resistÊncia ao sgq no setor terciÁrio

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ

INSTITUTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E GESTÃO

Trabalho de diploma - 2005

ANÁLISE DAS RESISTÊNCIAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NO SETOR TERCIÁRIO

Danielle Fernandes Campos Orientador: Professor João Batista Turrioni Universidade Federal de Itajubá, Instituto de Engenharia de Produção e Gestão. Cx.p. 50 – 37500-000 – Itajubá, MG, Brasil – [email protected] Co - Orientador: Professor Carlos Henrique Mello Universidade Federal de Itajubá, Instituto de Engenharia de Produção e Gestão. Cx.p. 50 – 37500-000 – Itajubá, MG, Brasil – [email protected] Resumo. Este trabalho faz uma revisão bibliográfica sobre fatores que podem levar ao insucesso os programas de implantação de sistemas de gestão da qualidade. Implementar um Sistema de Gestão da Qualidade ajuda a empresa a aumentar a satisfação do cliente, atingir maior consistência e aprimorar processos internos, minimizando os riscos de que as expectativas do cliente não sejam cumpridas. A preocupação atual em se antecipar às necessidades dos clientes tem levado as empresas a buscarem a implantação de um sistema de gestão da qualidade, porém falhas ou negligências podem fazer com que o resultado obtido seja diferente daquele esperado. Como forma de complementar o trabalho e para comprovar os fatores levantados na pesquisa bibliográfica, uma pesquisa com empresa do setor terciário, cujos processos são certificados com base na norma ISO 9001:2000, foi realizada e os resultados são apresentados ao final deste trabalho. Palavras-chave: Sistema de Gestão Qualidade, qualidade, resistências.

1 - INTRODUÇÃO

A crescente globalização de mercados exige das empresas que desejam se manter competitivas, a busca constante pela qualidade, fator de diferenciação e até de sobrevivência para as mesmas, isso em decorrência de forças macroeconômicas que atuam no mercado como um todo. Nessa corrida, padrões de referência são melhorados e se aproximam cada vez mais de níveis de excelência, e os sistemas de gestão são ferramentas auxiliares para se atingir esses objetivos.

Para se iniciar um programa de melhoria da qualidade e produtividade é necessária uma mudança de cultura de todos colaboradores. E esse processo de mudança é um dos obstáculos encontrados pelas empresas. Através de uma pesquisa realizada pelo SEBRAE, segundo Silva (2003), sobre Gestão pela Qualidade Total nas pequenas e médias empresas do terceiro setor, verificou-se que 72% dos programas 5S fracassaram. Percebe-se que quando não se realiza o

planejamento adequado, além de um trabalho para mudar a cultura da organização, as chances de sucesso ficam reduzidas.

O primeiro passo proposto neste trabalho é a análise do processo de mudança , já que os resultados operacionais atingidos por tais processos estão, na maioria das vezes, aquém do esperado, tanto na introdução de novas tecnologias como na implantação de novos conceitos organizacionais, e segundo Guzman & Trivelato (2002), entre 50% e 75% dos casos de implantação não atingem os resultados esperados. Essa é a motivação maior para realização desta pesquisa.

A certificação deve ser apenas um aspecto secundário, ou seja, complementar às ações que as empresas devem realizar para obter e assegurar a qualidade de seus produtos e conseqüentemente, a satisfação de seus clientes. Para muitas empresas, após a escolha do modelo a ser adotado, uma das principais dificuldades é definir o processo a adotar para implementar este modelo, quais os recursos necessários (em termos materiais, humanos e financeiros) e durante quanto tempo será necessária esta mobilização. Assim, definir as atividades necessárias e sua ordem de realização é um ponto fundamental para o processo (MEDEIROS & SILVESTRE, 2001).

Este trabalho consiste numa revisão bibliográfica sobre as dificuldades que podem ser encontradas na introdução de mudanças dentro de uma organização, enfocando principalmente aquelas relacionadas à implantação de sistemas de gestão. O enfoque se deve à crescente busca, por parte das empresas de um modo geral, da implantação de sistemas de gestão da qualidade com base na norma NBR ISO 9001:2000, para assim poderem expandir mercados internacionalmente, oferecendo produtos de qualidade para clientes cada vez mais exigentes, garantindo sua competitividade e sobrevivência.

