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Ano 9. Nº 28. 2014

PerfilPor que Artur Grynbaum investe pesado na expansãodo Grupo Boticário

CaseCidade da Polícia, o inovador complexo investigatório do RJ

EnsaioInvestir nas fortalezas dos líderes é o modo mais eficaz de desenvolvê-los

OpiniãoA produtividade brasileirae nossas empresas

EntrevistaPaulo Matos, da Fiat, e os oito elementos da inovação

PersonalidadeO valor da diversidade, por Eduardo Giannetti

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CEO Brasil é uma publicação da PwC Brasil

Conselho EditorialFernando Alves, Henrique Luz, Otavio Maia, Jorge Manoel, Carlos Iacia,João Cesar Lima e Carlos Sousa.Editora-executiva: Márcia Avruch.

Projeto Gráfico Wolff Olins

Projeto EditorialEstação – Direção de Arte: Adriana Campos; Texto: Eugênio Melloni, Sandra Regina da Silva e Sílvio Anaz; Diagramação: Tamy Ponczyk; Revisão: Marcia Menin; Foto da capa: Cordel Imagens; Produção gráfica: Regina Garjulli; Impressão: Ipsis.

Copyright: PricewaterhouseCoopers – Brasil

CEO Brasil é uma publicação trimestral

A PricewaterhouseCoopers – Brasil não se responsabiliza pelas opiniões de terceirospublicadas nesta revista.

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compensar, ou corrigir, seus pontos fracos, e sim uma visão inovadora que busca potencializar suas fortalezas. A discussão em Opinião é sobre um tema que exalta ânimos, com o providencial empurrão da revista The Economist: a produtividade da economia brasileira. O presidente da Amcham, Gabriel Rico, e o economista Naercio Menezes, do Insper, apontam as mais variadas raízes do problema e propõem possíveis soluções.

Em Pesquisa, a 10ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros da PwC, referente a 2014, revela que nossos CEOs colocaram a inovação de produtos e serviços como a prioridade número um para aumentar suas receitas nos próximos 12 meses e que efetivamente se preparam para isso com investimento em tecnologia e big data.

O Artigo é de autoria de Ivan de Souza, sócio da Strategy&, e ele discorre sobre a enorme diferença que faz, para uma empresa, formular uma estratégia pura e simples ou elaborá-la depois de identificar as capacitações distintivas da organização.

Em Tendência, convidamos o especialista em gestão de riscos naturais Moacyr Duarte, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, a escrever sobre o real estágio da defesa civil no país e nossa capacidade de lidar com fenômenos como enchentes e secas. Por fim, Personalidade traz o economista Eduardo Giannetti da Fonseca, provocador compulsivo de reflexões no mundo executivo, com seus livros e palestras. Aqui, ele defende, com o próprio exemplo, o valor da diversidade de conhecimentos, em um desafio aos que cultuam o foco.

Boa leitura!

O empresário Artur Grynbaum, CEO do Grupo Boticário, cujo faturamento anual é cerca de R$ 8 bilhões, tem um tripé de crenças: apostar em nosso mercado, no potencial do Brasil e em nossa capacidade de execução. Ele garante que, enquanto puder apoiar-se nisso, continuará a fazer movimentos arrojados, assim como mais investimentos para aproveitar as oportunidades de expansão geradas pelo país.

É sempre uma satisfação ver um empresário brasileiro comprometido com a inovação e o crescimento, principalmente quando o ambiente econômico se mostra menos convidativo. Grynbaum, personagem de nosso Perfil, não parece ser, entretanto, caso isolado nesta revista. Várias seções a seguir discorrem sobre inovação de alguma forma.

Comecemos pela seção Entrevista, que conta com a participação de Paulo Matos, executivo de planejamento estratégico e inovação da Fiat Chrysler Latam. Matos descreve os oito elementos que fizeram dessa subsidiária da montadora italiana sinônimo de inovação, além de detalhar a cultura questionadora que se desenvolveu lá dentro.

Nosso Case mostra o trabalho da PwC Brasil no novo complexo da Polícia Civil fluminense, conhecido como Cidade da Polícia. Trata-se de um cluster de delegacias e pessoal especializado que, com aproveitamento de sinergias e infraestrutura compartilhada, aumenta a eficácia das investigações.

No Ensaio, dois sócios da PwC, o britânico Andy Woodfield e o brasileiro João Lins, explicam por que a melhor metodologia de desenvolvimento de lideranças não é a tradicional, que tenta

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Fernando Alves Sócio-presidente da PwC Brasil

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Na CEO nº 28

Perfil. Artur Grynbaum, descendente de judeus poloneses, CEO e sócio do Grupo Boticário, de cosméticos, está acelerando os investimentos em expansão em um momento econômico em que boa parte das empresas recua. Além de ter caixa para aproveitar a oportunidade e do sangue empreendedor que corre em suas veias, ele sempre se lembra de uma lição familiar: “Meu pai ensinou que enfrentar coisas novas faz parte da vida e não se deve ter medo”.

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Opinião. A redução drástica do desemprego no Brasil parece ter criado espaço para que outro assunto fundamental ocupasse o centro do debate econômico: a produtividade. O presidente da Amcham, Gabriel Rico, representante das empresas, e o economista Naercio Menezes, do Insper, debatem as maneiras de aumentá-la rapidamente.

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Pesquisa. Cerca de 40% dos CEOs brasileiros estão preocupados com as mudanças nos gastos e nos comportamentos dos consumidores e 93% apontam a tecnologia como vertente dominante das mudanças. Quase metade de nossos líderes (45%) crê que o caminho do crescimento passa por inovação em produtos e serviços.

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Personalidade. O economista Eduardo Giannetti fala sobre sua estratégia transdisciplinar para abordar as grandes questões da humanidade, que relaciona conhecimentos tão distintos quanto filosofia, antropologia, psicologia e neurociência; ele mostra o valor da diversidade em um ambiente que cultua o foco.

Entrevista. Paulo Matos, o executivo responsável pela já célebre estratégia de inovação da subsidiária brasileira da Fiat, detalha os oito blocos construtores da inovação em sua empresa e ressalta a importância de haver uma mentalidade de questionamento permanente.

Tendência. Se o risco de desastres ambientais, como grandes enchentes e secas, é maior e mais imprevisível, como escreve o especialista Moacyr Duarte, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, o país está mais bem preparado para gerenciá-lo hoje, mas precisa evoluir.

Expertise PwCEnsaio. Como desenvolver líderes de maneira eficaz? A experiência da PwC mostra que fortalecer seus pontos fortes é uma abordagem muito mais bem-sucedida do que a de corrigir pontos fracos.

30Case. Conheça o trabalho da PwC na Cidade da Polícia, um complexo de 14 delegacias da Polícia Civil do Rio de Janeiro que aumenta sua eficácia na investigação dos mais diversos crimes.

38Artigo. Ivan de Souza, sócio da Strategy&, apresenta as capacitações diferenciadoras que constituem o passo anterior à formulação de uma estratégia corporativa. Uma empresa costuma ter três ou quatro delas. Quais são as de sua organização?

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Descendente de judeus poloneses, Artur Grynbaum diz ter o empreendedorismo correndo em suas veias. As provas são irrefutáveis: trabalhou, desde pequeno, nas lojas de confecção do pai e do tio e nem havia alcançado a maioridade quando ingressou n’O Boticário, fábrica de seu cunhado Miguel Krigsner, bioquímico farmacêutico de formação.

Foi só em 2008 que Grynbaum tornou-se sócio e presidente do Grupo Boticário, mas ele logo mostrou a que veio, fazendo os negócios crescerem quando todos pisavam no freio em razão da crise financeira mundial – o grupo investiu R$ 650 milhões nos últimos quatro anos, principalmente em infraestrutura, e também desenvolveu e lançou novas marcas no mercado. Isso revela uma de suas principais características de liderança: o compromisso com uma visão de longo prazo.

Solteiro, Grynbaum é ainda um empresário ativista. Entre outras posições ocupadas, foi membro fundador do Instituto Brasileiro de Varejo (IBV) e presidente da Associação Brasileira de Franchising (ABF) por quatro anos e hoje é vice-presidente da Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec). “Acredito que seja assim que se desenvolvem os setores e um país economicamente forte”, explica.

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Artur Grynbaum tem foco no longo prazoO CEO e sócio do Grupo Boticário explica o que lhe dá coragem para acelerar investimentos na expansão de seu negócio em um momento em que boa parte das empresas age de maneira mais defensiva e conservadora

Bem-humorado durante a entrevista à CEO Brasil, Grynbaum só mudou o tom duas vezes: ao comentar sobre a perda do pai, há alguns anos, e ao mencionar o processo de substituição de pessoas que precisou fazer no Grupo Boticário, batizado internamente de “Redesenho”.

Herança empreendedora“A família do meu pai foi uma das poucas que escaparam inteiras do nazismo na Polônia – fugiram meu avô, minha avó e os quatro filhos. Isso aconteceu graças ao meu pai, que era um dos líderes da Resistência local e comandava a família naquele momento, apesar de muito jovem.

Vieram para a Bolívia, o único país da América Latina que aceitava imigração judaica e onde estava a família da minha mãe, também de origem polonesa. Meus pais se conheceram, casaram-se e tiveram minhas duas irmãs. Eu fui o primeiro membro da família nascido no Brasil, depois que eles se mudaram para Curitiba.

Minha família é marcada por uma trajetória de reconstruções. Reconstruiu a vida na Alemanha, depois na Bolívia e, então, em Curitiba – sempre no comércio. Meu pai nos ensinou que enfrentar coisas novas faz parte da vida de uma pessoa e não se deve ter medo.

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Artur GrynbaumCEO e sócio do Grupo Boticário

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Tive infância boa, não faltava nada: educação, inclusive de idiomas, muito esporte, a família por perto. Como a família possuía algumas lojas de confecção, os assuntos dos negócios misturavam-se facilmente com os da casa e, aos 8 anos, eu já ia trabalhar em uma das lojas.

Aos 9 anos, fui promovido a ‘porteiro’, função de grande responsabilidade. Quando o movimento da loja aumentava muito, na época das festas de fim de ano, eu era o porteiro que coordenava a entrada e a saída de clientes, para caberem todos lá dentro. Aos 12 anos, veio outra promoção: passei a ser office boy, em troca de um aumento de mesada.”

Na base, mix de estudo e prática“Com 16 anos, eu não sabia se prestaria vestibular. Durante o tempo em que ficaria na faculdade, eu conseguiria abrir umas cinco ou seis lojas e, quando meus amigos terminassem seus cursos, eu já estaria lá na frente, com um negócio montado. Achava que, com a prática, tinha aprendido quase tudo o que precisava saber de administração: comprar, vender, cuidar do estoque, montar equipe de vendas, fazer pagamentos etc.

Minha mãe respondeu com um sonoro ‘não’ a essa ideia, justificando que conhecimento era a única coisa que os pais dão aos filhos e ninguém lhes pode tirar. ‘Um médico pode virar comerciante, mas um comerciante não pode virar médico’, argumentou. Ela estava certa, como vi depois. A educação é importante, em relação à técnica e aos valores.

Aos 17 anos, já n’O Boticário, prestei vestibular para processamento de dados e fui aprovado. E, como o curso era à noite, decidi fazer administração de dia, na Faculdade de Administração de Empresas (FAE) de Curitiba. A rotina era puxada: de manhã a primeira faculdade, à tarde O Boticário e à noite a segunda faculdade. Em seis meses, abandonei processamento, vendo que não era aquilo que eu queria, mas em administração me graduei, em 1991. Mais tarde, fiz um MBA em finanças no Ibmec.

Se fizesse uma faculdade mais renomada, em outro lugar, não teria a possibilidade de unir teoria e prática como fiz. Não sou um rebelde à Steve Jobs quanto à educação formal, mas, em minha trajetória, a experiência prática fez toda a diferença.”

O início n’O Boticário“Quando ingressei n’O Boticário, era uma indústria iniciante em franchising e que construía a marca; não havia como antever, naquela época, que a empresa se transformaria no que é hoje.

A parceria com o Miguel [Krigsner] é uma história incomum: iniciou-se com cunhados que se davam bem, evoluiu para uma sociedade e, depois, para uma sucessão. O Miguel começou a namorar minha irmã poucos anos depois de abrir sua farmácia de manipulação. Eu era adolescente e, toda vez que tinha alguma indisposição com meu pai ou meu tio na nossa loja de confecções, dizia ao Miguel que queria trabalhar com ele.

Então, em 1986 veio o Plano Cruzado [plano econômico para estabilizar a economia] e exigiu uma reformulação delicada n’O Boticário, que precisou redefinir metas. O Miguel trouxe um diretor financeiro do mercado, Bernardo Fedalto, a quem o departamento comercial se subordinava, e necessitava de um assistente financeiro. O Miguel pediu meu passe a meu pai, em caráter provisório. Fui trabalhar com meu cunhado no espírito de ajudar, mas acabei me apaixonando pela empresa.

Após minha formatura, quis ter um negócio próprio e o Miguel propôs que eu realizasse esse sonho comprando 8% do capital d’O Boticário. Meu pai me emprestou o dinheiro. Quando, poucos anos depois, um terceiro sócio saiu, comprei mais ações e cheguei a meus 20% atuais; o Miguel tem 80%.”

Várias experiências em um só lugar“A fábrica não é meu foco principal, apesar de eu sempre ter a curiosidade de entender como funciona. Gosto é do franchising, de vendas, de finanças. Quero circular e fazer perguntas. Fiz de tudo: carreguei caixa, cuidei de documentos bancários, controlei os caixas das lojas.

Sem sair d’O Boticário, pude ter várias experiências. Dadas as adversidades dos planos econômicos do Brasil até 1994, e com nosso ousado modelo de crescimento por franchising, era como se, de tempos em tempos, eu tivesse uma empresa nova para administrar.”

Dois chefes na vida“Tive apenas dois chefes, mas de grande impacto. Bernardo Fedalto foi o primeiro. Dava-me bastante liberdade para fazer tudo e nunca me deu muitas respostas. Dizia para eu ir buscá-las. E isso nunca foi uma dificuldade para mim.

“A parceria com o Miguel [Krigsner] é uma história incomum: iniciou-se com cunhados que se davam bem, evoluiu para uma sociedade e, depois, para uma sucessão. Eu tive de dar o dobro de provas da minha capacidade, todos os dias, porque muitos achavam que eu tinha ‘costas quentes’”

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A visão de longo prazo como diferencialSendo filho de um líder da Resistência à ocupação nazista da Polônia na Segunda Guerra, é natural que Artur Grynbaum tenha uma visão de longo prazo. Sob sua batuta, o Grupo Boticário tem esse grande diferencial. “Em 2012, o grupo estruturou um plano estratégico para nortear as ações de sustentabilidade da organização pelos 12 anos seguintes, até 2024. Nossos pilares e objetivos foram definidos de olho nos desafios do presente e do futuro”, contou o executivo.

São três os pilares estratégicos do grupo, que serão desdobrados em ações com execução no curto, médio e longo prazos: matéria-prima e embalagens (ciclo de vida de produtos e logística reversa), canais de venda (revendedores e pontos de venda) e ecoeficiência (tanto em unidade produzida como na cadeia ampla).

Um símbolo dessa visão de longo prazo é o centro de pesquisa e inovação do grupo, considerado um dos mais avançados do mundo, que reúne 230 pesquisadores em 8 mil m² e tem capacidade de desenvolvimento de 2 mil produtos ao mesmo tempo.

Depois, tive – e tenho – o Miguel como chefe. Nós dois sempre fomos muito complementares: o Miguel gosta muito de marketing, de produto e de fábrica; eu me encanto mais com finanças e vendas.

Eu, como chefe, replico lições dos dois. Com o Fedalto aprendi a fazer muito mais perguntas do que dar respostas. Percebi quão bom é ter a liberdade de executar e ocupar um espaço que está para ser ocupado. Com o Miguel pude aprender toda a questão de produto, além de valores como o de ouvir o coração e fazê-lo pesar nas decisões.

