”mas qual é a utilidade para o RH saber que está lidando com este ou aquele tipo de cultura na empresa? Se os líderes estão aderentes a cultura ou a transformação da mesma? Se os gestores possuem capacidade de adaptação e de inteligência cultural para agregar valor em cenários diferentes?”

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Muitas vezes quando pensamos em cultura numa organização e as ações da área de Recursos Humanos que são geradas para atender este tema, processos unilaterais, pesquisas contratadas por consultorias e outras ações costumam vir em resposta a estas urgências. O mais grave ocorre quando as mudanças são desenhadas sem observar o eixo instintivo da mudança, e nestes planos de mudança processos são alterados, estruturas modi�cadas (nestes casos o RH é consultado e em muitas vezes simplesmente informado) e todo o "plano estratégico" parece que corre às mil maravilhas. Gestores das linhas de frente do projeto, diretores e presidente vão dormir tranquilos, crentes que a primeira fase de implantação correu como o planejado. Como se Mintzberg (renomado acadêmico e um dos principais estudiosos organizacionais) não tivesse alertado que planos não são eternos, nascem para serem refeitos e que só assim garantem a estratégia.

O dia amanhece (numa linguagem �gurada) e o que se começa a observar é o já previsto por Peter Drucker, quando sentenciou: “A cultura come a estratégia no café da manhã”. Os processos podem não estar sendo bem executados, o nível de crença das pessoas já não aparenta o mesmo, redes de relacionamento começam a minar o projeto já não externando mais os benefícios e, a estrutura desenhada parece não se comportar de forma adequada diante dos novos processos.

É importante para isso observar a junção de três grandes sistemas que ocupam a sustentação de uma cultura: a forma como ela existe e é mantida pela liderança, no que chamamos de, cultura de gestão; as naturezas do segmento e seu negócio e, por �m, o sistema de gestão de pessoas que pode manter ou orientar mudanças neste cenário (people oriented to change).

Este cenário deve ser sempre observado segundo os preceitos do Prof. Eric Abrahamson de que uma organização é composta de cinco elementos in�uenciadores da mudança. São eles: Pessoas, Processos, Estrutura e, agora uma boa novidade, Redes e Cultura. Assim quando as mudanças traçam e percorrem seus rumos sobre o trilhos mais estruturados da organização, como mudança dos processos ou alteração das estruturas, um vácuo, um vazio �ca sobre uma seara determinante de um processo de change management: Pessoas, Suas Redes de Relacionamento e Crenças e, claro, sua Cultura. O impacto de se ver surpreendido (at breakfast) pela controvérsia da mudança desejada é o resultado da operação conjunta destes três últimos elementos: O que as pessoas não compreenderam de valor sobre a mudança, como elas disseminam esta descrença em seus canais e redes e como tudo isso se aglutinou num front de defesa que

comumente chamam de “cultura”.

Seguindo um pensamento evolutivo sobre o tema, temos agora a contribuição de Kim Cameron e Robert Quinn, que, após anos de pesquisa sobre mudanças, souberam diagnosticar por meio do instrumento Competing Values Framework que as culturas de forma geral podem ser classi�cadas em quatro tipos determinados e complementares. O interessante é que estas culturas podem ser alinhadas com os mapeamentos de lideranças, entendendo forças e pontos de desenvolvimento dos gestores para consolidar ou mudar a cultura organizacional e os caminhos, as estratégias para isto através dos processos de change e de aprendizagem & desenvolvimento. Ainda neste aspecto, compreender a capacidade de inteligência cultural de seus executivos é fundamental para saber se os mesmos adaptam a cultura real ou ideal da empresa, sabendo atuar com �uência e bem-estar no que é diferente, ainda não vivenciado, agregando valor na gestão e no alcance das estratégias diante da cultura organizacional.

Este talvez seja um dos pontos-altos deste breve artigo. Pois, podemos pensar: muito bem, mas qual é a utilidade para o RH saber que está lidando com este ou aquele tipo de cultura na empresa? Se os líderes estão aderentes a cultura ou a transformação da mesma? Se os gestores possuem capacidade de adaptação e de inteligência cultural para agregar valor em cenários diferentes?

A resposta é simples: na teorização dos planos poderá apoiar a construção de programas factíveis de estratégias que caibam nesta ou naquela cultura. Ou que possam gradativamente promover uma transição até o estado e o objetivo ideal através das lideranças e de seu sistema de gestão de pessoas. Também é a grande arma do RH para sentar-se à mesa da estratégia e posicionar o que é factível ou não em termos de fusões ou transferências, de planos de transformação da liderança de apoio a estratégia da governança e acionistas.

Mas se temos conhecimento técnico sobre o tema, se dispomos de instrumentos, ferramentas e especialistas sobre todos estes temas, por que os planos e estratégias das organizações e dos RH´s continuam sendo os mesmos, sem observar estas máximas? Talvez a resposta esteja na capacidade da área de RH reposicionar-se e resigni�car-se cognitivamente, não mais como um “guardião da cultura”, mas como um agente de sua continua mudança e evolução, a�nal as culturas não são imóveis e amorfas, são organismos vivos em pronta evolução. Se assim desejarmos.

Se desejarmos mudar, alterando nossos modelos mentais poderemos encontrar um campo fértil de transformação, de evolução e realização para os negócios. E este campo é a cultura ou tudo que dela possamos extrair, mobilizar e evoluir.

RH, CULTURAE MUDANÇAS Helena Bonetti

Publieditorial