resumos de gestão das organizações desportivas -...
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Resumos de Gestão das Organizações Desportivas - Teórico
Paradigmas
Positivista – Organização enquanto máquina; Não representa um fim em si mesmo
(Meio para atingir um fim)
Biológico-Sistémico – Organização como ser vivo
Construtivista – As abordagens cultural, política e a aprendizagem organizacional.
As estratégias de desenvolvimento ficam condicionadas pelas condições sociais.
O que é uma organização?
É um empreendimento social através do qual se reúne um conjunto de meios para o atingir de
determinados objectivos previamente seleccionados. Os meios utilizáveis podem corresponder
aos mais diversos tipos de actividades, bens ou serviços.
“Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar
propósitos coletivos.” Maximiano, 1992
As concepções tradicionais sobre a estrutura das organizações baseavam-se em
comportamentos fechados e profundamente defensivos.
Actualmente esta área do conhecimento encontra-se em grande desenvolvimento,
essencialmente motivado pelas alterações na estrutura do trabalho e pela revolução dos meios
informáticos, privilegiando a interacção com o envolvimento, as parcerias e o fluxo informativo
da organização (interna e externa).
A família é a primeira organização a que pertencemos, a primeira sociedade em que somos
incluídos. A partir dela adoptamos padrões e formamos identidade. Mas o conceito dessa
organização mudou com o tempo. Actualmente, a família é mais complexa do que a aquela
família nuclear (pais, mães e filhos conviviam sob o mesmo tecto).
As concepções tradicionais sobre a estrutura das organizações baseavam-se em
comportamentos fechados e profundamente defensivos. A Igreja mudou a sua visão das coisas
em função fenômenos políticos, culturais e históricos, incorporando valores de modernidade
nessa organização.
Elementos de uma estrutura organizativa:
Fontes de decisão
Canais de comunicação
Eixos de coordenação
Meios de produção
As organizações configuram-se de acordo com a coesão, a eficácia interna e a adaptação ao
ambiente pretendidas.
Tipos de estruturas organizativas:
Estrutura formal – Caracterizada pela existência de regras, objectivos e procedimentos previamente
definidos.
Estrutura informal – Apresenta uma dinâmica muito fluida de relações interpessoais, livre de
definição rígida de um quadro de responsabilidades e competências.
Estrutura vertical – Reflecte a divisão das responsabilidades de forma hierarquizada.
Estrutura em grupo – Preferencialmente vocacionada para tarefas de assessoria, investigação ou
apoio a órgãos de gestão, não possuem normalmente responsabilidades internas.
Organigramas
o Hierárquica em linha
o Hierárquico-funcional
o Linha staff
o Matricial
“A organização faz a organização da organização.” Gustavo Pires
O conceito e a palavra organização podem ser utilizados em diversos sentidos:
Como organismo (exemplo clube)
Como conjunto de princípios que regem o organismo
Como estratégia para atingir objectivos
Para Peter Drucker as organizações são acima de tudo, entidades sociais, constituídas
por pessoas, cujo principal objectivo deve ser exponenciar os pontos fortes e
minimizar as fraquezas das pessoas que a constituem
James Champy considera ser necessário uma reinvenção constante das organizações,
que passe pelo redesenho dos processos de negócio, detecção de oportunidades,
definição de novas estratégias, estruturas e relações
Michael Hammer assegura que a organização do século XXI será caracterizada pela
responsabilidade, risco e incerteza. Os aspectos rígidos e a disciplina artificial estão
definitivamente afastados, no seu lugar surgirá um mundo confuso, cheio de desafios
e desilusões, um mundo mais próximo da real dimensão humana
Charles Handy considera que as novas organizações tendem a sair do controlo sendo
mais flexíveis e possuindo pessoas inovadoras. Rompendo com velhos tabus como
hierarquias, níveis de controlo, descrições de tarefas ou planeamento de carreiras,
desaparece o sentido de propriedade física e emerge a propriedade psicológica, em
que todos os membros de uma organização são os seus principais activos.
A realidade das organizações neste início de século corresponde a um modelo
organizacional achatado, onde a estrutura piramidal com hierarquias muito definidas foi
substituída por outra, com menor número de elementos, onde as relações horizontais e o
trabalho em equipa são privilegiados. Assimilar esta realidade não está a ser tarefa fácil para a
maioria das organizações do movimento associativo-desportivo, por falta de meios das
organizações e por falta de conhecimentos dos actuais dirigentes.
O Paradigma Positivista - A organização enquanto máquina
Pensamento mecanicista que parte da concepção de que uma organização não representa
um fim em si mesma, sendo apenas um meio para atingir um fim. A sua origem remonta à
estrutura militar. (Ex: Frederico o Grande, Prússia)
Muitas destas ideias foram reaproveitadas no século XX na indústria pelos autores das
denominadas Teorias Clássicas das organizações. (Ex: A Gestão Científica de Frederick Taylor,
1856/1917; A Gestão Burocrática de Max Weber, 1864/1920; Os Princípios da Gestão de Henri
Fayol, 1884/1925)
A Gestão Científica de Frederick Taylor, 1856/1917
Este autor partia do princípio de que é possível criar métodos de trabalho eficientes e
muito fáceis de ensinar e de suscitar a adesão dos trabalhadores. Esta teoria tem por base um
estilo formal e altamente estruturado. As responsabilidades são distribuídas de acordo com a
especificidade da tarefa, ficando perfeitamente definidas todas as competências e
dependências dos diversos membros. O poder está perfeitamente centralizado e existe uma
cadeia hierárquica rígida do topo à base.
Taylor partiu do princípio do conflito permanente entre patrões e funcionários. A gestão
procura o lucro, o funcionário aspira às melhores condições, podendo ambos ser atingidos
através da redução dos custos e pelo aumento da produtividade.