Ser parente do Miguel é bom, mas não facilitou em nada minha carreira. Eu tive de dar o dobro de provas da minha capacidade, todos os dias, porque muitos achavam que eu tinha ‘costas quentes’.”

Profissional e sem abrir o capital“Apesar de a empresa ser de controle familiar, não temos ‘vagas’ familiares. As pessoas da família podem se candidatar a ocupá-las, mas não há garantia de que consigam, porque vai depender da competência. Atualmente, fora nós dois, há na empresa duas filhas do Miguel e minha irmã, que é dentista e atende no centro de promoção à saúde instalado na fábrica no Paraná.

A empresa familiar foi, por muito tempo, percebida como ineficiente. Eu discordava, discordo e discordarei disso sempre. Para mim, o controle familiar não afeta nada a gestão, muitas vezes até ajuda; é a gestão familiar que causa problemas.

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Não temos nada contra abrir o capital, mas conseguimos crescer por outros meios e não há problemas de sucessão no curto prazo que justifiquem a abertura. Eu brinco que, no fundo, já tenho um pouco o capital aberto, porque o franchising implica ter parceiros de negócio, com a diferença de que eles não colocam só dinheiro, mas também trabalho.”

Do reembolso postal ao franchising“A expansão territorial do grupo começou nos anos 1980. Vendíamos, por reembolso postal, para diversas lojas que revendiam nossos produtos, porque não queríamos ter um departamento de análise de crédito. Aí partimos para lojas exclusivas. A primeira loja assim foi no aeroporto Afonso Pena, em Curitiba, e sua relação conosco era exclusivamente a de revendedora dos produtos.

Chegamos a ter 1.100 pontos de venda no Brasil, entre lojas mistas e exclusivas, mas, em 1986, abolimos as lojas mistas, em busca de maior qualidade, e o número caiu para 830. Começamos, então, a abrir mais lojas com o sistema de franchising e uma série de serviços ‘embarcados’. Hoje, temos cerca de 3.800 lojas do grupo, incluindo todas as marcas, sendo 3.673 d’O Boticário, com grande capilaridade.”

A sucessão“Antes do Plano Real, a inflação chegava a 70% ao ano no Brasil e a questão toda de um negócio era saber não perder valor e ter um retorno maior. Depois, em 1995, sob o impacto da estabilização da moeda, pensamos em longo prazo e elaboramos um ‘Redesenho’, mais suave que a reengenharia em voga.

Mexemos muito na organização inteira, por dois anos, com muitas substituições de pessoas. Hoje, com a bagagem adquirida, vejo que deveria ter sido em um período mais curto, evitaria sofrimento das partes, mas é fácil ser juiz de videoteipe.

Sou um defensor de mexidas grandes, e preferencialmente quando se está bem, porque nos permitem olhar com a cabeça erguida para o horizonte, e não para o chão, preocupados em não cair no buraco.

Mexemos radicalmente na forma de gerir o negócio internamente, de fazer o contato com os franqueados, de a mercadoria chegar até eles. Nas lojas, tiramos todos os balcões, aumentando o acesso do consumidor. Pilotei esse projeto desde o início; foi a semente do que veio a ser o Grupo Boticário.

Na implantação disso, virei diretor financeiro e o Fedalto, vice-presidente. Minha vida exclusivamente como diretor financeiro durou nove meses – o profissional contratado para dirigir a área comercial não permaneceu na função e eu a acumulei. No dia 22 de fevereiro de 2002, fui nomeado vice-presidente d’O Boticário, e aí iniciamos a sucessão, com data não definida, para que eu pudesse assumir a presidência executiva, o que acabou acontecendo em 2008.

Como queríamos dar um novo passo a um processo de governança melhor, decidimos pela criação de um conselho de administração, composto também de pessoas externas. O papel do conselho é o de dar a visão da empresa e o meu é o de pavimentar o caminho para que depois nossos parceiros [os franqueados] venham conosco.”

O processo de sucessão nas franquias“Utilizamos o conselho para mostrar aos franqueados que eles deveriam fazer processos de sucessão, com o Miguel indo para a presidência do conselho e eu ficando como presidente-executivo. Essa iniciativa deu origem a nosso programa de sucessão de franqueados, que foi o primeiro do mundo.”

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Expansão orgânica“Optamos por ter um crescimento orgânico desenvolvendo novas marcas, porque o que imaginávamos de conceitos não se traduzia em marcas já existentes, nem dentro nem fora da empresa. Preferimos partir de uma folha em branco e desenvolver internamente.

Em 2010, criamos o Grupo Boticário, holding das unidades de negócios. Isso nos deu a plataforma adequada, entendida de maneira transparente pelos fornecedores, os grandes parceiros que são os franqueados, revendedoras e consumidores.”

O conselho de William Conway“Abrimos uma frente de possíveis capturas de oportunidades de negócios que não fossem relacionadas só com cosméticos. Como o William Conway [cofundador e co-CEO do fundo Carlyle] estava vindo para cá e queria conhecer nossa empresa, nós o recebemos e conversamos bastante sobre oportunidades no Brasil, sobre a empresa e sobre modelos de gestão. Ao final do encontro, fui acompanhá-lo até a porta da fábrica, ele me puxou pelo braço e disse: ‘Vou lhe dar um conselho: não venda esta empresa nem para nós, nem para ninguém’. Eu dei risada, mas isso me deixou pensativo. Acho que ele se referiu ao fato de que O Boticário não é só um bom negócio, mas é um negócio peculiar e que precisa manter-se assim.

Desde os anos 1990, antes do boom do mercado [de private equity], empresas e fundos de fora já vinham conversar conosco, demonstrando interesse em comprar participações. Para testar se isso melhoraria nosso desempenho, fizemos uma experiência, vendendo 2% do capital para o BRZ Investimentos [ex-IGP, que depois o revendeu ao Banco Votorantim] e dando-lhe assento no conselho. Nada mudou e recompramos a participação. Não temos interesse em ter sócios.”

Um pouco de sofrimento“Em 2012, com tantas novidades lançadas, aumentou a complexidade do nosso negócio. Passamos de uma vida mono – monomarca, mononegócio, monocanal, monossite – para uma multi. Não acredito em crescimento sem um pouco de sofrimento, muito trabalho e investimento.

Tanto acredito nisso que, no complexo ano em que todos tiraram o pé do acelerador, 2008, foi quando investimos R$ 170 milhões na ampliação da capacidade fabril e na construção de um novo centro de distribuição, em Registro [interior paulista].

Em 2012 foi igual: com toda a complexidade do cenário econômico, destinamos R$ 650 milhões em investimento ao novo centro de pesquisa e inovação – um dos mais modernos do mundo –, à nova fábrica de produtos de maquiagem, à ampliação da nossa capacidade de armazenamento, ao início da fábrica e centro de distribuição na Bahia, à ampliação da capacidade do centro de Registro.

O salto recente

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Grupo Boticário

Presente em 7 países: Brasil, Portugal, Estados Unidos, Japão, Angola, Venezuela e Paraguai

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3.837 pontos de venda de suas marcas, em 1.750 municípios

4 unidades de negócios: O Boticário, Eudora, quem disse, berenice? e The Beauty Box

7.000 colaboradores diretos e mais

de 22.000 indiretos

Maior rede de franquias do Brasil em número de lojas e em faturamento, com O Boticário

1º programa de sucessão familiar em franquias do mundo, “O Futuro em Nossas Mãos”, lançado em 2010

Portfólio de

9.000 produtos de beleza, disponíveis por e-commerce

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Tenho um tripé de crenças, que consiste em apostar no nosso mercado, no potencial do Brasil e na nossa capacidade de execução. Enquanto eu tiver esse tripé, farei movimentos arrojados e aproveitarei as oportunidades de crescimento. Sei que preciso constantemente dotar a empresa de capacidade para atender às minhas expectativas e à velocidade de crescimento que queremos; é muito investimento, mas ele volta.”

Experimentação ousada em marcas“Uma das grandes vantagens de ter capital fechado é que nos permitimos ousar. Não lançamos nossas novas marcas pelo processo tradicional – lançar uma marca de cada vez e ajustá-la por quatro anos antes de partir para a próxima. Se fosse assim, a primeira marca seria de 2010 e a terceira, perto de 2020. Fizemos tudo numa tacada, criando Eudora, The Beauty Box, quem disse, berenice? e Skingen entre 2011 e 2012.

Quando monto um negócio em determinada velocidade, não posso achar que 100% dele vai sair perfeito. Então, no caso da marca Skingen, confirmamos que os produtos para pele, baseados em estudos no laboratório de biologia molecular que temos há tempos, são muito bons, mas o canal de comercialização, que era quase uma butique da pele, não correspondeu. Achamos melhor voltar atrás nesse caso. Eu não tenho problema com isso; é aprendizado.

Quem quiser surfar a onda só quando estiver formada será sempre um seguidor. Para ser inovador, é preciso sair antes da onda, correndo o risco de ela não virar. Nós temos o DNA inovador. O ensinamento é o de que, se uma ideia não funcionar, deve-se ter humildade para reconhecer.”

Grynbaum por Grynbaum“Considero tudo como experiência e não tenho medo de erro, só precisa ser corrigido rapidamente. Sou um líder cujas palavras e ações coincidem. Almoço todos os dias no refeitório com todo mundo. E faço o que tem de ser feito, mesmo que doa na carne.

Também ouço bastante e gosto de circular, inclusive nas pontas. Minha paixão é a lojinha. Em minha opinião, uma organização como a nossa tem de funcionar de fora para dentro, ouvindo a ponta para produzir melhor.

Eu me considero acessível, não existem temas proibidos e estou aberto para conversar. É claro que há hierarquia, mas o franqueado, por exemplo, tem total liberdade de me ligar e eu encaminho o assunto para a caixinha correta. Temos um modelo de governança que inclui a ‘informalidade’, para nunca precisarmos passar 30 e-mails para a troca de uma lâmpada. Temos processos e análises, mas há situações que exigem uma rápida tomada de decisão. Agilidade, para mim, é fundamental.

Pessoalmente, sempre gostei muito de esportes, mas com 17 anos tive uma luxação na rótula e minha carreira esportiva parou por aí. Eu não era profissional, mas fui da seleção paranaense de futebol de salão. Hoje virou hobby: se não consigo jogar duas ou três vezes por semana e somente uma, sei que vou ficar o resto da semana lamentando.

Uma cronologia

1969• Artur Grynbaum nasce

em Curitiba (PR), filho de imigrantes poloneses

1986• Ingressa n’O Boticário,

empresa de seu cunhado Miguel Krigsner, para atuar como assistente financeiro

1992• Forma-se em

administração e economia pela Faculdade de Administração de Empresas (FAE) de Curitiba

1995• Pilota o “Redesenho” da

empresa, com o objetivo de traçar um planejamento de longo prazo; ao completá-lo, é promovido a diretor financeiro

2002• Assume o cargo de

vice-presidente-executivo

2005• Ocupa a presidência

da Associação Brasileira de Franchising (ABF), por dois mandatos consecutivos, onde permanece até 2008

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Com a falta de tempo, o que sobrou para mim foi a corrida, porque com um par de tênis na mala dá para correr nos intervalos, seja na rua, seja numa esteira. Acabei criando grupos de amigos de corrida. Com um desses grupos, faço uma viagem por ano para algum país para disputar uma prova – como uma meia maratona ou 10 quilômetros. Também vamos para outro país e conhecemos uma cidade correndo.

Atividade física, para mim, é fundamental, porque é uma forma de extravasar, de soltar o estresse. Também gosto muito de cinema e da boa gastronomia.”

Conselhos aos jovens“Se fosse dar um único conselho aos jovens gestores, eu diria que eles não podem ter medo de sujar as mãos trabalhando na operação, porque esse é o meio correto de aprender sobre um negócio. Eu aprendi trabalhando nas lojas. Quando minhas sobrinhas vieram dizendo que queriam trabalhar aqui, elas foram fazer um treinamento para serem consultoras de loja. Alguns podem me achar maluco, mas um negócio se aprende pela ponta; é onde se materializa tudo o que é feito lá atrás. A mensagem feita lá atrás é testada nos 30 ou 60 segundos na loja, na frente do consumidor.

Um segundo conselho diz respeito à superficialidade do conhecimento que vemos hoje. A informação rápida é o lado bom da internet, mas está ficando tudo muito raso. Então, quem se aprofundar terá mais eficiência.

O terceiro conselho é óbvio, mas poderoso: ser humilde, interagindo com todo mundo. A melhor informação muitas vezes vem da pessoa que você menos imagina. Fale com todos, trate todos como importantes, porque eles o são. Eu aprendi muito com consultora de loja, com auxiliar de laboratório. Sempre estive disposto a ouvir e a interagir.

Um quarto e último conselho é o de que o jovem sempre busque diferenciar-se. Faculdade, MBA e internet milhares têm, não bastam mais como diferenciais. Eu, como empregador, quero saber o que a pessoa entrega a mais. Por exemplo, valores e caráter são fundamentais; boa capacidade de raciocínio e geração de soluções também. Quero ao meu lado indivíduos que sejam capazes de empreender, em produtos, processos, modelos de negócio.” n

2008• Assume a presidência

d’O Boticário

2010• Cria o Grupo Boticário, com a

proposta de atuação multinegócios

2011• Lança a marca Eudora, nova

unidade de negócios do grupo; é nomeado segundo vice-presidente da Abihpec, a entidade da indústria de cosméticos, com mandato até 2015; é eleito “Líder na Economia Verde” do grupo de líderes empresariais Lide

2012• Eleva a empresa à posição

de maior franquia do Brasil, em número de lojas e em faturamento, segundo ranking da ABF. Apresenta três novas unidades de negócios: quem disse, berenice?, The Beauty Box e Skingen (a última é descontinuada mais tarde)

2013-2014• Recebe o título

“Executivo de Valor”, do jornal Valor Econômico, por dois anos consecutivos

“Alguns podem me achar maluco, mas um negócio se aprende pela ponta; é onde se materializa tudo o que é feito lá atrás. A mensagem feita lá atrás é testada nos 30 ou 60 segundos na loja, na frente do consumidor”

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O desafio brasileiro de aumentar a produtividade

Estudos do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) mostram que a produtividade brasileira, salvo no setor agropecuário e na indústria extrativa, não cresce de maneira sustentada desde o final dos anos 1970. Mais alarmante ainda é o fato de que, entre 2000 e 2009, a produtividade do trabalho declinou no setor industrial – a queda anual média foi de 0,4% e, se considerada apenas a indústria de transformação, o recuo chegou a 0,8%.

Dados do Conference Board, organização que reúne 1,2 mil empresas em 60 países e se dedica a pesquisas e treinamentos, revelam que, em 2013, os colaboradores de empresas brasileiras registraram a mais baixa produtividade entre os países latino-americanos. Eles produziram uma média de US$ 10,80 por hora trabalhada, enquanto, na Argentina, essa média foi de US$ 13,90 e, no México, alcançou US$ 16,80.

Empresários, economistas e técnicos do governo expõem a complexidade do problema ao apontar vários fatores como responsáveis pelos fracos resultados na produtividade brasileira. A revista inglesa The Economist recentemente aventou uma possível explicação cultural para o problema: o trabalhador brasileiro, segundo ela, talvez não goste tanto assim de trabalhar.

Para debater o desafiador tema, CEO Brasil convidou um representante do meio empresarial, Luiz Gabriel Rico, CEO da Câmara Americana de Comércio, a Amcham Brasil, e um economista, Naercio Aquino Menezes Filho, professor do Insper. Segundo ambos, o fato de as práticas de gestão estarem defasadas nas empresas brasileiras contribui significativamente para a baixa produtividade registrada, assim como a distância entre as empresas e as universidades.

