relatÓrio final de pesquisa · 2019-11-07 · 1 relatÓrio final de pesquisa ministério da...

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RELATÓRIO FINAL DE PESQUISA

Ministério da Cidadania

Secretaria Especial de Desenvolvimento Social

Secretaria Nacional de Promoção do Desenvolvimento

Humano

Título do Projeto:

“Manual de Gestão e Monitoramento do Programa

Criança Feliz”

Instituição: Insper – Instituto de Ensino e Pesquisa

Pesquisadores

Coordenadores Acadêmicos Prof. Dr. David Kallás (Insper/Ceneg) Prof. Dr. Carlos Afonso Caldeira Filho (Insper)

Equipe de Apoio Vanessa Boarati (Insper)

Flávia Ribeiro (Insper)

São Paulo

2019

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SUMÁRIO

Lista de figuras .......................................................................................... 3

Agradecimentos ......................................................................................... 4

Apresentação ............................................................................................. 5

O que é o programa criança feliz .................................................................. 6

Objetivos e metodologia deste manual de gestão e monitoramento .................. 8

Mapa estratégico do programa criança feliz e algumas considerações ............. 11

Indicadores estratégicos do programa criança feliz e seu detalhamento .......... 17

Calendário de gestão e monitoramento do programa criança feliz ................... 36

Projetos estruturantes para a gestão e monitoramento do programa criança feliz

.............................................................................................................. 40

Mensagem final ........................................................................................ 43

Anexos.................................................................................................... 45

Bibliografia .............................................................................................. 46

3

Lista de figuras

Figura 1 – Lógica de relacionamento das perspectivas do Mapa Estratégico ..... 11

Figura 2 – Componentes básicos de um Mapa Estratégico ............................. 13

Figura 3 – Modelo de Mapa para organizações sem fins lucrativos Adaptado de

Kaplan & Norton (2001) ............................................................................ 14

Figura 4 – Mapa Estratégico do Programa Criança Feliz ................................. 15

Figura 5 - Indicadores estratégicos do PCF (Mapa) ....................................... 18

4

Agradecimentos

Os autores agradecem a colaboração da equipe da Secretaria Nacional de

Promoção do Desenvolvimento Humano e da Fundação Leer.

A presente pesquisa foi desenvolvida sob responsabilidade e coordenação

independente dos autores e contou com o apoio do Programa das Nações Unidas

para o Desenvolvimento (PNUD), por meio do Contrato BRA10-36877/2018,

firmado por meio da RFP JOF 0444/2018, datado de 29 de outubro de 2018.

As conclusões e recomendações apresentadas não necessariamente expressam

opiniões do Insper, da Secretaria Nacional de Promoção do Desenvolvimento

Humano ou da Fundação Leer acerca do tema. Eventuais erros ou omissões são

de responsabilidade exclusiva dos autores.

5

Apresentação

Existe ampla evidência que investimentos em programas de atenção à primeira

infância são bem-sucedidos para o desenvolvimento da criança, tanto em termos

de saúde como em termos de habilidades psicossociais (White, Prentice, &

Perlman, 2015). O Brasil finalmente conseguiu dar um passo importante nesta

direção através da implementação do primeiro programa nacional de atenção da

primeira infância, o Programa Criança Feliz (PCF), instituído em 2016.

O programa, cuja principal característica é a visita domiciliar continuada às

crianças em situações de pobreza, teve uma implementação rápida, a partir da

primeira visita, ocorrida na cidade de Pacatuba (SE), em meados de 2017. Ao final

de 2018, mais de 2.600 mil munícipios haviam aderido ao programa e mais de

quatrocentas mil crianças eram atendidas.

Este manual foi desenvolvido no intuito de documentar, consolidar e disseminar

algumas das práticas de gestão e monitoramento do PCF. O embrião do trabalho

surgiu a partir da análise dos Pesquisadores após interação com alunos, gestores

de programas de atenção à primeira infância de todo país, em um curso de

capacitação financiado pela Fundação Bernard van Leer.

O documento se organiza em seis sessões e mais uma sessão de anexos:

• O que é o Programa Criança Feliz

• Objetivos e metodologia deste manual de gestão e monitoramento

• Mapa estratégico do Programa Criança Feliz e algumas considerações

• Indicadores estratégicos do Programa Criança Feliz e seu detalhamento

• Calendário de Gestão e Monitoramento do Programa Criança Feliz

• Projetos estruturantes para a gestão e Monitoramento do Programa

Criança Feliz.

