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REUNIÃO TÉCNICA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA E COMPLIANCE DA ANEFAC

GESTÃO DE RISCO PARA TOMADA DE DECISÃO

Rodrigo Mendes GandraPhD Student, MSc, PMP, PMI-RMP

Rio de Janeiro, 23 de março de 2017

Mini CV

• Formação:

– Doutorando em Políticas Públicas, Estratégias e Desenvolvimento (PPED) do Instituto deEconomia (IE) da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

– Mestre em Economia pela Universidade Federal Fluminense (UFF).– Bacharel em Economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

• Experiência Profissional:

– Coordenador de Riscos na QGI Brasil S.A. (mar/16 - atual).– Especialista em Planejamento e Controle e Valuation da OGX Óleo e Gás. S.A. (jun/13 a

mar/16).– Especialista em Planejamento e Controle da OSX Construção Naval S.A. (mai/11 a mai/13).– Risk Analyst de projetos de E&P (Pré-Sal) da Repsol Sinopec Brasil S.A. (set/10 a mai/11).– Gerente da área de Advisory Services da Ernst & Young (set/09 a ago/10).– Consultor em Avaliação Econômica (Valuation) e Gerenciamento de Projetos upstream (E&P) e

downstream (Refino) na Petrobras (mai/03 a set/09).– Analista Macroeconômico no DIEESE, Eletrobrás e IPEA (mar/97 a dez/02).

• Certificações:

– Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI).– Risk Management Professional (PMI-RMP) pelo Project Management Institute (PMI).

• Atividades Acadêmicas:

– Professor em Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Custos, Gerenciamento de Escopo,Gerenciamento de Riscos e Análise de Investimentos em diversos cursos de MBA e de Pós-Graduação.

– 1° Lugar no XI Prêmio Brasil de Economia em 2003 com Dissertação de Mestrado.– Dezenas de artigos técnicos e científicos publicados, palestras ministradas e orientações de

dissertação de final de curso.– Administrador do Portal Fractal Researches (www.fractalresearches.com.br).


e-mail: [email protected]

Abordagem

• Gestão de Riscos em Projetos de Investimento

• Processos Gestão de Riscos em Projetos

• Riscos na Avaliação de Projetos

• Gestão de Riscos e Compliance

3

Gestão de Riscos em Projetos de Investimento

4

A palavra “risco” deriva do italiano risicare (por sua vezderivado do baixo latim risicu, riscu), que significa“ousar ”. (Bernstein, 1997)


Gestão de Riscos aumenta a confiança!

Taxa de Sucesso em Projetos: Pesquisa Fortune (Mund o)

Fonte: The Standish Group, baseado em entrevistas co m empresas Fortune 1000

Principais Causas de Problemas em Projetos?

6


Fonte: O PMSURVEY.ORG é uma pesquisa anual, organizada voluntariamente pelos Chaptersdo Project Management Institute (PMI) de diversos países, e conta com a participação de centenas de organizações no mundo.

Segundo o Relatório Mundial do PMSURVEY.ORG de 2013, apenas 28% dasempresa possuem metodologia formal de Gestão de Riscos.


Gestão de Riscos em Projetos: PMSURVEY.ORG

7

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de P rojetos 2009, Project Management Institute – Chapter s Brasileiros

Abordagem na gestão de riscos da sua empresa?


Gestão de Riscos em Projetos: Pesquisa PMI (Brasil)

8


• Riscos ≠ Problemas

• Problemas são resultados indesejados

• No ambiente de projetos, RISCOS são eventos

discretos futuros que podem afetar o projeto para

melhor ou para pior

• Oportunidades => Resultados Positivos

• Ameaças => Resultados Negativos

9

Naufrágio Cruzeiro Costa Concordia (Jan-2012) na Itália

• Imprudência do capitão Francesco Schettino bota em risco a vida de mais de 4.000 pessoas.– Acidente deixou ao menos 6 mortos e 14 desaparecidos.– Prejuízo aprox. de US$ 85 milhões.

10


Queda da Ciclovia Tim Maia em 2016 no Rio de Janeiro

11

- A Ciclovia Tim Maia, na Avenida Niemeyer, foi inaugurada no dia 17/01/2016 que liga o Leblon a São Conrado. Com 3,9quilômetros de extensão, ela foi erguida sobre o costão rochoso e batizada em referência à música “do Leme ao Pontal”.- Custou quase R$ 45 milhões e foi construída como atrativo para os Jogos Olímpicos em 2016 no Rio de Janeiro.

- Um trecho de cerca de 20 metros desabou na manhã do dia 21/04/2016, pouco mais de três meses após suainauguração.- Duas pessoas morreram no local após cair no mar.- Foi aberta uma ação civil pública contra a prefeitura do Rio, o prefeito Eduardo Paes, o consórcio Contemat-Concrejat, aConcremat, além dos engenheiros responsáveis pelo projeto da ciclovia Tim Maia.

R$ 11,5 MM / Km


Queda da Ciclovia Tim Maia em 2016 no Rio de Janeiro

12

Causas segundo Relatório do Conselho Regional de En genharia e Agronomia (Crea-RJ)Entre as principais erros do projeto apontados pelo relatório do Crea-RJ estão:

- Nos Projetos básico e executivo faltaram estudos oceanográficos. A única referência na memória de cálculo das empresas subcontratadas pelo Consórcio foi considerar, em todos os vãos, o efeito de ondas nos pilares a uma altura de até 2,5 metros.- Foi retirado dos itens de maior relevância técnica do edital de licitação a comprovação de experiência pelas empresas licitantes de projeto executivo de obras-de-arte especiais.- A Lei 8.666/93 determina o cumprimento das Normas Técnicas Brasileiras em obras e projetos. No caso, a NBR 6118/2014 (Projeto de Estruturas de Concreto-Procedimentos) não foi seguida nos seguintes aspectos:

- Não foram consideradas as cargas previstas e quaisquer outras que pudessem comprometer a estabilidade ou segurança das estruturas.

- Não houve avaliação da conformidade do projeto por um profissional ou empresa independente, que deve ser registrada em ART e em documento específico que acompanha a documentação do projeto.

- Indícios de falta de ética do exercício profissional, pelo fato de não haver identificação dos autores e responsáveis nos desenhos técnicos e não ter sido verificados registros das ART de Projeto Básico, do orçamento da obra e da fiscalização da obra pelo Tribunal de Contas do Município.

Links:• http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/2016/05/crea-rj-termina-relatorio-e-aponta-falhas-em-projeto-de-ciclovia-que-caiu.html• https://globoplay.globo.com/v/4976703/• http://tv.r7.com/record-play/rio-de-janeiro/balanco-geral-rj/videos/laudo-do-crea-aponta-falha-humana-em-projeto-da-ciclovia-tim-maia-30052016


TEMPO

RecursosInvestidos no projeto

CICLO DE VIDA DO PROJETOIM

PA

CTO

DO

S R

ISC

OS

$

INV

ES

TIM

EN

TO $

Riscos do Projeto

Objetivo do Gerenciamento

de Riscos

Riscos Reduzidos

Objetivos do Gerenciamento de Riscos:“... implementar ações para aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos

positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos aoprojeto.” (PMBOK)


13

Processos Gestão de Riscos em Projetos

14

6 Processos do Gestão de Riscos (PMBOK®)

Planejamento do Gerenciamento de Riscos

Identificação de Riscos

Análise Qualitativa de Riscos

Análise Quantitativa de Riscos

Planejamento de Respostasaos Riscos

Monitoramento e Controle de Riscos

Priorização

Iden

tific

ação

de

novo

s ris

cos

&re

aval

iaçã

o do

s ex

iste

ntes

Comunicação dos Riscos


15


Processos do Gestão de Riscos (ISO 31000)

16


17

No primeiro capítulo intitulado “Preparação dos Planos” do livro “A Arte daGuerra”, Sun Tzu alerta que o General deve planejar de forma meticulosa,ou “fazer muitos cálculos” antes de partir para a execução do plano.

Processo de Planejamento da Gestão de Riscos


Processo de Identificação de Riscos

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Código FPSO Nome do Evento de Risco Causa Impacto Estrutura Anaítica do Risco (EAR)

Item da PBS Área Dono / Responsável

Data de Inicio Data de Fim Deadline (dias)

Status do Risco

Ameaça ou Oportunidade

R0001 P-75Não cumprimento do marco contratual (Aditivo #3) de Handover com multa sobre o Contract Price de cada Plataforma devido problemas de integração / desempenho.

Problemas internos técnicos, de desempenho, de Integração e de Interfaces.

Item 20.1.1 do Contrato (Liquidated Damage) determina que, caso não seja cumprido o marco de Handover, o Contratado deverá pagar por cada semana de atraso as percentagens abaixo, limitado a 5% do Contract Price de cada Plataforma. Se este total for alcançado em uma das unidades o Dono pode terminar o Contrato (Cláusula 21.1. - Default)1st to 8th week => 0,0625 % of the Contract Price9th to 16th week => 0,25% of the Contract Price17th week onwards => 0,50% of the Contract Price

Técnicos e Internos / Desempenho Integração / Interfaces

HANDOVER ADCRicardo

Guimarães16-May-16 23-Dec-17 586 Aberto Ameaça

R0002 P-75Não cumprimento do marco contratual (Aditivo #3) de Final Completion com multa sobre o Contract Price de cada Plataforma devido problemas de integração / desempenho.


Item 20.1.1 do Contrato (Liquidated Damage) determina que, caso não seja cumprido o marco de Handover, o Contratado deverá pagar por cada semana de atraso as percentagens abaixo, limitado a 5% do Contract Price de cada Plataforma. Se este total for alcançado em uma das unidades o Dono pode terminar o Contrato (Cláusula 21.1. - Default)1st to 8th week => 0,0625 % of the Contract Price9th to 16th week => 0,25% of the Contract Price17th week onwards => 0,50% of the Contract Price


FINAL COMPLETION ADCRicardo

Guimarães16-May-16 19-Sep-18 856 Aberto Ameaça

R0003 P-75

Não cumprimento do marco contratual (Aditivo #3) de Mechanical Completion com multa sobre o Contract Price de cada Plataforma devido problemas de integração / desempenho.


Item 20.1.3 do Contrato determina que o não cumprimento deste marco está sujeito à multa de 0,01% do Contract Price por dia de atraso do marco.


CONSTRUCTION & ASSEMBLY ADCRicardo

Guimarães16-May-16 03-Jan-17 232 Aberto Ameaça

R0004 P-75

Não cumprimento do marco contratual (Aditivo #3) de Mechanical Completion for Integration Works com multa sobre o Contract Price de cada Plataforma devido problemas de integração / desempenho.




CONSTRUCTION & ASSEMBLY ADCRicardo

Guimarães16-May-16 18-Nov-17 551 Aberto Ameaça

R0005 P-75

Não cumprimento do marco contratual (Aditivo #3) de Substantial Mechanical Completion com multa sobre o Contract Price de cada Plataforma devido problemas de integração / desempenho.




COMMISSIONING and SYSTEMS TRANSFERENCES / Performance Test (TAP-1 and TAP-2)

ADCRicardo

Guimarães16-May-16 03-Dec-17 566 Aberto Ameaça

R0006 P-75Não cumprimento do marco contratual (Aditivo #3) de First Oil com multa sobre o Contract Price de cada Plataforma devido problemas de integração / desempenho.




CONTRACTUAL MILESTONES / 1st Oil ADCRicardo

Guimarães16-May-16 21-Feb-18 646 Aberto Ameaça

R0007 P-75Não cumprimento do marco contratual (Aditivo #3) de Fuel Gas com multa sobre o Contract Price de cada Plataforma devido problemas de integração / desempenho.




CONTRACTUAL MILESTONES / 1st Gas (TG) ADCRicardo

Guimarães16-May-16 23-Mar-18 676 Aberto Ameaça

R0008 P-75Não cumprimento do marco contratual (Aditivo #3) de First Water Injection com multa sobre o Contract Price de cada Plataforma devido problemas de integração / desempenho.




CONTRACTUAL MILESTONES / 1st Water ADCRicardo

Guimarães16-May-16 22-Apr-18 706 Aberto Ameaça

R0009 P-75Não cumprimento do marco contratual (Aditivo #3) de First Gas Exportation com multa sobre o Contract Price de cada Plataforma devido problemas de integração / desempenho.




CONTRACTUAL MILESTONES / 1st Gas Exportation ADCRicardo

Guimarães16-May-16 22-May-18 736 Aberto Ameaça

Nome do Risco

Detalhamento das Causas

Detalhamento do Impacto

Possíveis Origens do Risco (EAR)

Item da EAP / WBS em que o

Risco foi Gerado

Área Responsável para Cuidar do

Risco

Data de Início de Vigência do

Evento de Risco

Data Fim de Vigência do

Evento de Risco

Status do Evento de

RiscoAberto /

Fechado / Cancelado

Oportunidade ou Ameaça?