A baixa produtividade de nossas empresas é apontada como um dos principais responsáveis pelo fraco crescimento do PIB brasileiro. Ao que tudo indica, o assunto finalmente entrou na pauta nacional. Agora, é preciso definir as soluções possíveis, como se faz neste debate

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A seguir, os dois convidados de CEO Brasil propõem explicações e soluções para o problema.

Por que só agora a produtividade brasileira ganhou os holofotes?Naercio Aquino Menezes Filho: Entre os economistas acadêmicos, esse sempre foi um tópico importante de pesquisa, porque a produtividade é um dos principais fatores que influenciam o crescimento de um país no longo prazo. Foram a mídia e a sociedade em geral que só despertaram para a importância da produtividade mais recentemente, assim como só recentemente se deram conta da relevância da educação.

Creio que a explicação para isso é que a sociedade brasileira sempre esteve mais preocupada com questões de curto prazo, como inflação, câmbio e políticas industriais. Acredito que isso ocorra devido principalmente ao lobby dos setores que mais ganham com a flutuação dessas variáveis.

Luiz Gabriel Rico: Nos últimos anos, o Brasil conseguiu crescer absorvendo mão de obra e reduzindo desemprego, mas esse processo chegou a seu limite. De agora em diante, se não aumentarmos a produtividade, o país não cresce. Daí a ênfase recente na produtividade.

Na verdade, isso sempre deveria ter estado em nosso foco. Não estava porque o Brasil focou por muito tempo a questão do emprego, um problema que agora foi atenuado.

No meio empresarial há a máxima de que aquilo que não se mede não se melhora. Mas as muitas métricas de produtividade existentes não atrapalham na hora de focar o que melhorar?Menezes: De fato, há diferentes formas de medir a produtividade. Em primeiro lugar, alguns usam a produtividade do trabalho, que inclui o efeito do capital, e outros mencionam a produtividade total de fatores (PTF), que exclui esse efeito. Depois, podemos medir a produtividade usando a produção física

(PIM-IBGE) ou o valor da transformação industrial (PIA-IBGE). Além disso, existem vários deflatores disponíveis, como o deflator implícito do PIB e os deflatores específicos para cada setor.

Agora, isso não é um problema em si; acontece a mesma coisa com a inflação e com a pobreza. Temos é de aprender a lidar com os vários indicadores e compará-los.

Rico: A questão da mensuração da produtividade é um debate constante; ela varia conforme o modelo e a fonte de informação. Independentemente da metodologia utilizada para medi-la, no entanto, temos de nos concentrar no que é evidente: o crescimento da produtividade é fundamental para o país.

Os salários avançam mais do que a produtividade do trabalho na indústria. Por que há o descompasso?Rico: O país viveu nos últimos anos uma política distributivista, em que foram concedidos aumentos salariais sempre acima da inflação por meio de negociações e dissídios. Isso acumulado ao longo de anos leva a um aumento da massa salarial significativo, acima da inflação e acima da produtividade. Esse fator é acelerado, ainda, pelos aumentos do salário mínimo, que igualmente foram acima da inflação e da produtividade.

“Nos últimos anos, o Brasil conseguiu crescer absorvendo mão de obra e reduzindo desemprego, mas esse processo chegou a seu limite. De agora em diante, se não aumentarmos a produtividade, o país não cresce” Gabriel Rico

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O aumento da massa salarial realmente impulsiona o consumo e o crescimento, mas o problema é que, no médio e longo prazos, essa equação é finita.

Olhando para o exterior, nos países que dão saltos de produtividade, quais são os fatores mais relevantes?Menezes: Para aumentar a produtividade, conhecem-se seis passos fundamentais: (1) aumentar a qualidade da educação pública, (2) investir pesadamente em infraestrutura, (3) elevar os gastos em pesquisa e desenvolvimento para aumentar a inovação, (4) promover a concorrência nos mercados internos, (5) fazer políticas industriais horizontais, que incentivem as empresas a exportar e ganhar mercados externos, e (6) aproximar as universidades das empresas privadas.

Rico: Prefiro olhar para o Brasil: aqui, para aumentar a produtividade, temos de resolver questões relativas à carga tributária, aos encargos trabalhistas e à própria atuação da Justiça do Trabalho.

Ainda há a considerar a baixa qualificação da mão de obra, os altos salários comparados com os padrões internacionais e a falta de investimentos recentes na melhoria dos processos produtivos.

O que explica o fato de o Brasil ter produtividade inferior à de países com problemas similares de infraestrutura e burocracia e economias menos fortes? Menezes: A meu ver, o grande problema no Brasil está nas práticas gerenciais atrasadas que permeiam todos os setores. Pesquisas mostram que o gerenciamento na indústria brasileira está entre os mais antiquados do mundo. Nossas empresas só sobrevivem porque não há concorrência internacional, as tarifas de importação são elevadas e elas vivem de favores do governo.

Além disso, a qualidade da educação é baixa e as políticas de incentivo à inovação são ineficientes. Pelo fato de as universidades estarem distantes das empresas, temos muita produção científica que não é comercializada pelas companhias brasileiras.

Rico: A proteção às empresas nacionais tende a levar a certo comodismo. O protecionismo existe porque o ambiente de negócios é hostil, porque falta competitividade como um todo à economia brasileira. Para atacar esse problema, a Amcham defende a abertura de mercado e a negociação de acordos internacionais amplos com mercados grandes, como Estados Unidos, União Europeia e toda a América Latina. Esses acordos encorajam as empresas brasileiras, pois elas têm mais chances de exportar.

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çãoLuiz Gabriel Rico

Presidente da Câmara Americana de Comércio, a Amcham Brasil

Desconstruindo RicoDesde 2008 à frente da Câmara Americana de Comércio, a Amcham Brasil, Rico tem vasta experiência em liderança e gestão, com uma carreira bem-sucedida em empresas internacionais. Entre outros, ocupou cargos em instituições como Editora Abril, na qual foi vice-presidente-executivo, Kibon, ligada à Unilever, Listel Listas Telefônicas e Grupo Totalcom, da área de comunicação.

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Com a abertura, as empresas brasileiras serão obrigadas a elevar sua produtividade, a investir na inovação de processos e produtos, uma vez que terão concorrência no mercado interno.

Por que alguns setores de nossa economia têm desempenho bem pior do que outros?Menezes: Há alguns problemas de mensuração da produtividade setorial, porque os deflatores utilizados podem ter uma influência grande no cálculo do valor adicionado em termos reais ao longo do tempo. Ainda assim, pode haver diferenças entre os setores, dependendo da inserção internacional das firmas, das tarifas de importação que protegem os setores e que variam entre eles (de acordo com o poder de lobby de cada um) e da importância da tecnologia específica a cada setor.

Rico: O Brasil começa a ter uma produtividade cada vez mais uniforme – em um patamar baixo. Ou seja, isso se dá pela perda da produtividade da indústria e não porque os outros setores estão subindo. É algo bem preocupante e fica evidente pela perda que temos nas exportações de produtos manufaturados.

Qual é a relação entre produtividade e inovação?Menezes: A produtividade está intimamente ligada à inovação, tanto que os setores mais inovadores são os que têm maiores ganhos de produtividade. Os ganhos de produtividade provocam redução de custos, que pode ser repassada ao preço para o consumidor, se houver concorrência no setor, ou aumentar o lucro.

Rico: Sem inovação e sem incorporação de novas tecnologias, a produtividade fica comprometida no médio e longo prazos em qualquer setor. Além disso, se uma empresa não inova, ela vai ter a concorrência da que inova, e isso compromete não só sua produtividade, mas também sua competitividade. Ela pode até manter a produtividade elevada no curto prazo, porém a competitividade vai por água abaixo.

Um olhar diferente sobre a produtividade do trabalhoRecentemente, a PwC fez uma pesquisa em 11 países, incluindo o Brasil, para saber onde estavam os profissionais mais adaptáveis. Cruzou informações sobre os profissionais disponíveis na rede social LinkedIn, como quantidade de promoções e mudanças de emprego, com informações sobre empregadores da base de dados PwC Saratoga, como flutuação do número de vagas e produtividade declarada. O resultado foi desconfortável para nós: a força de trabalho brasileira se mostrou pouco flexível a mudanças de função e a aprender habilidades novas, ao contrário do que se pensa.

Poucos o percebem talvez, mas a adaptabilidade tem impacto direto sobre a produtividade do trabalho no dinâmico mercado atual. No estudo, a PwC estima que uma melhor combinação entre competências de colaboradores e requisitos de empresas poderia gerar cerca de R$ 25 bilhões anuais em ganhos de produtividade para a economia brasileira. De outro lado, a incompatibilidade entre pessoas e cargos tem um custo direto de R$ 140 milhões ao ano em gestão de pessoas. Não à toa, o tema é uma grande preocupação de nossos CEOs e talvez explique um pouco da defasagem gerencial citada na conversa entre Gabriel Rico, da Amcham, e Naercio Menezes, do Insper. Acrescente-se, contudo, que a baixa capacidade de adaptação não é responsabilidade exclusiva dos profissionais; os recrutadores também têm sua parcela de culpa, assim como a educação.

Em nosso estudo, foram analisados 11 países: além do Brasil, Alemanha, Austrália, Canadá, China, Singapura, Estados Unidos, França, Holanda, Índia e Reino Unido. O Brasil ficou em nono lugar no ranking de capacidade de se adaptar ao dinamismo do mercado de trabalho e o primeiro colocado foi a Holanda. Calculamos que, se os profissionais dos 11 países pesquisados pela PwC fossem tão adaptáveis quanto os holandeses, abertos a novas competências, a economia mundial ganharia o equivalente a R$ 282 bilhões anuais em produtividade. Não é pouco.

Para ler a pesquisa Adaptar para Sobreviver, acesse http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/servicos/consultoria-negocios/hrs-linkedin-14.jhtml.

16 ceo opinião

A revista The Economist cita o setor agrícola brasileiro como exemplar em ganhos de produtividade após a desregulamentação nos anos 1990. A desregulamentação é o caminho?Menezes: Sim, a desregulamentação é importante para aumentar a produtividade, porque aumenta a concorrência. O setor agrícola é um exemplo de grande aumento de produtividade real, devido à interação entre a pesquisa acadêmica da Embrapa e o setor privado. Além disso, a liberalização comercial também aumentou a produtividade, ao acentuar a concorrência internacional e eliminar os produtores ineficientes.

Rico: Quando deixou de existir a garantia governamental de compra da produção agrícola por um preço mínimo e a agricultura passou a contar apenas com o mercado, houve um grande investimento do setor em tecnologia. Assistimos então ao contínuo crescimento da produtividade na agricultura, que se tornou absolutamente competitiva em relação a qualquer país no mundo.

A competitividade em nossa agricultura só não é maior porque o custo da logística no Brasil a joga para baixo. Desregulamentar significa fazer as forças do mercado atuarem e dar espaço para que haja investimento em tecnologia, com o empresário tendo confiança em atuar. Esse é o salto que precisamos dar na indústria agora.

É realista a expectativa de grandes aumentos de produtividade?Menezes: A produtividade cresce em torno de 1% a 3% ao ano nos chamados países de fronteira, como Estados Unidos, que estão sempre avançando com o uso de novas tecnologias. Nos países mais atrasados, como o Brasil, ela deveria avançar mais do que isso, porque o mero acesso às melhores técnicas produtivas já nos permitiria grandes saltos de produtividade em relação ao que temos. No entanto, nossas empresas não têm incentivos para adotar as melhores técnicas para fabricar seus produtos.

Rico: Claro que é muito mais difícil elevar a produtividade quando você já tem altos índices de produtividade. Mas, no caso do Brasil, a possibilidade de crescermos a altas taxas é realmente muito grande, ainda que não seja fácil.

“A proteção às empresas nacionais tende a levar a certo comodismo. O protecionismo existe porque o ambiente de negócios é hostil” Gabriel Rico

Fonte: Pesquisa Competitividade Brasil, de 2013, da Confederação Nacional da Indústria (CNI).

A produtividade do Brasil em notas de 1 a 10, segundo a Confederação Nacional da Indústria (CNI)

disponibilidade e custo de capital

3,5 3,6

disponibilidade e custo de mão de obra

ambiente macroeconômico

6,7

infraestrutura e logística

educação

peso dos tributos

2,4

5,4 4,5

5,5

ambiente microeconômico

2,6

tecnologia e inovação

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O que pode ser feito imediatamente pelo governo para impactar a produtividade?Menezes: Melhorar a qualidade da educação com políticas de meritocracia, premiando os melhores professores, escolas e alunos, é algo que pode ser imediato. Idem para aproximar as universidades das empresas, com agências que façam essa intermediação.

Dá para aumentar a concorrência nos mercados internos rapidamente, reduzindo as tarifas de importação. Também é factível fazer políticas industriais mais horizontais, que sejam avaliadas de maneira rigorosa e que possam excluir delas as empresas que não alcancem metas específicas.

Eu acrescentaria a elevação da poupança pública, para aumentar os investimentos em infraestrutura e reduzir os custos de transporte. Outras medidas são simplificar a estrutura tributária, que é muito

“A desregulamentação é importante para aumentar a produtividade, porque aumenta a concorrência” Naercio Menezes

complicada e impede o crescimento das firmas pequenas e médias, e facilitar abrir e fechar empresas para ampliar a concorrência.

Rico: A Amcham defende medidas que visem a melhoria do ambiente de negócios no país em três eixos. No primeiro eixo, é preciso racionalizar o gasto público, fazer uma reforma tributária que simplifique a forma de pagar impostos no Brasil, atualizar a legislação trabalhista sem reduzir os direitos dos trabalhadores, atualizar também a lei que rege as licitações e compras públicas, fortalecer o corpo técnico das agências reguladoras.

No segundo eixo, propomos aumentar a inserção do Brasil na cadeia global de valor, negociando acordos comerciais especialmente com os Estados Unidos, a União Europeia e a América Latina.

O terceiro eixo é o do aumento da produtividade em si, que passa por simplificar e incentivar a criação de startups, fomentar novos polos de inovação no Brasil, modernizar o registro de patentes, aproximar universidades e empresas, criar mecanismos que facilitem o investimento em tecnologia e na melhoria dos processos produtivos e melhorar a qualificação da mão de obra com o fortalecimento do ensino médio profissionalizante e da área de ciências exatas no ensino superior. n

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Naercio Aquino Menezes FilhoProfessor titular do Insper e coordenador de seu Centro de Políticas Públicas

Desconstruindo MenezesProfessor titular do Insper e coordenador de seu Centro de Políticas Públicas (CPP), Menezes tem doutorado em economia pela Universidade de Londres, com mestrado e graduação, também em economia, pela Universidade de São Paulo. Suas especialidades são educação, mercado de trabalho, distribuição de renda, produtividade, tecnologia e desemprego.

18 ceo pesquisa

As nuvens negras que haviam se instalado sobre as economias europeias e norte-americana desde o cataclismo econômico-financeiro de 2008 estão se dissipando e já se percebem sinais de prosperidade. Os executivos que definem as estratégias de suas corporações veem um novo arranjo na economia global, com os mercados mais maduros em processo de revitalização e as economias emergentes perdendo velocidade.

pesquisa

CEOs do Brasil priorizam a inovaçãoO rearranjo econômico global, com revitalização das economias mais maduras, faz com que 45% dos líderes nacionais priorizem a inovação de produtos e serviços, um aumento de 16 pontos percentuais sobre o último levantamento, e se preparem mais efetivamente para isso

Essa mudança de expectativas foi registrada pela 10ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros, derivada da 17ª Pesquisa Anual Global com CEOs, sondagem realizada com 1.344 executivos em 68 países pela PwC. A notícia poderia ser ruim para o Brasil, como uma das principais economias emergentes do planeta, mas não necessariamente o é. Como tem reflexos nas perspectivas dos líderes empresariais mundiais, injetando-lhes um nível maior de otimismo em relação ao futuro, acaba por beneficiar os negócios brasileiros.