• Anexos

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O que é o programa criança feliz1

Todo mundo torce para que seu bebê se transforme em um vencedor na vida.

Estimular as crianças corretamente desde o começo é a melhor maneira de

garantir o Desenvolvimento2.

O Programa Criança Feliz surge como uma importante ferramenta para que

famílias com crianças entre zero e seis anos ofereçam a seus pequenos

ferramentas para promover seu desenvolvimento integral.

Por meio de visitas domiciliares às famílias participantes do Programa Bolsa Família

e beneficiárias do Benefício de Prestação Continuada, as equipes do Criança Feliz

farão o acompanhamento e darão orientações importantes para fortalecer os

vínculos familiares e comunitários e estimular o desenvolvimento infantil.

Os visitadores serão capacitados em diversas áreas de conhecimento, como saúde,

educação, serviço social, direitos humanos, cultura etc. A troca com as famílias

será rica e constante. Assim, novos campeões serão criados e a luta pelo

desenvolvimento social será vencida.

Para participar do programa, é preciso manter os dados no Cadastro Único

atualizados, principalmente quando há grávidas e crianças de até três anos na

família.

Os objetivos do Programa foram assim definidos:

• promover o desenvolvimento humano a partir do apoio e do

acompanhamento do desenvolvimento infantil integral na primeira

infância;

• apoiar a gestante e a família na preparação para o nascimento e nos

cuidados perinatais;

1 Adaptado de Ministério da Cidadania (Ministério da Cidadania, 2018)

7

- colaborar no exercício da parentalidade, fortalecendo os vínculos e o

papel das famílias para o desempenho da função de cuidado, proteção

e educação de crianças na faixa etária de até seis anos de idade;

• mediar o acesso da gestante, das crianças na primeira infância e das

suas famílias a políticas e serviços públicos de que necessitem; e

• integrar, ampliar e fortalecer ações de políticas públicas voltadas para as

gestantes, crianças na primeira infância e suas famílias.

O programa adere ao conceito de focalização de políticas públicas, tendo um

público alvo bem específico, composto por crianças e gestantes em situação de

pobreza e risco. O público alvo é composto de:

• Gestantes, crianças de até três anos e suas famílias inscritas no Cadastro

Único;

• Crianças de até seis anos beneficiárias do Benefício de Prestação

Continuada e suas famílias;

8

Objetivos e metodologia deste manual de gestão e monitoramento

O impulso para a confecção deste manual surgiu por iniciativa dos alunos do

Programa de Formação em Planejamento para Implementação de Políticas Públicas

para o Desenvolvimento da Primeira Infância, um curso de capacitação de gestores

do PCF desenvolvido Insper, com apoio da Fundação Bernard van Leer, em agosto

de 2018. A partir das discussões, debates sobre da literatura e compartilhamento

sobre melhores práticas regionais, surgiu o estímulo para uma melhor discussão e

organização das atividades de gestão e monitoramento do PCF, bem como o

desenvolvimento de indicadores estratégicos para o programa.

Os objetivos do projeto realizado para a confecção deste manual, foram assim

caracterizados:

• Seleção de Indicadores para o Programa (PCF)

• Discussão sobre boas práticas de gestão da execução e monitoramento

de implementação de programas

• Organização do mapa Estratégico, indicadores, calendário de gestão e

iniciativas estruturantes para o processo de monitoramento no formato

de um manual.

O projeto foi realizado em quatro etapas, conforme Figura:

Na fase 1: Coleta de Dados, foram cumpridos os seguintes passos:

1. Coleta dos indicadores desenvolvidos no Insper no ano de 2018

2. Entrevistas com gestores do Programa

3. Definição das dimensões do modelo de mapa e indicadores

Coleta de Dados Discussão do

Mapa e Indicadores

Discussão de práticas de gestão e

monitoramento

Redação e diagramação do manual

9

a) Baseado principalmente na metodologia do Balanced Scorecard

(Kaplan & Norton, 1997, 2000)

b) Validação das dimensões sugeridas no curso conduzido no Insper

no ano de 2018

4. Entrevistas e benchmarks com outros programas (nacionais e

internacionais)