Código do Risco

Unidade

Pessoa Responsável para Cuidar do Risco


Processo de Qualificação

19



20

Classificação Impacto em Dias

Muito Baixo 10

Baixo 20

Médio 30

Alto 40

Muito Alto 60

Matriz de Probabilidades e Impactos (Tempo*)• Risk Rating

• X < 14,9 => Baixo• 15,0 =< X < 29,9 => Médio• X >= 30,0 => Alto

Matriz de Impactos (Tempo)

Matriz de Probabilidades x Impactos (Tempo)Muito Baixa

Baixa Média AltaMuito Alta

Muito Alta

Alta Média BaixaMuito Baixa

Muito Baixo 1,0 3,0 5,0 7,0 9,0 -9,0 -7,0 -5,0 -3,0 -1,0 Muito Baixo

Baixo 2,0 6,0 10,0 14,0 18,0 -18,0 -14,0 -10,0 -6,0 -2,0 Baixo

Médio 3,0 9,0 15,0 21,0 27,0 -27,0 -21,0 -15,0 -9,0 -3,0 Médio

Alto 4,0 12,0 20,0 28,0 36,0 -36,0 -28,0 -20,0 -12,0 -4,0 Alto

Muito Alto 6,0 18,0 30,0 42,0 54,0 -54,0 -42,0 -30,0 -18,0 -6,0 Muito Alto

Impac

to e

m d

ias

Impac

to e

m d

ias

OportunidadesAmeaças



21

Classificação Impacto em $ milhões

Muito Baixo 0,1

Baixo 0,5

Médio 1,0

Alto 5,0

Muito Alto 10,0

Matriz de Probabilidades e Impactos (Orçamento*)• Risk Rating

• X < US$ 0, 49 MM => Baixo• US$ 0,50 MM =< X < US$ 0,99 MM => Médio• X >= US$ 1,00 MM => Alto

Matriz de Impactos (Orçamento)

Matriz de Probabilidades x Impactos (Orçamento)Muito

BaixaBaixa Média Alta

Muito Alta

Muito Alta

Alta Média BaixaMuito Baixa

Muito Baixo 0,01 0,03 0,05 0,07 0,09 -0,09 -0,07 -0,05 -0,03 -0,01 Muito Baixo

Baixo 0,05 0,15 0,25 0,35 0,45 -0,45 -0,35 -0,25 -0,15 -0,05 Baixo

Médio 0,10 0,30 0,50 0,70 0,90 -0,90 -0,70 -0,50 -0,30 -0,10 Médio

Alto 0,50 1,50 2,50 3,50 4,50 -4,50 -3,50 -2,50 -1,50 -0,50 Alto

Muito Alto 1,00 3,00 5,00 7,00 9,00 -9,00 -7,00 -5,00 -3,00 -1,00 Muito Alto

Impa

cto

em U

S$

milh

ões

OportunidadesAmeaças

Impa

cto

em U

S$

milh

ões



22

RISCOCódigo FPSO Nome do Evento de Risco Caminho

Crítico? (S/N)

Código FPSO Nome do Evento de Risco Caminho Crítico? (S/N)

Valor (%)

Definição Variação no Custo ($ MM)

Variação de Prazo (dias)

Change Order? (S/N)

E Custo ($ MM)

E Prazo (dias)


SIM 30% Baixa $2,084 7 NÃO $0,63 2,1


SIM 30% Baixa $2,084 7 NÃO $0,63 2,1

R0003 P-75


SIM 30% Baixa $0,583 7 NÃO $0,18 2,1

R0004 P-75


SIM 30% Baixa $0,000 0 NÃO

R0005 P-75











ImpactoProbabilidade Grau de Risco / Risk Rating

IDENTIFICAÇÃO ANÁLISE QUALITATIVA

Nome do Risco

Probabilidade

Definição da Probabilidade

Impacto no Custo (US$ MM)

Impacto no Prazo (dias)

Pode gerar Change Order?

Risk Rating(US$ MM)

Risk Rating(Dias)

Código do Risco

Unidade


Processo de Planejamento de Respostas

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Objetivo:Desenvolver ações que aumentam as oportunidades e reduzem as ameaças aos objetivos do projeto.

Definições:• Todos os eventos com Grau de Risco médios (em amarelo) e altos (em vermelho) deverão conter um plano de resposta.• Todos os eventos com Grau de Risco baixos (em verde) deverão ser registrados, mas não necessariamente deverão

conter um plano de resposta.

Estratégias de resposta para Ameaças:• Prevenir (tomar alguma atitude para eliminar a probabilidade ou o impacto).• Mitigar (tomar alguma atitude para reduzir a probabilidade ou o impacto).• Transferir (tomar alguma atitude para passar o impacto negativo para terceiros).• Aceitar

– Passivamente (não tomar atitude alguma).– Ativamente (contingenciar o projeto).

Estratégias de resposta para Oportunidades:• Explorar (tomar alguma atitude para captar a probabilidade ou o impacto, mediante algum investimento de tempo,

recursos e dinheiro).• Aumentar (tomar alguma atitude para aumentar a probabilidade ou o impacto).• Compartilhar (tomar alguma atitude para se beneficiar do impacto positivo junto com terceiros).• Aceitar

– Passivamente (não tomar atitude alguma).– Ativamente (contingenciar o projeto).


Processo de Planejamento de Respostas

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RISCOCódigo FPSO Nome do Evento de Risco Estratégia de

RespostaPlano de Resposta Custo da Ação

($ MM)Responsável pela

RespostaData de Início

da AçãoPrazo Final

da AçãoAtraso (dias) Data de Conclusão

da AçãoStatus Corrente Fallback Plan (Plano B)

Código FPSO Nome do Evento de Risco Estratégia de Resposta

Plano de Resposta Custo da Ação ($ MM) Responsável pela

Resposta

Data de Início

da Ação

Prazo Final

da Ação

Atraso (dias) Data de Conclusão

da Ação

Status Corrente Fallback Plan (Plano B)


MitigarAdministrar o contrato e documentar de forma a encontrar culpas de responsabilidade da PNBV em eventuais atrasos.

$0,000 16-May-16 23-Dec-17 - Em Andamento Não Aplicável.



$0,000 16-May-16 19-Sep-18 - Em Andamento Não Aplicável.

R0003 P-75



$0,000 16-May-16 03-Jan-17 - Em Andamento Não Aplicável.

R0004 P-75



$0,000 16-May-16 18-Nov-17 - Em Andamento Não Aplicável.

R0005 P-75



$0,000 16-May-16 03-Dec-17 - Em Andamento Não Aplicável.



$0,000 16-May-16 21-Feb-18 - Em Andamento Não Aplicável.



$0,000 16-May-16 23-Mar-18 - Em Andamento Não Aplicável.



$0,000 16-May-16 22-Apr-18 - Em Andamento Não Aplicável.



$0,000 16-May-16 22-May-18 - Em Andamento Não Aplicável.

PLANO DE RESPOSTAIDENTIFICAÇÃO

Código do Risco

Unidade

Nome do Risco

Estratégia de Resposta

Detalhamento da Resposta

Custo da Resposta

Dias de Atraso da Ação

Data de Conclusão da

Ação

Status da Ação

Fallback Plan (Plano B) caso a ação não tenha

efeito

Responsável pela resposta

Data de Início da Ação

Data Limite para Ação

25


Exemplo – Simulação de Monte Carlo de CronogramaProcesso de Análise Quantitativa

Exemplo – Simulação de Orçamentos e Cronogramas no Primavera Risk Analysis

26

Primavera Risk Analysis.lnkProcessos Gestão de Riscos em Projetos

Processo de Análise Quantitativa

27

Primavera Risk Analysis.lnk

Exemplo – Simulação de Orçamentos e Cronogramas no Primavera Risk AnalysisProcesso de Análise Quantitativa


28

Primavera Risk Analysis.lnk

Exemplo – Simulação de Orçamentos e Cronogramas no Primavera Risk AnalysisProcesso de Análise Quantitativa


Estimativas de Prazo e Custo Refinaria Abreu e LimaOs termos “antecipa", "acredita", "espera", "prevê", "pretende", "planeja", "projeta", "objetiva", "deverá", bem como outros termos similares,visam a identificar tais previsões, as quais, evidentemente, envolvem riscos e incertezas previstos ou não pela Companhia e,consequentemente, não são garantias de resultados futuros da Companhia. Portanto, os resultados futuros das operações da Companhiapodem diferir das atuais expectativas, e o leitor não deve se basear exclusivamente nas informações aqui contidas. A Companhia não seobriga a atualizar as apresentações e previsões à luz de novas informações ou de seus desdobramentos futuros.

Fonte: Plano de Negócios e Gestão 2012 – 2016 da PETROBRAS (de 25 de Junho de 2012).29


30

Riscos na Avaliação de Projetos

E&A DP P

ABANDONO

IDÉIA

Exploraçãoe

Avaliação

Desenv.Produção

Produção

Entrada Produção

AprovaçãoProjeto

$


Avaliação de Projetos (Técnicas Determinísticas) - Fluxo de Caixa

• VPL > 0 => Representa uma agregação de valor superior à aplicação dodinheiro à TMA. Ou seja, a rentabilidade do projeto mais que cobre o custo docapital.• VPL = 0 => Significa que os fluxos de caixa do projeto são exatamentesuficientes para remunerar o capital investido à taxa de retorno requerida pelosdonos do capital.• VPL < 0 => Os fluxos de caixa do projeto não remuneram o capital investido àtaxa de requerida pelos donos do capital.

Valor Presente Líquido (VPL) , que consiste em apurar o valor presente de umfluxo de resultado projetado (custos e benefícios líquidos), utilizando-se de umataxa mínima de atratividade para realizar o desconto do fluxo. A taxa mínima deatratividade (TMA = i) é a taxa mínima que a empresa deseja obter na aplicaçãode um projeto ou negócio.



Preço Óleo Tipo Brent 29,37 US$/bbl constanteSpread (Óleo de 21o API) 8,81 US$/bbl 35% do Preço do Óleo Tipo BrentPreço Corrente do Óleo 20,56 US$/bbl 35% do Preço do Óleo Tipo BrentPreço Gás (US$/m3) 0,112TMA 10,0% % constante

Fluxo de Caixa BID Fim Concessão

Ano de Produção 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25Produção Óleo (bopd) 104.826 165.810 166.763 157.174 133.775 116.367 98.993 79.990 63.094 51.487 43.828 38.133 33.407 29.570 26.515 22.616 21.297Produção Gás (M m3/d) 2.603 2.589 2.355 2.262 1.906 1.668 1.384 1.104 884 726 623 545 478 424 382 331 310Produção Óleo + Gás (boe) 112.866 177.759 177.328 165.014 137.838 115.641 92.948 72.674 54.887 42.683 34.643 28.580 24.012 20.272 17.567 14.710 12.734Receita Óleo (US$ milhões ) 2.155 3.409 3.429 3.231 2.750 2.392 2.035 1.645 1.297 1.059 901 784 687 608 545 465 438Receita Gás 0,29 0,29 0,26 0,25 0,21 0,19 0,15 0,12 0,10 0,08 0,07 0,06 0,05 0,05 0,04 0,04 0,03Royalties 216 341 343 323 275 239 204 164 130 106 90 78 69 61 55 47 44Custos Operacionais 100 97 93 87 81 74 67 61 57 55 54 51 50 49 44 46 144Fixos 35 34 33 34 34 33 33 32 32 32 33 32 32 32 29 32 30Variáveis 64 63 60 53 47 42 35 29 25 23 21 19 18 17 15 15 13Custo de Abandono 100Depreciação 122 122 122 122 122 122 122 122 122 122 74 74 74 74 74 74 74Lucro Tributável (EBT) 1.718 2.850 2.871 2.700 2.272 1.957 1.642 1.297 988 776 683 581 494 424 373 298 176Contribuição Social e Imposto de Renda (Income Tax ) 584 969 976 918 773 665 558 441 336 264 232 197 168 144 127 101 60Lucro Líquido (NOPAT) 1.134 1.881 1.895 1.782 1.500 1.292 1.084 856 652 512 451 383 326 280 246 197 116Depreciação 122 122 122 122 122 122 122 122 122 122 74 74 74 74 74 74 74Participação Especial 150 997 1005 1080 795 587 328 259 99 78 68 0 0 0 0 0 0Lucro Líquido para PE 1498 2850 2871 2700 2272 1957 1642 1297 988 776 683 581 494 424 373 298 176PIS/COFINS 199 315 317 299 254 221 188 152 120 98 83 73 64 56 50 43 41Lucro Líquido Operacional 907 690 695 525 572 605 689 566 555 459 373 385 337 298 270 228 150Investimento Não -Depreciável 50 50 50 40 30 110 240 320 220 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Exploração 50 50 50Perfuração 40 30 70 120 160 90Completação 40 120 160 130 35Investimentos Depreciáveis 0 0 0 0 25 265 490 595 490 95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Unidade Estacionária de Produção (UEP) 25 200 300 450 300 50Linhas de Coleta 25 40 70 145 20Oleoduto 30 80 30 25 15Gasoduto 10 70 45 20 10Valor Residual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 222Fluxo de Caixa Líquido (de Operações ) -50 -50 -50 -40 -55 -375 -730 -915 -710 976 1.005 1.012 824 826 826 878 718 675 557 457 457 400 354 320 271 412Somatório Valor Líquido -50 -100 -150 -190 -245 -620 -1.350 -2.265 -2.975 -1.999 -994 18 842 1.669 2.495 3.373 4.091 4.767 5.323 5.780 6.237 6.637 6.992 7.312 7.582 7.995

Valor Líquido -50 -50 -45 -33 -41 -256 -453 -516 -364 455 426 390 289 263 239 231 172 147 110 82 75 60 48 39 30 42VPL -50 -100 -145 -179 -220 -476 -929 -1.446 -1.810 -1.355 -928 -538 -249 14 253 484 656 803 914 996 1.070 1.130 1.178 1.217 1.247 1.289

ProduçãoExploração Avaliação de Oportunidade Desenvolvimento da Produção (Implantação)

1 . 2 8 9

- 2 . 0 0 0

- 1 . 5 0 0

- 1 . 0 0 0

- 5 0 0

0

5 0 0

1 . 0 0 0

1 . 5 0 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6

V a l o r L í q u i d o V P L



Risco Econômico => Preço do Brent

Cotação Nominal do Óleo Tipo Brent no Mercado Spot (Jan-1985 a Mar-2003)

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

110,0

120,0

130,0

140,0

150,0

US

$/bb

l+ + =

Avaliação de Projetos (Técnicas Estocásticas) - Fluxo de Caixa


Risco Geológico & Geofísico => Curva de Produção

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

180.000

200.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

ano

bopd

bopd Mínimo bopd Mais Provável bopd Máximo

Para todos os anos são definidas distribuições tria ngulares (-15%, + 10%) em torno do mais provável

+ + =

Avaliação de Projetos (Técnicas Estocásticas) - Fluxo de Caixa


+ + =

Geração de Números Aleatórios por Simulação de Monte CarloAvaliação de Projetos (Técnicas Estocásticas) - Fluxo de Caixa


Problemática: Subsidiar uma decisão de mudança de escopo: Baseando-se nas liçõesaprendidas de sistemas já em operação, foi sugerida a possibilidade reavaliar a estratégia dedrenagem do bloco reservatório do Módulo X de Campo Jaburu Martelo, podendo mudar aalocação dos poços para mitigação de possíveis problemas de comunicação (falhasgeológicas) entre os poços produtores e injetores.

Dada a decisão de mudar ou não a malha de drenagem, haviam duas possibilidades paraambos os cenários: haver ou não problema de comunicação entre poços i e p. Daí forammapeados 4 cenários com curvas de produção, investimento e custo operacional diferenciados.