Mesmo diante de um ambiente doméstico mais desafiador, 30% dos líderes brasileiros creem que a economia vai crescer nos próximos 12 meses (ante 27% em 2013), 58% apostam em estabilidade (doispontos percentuais a mais que no ano anterior) e apenas 13% acreditam que a situação vai piorar. Reduziu-se o pessimismo do último levantamento, portanto, quando 18% previam a piora.

pesquisa ceo 19

Em um horizonte ampliado de três anos, 33% dos CEOs brasileiros esperam maior crescimento da receita. Se, de um lado, isso representa queda de sete pontos percentuais na comparação com o resultado de 2013, eles vêm tomando as medidas para proteger-se.

Por exemplo, tanto quanto as lideranças empresariais dos mercados mais maduros, os executivos brasileiros acreditam agora que a inovação em produtos e serviços consiste na principal oportunidade de expansão de seus negócios – a opção de aumentar a participação nos mercados em que já atuam caiu para a segunda posição.

Além disso, os CEOs brasileiros mostram-se particularmente atentos a duas tendências: 93% apontam os avanços tecnológicos como vertente determinante (ante 81% em todo o mundo) e 75% citam o deslocamento do poder econômico global (ante 59% no mundo). Apenas as mudanças demográficas, foco de 60% dos líderes globais, ainda não recebem tanta atenção aqui (só 48% dos CEOs brasileiros as mencionam).

Essas tendências não são novidade – vêm aparecendo nos levantamentos anteriores –, mas os líderes entrevistados da pesquisa de 2014 reconhecem que o ritmo em que evoluem acelerou-se. Dois exemplos? Se o telefone levou 76 anos para chegar a 50% dos lares norte-americanos, o smartphone alcançou a mesma capilaridade em menos de 10 anos. E, se no Reino Unido de hoje 19% dos consumidores são nativos digitais, em 2020 eles já serão 61%.

Esses fatores devem levar à formação de um ambiente de negócios completamente diferente, acreditam os executivos. Tendem a transformar a maneira como as pessoas vivem e trabalham, bem como a relação das corporações com seus stakeholders. Isso traz oportunidades de inovação e crescimento, cada vez mais percebidas pelos CEOs. Eles também estão se dando conta de que essas oportunidades só poderão ser aproveitadas se houver uma adequada preparação de suas empresas para isso.

78%dos líderes brasileiros 65%

dos líderes mundiais

Os CEOs estão se dando conta do aumento da velocidade das mudanças, como prova o fato de que, hoje, os nativos digitais são apenas 19% dos consumidores do Reino Unido e, em 2020, eles serão 61%

Eles estão preocupados com a desaceleração econômica

20 ceo pesquisa

Preparar as empresasUm total de 40% dos CEOs brasileiros revela-se preocupado com os riscos que as mudanças nos gastos e no comportamento dos consumidorespodem representar, o que é um salto em relação à pesquisa anterior, quando essa preocupação atingia 13% dos entrevistados, embora ainda não seja um percentual tão elevado quanto o da amostra global, de 52%.

Quase metade dos CEOs brasileiros entrevistados (45%) acredita que o caminho do crescimento está em desenvolver novos produtos e serviços, enquanto, no mundo todo, essa é a aposta de 35% dos consultados. Como comparação, no ano passado, o desenvolvimento de novos produtos e serviços era o caminho de crescimento apontado por 25% dos executivos globais e por 29% dos brasileiros.

O que se nota é que as lideranças brasileiras estão à frente quando se considera transformar intenção em ação, pelo menos em 2014: 33% dos CEOs do Brasil já começaram ou até concluíram as mudanças planejadas para tornar suas empresas mais inovadoras; no mundo, esse percentual é de 27%.

Se isso for esmiuçado, verifica-se que pouco mais da metade dos CEOs brasileiros (53%) enxerga a preparação no sentido de usar e gerenciar o big data (ante 28% no mundo), enquanto 45% estão redefinindo seus investimentos em tecnologia de modo geral (um indicador que cai para 35% na amostra mundial).

Reestruturar-se pela redução de custosAo questionamento sobre quais atividades de reestruturação os líderes entrevistados iniciaram nos últimos 12 meses, a iniciativa mais apontada foi a implementação de medidas visando a redução de custos. Entre os executivos globais, 76% relataram ter adotado a prática – o mesmo percentual verificado entre os líderes empresariais dos Brics.

40%dos CEOs brasileiros estão preocupados com as mudanças nos padrões de gastos e comportamentos dos consumidores. Em 2013, o percentual era de apenas 13%

Estados Unidos ganham importância, por Fernando Alves

O que vai acontecer nos próximos 12 meses? Entre os líderes brasileiros entrevistados em nossa pesquisa, o corte de custos continua a ser a principal iniciativa, mas está em queda: 58% informaram que pretendem adotar medidas com esse objetivo em um prazo de 12 meses, ante 71% na pesquisa anterior, o que significa uma redução de 13 pontos percentuais. O recuo é mundial, mas bem menor lá fora: 64% em 2014 ante 70% em 2013.

Para os próximos 12 meses, as alianças estratégicas e joint ventures estão no radar de uma quantidade maior de executivos brasileiros. Um total de 40% confirmou que recorrerá a essa prática – nos últimos 12 meses, 33% dos brasileiros tomaram a mesma iniciativa.

Percebemos ainda uma reviravolta nas apostas brasileiras em relação ao crescimento econômico. Isso é observado no salto que os Estados Unidos deram como mercado-alvo favorito das empresas brasileiras.

Em clara recuperação econômica, os Estados Unidos foram mencionados como alvo preferencial de quase metade dos líderes do país (45%), enquanto, em 2013, não apareciam nem entre os três primeiros lugares, então ocupados por China, Alemanha e Reino Unido. Em 2014, o segundo mercado-alvo dos brasileiros foi o México, com 23% do total de escolhas, e a China apareceu como a terceira mais indicada, apontada por 18% dos entrevistados.

pesquisa ceo 21

7%5%

3%

1%

Entre os executivos brasileiros, a propensão a cortar despesas é ainda maior: foi apontada por 78% do total. Em relação à pesquisa anterior, observa-se que a adoção da prática permaneceu praticamente estável entre os executivos mundiais – 77% dos consultados relataram sua opção no ano passado –, mas avançou bastante entre os Brics (apenas 62% dos líderes do bloco reportaram sua adoção em 2013 e 71% dos CEOs do Brasil).

Preservar os colaboradores e a função social da empresaNo que diz respeito à gestão do capital humano, a pesquisa de 2014 da PwC revela que a principal opção entre os líderes consultados é a de manter intocado o quadro de colaboradores. Essa alternativa foi a mais indicada pelos executivos globais (29% do total) e, principalmente, pelos líderes brasileiros (33%).

33%dos executivos brasileiros apostam na ampliação do faturamento em um período de três anos (eram 40% em 2013)

Vale destacar que a opção de incrementar o quadro de colaboradores em até 5% foi uma alternativa indicada por 25% dos executivos globais e por 20% dos brasileiros.

Isso se mostra em consonância com a crença dos líderes brasileiros de que a empresa tem um papel social. Foi de 88% o percentual de entrevistados que declararam: “Satisfazer as necessidades da sociedade, além daquelas dos investidores, clientes e funcionários, e proteger os interesses das gerações futuras é importante para meu negócio”.

Na amostra mundial, esse percentual foi significativamente menor: 75%. A preocupação em informar o impacto total das atividades da empresa, e não apenas o impacto financeiro, como forma de pavimentar o sucesso de longo prazo também foi externada por 88% dos CEOs brasileiros, ante 74% dos líderes globais.

Confiança no crescimentoA pesquisa da PwC perguntou aos líderes empresariais quais dessas oportunidades de crescimento eles devem perseguir nos próximos 12 meses

inovação de produtos e serviços

participação maior nos mercados existentes

novos mercados geográficos

novas joint ventures ou alianças estratégicas

fusões e aquisições sem resposta

Brasil

Global

Brics

33%

8%

25%

15%

30%14%

11%12%

8%9%1%

35%

45%

40%

22 ceo pesquisa

Mudam os obstáculos externos percebidos

A sondagem realizada pela PwC com os CEOs brasileiros mapeou, como faz tradicionalmente, as principais ameaças a seus negócios vislumbradas no cenário político-econômico e, na escala de preocupações dos entrevistados, houve uma mudança significativa.

Se, em 2013, o principal temor eram as incertezas ou a volatilidade do crescimento econômico, indicado por 67% dos CEOs do Brasil e por 81% dos líderes globais, em 2014, três outros itens se apresentaram quase empatados:

• Excesso de regulação – apontado por 78% dos executivos brasileiros e por 72% dos líderes globais.

• Resposta do governo ao déficit fiscal e encargos da dívida – indicada por 80% dos CEOs brasileiros e 71% dos globais.

• Contínua lentidão ou crescimento negativo no desenvolvimento das economias – segundo 68% dos líderes brasileiros e 70% dos executivos globais.

Em relação aos dirigentes brasileiros especificamente, as preocupações quanto ao aumento da carga tributária foram particularmente grandes: 85% dos CEOs brasileiros manifestaram-se assim, ante 70% dos executivos globais. Mesmo entre os líderes das economias emergentes dos Brics, esse percentual é inferior – 71%. Além disso, 83% de nossos CEOs se dizem preocupados com o aumento dos custos trabalhistas nos mercados em crescimento e 78% apontam o suborno e a corrupção como ameaças ao aumento das receitas.

A maior dor de cabeça dos executivos brasileiros na comparação com seus pares dos Brics e do restante do mundo parece ser, no entanto, a inadequação da infraestrutura básica. No Brasil, esse tema desperta temores em 88% dos profissionais, ante um indicador de 60% na amostra dos Brics e apenas 47% dos líderes globais.

Estender o horizonte do planejamentoA 10ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros ainda evidenciou que nossos executivos querem esticar seu horizonte de planejamento. Planos de três anos são a maioria hoje – para 48% dos entrevistados – e devem continuar a sê-lo na mesma proporção. Mas o planejamento de um ano, assinalado por 15% dos entrevistados, deve ser reduzido idealmente para 3%, enquanto o planejamento de cinco anos deve subir de 28% para 30% e o de mais de cinco anos, de 10% para 18%.

InquietaçõesDuas inquietações estão impedindo que os CEOs brasileiros avancem mais em suas transformações: a incerteza sobre como converter seus achados em inovação sistemática e o temor de que uma nova tecnologia surja e anule seus esforços.

Cerca de 45% dos líderes brasileiros consideram a velocidade das mudanças tecnológicas uma ameaça a suas perspectivas de crescimento, um aumento significativo em relação ao registrado na pesquisa anterior, quando esse percentual era de 31%. Diga-se que, na amostra mundial, o percentual também cresceu, passando de 42% para 47%.

15%

3%

Planos de curto prazo (um ano) devem reduzir-se

do planejamento total

eles são

devem cair para

pesquisa ceo 23

Como eles vão reestruturar-seOs líderes entrevistados pela PwC apontaram as atividades de reestruturação que suas empresas iniciaram nos últimos 12 meses; no Brasil, a redução de custos se destaca (em %)

iniciativa de redução de custos

nova aliança estratégica ou joint venture

terceirização de processo de negócios ou função

fusão ou aquisição no mercado doméstico

fusão ou aquisição internacional

internalização de um processo de negócios ou função antes terceirizados

saída de uma empresa ou de um mercado significativo

finalização de uma aliança estratégica ou joint venture

78 33 10 13 13 15 876 29 20 18 9 15 13 1276 34 25 21 17 17 15 13

Brasil

Global

Brics

Ficou mais evidente que optar pelo “lado errado” ao embarcar em uma nova tendência tecnológica pode resultar em sérias consequências. Alguns entrevistados também mostram desconhecimento em relação à utilização dos dados coletados em suas estratégias de big data. n

Para ler a pesquisa de líderes da PwC, acesse http://www.pwc.com.br/pt/ceo-survey-brazil/index.jhtml e, para aprofundar-se em inovação, confira o link http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/servicos/consultoria-negocios/inovacao-revolucionaria-crescimento.jhtml.

A preocupação em informar o impacto total de suas atividades, a fim de pavimentar o sucesso no longo prazo, foi externada por 88% dos líderes brasileiros, ante 74% da amostra mundial

93%

81%

A tecnologia é fator dominante de mudança para

dos líderes mundiais

dos líderes brasileiros

0

24 ceo entrevista

entrevista

Inovação é a chave para a sobrevivência

Paulo MatosExecutivo de planejamento estratégico e inovação da Fiat Chrysler LatamD

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entrevista ceo 25

Há 23 anos na Fiat, o engenheiro Paulo Matos está à frente da área de planejamento estratégico e inovação da Fiat Chrysler na América Latina. Diretamente envolvido na implementação do destacado modelo de gestão da inovação da companhia, ele esclarece seus pilares e enfatiza a importância de haver uma “rede articulada de pessoas”

Quando a Fiat se instalou no Brasil, nos anos 1970, veio com o Fiat 147, que era um carro inovador por ser ultraeconômico em época de crise do petróleo. Houve até um anúncio em que ele percorria os 14 quilômetros da ponte Rio-Niterói com um litro de gasolina. Mas sua reputação de inovadora é recente. Por quê? Como a empresa mudou o status?O lançamento do Uno, na década de 1990, com o desenvolvimento de produto e estratégia de marketing locais, foi o início da trajetória até chegar ao posicionamento de inovação atual, em que investimos ativamente em inovar. O fato de o foco ter mudado nesse tempo, da exportação de veículos para a Europa, antes, para um esforço concentrado na operação brasileira, agora, contribuiu para isso – hoje, a Fiat é considerada a montadora mais brasileira que há, porque é muito próxima do mercado.

Outros fatores muito importantes foram contar com uma estrutura local e não mais restringir a operação apenas a produto.

A seu ver, inovar é principalmente lançar produto novo?Para nós, o foco é o de inovação do modelo de negócio, o que nos faz olhar o tempo todo para nosso negócio em busca de novas oportunidades. Os lançamentos de produtos são parte disso, é claro. Nosso último lançamento, por exemplo, foi a Strada, picape com cara de automóvel, que pode ser usada no dia a dia na cidade e no fim de semana no sítio e também levar alguma carga. Mas os exemplos de inovação vão muito além.

Costumamos dizer que nossa primeira inovação foi o fato de a subsidiária se instalar em Minas Gerais, em 1976, quando todas as outras montadoras se concentravam em São Paulo. Uma inovação na abordagem ao mercado é nossa Fiat Live Store (veja quadro na página 28), na medida em que constitui uma nova maneira de fazer contato com o consumidor. A Fiat também inovou como pioneira na participação nas redes sociais no Brasil, utilizando-as para manter o relacionamento com o cliente.

Nos processos, nossa inovação é muito marcada pela preocupação com a ecologia: a Fiat foi a primeira montadora a ser certificada com o ISO 14001, há quase 20 anos, e faz reciclagem de água, reaproveitamento de material etc.

Na manufatura especificamente, nosso processo de melhoria contínua vem desse posicionamento de inovação, assim como o programa Boas Ideias e Soluções (BIS), segundo o qual pode-se premiar com um carro o colaborador cuja ideia proporcione uma vantagem para a empresa – lucro ou economia.

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Qual a importância da universidade corporativa da Fiat no Brasil para esse viés inovador?É total. O Isvor, que ganhou a forma de universidade corporativa em 2008, é que nos dá toda a sustentação para a inovação, seja formando pessoas para inovarem, seja apoiando os projetos com conhecimento. Sempre que instalamos uma atividade que põe as pessoas para inovar, o Isvor está envolvido.