5. Realização de proposta de mapa estratégico e indicadores para discussão

Na fase 2: Workshop de discussão do mapa e indicadores, foram cumpridos os

seguintes passos:

1. Preparação do Workshop

2. Realização de workshop de 8 horas para discussão e escolha do mapa e

indicadores

3. Organização do material desenvolvido no workshop

Na fase 3: Workshop para discussão das práticas de gestão dos indicadores, foram

cumpridos os seguintes passos:

1. Preparação do Workshop

2. Realização de Workshop de 8 horas para discussão e escolha de práticas

de gestão e monitoramento

3. Organização do material desenvolvido no Workshop

Na fase 4: Redação e diagramação do material, foram cumpridos os seguintes

passos:

1. Redação da ficha de detalhamento dos indicadores

2. Redação da metodologia de gestão e passos para a implementação

10

3. Revisão da proposta de manual

4. Diagramação

Como previamente comentado, a escolha de metodologia “mestra” foi para a obra

de Kaplan & Norton (1997, 2000). A justificativa para escolha desta metodologia

pode ser resumida nos seguintes pontos:

• Metodologia de implementação e execução mais citado academicamente

• Metodologia com ampla aceitação entre praticantes, especialmente na

América Latina (Caldeira & Kallás, 2019)

• Metodologia com ampla difusão no setor público brasileiro. Entre os

usuários, podemos citar o Conselho Nacional de Justiça, o Conselho

Administrativo de Defesa Econômica, Prefeitura de Blumenau, entre

outros.

11

Mapa estratégico do programa criança feliz e algumas considerações

O intuito do mapa estratégico é o de contar a história da estratégia da organização.

Segundo Kaplan & Norton (1997), o BSC traduz a estratégia e a visão utilizando

um mapa coerente, como objetivos estratégicos e indicadores de desempenho, e

devem ser organizados em quatro diferentes perspectivas: Financeira, Usuário ou

Cliente, Processos internos e Aprendizado e Crescimento. É importante notar que

as quatro perspectivas apresentadas, tem como lógica interna, a maneira pela

qual, segundo estes autores, as empresas criam valor (Figura abaixo).

Figura 1 – Lógica de relacionamento das perspectivas do Mapa Estratégico

Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1997)

A lógica das perspectivas pode assim ser definida, em termos bastante “leigos”:

para ter bons resultados, os clientes (ou usuários) (Kaplan & Norton, 1997) devem

estar satisfeitos; para que os usuários estejam satisfeitos, nossos processos

12

devem ser muito bons; para que os processos funcionem, precisamos aprender ou

inovar, i.e., ter as competências, a cultura e os sistemas de informações que

alicerçam a estratégia.

Note que a lógica também funciona de forma reversa: para ter processos de classe

mundial precisamos das competências, cultura organizacional e sistemas de

informação que suportem estes processos necessários para o sucesso da

estratégia. E assim por diante.

Além destes componentes, Kaplan & Norton (Kaplan & Norton, 2004) recomendam

que:

• Que existem quatro blocos básicos de processos internos: processos de

gestão operacional (como entregamos valor), processos de gestão de

usuários ou usuários (como a organização atrai, conquista, retém e gere

usuários e usuários), processos de gestão da inovação (como a

organização inova frente ao mercado) e processos regulatórios e sociais

(como a organização se relaciona com sociedade e governos).

• Que a perspectiva aprendizado e crescimento é composta de três blocos,

que devem ter investimento constante: Capital Humano (i.e.,

competências necessárias); Capital Organizacional (i.e., cultura) e

Capital da Informação (desempenho e sistemas de tecnologia da

informação)

A figura 2 reflete estas recomendações de Kaplan e Norton em forma de uma figura

básica.

13

Figura 2 – Componentes básicos de um Mapa Estratégico

Fonte: (Caldeira & Kallás, 2019)

Os autores recomendam que, para instituições sem fins lucrativos, algumas

adaptações na lógica do mapa devem ser feitas (veja Figura 3):

• A Perspectiva mais importante para a ser de cumprimento da Missão (ou

dos objetivos da Organização)

• A perspectiva financeira se transforma em uma perspectiva fiduciária, de

cumprimento dos orçamentos

• A perspectiva de clientes pode ser alterada para usuários, cidadãos ou

outras nomenclaturas

14

Figura 3 – Modelo de Mapa para organizações sem fins lucrativos.

