade comque pode ser calculado, PÓVOA (2004, p.314) adverte que

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a idéia de facilidade e simplicidade não pode ser confundida com análise rasa e simplória. Pormais que o analista deseje, em um múltiplo de firma não é possível fugir de aspectos presentesem qualquer processo de ‘valuation’, como o crescimento do lucro operacional depois dosimpostos e o custo médio ponderado de capital.

3.3 EVA/MVA – Os indicadores de “lucro econômico”

3.3.1 EVA. Conceito. Metodologia de cálculo

A questão, portanto, que se coloca é da possibilidade de aliar-se a facilidade do cál-culo de múltiplos com as dimensões de crescimento do lucro operacional e o custo médioponderado de capital.

Uma possível resposta à questão seria o uso do denominado valor econômico agre-gado ou Economic Value Added (EVA). Na área de finanças, o EVA é um método para deter-minar o valor criado para os acionistas de uma empresa. Como nos informa MARTINS(2001, p.244):

podemos compreender o EVA como uma resposta à necessidade de medidas de desempenhoque expressem a adequada criação de riqueza por um empreendimento. Esse conceito foi de-senvolvido durante a década de 80 e amplamente divulgado pela obra de STEWART (1991).

A utilização do conceito de valor econômico agregado (EVA) está associada ao con-ceito tradicional de “lucro econômico” (economic profit) da teoria econômica, ou seja, é olucro da empresa após o pagamento dos custos, das despesas e dos tributos necessários àsua operação deduzidos também o custo do capital utilizado (MARTELANC,PASIN,CAVALCANTE, 2005, p.237)

Ehrbar (1999, p.2) informa que:

Aritmeticamente, é o lucro operacional após pagamento de impostos menos os encargos sobreo capital, apropriado tanto para endividamento quanto para o capital acionário. O que resta é ovalor em dólares pelo qual o lucro excede ou deixa de alcançar o custo do capital utilizado pararealizar aquele lucro. Este número é o que os economistas denominam de lucro residual, o quesignifica exatamente aquilo que implica: é o resíduo que sobra depois de todos os custos teremsido cobertos. Economistas também se referem a isto como lucro econômico ou aluguel econô-mico. Nós o chamamos de EVA, valor econômico adicionado.

Portanto, a metodologia do EVA procura incorporar na apuração do lucro contábil,o conceito de custo de oportunidade e desse modo determinar o lucro econômico. Pode-se apresentar o EVA de acordo com a seguinte expressão:

Lucro econômico = EVA = Lucro operacional líquido após os impostos(NOPLAT) - (NOA * WACC) (1)

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Onde:NOA = Net operating assets = Ativos operacionais líquidosWACC = custo médio ponderado de capital = Weighted Average Cost of Capital.Ou ainda, os acionistas (quotistas) de uma empresa receberão um valor agregado

positivo quando o retorno do capital de suas ações (quotas) empregado nas operações daempresa é maior do que o custo daquele capital (Economic Value Added, 2005).

Lucro econômico = EVA = Ativos Operacionais Líquidos (NOA) x ((ROIC(%) – WACC (%)) (2)8

Onde:ROIC = retorno sobre o capital investido = Return On Invested CapitalWACC = custo médio ponderado de capital = Weighted Average Cost of Capital.Podem-se representar as considerações acima com a figura 3 que segue:

Figura 3 - EVA – Valor Econômico Agregado

Fonte: Adaptado de MARTINS (2001, p.207)

3.3.2 Vantagens e desvantagens do uso do EVA

De acordo com Stewart (1991) as principais vantagens do uso do EVA seriam:• O EVA está intrinsecamente ligado ao valor de mercado.

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• O EVA fornece medidas significativas para se progredir na criação de valor e servircomo benchmark na mensuração do desempenho de toda e qualquer empresa.Martelanc, Pasin, Cavalcante (2005, p.240) apresentam – entre outras - as seguintes

vantagens na utilização do EVA:i. Explicita o custo de capital empregado nas análises de investimento e desempe-nho;ii. Define melhor os objetivos da empresa;iii. Permite a integração entre o planejamento estratégico e finanças;iv. Define uma taxa de retorno mínima a ser exigida nos projetos atuais e futuros;v. Divulga e evidencia conceitos como estrutura de capital, custo de capital de ter-ceiros, custo de capital próprio, política de dividendos e custo de manutenção deativos não operacionais;vi. Estabelece critérios justos para a negociação da remuneração variável dos admi-nistradores;vii. Estimula o envolvimento dos administradores na gestão dos negócios; eviii. Permite aos administradores de planejamento estratégico a otimização do usode recursos.PÓVOA (2004, p.350) apresenta as seguintes vantagens no uso do EVA:i. O uso do EVA simplifica a comunicação com funcionários, sem formação em Fi-nanças, da idéia de que a empresa ou um departamento específico deve apresentarum retorno (ROIC) superior ao custo da firma (WACC);ii. O EVA é uma medida de desempenho superior quando comparada, por exemplo,ao lucro por ação, na medida em que disponibiliza aos administradores instrumentosmais claros para a avaliação: o ROIC para as políticas de investimento e reinvestimentoe o WACC para as políticas de financiamento;iii. Possibilidade de aplicação do EVA em unidades operacionais da empresa (divi-sões, departamentos,...) que permite a delegação da responsabilidade direta pelaagregação de valor a gerentes e supervisores;PÓVOA (2004, p.344) identifica algumas limitações no uso do EVA:i. Discrepância entre critérios de cálculo do retorno e custo de capital. O retornosobre o capital investido é calculado usando-se valores contábeis enquanto que oscustos de capital correspondem a média ponderada do custo atual da dívida e dosrecursos próprios;ii. A idade das empresas. Quanto mais antiga for a empresa, maior a possibilidade dedistorção do valor do patrimônio líquido dadas às mudanças nas regras decontabilização nos anos passados em face das altas taxas de inflação no Brasil;iii. Varias adaptações e ajustes devem ser realizadas no valor do lucro operacionalapós impostos para seu uso no cálculo do retorno sobre investimento tais como:

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• Itens reconhecidos como despesas nas demonstrações financeiras que devem serconsiderados como investimentos;• Despesas não-recorrentes devem ser acrescidas ao lucro operacional;• Despesas sem efeito sobre o caixa devem ser acrescidas ao lucro operacional;• Consolidação de um número de tributos sobre o faturamento e lucro.

iv. O EVA pode conduzir a uma ênfase em retornos de curto prazo em detrimento auma visão de prazo mais longo;v. A aplicação do EVA parece se adaptar melhor a empresas com expectativa decrescimento moderado e com estruturas de capital relativamente estáveis. A aplica-ção do EVA em empresas de elevado crescimento e significativas mudanças na estru-tura de capital apresenta-se bem mais complexa.

3.3.3 EVA – De volta aos conceitos básicos

Apesar das evidências favoráveis identificadas pela bibliografia e pela prática ao lon-go dos anos, a utilização da metodologia do EVA ainda não parece ser uma unanimidade.Nas palavras do vice-presidente de Finanças do Citigroup, Todd S. Thomson

para manter a atenção voltada ao valor para o acionista, o capital econômico deveria impulsio-nar as decisões. Há boas justificativas a favor do EVA, mas quanto mais complicamos as ferra-mentas, mais difícil sua compreensão pelos gerentes e mais difícil para que eles realizem ascoisas certas, e mais difícil ainda, avaliar se eles estão realizando as coisas certas. A habilidade desimplificar é importante.

Sandy Weil, Presidente do Conselho de Administração do Citigroup, vai mais longe,entendendo que as empresas têm usado o EVA de modo muito prescritivo, o que inibe acapacidade de julgamento dos administradores.9

Martelanc, Pasin, Cavalcante (2005, p.239) concluem que:

embora o EVA seja considerado a “melhor” metodologia de avaliação do desempenho, ela nãodeve ser utilizada com uma métrica isolada. Ao contrário, pode e deve ser calculada em paralelocom outras medidas de rentabilidade, custo, desempenho e alavancagem, já que pode ser expli-cado e entendido em detalhes por meio desses outros indicadores.

Como nos informa Martins (2001, p.246):

O EVA, portanto, não se constitui numa novidade propriamente dita, mas parece estar recupe-rando conceitos elementares, intuitivos e fundamentais que talvez tenham caído no esqueci-mento da prática gerencial coletiva. O resgate da essência, da base, do sentido, geralmenteproduz uma forte atração, especialmente em um período em que a virtualidade possui umapresença significativa no cotidiano social. Essa indicação, talvez, se aproxime da justificativapara grande penetração no mercado que o EVA tem alcançado.

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3.3.4 MVA. Conceito. Metodologia de cálculo

O MVA (market value added) – valor de mercado adicionado ou agregado – represen-ta a diferença entre o valor de mercado das ações da empresa adicionado ao valor demercado da sua dívida em um dado instante subtraído do capital total investido. (PÓVOA,2004, p.353).Dado que - no caso brasileiro – o autor considera o valor de mercado dadívida como o seu valor contábil, o MVA reduz-se a diferença entre o valor de mercadodas ações e o capital próprio empregado.

Já Martelanc, Pasin, Cavalcante (2005, p.261) entendem o MVA como o resultadoda diferença entre o valor de mercado do capital do acionista, em uma determinada data,subtraído do capital investido pelo acionista na mesma data, que pode ser representadopelo patrimônio líquido contábil.

Chega-se, então, ao conceito de MVA, cuja proposta se consubstancia na mensuraçãoda riqueza gerada por um empreendimento, em termos de percepção do mercado relativaao valor de seus títulos mobiliários. (MARTINS, 2001, p.248) Conseqüentemente, suaequação, seria:

MVA = valor de mercado – capital próprio10

Desse modo, pode-se considerar o MVA como uma medida do desempenho acumu-lado da empresa em um determinado instante ou como a somatória dos valores presentesde todos os EVAs futuros descontados ao custo de capital próprio.

Erbhar (1999) entende que o MVA busca captar duas atitudes básicas associadas àcriação de valor para o acionista:

• Exploração eficaz dos recursos captados (aumento do capital total implica a dimi-nuição do indicador), consistentemente com o EVA e• Busca um canal de comunicação com o mercado, objetivando influenciar sua per-cepção a respeito do valor do empreendimento.

3.3.5 Uma avaliação integrada: a relação entre MVA e EVA

Desse modo se o MVA representa a acumulação de riqueza para o acionista, o EVAexplicaria as razões dessa acumulação. “Para criar valor para o acionista, a Administraçãoprecisa gerar sistematicamente EVAs positivos, ou seja, obter excedentes de retorno.”(MARTELANC, PASIN,CAVALCANTE, 2005, p.262)

De acordo com Martins (2001, p.249):

É nesse contexto que o EVA e o MVA se relacionam. Ambos incorporam a mesma intenção deuso eficaz dos recursos captados. Contudo, enquanto o segundo mede a percepção do mercado

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sobre os esforços realizados pelos gestores para gerar riqueza, o primeiro constitui-se no canalde comunicação, entre os agentes internos e externos, do compromisso com diretrizes queagregam valor para os sócios, bem como os resultados alcançados.