A Gestão Científica das empresas baseava-se:
Na divisão das responsabilidades
Na determinação da melhor forma de executar a tarefa
Na selecção do mais capaz para executar a tarefa
Na formação do trabalhador
No controlo dos resultados esperados
No incentivo à produção
Numa primeira fase, a aplicação destes princípios permitiu aumentos de produtividade
interessantes. No entanto, a rigidez, concepção redutora e maquinal do homem, vieram a
revelar sérias lacunas de adaptação e de ligação com o envolvimento.
Taylor estudou o método de trabalho, os tempos de execução e os movimentos das
diversas tarefas produzidas pelos trabalhadores, acreditando que através da racionalização do
trabalho se poderia reorganizar toda a estrutura
Os elementos da administração científica são os seguintes:
Estudo do tempo e dos movimentos
Sistema de classificação de produtos
Criação de sistemas de rotinas de trabalho
Padronização de ferramentas e instrumentos
Planeamento das tarefas e cargos
Fichas de instruções e serviços
Supervisão funcional
Prémios de produção
Algumas das limitações desta teoria:
Dificuldades de adaptação e resistência à mudança
Exagerada burocracia
Minimizam os objectivos individuais dentro da organização
Favorecem a desumanização do trabalho
A metáfora da máquina teve grande popularidade, porque em casos particulares alcançou
sucesso devido ao controlo apertado sobre os subordinados, o que permitia um poder
baseado na rigidez de relacionamento.
A Gestão Burocrática de Max Weber, 1864/1920
Esta teoria baseou-se num pensamento filosófico e sociológico profundamente estratificado e
despersonalizado.
Weber define como aspectos fundamentais da sua teoria:
Precisão
Rapidez
Clareza e simplicidade
Continuidade
Unidade
Estrita subordinação
A despersonalização das estruturas organizativas atinge-se através da mecanização das acções
e funções, o que reduzirá o perigo da ineficácia dos comportamentos humanos.
A gestão burocrática evidencia os seguintes princípios:
Legalidade das normas
Formalidade dos procedimentos
Racionalidade na divisão do trabalho
Impessoalidade das relações humanas
Hierarquia rígida
Rotinas e procedimentos estandardizados
Competência técnica
Completa previsibilidade de funcionamento
Poderemos assim considerar que a abordagem burocrática ao pretender controlar tudo o
que se passa na organização através da utilização de normas e regras aplicadas de forma
legal, racional e impessoal ignora completamente os aspectos informais inerentes ao normal
funcionamento de qualquer organização.
Os Princípios da Gestão, Henri Fayol, 1884/1925
Enquanto Taylor estudou a empresa de baixo para cima, Fayol elaborou o seu estudo no
sentido contrário, de cima para baixo, tendo por máxima que gerir significa olhar para o
futuro, dando ao planeamento um papel fundamental.
Esta teoria teve grande impacto internacional e os catorze princípios enumerados foram
referência fundamental para todos os posteriores investigadores, até porque continuam a ser
válidos e portanto aplicáveis.
Para Fayol os princípios da gestão eram os seguintes:
i. Divisão do trabalho
ii. Autoridade e responsabilidade
iii. Disciplina
iv. Unidade no comando
v. Unidade de acção
vi. Sujeição do individual ao colectivo
vii. Renumeração do pessoal
viii. Centralização
ix. Cadeia hierárquica bem definida
x. Equilíbrio entre necessidades e recursos da empresa
xi. Justiça
xii. Estabilidade do pessoal
xiii. Iniciativa
xiv. Espírito de corpo
Este autor deu especial atenção à liderança, que considerou a principal característica do
gestor, e à necessidade de existir uma estratégia para o funcionamento das organizações,
independentemente das suas dimensões ou missões.
As empresas deverão ser estruturadas a partir das seguintes funções:
Técnicas
Comerciais
Financeiras
Segurança
Contabilísticas
Administrativas
Por sua vez considerou como funções administrativas:
Preparar o futuro
Obter os recursos necessários (humanos, materiais e financeiros)
Optimizar os recursos humanos disponíveis
Coordenar as políticas de desenvolvimento da empresa
Controlar a execução do previamente planeado
O Paradigma Biológico-Sistémico – a organização como ser vivo
A metáfora orgânica vê a organização como um organismo vivo reforçando a interacção com o
ambiente, a satisfação de necessidades e a luta pela sobrevivência.
Parte-se do princípio que os membros de uma organização são pessoas com necessidades
complexas que, quando satisfeitas, conseguem índices superiores de produtividade.
A produtividade de um funcionário não se restringe apenas à sua gratificação financeira, o
processo motivacional é muito mais complexo.
Estudos de Hawthorne:
o A satisfação das necessidades sociais dos trabalhadores pode gerar maior
produtividade;
o A importância da organização informal (teia interna de relações individuais e de
grupo).
Autores defensores da escola psicossociológica:
o Elton Mayo – Influência das relações sociais e na motivação no desempenho de
grupos.
o Kurt Lewin – Dinâmica de grupos (Motivação no desempenho)
o Douglas McGregor – Teorias do comportamento humano
(Participação/Autoritarismo)
o Lindall Urwick – Denominou como funções essenciais da gestão sete parâmetros:
Investigação
Previsão
Planeamento
Organização
Coordenação
Comando
Controlo
o Chester Bernard – Defensor de um sistema de equilíbrio entre os aspectos formais e
informais de uma organização. Os seus princípios consistiam no domínio e
acessibilidade aos canais de comunicação devendo estes ser curtos e directos. As
funções do gestor deviam ser:
Criar um sistema de comunicações na empresa
Motivar os trabalhadores
Definir os objectivos de forma correcta e compreensível
Manutenção da moral
Manutenção de esquemas de incentivos
Manutenção de um sistema de controlo
Manter a cooperação entre todos os elementos
o Luther Gulick – Considera que as organizações se devem reger pelos seguintes princípios de
funcionamento:
Objectividade - os objectivos devem inequívocos
Correspondência - equivalência ente a autoridade e a responsabilidade
Responsabilidade - a autoridade deve ser absoluta
Hierarquização - definição precisa dos níveis de intervenção
Amplitude de controlo - nunca mais de seis subordinados
Especialização - limitar o trabalho de cada um a uma só função
Coordenação - é o princípio fundamental
Definição - prescrição clara de cada t arefa
o Abraham Maslow – Formulou a Hierarquia das Necessidades, através da Pirâmide
das Necessidades Humanas, na tentativa de compreender os caminhos da motivação e
o bom funcionamento das organizações.
o
Não existe apenas um tipo de configuração organizacional e a motivação dos
elementos é fundamental para o sucesso da organização.