Adaptado de Kaplan & Norton (2004)

Neste sentido, após a coleta de dados primários e secundários, uma proposta de

mapa foi feita. Depois de vários afinamentos nos Workshops, a versão “final” ficou

assim constituída.

Cliente / usuário

15

Cliente / usuário

Figura 4 – Mapa Estratégico do Programa Criança Feliz

16

A lógica do mapa descreve alguns dos temas principais que surgiram durante a

coleta de dados primários e secundários. O primeiro tema foi o da necessidade de

reforçar a estoque de capital humano, tanto dos visitadores quanto dos

supervisores. Em termos de gestão operacional, o mapa foca tanto em aspectos

de eficiência e eficácia. Além disso, discussões sobre a sustentabilidade de longo

prazo acabaram por trazer a necessidade de objetivos de fortalecimento do

arcabouço legal, bem como a comunicação e sensibilização dos stakeholders.

Outro tema que se mostrou muito importante na coleta de dados foram as

questões de intersetorialidade, a necessidade de orquestração de uma série de

partes interessadas3, para o sucesso do programa. Assim criou-se a perspectiva

dos Stakeholders4 (rebatizada da perspectiva original Clientes/usuários), a

necessidade de efetivamente medir a satisfação com o programa, bem como medir

o compromisso dos diversos entes com o PCF. Em termos orçamentários, decidiu-

se por focar na boa execução financeira. Finalmente, decidiu-se por o usar os cinco

objetivos do programa na perspectiva do topo do mapa, como recomendado por

Kaplan & Norton (2004).

3 À guisa de exemplo, o programa, apesar de utilizar recursos federais, é totalmente operacionalizado

nos Municípios, com coordenação dos Estados. Além disso, o programa objetiva melhorar o acesso a

outras políticas públicas, tais como Assistência Social, Saúde e Educação. 4 Em português, partes interessadas

17

Indicadores estratégicos do programa criança feliz e seu detalhamento

Parece natural, que colocado um objetivo, se mensure para saber se o objetivo foi

cumprido ou não. E para que ele possa ser gerenciado. Como diria uma máxima

conhecida no mercado, “o que não é medido não é gerenciado”. A lógica é bem

simples. É preciso ter uma medida para saber se há melhoria.

É importante que os objetivos estratégicos tenham indicadores definidos, se

possível com uma descrição precisa de como e quando serão mensurados.

Recomenda-se (Steiner, 2010) as seguintes características para os bons

indicadores relacionados aos objetivos de um mapa estratégico:

• Passível de ser mensurado

• Flexível se necessário

• Motivador aos comportamentos esperados

• Simples

• Estrategicamente adequado

Usando estas recomendações, além das recomendações de Kaplan & Norton que

falam em, no máximo, 20 indicadores ou em uma “média de 1,5 indicadores” por

objetivo estratégico (Kaplan & Norton, 2004). No primeiro workshop foram

discutidas as possibilidades de cada um dos indicadores. Esta proposição inicial foi

refinada no segundo workshop. Os indicadores escolhidos estão representados a

seguir em duas formas: no Mapa e em tabela.

18

Figura 5 - Indicadores estratégicos do PCF (Mapa)

19

Tabela 1: Indicadores estratégicos do PCF Perspectiva Objetivo Indicador(es)

Objetivos do

Programa

Promover o desenvolvimento humano …na primeira infância -% crianças com marcos desenvolvimento adequados (caderneta)

Apoiar a gestante e a família na preparação para o

nascimento …

-Tempo gestação no 1º pré-natal

-% gestantes que são acompanhados pel@ parceir@

Colaborar no exercício da parentalidade, fortalecendo os

vínculos e o papel das famílias para o desempenho …

-% horas / #vezes de atividades de vínculo / semana (formulário

do visitador)

Mediar o acesso da gestante, de crianças na primeira

infância e de suas famílias a políticas e serviços públicos

- % resposta dos encaminhamentos

- # famílias PCF acompanhadas nos outros programas da

Assistência

Integrar, ampliar e fortalecer ações de políticas públicas

voltadas para … primeira infância e suas famílias…

- # ações integradas (amostral)