O setor terciário tem apresentado crescimento maior em relação aos demais setores na economia mundial, e esse fato tem levado empresas a buscarem certificações com base em sistemas de gestão da qualidade, visando, dessa forma, atender às expectativas de seus clientes. As dificuldades encontradas para o setor são semelhantes àquelas encontradas na implantação de sistemas de gestão da qualidade para os demais, porém, intensificadas pelo fato de o produto de suas operações, ou seja, o serviço entregue ao cliente, não ser tão facilmente mensurável, dificultando o estabelecimento de metas e pontos de verificação.

2 - CERTIFICAÇÃO COM BASE NA NORMA NBR ISO 9001:2000

Um sistema de gestão, segundo Mello et al. (2002), “refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos ou atividades”. A utilização de sistemas de gestão nas organizações permite que produtos e serviços cheguem ao cliente com a qualidade requerida, a um valor acessível. Porém, muitas empresas encontram obstáculos na implantação de um sistema de gestão, que muitas vezes levam ao fracasso da tentativa e fortalecimento de resistências internas a novas tentativas.

Entre os sistemas de gestão da qualidade, o processo de certificação ISO 9001 é visto por muitas empresas como um objetivo interno para melhorar a qualidade na empresa, seja para melhorar a qualidade dos produtos, mobilizar o pessoal em um projeto na área da qualidade ou aumentar o controle na organização.

Segundo Mello et al (2002), “a série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes internacionais, genéricas, para sistemas de gestão da qualidade. A norma ISO 9001:2000 é usada para fins contratuais e de certificação/ registro por organizações que procuram reconhecimento de seu sistema de gestão da qualidade”.

Motivações diferentes podem levar empresas a buscar a certificação ISO 9001. Segundo Medeiros & Silvestre (2001), é possível identificar cinco categorias distintas de objetivos. Na primeira categoria, relacionada à necessidade de satisfazer as exigências externas, com os

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objetivos de satisfazer as exigências do grupo e/ou satisfazer as exigências dos principais clientes. Já em relação à segunda categoria de objetivos, onde as empresas procuram melhorar a qualidade na empresa, os objetivos podem ser: iniciar um processo para melhorar a qualidade na empresa, considerar a certificação como o primeiro passo em direção à Qualidade Total, e melhorar a qualidade final dos produtos da empresa. Na terceira categoria, encontram-se os objetivos relacionados às melhorias no rendimento da empresa: participar de outros mercados, e aumentar os lucros da empresa. E na quarta categoria, as empresas vêem a certificação como uma oportunidade de melhorar a organização interna, com os objetivos de mobilizar o pessoal em torno de um projeto, e melhorar a qualidade na organização. Na última categoria, estão os objetivos relacionados à imagem da empresa como o de ter um certificado para uso de marketing, e melhorar a imagem da empresa com os clientes.

A figura a seguir representa o modelo de sistema de gestão da qualidade baseado em processo (PRANCIC, 2001):

Fig. 1 – Modelo de SGQ (NBR ISO 9001:2000)

3 - SIGNIFICADO DE MUDANÇA E IMPLANTAÇÃO DE MUDANÇAS

É necessário entender que mudança é um processo que envolve pessoas, organizações e sistemas sociais; exige conhecer o que se quer mudar; exige de quem tem autoridade a decisão de mudar; exige organizar e gerenciar o processo de mudança; requer que se conheça a razão de mudar e as forças desestabilizadoras do atual “status quo”; significa que se conheça de onde se está partindo e aonde se quer chegar.

A implantação de sistemas de gestão envolve mudanças, especialmente organizacionais e culturais. Mudanças essas que provêem das contínuas transformações que se dão nos campos político, econômico, filosófico e tecnológico. Mudar passou a significar sobrevivência organizacional.

Segundo Marassi (2002), cultura organizacional significa um sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento típicos de determinada organização, um modo de vida. Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional.

Segundo Judson (1980), a pressão para que sejam feitas mudanças pode ter origem dentro da organização ou fora dela. A própria gerência pode introduzir inovações, ou pode ser levada a tomar decisões em função de forças econômicas e políticas completamente alheias à


organização. Em qualquer dessas situações, a maneira pela qual a gerência age para mudar o “status quo” irá determinar a capacidade a longo prazo de sobrevivência da empresa.

Aproveitar os benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é um objetivo difícil de ser atingido. A habilidade de elaboração de métodos eficientes para conseguir os objetivos e resolver os problemas; a identificação e análise dos objetivos da mudança e os problemas pertinentes que necessitam de soluções; e a obtenção da aceitação e do apoio, por parte das pessoas afetadas pela mudança e envolvidas nela, tanto para seus objetivos como para o método a ser empregado em sua efetivação, influenciam diretamente quais benefícios podem ser atingidos ou não.