Princípios da escola Psicossociológica:
O trabalho é uma actividade tipicamente grupal
Os indivíduos não reagem isoladamente mas em grupo
Administrar é formar elites capazes de compreender e comunicar
As pessoas motivam-se pelo grupo, autoestima e comunicação eficaz
Sistemas de frustação e compensação
Moral e atitude
Liderança
As principais limitações destas teorias têm a ver com uma visão demasiado rígida e
determinista da Interacção da organização com o meio, a organização tem também
capacidade de influenciar o meio.
Outra limitação é ainda a forma ténue como estas teorias encaram o conflito, analisando-o
essencialmente numa visão externa á organização
Escola Sistémica
Conceito lançado pelo biólogo Ludwing Von Bertalanffy, faz prevalecer o sentido de
globalidade e o da relação entre as partes, percebendo o todo como mais do que a soma das
partes.
Segundo esta teoria as organizações podem apresentar os seguintes subsistemas:
Tecnológicos, Psicossociais e Estruturais.
O Paradigma Construtivista
Abordagem Cultural
As organizações enquanto reflexo de uma cultura. A cultura enquanto metáfora,
apresenta a vantagem de superar a concepção unitária e dogmática do positivismo, deixando-
se envolver na procura da cultura tipo, ou seja, por se aproximar do rigor positivista.
Dentro de uma organização podem existir diferentes culturas fruto do individualizar de
grupos internos, crescendo essa possibilidade com o aumento do número de elementos e a
diversidade de funções.
As organizações japonesas cultivaram, desde sempre, valores como o respeito, a
disciplina, a perseverança, a abnegação e dedicação ao trabalho.
Principais eixos organizacionais:
Japão – Aspectos culturais bastante diferentes Respeito pelos mais velhos (como fonte de
sabedoria). Hierarquia nunca é negligenciada!
Estados Unidos da América – Conceito neo-liberal – Cada pessoa desconta aquilo que entende
para o Estado, podendo ter mais ou menos “defesas”, dependendo do valor gasto nos seguros.
Lógica de mudança de uma empresa para outra. Valoriza especialmente a recompensa e a
promoção directa quando um trabalhador se evidencia.
Europa – Estado providência
o Inglaterra – Sindicatos com grande poder, havendo muitas lutas sindicais, o que releva
a luta dentro das organizações entre os subordinados e os chefes.
o Alemanha – Rigor do trabalho e a extrema disciplina às regras e normas previamente
definidas.
o Portugal – Grande capacidade de adaptação e de resolução de problemas imprevistos.
A Abordagem Política
Evidencia o relacionamento das pessoas nas empresas:
Directores: Trabalhadores:
Autoridade Autoritarismo
Poder Despotismo
Liderança Perseguições
Chefia Submissão
Jogos de Poder internos determinam nas organizações o tipo de autoridade e este o seu
funcionamento:
Autocrático/Determinista / Burocrático / Democrático
A Política entre os diversos grupos e interesses de uma organização é o elemento
fundamental da sua existência e funcionamento. As tarefas, a carreira e a vida pessoal são os
factores que motivam as pessoas dentro das organizações através:
Interesses
Conflito
Negociação
Poder
O gestor tem de garantir o funcionamento e o atingir dos objectivos da organização
equilibrando ou não, as disputas internas, garantindo o nível mínimo de consenso.
Para Burns, as organizações modernas estão concebidas como sendo competitivas e
cooperativas, promovendo a dinâmica ou política interna. Pode existir competição a diversos
níveis.
> Autoridade formal definida pela hierarquia.
> Autoridade informal fruto da capacidade de relação.
Teoria Contingencial
É um instrumento de gestão capaz de identificar tendências nos ambientes
organizacionais e agir em conformidade.
Tom Peters e Robert Waterman são dois autores ligados a esta teoria, através da
fórmula designada pelos “sete S”, que aplicaram a 43 empresas americanas:
Struture (Estrutura)
Strategie (Estratégia)
Systems (sistemas)
Style (Estilo)
Savoir faire (modo)
Staff (pessoal)
Shared Values (Valores partilhados)
Para estes autores o sucesso não é eterno, concluindo que as organizações devem ter em
atenção:
Antes de tudo mais que é preciso agir
Aprender com os clientes
Inovar gerando campeões
O pessoal é fonte da qualidade
A mobilização deve ser feita em torno de valor chave
Manter o domínio do que se sabe fazer
Construir estruturas simples e ligeiras
Atitude flexível e rigorosa
A Aprendizagem Organizacional
As organizações são aqui encaradas como sistemas de processamento de informação
dotadas de flexibilidade e criatividade.
As organizações nunca podem ser totalmente racionais, porque os seus membros
agem na base da informação disponível, tomando sempre apenas as decisões possíveis. A
incerteza é um aspecto inerente à vida organizacional
As regras e as hierarquias servem para controlar e reduzir a incerteza em meios muito
estáveis, contudo hoje pensa-se que a melhor forma de combater a incerteza é a partilha e
difusão dos objectivos a alcançar.
As organizações são sistemas por excelência de tomada de decisões.
Segundo Dixon (1992), a organização, para além de uma cultura e uma identidade,
possui uma capacidade própria de aprender. A organização tradicional baseada nos recursos
começa a ceder perante a organização baseada no conhecimento, se bem que o Japão é um
caso de excepção.