Póvoa (2004, p.354) entende que o lucro econômico (EVA) como medida de de-sempenho é superior ao valor de mercado adicionado(MVA) porque na medida em que asempresas não podem controlar a reação dos mercados, o MVA – pelo menos no curtoprazo - poderia apresentar valores distorcidos com relação ao desempenho que seria ca-racterizado pelos valores apresentados pelo EVA, ou seja

a companhia pode apresentar maravilhoso desempenho em um ano, com todos os departamen-tos superando suas metas em termos de EVA e mesmo assim, sua ação cair. Tecnicamente, istosignificaria que todo o potencial de agregação de valor naquele ano, construído pelo riscoespecífico, foi mais do que anulado pela destruição de valor advinda do risco de mercado (PÓ-VOA,2004, p.354).

As considerações acima são reforçadas por Ehrbar (1999) quando afirma que “o ca-minho[...] é gerenciar visando aumentos de EVA, porque EVA é a medida interna dedesempenho mais estreitamente relacionada ao MVA e oferece a indicação mais confiávelde se – e em quanto – as ações da gerência contribuirão para a riqueza dos acionistas.”

Damodaran (1997) conclui que a vantagem do método EVA está em sua simplicida-de. Ele reúne um grande número de variáveis e interações presentes em um fluxo de caixadescontado em apenas duas variáveis (retorno sobre o capital e custo do capital) e umainteração (a diferença entre as duas variáveis).

Ressaltada a simplicidade do EVA e entendendo que sua utilização não seria isolada,mas em conjunto com outras medidas de lucratividade e desempenho, pode-se, então,sugerir sua adoção como um índice de benchmarking financeiro. Como observado anterior-mente, Stewart (1991) considera que o EVA fornece medidas significativas para se progre-dir na criação de valor e servir como benchmark na mensuração da perfomance de toda equalquer companhia.

4. Conclusão: o Benchmarking Financeiro e aAdministração Estratégica

Pode-se concluir que o ponto de convergência do benchmarking financeiro é a Admi-nistração Estratégica entendida aqui tanto como a formulação como a implementação daestratégia empresarial. Portanto, o grande desafio é associar as métricas de avaliação finan-ceira (benchmarks) à estratégia empresarial.

Do exposto, pode-se argumentar, com Martelanc, Pasin, Cavalcante (2005, p.240),que a adoção do EVA como parâmetro de benchmarking financeiro permitiria a integração

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entre a Administração Estratégica e a Administração Financeira. Assim fazendo, faz-se con-vergir no processo de Administração estratégica as práticas de benchmarking como ilustra-do na Figura 4 que segue:

Figura 4: Integração da Administração Financeira e Administração Estratégica

Articula-se, desse modo, os objetivos empresariais com as medidas de desempenhoe incentivos financeiros que orientam as decisões gerenciais, de modo a garantir criação devalor para seus acionistas e proporcionar às empresas um crescimento sustentável queassegure a oferta de produtos e ou serviços com regularidade e qualidade.

5. Referências

Benchmarking, 2005 in http://www.bambooweb.com/articles/b/e/Benchmarking.htmlacessado em 23/12/2005CAMP, R.C. Benchmarking: The search for Industry Best Practices That Lead to SuperiorPerformance American Society for Quality Control. Quality Press: Milwaukee,WI, 1989citado PYZDEK, T. Benchmarking from The Handbook for Quality Management Tucson:

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Sidney Tozzini


Notas

1 A expressão, provavelmente, se origina da prática de realizar medidas da dimensão de um objeto sobre umabancada (workbench em inglês) com uma escala graduada ou instrumento semelhante e usando a superfícieda bancada como a origem para essas medidas (em http://www.bambooweb.com/articles/b/e/Benchmark.html).2 Segundo o autor, cada uma dessas abordagens tem seu mérito. “O sistema DuPont funciona como umatécnica de busca que ajuda a localizar as áreas-chaves responsáveis pelo desempenho financeiro da empresa.A abordagem da análise geral tende a focalizar todos os aspectos das atividades financeiras da empresa, a fimde identificar as áreas-chaves de responsabilidade.” (GITMAN, 2002, p.125)3 VE(valor empresarial) = valor total da empresa = valor de mercado + valor das dividas financeiras – valor dodisponível. Também grafado como EV da expressão inglesa “Enterprise Value”4 EBITDA = LAJIDA = lucro antes dos juros, imposto de renda, depreciação e amortizações conceito utiliza-do como “proxy” da capacidade de geração de caixa operacional pela empresa.5 EBIT = LAJIR = lucro antes de juros e impostos.6 NOPAT ou NOPLAT = Lucro operacional líquido após impostos.7 Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais citada em MARTELANC,PASIN, CAVALCANTE (2005:217)8 As expressões (2) e (1) são equivalentes. De fato, de (2) temos EVA = NOA x ( ROIC – WACC) == NOA x ROIC – NOA x WACC == NOA x (NOPLAT/NOA) – NOA x WACC == NOPLAT – (NOA x WACC) (1)9 citado no artigo “ Hey, what´s that opaque financial institution worth?” (Afinal, quanto vale uma instituiçãofinanceira não transparente?) em http://www.bettermanagement.com/library/library.aspx?libraryid=724510 Para maiores considerações sobre a metodologia do calculo do MVA ver MARTINS, 2001 p. 248 e seguintes.

Sidney Tozzini é Doutorado em programa interunidades em Economia daEnergia (EP/FEA/IEE/IF da USP - 2006) e professor da PROFINS BusinessSchool, das Faculdades Integradas Campos Salles e da UNIFIEO.Rua Nossa Senhora da Lapa, 284 - São Paulo - SP CEP: [email protected]

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Oportunidades de Desenvolvimento deAlianças Estratégicas em IES a partir da

Análise dos StakeholdersOpportunities of Strategic Alliance’ Development in Undergraduate

Institutions (UI) through Stakeholder Analysis

Daniel [email protected]

Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto

Cíntia Matsusaka Iketani

Artur Neves de Assis

Hélio Raymundo Ferreira Filho

UmarizalBelém - Pará

Resumo

O presente estudo tem como objetivo identificar as oportunidades de desenvolvimento dealianças estratégicas a partir da análise dos stakeholders da Faculdade Ideal, IES que atua naRegião Metropolitana de Belém (Brasil), desde o primeiro semestre do ano de 2000 e que,hoje, oferta cinco cursos superiores para esta região: Administração, Ciências Contábeis,Direito, Engenharia Civil e Pedagogia. Para isso, um estudo de caso do tipo quali-quantita-tivo foi desenvolvido de forma a identificar e classificar os seus stakeholders, com base nametodologia de Mitchell (1997) e Yoshino e Rangan (1996). Ao final deste estudo, che-gou-se à conclusão de que a Faculdade Ideal deve desenvolver alianças estratégicas do tipopré-competitivas e não-competitivas com seus stakeholders definitivos com o intuito demelhorar a sua competitividade no mercado.

Palavras-chave: Instituições de Ensino Superior (IES); alianças estratégicas, stakeholders.

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Daniel Nascimento-e-Silva, Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto,Cíntia Matsusaka Iketani, Artur Neves de Assis e Hélio Raymundo Ferreira Filho


Abstract

This paper’s objective is to identify the opportunities of development of strategic alliancesthrough stakeholder analysis of the Ideal College, an Undergraduate Institution that worksin the Metropolitan Region of Belém (Brazil), since the first semester of the 2000, andwhich today offer five undergraduates programs for this region: Management, Accounting,Law, Engineering and Pedagogy. For this, a quality-quantity case study was been developedas a way to identify and classify its stakeholders, according to Mitchell’s (1997) and Yoshinoand Rangan’s (1996) methodology. Finally, was been concluded that the Ideal Collegeshould be develop pre-competitive and not-competitive strategic alliances with its definitivestakeholders, as a way to improve its marketing competitiveness.

Key-words: Undergraduate Institutions (UI), strategic alliances, stakeholders

1. Introdução

O tema alianças estratégicas vem sendo muito discutido por estudiosos na área daAdministração em virtude da importância da cooperação resultante da intensificação dosvínculos interempresas. Vários estudos foram realizados nos últimos anos para entender comoa formação de alianças entre empresas pode garantir a sobrevivência e competitividade prin-cipalmente de empresas de pequeno e médio porte. Dentre eles, destacam-se os trabalhos deEiriz (2001), Klotzle (2002), Forte (2003) e Nogueira & Forte (2004), dentre outros.

A partir desses estudos, percebe-se que a capacidade de sobrevivência das empresasem um mercado cada vez mais competitivo depende, em grande parte, da formação dealianças estratégicas com parceiros potenciais. Em um mercado cada vez mais instável echeio de incertezas, já não basta que os dirigentes das organizações encontrem meios dedefinir seus objetivos apenas a partir dos interesses e ponto de vista dos proprietários ouacionistas controladores, mas devem levar em consideração também as necessidades eperspectivas de seus stakeholders.

Neste sentido, compreende-se como stakeholder “qualquer grupo ou indivíduo quepode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos organizacionais” (FREEMAN, 1984,p.46, apud MITCHELL e outros, 1997, p.854). Conseqüentemente, a análise dos stakeholdersde uma organização pode ser considerada uma importante ferramenta na identificação dosparceiros potenciais para o desenvolvimento de alianças estratégicas. Por outro lado, ouniverso das Instituições de Ensino Superior (IES) configura-se como uma excelente opor-tunidade de estudo quanto ao desenvolvimento de alianças estratégicas a partir da análisede seus stakeholders. Isso decorre do potencial que estas têm em relação à geração e/oudifusão de conhecimento (capital intelectual), o que pode ser muito favorável no momen-to de atrair parceiros potenciais para o desenvolvimento de novas tecnologias.

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Oportunidades de Desenvolvimento de Alianças Estratégicas em IES a partir da Análise dos Stakeholders


Em face disso, o presente estudo busca identificar tais oportunidades de desenvolvi-mento de alianças estratégicas a partir da análise dos stakeholders da Faculdade Ideal (FACI),IES que vem desenvolvendo suas atividades na Região Metropolitana de Belém, no Estadodo Pará, desde o primeiro semestre do ano de 2000 e que, hoje, oferta cinco cursos supe-riores para esta região: Administração, Ciências Contábeis, Direito, Engenharia Civil ePedagogia. Mais especificamente, buscou-se: (a) identificar e classificar os stakeholders po-tenciais dessa organização; (b) identificar seus parceiros potenciais para formação de alian-ças estratégicas; e, por fim, (c) identificar os tipos de alianças estratégicas mais adequadaspara essa IES. Sendo assim, a seguir, uma breve revisão de literatura é realizada de forma acontextualizar o leitor quanto aos conceitos relevantes à consecução destes objetivos.