Não Muda a Malha de Poços Muda a Malha de Poços

Exemplo: Projeto de E&P - Campo Jaburu MarteloÁrvore de Decisão usando ΔVPL de um Projeto


a gerência de reservatório

Exemplo: Projeto de E&P - Campo Jaburu Martelo

Análise Probabilística do Valor Monetário Esperado dos 4 Cenários Avaliados

Árvore de Decisão usando ΔVPL de um Projeto


Gestão de Riscos e Compliance

40

Compliance no Brasil

A Lei 12.846/2013 (“Lei Anticorrupção”) entrou em vigor em 29/01/2014 e buscaresponsabilizar empresas, seus controladores, controladas, consorciadas oucoligadas por práticas lesivas à administração pública. As companhias passaram aresponder nas esferas administrativa e civil por atos de corrupção em licitações econtratos com o poder público.

Atos lesivos à administração pública nacional ou estrangeira (art. 5º):• Prometer, oferecer ou dar, direta ou indiretamente, vantagem indevida a agente

público, ou a terceira pessoa a ele relacionada;• Subvencionar a prática dos atos ilícitos previstos na Lei;• Utilizar interposta pessoa para ocultar/dissimular os atos ilícitos ou seus

beneficiários;• Fraudar, em sentido amplo, licitações e contratos públicos; e• Dificultar atividades de fiscalização ou investigação.


Compliance no Brasil

O Decreto Federal 8.420/2015 estabeleceu os critérios e parâmetros para:• Multa de 0,1% a 20% do faturamento bruto ou de R$ 6 mil a R$ 60 milhões.• Não exclui a reparação integral do dano.• Obrigação estendida a outras PJs do grupo empresarial ou resultantes de operações

societárias.Atenuantes:• Art. 7o Serão levados em consideração na aplicação das sanções:

– VIII - a existência de mecanismos e procedimentos internos de integridade,auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e a aplicação efetiva decódigos de ética e de conduta no âmbito da pessoa jurídica.

Padrões de conduta, código de ética, políticas e

procedimentos de integridade

Padrões de conduta, código de ética, políticas e proc. de integridade para

terceiros

Treinamento

Sistema de Gestão de Riscos

Registros contábeis completos e precisos

Controles internos para relatórios e demonstrações

financeiras

Prevenção de fraudes e ilícitos em processos

licitatórios

Estrutura para o programa de integridade e

fiscalização do seu cumprimento

Canais de denúncia Medidas disciplinaresInterrupçãoo de

irregularidades ou infrações detectadas

Transparência quanto a doações políticas

Monitoramento contínuo do programa de

integridadeDue diligence de

conformidade em M&Adue diligence de terceiros

Comprometimento da altaadministração


Compliance nos EUA

Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), EUA, 1977:• Proíbe atos de suborno ou corrupção, por pessoas físicas ou jurídicas, contra agentes

públicos estrangeiros.

• Aplicação:

– Empresas de capital aberto ou sujeitas às regras da Securities and ExchangeCommission (SEC).

– Pessoa física ou jurídica, localizada nos EUA ou organizadas segundo as suasleis.

– Pessoa física ou jurídica que cometa crime de corrupção em solo americano.


46

Considerações Finais

Gestão de Riscos em Projetos de Investimento• Serve para aumentar a confiança dos gestores e gerar previsibilidade• Riscos não são problemas, mas eventos futuros com probabilidade e impacto• Riscos podem ser oportunidades e ameaças• Deve-se fazer muitos cálculos antes de ir para a guerra (planejar exaustivamente)

Processos Gestão de Riscos em Projetos e Avaliação de Investimentos• 6 processos clássicos• Auxilia no planejamento e estabelecimento de metas confiáveis• Manter as metas dentro do planejado e corrigir desvios• Diversas aplicações na gestão de custos, prazo, qualidade, etc• Pode ser usado para avaliações econômicas no fluxo de caixa• Ajuda em decisões estratégicas

Gestão de Riscos e Compliance• Auxilia na Gestão de Compliance• Pode ser utilizado para defesa da empresa e de pessoas em caso de catástrofes• É um requisito atenuante para no cálculo de multas• Requer uma governança clara com apoio da alta administração

Considerações Finais

Obrigado


e-mail: [email protected]

Linkedin: http://www.linkedin.com/pub/rodrigo-m-gandra-msc-pm p-pmi-rmp-ipma-d/25/62b/227

Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0304981009912385

Website Fractal Researches: www.fractalresearches.com.br

TOMADA DE DECISÃO EM PROJETOS DE INVESTIMENTOS E SELEÇÃO DE PORTFOLIO SOB AMBIENTE DE RISCO Program, Portfolio Management Summit realizado nos dias 20, 21 e 22 de agosto de 2012 no Rio de Janeiro (RJ)

http://emkt.pmoacademy.com.br/emkt/tracer/?1,902784,699cac29,79b3 (Rodrigo Mendes Gandra, MSc, PMP, PMI-RMP, PMA-D)

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TOMADA DE DECISÃO EM PROJETOS DE INVESTIMENTOS E SELEÇÃO DE

PORTFOLIO SOB AMBIENTE DE RISCO

Rodrigo Mendes Gandra, MSc, PMP, PMI-RMP, PMA-D1

“Será vencedor quem souber quando lutar e quando não lutar (...). Os bons guerreiros de antigamente primeiro se colocaram fora da possibilidade de derrota e depois esperaram a oportunidade de derrotar o inimigo. A garantia de não sermos derrotados está em nossas próprias mãos, porém a oportunidade de derrotar o inimigo é fornecida por ele próprio”.

Sun Tzu (500 a.C.)

Resumo Apresenta a importância e aplicação dos riscos na decisão de seleção de projetos de investimento. De maneira geral, apresenta como as técnicas de gestão financeira podem ser aplicadas na seleção de projetos de investimento e no balanceamento da carteira sob o ponto de vista econômico e financeiro. Além disso, propõe uma maneira de se calcular o risco econômico dos projetos através de simulação de variáveis aleatórias (Monte Carlo) do fluxo de caixa descontado e do uso do Índice de Sharpe como forma simplificada de ranquear projetos e balancear carteiras. 1. Objetivo Segundo o Standard for Portfolio Management (Second Edition) do Project Management Institute (PMI), “Portfolio is a collection of projects or programs and other Works that are grouped together to facilitate effective management of that work to meet strategic business objectives”. Na organization may have more than one portfolio, each addressing unique business areas or objectives. Proposed initiatives become part of the portfolio when they are identified, selected, and/or approved” A Gestão de Portfolio ou Portfolio Governance é o processo que subsidia a seleção, priorização e escolha de investimentos, monitora e controla os investimentos, comunica aos stakeholders e garante que os investimentos estejam alinhados aos objetivos estratégicos. Uma vez definidos os objetivos e as diretrizes estratégicas da empresa (ou seja, a forma de como ela se estabelece ou quer se estabelecer no mercado), devem-se identificar critérios para gestão disto. Segundo Stratton (2005), “The proper use of a

1 Especialista em Planejamento e Controle da OSX Construção Naval, 8 anos de experiência em análise econômica / valuation e gestão de projetos industriais (E&P e Refino da PETROBRAS, Ernst & Young e Repsol Sinopec Brasil), 2 anos de experiência em análise macroeconômica (IPEA, DIEESE, Eletrobras), Mestre em Economia pela UFF, Bacharel em Economia pela UFRJ, Project Management Professional (PMP-PMI), Risk Management Professional (PMI-RMP), Project Management Associate Level D (IPMA-D), 1° Lugar no XI Prêmio Brasil de Economia de 2003, Ex-Diretor de Relacionamento Corporativo do International Project Management Association (IPMA Brasil), professor nos cursos de Pós-Graduação em Engenharia de Equipamentos Onshore e Offshore da FUNCEFET, da Pós-Graduação em Gestão de Projetos da Escola Politécnica (POLI-UFRJ) e nos Programas de Capacitação em Gerência de Projetos da Dinsmore Associates. Contato: [email protected] O autor agradece a Christiana Lodi Huet de Bacellar pela revisão deste trabalho.



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business case and sound project management practices are critical to the success of the Portfolio Management Process”. Esta ideia está apresentada na Figura 1. Se uma nova oportunidade nasce com uma ideia, então se deve avaliá-la tanto do ponto de vista estratégico, quanto do ponto de vista da agregação de valor econômico para a empresa como um todo. Não menos importante, as empresas devem estar capacitadas a gerenciar os projetos da melhor forma para que o resultado vislumbrado sofra o mínimo de desvio possível. E caso existam desvios ou mudanças no ambiente, a Gestão de Portfolio deve oferecer soluções efetivas e oportunas para um reposicionamento estratégico.

Figura 1: Ciclo de Vida do Investimento em Ativos de Negócios

Fonte: Stratton (2005)

Segundo o Standard for Portfolio Management do Project Management Institute (PMI), a Gestão de Portfolio depende de todas as definições estratégicas da empresa e recebe feedback dos projetos e programas em curso. A Figura 2 apresenta os processos de Gestão de Portfolio e sua interação com os demais processos de Gestão Estratégica, de Gestão de Programas e Projetos, e de Gestão Operacional.



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Figura 2: Processo de Gestão de Portfolio em uma Empresa segundo o Standard for Portfolio Management do PMI

Este artigo apresenta a importância e aplicabilidade dos riscos na decisão de seleção de projetos de investimento e baseia-se nos trabalhos de Bernstein (1997), Gandra (2009) e na dissertação de Nikolaou (2009), em que o autor participou como co-orientador. De maneira geral, apresenta como as técnicas de gestão financeira podem ser aplicadas as seleção de projetos de investimentos e de balanceamento da carteira sob o ponto de vista econômico e financeiro. Também propõe uma maneira de se calcular o risco econômico do projeto através de simulação de variáveis aleatórias (Monte Carlo) do fluxo de caixa descontado e do uso do Índice de Sharpe como forma simplificada de ranquear projetos. 2. Breve Histórico sobre a Ciência da Racionalidade na Tomada de Decisões de

Investimentos e Aplicações Financeiras Para que os gerentes de projeto e de portfolios entendam como as decisões de investimento em projetos de ativos de negócios (i.e., projetos que agregam valor às empresas) são tomadas, é recomendável entender a racionalidade econômica dos decision makers. Sendo assim, será mostrado um breve apanhado histórico do pensamento econômico na busca da construção do entendimento desta racionalidade. Desde o século XVIII, quando o pai da economia moderna, Adam Smith, publicou o “A Riqueza das Nações”, o entendimento desta racionalidade vem sendo discutido e construído pelos economistas, matemáticos, estatísticos etc. Naquela época, Smith mostrava que os agentes econômicos agiam de acordo com o “interesse próprio”, que na versão moderna ficou estigmatizado erroneamente, conforme Gandra (2002), por

Vision MissionStrategic

PlanStrategic

Objectives

Identify Components

Categorize Components

Evaluate Components

Select Components

Identify Portfolio

Risks

Analyze Portfolio

Risks

Prioritize Components

Develop Portfolio

Risk Response

Balance Portfolio

Communicate Portfolio Adjustment

Authorize Components

Monitor & Control Portfolio

Risks

Review & report Portfolio Performance

Monitor Business Strategic Changes

Project Program

Management

Performance Measurements

Project Program Closeout

Operations

Exe

cuti

ve

Man

agem

ent

Po

rtfo

lio M

anag

emen

tP

roje

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rog

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“egoísmo”. Desta forma todo sistema econômico e social atingiria a prosperidade através de ações individuais. O pioneiro a desvendar a psicologia da escolha em ambiente de incerteza foi o matemático suíço, Daniel Bernoulli, em seu artigo publicado nos Autos da Academia Imperial de Ciências de São Petersburgo em 1738. Ao introduzir o conceito de Utilidade Esperada (e não somente de valor esperado), ele afirmava que “o preço - e as probabilidades - não são suficientes para determinar o valor de algo. Embora os fatos sejam idênticos para todos, ‘a utilidade... depende das circunstâncias específicas de quem faz a estimativa... Não há razão para supor que ... os riscos estimados por cada indivíduo devam ser considerados de mesmo valor’. A cada qual o seu próprio”. (ver Bernstein, 1997: 103) Embora por muito tempo não se tenha dado atenção ao artigo de Bernoulli, foi só em 1871 com a publicação de “The theory of political economy” de William Stanley Jevons que ideia de utilidade esperada ficou popular (embora seja difícil modelar e aplicá-la às decisões práticas da vida cotidiana). Para os que não lembram a “função utilidade” é representada pelas curvas (côncava, convexa e linear) dos perfis (averse, seeker e neutral) dos tomadores de decisões nas aulas de gerenciamento de riscos em projetos para certificação PMP. No século XIX, Karl Marx defendia em sua obra “O Capital” que o objetivo dos detentores do capital era obter mais dinheiro (“mais-valia”) a partir de um montante inicial investido. Este princípio é sintetizado pela famosa função geral da circulação da mercadoria (D-M-D’), onde (D) é o dinheiro investido, (M) é a mercadoria comprada e (D’) é o dinheiro investido mais uma remuneração pelo trabalho de transformar o insumo em produto. Contudo, parte deste ganho deveria ser reinvestida no próprio sistema produtivo a fim de se manter a perpetuação no mercado. No processo de acumulação capitalista, para uma empresa se manter no mercado, além de investir em força de trabalho e em meios de produção para repor o capital depreciado, deveria investir também na expansão da firma. Como o próprio Marx (1993: vol. 2, 59) argumentava: “todo caráter da produção capitalista é determinado pela valorização do valor-capital adiantado, portanto, em primeira instância, pela produção do máximo possível de mais-valia; em segundo lugar, no entanto, pela produção de capital, portanto pela transformação de mais valia em capital. (...) O aumento constante do capital torna-se condição para a perpetuação do mesmo”. Em 1936, o economista inglês, John Maynard Keynes, através da “Teoria Geral”, foi o divisor de águas ao sintetizar os fundamentos através dos quais os empresários decidem investir em um ativo de negócio em um ambiente não ergódigo (sob incerteza). Como a incerteza é a condição de normalidade do sistema econômico (ampliada em épocas de crise econômica e financeira), Keynes apresenta um modelo para sintetizar a racionalidade dos empresários quando decidem ou não por investir para agregar valor. Para ele, o investimento é uma decisão de composição de portfolio, onde o dinheiro a ser destinado aos bens de capital (máquinas, edifícios, e outros) concorre com aplicações em outros tipos de ativos na economia, tais como: ações, terra, derivativos, títulos governamentais, moedas e etc.