Uma organização que aprende ao mesmo tempo que facilita a aprendizagem de todos
os seus membros, encontra-se a preparar para lidar com o processo de mudança que
caracteriza a sociedade actual.
Há 3 formas de as pessoas se organizarem:
Ajustamento mútuo – A coordenação tem por base o simples processo de Comunicação
verbal.
Supervisão directa – Coordenação estabelecida pela responsabilização de um elemento pelo
trabalho desenvolvimento por todos os outros.
Estandardização – A coordenação é realizada depois de reconhecidos os conhecimentos e as
competências necessários à execução da tarefa. Pode realizar-se:
o No início do processo, pela qualificação do pessoal.
o Durante o processo, de acordo com o programa de trabalho. Procedimentos
determinados pela hierarquia superior.
o No fim do processo, pelos resultados.
o Externamente, por um conjunto de normas impostas por entidades exteriores à
organização.
À medida que o trabalho da organização se torna mais complexo, os mecanismos de
coordenação parecem deslocar-se progressivamente do ajustamento mútuo, à supervisão
directa e aos diversos processos de estandardização, para finalmente regressar ao
ajustamento mútuo nas situações mais complexas.
Lógica mais interna
Diagrama de Mintzberg
Lógica mais externa
Para Mintzberg, para além das relações de trabalho numa organização, existe também um
conjunto de fluxos que permitem que as relações se estabeleçam de uma forma mais ou
menos expedita:
1. Autoridade formal (organigrama).
2. Comunicação informal (Relações informais).
3. Fluxos regulados:
a. Trabalho operacional (Transformar inputs em outputs)
b. Regulador de controlo (Canais verticais de comando e retroacção)
c. Informações funcionais (Entre centro operacional e logística)
4. Constelações de trabalho (Comissões ou grupos de trabalho).
5. Processos de tomada de decisão:
a. Estratégicas – Vértice estratégico
b. Administrativas – Logística
c. Operacionais – Linha hierárquica
d. Ad Hoc – Centro operacional
Configuração das estruturas segundo Mintzberg
Estrutura Simples
A coordenação é do tipo supervisão directa, onde todas as decisões importantes são tomadas
pelo director geral. O vértice estratégico é o elemento chave da estrutura, que normalmente
se restringe a uma pessoa a comandar. Os seus comportamentos são pouco formalizados e
planeados, não recorrendo á formação nem aos mecanismos de ligação, sendo acima de tudo
uma estrutura orgânica.
Burocracia Mecanicista
Tarefas operacionais rotineiras muito especializadas, recorrendo a procedimentos muito
formalizados, com proliferação de regras e regulamentos, comunicação rígida em toda a
organização, centralizando o poder de decisão, numa estrutura administrativa elaborada, com
uma clara distinção entre operacionais e funcionais.
Burocracia Profissional Apoia-se na estandardização através das qualificações. Recruta especialistas devidamente
formados que controlam o seu próprio trabalho de modo relativamente independente dos
seus colegas, realçando o poder da competência. Em grande parte os padrões de actuação são
mais elaborados fora da instituição (associações profissionais), do que dentro da instituição.
Estrutura Divisionada
Não se trata de uma estrutura completa que vai do vértice estratégico ao centro operacional,
mas sim uma estrutura que se sobrepõe a outras. Aqui a descentralização não vai mais longe
do que a delegação de poderes entre alguns quadros da sede e alguns directores dos
departamentos. O principal mecanismo de coordenação neste caso é o da estandardização dos
resultados.
Adhocracia
É uma estrutura orgânica com pouca formalização comportamental e uma especialização
horizontal elevada, baseada na formação, com tendência para agrupar especialistas em
unidades funcionais, utilizando os mecanismos de ligação para encorajar o ajustamento mútuo
e uma descentralização selectiva no sentido de agrupar as várias combinações dos quadros
hierárquicos e dos peritos operacionais.
Inovar significa entrar em ruptura com as rotinas.
As Tarefas do gestor segundo Mintzberg:
As funções interpessoais
o de representação
o de liderança
o de ligação
As funções de informação
o de recolha de informação
o de disseminação
o de transmissão de ideias
As funções de decisão
o de compreensão
o de distribuição
o de afectação de recursos
o de negociação
Peter Drucker caracteriza a evolução da gestão com base em sete conceitos:
1. Direcção Científica do trabalho
2. Descentralização
3. Gestão de recursos humanos
4. Formação de dirigentes
5. Gestão financeira
6. Marketing
7. Planificação
O mesmo considera ainda que a actividade do gestor depende, essencialmente, da
dimensão económica e do tempo. Sendo assim, um bom gestor deve responder
concretamente aos seguintes desafios:
Gerir por objectivos
Assumir riscos
Tomar decisões estratégicas
Construir equipas eficazes
Garantir circulação de informação
Visão e integração numa concepção global do trabalho.
Para além disso, deve desempenhar as seguintes funções:
I. Determinar objectivos
II. Organizar as estruturas
III. Garantir a motivação e a fluidez da comunicação
IV. Elaborar as normas de funcionamento
V. Treinar os recursos humanos
Downsizing
Este conceito baseia-se na redução do número de empregados, para a obtenção de um
equilíbrio entre as despesas e as receitas. Há uma clara diminuição da burocracia ao
racionalizar-se os meios, proporcionando o aumento do valor acrescentado, resultante de uma
maior produtividade.
Deste modo, quando uma dada organização planeiam o downsizing, tem em conta os
seguintes aspectos:
• Reduzir custos.
• Tomar decisões mais rapidamente.
• Respostas rápidas às acções dos concorrentes.
• Comunicações mais fáceis.
• Manter a orientação para a acção,
• Difusão mais rápida de novas ideias.
• Facilitar as sinergias dentro da empresa.
• Aumentar a moral.
• Atenção às necessidades do cliente, não aos procedimentos internos.