2. Alianças Estratégicas

Até o início dos anos 1980, as alianças estratégicas eram pouco difundidas e aconte-ciam em número muito reduzido, uma vez que o contexto era outro e não se pensava emformação de redes entre as empresas, mas sim, entendia-se que era de grande importânciao desenvolvimento verticalizado da organização (Porter, 1980) como forma de otimizar asua produtividade e margens de lucro. Hoje, a situação é bem diferente, pois o mundo viveem constantes mudanças e para que as empresas aumentem suas perspectivas de sobrevi-vência no mercado, torna-se cada vez mais importante o desenvolvimento de aliançasestratégicas.

Em Yoshino e Rangan (1996, p. 4), a “aliança estratégica é uma parceria comercialque aumenta a eficácia das estratégias competitivas das organizações participantes, pro-porcionando o intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtosbaseados nestas”. De acordo com esses autores, é possível classificar as alianças estratégi-cas, quanto ao seu tipo, com base em uma matriz que relaciona conflito potencial e exten-são da interação organizacional (Figura 1). Para isso, observam-se os objetivos da aliançaestratégica, os quais podem ser de:

a) Flexibilidade estratégica, considerada importante para a organização uma vez que asempresas não devem se tornar muito dependentes da relação com uma determinadaempresa;b) Proteção das competências vitais, que se trata de proteger o know-how que a empresapossui, e assim buscar conservar as vantagens estratégicas que possui para não per-der o diferencial que a torna mais competitiva no mercado;c) Aprendizado, objetivo fundamental para toda empresa que pretende desenvolver-se e permanecer numa situação competitiva; ed) Agregação de valor, que ocorre quando uma empresa consegue tirar mais valor deuma atividade conjunta com outra organização do que se a realizasse sozinha.

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As duas primeiras categorias de objetivos são consideradas defensivas, ou seja, visamimpedir a perda de eficiência da organização e as duas últimas são consideradas positivas,por estarem relacionadas com o aumento da eficiência organizacional. Conforme Yoshinoe Rangan (1996), a partir da construção da matriz entre essas categorias é possível estabe-lecer níveis de: (a) conflito potencial, ou possibilidade de haver conflito entre as empresas,podendo este conflito ser tanto de ordem tática quanto de ordem estratégica, e (b) exten-são da interação organizacional, ou seja, quanto ao objetivo final de interação entre asempresas que pretendem se aliar. Conseqüentemente, a relação entre o grau (alto ou bai-xo) de conflito potencial e o grau (alto ou baixo) de extensão da interação organizacionalforma quatro tipos possíveis de alianças estratégicas, as quais podem ser denominadas dealianças pró-competitivas, não-competitivas, competitivas e pré-competitivas.

As alianças pró-competitivas ocorrem, freqüentemente, entre o mesmo ramo de negó-cio e em cadeia vertical de valor. Nesse tipo de aliança estratégica, a interação entre asempresas é baixa, contudo, elas tendem a não concorrer entre si, o potencial de conflito ébaixo, privilegiando, assim, os objetivos de conservar a flexibilidade estratégica e de agre-gar valor, em vez dos objetivos de proteger as competências vitais e de aprendizado(YOSHINO e RANGAN, 1996).

As alianças não-competitivas, por sua vez, ocorrem no mesmo ramo de negócio, po-rém, ocorrem entre não-concorrentes. Tem-se um nível de interação alto nesse tipo dealiança e, com isso, normalmente obtêm-se uma baixa manutenção das prioridades demanutenção da flexibilidade e da proteção das competências vitais. Por outro lado, a agre-gação de valor e, principalmente, o aprendizado apresentam maior importância com rela-ção ao objetivo estratégico das empresas-parceiras.

Já as alianças competitivas possuem um alto nível de interação organizacional, uma vezque as parceiras unem esforços para realização de atividades. Como são concorrentes dire-tos do produto final oferecido ao mercado, o vazamento de informações é prejudicial paraa empresa, o que leva à proteção das competências estratégicas vitais.

FONTE: Yoshino e Rangan (1996, p. 19)

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Enfim, as alianças pré-competitivas normalmente são constituídas pela união de em-presas de ramos de negócios diferentes com o objetivo de trabalharem em atividades bemdefinidas, estabelecendo assim uma interação limitada entre elas. Essas empresas tendem aformar alianças para a junção de conhecimento e esforços para o desenvolvimento denovos produtos. O Quadro 1 resume o comportamento das empresas constituintes decada tipo de aliança estratégica quanto aos seus objetivos estratégicos e importância relati-va de cada tipo de aliança.

Quadro 1: Importância relativa dos objetivos estratégicos nas alianças

Tipo de Aliança Flexibilidade Proteção Vital Aprendizado Agregação de valor

Pré-competitiva Muito Alta Alta Média Baixa

Competitiva Baixa Muito Alta Alta Média

Não-competitiva Média Baixa Muito Alta Alta

Pró-competitiva Alta Média Baixa Muito Alta

Fonte: Yoshino e Rangan (1996, p. 22).

2.1 Stakeholders

Freeman e outros (2002 apud Nogueira e outros, 2003, p. 4) explicam que o termostakeholder começou a ser utilizado no início dos anos 1960, quando o Standford Research Instituterealizou um trabalho pioneiro sobre o assunto. A partir desse estudo, verificou-se a necessi-dade de desenvolvimento de propostas de estratégias de negócios que compreendessem nãoapenas as expectativas de seus acionistas, mas também de seus funcionários, clientes, forne-cedores, instituições financeiras e da comunidade envolvida. Como conseqüência de umambiente de mercado cada vez mais instável e cercado de incertezas, torna-se imperativo queorganizações definam seus objetivos não apenas a partir do ponto de vista dos proprietáriosou acionistas, controladores ou investidores (que representam os stockholders ou shareholders),mas levando em consideração também os interesses dos seus stakeholders.

É importante ressaltar que o processo de gerenciamento de stakeholders implica nãosomente conhecer quem são as pessoas, grupos, instituições ou organizações que podemafetar ou influenciar o cumprimento da missão da organização, mas, também, definir acapacidade de influência que estes possuem sobre a mesma. Logo, para que as organiza-ções possam gerenciar a sua relação com os seus stakeholders, faz-se necessário que os iden-tifique, o que nem sempre é fácil. Nesse sentido, Mitchell, Agle e Wood (1997, p.865)propõem uma teoria de identificação de stakeholders que se baseia na reunião de certosatributos que os atores, que afetam ou são afetados de alguma forma pela organização,

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possuem. Para estes autores, stakeholders são atores (internos ou externos), que influenci-am ou são influenciados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização e quepossuem pelo menos um dos três atributos básicos, que são: poder, legitimidade e urgên-cia. Aqueles que não possuem nenhum desses atributos, não são considerados stakeholders.

Assim, segundo Nogueira e outros (2003, p. 9), o atributo poder é explicado pelasvariáveis definidoras dos recursos coercitivos (força física e armas), dos recursos utilitários(tecnologia, dinheiro, conhecimento, logística, e matérias-primas) e dos recursos simbóli-cos (prestígio, estima e carinho); já o atributo legitimidade é expresso pelo desejo das açõespela sociedade e o atributo urgência é avaliado em razão das pressões de tempo e da criticidadedas demandas da ação em questão. A Figura 2 representa a classificação dos stakeholdersproposta por Mitchell e outros (1997, p. 872), com base nas categorias de atributos poreles definidas.

Figura 2: Legitimidade, poder e urgência

Fonte: Mitchell e outros (1997).

A classificação funciona da seguinte forma: o ator que não possui nenhum dos atri-butos é considerado um não-stakeholder; o ator que possui um atributo é considerado umstakeholder LATENTE, que pode ser do tipo adormecido (poder), discricionário (legiti-midade) ou exigente (urgência); o ator que possui dois atributos é considerado um stakeholderEXPECTANTE, que pode ser do tipo dominante (poder + legitimidade), perigoso (po-der + urgência), ou dependente (legitimidade + urgência); e aquele ator que possui os

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três atributos é considerado um stakeholder DEFINITIVO. Este último é o mais relevante,já que consegue reunir os três atributos e impõe, por isso, seus interesses sobre os demais.

3. Metodologia da Pesquisa

O tipo de pesquisa utilizado para realizar este estudo é do tipo quali-quantitativo e decunho exploratório, uma vez que esse tema de pesquisa – identificação dos stakeholders de IESpara formação de alianças estratégicas – ainda é incipiente no Brasil. Contudo, na medida emque se desenvolve, assume aspectos de pesquisa descritiva, pois descreve o perfil dos stakeholdersda IES analisada, e de uma pesquisa explicativa, na medida em que compreende o porquê daformação de alianças estratégicas com determinados stakeholders e de que modo estes pode-rão proporcionar aumento da competitividade da IES no seu ambiente de mercado. Estaafirmação pode ser fundamentada com base em Yin (2005, p. 50):

(...) é provável que qualquer estudo empírico novo caracterize-se como sendo um estudo‘exploratório’(...) mesmo um estudo exploratório deve ser precedido por afirmações sobre: oque será explorado, o propósito da exploração e os critérios através dos quais se julgará aexploração como bem-sucedida.(...) a teoria pode ser descritiva (...), e seu interesse deve se voltar a questões do tipo: o propó-sito do trabalho descritivo, a ampla, porém realista, variedade de tópicos que podem ser consi-derados uma descrição ‘completa’ do que está sendo estudado, o (s) provável (is) tópico (s) queserá (ão) a essência da descrição.

Quanto à estratégia de pesquisa utilizada para a realização deste trabalho, adotou-seo estudo de caso que, como define Yin (2005, p.26), “é a estratégia escolhida ao se exami-narem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comporta-mentos relevantes”. Logo, o estudo de caso foi a estratégia de pesquisa escolhida, poistrabalhou-se com assuntos que estão ganhando maior reconhecimento no mercado recen-temente, de forma a interligar esses dois assuntos e aplicar-se em uma Instituição de Ensi-no Superior particular, afim de propor formação de alianças estratégicas entre a institui-ção de ensino e seus stakeholders, através da análise dos mesmos.

A unidade de análise desta pesquisa é a Faculdade Ideal, que se caracteriza por seruma IES em proeminência na região metropolitana de Belém, Pará, que tem como missão“educar para promover o desenvolvimento sustentável na Amazônia, estando comprome-tida com sua viabilização econômica, ambientalmente segura e socialmente justa, calcadaem ampla disseminação de valores éticos e de cidadania” (FACI, 2006)

Quanto ao processo de coleta de dados, inicialmente, realizou-se uma pesquisa a partirde documentos pertencentes à IES que continham os componentes do corpo diretivo, coor-denadores de curso, missão da faculdade, os cursos de graduação oferecidos e as coordenadoriasda FACI. Esta etapa da pesquisa visou a obter maior conhecimento acerca da unidade de

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estudo de caso analisada. Da mesma forma, a pesquisa documental possibilitou que se defi-nisse melhor a questão de pesquisa, assim como, os seus objetivos e metodologia.