- % municípios com CG conforme padrão

Dos Stakeholders Elevar satisfação com o programa - Percepção dos Stakeholders

Aumentar o compromisso com o programa -% Municípios c/ Lei + Plano municipal

- % municípios recursos próprios no PCF

Sustentabilidade

Financeira

Ter boa execução financeira -% Execução Financeira

Processos Internos

– Gestão dos

Stakeholders

Comunicar e sensibilizar sobre os benefícios do programa -# downloads dos materiais produzidos

- # menções na mídia (AP)

Processos Internos

–Gestão

Operacional

Fortalecer o arcabouço legal do programa - # portarias (e outros) publicadas

Ser um programa eficiente - # indivíduos visitados / visitador

- # indivíduos atendidos / # pactuados

Aumentar # de beneficiários atendidos - % Cobertura PCF

- Tempo de permanência no programa

Melhorar qualidade das visitas - % visitas dentro da periodicidade mínima

- Duração média visita

- % cumprimento checklist da visita (S)

Aprendizado e

Crescimento

Ter visitadores, supervisores e profissionais formados - % cadastrados / necessários território

- % Rotatividade (v e s)

Educar continuamente visitadores, supervisores e

profissionais

- # horas de reforço por colaborador

Implementar melhorias internas no Sistema existente - Índice de aderência ao cronograma

Desenvolver Sistema Integrado para Organização de Dados

Intersetoriais

- Índice de aderência ao cronograma

Fonte das diversas fichas: Análise a partir de coletas de dados e resultados dos Workshops (23 e 30/11/18)

20

Definidos os indicadores, recomenda-se que cada indicador tenha definida sua

ficha de detalhamento. Essa ficha evita alguns problemas

• Desvirtuação do indicador com o passar do tempo

• Discussões sobre o que compõe o indicador em reuniões de avaliação

• Aparecimento de indicadores “novos” para o mesmo objetivo

• Falhas implementação deste indicador em sistemas de informação

As fichas foram preparadas pela equipe da Secretaria Nacional de Promoção do

Desenvolvimento Humano (SNPDH), com base no conhecimento do programa, no

conhecimento do funcionamento da intersetorialidade no governo federal, estados

e municípios, e com base nos recursos disponíveis. Em seguida estão detalhados

os 27 indicadores:

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TABELA 2 – DETALHAMENTO DOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DO PCF5

Objetivo Estratégico Promover o desenvolvimento humano …na primeira infância

Nome Indicador -% crianças com marcos desenvolvimento adequados (caderneta)

Fórmula Crianças marco dentro esperado/crianças atendidas (amostra)

Fonte da Fórmula E-SUS – Ministério da Saúde

Unidade do Indicador %

Segmentação Segmentação pelas 4 dimensões do desenvolvimento: motora, sócio afetiva,

linguagem, cognitivo

Frequência de Atualização Bimestral

Dia da Medição 1o dia

Polaridade Maior, melhor

Régua de Cores Vermelho até 90% da meta

Amarelo de 90,01% a 99.99% da meta

Verde maior que 100% da meta

Responsável pela Apuração Coordenação-Geral de Monitoramento e Gestão da Informação – DAPI/SNPDH

Responsável pela Análise Coordenador-Geral

Pendências 6 Desenvolver dentro do Sistema E-SUS uma aba para coleta do dado e pactuar fluxos de acordo com as condicionalidades do Programa Bolsa

Família

(Continua)

5 Como são diversas fichas de atualização, optou-se, sempre que possível, pela formatação de duas fichas por página 6 No campo pendências, recomendam-se colocar futuras ações, tais como negociações com outras áreas, desenvolvimentos de sistemas necessários etc. Estas pendências não fazem parte do escopo deste projeto, sendo de responsabilidade do Programa Criança Feliz e da SNPDH.

22

Objetivo Estratégico Apoiar a gestante e a família na preparação para o …

Nome Indicador % gestantes no programa com pré-natal

Fórmula Gestantes que realizam o pré-natal/total de gestantes acompanhadas pelo Programa

Fonte da Fórmula E SUS - SIS Pré-natal


Segmentação Por trimestre de gestação

Frequência de Atualização Semestral

Dia da Medição Verificar com o Bolsa Família






Responsável pela Análise Coordenador

Pendências Negociar essa busca de dados com o Ministério de

Saúde. Observarmos as condicionalidades do Programa Bolsa Família.