• Aumentar a autoridade dos comerciais.
• Formas mais fáceis de identificar as responsabilidades individuais.
• Aumentar a produtividade dos gestores.
Reestruturação
Procura desenvolver:
Vantagens competitivas
Inovações nos produtos internos e no processo decisório
Incorporação de tecnologias
Dimensionamento do quadro de pessoal
Mudanças na estrutura organizacional
Mudança cultural
Etc.
Procura o equilíbrio financeiro, porém através da eliminação de algumas áreas ou
sectores, concentrando-se uma organização apenas naquilo que lhe dá créditos, afastando as
actividades estrategicamente menos lucrativas.
Reengenharia
Actuando de forma distinta ao Downsizing e à Reestruturação, esta pretende reduzir
os ciclos de produção e distribuição, aumentar a qualidade dos serviços e produtos,
reorganizando os recursos. Numa fase inicial, reduz os custos de produção – despedimentos -,
sendo que numa segunda etapa gera crescimento e emprego. Este conceito foi introduzido
pelos norte-americanos James Champy e Michael Hammer.
Pretende-se desenvolver a performance de uma empresa através da redefinição dos
processos organizacionais, maximizando o valor acrescentado da mesma, pela alteração tanto
dos processos individuais como de toda a organização.
As alterações desenrolam-se ao nível da gestão, na procura de novas linhas de eficácia
pela modificação, mais ou menos radicais, dos processos de produção. A chave desta
intervenção passa pela capacidade de avaliar, e se necessário for, reformular toda a cultura
organizacional da empresa.
Para Hammer e Champy (1993), o fundamental desta teoria está na mudança radical
do processo de negócio, privilegiando os actuais critérios de performance empresarial:
custos, qualidade, serviço e rapidez.
Fundamentos da Reengenharia:
1. Aprender a gerir num mundo sem fronteiras.
2. Dar consistência e diversidade aos esforços de reengenharia.
3. Pensar a empresa como uma organização baseada em processos.
4. Criar um novo contrato de trabalho.
5. Reinventar a carreira dos gestores.
6. Descobrir novos lideres.
7. Criar novas medidas de avaliação qualitativa.
8. Aprender a viver na incerteza.
9. Desenvolver um espírito empreendedor e de propensão ao risco.
10. Assumir a mudança como algo institucionalizado na empresa.
11. Promover um sentido para o trabalho de cada um.
Aspectos críticos da Reengenharia:
• Focalização na eficiência e tecnologia menosprezando o factor humano.
• Utilização apenas para a redução da força de trabalho.
• Falta de capacidade técnica de gestão.
• Expectativas exageradas.
• Subestimação da resistência à mudança.
• Excesso de generalização.
• Hipervalorização das soluções tecnológicas.
• Objectivos a curto prazo.
• Projecto de gestão de pouca qualidade.
Desenvolvimento Pessoal
“O profissional do amanhã será «gestor de si próprio»”
“O futuro valorizará cada vez mais o trabalhador da inteligência [criatividade,
adaptabilidade,…]”
10 conselhos para gerir a sua carreira profissional
1. Seja responsável pela sua carreira
a. Fazer um plano estratégico da carreira, no qual se analisa as diferentes opções e onde
é escolhida a mais viável, tendo em conta as competências técnicas e pessoais do
indivíduo.
b. Não o fazer sozinho, mas sempre ao lado de alguém que o possa ajudar.
2. Melhore as habilidades pessoais
a. As relações interpessoais e a empatia são factores muito importantes para o sucesso
na carreira.
3. Aprenda a comunicar melhor
a. Ouvir os outros atentamente e compreender a natureza dos problemas é o melhor
caminho para os resolver.
4. Adapte-se às mudanças
a. Devemos antecipar e tirar partido da mudança.
b. Isto implica conhecer as tendências em curso e de que forma vão influenciar o seu
trabalho.
Orquestra sinfónica
[Local de trabalho]
Músicos
[Quadros da empresa]
TodoParte da sinfonia
[Trabalho por projecto]
Podem ser:
Permanentes [Trabalham em várias
empresas]
Temporários
São divididos:
Secções distintas [Equipas]
Instrumento [Qualificações´técnicas
e humanas]
Desempenho
Solistas
[Free lancer]
Maestros
[Líderes]O seu objectivo é fazer com que a orquestra
funcione harmoniosamente
Não pretende tocar melhor que os músicos
da orquestra
Recruta e treina os melhores talentos
Proporciona-lhes o que eles necessitam
Direccioan os esforços
segundo Peter Drucker
c. Concorde ou não com a tendência, terá de se adaptar a ela.
5. Seja flexível e versátil
a. Poderá ter que trabalhar bem sozinho, em equipa ou sob supervisão directa.
b. Ao longo da carreira é mais do que provável que tenha de desempenhar regularmente
cada um desses papéis e de se adaptar a ambientes e circunstâncias diversos.
6. Aposte nas novas tecnologias
a. Com ou sem ajuda externa, terás de te actualizar nesta área.
b. Caso contrário, corres o risco de ficares obsoleto.
7. Actualize os conhecimentos
a. O conhecimento é efémero.
b. Há que nos actualizarmos na nossa área de especialidade.
c. Temos de aumentar a nossa panóplia de competências, adquirindo novas habilidades.
d. Exemplos:
i. Cursos intensivos de formação;
ii. Participação em seminários e encontros de profissionais;
iii. Assinatura de revistas da especialidade;
iv. Entre outros.
8. Vá além dos estereótipos
a. Muitas pessoas perdem excelentes oportunidades de carreira, devido às suas
concepções erradas sobre uma empresa ou função.
9. Conheça a cultura da empresa
a. Quando analisar as várias opções de carreira, procure saber qual a cultura de empresa
em que quer trabalhar e até que ponto ela é compatível consigo.
b. Conheça os valores e missões da empresa, o seu historial, a sua reputação no mercado
e o tipo de pessoas que lá trabalham.