Em um segundo momento, para identificação inicial dos stakeholders da FACI, optou-se por uma amostra por conveniência, tomando como critério de escolha o universo dosatores-chave no processo decisório no âmbito da IES analisada, ou seja, os ocupantes decargos de direção da faculdade, além dos coordenadores e dos professores mais antigos nainstituição, os quais possuem certo grau de influência nas decisões em nível institucional.Definidos os atores a serem respondentes, foram agendados data e horário com esses ato-res para a realização das entrevistas. Dessa forma, foram entrevistados, no período de 26 a30 de setembro de 2005, 18 (dezoito) colaboradores que trabalham junto à FaculdadeIdeal, incluindo o seu Diretor Geral, a Diretora Acadêmica, o Chefe do Setor Financeiro,Coordenadores de Cursos, Professores e Gestores das coordenadorias da Faculdade.

Durante as entrevistas, foram aplicados questionários semi-estruturados com questõesabertas, incitando os respondentes a discernir sobre o histórico da IES, assim como sobre oseventos mais importantes ou que causaram maior impacto na vida da Instituição. No mo-mento da entrevista, solicitou-se permissão para todos os respondentes para que esta fossegravada, o que facilitou muito no momento de se listarem os stakeholders e para a posteriorestruturação de um protocolo de estudo de caso. Dessa forma, a compilação dos atorescitados pelos respondentes durante as suas narrativas, possibilitou uma listagem inicial de 52(cinqüenta e dois) stakeholders relacionados ao ambiente da IES; depois, estes stakeholders fo-ram agrupados em 21 categorias. Por fim, identificados e categorizados os stakeholders daunidade de análise estudada, foi possível desenvolver um protocolo de estudo de caso (YIN,2005), com o objetivo de mensurá-los e classificá-los com base na tipologia de Mitchell eoutros (1997) e nos trabalhos desenvolvidos por Almeida, Martins e Fontes Filho (1999).

Em um segundo momento, realizou-se a aplicação de um protocolo de estudo de casocontendo questionários fechados e estruturados de forma a mensurar os graus de legitimida-de, poder e urgência dos stakeholders identificados. Para isso, manteve-se a mesma amostrapor conveniência das entrevistas anteriores. Portanto, este protocolo, que foi aplicado noperíodo de 21 de outubro a 01 de novembro de 2005, apresenta-se estruturado em trêspartes. A primeira parte consiste na introdução que explica o objetivo do questionário, comoele é constituído e o tempo aproximado para a realização do mesmo; na segunda parte, éapresentada a lista de stakeholders categorizada; e na terceira parte, constituída por 3 (três)questionários, mede o grau de poder, de legitimidade e de urgência, sendo que, no início decada um deles, encontrava-se uma explicação de como preenchê-los.

O tratamento dos dados se deu com base em duas metodologias. Primeiramente, naanálise dos stakeholders da IES estudada, utilizou-se a metodologia proposta por Almeida,Martins e Fontes Filho (1999, p. 21) que, por sua vez, baseia-se na tipologia de Mitchell eoutros (1997), para identificação e categorização dos stakeholders com base em seus graus

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de poder, legitimidade e urgência. Em um segundo momento, para identificar os tipos dealianças estratégicas mais adequadas para a IES analisada, foi utilizada a metodologia pro-posta por Yoshino e Rangan (1996).

4. Resultados

A análise dos dados deste estudo foi dividida em duas etapas. A primeira consiste naanálise dos stakeholders; a segunda trata da formação de alianças estratégicas.

4.1 Análise dos stakeholders

A utilização da tipologia de Mitchell e outros para classificar e priorizar os stakeholdersda IES sob análise foi de extrema importância para a realização deste trabalho, já quepossibilitou melhor compreensão de quais os tipos de stakeholders que a Faculdade possui equais devem ter as suas necessidades atendidas prioritariamente.

O Gráfico 1 e o Quadro 2 sintetizam a avaliação dos stakeholders. Percebe-se que osrespondentes indicaram que apenas 10 (dez) atores possuem grau de legitimidade acimado ponto de corte (k = 1), demonstrando a desejabilidade das ações desses stakeholderspara a IES e para a sociedade, além de expressar o grau de importância do relacionamentocom a faculdade.

Quanto ao atributo urgência, os respondentes indicaram que apenas 12 (doze) atorespossuem grau acima do ponto de corte, demonstrando assim o alto grau de exigência dessesatores em não aceitar atrasos gerenciais, por parte da faculdade, para o atendimento das suasdemandas. Em relação ao grau de poder, apenas 11 (onze) atores na opinião dos respondentes,detêm uma quantidade significativa de recursos, sendo, portanto, detentores de poder.

Gráfico 1: Avaliação dos Stakeholders

Fonte: Baseado em dados primários

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Quadro 2: Avaliação dos Stakeholders

StakeholdersGrau de PoderNormalizado

(GPN)

Grau deLegitimidadeNormalizado

(GLN)

Grau de UrgênciaNormalizado

(GUN)

Índice dePreponderância

(IP)

Alunos (Clientes) 0,96 0,98 1,04 0,98

Centros e Instituições de pesquisa 1,16 1,03 0,99 1,18

Colaboradores (exceto professores) 0,97 0,89 0,95 0,83

Comunidade Acadêmica 1,01 0,99 1,05 1,05

Concorrentes 0,97 0,84 0,97 0,79

Clientes Institucionais 1,05 1,07 1,07 1,21

Empresas do Terceiro Setor 0,86 0,85 0,75 0,55

Fornecedores 0,93 0,91 0,92 0,78

Fundação Getúlio Vargas - FGV 1,20 1,02 1,03 1,26

Governo 1,03 0,98 1,04 1,05

Instituições Financeiras 1,13 0,95 1,05 1,14

MEC 1,19 1,21 1,20 1,74

Mídia 1,04 1,10 1,05 1,21

Outras IES (Parceiras) 0,86 0,89 0,91 0,70

Parceiros da Central de Estágio 0,86 1,06 0,92 0,84

Parceiros Técnico-científicos 1,04 1,07 1,00 1,12

Professores 0,98 1,12 1,04 1,14

Proprietários 1,06 1,07 1,16 1,32

SEBRAE 0,96 0,87 0,87 0,72

Sindicatos e Associações de Classes 0,70 0,85 0,88 0,52

Sociedade 1,02 1,21 1,07 1,33


Apresentam-se a seguir os gráficos dos graus de poder, legitimidade e urgência sepa-radamente, para que possam ser melhor visualizados e analisados. O stakeholder que apre-sentou maior grau de poder foi a Fundação Getúlio Vargas (FGV), k = 1,20, e o queapresentou menor grau de poder foram os sindicatos e associações de classe, k = 0,70,conforme mostra o Gráfico 2.

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Gráfico 2: Avaliação do Grau de Poder dos Stakeholders


Com relação à legitimidade (Gráfico 3), o MEC e a sociedade (k = 1,21) foram osstakeholders que se destacaram com relação a este atributo. Os concorrentes (k = 0,84)foram os que apresentaram menor grau de legitimidade.

Gráfico 3: Avaliação do Grau de Legitimidade dos Stakeholders


O gráfico de urgência (Gráfico 4) mostra que as empresas do terceiro setor apresen-taram o valor de k = 0,75, sendo este o menor grau deste atributo; o MEC, com k = 1,20,foi considerado o ator com maior grau de urgência.

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Gráfico 4: Avaliação do Grau de Urgência


Através do ponto de corte, realizou-se a análise dos stakeholders, considerando todosos valores menores, maiores ou iguais a k, que culminou no Quadro 3. Os resultadosmostram que os Clientes Institucionais, a Fundação Getúlio Vargas, o MEC, a Mídia, osParceiros Técnico-científicos, os Proprietários e a Sociedade apresentam os graus de po-der, legitimidade e urgência maiores ou iguais ao ponto de corte, assim são classificadoscomo stakeholders definitivos, a partir da tipologia de Mitchell e outros. Dentre essesstakeholders, o que possui maior poder, segundo os respondentes, é a Fundação GetúlioVargas; por outro lado, o MEC é o ator que possui maior legitimidade e urgência segundo,uma vez que é o responsável pela regulamentação e fiscalização na área de ensino.

Os professores foram considerados stakeholders dependentes, pois possuem k > 1em relação aos graus de legitimidade e urgência, mas k < 1 em poder. A comunidadeacadêmica, o Governo e as Instituições Financeiras foram classificados como stakeholdersperigosos, já que possuem os graus de poder e urgência acima de k e legitimidade menorque k. Os Centros e Instituições de Pesquisa representam os stakeholders dominantes daFACI, apresentando graus de poder e legitimidade acima do ponto de corte, mas urgênciaabaixo deste ponto.

Dentre os stakeholders que apresentam apenas um atributo acima do ponto de corteestão os alunos (clientes), classificados como stakeholders exigentes, pois possuem apenaso atributo urgência acima de k; os Parceiros da central de estágio apresentaram apenas ograu de legitimidade acima de k, sendo, portanto, stakeholders discricionários; e os co-laboradores, os concorrentes, as empresas do terceiro setor, os fornecedores, as outrasIES (parceiras), o SEBRAE e os sindicatos e associações de classe foram classificados comonão-stakeholders, pois não apresentam nenhum grau acima do ponto de corte (k = 1).

Dos sete tipos de stakeholders (classificados por MITCHELL e outros, 1997), a IESpossui 6 tipos, faltando-lhe apenas o tipo adormecido, que é aquele stakeholder que pos-sui apenas o grau de poder acima do ponto de corte.

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Quadro 3 : Classificação dos Stakeholders da IES

Stakeholders Grau de PoderGrau de

LegitimidadeGrau de Urgência Classificação

Clientes Institucionais k k k Definitivo

FGV k k k Definitivo

MEC k k k Definitivo

Mídia k k k Definitivo

Parceiros Técnico-científicos k k k Definitivo

Proprietários k k k Definitivo

Sociedade k k k Definitivo

Professores 1 k k Dependente

Comunidade Acadêmica k 1 k Perigoso

Governo k 1 k Perigoso

Instituições Financeiras k 1 k Perigoso

Centros e Instituições de Pesquisa k k 1 Dominante

Alunos (Clientes) 1 1 k Exigente

Parceiros da Central de Estágio 1 k 1 Discricionário

Colaboradores (exceto professores) 1 1 1 Não -Stakeholder

Concorrentes 1 1 1 Não -Stakeholder

Empresas do Terceiro Setor 1 1 1 Não -Stakeholder

Fornecedores 1 1 1 Não -Stakeholder

Outras IES (Parceiras) 1 1 1 Não -Stakeholder

SEBRAE 1 1 1 Não -Stakeholder

Sindicatos e Associações de Classe 1 1 1 Não -Stakeholder


6. Formação de Alianças Estratégicas

Com base na classificação de Mitchell, a segunda parte desta análise compreende apossibilidade de formação de alianças estratégicas entre a IES sob análise e os seus stakeholdersconsiderados definitivos. Porém, é importante ressaltar que, dentre os atores classificadoscomo definitivos, encontram-se o MEC e a sociedade, os quais não podem ser enquadra-dos para a formação de aliança estratégica devido as suas características. No entanto, osdemais (clientes institucionais, parceiros técnico-cientificos, Fundação Getúlio Vargas, outrasIES e parceiros da central de estágio) apresentam-se como parceiros potenciais para aformação de alianças estratégicas, já que são instituições que poderão acrescer inúmeros