Quando uma organização se adapta às mudanças ela está sobrevivendo ao momento. Para se sobressair a essa mudança, o ideal é que a organização se antecipe à transformação, ou seja, seja mais rápida. Mas considerando que toda mudança gera conflitos, a empresa não deve de maneira alguma interrompê-los, pois assim ela irá interromper a mudança e conseqüentemente não haverá crescimento.

Dentro da organização é necessário que haja uma cultura de confiança e respeito, onde as opiniões de diferentes pessoas são ouvidas e respeitadas, assim os resultados serão melhores e todos os funcionários se sentirão de certa forma, responsáveis pelas mudanças. Quando não existe essa cultura de confiança e respeito dentro da organização, é necessário mudar a estrutura da mesma, o processo de tomada de decisão e o comportamento das pessoas. Mudando a estrutura e os processos com determinada freqüência, as pessoas tendem a mudar também, o comportamento passa a ser diferente, mas aquelas que não conseguirem mudar com certeza abandonarão a organização (JUDSON, 1980).

4 - TRANSFORMAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES: PRINCIPAIS BARREIRAS

Segundo Kotter (1998), as transformações nas organizações, mudança tecnológica e integração econômica internacional são fatores que estão afetando a economia, gerando mais riscos e oportunidades para todos. Isso tem forçado as empresas a fazerem melhorias não apenas para competir e prosperar, mas simplesmente para sobreviver.

Segundo o mesmo autor, os erros mais comuns cometidos nos processos de mudança são: falta de equipe administrativa forte, incluindo o apoio da alta direção; complacência excessiva; não estabelecimento de uma visão sensata; falhas nos processos de comunicação; falta de preparo para enfrentar obstáculos. Tais erros aliados às características culturais da empresa podem gerar resistências suficientemente fortes para que o processo de implantação de um SGQ não obtenha o resultado esperado, além de dificultar futuros processos de mudança que se façam necessários.

Para obter sucesso, o método projetado para a mudança deve prever e lidar com essas barreiras, considerando a instabilidade causada pela competitividade e pela velocidade da evolução de tecnologia. A etapa de planejamento deve ser tão bem pensada quanto for possível, pois é nessa fase que são definidos recursos humanos e financeiros disponíveis, tempo para conclusão do processo, metas a serem atingidas, pontos de controle e resultados esperados.

A falta de preparo dos gerentes para liderar as pessoas no processo de mudança, aliada à combinação de culturas resistentes à mudança, e falta de planejamento adequado é uma combinação certa para o fracasso da transformação e a criação de barreiras maiores para futuras mudanças.

A seguir são apresentados alguns fatores que se tornam obstáculos na implantação de sistemas de gestão da qualidade, que são citados pelos autores consultados na revisão bibliográfica.


5 - RESISTÊNCIAS NOS PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO Os processos de transformação podem gerar resistências, e a resistência a mudanças é

uma reação natural de indivíduos e de grupos ao desconhecido, principalmente diante de transformações estruturais e funcionais em ambiente de trabalho.

O fato de organizações e seus membros resistirem à mudança é um dos aspectos com maior documentação existente nos estudos do comportamento individual e organizacional. O fato de fornecer um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento é positivo, pois se não houvesse alguma resistência, o comportamento organizacional assumiria características de aleatoriedade caóticas. Resistência à mudança também pode ser uma fonte de conflito funcional. Por exemplo, a resistência a um plano de reorganização ou a uma mudança numa linha de produto pode estimular um debate saudável sobre os méritos da idéia e resultar numa decisão melhor. Por outro lado, a séria desvantagem na resistência à mudança é que ela atrasa a adaptação e o progresso.

As atitudes das pessoas diante de mudanças são formadas não apenas por seus próprios sentimentos e experiências, mas também por sentimentos, experiências e influências de outros (DOOLEY & FLOR, 1998). Ainda de acordo com os mesmos autores, enquanto os resultados esperados se relacionam ao modo como a implantação do sistema de gestão é estruturada, e ao sucesso de outras empresas no mesmo processo, os resultados realmente obtidos na implantação de sistemas de gestão estão relacionados à sua eficácia, porém modificados pela predisposição das pessoas quanto à mudança. Segundo Adebanjo & Kehoe (1998), a mudança cultural é o fator chave para obter sucesso na implantação da qualidade total.