Objetivo Estratégico Colaborar no exercício da parentalidade,

fortalecendo os vínculos e o papel …

Nome Indicador % visitas onde se colhe evidência de vínculo

Fórmula # evidências de vínculo/#famílias atendidas

Fonte da Fórmula Prontuário Eletrônico do SUAS


Segmentação Por município, estado


Dia da Medição 1º. dia






Responsável pela Análise Coordenador-Geral

Pendências Criação da uma aba no Prontuário para registrar os retornos dos encaminhamentos, negociar com o DGSUAS a implementação de uma aba para

registrar o retorno dos encaminhamentos. Definir operacionalmente vínculos.

(Continua)

23

Objetivo Estratégico Apoiar a gestante e a família na

preparação para o nascimento …

Nome Indicador -% gestantes que são acompanhados pel@

parceir@

Fórmula gestantes que são acompanhados pel@

parceir@/total de gestantes acompanhadas pelo Programa

Fonte da Fórmula E-SUS – Ministério da Saúde


Segmentação Por município, estado


Dia da Medição A ser definido

Polaridade Maior melhor




Responsável pela Apuração A ser definido

Responsável pela Análise A ser definido

Pendências Pactuação de fluxos de envio de dados com o

Ministério da Saúde

Objetivo Estratégico Mediar o acesso da gestante, de crianças

na primeira infância e de suas famílias …

Nome Indicador - % resposta dos encaminhamentos

Fórmula #atendimentos (resposta)/# encaminhamentos



Segmentação Segmentar por áreas de encaminhamentos: saúde, cultura, educação etc.






Verde a partir de 100% da meta

Responsável pela Apuração Coordenação-Geral de Monitoramento e Gestão

da Informação – DAPI/SNPDH


Pendências Criação da uma aba no Prontuário para registrar os retornos dos encaminhamentos, negociar

com o DGSUAS a implementação de uma aba para registrar o retorno dos encaminhamentos

(Continua)

24

Objetivo Estratégico Mediar o acesso da gestante, de crianças na

primeira…

Nome Indicador - # famílias PCF acompanhadas nos outros

programas da Assistência

Fórmula famílias PCF acompanhadas nos outros

programas da Assistência/famílias acompanhadas pelo Programa



Segmentação Por programas/serviços







Responsável pela

Apuração

Coordenação-Geral de Monitoramento e Gestão



Pendências Não há

Objetivo Estratégico Integrar, ampliar e fortalecer ações de políticas públicas voltadas para … primeira

infância e suas famílias…

Nome Indicador - # ações integradas (amostral)

Fórmula Ações integradas/total de ações

Fonte da Fórmula Formulário próprio


Segmentação Por política (saúde, educação....)







Responsável pela Apuração

Coordenação-Geral de Monitoramento e Gestão da Informação – DAPI/SNPDH


Pendências A ser desenvolvido

(Continua)

25

Objetivo Estratégico Integrar, ampliar e fortalecer ações de políticas públicas voltadas para … primeira infância e

suas famílias…

Nome Indicador - % municípios com CG conforme padrão (composição

+ frequência + PA)

Fórmula municípios com CG conforme padrão/municípios

aderidos ao Programa



Segmentação

Frequência de Atualização

Semestral






Responsável pela

Apuração

Coordenação-Geral de Monitoramento e Gestão da

Informação – DAPI/SNPDH

Responsável pela

Análise

Coordenador


Objetivo Estratégico Elevar satisfação com o programa

Nome Indicador - Percepção dos Stakeholders

Fórmula


Unidade do Indicador Nota

Segmentação

Frequência de

Atualização

Anual






Responsável pela

Apuração



Responsável pela

Análise

Coordenador


(Continua)

26

Objetivo Estratégico Aumentar o compromisso com o programa

Nome Indicador -% Municípios c/ Lei + Plano municipal

Fórmula Municípios c/ Lei + Plano municipal/municípios aderidos ao Programa

Fonte da Fórmula Formulário Próprio


Segmentação Por estado


Anual


Polaridade Maior Melhor






Responsável pela Análise

Coordenação


Objetivo Estratégico Aumentar o compromisso com o programa

Nome Indicador - % municípios recursos próprios no PCF

Fórmula municípios recursos próprios no PCF/municípios aderidos ao Programa



Segmentação Por estado, Brasil


Anual









Coordenador


(Continua)