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benefícios para a IES através do estabelecimento de relações mais intensas. A seguir, apre-sentam-se as características que viabilizam à IES estabelecer alianças estratégicas com estesstakeholders:

a) Clientes InstitucionaisRepresentados pelos Correios, Banco do Brasil, Associação Comercial de Abaetetuba,

Associação Comercial do Pará, CDL (Câmara dos Dirigentes Lojistas) e COESA (Coope-rativa de crédito dos servidores da Assembléia Legislativa de Belém). Essa categoria éformada por empresas clientes da Escola de Extensão da IES, que oferece cursos decapacitação profissional.

b) Fundação Getúlio Vargas (FGV)A FGV é uma fundação que possui grande reconhecimento no mercado nacional na

área do ensino superior, em relação a cursos de graduação e pós-graduação. Atualmente,está atuando em parceria com a IES aqui estudada, oferecendo cursos de pós-graduação(lato sensu) na área de administração, jornalismo e direito. A partir do primeiro semestrede 2006, realizou uma nova parceria com a faculdade referente a certificação de qualidadeno curso de graduação em Administração.

c) Parceiros Técnico-CientíficosOs parceiros técnico-científicos citados foram a Companhia Vale do Rio Doce, Albrás,

Alunorte, Eletronorte, Rede Celpa, Câmara do Comércio, Federação das Indústrias doPará e Organização das Cooperativas Brasileiras do Pará. Em relação a estes stakeholders,pode-se dizer que possuem grande prestígio em âmbito regional, nacional e, alguns, atéem âmbito internacional, como é o caso dos três primeiros. Alguns já possuem parceriacom a IES, através do curso de Engenharia, como por exemplo, a Companhia Vale do RioDoce. Porém, as parcerias existentes não são sólidas o suficiente; trariam melhores resul-tados se fossem constituídas alianças de longo prazo com estes atores.

Em relação à tipologia das alianças estratégicas, baseou-se na classificação propostapor Yoshino e Rangan (1996). De acordo com essa tipologia, existem quatro tipos dealianças estratégicas: pré-competitivas, pró-competitivas, competitivas e não-competiti-vas. A Fundação Getúlio Vargas é o stakeholder da FACI que se configura como parceiropotencial para a formação de aliança do tipo não-competitiva. As razões são que não háuma postura de competição entre eles, ou seja, não são concorrentes diretos, e podemrealizar um trabalho conjunto baseando-se em um compromisso de esforço e de tempo, oque proporcionaria uma maior ênfase no objetivo de aprendizagem. Portanto, por meiodessa aliança, as organizações parceiras teriam como objetivo estratégico aumentar o seuknow-how e agregar maior valor à organização.

Nessa aliança estratégica, dois objetivos que não ganhariam muita importância seri-am a flexibilidade e a proteção das competências vitais. O fundamento disso é que asorganizações acabariam dando uma maior importância a essa relação e acabariam deixan-

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do com que algumas informações de uma passassem ao conhecimento da outra, devido aonível de interação necessário entre elas para fazer funcionar a contento a aliança.

Os parceiros técnico-científicos e os clientes institucionais da IES necessitam conti-nuamente do desenvolvimento de novas tecnologias e do desenvolvimento das habilidadesde seus colaboradores, uma vez que alguns deles não possuem as competências necessáriaspara o desenvolvimento de tais atividades. Como conseqüência, esta é uma oportunidadede desenvolvimento de aliança estratégica entre estes stakeholders e a IES, pois a organiza-ção sob análise possui competência para realizar tais atividades ao envolver seus professo-res e alunos e propiciar, dessa forma, desenvolvimento de capacidades docentes e discen-tes, além de agregar valor aos resultados institucionais da IES. O tipo de aliança maisadequado seria a do tipo pré-competitiva, pois as empresas trabalham em ramos de negó-cios diferentes e, portanto, não são concorrentes. Além disso, as atividades pelas quaispoderiam ser realizadas as alianças exigem precisão na definição, o que faz com que hajaum esforço conjunto no desenvolvimento do produto / serviço.

7. Conclusão

Este estudo mostrou que há três grupos de stakeholders capazes de estruturar aliançasestratégicas com uma Instituição de Ensino Superior paraense: aos grupos Clientes Institucionaise Parceiros Técnico-Científicos recomendam-se alianças pré-competitivas; para com a Funda-ção Getúlio Vargas, a aliança estratégica mais indicada é a pró-competitiva, segundo a tipologiade Mitchell e outros. Esses grupos representam os parceiros potenciais para a formação dealianças estratégicas, ou seja, aqueles que são detentores de potencialidades que poderão resul-tar em maior competitividade, caso haja efetiva formalização dessas alianças.

Dentre estes 21 stakeholders levantados neste estudo, apenas sete (Clientes institucionais,Fundação Getúlio Vargas-FGV, MEC, Mídia, Parceiros técnico-científicos, Proprietários e aSociedade) foram considerados definitivos para a instituição. Professores foram enquadradoscomo stakeholders dependentes; a comunidade acadêmica, o Governo e as Instituições Finan-ceiras foram classificados como stakeholders perigosos; os Centros e Instituições de Pesquisarepresentam os stakeholders dominantes da; os alunos classificam-se como stakeholders exi-gentes; e os Parceiros da Central de Estágio foram considerados stakeholders discricionários.Os colaboradores, os concorrentes, as empresas do terceiro setor, os fornecedores, as outrasIES (parceiras), o SEBRAE e os sindicatos e associações de classe são classificados como stakeholdersirrelevantes. As expectativas dos stakeholders definitivos devem ser atendidas de forma prioritáriajá que estes têm um grande poder de influência sobre a organização.

Com relação aos alunos, aos professores e aos colaboradores, mesmo não sendoclassificados como stakeholders definitivos, verificou-se que são fundamentais para o desen-volvimento da faculdade; os outros atores que merecem atenção da instituição de ensino

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são as empresas do terceiro setor, principalmente para que a IES possa alcançar a suamissão, centrada na promoção do desenvolvimento sustentável na Amazônia.

Dentre os stakeholders definitivos, apenas três (Clientes Institucionais, FundaçãoGetúlioVargas e Parceiros Técnico-Cientificos) apresentam características que os identificamcomo parceiros potenciais para a formação de alianças estratégicas. A Fundação Getúlio Vargasé um stakeholder que se configura como parceiro potencial para a formação de aliança do tiponão-competitiva. Através dessa aliança as organizações parceiras teriam como objetivo estraté-gico aumentar o seu know-how e agregar maior valor à organização, apesar de não ganhar emflexibilidade e a proteção das competências vitais, devido o nível de interação exigido entre elas.Os Clientes Institucionais e os Parceiros Técnico-Científicos da Faculdade Ideal necessitam con-tinuamente do desenvolvimento de novas tecnologias e do desenvolvimento das habilidades deseus colaboradores. O tipo de aliança mais adequado é a do tipo pré-competitiva, pois as orga-nizações trabalham em ramos de negócios diferentes, não sendo concorrentes.

Finalmente, algumas sugestões de trabalhos futuros que complementariam esta pes-quisa seriam: o estudo das etapas do processo de formação das alianças estratégicas; oestudo do gerenciamento das alianças estratégicas; e um possível estudo em relação à pos-sibilidade de formação de redes estratégicas a partir da análise dos stakeholders de umaorganização. Isso proporcionaria o aprofundamento necessário para a compreensão dosfenômenos das alianças estratégicas e dos stakeholders no processo de planejamento e ges-tão de organizações, especialmente na região amazônica.

8. Referências

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Daniel Nascimento-e-Silva é doutor em Engenharia de Produção pela Universi-dade Federal de Santa Catarina, professor do curso de graduação em Administra-ção e do curso de mestrado em Economia da Universidade da Amazônia (Unama)e Diretor-Presidente do Instituto de Pesquisas Tecnológicas da Amazônia.Av. Alcindo Cacela, 287, Umarizal – Belém – PA CEP: [email protected]

Artur Neves de Assis é mestre em Administração pela Universidade Federal doRio Grande do Sul (2004) e professor da Faculdade Ideal – FACI, onde leciona asdisciplinas Estratégias Organizacionais, Filosofia, Ética e Responsabilidade Social eEstágio Supervisionado.Av. Alcindo Cacela, 287, Umarizal – Belém – PA CEP: [email protected]

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Rony Ahlfeldt é mestre em Administração pela Universidade Federal do Paraná(2001) e professor do Curso de Administração da Pontifícia Universidade Católi-ca do Paraná.Av. Alcindo Cacela, 287, Umarizal – Belém – PA CEP: [email protected]

Cintia Iketani é graduada em Administração pela Faculdade Ideal, Belém, Pará(2005).Av. Alcindo Cacela, 287, Umarizal – Belém – PA CEP: [email protected]

Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto é graduada em Administração pela Fa-culdade Ideal, Belém, Pará (2005).Av. Alcindo Cacela, 287, Umarizal – Belém – PA CEP: [email protected]

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QSF – Quality Service Functions: umaProposta Metodológica para avaliar

a Qualidade de ServiçosQSF – Quality Service Functions: a Methodological Proposal

to evaluate the Quality of Services


UNIC - Universidade de CuiabáCuiabá - Mato Grossp

Resumo

Este artigo apresenta uma proposta metodológica para avaliar a qualidade de serviços quepretende oferecer aos gestores um suporte efetivo na tomada de decisão em busca damelhoria da qualidade do serviço prestado e a conseqüente satisfação dos clientes. A estru-tura operacional básica da metodologia proposta segue o seguinte fluxo: primeiro, deve-seelaborar um mapa representativo da estrutura do sistema do serviço; depois, parte-se parauma priorização das variáveis contidas no sistema, para, finalmente, avaliar a performancede qualidade das funções do serviço. Como produto dessa aplicação, apresenta-se aosgestores um conjunto de informações ordenadas, de forma estratificada, hierarquizada edirecionada, que permite que os mesmos tomem melhores decisões, visando a melhoriada qualidade do serviço e a conseqüente satisfação dos clientes.

Palavras Chaves: Gestão de Serviços, Qualidade em Serviços, Avaliação da Qualidade.

Abstract

The present thesis presents a methodological proposal to evaluate the quality of servicesthat aims to offer the managers an effective support for decision-making, while searchingfor improvement in the quality of services provided and consequent satisfaction of clients.The basic operational structure of the proposed methodology follows the followingsequence: first, a representative map of the structure of the service system must be

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elaborated; then, the system variables are prioritized; and finally the performance of thequality of service functions is evaluated. As a result of this application, an ordered,hierarchical and directed set of information is presented to the managers, which enablesthem to take better decisions aiming the improvement of the quality of service andsatisfaction of clients.

Keywords: Service Management, Service Quality, Evaluation of Quality.

1. Introdução

Os serviços, de uma forma ou de outra, sempre estiveram presentes no cotidianodas pessoas, mas a sua complexidade e diversidade aumentaram tremendamente durante oúltimo século.