Outro fator que pode influenciar negativa ou positivamente o comportamento das pessoas é o clima de trabalho na organização. O clima organizacional pode fazer com que o funcionário se dedique muito pela empresa, desde que acredite que seu trabalho é importante e que está fazendo diferença. O modo como as pessoas interagem dentro do ambiente de trabalho vai estar refletido na qualidade do trabalho e, no modo como as mudanças são feitas.

Porém se o funcionário sentir ou julgar que seu trabalho não significa nada para o crescimento da empresa, ou se não estiver confortável com o clima entre seus colegas de trabalho, pouco será feito pela organização num processo de mudança. Considerando ainda que em tais processos se faz necessário o maior uso de energia, seja na forma de idéias ou na forma de esforço físico e mental para transformar a realidade no projeto e resultados desejados, o clima organizacional negativo pode levantar barreiras intransponíveis pela alta direção, independente da quantidade e qualidade dos recursos utilizados no processo de mudança.

O processo de implantação de sistema de gestão da qualidade está sujeito às mesmas influências e resistências. O preparo dos gerentes é imprescindível, especialmente para lidar com situações semelhantes a essa.

6 - TEORIA X PRÁTICA ALBERTON (2000) cita alguns entraves à implantação de sistema da Qualidade, tais

como: dificuldades no entendimento e definição do conceito de Qualidade; dificuldades originadas pelo confronto entre a teoria e a prática; deficiência em treinamento; ausência de recursos, procedimentos, políticas ou planos; posturas administrativas; a forma e as ações de envolvimento dos recursos humanos no processo; o programa apresenta resistência em termos de participação; e programa mal planejado, mal implantado ou que não beneficia uma visão integrada das áreas. No estudo de caso realizado pelo mesmo autor, os principais entraves na implantação do SGQ na instituição de ensino superior pesquisada foram: falta de recursos oriundos do governo federal, o que não permitiu o treinamento e desenvolvimento dos


servidores da Instituição; dificuldades na definição e entendimento do Conceito de Qualidade; dificuldades de mudança na postura gerencial e alta rotatividade de seu quadro gerencial, motivado por aposentadorias ou pela mudança de diretor da Instituição a cada quatro anos; e gestão Institucional centralizadora em determinadas gestões. Além disso, percebeu-se dificuldade em abandonar os costumes tradicionais de gerenciamento para assimilar os conceitos modernos de gestão.

Outro fator levantado considera a importância da continuidade administrativa de uma Gestão para outra é fator imprescindível e gera credibilidade ao modelo de Gestão pretendido, uma vez que em Instituições Públicas de Educação, há mudanças de direção a cada quatro anos.

Medeiros & Silvestre (2001), citam que, entre as principais dificuldades que as empresas podem encontrar durante o processo de certificação, estão o confronto entre o modelo existente na empresa e o proposto pela norma ISO 9000 escolhida; a compreensão da norma, a adesão da Direção e dos empregados; a adaptação às exigências requeridas na norma; a definição de responsabilidades e a descrição nos procedimentos exatamente o que é realizado.

7 - O FATOR PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE MUDANÇA

O planejamento de um processo de mudança deve ser adequado aos objetivos desejados pela empresa. O estabelecimento de metas a serem atingidas, a determinação de procedimentos a serem seguidos, a delegação de responsabilidade às pessoas envolvidas, a escolha de liderança capaz de motivar os colaboradores durante o processo, além é claro do investimento financeiro que pode ser realizado no projeto, são fatores que devem ficar claros na fase de planejamento (MEDEIROS & SILVESTRE, 2001).

Além desses fatores deve ser acrescentada a necessidade de estabelecer resultados de curto prazo para encorajar todos os envolvidos a continuarem mesmo em face de dificuldades que podem surgir devido à amplitude de um processo de implantação de sistema de gestão da qualidade.

8 - COMPLEXIDADE DOS PROJETOS X MOTIVAÇÃO

Para Kotter (1998), o processo de mudança leva certo tempo, dois a quatro anos, mas se não apresentar resultados a curto prazo as pessoas ficarão desestimuladas. Às vezes são necessários mecanismos que estimulem os funcionários a produzir resultados a curto prazo. O ideal é uma mudança permanente, ou seja, consolidar os sucessos e gerar mais mudanças.