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Para Keynes, ao contrário dos economistas clássicos (que viam a questão pela ótica dos custos e, desta forma, só avaliavam os preços relativos dos fatores de produção: capital, terra e trabalho), os empresários aplicariam intuitivamente o conceito de “Eficiência Marginal do Capital” (EMgK), em sua avaliação de investimento (ou composição de portfolio). De acordo com este conceito, a projeção da rentabilidade do investimento (ou da demanda pelos produtos) e o estado de expectativas de longo prazo (em contraposição ao perfil mais ou menos propenso ao risco de cada agente econômico: “animal spirit”) são fundamentais para a decisão de investir, ou seja, gerar novos projetos ou dar continuidade aos existentes. A EMgK é composta pela expectativa de receita menos o custo de reposição do capital operacional e investido (contando com os impostos, é claro!) e pela taxa de juros da economia. Macroeconomicamente, esta ideia pode ser resumida na seguinte função: EMgK = f(Ø, i), onde (i) é a taxa de juros da economia e (Ø) é o nível de incerteza dos empresários (ou o grau de confiança). Quanto maior a taxa de juros (i) e o nível de incerteza dos empresários (Ø), menor a EMgK e menor o investimento em bens de capitais, pois os agentes aplicariam seus recursos em títulos do governo (ou na compra da moeda), cuja remuneração justificaria o menor risco deste ativo, ao invés da investir, por exemplo, em uma nova fábrica (cuja remuneração é incerta). A expectativa de receita dependeria, assim, da incerteza ou do grau de confiança dos empresários na economia e nas suas projeções. Em 1953, John von Neumann e Oskar Morgenstern publicaram “Theory of Games and Economic Behaviour”, introduzindo a Teoria dos Jogos no cenário acadêmico das Ciências Econômicas. Nas teorias da utilidade de Bernoulli e Jevons, o indivíduo opta isoladamente, ignorando o que os outros possam estar fazendo. Já na Teoria dos Jogos, duas ou mais pessoas tentam maximizar suas utilidades simultaneamente (assumindo que cada uma está consciente do que as outras estão fazendo). Assim, eles consideravam que a verdadeira fonte de incerteza residia nas interações das intenções dos indivíduos. Sendo o investimento uma decisão de portfolio (carteira de ativos), em 1952, o Journal of Finance, publicou um artigo intitulado “Portfolio Selection” de Harry Markowitz. Mas foi só na década de 70 que ele ficou popular com a noção de que: para definir uma carteira, os investidores consideram o retorno esperado como algo desejável e a variância do retorno como algo indesejável. Esta foi a primeira vez que alguém quantificou risco objetivamente, mesmo sem mencionar a palavra, “risco”. Assim, Markowitz mostrou que um investidor não maximiza sua carteira, ou seja, que não é só a rentabilidade esperada de um ativo importa na decisão de investir. O investidor diversifica sua carteira para se proteger das variações do mercado, assim ele mostrou que o “grau relativo de riscos” entre os ativos também é relevante para decisão. Isto lhe valeu um Prêmio Nobel de Economia em 1990. Em suma, a maioria dos investidores prefere um retorno menor de uma carteira diversificada, a “colocar todos os ovos na mesma cesta”, ainda que a aposta mais arriscada tenha maiores chances de gerar um retorno maior. Assim como na Teoria dos Jogos, muitas vezes, o investidor tenta maximizar a sua sobrevivência e não o seu lucro (ou resultado). É desta forma que as carteiras eficientes minimizam as coisas indesejáveis (variância) e maximizam aspectos desejáveis (retornos).



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Markowitz (1952) determina as duas características fundamentais de uma carteira: o seu retorno esperado e a sua variância, esta última representando o risco da carteira. A primeira característica da carteira, seu retorno esperado, e simplesmente a média ponderada dos retornos dos ativos individuais que o compõe, conforme a seguir:

Onde:

• Xi é o percentual investido no ativo i; e • (Ri) e o retorno esperado do ativo i.

A segunda característica fundamental de uma carteira é o seu risco, medido pela sua variância:

Quando se combinam os estes dois critérios, encontra-se gráfico com as seguintes características, onde os ativos localizados na curva de “fronteira de eficiência” (em vermelho na Figura 3) são aqueles que oferecem o maior retorno para um dado nível de risco. Desta forma, Markowitz ficou consagrado como o “Pai da Moderna Teoria dos Portfolios”.

Figura 3: Curva de “Fronteira de Eficiência” de Markowitz

Tal como é mostrado na Figura 4, quando o agente, no processo de seleção de carteira, opta por compô-la com ativos com correlações negativas, em média, a rentabilidade não se altera. Para o agente conservador, é melhor investir em uma Carteira (C), que não apresenta variação no tempo, que em um único ativo volátil no tempo.



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Figura 4: Exemplo Teórico de Composição de Carteira para Minimizar Riscos

tempo

Ret

orn

oA

B

CMédia

Tal como ilustra a Figura 5, na teoria, seria ótimo ter dois ativos perfeitamente não correlacionados de forma compor uma carteira com rentabilidade constante, contudo, o risco de uma carteira subdivide-se em:

• Risco Sistemático (Exógeno) => que não pode ser reduzido com manipulação na

composição da carteira. • Risco Não-Sistemático (Endógeno) => que pode ser reduzido com manipulação

na composição da carteira. Figura 5: Diferença entre Risco Não-Sistemático (Endógeno) e Risco Sistemático

(Exógeno)

No de títulos na carteira

Ris

co

Risco Não-Sistemático

Risco Sistemático

Fica claro que, na prática, sempre haverá Risco Sistemático, mas neste trabalho estamos preocupados na redução dos Riscos Não-Sistemáticos, doravante, serão denominados simplesmente como risco. Seguindo a linha de Markowitz esta sessão faz uma análise das correlações entre os papéis, a fim de determinar qual é a composição para se alcançar a uma carteira que minimiza o risco do agente avesso. Baseado nas ideias expostas por Markowitz (1952), William Sharpe desenvolveu o Modelo do Índice Único, em 1963, que procurava simplificar a matriz de variâncias do modelo de Markowitz. Em 1964, Sharpe publicou seu célebre artigo Capital Asset Prices: A Theory of Market Equilibrium under conditions of risk2, estruturando, assim, o Capital Asset Pricing Model (CAPM), um modelo para precificação dos ativos em mercados de títulos de risco em equilíbrio. Segundo o CAPM, o retorno esperado de um título está positiva e linearmente relacionado ao risco sistemático do título. Ou seja, os indivíduos



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só aplicarão em um ativo com risco se o retorno esperado for suficientemente elevado para compensar o risco existente. O CAPM é o modelo mais utilizado no mercado de capitais para o cálculo de retorno exigido pelos acionistas de uma empresa, de maneira a compensá-los pelo risco de seu investimento. Pode-se definir pelo CAPM o custo do capital próprio como: onde: E(R) é o retorno esperado (exigido) pelos acionistas de empresa, Rf é a taxa de juros livre de risco, E(Rm) corresponde ao retorno esperado da carteira de mercado e β é a medida do risco sistemático associado ao negócio.

O Índice de Sharpe (IS) expressa uma relação entre o retorno e o risco do papel (ou carteira). Ele é o resultado de uma razão, onde: o numerador é a média aritmética dos retornos excedentes oferecidos pelo papel ou carteira em um determinado período; e o denominador é o grau de dispersão dos valores em relação a esta média, ou Desvio Padrão (que expressará o risco da carteira). Quando se faz o ranking entre os papéis com base no Índice de Sharpe (IS), quanto maior o valor obtido, melhor a classificação. Amplamente utilizado na avaliação de fundos de investimento, o Índice de Sharpe (IS) se encaixa perfeitamente na teoria de seleção de carteira, mais especificamente no modelo CAPM, indicando um ponto na Curva de Fronteira Eficiente de Markowitz. O Índice de Sharpe (IS) costuma ser definido como:

Onde:

• E(rc) é o retorno esperado da carteira; • rsr é o componente de Risk Free, ou o retorno de um ativo livre de risco que pode

ser taxa de juros de um título do governo (em geral, para o caso brasileiro, pode-se adotar um ativo que renda a SELIC); e

• σc é a volatilidade da carteira. Em termos práticos, esta história serve para elucidar que, hoje, há o entendimento de que, ao tomar decisões de investimentos, cada agente calcula o valor esperado de uma opção, defronta com o seu próprio grau de aversão ou propensão ao risco, avalia a rentabilidade e o risco do projeto em relação à carteira (e em relação ao planejamento estratégico) e monitora o mercado para ver o que os outros estão fazendo. 3. Aplicação das Teorias de Seleção de Carteiras em Seleção de Projetos Se estas teorias podem ser aplicadas à escolha de uma carteira de investimento, elas também podem ser aplicadas à escolha da carteira de projetos. Para tanto, deve-se calcular os retornos dos investimentos e o riscos associados a cada um deles. Quanto aos cálculos dos retornos, as técnicas de Fluxo de Caixa Descontado para Cálculo do Valor Presente Líquido (VPL) e da Taxa Interna de Retorno (TIR) oferecem respostas



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satisfatórias. Pois estas técnicas permitem avaliar o quanto um ativo vale através do quanto ele pode render (agregar valor no futuro) aos seus interessados considerando o custo de oportunidade ou Custo Médio Ponderado do Capital, também conhecido como Weighted Average Cost Of Capital (WACC). Abaixo, segue uma lista da Importância da Análise Econômica para a tomada de decisão em projetos em entidades com fins lucrativos:

• Permite subsidiar a decisão de Go / No Go de investimento respeitando o contexto estratégico da organização;

• Quando se congela uma linha de base de viabilidade, permite aos stakeholders enxergar melhor os objetivos do projeto;

• Auxilia a tomada de decisões sobre viabilidade de possíveis mudanças no projeto envolvendo escopo, cronograma, qualidade, custos e etc;

• Permite aos técnicos de diversas áreas desenvolverem sensibilidade do peso de suas decisões técnicas em termos econômicos;

• Permite ao público avaliar o preço de mercado de uma organização e de suas ações; e

• Permite alinhar os objetivos do projeto aos objetivos da organização, sendo assim, o canal de comunicação entre os gerentes do projeto e o gestor da organização.

3.1 Cálculo dos Retornos Através do VPL e TIR Valor Presente Líquido (VPL), que consiste em apurar o valor presente de um fluxo de resultado projetado (custos e benefícios líquidos), utilizando-se de uma taxa mínima de atratividade para realizar o desconto do fluxo de caixa. A taxa mínima de atratividade (TMA = i), calculada através do WACC, e é a taxa mínima que a empresa deseja obter na aplicação de um projeto ou negócio. k é o número de períodos do fluxo. Através dele podemos tomar as seguintes decisões:

• VPL > 0 => representa uma agregação de valor superior à aplicação do dinheiro à TMA. Ou seja, a rentabilidade do projeto mais que cobre o custo do capital;

• VPL = 0 => Significa que os fluxos de caixa do projeto são exatamente suficientes para remunerar o capital investido à taxa de retorno requerida pelos donos do capital; e

• VPL < 0 => Os fluxos de caixa do projeto não remuneram o capital investido à taxa de requerida pelos donos do capital.

O VPL assume algumas características:

• Independe da magnitude dos fluxos de caixa (pequenos ou grandes); • Leva em consideração o valor dos fluxos (ou dinheiro) no tempo; • Os VPLs de diversos projetos são cumulativos, ou seja, pode-se somar e achar o

valor da total carteira de projetos;



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• Supõe que todos os fluxos futuros serão reinvestidos à mesma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) – mas pode-se quebrar esta hipótese inserindo outras fontes de renda no modelo;

• Como vantagem, pode-se dizer que, o VPL pode ser calculado para fluxos de caixa não convencionais (com mais de uma inversão de sinal); é representado através de um único número, ou seja, se o VPL for maior que zero, aceita-se o projeto; pode ser associado com valores de probabilidade para trabalhar sob riscos para se calcular a probabilidade de se atingir determinado valores ou para saber o desvio padrão dos VPLs; e

• Como desvantagem, o VPL depende da TMA associada, o que pode representar uma dificuldade no cálculo a depender da natureza do projeto.

Taxa Interna de Retorno (TIR), algebricamente pode-se definir a TIR como a taxa de desconto que faz o VPL ser igual a zero. Ou a taxa de desconto que iguala o valor atual dos benefícios do projeto ao valor atual dos custos. Através dele podemos tomar as seguintes decisões:

• TIR > i (TMA) => Aceita-se o projeto • TIR = i (TMA) => Indiferente entre aceitar ou não • TIR < i (TMA) => Rejeita-se o projeto

A TIR assume algumas características:

• Independe da magnitude dos fluxos de caixa (pequenos ou grandes); • Leva em consideração o valor dos fluxos (ou dinheiro) no tempo; • As TIRs de diversos projetos NÃO são cumulativas, mas pode-se calcular a TIR

da carteira; • Supõe que todos os fluxos futuros serão reinvestidos à mesma Taxa Mínima de

Atratividade (TMA) – mas pode-se quebrar esta hipótese inserindo outras fontes de renda no modelo;

• Como vantagem, pode-se dizer que, é representada através de um único número; e

• Como desvantagem, a TIR NÃO pode ser calculada para fluxos de caixa não convencionais (com mais de uma inversão de sinal), ou seja, existem fluxos não convencionais que apresentam mais de duas TIRs, assim, existe uma solução matemática, mas sem coerência econômica nos números.

3.2 Cálculo dos Riscos de Projetos Através de Simulação de Variáveis Aleatórias Há um grande desafio em calcular os riscos econômicos dos projetos. Para os papeis de mercado, moedas, ouro, e outros ativos, temos a cotação diária, de forma a conseguir os inputs do comportamento passado, possibilitando extrair: a média, a mediana, a moda, a distribuição estatística, o desvio padrão, etc. Com base nestas informações históricas, pode-se fazer uma projeção do comportamento futuro.