10. Invista mais em si
a. Garanta competências em áreas distintas.
b. É preferível ter qualificações e experiências em várias funções do que ser especializado
numa dada área.
c. O sucesso na carreira não passa, necessariamente, pela progressão vertical.
d. Os movimentos laterais poderão ser um passo chave na sua carreira, para um salto
qualitativo.
Como elaborar um plano de carreira:
1. Sonhar com uma carreira
2. Viajar para o futuro
3. Reconhecer o seu potencial:
- gerir pessoas
- gerir informação
- domínio das novas tecnologias.
4. O que se pretende atingir?
5. Como vou realizar o sonho?
Como conquistar o seu espaço:
1. Preparar-se para uma dura batalha
2. Apresentar ideias á sua medida
3. Vencer a rotina e preparar-se para:
- conflitos de interesse,
- ameaça a direitos adquiridos,
- desconfiança e
- avaliações erradas
4. Descobrir o apoio da pessoa certa
5. Enfrentar os opositores
6. Avaliar o poder da sua posição.
7. Ser mais rápido que o sistema
8. Escolher a melhor estratégia.
9. Ignore a pressão sem lhe responder
A Gestão Desportiva é reconhecida, através da estabilização da carreira de Técnico Superior de
Desporto na Função Pública, como meio promotor do desenvolvimento social das populações.
Nos Estados Unidos da América o desenvolvimento esteve centrado no Desporto
Universitário, nas Ligas Profissionais e no espectáculo desportivo, ou seja,
principalmente no sector privado.
Na Europa apareceu com a generalização do conceito de “desporto para todos” e das
práticas de lazer e recreação, relacionado directamente aos Clubes, autarquias e ao
Estado.
Em termos funcionais, os termos gestor e dirigente desportivos não parecem ter grandes
contra-pontos a realçar.
Gestor Desportivo
Designação que evidencia a posse de uma formação académica específica e um vínculo laboral
estável com remuneração financeira.
A consolidação da profissão é favorecida pelas licenciaturas em Gestão Desportiva e pelo
estabelecimento de prerrogativas laborais diferenciadas.
Tem um lugar próprio na organização, porém não é o único.
A presença deste numa organização não deve ser vista como forma de evitar a presença de
profissionais de outras áreas.
Deve exercer trabalho em equipas pluridisciplinares, por se tornar mais estimulante e eficaz no
que toca ao atingir dos objectivos.
Deve estar preparado para o confronto com outras profissões.
A posse de estudos pós-graduados, mestrados e doutoramentos é factor para atingir
os patamares mais elevados das estruturas organizativas.
O modelo de intervenção do Gestor Desportivo é fortemente condicionado pela
diversidade de funções que exerce.
A classe dos Gestores Desportivos em Portugal demonstrou ser composta por um
quadro jovem.
Demonstra uma abertura interessante à participação das mulheres.
Confirma-se uma efectiva presença de Gestores Desportivos nos órgãos de cúpula das
organizações, provavelmente mais condicionada pela competência do que pela idade.
O mercado de emprego do Desporto está a aceitar bem os licenciados em Gestão do
Desporto, sendo este já o grupo de profissionais mais numeroso a actuar no sector,
destacando-se um número expressivo de Gestores que tem procurado na formação
pós graduada uma melhor capacidade de intervenção.
Realce para o Estado enquanto principal empregador em número total de Gestores
Desportivos.
O nível a que os Gestores Desportivos mais actuam é o centro operacional,
desenvolvendo preferencialmente tarefas de coordenação de equipas, sendo
normalmente constituídas por elementos com pelo menos a formação de licenciados.
A principal actividade desenvolvida pelos Gestores Desportivos está ligada à gestão de
projectos, quer se caracterizam através de processos de desenvolvimento, eventos ou
gestão de instalações desportivas.
GESTÃO DE EVENTOS DESPORTIVOS
Desenvolvimento Desportivo
Educação Física Orgânica Instalações Equipamento
para elite
Aperfeiçoamento Actividades Apetrecha
mento
Organismos e
estruturas do
Desporto
Competições Marketing EVENTOS Quadros
Humanos
Formação de
monitores
Formação de
professores de
Educação Física
Formação DESPORTIVOS Financiame
nto
Formação de
treinadores
Equipamento para
simples
praticantes
Documentaç
ão
Legislação Promoção
Informação Gestão
Factores de Desenvolvimento (Gustavo Pires, 2006) (Paz, 1973)
Eventos
Poit, 2006
Categoria
Áreas de Interesse
Tipos
Madeira, 2007
Tipos de eventos
Periodicidade
Matriz de Impacto de Mega eventos Desportivos (Preuss, 2007)
Visível
Curto prazo Longo prazo
Invisível
Concepção global do projecto
Pré-evento – Criação de um clima de expectativa positiva em relação ao evento no público-alvo.
Evento – O grande momento de todo o projecto.
Pós-evento – Conjunto de iniciativa que pretendem perdurar no público-alvo o interesse pela
actividade.
Ao contrário do que possa parecer, há uma forte relação entre as dimensões social, comercial
e desportiva do evento.
A transformação do Desporto, cada vez mais, num espectáculo televisivo, introduziu novas
lógicas no produto desportivo, tais como:
a) Aumento da duração do evento;
b) Descontinuidade temporal;
c) Referências não desportivas
a. Figuras públicas
b. Alusões ao imaginário
i. Beleza
ii. Humor
iii. Solidariedade
iv. Violência
v. Acidente
vi. …
Etapas Organizativas
Ideia Concepção e planeamento Realização Avaliação
A ideia é algo que vai ficando latente, guardado, até que é finalmente aplicado, no momento
em que estão reunidas todas as condições para tal. Resulta da agregação de conhecimentos pessoais e
da conexão entre estes.
A avaliação é fundamental para assegurar o sucesso de um evento.