A equipe de mudança deve também definir o melhor método ou abordagem para a implantação das mudanças. Por exemplo, a mudança pode se dar através do uso da tecnologia, que é o mais abordado atualmente. A incorporação de novas tecnologias tem sido um elemento importante no que se refere à qualidade e quantidade de processos e produtos de uma organização. Outro tipo de método a ser tomado é o de abordagem estrutural, por exemplo, quando se procura mudar a organização modificando papéis ou funções que alteram as relações entre elementos da burocracia organizacional.

Ainda definindo o melhor método, este pode ser de abordagem gerencial, quando se procura mudar a organização através de decisões de chefias que têm poder de mudar regras de relações entre os funcionários e a organização, essas mudanças representam oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando chance a novos fluxos de decisões e alterando relações interpessoais. Finalmente, pessoas podem ser mudadas. Essa mudança pode se dar pela aquisição de novos conhecimentos, novas habilidades para a realização de tarefas, novas atitudes, refletindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja o método escolhido para a mudança, este vem sempre acompanhado de um esforço dos recursos humanos.


Para garantir o sucesso dessas etapas é necessário o controle estratégico, que fornece a realimentação crítica para se determinar se todas as etapas do processo de administração estratégica são adequadas, compatíveis e estão funcionando de forma apropriada. O controle deve ser comparado a um padrão e metas estabelecidas pela empresa e então deve tomar as atitudes corretivas necessárias para garantir que os objetivos planejados realmente sejam alcançados.

A programação de metas intermediárias permite guiar os esforços das pessoas envolvidas. Os resultados a curto prazo planejados, quando se prevê que o processo de mudança será longo, permitem que as pessoas envolvidas no processo não se sintam desmotivadas pois estarão atingindo objetivos que contribuirão para o objetivo maior da empresa, como a obtenção certificação pela ISO 9001:2000, por exemplo. A existência de uma equipe de mudança tende a facilitar esse processo, desde que bem estruturada e preparada para encarar os desafios da mudança.

9 - A IMPORTÂNCIA DO FATOR LIDERANÇA E O DOMÍNIO SOBRE O SGQ

Para Kotter (1998), gerenciar e liderar a mudança são bem diferentes, gerenciar a mudança é saber mantê-la sob controle e liderar a mudança é fazer todo esforço possível para que ocorra a mudança e que tenha sucesso.

Independente da mudança que está sendo proposta é necessário encará-la como um processo que precisa ser gerenciado. Dependendo do tipo da mudança e da sua complexidade, é necessário definir uma equipe de mudança, que, sob liderança do gerente da mudança, possa identificar a situação da organização, traçar os planos de mudança e supervisionar sua implantação. Nesse caso, de acordo com a definição de Kotter (1998), é necessário se ter um gerente com capacidade para liderar uma equipe, não somente gerenciar o processo. Isso implica que o gerente tenha uma boa capacidade de comunicação com os funcionários, clientes e fornecedores para que o processo se dê nas diferentes unidades da organização.

O processo de mudança deve ter início na alta administração, a qual terá o papel de fazer com que toda a organização acredite e queira mudá-la.

Segundo Kotter (1998), sem o envolvimento da alta gerência é muito difícil conseguir uma mudança. Essas pessoas devem se comprometer com a melhoria e trabalharem juntas. É a alta gerência que deve direcionar a mudança, impulsionar a urgência, ou seja, liderar a transformação. Para que isso ocorra com sucesso, as pessoas envolvidas na liderança da mudança devem ter poder, experiência, credibilidade e capacidade de liderança.

A direção do processo deve tomar cuidado especial. Na alta gerência, onde geralmente se tomam as decisões de planejamento e de onde se deve comandar o processo de mudança, surgem incertezas, muitas vezes conflitantes entre os membros da direção, isso pode resultar em situações de pressão para o nível médio da empresa. Estes se sentem pressionados pela alta gerência em fazer a organização mudar, em apresentar resultados, tendo deficiências nas orientações. Além disso, são pressionados pelo nível mais baixo, que se vêem obrigados a mudar, e como não recebem explicações satisfatórias acabam resistindo a mudança, sentem-se traídos e se tornam desmotivados para trabalhar. (MARASSI,2002)

De acordo com Carpinetti et al (2003) e Carpinetti et al (2002), o alinhamento estratégico; a necessidade de saber exatamente o desempenho do negócio e das operações que o compõem para que se detecte onde exatamente devem ser promovidas as ações de mudança; e depois de implementadas as mudanças, a necessidade de saber se elas estão conduzindo a organização para onde se deseja, levaram a proposição de um modelo conceitual para identificar ações de melhoria alinhadas à estratégia organizacional, portanto de caráter teórico.