O fenômeno da globalização e o desenvolvimento tecnológico, dentre outros fato-res, vêm originando uma série de transformações na relação cliente–empresa. De umlado, clientes experimentando e exigindo novos produtos e de outras empresas buscandodesenvolver bens e serviços que venham satisfazer estes clientes. Nesse contexto, muitasorganizações de sucesso procuram implementar estratégias para conquistar o maior nú-mero de clientes, partindo do pressuposto de que quanto mais satisfeitos eles estiverem,maiores as possibilidades de aumentarem seus relacionamentos e, conseqüentemente, osresultados financeiros.

Ao analisar o setor de serviços sob uma ótica mercadológica, percebe-se que osserviços estão se tornando uma importante fonte para a obtenção de vantagem competiti-va. Hoje, e mais ainda no futuro, está difícil uma empresa produzir simplesmente melho-res soluções técnicas que as de seus concorrentes.

A saída volta-se para a oferta de pacotes de valor cujos elementos constituintes doserviço possuam formatos mercadológicos específicos e harmonizados com as necessida-des e expectativas dos clientes que a empresa pretende atender. Quando novos elementossão introduzidos no pacote, amplia-se o relacionamento com o cliente, tornando asinterações mais freqüentes e, com isso, aumentam também as possibilidades de falha nosistema. Sendo assim, aquilo que foi concebido como uma fonte de obtenção de vantagemcompetitiva pode tornar-se um dreno significativo de clientes insatisfeitos. Portanto, asempresas devem ser criteriosas tanto na concepção do projeto quanto na gestão dos ele-mentos de serviço, de modo que estes sejam concebidos e operem em sintonia com asnecessidades e expectativas do público pretendido.

Percebe-se no cotidiano das empresas uma dificuldade de harmonização dos ele-mentos do serviço com os anseios de sua clientela. Uma das causas disso é o fato de tradi-cionalmente a função marketing ser a única área a se responsabilizar pelo relacionamento

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QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológica para avaliar a Qualidade de Serviços


com os clientes. À medida que novos elementos de serviço são introduzidos no pacote devalor da empresa, as interações crescem em escopo e mais funções se colocam em contatoimediato com os clientes. Sendo assim, a responsabilidade por desenvolver e manter rela-cionamentos não deve ficar ligada unicamente ao setor de marketing, mas sim distribuída ecompartilhada entre os vários elementos de serviço.

Pode-se argumentar que, em muitas empresas brasileiras, as decisões gerenciais quenorteiam a melhoria da conduta operacional e a busca da satisfação dos clientes são toma-das de forma bastante empírica. Normalmente, elas são apoiadas em crenças bem intenci-onadas de que as ações e as decisões de alguém serão para beneficiar a empresa, mas amaioria dos gerentes tem pouca evidência para apoiar suas ações e, conseqüentemente,diminuir riscos.

Um dos motivos para que isso aconteça é a visão nebulosa e segmentada que a maio-ria dos gestores empreende na gestão das operações de serviço. Esta atitude, normalmen-te, condiciona a empresa a conflitos e divergências operacionais, que minimizam a resul-tante dos esforços e, conseqüentemente, a desarmonia com os anseios da sua clientela.Deve-se, pois, procurar ter uma visão sistêmica dos elementos da empresa e ser capaz dever as inter-relações entre recursos empregados e valores por eles gerados aos clientes.Esse enfoque dá aos tomadores de decisão a possibilidade de entender como interagem oselementos individuais da empresa e como o sistema está operando sob a ótica dos clientese do mercado em geral. (TACHIZAWA e outros, 2001)

2. Como os Clientes Avaliam a Qualidade dos Serviços

A avaliação da qualidade merece lugar de destaque na literatura, pois define muitasquestões sobre serviços. Ao mesmo tempo, é um construto ardiloso e indistinto. Algunspesquisadores, todavia, estabelecem uma diferença entre o construto da satisfação do cli-ente e o da qualidade de serviço. Satisfação, admitem como sendo o resultado da avaliaçãoque o consumidor faz de qualquer transação ou experiência específica. A qualidade, porsua vez, é conceituada mais geralmente como uma atitude, a avaliação global do cliente deuma oferta de serviço. A qualidade é criada de acordo com uma série de experiênciasavaliadas, e, por isso, é muito menos dinâmica do que a satisfação. A qualidade, geralmen-te, é considerada como um atributo nos processos de escolha dos consumidores. (BATESON& HOFFMAN, 2001)

Para transmitir um conjunto consistente de experiências satisfatórias que possamresultar em uma avaliação de alta qualidade, é preciso que toda organização se concentrena tarefa. As necessidades do consumidor precisam ser entendidas em detalhes, o que deveacontecer em relação às limitações operacionais da empresa. Os prestadores de serviçosdevem focar qualidade e o sistema deve ser projetado para dar sustentação a essa missão.

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Isso proporciona uma maneira de obter sucesso entre serviços concorrentes, princi-palmente quando várias empresas que fornecem serviços quase idênticos concorrem emuma área pequena. Estabelecê-la pode ser a única maneira de se diferenciar. Essa diferen-ciação pode oferecer uma maior possibilidade de escolha para o consumidor e, com isso,estabelecer uma diferença entre sucesso e fracasso financeiro. Ela, todavia, não deve servista como um programa ou objetivo específico que possa ser atingido, mas uma parte emandamento de toda operação e gerenciamento do serviço ofertado. Talvez a melhor ma-neira de iniciar um debate sobre o assunto seja tentar distinguir avaliação de qualidade deserviço de avaliação de satisfação global do cliente.

A maioria dos especialistas concorda que satisfação do cliente é uma avaliação passa-geira, específica de uma transação, enquanto a qualidade de serviço é uma atitude formadapor uma avaliação global de longo prazo de um desempenho (BATESON & HOFFMAN,2001). Sem dúvida, esses dois conceitos são interligados, contudo a relação entre eles éobscura. Alguns acreditam que a satisfação do cliente leve à qualidade de serviço percebi-da, enquanto outros acreditam na ordem inversa.

Apesar da confusão que circunda essa relação, a maneira de esses dois conceitos serelacionarem com o comportamento de compra permanece em grande parte esclarecida.(STEWART, 1996) Uma explicação plausível é que a satisfação ajuda os clientes a reconsi-derar percepções de qualidade de serviço, e a lógica para esse posicionamento consiste noseguinte: (CRONIN & TAYLOR, 1992)

• As percepções que os consumidores têm da qualidade do serviço de uma empresacom a qual não tem experiência prévia baseiam-se nas suas expectativas como con-sumidor;• Os encontros subseqüentes com a empresa fazem o consumidor passar pelo pro-cesso de desconfirmação e reconsiderar ainda mais as percepções da qualidade doserviço;• Cada encontro adicional com a empresa reconsidera ou reforça as percepções dequalidade de serviço;• As percepções reconsideradas de qualidade de serviço modificam futuras intençõesde compra do cliente.Em serviços, segundo Fitzsimmons (1997), a avaliação da qualidade surge ao longo

do processo da prestação, que geralmente ocorre no encontro entre um cliente e umfuncionário da linha de frente. A satisfação do cliente com a qualidade do serviço podeser definida pela comparação entre percepção do serviço prestado com a ex-pectativa do serviço desejado.

Quando se excede a expectativa, o serviço é percebido como sendo de qualidadeexcepcional e, também, como uma agradável surpresa. Quando, no entanto, não é atendi-da, a qualidade do serviço passa a ser inaceitável. Quando se confirma, a qualidade é

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satisfatória. Essas expectativas derivam de várias fontes, entre elas: propaganda boca aboca, necessidades pessoais e experiências anteriores. (ver figura 1)

Figura 1: Qualidade percebida do serviço

Fonte: ZEITHAML, V.A.; BERRY, L.L, 1985

Os gerentes de serviços não devem apenas estar conscientes das expectativas de seusclientes, mas também devem perceber a importância e o efeito potencial de vários fatores.Precisam identificar os fatores de forma priorizada para que melhor administrem a criaçãoda satisfação do cliente durante o processo do serviço. (GIANESI & CORRÊA, 1996)(LOVELOCK, 2001)

3. Apresentação da Metodologia QSF – Quality ServiceFunctions

O modelo conceitual assumido na QSF considera que a estrutura básica de um siste-ma de serviço é constituída de dois grandes ambientes de operação:

• front office (linha de frente): é o ambiente no qual os clientes mantêm contato erecebem funções nos respectivos elementos do sistema de serviço;

• back office (retaguarda): é o ambiente destinado à realização de funções de bastido-res da prestação de serviço, as quais, apesar de não terem interação direta com os clientes,têm o papel de sustentar os objetivos a serem atingidos pela linha de frente, bem comoprover atividades administrativas do negócio.

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Figura 2: Modelo conceitual que suporta a metodologia proposta para avali-ar a qualidade de serviços

Fonte: Autor

Considera-se também que o ambiente de front office é composto por um conjuntointerdependente de elementos de serviço. Entende-se por elementos de serviço osambientes físicos ou setores do sistema onde ocorrem a oferta dos serviços diretamenteaos clientes. (ver Figura 2)

Sendo assim, o ambiente onde acontecem as transações pode ser representado porum composto de elementos de serviço ofertados pela empresa a fim de satisfazer os clien-tes e obter os resultados.

A operação do sistema de elementos de serviço da empresa deve ser realizada atra-vés da execução e oferta de algumas funções de serviço. Entende-se por funções deserviço o conjunto de atividades e recursos que interagem com os clientes. Nessa linha,para melhor representar e gerenciar a execução das funções, deve-se alocar cada uma delasnos respectivos elementos de serviço. Assim, busca-se conseguir um mapeamento da es-trutura dos diversos elementos que compreendem o sistema de serviço em questão e dequais funções são ofertadas em cada um deles.

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Nota-se que a estruturação do sistema de operações de serviço está sendo concebidaatravés da composição de elementos de serviço, em que a oferta das funções não seguenecessariamente um ciclo pré-definido, a ser cumprido pelos clientes.

Os elementos, de acordo com suas necessidades e expectativas, podem receber asfunções de serviço seguindo a linha itinerária que considerar mais adequada (ver figura 2).

Para avaliar a performance de cada um dos elementos, deve ser alocado em cada umadas funções um conjunto de determinantes da qualidade, que terá o papel de servirde indicador de performance do serviço prestado aos clientes.

Sendo assim, para facilitar o entendimento conceitual e operacional das funçõesofertadas no sistema de serviço, bem como facilitar a aplicação da QSF, foi elaborada peloautor uma tipologia das funções de serviço. Esse estudo tipológico tem o papel declassificar as funções de serviço individualmente, permitindo que o gestor entenda commaior nível de detalhes as características básicas da operação de cada uma delas e estabele-ça um conjunto de determinantes da qualidade mais pertinente para avaliar a performancedessa oferta aos clientes.

É de conhecimento que grupos-alvo de clientes de uma empresa podem apresentarcomportamentos distintos quando usufruem de um determinado sistema de serviço. Sen-do assim, cada qual pode considerar mais relevante, sob a ótica da qualidade do serviçorecebido, um ou outro fator (elementos, funções e determinantes da qualidade).