Princípios fundamentais para a realização de um evento desportivo
I. Estar inserido num projecto de desenvolvimento sustentável;
II. Respeitar o ambiente;
III. Ser economicamente viável…
Idealizar o evento
Exequível
Adaptável
Inovador
Gratificante
Dimensão dos eventos
a) Mega Eventos – Eventos com duração superior a 8 dias, de nível internacional.
b) Grandes Eventos – Eventos de nível internacional com participação de milhares de
atletas e espectadores.
c) Pequenos Eventos – Eventos com duração temporal limitada, com espectadores e
dimensão competitiva.
d) Micro Eventos – Eventos vocacionados, essencialmente, para os atletas, sem
relevância para o grande público em geral.
5 pilares do Movimento Olímpico
o Luta contra a discriminação;
o Luta contra o racismo;
o Fair Play;
o Cuidados ambientais;
o Luta contra o doping.
Pegada Ecológica - É definida como a área de terra e água que hipoteticamente uma população humana
necessitaria para obter os recursos exigidos à sua própria sustentação e para absorver os seus
desperdícios, em função da tecnologia em uso.
Projecto - É um conjunto de actividades e tarefas específicas não repetitivas, sequencialmente
independentes, com determinados objectivos a atingir sob certas especificações.
Ex: Construir uma piscina; Manter um relvado; Comercializar uma nova marca de sapatilhas; Conservar
um Parque de Campismo; Gerir uma equipa de uma dada Liga Profissional; Entrar num novo mercado; …
Ponto de partida para um projecto
A. Estudos de Oportunidade
a. Identificação das possibilidades de investimento
i. Recursos naturais para transformação;
ii. Custo e disponibilidade dos factores de produção;
iii. Capacidade e localização da concorrência;
iv. Possibilidades de diversificação;
v. Capacidade de expansão;
vi. Clima geral de investimento;
vii. Possibilidades de exportação.
B. Estudos de Pré-viabilidade
a. Esses estudos têm como finalidade avaliar se as possibilidades de investimento são
suficientemente prometedoras, se a concepção do projecto justifica um estudo mais
detalhado.
C. Estudos de Viabilidade
a. Estudos do mercado, de procura e das vendas;
b. Factores de produção;
c. Localização e implantação;
d. Aspectos técnicos do projecto (tecnologia/equipamento e engenharia);
e. Gastos gerais (operacionais, comerciais e administrativos);
f. Mão-de-obra;
g. Implementação do projecto;
h. Análise financeira (Custos de investimento, financiamento, custos de produção e
rentabilidade comercial).
Quem não planeia, corre os seguintes riscos:
1) A não utilização de gestor do projecto deriva da tradição de não planear, falta de informação e
treino.
2) Incapacidade de sistematizar tarefas e definir custos.
3) Cumprimento das etapas através de esforços de última hora.
4) Frequentes derrapagens temporárias e financeiras.
5) Dificuldades de ajustamento dos calendários.
6) Definição dos Deadlines (prazos de entrega) por forças externas.
7) Insuficiente atribuição de competências e responsabilidades.
8) Falta de sistematização da informação.
9) Desconhecer e subvalorizar recursos existentes.
10) Não estimar todos os indicadores e variáveis.
Etapas de um projecto
Inicial – Definição do problema ou ideia
Planeamento
Caracterização da situação (variáveis)
Reconhecimento das alternativas
Estudo das alternativas
Seleccionar a melhor alternativa
Execução – Implementação
Controlo – Controlo da actividade
Final – Partida para um novo projecto
Principais intervenientes de um projecto
A. Gestor do projecto – Responsável pela gestão global do projecto
a. Distribui e controla as tarefas e responsabilidades;
b. Gere os recursos físicos, humanos e financeiros;
c. Gere o interface empresa/clientes/fornecedores;
d. Planeia e controla em função dos critérios tempo, custo e qualidade;
e. Deve possuir:
i. Boa capacidade de comunicação;
ii. Competência na área técnica específica e de gestão;
iii. Flexibilidade e energia;
iv. Capacidade de adaptação e poder de iniciativa.
B. Cliente – Pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço. Os problemas
devem ser resolvidos a favor deste.
C. Equipa de trabalho – Pessoas ou organizações envolvidas na execução.
Momento-chave da tomada de decisão
D. Fornecedor – Disponibiliza os recursos necessários para o projecto.
E. Patrocinador – Troca recursos por contrapartidas ao nível da visibilidade e
notoriedade.
Gestão de projectos dentro de uma organização
Têm de se adaptar no sentido de uma cultura de partilha de valores, normas, políticas,
procedimentos, autoridade e relacionamento, de forma a estarem mais preparadas para que o
risco seja assumido pela organização no seu todo.
Gestão de projectos fora da organização
Não recruta o sector de gestão da empresa;
Cria uma autoridade linear, clara e precisa relativamente ao projecto;
Flexibiliza a fixação de tempos e custos;
Fim dos contratos do pessoal com o términus do projecto;
Tendência para algum pessoal se manter ligado ao projecto após o final das actividades.
Técnicas de programação
Gantt
o Em 1900, criou um quadro de dupla entrada em que as tarefas a realizar eram
colocadas ao longo de uma escala de tempo sem se identificar nenhuma relação entre
as quais a sua distribuição temporal;
PERT (Performance Evaluation Review Technique)
o Em 1957, foi criado um gráfico onde eram representadas as relações entre as
diferentes tarefas;
CPM (Critical Path Method)
o Desenvolvido em 1957, o seu objectivo principal era realizar as tarefas no menor
espaço de tempo, nivelando os custos e reduzindo o tempo total do projecto. É
aplicado em projectos já testados;
Vantagens para o uso de software de Gestão de Produtos
a. Impõe uma metodologia para o projecto;
b. Facilita a transição para uma linguagem comum à gestão de projectos;
c. Fornece uma estrutura lógica de planeamento;
d. A imposição de condições servirá de norma de referência no caso de ocorrerem violações nos
planos;
e. Visão global no relatório do projecto de trabalho, com tarefas devidamente identificadas, bem
como os seus resultados;
f. Formato automático dos relatórios;
g. Permite a apresentação dos dados em vários tipos de gráficos, ordenados de várias formas;
h. Redução do tempo dispendido a elaborar um gráfico de Gantt;
i. Permite actualizações no tempo e cenários hipotéticos;
j. A relação das tarefas já cumpridas é organizada e realizada de uma forma racional;
k. Permite a determinação dos custos reais, pois podem-se sempre consultar os custos previstos.