O principal conceito do processo de gestão da melhoria e mudança é a melhoria contínua que, por sua vez, é o ponto central da gestão pela qualidade total, que é bem representada pelo


ciclo de Deming ou PDCA... (a melhoria contínua) presume mais e menores passos de melhoramento incremental, que podem ser seguidos de uma forma relativamente indolor por outros pequenos melhoramentos. Assim, a melhoria contínua tenta garantir que as mudanças não serão pontuais... No gerenciamento das melhorias são utilizados alguns métodos, ferramentas e práticas como a Medição de Desempenho, a Produção Enxuta e o Seis Sigma. (CARPINETTI et al, 2002).

Ao planejar a mudança, a gerência deve se certificar de que há conhecimento suficiente das normas e preparação adequada dos líderes do processo de mudança, já que estes serão responsáveis por definir as atividades e motivar pessoas.

A importância do domínio sobre o SGQ pela alta gerência está no fator motivação dos envolvidos no processo de mudança. Os líderes no processo de certificação deverão estar preparados para motivar as pessoas envolvidas no processo de certificação, estabelecendo metas de curto prazo e planejando adequadamente o processo. O domínio sobre o SGQ permitirá que sejam aproveitadas as oportunidades, buscando atingir os melhores resultados possíveis.

10 - ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS

Do ponto de vista de Chiavenato (2003), existem alguns princípios capazes de pelo menos minimizar os problemas relacionados com a introdução de mudanças nas empresas. Trata-se do caráter democrático e participativo na administração de empresas, salientado nos diversos modelos de Desenvolvimento Organizacional.

“O Controle da Qualidade Total, como praticado no Japão, ressalta a participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade” (CAMPOS,1999). Segundo Ghinato (1996), para Ishikawa o movimento japonês para a qualidade total difere da abordagem americana quanto ao envolvimento das pessoas. Essa característica pode ser citada, por exemplo, como uma das características que levaram ao sucesso das mudanças implementadas pela Toyota Motor Corp.

Segundo Marassi (2002), quanto maior a participação dos funcionários no processo de diagnóstico da situação da organização, maior será a sua participação e envolvimento com as mudanças que vierem a ser propostas e que pode não afetar o seu trabalho diretamente. Pode-se dizer que o diagnóstico deve ser elaborado de modo participativo.

O envolvimento e comprometimento das pessoas serão proporcionais à sua importância para a empresa e para o processo. Quanto mais responsabilidades são delegadas aos funcionários, mais eles têm oportunidade para mostrarem seu trabalho, e se sentirem parte imprescindível da empresa. Porém, o reconhecimento de seu esforço e trabalho é importante para manter esse vínculo. Dificilmente algum funcionário permanece num ambiente onde seu esforço não é valorizado, e isso ainda pode ser intensificado pelo clima organizacional.

Manter um clima de trabalho amistoso, incentivando o trabalho em equipe e a busca de resultados para o setor é importante para que os colaboradores se mantenham comprometidos e envolvidos no processo de mudança.

E novamente é mencionada a importância do comprometimento da alta administração e de todos os servidores. Um ponto favorável da Gestão da Qualidade, Segurança e Saúde do Trabalho e Meio ambiente é a disseminação das informações e a melhoria da comunicação interfuncional, o que cria hábitos comuns entre os servidores, ajudando a Instituição na geração e promoção do conhecimento e, conseqüentemente, ajudando as empresas nacionais atingirem a chamada competitividade. Outro aspecto que exerce influência sobre os resultados da implantação de um SGQ é o uso dos resultados parciais como fator de motivação da equipe (ALBERTON, 2000).


11 - CONSIDERAÇÕES FINAIS E ANÁLISE DOS DADOS

De acordo com Dooley & Flor (1998), com a maior divulgação dos sistemas de gestão da qualidade, surgiram percepções negativas que levaram a melhoria no processo de implantação e estrutura do TQM.

Os resultados obtidos na implantação de um sistema de gestão pela qualidade total são determinados por vários aspectos: a eficácia da implantação do sistema; a estrutura do sistema de gestão adotado; o comportamento dos indivíduos diretamente envolvidos, que é resultado da percepção individual; sucesso de outros processos de implantação, ou seja, o sucesso de outras empresas influencia os resultados esperados.