Lembrando que buscamos inovar no modelo de negócio, precisamos conseguir que ninguém fique fechado dentro de sua torre. O pessoal de compras não pode olhar só para novos fornecedores; o pessoal de manufatura não pode preocupar-se apenas com processos; o pessoal de produto e marketing não pode concentrar-se só no produto. Do contrário, um modelo de negócio não consegue uma articulação. Então, temos de formar as pessoas e expô-las a essas ideias.

É o Isvor que tem toda a estrutura para fazer isso, ministrando cursos e organizando debates a respeito de inovação e modelos de negócio.

O Isvor ainda mantém publicações e um canal de comunicação com a liderança, em que levanta regularmente tópicos relacionados com inovação e “provoca” o tema dentro da empresa.

A nova geração de profissionais que chega à Fiat vem da universidade com a semente da inovação?O que as universidades mais avançadas estão pregando em relação à inovação é a formação em T, ou seja, aprofundam-se nos assuntos de determinado curso, mas também começam a promover uma interdisciplinaridade.

Isso casa muito bem com o que é preciso para que uma pessoa seja inovadora em uma empresa como a Fiat. Independentemente da área de formação, a pessoa tem de falar com interlocutores das demais áreas da companhia, aliando o conhecimento técnico e profundo com a capacidade de promover o diálogo transversal; isso é fundamental para ter inovação.

Um exemplo de instituição de ensino que adota essa linha é a Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), cuja escola de engenharia está prestes a lançar uma disciplina de inovação. Fomos até convidados a participar dessa construção baseada em interdisciplinaridade, transversalidade e inovação dentro das organizações.

Elevados orçamentos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) garantem liderança em inovação? Uma pesquisa de 2006 da então Booz & Company, atual Strategy&, mostrou que as empresas mais inovadoras têm orçamentos mais enxutos.Investimento em tecnologia é fundamental para fazer inovação, e o orçamento é necessário nesse caso. Mas inovação não é só isso.

Na Fiat, boa parte das inovações talvez não tenha dependido de um grande esforço de P&D, e sim de uma articulação interna entre os atores. Alinhados com o mercado, soubemos sintonizar o pessoal de marketing, de finanças, de produto e de design.

“Na Fiat, boa parte das inovações talvez não tenha dependido de um grande esforço de P&D, e sim de uma articulação interna entre os atores. Alinhados com o mercado, soubemos sintonizar o pessoal de marketing, de finanças, de produto e de design”

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Jay Rao e Joseph Weintraub, especialistas do Babson College, dos Estados Unidos, elaboraram um modelo que reúne os elementos-chave que estruturam uma cultura de inovação. A Fiat tem esses blocos construtivos de inovação? Sim, nosso modelo de gestão da inovação leva em conta oito elementos que são importantes para a inovação acontecer dentro da empresa, os tijolinhos que constroem a base de nosso processo de inovação.

O primeiro é a organização – como estamos organizados para alavancar a inovação, incluindo o grupo central e pivôs nas diversas áreas.

O segundo é o conjunto de processos e metodologias para dar suporte aos projetos. Quando alguém precisa fazer uma abordagem mais inovadora, há processos e métodos mais robustos para gerar ideias e filtrá-las.

O terceiro tijolinho é a plataforma de suporte intranet, que recolhe ideias das várias áreas.

A questão da imagem e comunicação, sobre como comunicar e falar de inovação com o conselho de administração, o corpo gerencial, analistas de mercado e operários, é o quarto bloco construtivo.

O quinto tijolo é a estratégia objetiva, ou o que queremos de inovação para a empresa e de qual tipo.

Há ainda a formação das pessoas, em sexto lugar, onde entra a universidade corporativa.

O sétimo tijolo são as métricas e a avaliação, ou como medir e como estamos caminhando.

Em oitavo e último lugar, aparecem as redes de colaboração, internas e externas, para gerar inovação. As externas podem envolver universidades, fornecedores, clientes.

Se esses oito pilares estiverem bem resolvidos, sabemos que a inovação funcionará bem.

Alguns creem que as empresas dão pouca atenção ao que envolve pessoas na inovação, até por serem questões mais difíceis de medir. Como é isso na Fiat?Evitamos ficar só na retórica com as pessoas. Além dos oito tijolos que nos servem de ferramentas, temos, em meu modo de ver, dois elementos-chave de gestão da inovação: resultado da inovação e cultura da inovação.

Algo só é inovação se traz resultado para a empresa. Se hoje eu falo que determinada picape de cabine dupla, adventure, é inovadora, é porque ela trouxe resultado para a empresa, conquistou a liderança do mercado, tem boa margem de lucratividade.

“Nosso modelo de gestão da inovação leva em conta oito elementos. Se eles estiverem bem resolvidos, sabemos que a inovação funcionará bem”

Desconstruindo Paulo MatosMineiro de Itabira, Paulo Márcio Bragança de Matos é graduado em engenharia mecânica pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), mestre em administração, pós-graduado em gestão de negócios e tecnologia da informação pela Fundação Getulio Vargas (FGV) e tem especialização em engenharia automotiva pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).

Matos ingressou na Fiat no Brasil em 1991, na área de engenharia de produtos, quando participou do processo de consolidação do polo de fornecedores estabelecido em Betim (MG).

No cargo atual, de executivo de planejamento estratégico e inovação da Fiat Chrysler Latam, o engenheiro participou de vários projetos e iniciativas, com destaque para a condução dos projetos do Fiat Mio e do conceito Uno Ecology, além de ter se envolvido na implementação do modelo de gestão da inovação da empresa.

Matos mantém ligação direta com a universidade. Ele é professor das disciplinas de estratégia, desenvolvimento de produtos e gestão de projetos do Centro Universitário Una e da Fundação Dom Cabral e, ainda, professor convidado da UFMG.

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Fiat Live StoreInovadora plataforma de imersão da Fiat

Fiat Live Store: case premiado em CannesA Fiat Live Store, projeto lançado no segundo semestre de 2013, foi o único case brasileiro premiado na segunda edição do Innovation Lions, do Festival de Publicidade de Cannes, que enfatiza a inovação na comunicação. A Fiat ficou com um Leão de inovação, ao lado de um case norte-americano e um francês; o Grand Prix foi para a Rússia.

A plataforma Fiat Live Store (“loja ao vivo”), montada em um estúdio de cerca de 600 metros quadrados em Betim (MG) em parceria com a AgênciaClick Isobar, permite ao consumidor uma experiência de imersão, como se ele estivesse dentro do carro. Depois de preencher um curto cadastro ou se conectar pelo Facebook, o cliente escolhe um modelo. Do estúdio, um especialista, usando um headset equipado com câmera de alta resolução (que fica na altura

dos olhos dele) e microfone, mostra em um carro real o que o consumidor pede e tira as dúvidas que surgirem. “A pessoa que está à frente do produto vai explicando características, atributos e também exibe filmes. Assim, o cliente pode mergulhar no produto”, explica Paulo Matos, executivo de planejamento estratégico e inovação da Fiat Chrysler Latam.

Ao todo, a Fiat recebeu cinco Leões no festival de 2014, o que demonstra que a inovação da empresa se estende à publicidade. Além do prêmio de inovação, a Fiat Live Store proporcionou um Leão de Bronze em Mídia. Os demais conquistados foram um Leão de Prata na categoria Rádio, pela campanha “Vem pra rua”; um Leão de Bronze na categoria Marca & Conteúdo, pelos filmes Contos da Rua; e outro de Bronze na categoria Jornal, pela campanha “Não faça a maquiagem e dirija”.

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Quanto a uma cultura para a inovação, é preciso criá-la e, de fato, mexer com cultura organizacional é complicado. Na Fiat, precisamos ficar o tempo todo falando de inovar, para embutir essa ideia na cabeça das pessoas, porque inovação tende a ser algo etéreo e abstrato, ou “algo para P&D cuidar”. E não é assim; todo mundo tem de fazer inovação, exatamente como deve cuidar de qualidade e excelência operacional.

Se trazemos resultado, começamos a criar cultura; e, se criamos cultura, trazemos resultado.

Na Fiat, temos projetos voltados para fomentar a cultura da inovação e também precisamos ter projetos voltados para os resultados da inovação. São duas alavancas para garantir que as pessoas façam a inovação funcionar.

Então, o senhor considera sua cultura corporativa inovadora?Sim, temos a cultura da inovação, segundo a qual se fica o tempo todo questionando tudo e se diz “não basta fazer, tem de fazer diferente”. Isso nos dá a justificativa para sermos mais abertos e mais ágeis do que muitas empresas. Mas a cultura de uma empresa tem vários vieses. A Fiat no Brasil tem uma cultura de controle de custos que é bem importante e veio de quando o Belini [Cledorvino Belini, atual presidente do grupo para a América Latina] assumiu a direção da Fiat, em 2004.

Vocês usam design thinking?Sim! Um engenheiro, como eu, até pode achar desestruturada a forma de os designers pensarem e abordarem um problema. Mas não é. O Isvor faz um esforço grande em relação ao design thinking e acredito que já trabalhávamos nessa linha até antes de ter a escola.

Por exemplo, quando estávamos lançando o novo Uno, pusemos o olhar para o cliente antes do olhar para o produto. Fizemos uma pesquisa antropológica e etnográfica com o público-alvo para poder sustentar todo o desenvolvimento do projeto. O Fiat Mio também foi algo nessa linha.

“Talvez o que mais explique a inovação na Fiat seja o fato de estarmos o tempo todo abertos a questionar as coisas e nos articular para isso, quebrando barreiras e paradigmas”

Aliar tecnologia, negócios e fatores humanos com factibilidade, viabilidade e desejabilidade é um jeito extremamente interessante de desenvolver um produto, mas não é fácil. Isso porque, à medida que vai crescendo, a Fiat no Brasil precisa de mais processos e metodologias, que nem sempre são tão fluidos como requer a proposta do design thinking. É um desafio diário.

Talvez o que mais explique a inovação na Fiat, de tudo o que eu falei, seja o fato de estarmos o tempo todo abertos a questionar as coisas e nos articular para isso, quebrando barreiras e paradigmas. É uma rede bem estabelecida que faz isso e, sem ela, o todo não funciona.

O senhor já afirmou que “inovar não é questão de vontade ou capacidade, mas de sobrevivência”. Não há exagero ?Não. No mundo, há vários exemplos de empresas que estão morrendo porque deixaram de ter a capacidade de inovar, perderam o timing de uma mudança no mercado – seja de uma tecnologia, seja de um comportamento. Ficar parado hoje equivale a andar para trás.

O que falta à inovação da Fiat? Se olharmos nossa arquitetura de inovação, veremos que ainda há um longo caminho a percorrer; não temos tudo pronto. Eu costumo dizer que meu objetivo estratégico, na área da gestão da inovação, vai aparecer daqui a cinco anos, quando a Fiat não mais precisará de um Paulo Matos para tocar sua inovação.

O que falta à inovação do país?Os desafios são vários. Por exemplo, ainda temos problemas no nível das universidades, na formação do tipo de profissional inovador de que precisamos, com um approach mais de inovação de negócios do que de inovação tecnológica.

A interação entre startups e grandes empresas também consiste em um desafio enorme. E o planejamento do futuro, por sua vez, é o desafio crucial; o governo federal deve criar uma agenda de longo prazo para o Brasil. n

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Uma revolução da liderançaAbordagem da PwC para o desenvolvimento de líderes enfatiza seus pontos fortes em vez de buscar corrigir suas fraquezas

Como sua empresa trabalharia com um líder que é bom estrategista, mas deixa a desejar na gestão de operações? Como muitas organizações insistem em tentar corrigir os pontos fracos de seus líderes, possivelmente ela não pouparia esforços para melhorar suas habilidades operacionais, sem se preocupar com sua capacidade estratégica.

O que essas empresas não sabem é que, assim, estão perdendo valiosas oportunidades de avanço na capacidade de liderança e nos negócios de modo geral. Já foi comprovado que as organizações tornam-se mais eficientes quando priorizam a exploração dos pontos fortes naturais de seus líderes.

A maneira de mudar esse panorama é transformar radicalmente a forma de lidar com aspectos fortes e fracos dos líderes: trata-se de deixar que os líderes sejam eles mesmos, aproveitando o que há de melhor e único em cada um, como diz Andy Woodfield, sócio da PwC do Reino Unido.

A obsessão corporativa em minimizar os pontos fracos dos líderes e adequá-los ao que está previsto na descrição de cargo tende a mediocrizá-los. Como precisam agir como atores que tentam cumprir um papel predeterminado, em um esforço compensatório, eles deixam de oferecer à organização o que têm de melhor.

Na avaliação de João Lins, sócio da PwC Brasil e líder da consultoria de gestão do capital humano, são muitas as empresas brasileiras que focam os pontos fracos dos líderes; boa parte delas não se deu conta da importância de trabalhar mais as forças do que as vulnerabilidades de seus gestores.

Três fatores explicariam isso. O primeiro é que a psicologia positiva – sobre a qual se assenta a proposta de enfatizar as fortalezas de cada um – é uma ciência recente, que começou a se estruturar nos anos 1990, assim como é recente sua aplicação no campo do desenvolvimento de lideranças.

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Mudou a psicologiaHistoricamente, a psicologia focou deficiências, desordens, fraquezas e outros aspectos negativos do comportamento das pessoas, mas isso começou a mudar na década de 1990. Foi quando a chamada “psicologia positiva” procurou inverter essa lógica, consolidando-se como uma nova ramificação da ciência.

Desenvolvida principalmente por Martin Seligman, diretor do Centro de Psicologia Positiva e professor da Universidade da Pensilvânia, dos Estados Unidos, a psicologia positiva é o estudo científico dos pontos fortes e virtudes que fazem os indivíduos e comunidades prosperarem. Mostrando que, em 44 mil artigos publicados em periódicos científicos de psicologia, mais de 99% focavam deficiências

humanas de todos os tipos, como depressão, raiva, medo e codependência, e menos de 1% abordava virtudes, como inspiração, sabedoria, coragem e esperança, Seligman concluiu: trabalhar exclusivamente com as fraquezas pessoais empobrece a abordagem psicológica.

Claire Horgan, consultora da PwC do Reino Unido e especialista em psicologia positiva, explica que o cérebro humano, para garantir a sobrevivência, acostumou-se a focar os aspectos negativos: quando nossos pontos negativos são enfatizados, reagimos de maneira defensiva, como se fôssemos ameaçados. Contrariamente, quando os aspectos positivos são enfatizados, outra área do cérebro, responsável pelas atividades racionais e lógicas, é ativada, o que facilita abrir-se a algo fora de sua zona de conforto.

“Concentrar-se nos pontos fortes de seus líderes torna a organização mais inovadora. Um ambiente que dá segurança aos líderes para serem autênticos permite que novas ideias surjam” Andy Woodfield

O segundo fator diz respeito à superação de um paradigma profundamente arraigado nas metodologias tradicionais de liderança, segundo o qual a ação de desenvolvimento de pessoas deve ser corretiva e incidir principalmente sobre os pontos fracos. Como a prática de enfatizar as fortalezas questiona essa abordagem, é natural que sofra resistência e leve um tempo para ser assimilada e adotada.

O terceiro fator relaciona-se diretamente com peculiaridades do ambiente corporativo brasileiro. Segundo Lins, muitas das empresas do país ainda não venceram desafios de gestão de pessoas próprios do século 20, já resolvidos em mercados mais maduros, como o aprimoramento de competências básicas de planejamento e gerenciamento de projetos e de processos. Então, elas precisam lidar com esses desafios e com os do século 21 simultaneamente.

Dos anos 1960 para o século 21Nos anos 1960, o estudioso Peter Drucker foi um dos pioneiros dessa visão de obter maior produtividade explorando as fortalezas e não investindo em melhorar as fraquezas dos gestores – “perda de tempo”, segundo ele. Mas a visão ganhou força, realmente, nos últimos anos.