27

Objetivo Estratégico Ter boa execução financeira

Nome Indicador -% Execução Financeira

Fórmula Saldo em conta / total do recurso repassado para os

municípios

Fonte da Fórmula Saldo nas contas correntes do Programa Criança Feliz

- Fundo Nacional de Assistência Social


Segmentação Por município e por estado

Frequência de

Atualização

Mensal

Dia da Medição 10

Polaridade Quanto maior melhor




Responsável pela

Apuração

Gabinete SNPDH

Responsável pela

Análise

Assessoria

Pendências Não há

Objetivo Estratégico Comunicar e sensibilizar sobre os benefícios do

programa

Nome Indicador -# downloads dos materiais produzidos

Fórmula Soma dos downloads

Fonte da Fórmula

Unidade do Indicador Número

Segmentação

Frequência de

Atualização

Anual






Responsável pela

Apuração



Responsável pela

Análise

Coordenador


(Continua)

28

Objetivo Estratégico Comunicar e sensibilizar sobre os benefícios do programa

Nome Indicador - # menções na mídia (AP)

Fórmula Soma das menções

Fonte da Fórmula Ascom

Unidade do Indicador Número

Segmentação


Anual









Coordenador


Objetivo Estratégico Fortalecer o arcabouço legal do programa

Nome Indicador - # portarias (e outros) publicadas

Fórmula Quantitativo de normas publicadas e publicizadas/Quantitativo de normas esperadas

Fonte da Fórmula Diário Oficial da União

Unidade do Indicador Percentual

Segmentação Por tipo de norma

Frequência de

Atualização

semestral

Dia da Medição 10

Polaridade quanto mais próximo da meta melhor




Responsável pela

Apuração

Gabinete da Secretaria Nacional de Promoção do

Desenvolvimento Humano

Responsável pela

Análise

Coordenador


(Continua)

29

Objetivo Estratégico Ser um programa eficiente

Nome Indicador Percentual de atendimento do Programa

Fórmula Total de visitas


Unidade do Indicador percentual

Segmentação Pode ser um só indicador, como pode ser dividido por município, região, Estado e tempo


mensal

Dia da Medição 05








Coordenador



Nome Indicador Taxa de indivíduos visitados por visitador

Fórmula Total de indivíduos que foram visitados/meta de indivíduos por visitador


Unidade do Indicador número

Segmentação Pode ser um só indicador, como pode ser dividido por

município, região, Estado e tempo

Frequência de

Atualização

mensal

Dia da Medição 05





Responsável pela

Apuração



Responsável pela

Análise

Coordenador


(Continua)

30


Nome Indicador - # indivíduos atendidos / # pactuados

Fórmula Total de indivíduos que foram visitados/meta de indivíduos

Fonte da Fórmula Prontuário Eletrônico do SU:AS


Segmentação Por município, por estado

Frequência de Atualização Mensal

Dia da Medição Primeiro dia do mês





Responsável pela

Apuração





Objetivo Estratégico Aumentar # de beneficiários atendidos

Nome Indicador - % Cobertura PCF

Fórmula Quantitativo de indivíduos atendidos dividido por pelo público alvo do programa

Fonte da Fórmula Prontuário Eletrônico do SUAS; Sistema de Condicionalidade do Bolsa Família, Sistema do BPC e Cadastro Único (CADÚnico).


Segmentação Pode ser um só indicador, como pode ser dividido por região, Estado e tempo

Frequência de Atualização mensal

Dia da Medição 05





Responsável pela

Apuração





(Continua)

31

Objetivo Estratégico Aumentar # de beneficiários atendidos

Nome Indicador - Tempo de permanência no programa

Fórmula Número de meses do indivíduo com acompanhamento pelo Programa/ Pelo total de meses esperados que um indivíduo da faixa

etária seja exposto ao Programa



Segmentação Pode ser um só indicador, como pode ser

dividido por região, Estado e tempo


Dia da Medição 05





Responsável pela

Apuração





Objetivo Estratégico Melhorar qualidade das visitas

Nome Indicador - % visitas dentro da periodicidade mínima

Fórmula Total de visitas que foram realizadas/ Total de visitas que são esperadas para atingir o

cumprimento mínimo


Unidade do Indicador percentual

Segmentação Pode ser um só indicador, como pode ser dividido por visitador, município, região, Estado e tempo