Dessa forma, quanto melhores os resultados obtidos na implantação do sistema de gestão, mais positivas se tornam as atitudes de todos os envolvidos, pois a motivação para o trabalho será maior. E essa influência também pode ser associada a comportamento negativo no caso de insucessos subseqüentes.

Num esforço para melhorar resultados percebidos, as organizações buscam melhorar a eficácia da implantação, reestruturar o sistema de gestão e selecionar grupos comparativos diferentes.

12 - RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO

Para verificação dos fatores levantados na pesquisa bibliográfica, foi realizada uma pesquisa de campo, onde uma empresa do setor de serviços, na cidade de Itajubá, Farmácia Vivaz Ltda., certificada com base na norma ISO 9001:2000 foi submetida a um questionário no mês de Outubro de 2005. A pesquisa consistiu numa entrevista onde todos os fatores levantados na literatura puderam ser reforçados ou descartados em função do grau de importância dado pelo gerente da empresa, responsável pelo processo de obtenção da certificação dos processos.

Confrontando-se os resultados das duas fontes – literatura existente e empresa certificada – as principais resistências encontradas no processo de implantação de sistema de gestão da qualidade são mostradas na tabela abaixo:

Tabela 1 – Resultado: Pesquisa X Entrevista

Fator Pesquisa Entrevista Participação/ Envolvimento 1 1

Planejamento 2 3

Cultura 3 5

Liderança 4 4

Conhecimento norma/ sistema 4 2

De acordo com a literatura, os cinco fatores que mais oferecem problemas à implantação

de sistema de gestão da qualidade são, em ordem de importância: Participação e envolvimento de funcionários no processo, incluindo a gerência; a etapa de planejamento; a força da cultura existente na empresa; existência de liderança; e o conhecimento da norma e do sistema onde se deseja implementá-la.


Já de acordo com a entrevista realizada, os fatores que mais impactam no processo de implantação de sistema de gestão da qualidade são, em ordem de importância: participação e envolvimento de funcionários e gerência; conhecimento da norma e do sistema a ser certificado; planejamento adequado; liderança; e cultura existente.

Percebe-se, portanto, que há um consenso entre o entrevistado e autores pesquisados, quanto ao fator mais importante para o resultado da implantação de sistema de gestão da qualidade ser a participação e o envolvimento tanto dos funcionários quanto da gerência. Porém, os outros fatores citados na literatura não deixam de ser importantes, mas pelo contrário, é a combinação de fatores que faz com que um processo de mudança seja bem sucedido ou não.

Vale comentar que o tamanho da empresa pode ter influência também sobre o processo. Segundo entrevista realizada com empresa certificada, o número de funcionários influencia de tal modo que quanto menor o número de funcionários maior a facilidade de comunicação entre os níveis hierárquicos, maior a convivência, enfim maior a possibilidade de funcionários estarem em contato com gerência. Em conseqüência, os funcionários terão oportunidade de conhecer claramente os objetivos da gerência, perceber sua motivação quanto ao processo de mudança, e participarem com sugestões. Sendo assim, uma empresa maior está propensa a ter problemas quanto à comunicação entre os níveis hierárquicos, e por isso podem surgir reclamações de colaboradores e talvez até mesmo do sindicato. A motivação também deve ser diferente numa grande empresa, pois os funcionários não estarão em contato direto com diretoria de modo que dificilmente terão certeza de que o processo é benéfico para todos e se os próprios gerentes estão motivados quanto aos objetivos.

13 - CONCLUSÃO

Do estudo realizado e com base nos fatores levantados na bibliografia, é importante observar que, quando um processo de implantação de sistema de gestão da qualidade não é devidamente planejado e executado, os resultados podem trazer conseqüências negativas para a empresa. Dentre esses a falta de motivação para a equipe, o descrédito dos dirigentes da empresa por parte dos funcionários, o descrédito dos sistemas de gestão, propiciando o surgimento de barreiras culturais para futuros projetos no sentido de melhorar qualidade de produtos e serviços.

As principais resistências observadas através do estudo realizado são referentes à adesão da gerência ao programa de melhoria, e dos funcionários envolvidos. No caso, se a gerência estiver realmente interessada na implantação do sistema de gestão da qualidade, os obstáculos podem ser mais facilmente superados, especialmente aqueles referentes aos recursos necessários à mudança. Pode-se até concluir que se houver comprometimento por parte dos gestores, haverá uma saída.