A partir do diagnóstico das prioridades de cada uma das diversas variáveis do sistemae das conseguintes avaliações de performance, é possível associar esses dois resultados eobter um relatório contendo informações relevantes e direcionadas sobre o comporta-mento do serviço. O que servirá de base para posteriores tomadas de decisão em busca damelhoria de qualidade do serviço prestado.

A seguir, serão apresentados e discutidos os conceitos centrais que sustentam ametodologia proposta:

3.1 Funções de serviço

Conceitualmente, essa metodologia parte do entendimento de que cada serviço possuiuma função principal a ser ofertada no mercado e que esta deve ser garantida ou suportadapor uma série de outras funções. Algumas funções podem apresentar um conjunto deatividades que interagem com os clientes e acontecem acima da linha de visibilidade (frontoffice) e outras que não estabelecem essa interação e acontecem abaixo da linha de visibili-dade (back office), que são funções de suporte.

Estas últimas têm o objetivo de sustentar, nos bastidores, o alcance dos resultadosesperados nas atividades de linha de frente. Ao assumir que a avaliação da qualidade acon-tece nos momentos de contato do cliente com os recursos da empresa provedora, pode-se

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determinar que o julgamento da qualidade ofertada ocorra durante e/ou após a execuçãodas funções de serviço, cujas atividades possuem interação com os clientes. Portanto, oobjetivo do conjunto de atividades interage com os clientes são denominadas de Funções de serviço(o objetivo do conjunto de atividades que interage com os clientes é aqui denominadofunções).

Para estabelecer uma determinada função de serviço, o gestor deve denominá-lautilizando a seguinte estrutura: verbo (no infinitivo) + substantivo. (CSILLAG, 1995).Exemplos: prover atendimento telefônico, guardar materiais, transportar bagagens etc.

3.2 Tipologia das funções de serviço

Para facilitar o entendimento do objetivo principal de cada função de serviço edirecionamento dos determinantes da qualidade para avaliar a performance das funções, ametodologia sugere que, após a identificação de uma função, esta seja classificada segundoa tipologia proposta. Para classificá-la, o gestor deve fazer a seguinte pergunta: qual acaracterística da operação básica pela qual a função identificada foi criada?

Para responder, deve-se verificar em qual classe a mesma se enquadra. Identificada aclasse da deve-se proceder à classificação propriamente dita. Exemplo: Função de Serviço:Prover Atendimento Telefônico – Classe: Função de Atendimento a Distância. Sabendo que ascaracterísticas operacionais das funções de serviço variam de empresa para empresa e deestratégia para estratégia, a metodologia desenvolvida estabelece uma Tipologia das Fun-ções de Serviço (ver Figura 3), para incrementar e facilitar o entendimento e a conseqüen-te tomada de decisão. A tipologia proposta é constituída das seguintes classes:

• Função de Atendimento – (Presencial ou a Distância)• Função de Utilização• Função de Armazenamento / Guarda / Estocagem• Função de Aquisição / Compra• Função de Transporte – (Bens e/ou Clientes)

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Figura 3: Tipologia das funções de serviço

Função de Atendimento

Nessa classe de função, a operação básica para proferir a entrega do serviço é feita através de umatendimento pessoal a um cliente ou a grupos de clientes. A essência operacional da função é, portanto,caracterizada por interações entre funcionários ou representantes da empresa provedora e o(s)cliente(s). A natureza das funções de atendimento pode ser subdividida em duas categorias:- Função de Atendimento presencial: nesta função, a operação de atendimento ocorre através de umcontato direto e pessoal entre um funcionário ou representante da empresa prestadora e o(s) cliente(s).- Função de Atendimento a distância: a operação de atendimento acontece através de interações entreum funcionário ou representante da empresa prestadora e o(s) cliente(s), mediante a utilização de viastecnológicas.

Função de Utilização

Nesta classe de função, a operação básica para proceder à entrega do serviço é realizada através deinterações entre o cliente e os recursos físicos oferecidos pela empresa em um determinado elementode serviço. Isso inclui: as instalações físicas, os equipamentos e tangíveis em geral. Normalmente estafunção ocorre sem a presença de um funcionário ou representante da empresa prestadora, e o clientebasicamente faz uso de determinada estrutura física que a empresa lhe oferece. Ex. em um hotel ocliente basicamente fará uso dos recursos físicos contidos no apartamento, como cama, mesa, arcondicionado, cadeiras, televisão, entre outros; na área de lazer, piscina, quiosques, cadeiras, mesas,etc.; no Home Office, computadores, impressoras, mesas, cadeiras, e assim por diante.Como a realização desta função normalmente não possui uma forte interação pessoal entre funcionáriosda empresa e o cliente, o foco do gestor deverá estar voltado ao projeto e operação de uma estruturafísica e tecnológica que atenda aos requisitos para satisfazer a necessidade de uso da sua clientela.

Função de Estocagem,Armazenagem, Acomodaçãoou Acondicionamento

Nesta classe de função, a operação básica para executar a entrega do serviço é realizada através deestocagem, armazenagem, acomodação ou acondicionamento, por um período de tempo, de umdeterminado bem ou informação pertencente a um cliente.- Nesta função, o cliente basicamente terá a sua disposição um ambiente da empresa provedora, quepode ser físico ou virtual, no qual poderá armazenar, guardar, acomodar ou acondicionar umdeterminado bem ou informação de sua propriedade.

Função de Aquisição / Compra

Nesta classe de função, a operação básica para realizar a entrega do serviço está relacionada com anecessidade do cliente em adquirir um determinado bem ou serviço, como a aquisição de umrefrigerante através de uma máquina no corredor do hotel, a aquisição de bebidas e alimentos em umfrigobar do apartamento, a compra de produtos na loja de conveniência, entre outros.- Normalmente esta função acontece através de um processo de escolha em que o cliente decide, entrevárias alternativas, qual delas mais lhe convém. A função de compra pode acontecer através deoperações de auto-serviço, com ou sem a participação de pessoal da empresa provedora, e pode sedar através da interveniência de um funcionário.- A estrutura operacional básica desta função é disponibilizar a escolha e aquisição dos bens e serviçosao cliente. Portanto, os fatores relacionados à qualidade, variedade, acesso, disposição, estética,conforto, entre outros, devem ser considerados pelos gestores no processo de estruturação deoperação da função.

Função de Transporte

Nesta classe de função, a operação básica para proceder à entrega do serviço está relacionada com anecessidade do cliente, juntamente com os bens de sua propriedade, em ser transportado de um lugarpara outro. A natureza das funções de transporte pode ser subdividida em duas categorias:- Função de Transporte de clientes: nesta função, a operação de transporte ocorre através de interaçõesentre o cliente, o veículo no qual está sendo transportado e normalmente funcionários ou representanteda empresa provedora.- Função de Transporte de bens: nesta função, a operação básica aconteceatravés do transporte de bens dos clientes, normalmente sem a presença física deles.

Fonte: Autor

O enquadramento das funções de serviços nas classes da tipologia proposta ocorrerána Fase – I (Mapeamento da estrutura) da metodologia, de modo que ao identificar umadeterminada função de serviço o gestor verifique em qual classe ela se enquadra e quaiscaracterísticas operacionais possui.

O enquadramento tipológico exposto também permite que os gestores efetuem, naconstrução da Fase – I, uma pré-reflexão sobre a estrutura dos recursos atualmente alocadose sobre os métodos operacionais de conduta hoje utilizados.

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3.3 Elementos de serviço

A fim de permitir aos gestores de serviço um entendimento mais claro do processode avaliação da qualidade, assim como oferecer uma melhor visualização dos ambientesnos quais ocorrerão as avaliações das funções, a metodologia desenvolvida sugere que,após ou concomitantemente à identificação e classificação das funções de serviço, os gestoresaloquem-nas em seus respectivos Elementos de Serviço.

O conceito desses elementos deve ser entendido como o ambiente físico ou setor daempresa onde são realizadas funções de serviço, cujas atividades entram em contato com o cliente. Essaalocação de funções de serviço em ambientes físicos onde são operadas facilita o entendi-mento, a visualização e a conseqüente tomada de decisão para a melhoria das disfunçõesencontradas no sistema. Através dessas diretrizes, a metodologia proposta direciona umquestionamento: será que os elementos de serviço oferecidos estão sendo capazes de satisfazer ouagregar valor aos clientes?

3.4 Determinantes da qualidade em serviço

Para ajudar a responder ao questionamento acima, a metodologia em questão orien-ta que sejam delineados para cada função alguns Determinantes da Qualidade, que terão opapel de servir de indicadores de performance da qualidade ofertada aos clientes em cadauma das funções dos elementos de serviço. Feitas as investigações de prioridade e as avali-ações de performance dos determinantes da qualidade, é possível identificar, de formaestratificada e direcionada, quais deles apresentaram disfunções de desempenho junto aosclientes. Conseqüentemente, serão essas as variáveis merecedoras de tomadas de decisãopara nortear a melhoria da qualidade operacional das funções de serviço ofertadas, a fimde buscar a eficiência operacional e a eficácia na satisfação dos clientes. Diversos autorestêm procurado definir um conjunto genérico de determinantes que seja aplicável a qual-quer tipo de serviço: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, 1988); Johnston (1995a);Gianesi e Corrêa (1996).

Com base nas pesquisas desses investigadores, esse conjunto é proposto para avaliara qualidade das funções de serviço:

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Figura 4: Listagem geral de determinantes da qualidade de serviços – Sugerida.

Determinantes da qualidade Descrição

AcessoA acessibilidade da localização do serviço, incluindo a facilidade de encontrar o ambiente de suaprestação e a clareza do trajeto.

EstéticaA extensão em que os componentes do pacote de serviços estão de acordo ou ao agrado docliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, as instalações, os artigos genuínos e osfuncionários.

LimpezaA limpeza e a aparência clara e atraente dos componentes tangíveis do pacote de serviços,incluindo o ambiente, as instalações, os bens e o pessoal de contato.

Conforto O conforto físico do ambiente e das instalações do serviço.

FlexibilidadeUma disposição por parte dos funcionários em alterar ou complementar a natureza do serviçosegundo as necessidades do cliente.

Disponibilidade

A disponibilidade das instalações do serviço, dos funcionários e dos bens oferecidos ao cliente.No caso do pessoal de contato, isso significa o índice funcionários/clientes e o tempo que cadafuncionário dispõe para passar com o cliente individual. No caso da disponibilidade de bens, incluia quantidade e variedade de produtos disponibilizados ao cliente.

ComunicaçãoA habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira inteligível. Isso inclui a clareza, atotalidade e a precisão da informação verbal e escrita transmitida ao cliente e sua habilidade deouvi-la e entendê-la.

Competência

A habilidade, a expertise e o profissionalismo com que o serviço é executado. Isso inclui a adoçãode procedimentos corretos, a execução correta das instruções do cliente, o grau deconhecimento do serviço mostrado pelo pessoal de contato, a entrega de produtos finos, aorientação consistente e a habilidade de fazer bem o trabalho

CortesiaA educação, o respeito e a experiência mostrados pelo pessoal da organização de serviço,principalmente o pessoal de contato. Isso inclui a habilidade dos funcionários em não seremdesagradáveis e intrusivos.