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Para projetos, o processo é diferente, o fato de ele ser um “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, através de elaboração progressiva” não existe informações históricas tão bem padronizadas para que se possam calcular as estatísticas básicas. Sendo assim, depende-se da criação da criação de cenários para simular n possibilidades de resultados. Uma das soluções é considerar que os projetos do mesmo segmento de negócio serão descontados a uma TMA padrão (aqui há críticas acadêmicas, pois se o risco do projeto muda a taxa de desconto requerida deveria mudar também, mas não vamos explorar este aspecto neste trabalho) e calcular as diversas possibilidades de VPLs, bem como sua variância ou do desvio padrão (risco) através de simulações de números aleatórios (popularmente chamado de simulação de Monte Carlo2 para fluxo de caixa descontado). O objetivo é fornecer uma distribuição dos possíveis valores de uma variável dependente (VPL ou TIR), depois de simular o comportamento de diversas variáveis independentes (de maneira aleatória). A primeira coisa a ser fazer é ter um modelo de fluxo de caixa do projeto. A Figura 6 ilustra uma representação clássica de fluxo de caixa em projetos de desenvolvimento da produção no segmento de Exploração e Produção (E&P) de Petróleo e Gás.

Figura 6: Fluxo de Caixa Clássico em Projetos de Desenvolvimento da Produção em Exploração e Produção (E&P)

2 O nome "Monte Carlo" surgiu durante o Projeto Manhattan, durante a Segunda Guerra Mundial, no projeto de construção da bomba atômica. John von Neumann (também precursor da Teoria dos Jogos) e Stanislaw Ulan consideraram a possibilidade de utilizar o método, que envolvia a simulação direta de problemas de natureza probabilística relacionados com o coeficiente de difusão do nêutron em certos materiais. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Montecarlo.svg



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Para calcular estas simulações, pode-se ter como input: os riscos de projeto (cronograma e custos), os riscos econômicos (juros, preço, cambial, etc), tributários (impostos, tarifas, etc) e operacionais (custos operacionais, variação na produção, na eficiência operacional, etc). Como exemplo, suponha que tenhamos um projeto de investimento em um determinado campo de petróleo, cujos riscos estejam associados à variação do preço do petróleo e da incerteza da curva de produção. Através de banco de dados, podemos encontrar curva de distribuição do preço do petróleo para inserir no modelo de fluxo de caixa, tal como mostra a Figura 7. Assim, podemos simular as incertezas que caem sobre a receita do projeto. Se o preço do petróleo estiver alto, melhor para a rentabilidade do projeto, caso contrário, pior.

Figura 7: Representação das Incertezas de Receita em um Projeto de

Desenvolvimento da Produção em Exploração e Produção (E&P)

Para traduzir as incertezas geológicas, geofísicas e de elevação do petróleo, pode-se estimar que a dispersão da curva de produção assuma uma distribuição triangular, de forma que, para todos os anos do ciclo do produto, são definidas distribuições variações entre (-15%, + 10%) em torno da curva mais provável. A Figura 8 representa esta incerteza.

Cotação Nominal do Óleo Tipo Brent no Mercado Spot

(Jan-1985 a Mar-2003)

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

110,0

120,0

130,0

140,0

150,0

US

$/b

bl



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Figura 8: Representação das Incertezas de Receita em um Projeto de Desenvolvimento da Produção em Exploração e Produção (E&P)

Uma vez definidos os parâmetros de insumos, pode-se partir para uma simulação através de 10.000 iterações aleatórias. Esta simulação trará como output uma curva de distribuição de probabilidades dos objetivos almejados ou uma curva de frequência dos VPLs encontrados. Como resultado destas simulações pode-se extrair também: a média, a mediana, a moda, a distribuição estatística, o desvio padrão, etc. Assim neste caso, o Desvio Padrão ou a Variância poderão ser assumidos como os riscos de viabilidade deste projeto. A Figura 9 apresenta esta curva de frequência acumulada e a probabilidade de se atingir os objetivos.

Figura 9: Curva de Frequência dos VPLs Encontrados em um Projeto de Desenvolvimento da Produção em Exploração e Produção (E&P)

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

180.000

200.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

ano

bo

pd

bopd Mínimo bopd Mais Provável bopd Máximo

Regression Sensitivity for VPL / FimConcessão/AA58

Std b Coefficients

bopd Esperado/D17 ,001














Preço Óleo Tipo Brent/B3 1,001

-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1



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3.3 Utilização do Índice de Sharpe como forma Simplificada de Ranquear Projetos de Investimento ou Balancear Carteiras. Quando se calcula os VPLs e os Desvios Padrão do VPLs de diversos projetos, pode-se vislumbrar em uma solução do tipo Markovitz para balancear carteira, de forma que se considera o retorno e o risco para ranquear projetos. Se pensar em um gráfico, o eixo Y poderá ser ocupado pela rentabilidade de diversos projetos isoladamente (VPLs) e o eixo X pelo Desvio Padrão destes diversos VPLs (risco). Para simplificar análise, será mostrado através de um exemplo como se pode utilizar o Índice de Sharpe para seleção econômica dos projetos de investimento. Suponha que uma empresa tenha $10.000 de orçamento global para escolher investir. Suponha que existam ao todo sete projetos distintos, independentes e mutuamente exclusivos. Para estes sete projetos, foi estimado o custo de investimento, o calculo dos VPLs, o cálculo dos Desvios Padrão dos VPLs e a Correlação entre os projetos. A Tabela 1 ilustra que se estes projetos forem selecionados pelo critério do maior Valor Presente Líquido, a carteira agregará à empresa $4.083 (correspondente à soma dos VPLs), além disso, os $10.000 serão investidos integralmente.

Tabela 1: Ranking de Projetos pelo Critério de Seleção pelo Valor do VPL

Ranking Projetos Peso Custo VPL DP I. Sharpe Soma

Custos Soma VPLs

1o E 1 $3.000 $1.250 $300 $4,17 $3.000,00 $1.250,00 2o A 1 $3.000 $1.000 $800 $1,25 $6.000,00 $2.250,00 3o G 1 $2.000 $983 $200 $4,92 $8.000,00 $3.233,00 4o B 1 $2.000 $850 $600 $1,42 $10.000,00 $4.083,00 5o D 0 $1.000 $800 $310 $2,58 6o F 0 $2.000 $709 $356 $1,99 7o C 0 $1.400 $700 $180 $3,89

Agora suponha que ao invés de ranquear pelo critério do maior VPL, será utilizado o critério de maior Índice de Sharpe (que leva em conta os riscos). A Tabela 2 ilustra que, se estes projetos forem selecionados a partir do Índice de Sharpe, a carteira agregará à empresa $4.442 e haverá uma sobra de $600 que poderá ainda ser destinado à aplicação no mercado financeiro. Importante notar que o projeto “E” com maior VPL não aparece com melhor opção e o projeto “A”, que apresenta o segundo maior VPL, é descartado. Isto ocorre quando o risco passa a ser uma variável de análise.

Tabela 2: Ranking de Projetos pelo Critério de Seleção pelo Valor do VPL

Ranking Projetos Peso Custo VPL DP I. Sharpe Soma

Custos Soma VPLs

1o G 1 $2.000 $983 $200 $4,92 $2.000,00 $983,00 2o E 1 $3.000 $1.250 $300 $4,17 $5.000,00 $2.233,00 3o C 1 $1.400 $700 $180 $3,89 $6.400,00 $2.933,00 4o D 1 $1.000 $800 $310 $2,58 $7.400,00 $3.733,00 5o F 1 $2.000 $709 $356 $1,99 $9.400,00 $4.442,00 6o B 0 $2.000 $850 $600 $1,42 7o A 0 $3.000 $1.000 $800 $1,25



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Se mostrado graficamente (Figura 10), através do critério de Índice de Sharpe, percebe-se a solução encontrada é bem alinhada à Teoria de Markovitz. Os projetos localizados próximos à curva de “fronteira de eficiência” (em azul na Figura 10) são aqueles que oferecem o maior retorno para um dado nível de risco. Neste caso, a solução seria descartar os projetos “B” e “A”. A Figura 10 mostra ainda que, coincidentemente neste exemplo, o Critério de Seleção por VPL oferece um retorno menor (em $359) e requer um investimento global maior ($600). Além disso, o desvio padrão global da carteira selecionada pelo critério do maior VPL é $554 maior que o desvio padrão global da carteira selecionada pelo critério do maior Índice de Sharpe.

Figura 10: Ranking de Projetos pelo Critério de Seleção pelo Valor do VPL e pelo Índice de Sharp

4. Conclusão Foi mostrado neste trabalho como técnicas de análise econômica e financeira podem ajudar na escolha de carteira de projetos. Além disso, foi proposta uma maneira de se calcular o risco econômico dos projetos através de simulação de variáveis aleatórias (Monte Carlo) do fluxo de caixa descontado e do uso do Índice de Sharpe como forma simplificada de ranquear projetos e balancear carteiras. A história sobre a ciência da racionalidade na tomada de decisões de investimentos tem mostrado a avaliação de riscos é algo fundamental e inerente à análise. Isto porque os decision makers levam em consideração não só os retornos relativos dos ativos a serem selecionados, mas também os riscos (variância) dos retornos destes ativos. Desta forma, os Escritórios de Projetos (PMOs) de empresas privadas, que vislumbram gerenciar “portfolios”, devem reunir os seguintes skills:

• Disciplinas e Técnicas de Gestão de Projetos (este é ponto padrão dos PMOs); • Disciplinas e Técnicas de Gestão da Estratégica (alguns PMOs apresentam); e • Disciplinas e Técnicas de Gestão Econômica e Financeira (raramente se vê um

PMO com estas características).



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Sem o conhecimento e gestão destas disciplinas, um PMO pouco pode auxiliar aos gestores na Tomada de Decisão e na Seleção de Projetos em entidades com fins lucrativos. 5. Bibliografia BERNOULLI, Daniel. “Exposition of a New Theory on the Measurement of Risk”.

Econometrica, vol. 22, n. 1, Jan/1954, p. 23-36. BERNSTEIN, Peter. Desafio aos Deuses: a Fascinante História do Risco. Rio de

Janeiro: Elsevier, 1997 (21º Edição). GANDRA, Rodrigo M. “Adam Smith e a questão distributiva: uma breve resenha da

literatura”. Texto para Discussão, n. 149. Niterói (RJ): UFF, 2002. GANDRA, Rodrigo M. “Crise mundial e seus efeitos: a decisão de investimento e a

previsibilidade dos modelos econômicos”. Jornal dos Economistas, n. 236, ISSN: 1519-7387. Rio de Janeiro (CORECON-RJ): março de 2009, p.11-12.

GANDRA, Rodrigo M.; GARRIDO, e Adriana Sokolik. “Vivemos um ‘círculo virtuoso’?”. Jornal dos Economistas, n. 219. Rio de Janeiro (CORECON-RJ): Out/2007, p.3-5.

GANDRA, Rodrigo Mendes. “A Crise Econômica Mundial e seu Impacto em Projetos no Brasil”. Revista Mundo Project Management, ano 5, n. 26. Curitiba (PR), Abr-Mai/2009, p. 24-29.

GANDRA, Rodrigo Mendes: e LOPES, Raphael de Oliveira Albergarias. “De Sun Tzu à Arte do General: Lições das Academias de Guerra para Gestão de Projetos Empresariais”. Revista Mundo Project Management, ano 7, n. 40. Curitiba (PR), Ago-Set/2011, p. 24-30.

KEYNES, John Maynard. A Teoria Geral do Emprego, do Juro e da Moeda. São Paulo: Editora Atlas, 1992. (Original publicado em 1936)

MARKOWITZ, Harry. “Portfolio Selection”. The Journal of Finance, vol. 7, n. 1, mar/1952, p. 77-91.

MARX, Karl. O Capital - Crítica de Economia Política. São Paulo: Abril Cultural (Os Economistas, 1983).

NIKOLAOU, Leftéris Nicolas. Minimização do risco através da manipulação da composição dos papeis em uma carteira de investimento: estudo de caso para as ações da Petrobras e Vale. Dissertação de Final de Curso do de Pós-graduação Latu Sensu em Finanças e Gestão de Risco do Instituto de economia (IE) da Universidade Federal do Rio de Janeiro e da Universidade Petrobras, Jun/2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Project Management Body of Knowledge PMBoK ®. USA: 2004 (Third Edition).

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). The Standard for Portfolio Management. USA: 2008 (Second Edition).

SHARPE, W. F. (1964, September). “Capital asset prices: A theory of market equilibrium under conditions of risk”. Journal of Finance, 19(3), 425-442.

STRATTON, Michael J. “Applying a Portfolio Management Process in the Enterprise Shared Services Environment”. Project Portfolio Management National Conference, 2005.

e-NEWS JULHO 2012

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ARTIGO

Lições de Sun Tzu e Miyamoto Musashi na Gestão Projetos

Autor: Rodrigo Mendes Gandra, MSc, PMP, PMI-RMP, PMA-D

Resumo

O objetivo é captar as lições de Sun Tzu (autor de “A Arte da Guerra”) e de Miyamoto Musashi (autor de “O Livro dos Cinco Anéis”) para entender o conceito de Estratégia na Gestão de Projetos Empresariais (GPE). Este artigo está dividido em duas partes. A primeira visa entender o conceito de Estratégia cunhado por Sun Tzu e por alguns dos principais autores ocidentais modernos, bem como verificar o que se pode aplicar na GPE. A segunda parte objetiva captar as

principais contribuições do samurai japonês, Miyamoto Musashi, bem como identificar similaridades com as ideias do chinês.

Palavras-chave: Estratégia, Gestão de Projetos, Arte da Guerra.

1 Introdução

Este artigo visa captar as lições de Sun Tzu e de Miyamoto Musashi para compreender o conceito de Estratégia na Gestão de Projetos Empresariais. Este artigo está dividido em duas partes, onde a primeira visa entender o conceito de Estratégia cunhado por Sun Tzu e por alguns dos principais autores ocidentais modernos, bem como verificar o que se pode aplicar na GPE, e a segunda objetiva captar as principais contribuições do samurai japonês, Miyamoto Musashi, bem como identificar similaridades com Sun Tzu.

1º Parte – Arte do General e as Lições de Sun Tzu para Gestão de Projetos Empresariais

Introdução à Arte da Guerra e aos Objetivos quanto à Gestão de Projetos Empresariais

No prefácio do livro, A Arte da Guerra, James Clavell relata que Sun Tzu nasceu no estado de Ch’i aproximadamente 500 a.C., e que seus breves treze capítulos chamaram atenção do Rei Ho Lu, de Wu, que o nomeou seu General. O objetivo de Sun Tzu foi ilustrar algumas receitas para conquistar a vitória em qualquer tipo de conflito (bélico, comercial, interpessoal etc.). Além disso, mostrava que o método mais eficiente (em termos de economia de recursos e prevenção de desgastes) consistia na quebra da resistência do inimigo sem ter que efetivamente lutar; ou seja, obter a vitória com a “espada embainhada”.Uma vez que os ensinamentos seriam válidos em qualquer ocasião, os objetivos desta primeira parte do trabalho são: (a) entender o conceito de Estratégia de Sun Tzu, (b) percorrer os conceitos de Estratégia concebidos por alguns dos principais autores ocidentais modernos e (c) verificar o que se pode aplicar dos ensinamentos de Sun Tzu na Gestão de Projetos. O que se quer de fato é entender o conceito de Estratégia para aplicação na Gestão de Projetos, uma vez que, não só a Empresa, mas os Projetos devem traçar suas próprias estratégias de desenvolvimento.