No começo dos anos 2000, um estudo do instituto de pesquisas Gallup sinalizou a revitalização da abordagem. Seus pesquisadores perguntaram a cerca de 200 mil trabalhadores de 36 empresas do mundo, espalhados em quase 8 mil unidades de negócios, se eles tinham oportunidade, diariamente, de fazer o que sabiam de melhor. As respostas mostraram que as unidades de negócios cujos colaboradores tinham a oportunidade de usar seus pontos fortes registravam maior produtividade, maior fidelidade do cliente e menor rotatividade de mão de obra. Em comparação, aquelas em que essa percepção não existia ou era muito baixa mostravam-se bem menos robustas e poderosas.

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Marcus Buckingham e Donald O. Clifton, que fizeram a análise da pesquisa do Gallup, deram um passo além ao concluir que não basta as organizações se acomodarem ao fato de cada colaborador ser diferente; elas precisam saber capitalizar essas diferenças, implementando mudanças na maneira de selecionar, avaliar, desenvolver e encaminhar a carreira de cada um com base em seus pontos fortes.

Para quem se assusta com o tamanho potencial dessa transformação, Woodfield destaca que o segredo é não tentar fazê-la de uma única vez. Por exemplo, uma primeira mudança deve ocorrer na forma de pensar da empresa; não é necessária uma mudança estrutural, e sim filosófica: a organização passa a ver cada colaborador como um profissional único e a enfatizar seus potenciais específicos.

Três vantagensQuando exige de um líder que ele cumpra exclusivamente o que está previsto para seu cargo em detrimento de seus talentos naturais, a empresa praticamente o obriga a agir como um ator. Isso tem consequências perniciosas para a organização, destacando-se, entre elas, o bloqueio de seu potencial criativo, a maior dificuldade em retê-lo e o aumento do esforço necessário para colocar profissionais qualificados nos cargos de liderança.

A criatividade é chave em um universo corporativo que se move cada vez mais pela inovação. Se desenvolver líderes com foco em seus pontos fracos inibe a criatividade, concentrar-se em seus pontos fortes torna a organização mais inovadora, na análise de Woodfield. Isso porque um ambiente que dá segurança aos líderes para serem autênticos permite que novas ideias surjam. “É apenas quando podem ser elas mesmas que as pessoas liberam ideias e talentos”, diz.

Um feedback que melhore o desempenho de fatoA transformação do paradigma de desenvolvimento de líderes requer uma mudança em relação ao instrumento de feedback formal. O sistema de avaliação de uma organização, que hoje costuma enfatizar o que os líderes têm feito de errado em 90% do tempo, deve transferir sua ênfase para os pontos fortes. “Feedbacks negativos, sobre deficiências, não ajudam”, pondera Woodfield.

O sócio da PwC britânica advoga uma alteração radical nessa postura. “Se a intenção for realmente fazer as pessoas melhorarem o desempenho, o caminho é explorar suas fortalezas e singularidades.”

Lins concorda com a necessidade de mudança de ênfase nos processos de avaliação brasileiros. “O desenvolvimento de lideranças atualmente enfatiza muito os pontos negativos, quando deveria destacar as fortalezas”, afirma. Mas isso não quer dizer que se vai tolerar a ineficiência.

A criatividade é chave em um universo corporativo que se move cada vez mais pela inovação. Se desenvolver líderes com foco em seus pontos fracos inibe a criatividade, concentrar-se em seus pontos fortes torna a organização mais inovadora

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Claire Horgan, consultora da PwC do Reino Unido, destaca que a abordagem de fortalecer os pontos fortes não significa ignorar situações como comportamentos inadequados e baixo desempenho, e sim pede um novo tipo de tratamento para esses problemas. “Identificados os potenciais únicos de cada um, deve-se entender o contexto em que os problemas estão acontecendo e tentar ajudá-lo a partir daí; a solução pode ser a reconfiguração das tarefas ou até uma redistribuição”, comenta a consultora.

A implementação na práticaComo se traduz a abordagem que enfatiza as fortalezas dos líderes na prática? Os programas de desenvolvimento de lideranças devem ser desenhados com essa premissa, o que implica utilizar ferramentas e exercícios que abandonem o foco nas deficiências dos profissionais e priorizem a identificação e o reforço de seus pontos fortes. n

João LinsSócio da PwC Brasil e líder da consultoria de gestão do capital humano

Diversidade de pontos fortes na equipe, por João LinsO século 21, marcado pelo aumento da complexidade, determinou o fim do “cavaleiro solitário”. Não existem mais heróis corporativos capazes de resolver todos os problemas; atualmente as empresas buscam times de gestão que consigam conduzir os negócios ao sucesso com uma liderança integrada e coordenada.

Essa nova lógica do trabalho gerencial em equipe, em vez de individual, favorece a ênfase nas fortalezas dos gestores, contanto que haja uma diversidade destas.

Da mesma forma que a diversidade de ideias é considerada essencial para todas as equipes, a diversidade de fortalezas é fundamental para todos os times de líderes em organizações que visam o sucesso. É fácil de entender: quando os pontos fortes dos líderes variam, eles se complementam e naturalmente compensam as eventuais fraquezas. Isso leva não apenas ao equilíbrio da equipe de líderes, mas a seu fortalecimento.

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Avanços e retrocessos da gestão de riscos naturais praticada no Brasil

As mudanças climáticas tão noticiadas na atualidade estão trazendo desafios novos e cada vez mais complexos para governos, pessoas jurídicas e físicas do Brasil. Desde o último quarto do século 20, o país teve um progresso notável na maneira em que atua diante de desastres naturais, mas, ainda assim, o perigo está à espreita e é dinâmico.

As áreas de seca, por exemplo, não se limitam mais ao semiárido nordestino; registramos recentemente seca em nível grave na Amazônia e no Rio Grande do Sul e, este ano, no Sudeste e em parte do Centro-Oeste.

A ameaça das enchentes continua presente, porque boa parte das construções originais do território nacional ainda é considerada irregular; ao cruzar a quantidade de pessoas vivendo em encostas com o potencial de chuva nessas regiões, conclui-se que basta chover acima de um limite para que haja desmoronamentos.

O passado explica nossos problemas, a maioria dos quais deve sua raiz à forma de ocupação do solo brasileiro. Os colonizadores portugueses se interiorizaram a partir dos cursos d’água – o que facilitava o deslocamento, sinalizava terra fértil e garantia que ninguém morreria de sede, entre outras razões. Como resultado, muita gente instalou-se ao longo desses cursos.

Mudanças climáticas que geram excessos de chuva e seca representam desafios cada vez maiores para o país, porque sua incerteza aumentou muito; houve evolução nas etapas de prevenção e preparação, e também na qualidade dos profissionais e das tecnologias da área, mas ainda há muito por fazer

Por Moacyr DuarteUniversidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)

Do futuro ainda não sabemos, mas a esperança é que a defesa contra desastres naturais seja uma política de Estado e não de governo, e que seja célere e ininterrupta, independentemente do partido que estiver no comando do país.

Uma vez que a defesa civil esteja estabelecida tecnicamente em um planejamento geral, suas metas, objetivos, diretrizes e prazos não podem ser cambiados, nem áreas em situação de maior risco, preteridas por razões da política; além de imprópria, essa conduta, ainda frequente, é incompatível com o grau de desenvolvimento do sistema econômico brasileiro.

A evoluçãoVivemos ao longo do século 20 enchentes de grandes proporções e nossa tradição sempre foi reagir ao que acontecia. Logo após as grandes enchentes nas décadas de 1930 e 1960 e em 1976, para citar algumas, vislumbramos investimentos em obras e retirada da população das áreas consideradas de risco, porém, com o passar do tempo, o tema era abandonado.

No final dos anos 1980, passamos a ter estudos e estratégias de forma mais regular e sistemática, que atingissem toda a população de risco como recomendado. O Brasil começou a pensar em um sistema nacional de defesa civil e definiu que os

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Moacyr DuarteEspecialista em riscos naturais e coordenador do Grupo de Análise de Risco Tecnológico e Ambiental, da Coppe-UFRJ

desastres naturais requerem um tratamento em quatro etapas, que são prevenção, preparação, resposta e reconstrução, em vez de apenas resposta e reconstrução.

Quando o atual modelo foi estabelecido, houve progresso, principalmente no mapeamento de riscos naturais. Passamos a fazer nosso dever de casa em termos de prevenção e preparação. No entanto, no início desta década, as questões relativas aos estudos de mudanças climáticas lançaram sobre o assunto um nível de incerteza muito maior.

Os projetos da área, de obras de engenharia a assentamentos de população, sempre se basearam em projeções de alterações climáticas feitas com base em séries históricas, incluindo análises de vento, ponto máximo de nível d’água, ponto máximo de estabilidade que a encosta pode ter etc. Só que essas variáveis não mostram mais ser tão longevas quanto foram nas seis primeiras décadas do século 20, em que nada contrariava os estudos. Os entendimentos foram colocados em xeque.

Desde que o noticiário começou a publicar ocorrências naturais como “o maior dos últimos 50 anos” ou “o mais intenso em 70 anos”, com medidas nunca antes registradas, a complexidade passou a outro nível, completamente distinto.

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Os brasileiros conscientizaram-se disso, por exemplo, na trágica enchente da região serrana do Rio de Janeiro, em 2011, quando até condomínios de bom padrão construídos em áreas consideradas estáveis foram atingidos. Tanta chuva em tão pouco tempo foi a prova cabal da brutal incerteza que nos cerca hoje em termos de riscos de desastres naturais.

O que é preciso mudar?O aumento da incerteza requer inovação e ousadia. Em primeiro lugar, precisamos enxergar o sistema de defesa civil não como o único responsável pela gestão das fases dos desastres de que falamos. As fases iniciais de desastres, prevenção e preparação, não cabem só no orçamento de defesa civil; a defesa contra desastres naturais deve ser uma política dos municípios, dos governos estaduais e de todo o Poder Executivo, não a ação de uma secretaria.

A defesa civil obrigatoriamente atravessa fronteiras, porque costuma envolver deslocamento e realocação de populações e realização de obras de infraestrutura referentes a circulação hídrica, drenagem e estabilidade das encostas.

Desconstruindo Moacyr DuarteO doctor in Science Moacyr Duarte é pesquisador sênior e coordenador do Grupo de Análise de Risco Tecnológico e Ambiental (Garta), do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa em Engenharia (Coppe), ligado à Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), e consultor de várias empresas na área ambiental, além de governos.

Duarte é considerado um dos maiores especialistas brasileiros em prevenção de riscos naturais e em operações emergenciais para resgatar vítimas, e também estuda riscos gerados pelas organizações.

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Outro desafio diz respeito à competência técnica instalada em cada município. Cidades com complexidade especialmente alta do ponto de vista geológico, geomorfológico e hidrológico nem sempre dispõem de quadros técnicos para fazer frente a isso e elaborar recomendações preventivas.

Na verdade, somente a União pode regular e organizar as fases iniciais do processo de defesa civil, de acordo com o que as legislações estaduais e municipais permitirem. Os estudos para evitar desastres têm de ser financiados pelos estados e pela União.

Também devemos predefinir as ações que serão tomadas para a gestão de todas as fases, em todos os níveis, com uma estrutura que funcione ininterruptamente e seja mantida independentemente da troca de governos.

Setores de atividade impactadosA defesa civil eficaz beneficia a economia. Quando aumentamos a previsibilidade dos fenômenos naturais, no curto e médio prazos, o agronegócio, por exemplo, experimentou boa evolução nas últimas décadas, pois, com base nas informações, pôde fazer ajustes nas plantações e poupar recursos.

Essa melhoria teve início com a aquisição das imagens de satélite, passou pela ampliação da rede de coleta de dados e incluiu a integração e informatização dessa rede, o que permitiu que os dados ficassem disponíveis. Um problema a enfrentar é que não existe homogeneidade no agronegócio de norte a sul – em alguns locais, ainda há produtores rurais que fazem uma exploração desenfreada de madeira da floresta e destroem mananciais, quando não usam mão de obra escrava.

Entre outras atividades, o transporte de bens e serviços depende da precisão climática. Em muitas porções do país, notadamente nas estradas vicinais por onde escoa parte enorme da produção, as condições são absolutamente inadequadas ao clima e às possibilidades de desastres. Todo ano, o escoamento da soja sofre com isso.

Se formos ocupar ecossistemas ainda não habitados, precisamos ter estudo prévio de quanto tal ocupação pode ser uma ameaça sob certas condições climáticas

Grandes enchentes mais frequentes

Fonte: Estudo coordenado por Yukiko Hirabayashi, do Instituto de

Inovação em Engenharia da Universidade de Tóquio, no Japão,

publicado na revista Nature Climate Change. 250-500 anos25-50 anos5-25 anos

Provável tempo de retorno da enchente

No Brasil, a estimativa é que a frequência de enchentes aumente quatro vezes

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O processo que lida com os desastres naturais deve incluir a busca da estabilidade da malha viária, em prol da estabilidade da produção e da geração de empregos. É uma questão social também, indiretamente, pois, quando há problemas na circulação da colheita, o prejuízo impacta os trabalhadores tanto quanto os patrões.

Um setor de particular impacto dos desastres naturais é o ecoturismo, que vem abrindo frentes de negócios no Brasil. Nossa grande preocupação com o ecoturismo – atividade que é justa e parece promissora em nosso país – é o que ele pode causar em alguns locais, como a destruição de manguezais, os cortes em barrancos, os desvios de nascentes d’água e práticas de contaminação de mananciais.

Para preocupações nesse sentido, a legislação evoluiu bastante de 2000 para cá. Com algumas tragédias pontuais ocorridas, ficou claro que, se formos ocupar ecossistemas ainda não habitados – como é o objetivo da atividade de ecoturismo –, deve haver um estudo prévio de quanto tal ocupação pode ameaçar as pessoas sob certa condição climática. Se, sob fortes chuvas, a ameaça for grande em determinado local, isso tem de levar ao impedimento de que se construam pousadas ali, por exemplo, como poderia ter sido feito na área de encosta de Petrópolis, Teresópolis e Nova Friburgo, devastada na grande enchente de 2011, ou em Angra dos Reis, na virada do ano 2009 para 2010, quando uma pousada foi soterrada por

uma avalanche. Note-se que, nesse caso, a área que desabou era intocada; o movimento de solo e rocha foi fruto da carga de chuva e da característica do local. A geologia e a geomorfologia da Serra do Mar, por exemplo, favorecem a ocorrência de deslizamentos e movimento de solo e rocha. Bonito (MS) e Fernando de Noronha (PE) são exemplos de locais do Brasil com limites claramente estabelecidos de habitabilidade de seus ecossistemas. Há restrições no número de embarcações que podem descer o rio, nas pousadas instaladas, no fluxo de turistas; tudo tem de ser compatível com a quantidade de recursos naturais.

Superar fronteiras e interesses eleitoraisEvoluímos muito na gestão de riscos naturais do final dos anos 1980 para cá; já temos quadros técnicos capacitados e acesso a informações e tecnologias. Precisamos agora é de uma estrutura e um planejamento de longo prazo que independam de fronteiras e de ventos políticos. Só assim enfrentaremos bem a complexidade atual. Nunca mais será possível ter a segurança de antes, quando veredictos certeiros eram dados após o estudo de uma série de 15 anos de dados hidrológicos e de chuvas em determinada região. n

Entre as pesquisas mais recentes da PwC sobre mudança de clima, acesse http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/servicos/consultoria-negocios/low-carbon-economy-2013-2014.jhtml.

Atores e recursosIdealmente, a União deve ser a organizadora das diretrizes da gestão de riscos naturais, com capacidade de agir no território nacional; as universidades e o meio acadêmico atuam como repositórios dos estudos técnicos, da elaboração das metodologias, dos protocolos de ação e das análises dos dados; e agentes estaduais e municipais, como Defesa Civil, Corpo de Bombeiros e, em alguma medida, Polícia Militar, são os operadores do sistema. Esse é o conjunto que pode planejar, acompanhar e executar o necessário para que haja baixo prejuízo e perda de vidas nos desastres naturais.