O segundo fator mais citado pelos autores é a existência de um planejamento adequado para a realização da mudança. Por se tratar de um processo de mudança principalmente cultural, deve ser feito um planejamento, incluindo metas, pontos de controle, e resultados intermediários para avaliar a mudança e para motivar as pessoas envolvidas. No caso prático, o segundo fator mais importante é o conhecimento da norma e do sistema a ser certificado.

Ao planejar a mudança, a gerência deve se certificar de que há conhecimento suficiente das normas e preparação adequada dos líderes do processo de mudança, já que estes serão responsáveis por definir as atividades e motivar pessoas. A liderança, sob o ponto de vista prático, é o quarto fator mais importante.

Existem outros fatores que podem influenciar o processo de implantação de sistema de gestão da qualidade além desses cinco mais citados. Dentre eles podem ser citados: deficiência de treinamento dos envolvidos no processo (tanto funcionários quanto gerentes);


dificuldade de adaptação às exigências da norma e descrição de procedimentos exatamente como são realizados; influência externa.

Pode-se concluir que a implantação de um sistema de gestão exige, das pessoas envolvidas, um comprometimento pessoal com a empresa, representado pela busca constante de aprimoramento de suas habilidades. A abertura para novas experiências é o fator chave para se atingir os objetivos desejados.


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SILVA, C.E. (2003) – Implantação de um Programa ‘5 S’. ENEGEP.


ANEXOS Anexo I - Questionário sobre análises das resistências encontradas por empresas do setor terciário durante o processo de certificação pela ISO 9001:

ANÁLISE DAS RESISTÊNCIAS NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO

DA QUALIDADE NO SETOR TERCIÁRIO

EMPRESA ENTREVISTADA: _______________________________________________

ENDEREÇO: _____________________________________________________________

ENTREVISTADO (A): ___________________________________

DATA ENTREVISTA: _______________


1 Qual a certificação obtida? 2 Qual a data da certificação? 3 Duração total da etapa de planejamento do processo de implantação do sistema de

gestão da qualidade? E quanto ao custo da certificação? A empresa identificou grande problema?

4 Foram estipulados resultados de curto prazo para motivar as pessoas? Qual a importância desses resultados?

5 Qual a duração total do processo de implantação do SGQ? 6 Qual o grau de relevância da participação dos colaboradores na etapa de diagnóstico

no processo de mudança? 7 Como foram definidas questões como liderança e responsabilidades relacionadas ao

processo de implantação do sistema de gestão? 8 As metas do projeto foram atingidas? 9 Qual o nível de dificuldade na adaptação às exigências requeridas pela norma? Quem

foi responsável? E quanto à documentação e problemas de interpretação dos requisitos?

10 A descrição dos processos foi realizada exatamente como são realizados? Qual a maior dificuldade?

11 Os colaboradores da empresa já haviam passado por outro processo de mudança semelhante?

12 Qual o grau de resistência encontrada durante a implantação do sistema de gestão, ou seja, qual o peso da cultura existente na organização sobre o processo de mudança?

13 Qual o grau de influência externa sofrido pelos envolvidos nas mudanças? 14 Houve algum fator relacionado à mudança da administração (mudança na

constituição, como por exemplo, saída de algum membro ou entrada de outro) que pudesse prejudicar/ dificultar o processo de implantação do sistema de gestão? Se sim, qual o fato ocorrido?

15 Qual o domínio sobre o sistema de gestão pelos responsáveis pelo processo de mudança?

16 Qual o nível de conhecimento dos gerentes responsáveis pela mudança com relação às mudanças implementadas, as normas utilizadas e dificuldades relacionadas à mudança de cultura da empresa?

17 Qual o grau de comprometimento/ envolvimento da alta direção durante o processo de implantação do SGQ?

18 E dos colaboradores? Como foi a motivação dos colaboradores da empresa em relação a esse processo? E o envolvimento durante auditorias?

19 Como ocorre a comunicação entre os níveis hierárquicos dentro da empresa? 20 Existe alguma queixa por parte dos funcionários ou sindicato? 21 A opinião dos colaboradores é apoiada pela alta administração? Eles têm liberdade

para dar sugestões e opiniões? 22 A empresa considera importante oferecer cursos de aperfeiçoamento e treinamentos

aos funcionários? Por que? 23 Como essa prática poderia influenciar um processo de certificação, ou foi possível

observar algo nesse sentido durante a implantação do sistema de gestão?


resistÊncia ao sgq no setor terciÁrio

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