A Preparação dos Planos e da Estratégia

O primeiro capítulo intitulado “Preparação dos Planos” chama atenção para o fato de Sun Tzu ter observado que o General deve planejar de forma meticulosa, ou “fazer muitos cálculos” antes de partir para a execução do plano. Além disso, ele deve saber como avaliar as possibilidades (ou os riscos) frente aos recursos disponíveis, o ambiente das batalhas, o tempo e o custo de qualquer ação. O fato mais interessante é que Sun Tzu cunha o

Página 1 de 13e-News PMI São Paulo - JULHO 2012

01/08/2012http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1207/artigo_01.asp

conceito de Estratégia sem mencionar o termo e, vai além, receitando que o bom conhecimento do seu inimigo,

legitimando inclusive o uso da espionagem, a dissimulação, agilidade nas manobras e o logro seriam estratégias

eficazes para vencer as batalhas. Esta percepção de planejamento está totalmente em linha com as boas práticas

de Gestão de Projetos que conhecemos hoje em dia, pois se tratarmos de uma guerra como um projeto ou

programa (de várias batalhas), que deve ter início e fim, é patente que o General deva planejar cada ação a ser

tomada a fim de minimizar os danos e maximizar os objetivos.

Sun Tzu apresenta cinco fatores imprescindíveis que o General deve saber para obter a vitória, são eles:

i. Lei Moral (Legitimidade / Cultura / Objetivo / Missão) => o que faz o povo estar em pleno acordo com o seu

governante sem temer as intempéries, ou seja, a causa legítima que sustenta a liderança de acordo com a

cultura. Para que as pessoas cumpram seu dever, devem acreditar legitimamente em uma causa e saber aonde

se quer chegar. Contudo, ele não discute como ganhar esta legitimidade, ou seja, apresenta como um

pressuposto. No mundo dos negócios este fator está em consonância com os conceitos para formulação

estratégica de Visão, Missão e Objetivos.

ii. Céu (Clima) => abrange as condições climáticas, as estações do ano e a noção de tempo.

iii. Terra (Espaço) => compreende as condições geográficas, a noção de espaço e distâncias (onde podem surgir

oportunidades de vida ou morte através de possíveis emboscadas).

iv. Chefe (Liderança) => compreende as virtudes pessoais para que o general possa exercer a arte de liderar e

planejar (“fazer muitos cálculos”, improvisar e dissimular).

v. Método e Disciplina (Organização e Processos) => lógica dos processos pela qual se deve: planejar, agir,

mobilizar, aprimorar e manter em bom estado e prontidão dos recursos e da logística de forma organizada e

eficiente (sob-baixos custos e desgastes). O que hoje no mundo corporativo se conhece por Sistema de Gestão

Integrada e Metodologia de Gestão de Programas e Projetos.

Além dos cinco fatores, algumas releituras identificam quatro habilidades fundamentais do General, quais sejam:

• Conhecimento => saber traçar as estratégias (planejar) e conhecer o adversário;

• Ação => saber quando e de que forma avançar ou não;

• Visão => saber aonde se quer chegar e como fazê-lo;

• Posicionamento => saber como tirar proveito das oportunidades e evitar ameaças.

A Figura 1 sintetiza o casamento dos cinco fatores com os quatro skills:

Figura 1: Cinco Fatores do General de Sun Tzu

De acordo com os conceitos de Sun Tzu, Estratégia consiste em realizar o planejamento, inclusive no nível tático

e operacional, e em traçar cenários (“fazer muitos cálculos”), levando em conta os cinco fatores citados acima, a

fim de que se possa atingir o(s) objetivo(s). Fará mais criteriosamente quem atentar para as quatro habilidades

supracitadas.

Deve-se ressaltar que projetos nascem para atender ou aplicar uma estratégia definida alinhada aos objetivos da

empresa. Contudo, até mesmo os projetos devem formular suas próprias estratégias de desenvolvimento – este é

o limite da autoridade do gerente de projetos e que o diferencia de um coordenador de recursos, além de ser o



limite entre a gestão de projetos e gerenciamento de projetos. Quanto mais o gerente de projeto estudar e

entender o conceito de Estratégia, com mais propriedade ele conhecerá suas responsabilidades, seus papeis e

seu limite para tomar decisão. Assim, uma vez que o termo “Estratégia” nasceu nas academias militares e foi

adaptado para o mundo dos negócios, vale a curiosidade de resgatar as origens e desdobramentos a fim de que

se possa tirar proveito para aplicação na Gestão de Projetos.

Conceito Moderno de Estratégia

O termo Estratégia empregado, no Século XVIII, por Paul Gédéon Joly de Maizeroy, provém da palavra, em

grego, strategós, composta por stratós - exército - e ágein (ou ago) - condutor, liderança, comando -,

significando: “aquele que conduz o exército” ou "Arte do General". Esta ideia está em consonância à de Sun Tzu

que apresentou cinco fatores para General então desenvolver sua arte.

Esta arte estuda como serão empregado os recursos, como serão executadas as operações e como se efetuará a

movimentação dos exércitos a fim de chegar à presença do inimigo, isto é, atingir os objetivos. O Almirante

Caminha (1980: 51) oferece a seguinte definição: “A arte de apresentar um plano de campanha, de dirigir um

exército sobre os pontos decisivos ou estratégicos e de reconhecer os pontos sobre os quais é preciso, na

batalha, colocar as maiores massas de tropas para assegurar o sucesso”. Pode-se destacar nesta definição: “arte

de apresentar um plano” (que reside em planejar antes de executar) e “sucesso”, que oferece a ideia de pleno

atendimento dos objetivos (com eficácia e eficiência). Jomini (1838: 26), em L’art de la Guerre, definiu Estratégia

como “a arte de bem dirigir as forças sobre o teatro da guerra, seja para a invasão de um país, seja para a defesa

de seu próprio” focando mais na ação do que no planejamento. O que importa é que a formulação da estratégia

está tanto no campo do planejamento quanto na execução das ações.

Apesar de muito utilizada na área militar, este conceito foi apropriado por diversos segmentos de negócios, assim,

cabe à Estratégia, planejar a aplicação dos meios e recursos a fim de atingir os objetivos estabelecidos. Von

Neumann e Morgenstern (1944:79) - “criadores da Teoria dos Jogos” - definem Estratégia como “um plano

completo, que especifica que escolhas poderão ser feitas (pelo jogador) a cada situação possível”. Chandler

(1962) define como a determinação das metas e objetivos básicos de um empreendimento, de longo prazo, e a

adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para a concretização dessas metas. Dessler

(1980) pensou na adequação dos recursos e das competências da empresa, frente às oportunidades e às

ameaças que permeiam seu ambiente, bem como a definição dos valores e propósitos da organização que

norteiam seus objetivos (de perpetuação, crescimento, marca, disseminação etc.) frente à sociedade. Ou seja,

assim, como Sun Tzu, cabe à Estratégia a definição das próprias metas (de como e quando usar os recursos e de

onde se quer chegar - múltiplos objetivos -, tendo em vista as restrições e incertezas).

Geralmente as metas são pensadas pelo board de executivos (ou Generais), contudo ela não deve ser entendida

como algo imutável; ao contrário, ela deve ser constantemente reavaliada e revisada na medida em que os

parâmetros - influenciados pelos meios, ambiente e/ou adversários - mudam. A fim de verificar a qualidade da

própria Estratégia, é de boa prática aplicar periodicamente o conceito de ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) para

avaliar a compatibilidade das estratégias aos múltiplos objetivos vislumbrados.

Nem todas as estratégias surgem de um processo organizado e deliberado de desenvolvimento da Estratégia,

tendo em vista que as organizações necessitam se adaptar as mudanças no ambiente. Assim Mintzberg e Waters

(1985), conforme Figura 2, desenvolveram dois conceitos de origem das estratégias, onde elas podem ser (i)

deliberadas (planejadas e intencionais), ou (ii) emergentes (circunstanciais). A fim de classificar as abordagens

das organizações na formulação das Estratégias, Whittington (2006) apresenta, na Figura 3, o cruzamento entre

as origens das estratégias (deliberada ou emergente) e os objetivos da organização (maximização de lucros ou

pluralidade de metas).

Na abordagem clássica, o sucesso e a permanência no mercado das organizações são obtidos por meio da

maximização dos lucros, e este sucesso seria alcançado por meio de ações planejadas (com base na aplicação

de ferramentas analíticas formais). Inspirada no Darwinismo, a abordagem evolucionária destaca que os mais

fortes e os mais adaptáveis em ambiente competitivo obtêm mais sucesso, tal como defendido por Makridakis e

Héau (1987). Hannan e Freeman (1977), afirmavam que a estratégia deliberada / clássica voltada para o futuro é

irrelevante, uma vez que o ambiente em que a organização está inserida é influenciado por inúmeras variáveis.

Para Mintzberg (1987), as abordagens, processual e sistêmica, abrangem uma visão em que as organizações

objetivam metas além da maximização do lucro. Granovetter (1985) e Whitley (1992) acreditavam na abordagem



sistêmica, onde a estratégia é deliberada e as razões por trás das estratégias são peculiares ao contexto

sociológico.

Figura 2: Estratégia Deliberada e Emergente

(Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000)

Contudo pode-se concordar com, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) que poucas estratégias são puramente

deliberadas ou puramente emergentes. No dia-a-dia, é necessário mesclar as duas formas para exercer o

controle, fomentar a adaptação e o aprendizado. Neste ponto, não é à-toa que Sun Tzu destacava a importância

da criatividade e da capacidade de adaptação para formulação das manobras.

Figura 3: Perspectivas Genéricas sobre Estratégia (Whittington, 2006)

O conceito de Estratégia não é consensual, em face disto, Mintzberg (1992) sistematizou suas variações e

sentidos nos "Cinco Ps da Estratégia", que de certa maneira não é mais que uma proxy dos cinco fatores de Sun

Tzu, tal como se pode observar abaixo.

i. Plano (Plan): entendido como o fruto do planejamento das ações a serem tomadas para se atingir objetivos.

São elaboradas antes das ações que se pretendem realizar; aqui estão implícitos os conceitos de liderança

(Chefe) e objetivo (Lei Moral) de Sun Tzu.

ii. Manobra / Estratagema / Artimanha (Ploy): este aspecto se daria mais no nível tático e representa como, com

quais recursos e o timing em que as ações deverão ser tomadas. Neste caso, Sun Tzu o entenderia como o uso

da liderança nas oportunidades e ameaças referentes ao Céu (Tempo) e a Terra (Espaço).

iii. Padrão (Pattern): representa o modelo de regularidade comportamental e a forma consistente / habitual de



tomar decisões em uma organização. Este aspecto se aproxima do conceito de Método e Disciplina de Sun Tzu.

iv. Posição (Position): representa uma visão presente da localização da organização no que diz respeito à sua

situação frente ao contexto interno (forças e fraquezas) e externo (ameaças e oportunidades) em que está

inserida. Neste caso, Sun Tzu o entenderia como o uso da liderança frente ao Céu (Tempo) e Terra (Espaço).

v. Perspectiva (Perspective): refere-se à forma como a empresa percebe a ela própria, o mundo que a rodeia e

aonde se quer chegar. Isto é, representa uma visão futura da localização da organização frente ao contexto

interno (forças e fraquezas) e externo (ameaças e oportunidades). Para Sun Tzu, esta seria uma das dimensões

da Lei Moral

Definida a direção estratégica (ou estabelecimento da Visão, Missão e Objetivos) das empresas nas dimensões

espaço e tempo, deve-se começar pela definição de qual o caminho a seguir através da Análise das Estratégias,

Formulação da Estratégia e Implementação da Estratégia. Esta definição abrange três níveis (geralmente

relacionados aos níveis hierárquicos das empresas), quais sejam:

• Estratégico => define os valores, elabora os objetivos e metas, toma decisões e realiza revisões estratégicas

periódicas e sistemáticas. Geralmente encontram-se o board de controle da empresa (Os Generais): Chief

Executive Office (CEO), Chief Operation Office (COO), Chief Finance Office (CFO). Para ser mais completa

os gestores de riscos e de planejamento de portfólio deveriam auxiliar na atividade de “fazer muitos cálculos”.

• Tático => do grego taktika, “coisas relativas à organização ou ordenação”, ou do grego taktik– (tekhn–),

a “arte de dispor ou organizar as forças para o combate”. Refere-se ao planejamento de como os objetivos serão

atingidos, acompanhar e avaliar se o trabalho operacional está sendo executado conforme o plano, avaliar se

existem maneiras mais eficientes do trabalho ser executado, traduzir os objetivos estratégicos em indicadores de

desempenho, além de saber como reportar e auxiliar os Decision Makers. Aqui se encontram os gerentes de

médio escalão (White Collars).

• Operacional => arte de executar o serviço de forma alcançar os objetivos estratégicos dentro do planejamento.

Aqui se encontram os operários (Blue Collars).