A participação de organizações não governamentais (ONGs) e da iniciativa privada é bem-vinda, mas não obrigatória. O dever de atores privados nesse campo se limita a respeitar as normas ambientais e pagar

seus impostos regularmente para financiar a gestão de riscos naturais.

Quanto aos recursos, já existem grandes modelos computacionais que preveem as probabilidades de ocorrência dos diversos status do tempo, como seca e chuva, mas ainda há um esforço para diminuir o território que cada previsão engloba, uma vez que é difícil tomar medidas necessárias para uma quadrícula de 10 mil quilômetros quadrados, especialmente nos casos de relevo acidentado, como no Rio de Janeiro, em São Paulo e em Minas Gerais.

A incerteza progressiva das alterações climáticas exige mais investimento em tecnologia e na formação de cientistas, além de maior entendimento dos sensores.

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Inovação no combate ao crimeConheça o projeto Cidade da Polícia, que reuniu 14 delegacias especializadas no subúrbio do Rio de Janeiro, proporcionando infraestrutura integrada e sinergias para facilitar a investigação criminal pela Polícia Civil do Estado

A PwC Brasil participou de um projeto que pode mudar o modelo de gestão da segurança pública do Brasil: a Cidade da Polícia. Inaugurado em setembro de 2013 pelo governo do Estado do Rio de Janeiro, esse complexo policial de 66 mil metros quadrados reuniu, em um bairro da capital, 14 delegacias especializadas e três áreas administrativas da Polícia Civil, como forma de aumentar a eficácia das investigações.

Agora, encontram-se juntos desde o Esquadrão Antibombas até a Delegacia Fazendária, passando por Defesa do Consumidor, Proteção ao Meio Ambiente, Roubos e Furtos, Combate às Drogas, Crimes de Informática, Capturas etc.

Os dois conceitos que serviram de pilares a esse cluster de segurança pública são inovação e

integração. “A Cidade da Polícia foi concebida para proporcionar integração entre as delegacias especializadas, aumentando sua eficiência, melhorando a qualidade do serviço prestado à população e propiciando a criação de um ambiente altamente inovador para a segurança pública do Estado”, explica Fernando Corrêa, gerente sênior da PwC Brasil e responsável pela gestão integrada do projeto, que recebeu investimentos de cerca de R$ 175 milhões do governo fluminense.

A reunião das delegacias especializadas da Polícia Civil em um único local permite a adoção de um modelo operacional caracterizado pelo aproveitamento de sinergias, como explica Ronaldo Valiño, sócio da PwC Brasil. Essa característica se manifesta, por exemplo, no uso ordenado e compartilhado de serviços, como a central de flagrantes e de inquéritos. Também se verifica maior agilidade na troca de informações entre as delegacias e, consequentemente, maximizam-se os resultados das investigações.

Circulam na Cidade da Polícia cerca de 1.500 pessoas por dia, entre policiais, prestadores de serviços e visitantes. Algumas instalações são de uso comum, entre elas o restaurante, o heliponto e as que servem para treinamento, como o estande de tiro – o primeiro da América Latina a ter o padrão do FBI, a polícia federal dos EUA – e a cidade cenográfica que simula

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Ronaldo Valiño e Fernando Corrêa Respectivamente sócio e gerente sênior da PwC Brasil

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uma comunidade. Uma prefeitura administra o complexo, como em um campus universitário. “Acredito que não haja nada parecido com a Cidade da Polícia no mundo, considerando suas dimensões e os valores envolvidos”, atesta Flávio Brito, diretor administrativo e financeiro da Polícia Civil do Rio de Janeiro.

O processoA PwC Brasil foi a encarregada do planejamento e da implantação da gestão integrada do projeto por quase três anos, no período entre agosto de 2011 e fevereiro de 2014, envolvendo cerca de 20 de seus profissionais no empreendimento. Entre os principais trabalhos executados pela firma de consultoria destaca-se a definição de rotinas de operação. “A atividade da Polícia Civil tem um caráter fortemente processual. Se é feita, por exemplo, a apreensão de uma arma, é necessária uma sequência de ações bem específica para que ela entre na Cidade da Polícia”, exemplifica Corrêa.

O cuidado com a logística de utilização do espaço da Cidade da Polícia é outro exemplo de trabalho desenvolvido pela PwC Brasil. Essa etapa envolveu a definição de fluxos e rotinas para o funcionamento do restaurante, das lanchonetes, das vagas de estacionamento e do heliponto, considerando especificações como o fato de as delegacias funcionarem ininterruptamente.

“Tratou-se de um projeto complexo por seu gigantismo, pelo desafio constante aos envolvidos de pensar de maneira integrada e buscar sinergias fora de sua atividade habitual, e por englobar o segmento ‘segurança pública’, que não tem uma cultura de gestão consolidada”, explica Corrêa.

Os desafios puderam ser superados, segundo Valiño, graças a uma eficiente interação entre a Polícia Civil e a Casa Civil do Estado do Rio de Janeiro. “Todo o trabalho foi feito com envolvimento direto da Polícia Civil do Rio de Janeiro”, afirma o sócio da PwC Brasil.

Aposta no sucessoEmbora muito recente, a Cidade da Polícia já vem sendo tratada como um caso de sucesso pelo governo do Rio de Janeiro, por ter aumentado a produtividade e a eficiência econômica e operacional (veja quadro acima).

Simbolicamente, esse sucesso é percebido na mudança do bairro do Jacarezinho, onde se localiza o cluster, que faz a ligação entre a zona norte e o centro carioca. Hoje pacífico, ele era, até um passado recente, marcado por tiroteios frequentes entre traficantes rivais e operações policiais em uma de suas principais avenidas. n

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Flávio BritoDiretor administrativo e financeiro da Polícia Civil do Rio de Janeiro

Governo fluminense vê mais policiais na atividade-fim e uma nova mentalidadeO diretor administrativo e financeiro da Polícia Civil do Rio de Janeiro, Flávio Brito, afirma que, com o desenho adotado para o projeto da Cidade da Polícia, foi possível direcionar policiais que antes estavam envolvidos com o serviço administrativo para as atividades-fim de suas delegacias. “A Cidade da Polícia está nos proporcionando ganhos importantes no que se refere aos recursos humanos e à logística, graças ao compartilhamento da infraestrutura”, explica.

Brito nota, no entanto, que os desafios gerados pelo projeto também foram significativos para a Polícia Civil fluminense. Um dos principais foi mudar a mentalidade dos policiais, que não estão acostumados a observar a relação entre seu trabalho e fatores econômicos associados a ele, como os custos. “Um ano depois, continuamos a enfrentar esse desafio, mas hoje considero que já temos uma corporação atuando com maior produtividade e eficiência, levando em conta aspectos tanto econômicos como operacionais”, afirma Brito.

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Quais são suas capacitações diferenciadoras?

Gigantes multinacionais do mercado lembram o que muitas empresas têm esquecido: o passo anterior ao da elaboração da estratégia é a identificação das capacitações estratégicas da organização. Isso requer compreender e explorar as capacitações internas que lhes propiciam ser vencedoras – que, em geral, são três ou quatro –, em vez de focar apenas as oportunidades externas

Ivan de SouzaStrategy& Managing Director, Global Clients and Markets

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Por Ivan de SouzaStrategy&

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Há cerca de seis anos, um grupo supermercadista líder do mercado norte-americano via-se com um grande desafio: aumentar o faturamento dentro e fora de seu país. A solução foi encontrada no resgate de suas capacitações estratégicas, que consistiam em oferecer os menores preços do mercado, aplicados a uma enorme variedade de produtos – de alimentos a eletrônicos – e com foco em consumidores que buscam produtos acessíveis, mas com marcas reconhecidas.

Isso levou o grupo em questão a reconhecer as capacitações diferenciadoras que sustentavam sua identidade de preços baixos. Eram três: possuir uma cadeia de suprimentos que lhe dava vantajosas condições comerciais, ter um modelo de loja particularmente eficiente no aproveitamento dos espaços internos e saber encontrar imóveis em áreas que se tornam atraentes para um grande fluxo de consumidores.

Esses três principais diferenciais encontrados pela empresa recuperariam rapidamente a competitividade e os resultados almejados. Em 2009, o grupo voltou a crescer naturalmente, e de maneira inesperada: naquele mesmo ano, registrou aumento de 5,1% nas vendas das lojas com mais de 12 meses de funcionamento e apresenta desempenho ascendente.

O exemplo citado evidencia o que muitas empresas têm esquecido nestes tempos de mudança frenética: para negócios bem-sucedidos, o passo anterior ao da construção de um plano estratégico é a identificação das fortalezas internas que não podem ser copiadas ou melhoradas pelos concorrentes.

A pergunta-chave de qualquer organização, portanto, deve ser: “Em que consistem nossas capacitações estratégicas?”. Somente com o reconhecimento (e a potencialização) de suas capacitações naturais uma empresa poderá estabelecer um diferencial competitivo capaz de fazê-la vencer no mercado.

Compreensão deve ser profundaPor mais intuitivo que pareça, identificar as próprias capacitações consiste em um processo desafiador para qualquer gestor, uma vez que as organizações estão acostumadas a tomar decisões de investimento baseadas mais no aproveitamento de oportunidades externas do que em capacitações internas.

Para enxergar essas competências, é necessário que a empresa tenha lentes internas e externas rigorosas. Uma vez compreendidas e absorvidas pela organização, essas capacitações diferenciadoras podem facilitar a escolha, no mercado, das oportunidades que melhor se ajustem ao perfil da empresa.

As capacitações naturais não são necessariamente específicas. Não se trata de dominar determinado canal de distribuição ou de um grupo de pessoas, portanto. Se uma organização possuir boa capacitação de gerenciamento de diferentes canais, isso lhe permitirá assumir um novo canal ainda inexplorado com grande probabilidade de êxito.

De modo análogo, se uma empresa tiver uma competência extraordinária para fazer crescer sua rede em uma cidade, esse diferencial a tornará uma forte candidata a ter sucesso na entrada em outros mercados. Sua capacitação não se resume a ser forte apenas naquela praça.

É essencial que a organização interprete bem suas capacitações e descubra todo o potencial delas. Essa iniciativa proporcionará não apenas a melhoria e a expansão dos negócios já existentes, mas a possibilidade de ingressar em novos negócios e/ou em novos mercados.

É essencial entender quais pontos fortes da empresa são reconhecidos por seus colaboradores internos e externos

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Identificação passo a passoO processo de identificação das capacitações diferenciadoras começa com análises qualitativas e quantitativas, que incluem conversas com os profissionais mais experientes dentro da empresa e também com os clientes e fornecedores, ou seja, as lentes internas e externas mencionadas anteriormente.

Nas conversas internas, busca-se entender como os processos são realizados e os fatores que efetivamente têm produzido bons resultados ao longo do tempo, na visão dos colaboradores. Além disso, procura-se extrair uma leitura clara do que as pessoas na organização reconhecem como as fortalezas da empresa. Nas conversas com os clientes e fornecedores, por sua vez, o objetivo é identificar e conhecer a visão externa sobre os setores nos quais a companhia se destaca.

Os dois tipos de conversa devem dar origem a uma visão das qualidades que tornam a empresa bem-sucedida em pelo menos parte do negócio. Essa visão deve ser complementada por uma análise de todo o portfólio de produtos da empresa e também por um benchmarking setorial.

Vale dizer que não é incomum os colaboradores apresentarem dificuldades em identificar aspectos positivos relevantes para o negócio. Isso requer autocrítica e disciplina, reforçando a relevância do olhar externo, da análise do portfólio e do benchmarking setorial.

Feita a análise, parte-se para a etapa de discussão de cenários estratégicos. Essencialmente, discute-se qual é a dinâmica dos mercados em que a empresa atua ou pensa em atuar e, com uma visão mais realista, comparam-se esses mercados com as capacitações identificadas na companhia.

Esse é o momento em que a empresa procura entender de que maneira ela pode ter sucesso nesses mercados e quais seriam os melhores modelos estratégicos para alcançar esse objetivo.

Estudos mostram que cada indústria costuma contabilizar dez capacitações essenciais, enquanto dada empresa denomina três ou quatro delas como prioritárias. Em outras palavras, um processo eficaz de identificação de capacitações distintivas costuma trazer à tona aproximadamente três elementos para ter sucesso em determinado mercado.

O importante é focar os movimentos da empresa em fatores que a diferenciam no mercado, estejam eles voltados para pessoas ou para processos.

É claro que sua empresa deve atender a um mínimo de desempenho positivo nas dez capacitações obrigatórias da indústria em que atua. Isso significa que, se você for um varejista, precisa ter uma competência mínima em compras. A pergunta a ser respondida em relação a essas capacitações setoriais não distintivas, porém, deve ser outra: “Alguma delas pode ser um fator destrutível para o valor de minha empresa?”. Uma resposta afirmativa não é aceitável.

Coerência no longo prazoTodas as corporações em expansão contínua têm um desafio permanente a vencer: manter a coerência entre os investimentos de longo prazo e suas capacitações diferenciadoras. Casos de gigantes multinacionais ilustram isso à perfeição.

No começo dos anos 2000, uma grande multinacional do setor de consumo, voltada para produtos de beleza e cosméticos, enfrentava queda nos preços de suas ações após um ambicioso plano de expansão que fracassou no final da década de 1990. A empresa vendia produtos em uma ampla variedade de categorias, como fraldas, produtos de limpeza para roupas, saúde e beleza, cuidados femininos, bebidas, alimentos e farmacêuticos.

O surgimento da Strategy&A Strategy& é a nova marca da anterior Booz & Company, que passou a integrar o network de firmas PwC em abril de 2014. Com 100 anos de experiência em solucionar os mais complexos problemas dos clientes e uma equipe formada por estrategistas práticos, a Strategy& agora soma sua expertise aos 150 anos de história da PwC no mundo, marcados por alta capacidade técnica e relacionamentos de longo prazo.

A Strategy& já nasce com uma história rica, herdada da Booz & Company, como a criação do sistema de contratos dos filmes de Hollywood, a fusão das ligas nacional e americana de futebol americano e o resgate que evitou a falência da Chrysler Corporation.

Também integra esse acervo uma série de inovações desenvolvidas pela empresa nas últimas décadas, como a elaboração dos conceitos de capital humano e de ciclo de vida do produto, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, a customização inteligente e a estratégia focada em capacitações, que é tema deste artigo.

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Para enfrentar o problema, o CEO da organização dedicou-se a escolher os negócios em que a empresa continuaria presente e aqueles que abandonaria. Para tanto, aprofundou-se no que seriam as capacitações estratégicas e diferenciadoras da companhia: fornecer produtos confiáveis, eficientes e com preços razoáveis que atendessem às necessidades de cuidar de pessoas e lares.

As três principais competências da empresa para alcançar essa meta, destacadas pelo CEO, foram o desenvolvimento de tecnologias e produtos inovadores, as ações globais de marketing que comunicavam os principais benefícios de seus produtos e o apoio às atividades de pesquisa e desenvolvimento.

Tomaram-se várias decisões com base na identificação dessas capacitações principais, como a redução do portfólio de produtos – os produtos farmacêuticos e os alimentícios, que necessitavam de ações regionais de marketing, por exemplo, foram descartados.

Também se priorizou o desenvolvimento ou a aquisição de segmentos de produtos que seriam beneficiados pelas capacitações inatas da empresa. Isso levou à aquisição de um grupo bem estabelecido no mercado.

Um dos resultados da implementação da estratégia foi a alta das ações da organização: seu preço triplicou em cinco anos. A taxa de sucesso comercial dos novos produtos lançados pela empresa, por sua vez, hoje está entre 50% e 60%, ante 15% em 2000.

Em outro caso de negócio em expansão contínua, uma das maiores fabricantes de bebida do mundo aprendeu com seus erros a importância de manter a coerência entre seus investimentos de longo prazo e suas competências.