IntegridadeA honestidade, a justiça, a imparcialidade e a confiabilidade com que os clientes são tratados noserviço.

ConfiabilidadeA confiabilidade e a consistência do desempenho das instalações, dos produtos e do pessoal daorganização de serviço. Isso inclui pontualidade de entrega e manutenção dos acordos com ocliente

AgilidadeVelocidade e pontualidade na entrega do serviço. Isso inclui a velocidade da produção e a habilidadeem responder prontamente às solicitações do cliente, com tempo de espera mínimo.

SegurançaSegurança pessoal do cliente e de suas posses enquanto participa ou beneficia-se do processo deserviço. Isso inclui a manutenção da confidencialidade.

Fonte: Autor

É importante ressaltar que a listagem de determinantes da qualidade sugerida é fru-to de estudos bibliográficos, mas, dependendo das características e peculiaridades do ser-viço em estudo, os gestores podem excluir e/ou incluir novos determinantes. Estes de-vem ser estabelecidos para avaliar a performance de qualidade das funções ofertadas noselementos do serviço. Portanto, devem ser definidos e estar em consonância com as carac-terísticas e anseios dos clientes e com os objetivos estratégicos a serem atingidos pelaorganização.

Considerando os conceitos-chave que sustentam a proposta metodológica, esta foiestruturada em três grandes fases operacionais:

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4. Estrutura geral da Metodologia QSF

Considerando os conceitos-chave que sustentam a proposta metodológica, esta foiestruturada em três grandes fases operacionais:

FASE – I (Mapeamento da estrutura representativa do serviço): é desig-nada basicamente para a identificação (mapeamento) do conjunto (estrutura) de ele-mentos e funções de serviço ofertados pela empresa com seus respectivosdeterminantes da qualidade;FASE – II (Estabelecimento de prioridades): é destinada ao estabelecimentode prioridades, junto aos clientes, relativas aos diversos elementos, funções edeterminantes da qualidade, mapeados na fase anterior;FASE – III (Avaliação da qualidade): é responsável pela efetivação da avaliaçãoda qualidade das diversas funções do serviço, estruturadas na FASE – I e priorizadasna FASE – II.Portanto, inicialmente na Fase – I, busca-se Conhecer a estrutura das variáveis do

sistema de serviço (elementos, funções e determinantes da qualidade), bem como as ca-racterísticas operacionais do objeto em estudo; em seguida, na Fase II, busca-se Priorizarjunto aos clientes as variáveis delineadas na Fase I; depois, na Fase III, busca-se Avaliar aqualidade das funções ofertadas; e então, após a aplicação da metodologia, os tomadoresde decisão podem Agir no sistema e procurar sanar as disfunções encontradas, para me-lhorar a qualidade do serviço prestado aos clientes.

A seguir, serão detalhadas as atividades para estruturação e operação de cada uma dasfases da metodologia (QSF – Quality Service Functions):

FASE – I: Mapeamento da estrutura do serviçoO produto final desta fase é um Mapa representativo do sistema do serviço,

que deverá compreender, basicamente, uma listagem codificada dos diversos elementos,funções e determinantes da qualidade do serviço.

A estrutura e a operacionalização desta fase foram subdivididas em quatro etapas:• Etapa – 1.1: Identificação das funções de serviço;• Etapa – 1.2: Elaboração do mapa de funções;• Etapa – 1.3: Definição dos determinantes da qualidade;• Etapa – 1.4: Confecção do mapa representativo da estrutura do serviço.A seguir, será apresentado um exemplo Genérico de Mapa Representativo da Estru-

tura de um Serviço:

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Figura 5: Exemplo Genérico de um Mapa da Estrutura do Serviço.

Fonte: Autor

FASE – II: Estabelecimento de prioridadesCom a identificação das prioridades estabelecidas nas variáveis do sistema de servi-

ço, torna-se possível a elaboração de um mapa representativo dos pesos de criticidade ouimportância que os clientes atribuem para cada uma delas. Com o mapa de prioridades emmãos, os gestores podem analisar os resultados e tomar decisões que direcionem esforços,recursos e métodos de forma preventiva no sistema de operações em busca da garantia dasatisfação dos clientes. Para este estudo, devem-se verificar as seguintes prioridades: ele-mentos do serviço, funções de serviço e determinantes da qualidade de cadauma das funções desses elementos. A operacionalização desta segunda fase foi subdivididaem três etapas:

• Etapa – 2.1: Elaboração do instrumento de coleta de dados• Etapa – 2.2: Definição e investigação da amostra• Etapa – 2.3: Elaboração do Mapa de PrioridadesA seguir, será apresentado um exemplo Genérico de um Mapa de Prioridades.

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Figura 6: Exemplo genérico de um Mapa de Prioridades do Serviço.

Fonte: Autor

FASE – III: Avaliação da qualidade do serviçoDe acordo com a metodologia proposta, essa avaliação deve ser feita através da in-

vestigação junto aos clientes do grau de percepção de qualidade impressa nos determinantesda qualidade das funções dos elementos de serviço. A operacionalização desta fase estásubdividida em cinco etapas:

• Etapa – 3.1: Estabelecimento da estratégia de avaliação;• Etapa – 3.2: Elaboração do instrumento de coleta de dados;• Etapa – 3.3: Definição e investigação da amostra;• Etapa – 3.4: Elaboração do mapa da qualidade;• Etapa – 3.5: Análise dos resultados encontrados.A seguir, é apresentado um exemplo Genérico de um Mapa da Qualidade do Serviço

analisado:

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Para facilitar as análises e posteriores tomadas de decisão rumo à melhoria da quali-dade do serviço prestado, é apresentado graficamente os resultados das performances dequalidade levantadas junto aos clientes:

Figura 7: Exemplo genérico de um Mapa da Qualidade do Serviço represen-tado Graficamente.

Fonte: Autor

Pode-se perceber, de acordo com esse mapa (ver figura 7), que, em linhas gerais, aempresa pesquisada está com uma qualidade de serviço satisfatória visto que não apresentaqualquer elemento de serviço cujas funções possuam determinantes da qualidade comscores de avaliação dentro da zona de ação crítica (entre 100 e 125 pontos). Pode-se perce-ber que o pior resultado é o E1.F2.D1, que atinge a zona de ação alta (entre 75 e 100pontos), com 80 scores. O restante das variáveis encontra-se situado nas zonas de ação médiabaixa (entre 50 e 75 pontos) e ação baixa (entre 0 e 50 pontos).


Considerando que o desempenho das operações é essencial para a competitividadedos serviços, torna-se necessário que as empresas façam uso de ferramentas e métodosque ajudem na avaliação da performance da qualidade ofertada aos clientes.

Faz-se necessário que o fruto da avaliação permita que os tomadores de decisãoreúnam subsídios para buscar a melhoria da qualidade dos serviços, a conseqüente satisfa-ção dos clientes e a melhor competitividade do negócio.

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Conforme o exposto, constata-se que a proposta QSF – Quality Service Functions pre-enche uma lacuna operacional bastante relevante, conseguindo, diferentemente dasmetodologias atuais disponíveis na literatura, ser mais concreta quanto a sua estruturade acontecimentos e avaliação.

Outro fator relevante é a QSF possibilitar aos gestores a identificação, através doMapa de Prioridades, quais variáveis são mais críticas em termos da qualidade do serviçoprestado aos clientes. Esse ponto faz com que a metodologia permita de forma preventi-va que os gestores orientem a tomada de decisão antes mesmo de avaliar a qualidade doserviço.

A estrutura da metodologia proposta também pode tornar sua aplicação facilitadae otimizada, visto que dá a opção de se direcionarem as investigações de performance daqualidade para alguns elementos do serviço somente, aqueles que os gestores julgueminteressantes. Por um outro lado, podem voltar as avaliações da qualidade também paraalgumas funções mais importantes em relação aos clientes.

É ainda permitido que os gestores acompanhem como está a performance apenasdos DCS – Determinantes Críticos de Sucesso, mas pode-se realizar, caso seja pertinente,a avaliação da qualidade de todos os determinantes estabelecidos no Mapa de Funções.

Conceitualmente, a metodologia proposta – QSF é inédita, pois a essência daavaliação da qualidade não está suportada por conceitos até então adotados pelas linhasmetodológicas disponíveis na literatura.

6. Referências

BAETSON, J.E.G.; HOFFMAN, D.K.. Managing Services Marketing, Harcourt, Inc. 2001.CRONIN, J.J.; TAYLOR, S. Measuring Service Quality: A Reaxemination and Extension.Journal of Marketing, 56 (July 1992) 60-63.CSILLAG, J.M. Análise do Valor. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1995.FITZSIMMONS, J.A.. Service Management: Operations, Strategy, and Information Tecnology.McGraw-Hill, 1997.GIANESI, I. N; CORRÊA, H.L.. Administração Estratégica de Serviços: operações para a satis-fação do cliente. Ed. Atlas, São Paulo, 1996.LOVELOCK, C.H.; WRIGHT, L.. Principles of service Marketing and Management. PrenticeHall, Inc., 2001.STEWART, F.I; TAX S.S.. Planing for service quallity: an integrative aproach. InternationalJournal of Service Industry management. UK, v.7, n.4, p. 58-77, 1996.TACHIZAWA, T.; CRUZ, J.B.J.; ROCHA, J.A.O.. Gestão de Negócios: visões e dimensõesempresariais da organização. São Paulo: Atlas, 2001.

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ZEITHAML, V.A.; BERRY, L.L.. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implicationsfor Future Research. Journal of Marketing, vol. 49, outono de 1985, p. 48.ZEITHAML, V.A.; BERRY, L.L.; PARASURAMAN, A.. Communication and Control Pro-cesses in the Delivery of Service Quality. Journal of Marketing, vol. 52, Abril de 1988, p. 35.

Daniel Madureira Rodrigues Siqueira é Doutor em Engenharia de Produçãopela UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina, professor e coordenadorde Cursos de Graduação e Pós-graduação.Rua 4, n 630 - Boa Esperança – Cuiabá – MT CEP: [email protected]

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Política Editorial

Foco

A Revista Angrad é uma publicação que busca difundir o estado da arte doensino e da pesquisa em administração, oportunizando a apresentação, emforma de artigos, de teorias, modelos, pesquisas e retrospectivas que abordem oprocesso de ensino-apredizagem e intensifiquem a prática da educação emdisciplinas dos Cursos de Administração.

Por voltar-se ao ensino e a pesquisa, a Revista ANGRAD torna-se o ponto deencontro de acadêmicos, docentes e pesquisadores da graduação e da pós-graduação das várias IES nacionais e internacionais.

EstiloOs trabalhos enviados a Revista ANGRAD devem ser inéditos e demonstrar umalinguagem clara e objetiva. Recomenda-se uma atenção especial com a estruturageral do artigo e com o contexto lógico dos argumentos.

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