Segundo Kaplan e Norton (2008), a boa execução da estratégia dependerá da implantação de um Sistema de

Gestão, também denominado Ciclo Fechado de cinco estágios, ilustrado na Figura 4, que une a estratégia à

operação. Para eles, desenvolver a estratégia é o mesmo que planejar; pois neste estágio são definidos os

Valores (bússola que norteia os atos), a Missão (propósito da empresa), a Visão e os Objetivos (expectativas de

resultados futuros). Após planejar, é necessário elaborar o Plano Estratégico que servirá de guia para que a

empresa mapeie as necessidades operacionais para esquematizar quais e como serão usados os recursos

necessários para atingir os objetivos. Por outro lado, o Plano Estratégico deve servir de subsídio para traduzir e

comunicar a estratégia ao nível tático e operacional da organização. Este Plano deverá conter: Mapa Estratégico,

para ter a noção de causa e efeito na cadeia de relações; e, seria de bom tom, ter um Balance Score Card

(BSC). O BSC abrange quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento)

com os seus respectivos Key Performance Index (KPIs) desdobrados, de forma que se possa avaliar o

desempenho e agregação de valor de cada área da organização. Este Plano serve também de subsídio para o

Planejamento das Operações e, por consequência, para a definição do Plano Operacional onde serão

comunicados os métodos, os meios, as possibilidades, os recursos, e estimativas de OPEX e CAPEX das novas

iniciativas e dos sistemas em operação. Uma vez que se tenha este planejamento com suas metas definidas, é

possível seguir para a execução dos projetos (que significam a implantação das iniciativas estratégicas) e

continuidade da operação. O sucesso da estratégia será medido e monitorado a cada ciclo de planejamento

através da avaliação dos KPIs. Caso a Estratégia não tenha sucesso, ou caso deva ser aperfeiçoada, sofrerá

adaptação para que o próximo ciclo de planejamento seja mais consistente e assertivo.



Figura 4: Sistema de Gestão / Ciclo Fechado Closed-Loop(Kaplan e Norton, 2008)

Para Sun Tzu estava explícito que o sucesso está relacionado em atingir o objetivo com o mínimo de recursos e

desgastes. Apesar de projetos nascerem da necessidade estratégica de uma organização, o próprio projeto

necessita de uma estratégia para atingir os objetivos (ou sucesso frente à Tripla Restrição Ampliada: Escopo,

Custo, Tempo, Qualidade e Satisfação do Cliente). Segundo Morris e Ashley (2004) quase não há literatura sobre

como a estratégia no projeto deve ser desenvolvida. Isto porque, é comum pensar em projetos - e esta é a visão

do Project Management Institute (PMI) - como algo pré-encomendado (e.g.: projeto de obra, desenvolvimento

de softwares etc.), onde análise de viabilidade técnico-econômica e alinhamento estratégico já foram definidos

pelo board da instituição. Mas no geral, não se pensa em projetos de desenvolvimento de ativos de negócio,

onde o resultado econômico, social, alinhamento estratégico com a organização, também é de responsabilidade

do gerente de projetos (que acumula as responsabilidades de gerente de um ativo de negócio). Neste âmbito não

se trata somente de aplicação de ferramentas de gerenciamento de projetos, o gerente deve pensar

estrategicamente e traçar cenários para buscar a melhor opção para a organização. Assim, os projetos podem

desenvolver suas próprias estratégias e não devem se limitar a formular, por exemplo, um “Plano de

Gerenciamento de Projetos”, mas sim, um “Plano de Governança do Projeto”, evidenciando: Metas, Objetivos,

Visão, Missão e até um Balance Score Card (BSC) com indicadores associados que vão além de medir desvios

de escopo, custo, prazo e qualidade. Assim, o termo, “Gestão de Projetos”, se encaixaria melhor que o termo,

“Gerenciamento de Projetos”. Assim, uma vez que Sun Tzu fala de receitas para o sucesso em situação de

resolução de quaisquer conflitos, podemos verificar o que há de aplicável de seus ensinamentos às áreas de

conhecimento da Gestão de Projetos.

Sun Tzu e Aplicação na Gestão de Projetos

Aqui foi feito um exercício de verificação do que se pode aplicar dos ensinamentos de Sun Tzu às disciplinas e

atividades “d’Arte de Gestão de Projetos”. Lembrando que Projetos são feitos por pessoas, onde cada uma tem

suas próprias crenças, costumes, vaidades, pré-conceitos, objetivos, limites de tolerância etc. Estas divergências

invariavelmente geram situações de conflitos (que até determinado limite são sadios).

i. Gestão da Integração e da Logística

Quanto a Integração, Sun Tzu diz que o primeiro a se fazer é “conhecer seu inimigo como a si mesmo”, ou seja,

mapear os stakeholders de forma ampla (clientes, fornecedores, concorrentes, aliados, força de trabalho,

sindicatos, associações, sociedade, governo, demais órgãos e organizações). Ele vai mais além legitimando

inclusive o uso da espionagem. Não è à-toa que se diz que “o segredo é a alma do negócio”. Em ambiente de

projetos onde há relações com parceiros (joint ventures e consórcios), fornecedores, competidores, clientes,

sociedade, governos, agências reguladoras, projetos concorrentes por recursos, o ato de não revelar a real

estratégia (ou descobrir as intenções alheias) pode significar vantagens.



Quanto a Logística, Sun Tzu recomenda levar para o campo inimigo “o material bélico, mas tome as provisões do

inimigo, assim o exército terá alimentação suficiente para alimentá-lo. (...) Um general inteligente estabelece um

ponto de reabastecimento por saque no território inimigo”. Ou seja, projeto sem uma logística eficiente não

prospera, pois a logística é como se fosse uma corrente sanguínea que leva suprimento para as células.

ii. Gestão de Custo e do Patrocinador (Sponsor)

Segundo Sun Tzu, “lutar e vencer em todas as batalhas não é a glória suprema; a glória suprema consiste e

quebrar a resistência do inimigo sem lutar”. O método da espada embainhada do General habilidoso consiste em

conquistar as tropas inimigas sem o ato da luta; tomar suas cidades sem cerco e sem operações de longa

duração. Fazendo desta forma, evitam-se custos, desgastes e ônus.

Quanto ao Sponsor, ele diz que não há, “na história, notícia de um país que se tenha beneficiado com uma guerra prolongada. (...) Contribuir para a manutenção de um exército distante leva o povo ao empobrecimento.

(...) a proximidade de um exército provoca subida nos preços que suga o poder aquisitivo do povo. Quando isto

acontece, ele sofre pesados tributos.” Em projetos, os recursos são limitados e geralmente há um budget

aprovado de acordo com um nível de tolerância determinado. Um gerente não pode ultrapassar este nível de

tolerância sucessivamente, daí, deve-se tratar com zelo da fonte financiadora (terceiros ou acionistas).

iii. Gestão de Tempo

Além de saber a hora de atacar, de recuar e conhecer as condições climáticas, Sun Tzu dizia que “... deixe que

seu grande objetivo seja a vitória e não campanhas extensas”. Também por pragmatismo e por questões e

eficiência, “o bom combatente deve ser terrível no seu ataque e rápido na sua decisão”.

iv. Gestão de Recursos Humanos

Sun Tzu focava nas questões de liderança e motivação, onde “no que refere a matar o inimigo, nossos soldados

devem ser levados à ira. Para que percebam a vantagem de derrotar o adversário, devem também ser

recompensados”. Além disso, ele dizia que é necessário premiar os soldados para que tenham forte desejo de

lutar, cada um por sua conta. O mesmo deve ocorrer em projetos, onde a equipe deve estar motivada e acreditar

no projeto para exercer seus papéis com vontade. A causa e a legitimidade devem ser consideradas, além do

fator higiênico da remuneração. Quando se coloca metas inviáveis, pode-se gerar desânimo “das tropas”.

Sun Tzu entendia que a divisão de tarefas deve levar em consideração o perfil de cada soldado, assim “empregar

os oficiais do seu exército indiscriminadamente pela ignorância do princípio militar de adaptação ás

circunstâncias. Isso abala a confiança dos soldados”. Seu comentador, em 100 a.C., Su-ma Ch’ien, acrescenta

que “um hábil empregador de homens usará o prudente, o bravo, o cobiçoso e o burro. Pois o prudente terá

prazer em aplicar seu mérito, o bravo sua coragem em ação, o cobiçoso é rápido em tirar vantagens e o burro não

teme a morte” O General inteligente, “leva em conta o talento de cada um e utiliza cada homem de acordo com

sua capacidade. Não exige perfeição dos sem talento”. Frequentemente, nas organizações “modernas”,

encontram-se profissionais desempenhando papeis que não são condizentes com suas habilidades, o que gera

frustração e aumenta o turnover (principalmente em época de mercado aquecido). Muitas vezes os gestores só

oferecem mudanças quando o “soldado anuncia a troca de exército”!

Outras lições são úteis, tais como: “os soldados devem ser tratados em primeiro lugar com humanidade, porém,

mantidos sob o controle, mediante uma rígida disciplina”; outra, o General “bondoso, porém incapaz de fazer

cumprir suas ordens, incapaz, além disso, de dominar a desordem, então seus soldados ficarão iguais a crianças

estragadas; ficarão inúteis para o que for”; e “trate seus soldados como seus filhos e eles o seguirão aos vales

mais profundos”.

v. Gestão dos Riscos e Comunicação

Neste caso, Sun Tzu avalia que, após fazer vários cálculos, pode haver eventos futuros positivos e negativos

oferecendo certa noção de incerteza. Ele afirma que “será vencedor quem souber quando lutar e quando não lutar

(...). Os bons guerreiros de antigamente primeiro se colocaram fora da possibilidade de derrota e depois

esperaram a oportunidade de derrotar o inimigo. A garantia de não sermos derrotados está em nossas próprias



mãos, porém a oportunidade de derrotar o inimigo é fornecida por ele próprio”.

Na sua visão, riscos (ameaças e oportunidades) e gestão da informação estão intimamente ligados, quanto

menos se sabe sobre o inimigo e sobre o ambiente, menores as possibilidades de sucesso. Para Sun Tzu, a

comunicação (através do uso de espiões) é um dos elementos mais importantes para a vitória, pois nele repousa

a capacidade de movimentação dos exércitos.

Sua percepção está de certa forma em conformidade com a definição moderna de Gestão de Riscos em Projetos,

onde segundo PMBOK é o “Evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo

nos objetivos de um projeto.” Além disso, sua percepção está de acordo com a percepção de que correr riscos é

uma “opção” e “não um destino”. Segundo Bernstein (1997) a palavra ‘risco’ deriva do italiano antigo riscare, que significa ‘ousar’. Assim, “a essência da administração de risco está em maximizar as áreas onde temos certo

controle sobre o resultado, enquanto minimizamos as áreas onde não temos absolutamente nenhum controle

sobre o resultado”.

Para que os soldados assumam os riscos, o General deve ser habilidoso. São nas situações de riscos que a

liderança do General é testada ao limite. Segundo Sun Tzu, “reunir seus homens e guiá-los no perigo, talvez seja

o limite de competência do general”.

Resumo Geral para Atingir o Sucesso de acordo com Sun Tzu

Em suma, para Sun Tzu, a receita correta para se vencer qualquer situação de conflito leva em consideração:

• Planejamento => “fazer muitos cálculos” antes de agir levando em conta os cinco fatores.

• Conhecimento pessoal do seu inimigo => “Será vencedor quem souber quando lutar e quando não lutar; (...) Se

conhecermos o inimigo e a nós mesmos não precisamos temer o resultado de uma centena de combates”

legitimando até mesmo o uso da espionagem. Para ele, só através da espionagem se tem uma previsão mais

acertada da movimentação do inimigo. O mesmo ocorre quando se emprega lobistas nos meios governamentais e

nas relações fornecedor–cliente. Práticas bem comuns em países regidos pelo “Capitalismo de Compadres” como

é o caso do Brasil.

• Criatividade nas táticas => Combinar diversas maneiras de defesa e ataque a depender das circunstâncias e dos

inimigos.

• Agilidade nas manobras e ser implacável => minar a resistência e o poder de reação do oponente sem oferecer

chance de defesa ou contra-ataque.

• Sutileza, sigilo, logro e dissimulação => “Toda operação militar tem o logro como base. Por isso, quando

capazes de atacar devemos parecer incapazes; ao utilizar nossas forças, devemos parecer inativos, quando nós

estivermos pertos, devemos fazer o inimigo acreditar que estamos longe (...) preparar iscas para atrair o inimigo.

Fingir desorganização e esmagá-lo”. “Oh, arte divina da sutiliza e do sigilo! Graças a ti, aprenderemos a ser

invisíveis, inaudíveis”.

Será que algum chinês da antiguidade também já havia pensado no conceito de Antoine-Laurent de Lavoisier,

onde “... nada se cria, nada se perde, tudo se transforma”? Desde 500 a.C., os conhecimentos de Sun Tzu, de

fato, podem ser objetivamente adaptados à realidade dos negócios e da Gestão de Projetos.

2º Parte – O Caminho do Gestor de Projetos Empresariais: Lições do Mais Famoso Samurai Japonês:

Miyamoto Musashi

Introdução ao Livro dos Cinco Anéis e aos Objetivos quanto à Gestão de Projetos Empresariais

Na primeira parte deste artigo, foram apresentadas as ideias de Sun Tzu (500 a.C.) sobre Estratégia, foram

percorridos os conceitos concebidos por alguns dos principais autores ocidentais modernos (especialistas nas

academias de guerra e especialistas empresariais) e foi apontada a aplicabilidade destes ensinamentos na

Gestão de Projetos. Nesta segunda parte do artigo, o objetivo é captar as principais contribuições do samurai

japonês, Miyamoto Musashi, para a Gestão de Projetos, bem como identificar similaridades com os ideais do

chinês.

Miyamoto Musashi (cujo nome completo era Shinmen Musashi No Kami Fujiwara No Genshin), o mais famoso

samurai do Japão, nasceu na aldeia de Miyamoto na província de Mimasaka em 1584, dedicou sua vida ao



bushido (caminho / essência do guerreiro) a fim de alcançar a perfeição através da arte da espada. Ele lutou e venceu mais de 60 duelos de vida ou morte e nunca foi derrotado, além de ter sido o criador do estilo de luta, Niten Ichi Ryu ou Hyoho Niten Ichi Ryu Kenjutsu, e da escola de artes marciais Niten Ichi, que utiliza duas espadas ao mesmo tempo (a longa, katana, e a curta, waki-zashi). Se na época dos samurais era comum andar com duas espadas presas ao cinturão, para Musashi, seria natural que se tirasse proveito das duas ao mesmo tempo, ou seja, utilizar todos os recursos disponíveis. Para ele era inadmissível “morrer com a arma embainhada”. Em 1643 ele escreveu seu importante e breve tratado, Gorin No Sho (“O Livro dos Cinco Anéis”), apresentando seus ensinamentos e estratégias para vencer um combate, dividido em livros intitulados de acordo com os cinco elementos fundamentais da filosofia budista. Como método, percorreremos os cinco livros a fim de captar suas lições para a Gestão de Projetos.