As três principais capacitações identificadas por essa organização foram a força de suas marcas (que reúnem alguns dos mais icônicos produtos no mundo), seu poder de distribuição de produtos no varejo e sua rede mundial de fornecedores e distribuidores.

Com a identificação dessas competências, a empresa focou os investimentos em uma pequena linha de produtos adequados a suas capacitações inatas.

A recompensa da implementaçãoManter-se fiel às capacitações estratégicas é difícil, mas proporciona recompensas inequívocas, e uma delas é referente à implementação. Um dos maiores desafios de uma organização não é desenhar a estratégia, e sim executá-la.

No entanto, o grau de dificuldade de implementar o planejamento é bastante reduzido quando a empresa foca suas atividades e esforços nas competências diferenciadoras embutidas em suas pessoas, processos, sistemas e cultura.

A identificação das capacitações diferenciadoras deve preceder toda e qualquer estratégia e ser priorizada no aproveitamento de toda e qualquer oportunidade externa, independentemente de o tempo ser de turbulência ou de calmaria. n

O melhor caminho para a execução e a competitividade passa pela identificação e valorização das capacitações estratégicas e diferenciadoras da organização, assim como pela elaboração de estratégias que estejam relacionadas com as fortalezas corporativas

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Eduardo Giannetti da FonsecaEconomista, cientista social e escritor

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Em 1995, Eduardo Giannetti da Fonseca trabalhou no Banco Garantia, berço de alguns dos profissionais mais capacitados e competitivos da cena executiva brasileira. “Achava que era possível conciliar a inserção profissional em uma grande empresa com minha atividade autoral e de pesquisa.” Não era; a experiência durou uma semana, até ele, simbolicamente, tentar ler um livro na mesa de operações. “Bastou eu abrir o livro para me olharem como a um extraterrestre”, relembra, divertido, o renomado economista e pensador.

De fato, em um universo corporativo orientado pelo foco, não havia espaço para atuar de maneira transdisciplinar e integrada. No entanto, isso mudou muito nos últimos 20 anos, com a ascensão da inovação e de seus requisitos, como a diversidade e a visão periférica, e tende a continuar mudando. “Hoje cada vez mais pessoas já entendem que dois movimentos têm de acontecer ao mesmo tempo: a divisão e especialização do trabalho intelectual e também a integração e síntese do que foi perdido”, comenta Giannetti.

A trajetória do economista ilustra bem o espaço que a multidisciplinaridade vem ocupando na sociedade – e na economia. “Na escola, ao ler Os Irmãos Karamazov, vi que queria pertencer a um mundo em que ideias diversas são formuladas, questionadas e discutidas, mas fui estudar economia para não depender financeiramente do meu pai, o que provavelmente aconteceria naquela época”, conta. Então, ele se graduou em economia e em ciências sociais pela Universidade de São Paulo e foi fazer doutorado na Universidade de Cambridge, Inglaterra. “Descobri que os grandes economistas dos séculos 18 e 19 eram filósofos – Adam Smith, Karl Marx, John Stuart Mill; então, percebi

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Transdisciplinar por estratégiaEconomista e cientista social de formação, Eduardo Giannetti da Fonseca transita por campos tão distintos quanto filosofia, antropologia, psicologia e neurociência para tratar de grandes questões da humanidade; ele mostra o valor da diversidade em um ambiente que ainda cultua o foco

que, como economista, eu poderia incorporar outras áreas do conhecimento que ficaram compartimentalizadas.” Chancelado pelos sete anos em que lá atuou e com essa visão, Giannetti voltou ao Brasil disposto a construir uma carreira diversificada e bem-sucedida.

Tornou-se professor de economia da Universidade de São Paulo e do Insper e, com os livros Vícios Privados, Benefícios Públicos?, de 1994, e As Partes & o Todo, de 1995, ganhou dois prêmios Jabuti. Seu diferencial estratégico? Giannetti trata a economia mais pela vertente das ciências humanas e da ética do que pela da engenharia e da matemática.

Foi essa visão transdisciplinar e integrada, em vez do foco, que o levou a tocar em ideias que o universo corporativo nunca incluiu seriamente em sua agenda, e talvez devesse, como a felicidade, o consumismo, o futuro e a desigualdade, entre outras.

FelicidadeEm 2002, Giannetti começou a falar em felicidade, em um livro homônimo, no qual caminhou da filosofia à economia por meio de diálogos entre quatro personagens ficcionais. O economista garante que o tema mantém sua relevância, apesar da vulgarização da felicidade em nossa sociedade.

“Descobri que os grandes economistas dos séculos 18 e 19 eram filósofos e percebi que poderia incorporar outras áreas do conhecimento”


“Felicidade virou clichê de marketing; poucos conceitos são tão abusados pela fúria mercadológica quanto esse”, pondera o pensador. “Porém o fato é que as duas acepções de felicidade nos importam, tanto o ‘estar feliz’, que é um estado de ânimo circunstancial, como o ‘ser feliz’, que é um grau de realização e satisfação com a vida em seu conjunto. O que traz satisfação momentânea para uma pessoa e o que torna uma vida humana bem vivida?” A seu ver, essas perguntas continuarão a exigir respostas enquanto houver vida.

Sem generalizações, Giannetti observa que a cobrança contemporânea de que as pessoas sejam felizes pode estar, paradoxalmente, contribuindo para que se sintam infelizes. “Quando as novas tecnologias [das mídias sociais] suscitam nas pessoas a vontade de colocar a própria felicidade na vitrine, isso cria um mal-estar; entra-se em uma espécie de corrida armamentista da felicidade exibida.”

ConsumismoGiannetti também se preocupa com o consumismo. Muitas das pessoas que atingem um patamar de renda que lhes permite satisfazer suas necessidades e ter acesso a bens materiais conseguem perceber que há outros fatores mais importantes na vida, mas algumas, no afã de se mostrarem bem posicionadas na sociedade, geram uma verdadeira corrida armamentista do consumo, que se torna um problema-chave da atualidade.

O economista explica que não se trata de uma questão de renda monetária, que é apenas uma parte da renda total. “É lógico que, se a renda monetária não for minimamente satisfatória, ela compromete o resto. Mas, a partir de certo ponto, outros componentes não monetários tendem a tornar-se dominantes, como o modo em que se usa o tempo”, esclarece. A partir de um nível de renda, quando a pessoa já satisfez as necessidades elementares, ela passa a preocupar-se mais com sua renda relativa à de seus pares do que com a absoluta.

É nesse momento que muitos começam a fazer uma comparação permanente de seu estilo de vida com o de um grupo de referência. Então, instala-se uma competição por bens posicionais, cujo valor não está ligado à satisfação que os bens lhes proporcionam diretamente, mas ao que sinalizam deles para os outros.

Há dois grandes perigos nessa corrida armamentista, segundo Giannetti. Um é o da inevitável frustração psicológica, uma vez que não é possível todos serem vencedores em uma competição por bens posicionais. “Sempre teremos ganhadores e perdedores provisórios, pois é uma disputa cíclica, que não termina.” Além da frustração psicológica, observa-se ainda a ameaça às condições de vida no planeta. “Existe um limite externo para essa corrida armamentista, que é aquele imposto pelos recursos ambientais. Hoje o consumo de eletricidade nos Estados Unidos só com ar-condicionado, por exemplo, supera todo o consumo de energia elétrica do continente africano.”

Felizmente, o maior poder de consumo não impulsiona níveis crescentes de felicidade, segundo estudos sérios. “Todas as evidências mostram que, a partir de certo patamar de renda, acréscimos monetários não se traduzem em aumento de felicidade, o que é uma excelente notícia para quem se preocupa com o meio ambiente.”

FuturoGiannetti vê como inevitável repensar o padrão de vida ocidental devido ao impacto dele no futuro do planeta. “A não ser que se prefira aprender pelo caminho bem mais doloroso da catástrofe, em que situações extremas começam a se repetir e nos forçam a algum tipo de solução emergencial.”

Para o economista, resolver a questão ambiental passa por combinar inovações tecnológicas, transformação comportamental e mudança dos preços relativos. “Tem de haver uma precificação do impacto ambiental das nossas escolhas, como produtores e consumidores. Por exemplo, é preciso comparar o custo real de produção de um quilowatt-hora gerado por uma usina termoelétrica a carvão com o de uma eólica ou solar, incluindo no cálculo de ambos a emissão de CO2 associada.”

Não adianta deixar a mudança acontecer naturalmente. “A [companhia aérea] British Airways deu a seus passageiros a alternativa de, ao comprar o bilhete, adquirir o crédito de carbono correspondente às emissões do percurso, e a adesão foi de apenas 3% dos passageiros. Por isso, os voos têm de ficar mais caros, para reduzir a demanda e diminuir a emissão. É mudando os preços relativos que se mudam as escolhas.”

“Quando as novas tecnologias [das mídias sociais] suscitam nas pessoas a vontade de colocar a própria felicidade na vitrine, isso cria um mal-estar; entra-se em uma espécie de corrida armamentista da felicidade exibida”

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A mensuração da riqueza das nações também precisa ser repensada nesse contexto, conforme Giannetti. “O índice Produto Interno Bruto (PIB) é extremamente limitado, parcial e até mesmo enganoso. A vida pode estar piorando com o PIB crescendo. Se você vai a pé a seu local de trabalho, isso é ótimo, mas não aumenta o PIB; se você vai de carro, o PIB aumenta, mesmo que isso aumente o efeito estufa e lhe cause estresse, provocando uma eventual sobrecarga do sistema de saúde.”

Há tentativas de trocar o PIB pela FIB, que seria a Felicidade Interna Bruta dos países, e Giannetti as vê como algo positivo. “Saber se as pessoas estão tendo mais contatos pessoais gratificantes, melhores relações com os amigos e familiares, mais esperanças na vida são coisas que ainda estão fora do âmbito objetivo das questões econômicas, mas não deveriam. São condições muito reais e importantes de avaliar.” Para o economista, esse bem-estar subjetivo é parte fundamental da realidade em que as empresas atuam, tanto ou mais quanto o bem-estar objetivo mostrado pelos indicadores atuais.

DesigualdadeEm se tratando do Brasil, a melhoria do bem-estar subjetivo passa por uma questão crítica: a equidade de oportunidades. “O que é fundamental para a sociedade é que os indivíduos tenham uma dotação inicial que lhes permita fazer escolhas e alcançar seus objetivos e sonhos. O Brasil está muito longe de dar uma dotação inicial mínima a seus cidadãos; falta um mínimo de equidade de oportunidades”, diz Giannetti. “Na imensa maioria dos casos, a condição social da família em que a pessoa tem a sorte – ou o azar – de nascer predetermina tudo o que ela pode fazer com sua vida. Não podemos aceitar isso.”

O pensador deixa claro que equidade de oportunidades não é sinônimo, de modo algum, de igualdade de resultados. Para ele, impor igualdade de resultados é desrespeitar a legitimidade de escolhas que os indivíduos fazem sobre a vida que querem ter. “Nem todo mundo está disposto a fazer enormes sacrifícios em nome de um ganho econômico, por exemplo, e quem o está não pode ser privado do resultado ao final disso”, argumenta. “Uma vez garantida a paridade inicial, a desigualdade que vem depois é até bem-vinda, porque reflete talentos, escolhas e esforços.” n

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“Na imensa maioria dos casos, a condição social da família em que a pessoa tem a sorte – ou o azar – de nascer predetermina tudo o que ela pode fazer com sua vida. Não podemos aceitar isso”


Reflexões multidisciplinares sobre economia e negócios

Suicídio empresarial“Marx dizia que o trabalhador assalariado só se sente ele mesmo quando não está trabalhando. Isso, que Marx condenava corretamente do ponto de vista ético, percebe-se hoje que é um prejuízo enorme também do ponto de vista empresarial. A explicação é simples: uma empresa estará desperdiçando ativos tão fundamentais quanto a autonomia, a criatividade e o envolvimento de um profissional se ele não se sentir ele mesmo enquanto estiver trabalhando ali. Se uma empresa não souber propiciar aos que nela atuam um ambiente que suscite esse engajamento, essa inovação, essa disposição de fazer um pouco melhor o que se faz, ela estará cometendo um verdadeiro suicídio empresarial.”

Valor do amanhã “Não há uma resposta final e conclusiva sobre quanto vale a pena sacrificar o presente em benefício do futuro ou quão recomendável é sacrificar o futuro em benefício do presente. É uma tensão que permeia cada dia de nossa vida e precisamos reavaliar presente e futuro em cada situação por que passamos”.

Crescimento e poupança“O Brasil tem a vocação do crescimento, mas não a da poupança. Isso não dá certo; acaba gerando inflação ou crise de balança de pagamento. Não se é obrigado a crescer mais. Se achamos o sacrifício muito grande e não estamos dispostos a abrir mão neste momento para melhorar depois, não tem problema. É perfeitamente aceitável se resignar a um nível menor de crescimento e de consumo futuro.”

Estado patrimonialista“Há algo profundamente errado na relação entre Estado e sociedade no Brasil. Infelizmente, parte do empresariado brasileiro é tutelada pelo Estado; depende de crédito subsidiado, de contratos com o governo, de benefícios tributários, de tarifas de importação protecionistas. O Estado brasileiro utiliza muito seus meios, instrumentos e poder para manter o empresariado sob controle econômico e político. Para a massa da população, tem o bolsa família e, para a elite empresarial, o bolsa BNDES, o ‘bolsa empresário’.”

É a sociedade, não o governo “O Brasil precisa repensar se almeja alcançar taxas de crescimento mais elevadas. Isso não é uma escolha do governo; é uma escolha que a sociedade faz e que milhões de decisões descentralizadas tomadas por famílias e por empresas acabam tendo como resultado final agregado.”

Publicações

Conectando gerações – Como transmitir a gestão de uma empresa familiar para a próxima geraçãoOs riscos nunca pareceram tão grandes quanto na passagem do bastão dos negócios dos baby boomers para a geração do milênio. Isso é o que mostram entrevistas da PwC com mais de 200 líderes de empresas familiares de 21 países. Os três obstáculos que precisam ser superados para que a transição tenha sucesso são: o choque de gerações em si, a falta de credibilidade dos jovens herdeiros e as falhas de comunicação entre pais e filhos. Entre as outras preocupações mencionadas estão a escala e as competências.

Capital project and infrastructure spending – Outlook to 2025Os investimentos em infraestrutura devem crescer consistentemente na próxima década na América Latina, atingindo o equivalente a US$ 557 bilhões por ano por volta de 2025. Três países – Brasil, Chile e Colômbia – tendem a puxar o aumento, segundo a pesquisa da PwC, e o Brasil sozinho deve responder por US$ 300 bilhões. As indústrias que mais contribuirão para o desempenho brasileiro são as extrativas (petróleo e gás, combustíveis alternativos, metais e não metais, na mesma proporção) e os transportes (investimentos em metrô devem subir de US$ 15 bilhões anuais em 2010 para US$ 38 bilhões em 2025).

O futuro do trabalho – Impactos e desafios para as organizações no BrasilEm 2017, trabalhadores da linha de montagem de uma fábrica vietnamita usarão sensores para medir seu humor, sua capacidade de concentração e seu ritmo de trabalho. Em 2019, um médico situado na China realizará uma cirurgia em um paciente em Gana. Em 2021, carros serão licenciados para rodar sem motorista em alguma cidade. Essas três projeções são um aperitivo do relatório da PwC que reúne pesquisas com profissionais de recursos humanos e com 10 mil pessoas na Alemanha, na China, nos Estados Unidos, na Índia e no Reino Unido sobre como o ambiente de trabalho deve evoluir. Três cenários são traçados e as possibilidades mostram-se tão surpreendentes quanto a de a área de RH ser transacional e quase inteiramente terceirizada.

Confira em http://www.pwc.com.br/pt/estudos-pesquisas

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