Coordenação do evento
A. Finanças
a. Contabilidade
b. Controlo orçamental
B. Marketing
a. Promoção
b. Vendas (Merchandising)
c. Patrocinadores
C. Questões legais
a. Autorizações
i. Legislação de utilização de espaços públicos
1. Autorização de utilização da via pública – DL n.º2/98 de 3 de Janeiro
2. Regime de licenciamento de provas desportivas na via pública – DL
n.º1100/96 de 7 de Setembro
3. Circulação de veículos motorizados em praias, dunas, falésias e
reservas integrais – DL n.º218/95 de 26 de Agosto
4. Diversas actividades sujeitas a licenciamento – DL n.º316/95 de 28
de Novembro
5. …
b. Seguros
i. Legislação relativa ao seguro desportivo
1. Regula o seguro desportivo – DL n.º146/93 de 26 de Abril
2. Regulamenta o seguro desportivo – DL n.º757/93 de 26 de Agosto
c. Contractos
i. Pessoas
ii. Serviços
iii. Patrocinadores
d. Mecenato
i. DL n.º74/99 de 16 de Março
D. Operações
a. Gestão de Recursos Humanos
i. Recrutamento
ii. Atribuição de tarefas
iii. Formação
iv. Supervisão
b. Actividades
i. Sessões protocolares
ii. Actividades paralelas
iii. Competição
iv. Acreditação
v. Transportes
vi. Alimentação
vii. Alojamento
viii. Segurança
ix. Gestão de Espaços
x. Relações Públicas
xi. Assistência Médica
xii. Voluntariado
c. Logística
i. Material:
1. Desportivo
2. Informático
3. Administrativo
4. Comunicação
ii. Manutenção
iii. Instalações
Acreditação:
i. Definição das categorias de envolvimento;
ii. Recolha de dados individuais;
iii. Fotografia individual;
iv. Produção do crachá;
v. Distribuição da acreditação.
Transportes
a. Definição das instalações e locais a privilegiar;
b. Elaboração de trajectos;
c. Mapas horários;
d. Disponibilização de unidades de transporte;
e. Coordenação dos motoristas;
f. Diversidade de utilizadores
a. Equipas e jogadores
b. Oficiais e técnicos
c. VIPS
d. Staff e voluntários
g. Diversidade de actividades
a. Treinos
b. Competições
c. Actividades de lazer
d. Chegadas e Partidas
Alojamento
a) Qualidade;
b) Diversidade;
c) Condições de descanso e privacidade;
d) Condições higiénicas;
e) Condições de acondicionamento climatérico;
f) Acessibilidades e localização.
Alimentação
A. Qualidade;
B. Quantidade;
C. Higiene;
D. Diversidade;
a. Hábitos alimentares
b. Dieta alimentar
c. Disponibilidade do serviço
E. Flexibilidade dos horários de funcionamento.
Segurança
I. Público;
II. Participantes;
III. VIPs;
IV. Plano de intervenção
a. Percursos de emergência
b. Espaço de evento e periferia
c. Planos previamente testados
Gestão de Espaços
1) Espaços desportivos ou não desportivos
a. Localização;
b. Acessibilidades;
c. Características técnicas;
d. Condições para o público;
e. Condições para os media;
f. Condições de segurança.
2) Equipamentos
a. Espaços Desportivos
i. Competição;
ii. Lazer;
iii. Treino;
b. Não desportivos
i. Culturais
1. Teatro;
2. Cinema;
3. Música;
ii. Diversão
1. Videojogos;
2. Internet;
3. Discoteca.
c. Suprimento das necessidades;
d. Capacidade de resposta;
e. Reparação de danos.
Relações Públicas
1. Relação com o público;
2. Relação com os media;
3. Relação com os participantes;
4. Acolhimento dos VIPs;
5. Relação com os patrocinadores;
6. Recepção aos políticos;
7. Contacto com os familiares.
Assistência Médica
i. Público;
ii. Participantes;
iii. VIPs
iv. Plano de intervenção
a. Rapidez de intervenção
b. Sistemas de evacuação
c. Apoio da rectaguarda
d. Sistemas de informação
Avaliação
a. Hetero-avaliação
a. Participantes
b. Público
c. Patrocinadores
b. Auto-avaliação
a. Coordenação
b. Equipa de trabalho
c. Relatório final
a. Resultados
b. Falhas existentes
c. Situações positivas
d. Relatório orçamental
e. Exposição mediática do evento
Voluntariado
a) Essencial face à dimensão e complexidade dos eventos;
b) Possuem identificação social e cultural com o evento;
c) Envolvimento das populações;
d) Poupança de recursos financeiros;
e) Menor fiabilidade no desempenho.
f) Actividades desenvolvidas
a. Áreas técnicas
b. Coordenação
c. Assistência Médica
d. Acompanhamento
e. Limpeza
f. Tradução
g. Controlo e fiscalização
g) Motivações
a. Vontade e prazer de ser útil
b. Gosto pela modalidade
c. Vontade e prazer de participar
d. Enriquecimento pessoal
e. Relacionamento social
f. Trabalho informal
Considerações finais
A. Quanto maior o risco, mais rigoroso terá de ser o planeamento;
B. Quanto maior é o evento, maior é a necessidade de delegar autoridade e competências;
C. Conflitos entre profissionais e voluntários;
D. A complexidade e diversidade das actividades do evento desportivo não parece parar.