Antes de avançar faz-se necessário entender núcleo que fundamenta as teorias dos autores. Sun Tzu mostrava que o método mais eficiente (em termos de economia de recursos e prevenção de desgastes) consistia na quebra da resistência do inimigo sem ter que lutar (ou obter a vitória com a “espada embainhada”), onde ele filosofava que “na paz, prepare-se para a guerra; na guerra prepare-se para a paz”. Por outro lado, Musashi escolhia a luta como o caminho do aperfeiçoamento, tinha um estilo agressivo em que o objetivo era atingir os inimigos de forma definitiva, implacável e letal. Embora esta filosofia não seja unânime, no mundo das artes marciais, era praticada por alguns samurais. Contudo, o próprio Sun Tzu concordaria que, uma vez que o combate é inevitável, deve-se ser implacável a fim de minar a resistência e o poder de reação do oponente sem oferecer chance de defesa ou contra-ataque.

A ideia de ser implacável é famosa inclusive entre os pensadores mais clássicos do ocidente. O filósofo alemão, Arthur Schopenhauer, devida crença na perversidade da natureza humana, em seu célebre livro, “Como Vencer um Debate sem Precisar Ter Razão”, apresenta trinta e oito estratagemas pelos quais o interlocutor pode utilizar, “per faz et per nefas” (“por maios lícitos ou ilícitos”), para derrotar o oponente. Se o objetivo da dialética é vencer um debate então, deve-se fazer de forma implacável. Assim como Nicolau Maquiavel, deve-se aproveitar cada momento de fraqueza do adversário para derrotá-lo; caso não o faça, o adversário pode se recuperar e derrotá-lo sem apresentar a mesma misericórdia.

Livro da Terra

Musashi trata do Caminho da Estratégia (entenda-se estratégia como domínio das artes marciais), abordando a importância do planejamento, da organização e da liderança. Ele explica que a Lei Moral ou o código de honra do guerreiro é obter a vitória sobre os adversários para que possa auferir fama e prestigio. É comum observar este aspecto nos empresários e gestores de projetos, em que o sucesso depende de fechar negócios e entregar os projetos dentro do planejado para suas organizações.

Musashi ressalta o Caminho do Artesão, onde este deve ser competente no uso das ferramentas, primeiro estabelecendo seus planos na medida certa e depois executando conforme o planejado. Mas para que isto aconteça, o comandante (gerente) e o capataz (equipe) devem dispor e cuidar de suas ferramentas (das técnicas), conhecerem as leis naturais (ser capacitado), do país (entender o ambiente / cultura em que se aplica) e as leis da casa (escopo do projeto). Ele traça um comparativo do Caminho da Estratégia (ou do Guerreiro) com o Caminho do Artesão (Carpinteiro) e mostra que ambos priorizam o planejamento como base. Este também é o entendimento de Sun Tzu, onde, no primeiro capítulo intitulado, Preparação dos Planos, ele chama atenção para o fato de que o General deve planejar de forma meticulosa, ou “fazer muitos cálculos” antes de partir para a execução.

Se planejamento é importante, então podemos falar que existe o “caminho do Gestor de Projetos”: em que o domínio do conhecimento amplo em gestão, de todas as ferramentas, capacitação e disciplina para entrega do escopo que lhe foi encomendado dentro do custo, prazo, qualidade e resultando na satisfação do cliente (estrategicamente, economicamente, ecologicamente, legalmente, socialmente, fiscalmente, contabilmente, normativamente etc.).

Neste livro, Musashi oferece um cardápio de ensinamentos que podem ser aplicados em nossos tempos, mais especificamente, na gestão de projetos e de empresas como segue abaixo:

• Sobre a Distribuição de Tarefas



Vale ressaltar que Musashi e Sun Tzu pensavam da mesma forma quando o assunto era distribuir atribuições. Ele ressalta que o “capataz (o gerente) designa o trabalho a seus homens de acordo com a capacidade de cada um. (...) Os que têm menos capacidade rejuntam o assoalho, ainda aparam as arestas e fazem trabalhos secundários. Se o capataz conhecer e empregar bem seus homens, o resultado final será bom”. Sun Tzu entendia que a divisão de tarefas deve levar em consideração o perfil de cada soldado, assim o General inteligente, “leva em conta o talento de cada um e utiliza cada homem de acordo com sua capacidade. Não exige perfeição dos sem talento”.

Gandra e Lopes (2011) lembram que frequentemente se observa nas organizações “modernas”, profissionais desempenhando papéis não alinhados com suas habilidades, o que gera frustração e aumenta o turnover(principalmente em época de mercado aquecido).

• Sobre Liderança e Motivação

Musashi ressalta que, além de notar as habilidades, o capataz deve perceber a moral e o ânimo de seus subordinados para, se for o caso, encorajá-los. Sun Tzu também ressaltava as questões de liderança e motivação das tropas como fator crucial para obter a vitória.

• Sobre Dedicação e Perseverança

Musashi enfatiza que, além da habilidade e do ânimo, a dedicação e disciplina aos treinos são fundamentais; seja qual for o caminho a ser seguido, o homem deve se aprimorar. A dedicação e o treinamento são partes fundamentais do processo de vitória. Além disso, deve-se aprender a manejar todos os tipos de armas (o mesmo se aplica ao manuseio das ferramentas no mundo corporativo). Segundo Musashi, “é ruim para comandantes e soldados gostar e deixar de gostar”, cada arma tem sua utilidade a depender das circunstâncias.

Para Musashi, existe um ritmo para tudo nesta vida e o ritmo da estratégia só pode ser dominado com muita prática. Em termos práticos, para dominar a carreira de gestão de projetos ou conhecer o “Caminho do Gestor de Projeto”, deve-se obter experiência (através de combates efetivos, ou respondendo por responsabilidades efetivas em seu ofício - não só com treinando com “espadas de bambu”) e adquirir conhecimento no ramo em que se está atuando (aqui os treinamentos e certificações podem ser aplicados, mas deve-se lembrar de que não é garantia de sucesso). Musashi exemplifica o ritmo no Caminho do Mercador que deve compreender a ascensão e queda do capital. Então ele ressalta que as pessoas (gestores, lutadores, mercadores etc.) devem ser capazes de discernir estes ritmos das coisas e que isto é o que há de mais importante da estratégia. Dizer que o gestor de projetos não deve conhecer dos drivers do negócio em que está inserido é uma profunda bobagem ou até mesmo podemos dizer “descaso”. Entender do mercado e do negócio ao qual se está inserido, a conjuntura econômica, as ferramentas de gerenciamento de projetos, as ferramentas de análise de viabilidade para tomada de decisão e as variáveis estratégicas envolvidas são fundamentais para um Gestor de Projetos de primeira linha. Os executivos que não têm estes conceitos correndo nas veias são apenas Gerentes de Projetos um tanto quanto “engessados”. Segundo Gandra (2009), a quantidade de projetos depende diretamente do volume de investimentos na economia, assim, como projetos têm inicio e fim definidos, o Gestor de Projeto deve entender a ascensão e queda dos Mercados para não ser pego de surpresa (seja em benefício aos seus projetos, seja em benefício de sua própria empregabilidade).

Livro da Água

Aqui são apresentados os métodos, os movimentos, o tempo (ritmo) e as posições da escola de artes marciais Niten Ichi para se obtiver a vitória. Ele mostra que é mais fácil vencer quando se conhece o ritmo do inimigo, e confrontá-lo com um ritmo que ele não conhece. Sun Tzu classificaria estes aspectos como Método e Disciplina (Organização e Processos). Como exemplo, não se precisa recorrer aos chineses para reconhecer isto, basta observar o sucesso adquirido pela família Gracie e de outros praticantes de Brazilian Jiu-Jitsu nos eventos de Mixed Marcial Arts (MMAs). No fundo, eles fizeram o mesmo que Musashi fez no Japão, isto é, difundiram um estilo próprio e original de luta. O mesmo ocorre quando se observa a entrada de uma inovação nos mercados, onde segundo o economista austríaco, Joseph Schumpeter, causa uma espécie de “destruição criadora” que pode derrubar adversários comerciais.

Livro do Fogo



Apresenta o combate em si, ensinando a manipular o ânimo, como enganar e surpreender o inimigo não

importando seu tamanho ou força. Para isso, deve-se atentar para o treinamento contínuo (tomadas rápidas de

decisões), para o conhecimento do lugar de batalha e para a compreensão da estratégia do inimigo de forma que

se possa pensar como ele agiria a fim de antecipar aos seus movimentos ainda na intenção (ex-ante). Esta

antecipação ocorre em três situações: quando se ataca primeiro (Ken No Sen), quando se espera o ataque (Tai

No Sen) e quando ambos atacam (Tai Tai No Sen). Em todas as situações o ataque ou contra-ataque deve ser

implacável (sem tréguas). Deve-se atentar que a capacidade de adaptação, a criatividade, o oportunismo, a

simulação e a sustentação da motivação, são importantes para manter a liderança e para induzir o inimigo ao

erro.

Livro do Vento (Tradição)

Ressalta a importância de conhecer a tradição e os outros estilos dos oponentes, onde “é difícil conhecer a si

mesmo sem conhecer os outros”. Para a gestão de projetos é muito importante mapear os stakeholders antes de

começar um projeto, pois é difícil satisfazer todos sem conhecê-los adequadamente.

Outro ensinamento é que você não deve ser rápido e nem devagar, o importante é não sair do ritmo. Geralmente,

as empresas gostam de fazer projetos fast track com metas ambiciosas que muitas das vezes não são

consistentes. Gestão de Projetos é sinônimo de Gestão de Conforto, onde o mais importante é manter a

previsibilidade, ou seja, entregar o que foi prometido dentro do planejado, acordado e dentro dos limites de

tolerâncias. Assim pressões para antecipação e falta de planejamento, geralmente tiram o projeto dos trilhos.

Livro do Vazio

Ele recomenda não se afastar do bushido (caminho / essência do guerreiro) e da busca pelo entendimento da

natureza das coisas. Sun Tzu traduziria como a importância da manutenção da ética ou da Lei Moral. Ou seja,

não deixar que aquilo que não compreendem seja interpretado como vazio. Deve-se tentar conhecer de tudo, ao

menos um pouco ou até superficialmente, e é este aspecto que diferencia um Gerente de Projetos de um Gestor

de Projetos. Aqui, o Gestor de Projetos se preocupa e presta contas da estratégia de implantação do projeto e

pelos seus indicadores estratégicos, ou seja, ele pratica a Arte do General.

"A arte do general, a que os gregos chamavam Estratégia, ciência profunda, vasta, sublime, que engloba muitas

outras." Paul Gédéon Joly de Maizeroy (1719-1780)

Considerações Gerais do Caminho do Guerreiro de acordo com Miyamoto Musashi

Musashi finaliza seu tratado com os seguintes ensinamentos para se atingir o caminho do guerreiro. Podemos

relacionar estes ensinamentos aos de Sun Tzu e ao que se pode aplicar na Gestão de Projetos, conforme abaixo.

•“Não tenha pensamentos desonestos” => Sun Tzu chamaria de respeitar a Lei Moral, o que para o mundo

corporativo e de projetos é respeitar a cultura, a ética, os objetivos e a missão.

• “O Caminho está no treinamento” => motivação e disciplina são fundamentais, não foi à-toa que o Japão se

reergueu depois a Segunda Grande Guerra e está se reerguendo da Catástrofe Natural de 2011.

• “Familiarize-se com todas as artes” => Sun Tzu também defendia esta tese ao afirmar que “se conhecermos o

inimigo e a nós mesmos não precisamos temer o resultado de uma centena de combates”.

• “Conheça o caminho de todas as profissões” => saiba que se pode tirar de proveito de todos os perfis

profissionais; será útil para compor equipe.

• “Distinga entre ganho e perda em assuntos mundanos” => o gestor de projetos deve ser capaz de reconhecer e

calcular os custos e os benefícios de seu projeto e das decisões acerca dele (geralmente a visualização do fluxo

de caixa descontado e conhecimento dos indicadores estratégicos facilitam esta análise).

• “Desenvolva a capacidade intuitiva de julgar e compreender tudo” => o gestor de projetos deve desenvolver

diversas habilidades em diversas áreas.

• “Perceba as coisas que não podem ser vistas” => Tente captar os outliers ou os “Cisnes Negros”, como diria o

Nassim Taleb, o que é fundamental para a gestão de riscos e para tomada de decisões em projetos e empresas.

• “Esteja atento até as coisas mais insignificantes” => Treine a capacidade de “pensar fora da caixa”.

• “Não faça nada que não seja útil” => Sun Tzu também era adepto da economia de esforços e, no que diz

respeito à Gestão de Projetos, definitivamente, não faça Gold Plate. Como a maioria dos projetos não apresenta

sucesso, não gaste energia fazendo mais do que foi requerido.



Conclusões

O que distingue o “Gerenciamento de Projetos” da “Gestão de Projetos” é a forma pela qual o conceito de Estratégia é apropriado e utilizado. Foi visto que este conceito foi cunhado nas academias de guerra e incorporado ao mundo dos negócios. É certo que os projetos são oriundos de iniciativas estratégicas, mas além do trabalho técnico e gerencial a ser desenvolvido, cada projeto deve traçar sua própria estratégia para atingir os objetivos (que não são necessariamente imutáveis) com eficiência e eficácia. Neste sentido, as lições de Sun Tzu convergem e complementam as de Miyamoto Musashi e levantam questões que até hoje afligem gestores de todas as áreas e lugares.

Referências

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Sobre o autor:

Especialista em Planejamento e Controle da OSX Construção Naval, 8 anos de

experiência em análise econômica / valuation e gestão de projetos industriais (E&P e

Refino da PETROBRAS, Ernst & Young e Repsol Sinopec Brasil), 2 anos de experiência

em análise macroeconômica (IPEA, DIEESE, Eletrobras), Mestre em Economia pela UFF,

Bacharel em Economia pela UFRJ, Project Management Professional (PMP-PMI), Risk

Management Professional (PMI-RMP), Project Management Associate Level D (IPMA-

D), 1° Lugar no XI Prêmio Brasil de Economia de 2003, Ex-Diretor de Relacionamento

Corporativo do International Project Management Association (IPMA Brasil), professor

nos cursos de Pós-Graduação em Engenharia de Equipamentos Onshore e Offshore da

FUNCEFET, da Pós-Graduação em Gestão de Projetos da Escola Politécnica (POLI-

UFRJ) e nos Programas de Capacitação em Gerência de Projetos da Dinsmore Associates.

E-mail do autor: [email protected]

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