Dia da Medição 05

Polaridade Quanto mais próximo da meta melhor








(Continua)

32


Nome Indicador - Duração média visita

Fórmula Tempo da visita realizada/Tempo esperado para

realização da visita

Fonte da Fórmula Amostragem e acompanhamento in loco

Unidade do Indicador horas

Segmentação Indicador geral do programa por amostragem


Dia da Medição 10









Nome Indicador - % cumprimento checklist da visita (S.)

Fórmula Número de itens mínimos para a realização e execução de visitas realizados/Número de itens

mínimos para a realização e execução de visitas esperados

Fonte da Fórmula Amostragem e acompanhamento in loco


Segmentação Indicador geral do programa por amostragem


Dia da Medição 10





Responsável pela Apuração Coordenação-Geral de Monitoramento e Gestão




(Continua)

33

Objetivo Estratégico Ter visitadores, supervisores e

profissionais formados

Nome Indicador - % cadastrados / necessários território

Fórmula profissionais formados/profissionais cadastrados

Fonte da Fórmula SIMPCF


Segmentação Por município, estado, Brasil


Dia da Medição 10





Responsável pela Apuração Coordenação-Geral de Formação e

Disseminação



Objetivo Estratégico Ter visitadores, supervisores e profissionais formados

Nome Indicador - % Rotatividade (V. e S.)

Fórmula [(Número de novos profissionais designados +

número de profissionais desligados) /2)]/total de profissionais



Segmentação Por município, estado, Brasil

Frequência de Atualização Mensal

Dia da Medição 10

Polaridade Quanto menor melhor

Régua de Cores Vermelho (a definir)

Amarelo (a definir)

Verde (a definir)




(Continua)

34

Objetivo Estratégico Educar continuamente visitadores,

supervisores e profissionais

Nome Indicador - # horas de reforço por colaborador

Fórmula Quantidade de horas de reforço/quantidade de indivíduos

Fonte da Fórmula Sistema de capacitação

Unidade do Indicador Média

Segmentação Pode ser um só indicador, como pode ser dividido por região, Estado e tempo







Responsável pela Apuração Coordenação-Geral de Formação e Disseminação


Pendências Aperfeiçoamento do sistema EAD

Objetivo Estratégico Implementar melhorias internas no Sistema existente

Nome Indicador - Índice de aderência ao cronograma

Fórmula Percentual de execução das ações (conforme

cronograma)

Fonte da Fórmula Plano (a ser desenvolvido pela Coordenação-

Geral de Monitoramento e Gestão da Informação – DAPI/SNPDH)


Segmentação Unidade

Frequência de Atualização Semanal









(Continua)

35

Objetivo Estratégico Desenvolver Sistema Integrado para

Organização de Dados Intersetoriais

Nome Indicador - Índice de aderência ao cronograma

Fórmula Percentual de execução das ações (conforme cronograma)

Fonte da Fórmula Plano (a ser desenvolvido pela Coordenação-Geral de Monitoramento e Gestão da Informação –

DAPI/SNPDH)


Segmentação Unidade

Frequência de

Atualização

Semanal









Coordenador


Fonte das diversas fichas: Análise a partir de coletas de dados e resultados dos

Workshops (23 e 30/11/18)

36

Calendário de gestão e monitoramento do programa criança feliz

A materialização do acompanhamento e monitoramento estratégico são as

reuniões de avaliação do desempenho. Baseado na experiência das primeiras

empresas que adotaram o conceito, Kaplan e Norton(2000) recomendam que

existem três diferentes tipos de reunião, as quais demandam fóruns, frequências

e participantes diferentes, a saber:

Revisões operacionais

Revisões (ou Acompanhamento) da Estratégia

Teste da Estratégia.

A primeira, tem o intuito de “abrir espaço” na agenda da reunião de revisão da

estratégia, que frequentemente é “invadida” por assuntos operacionais. O segundo

tipo de reunião e a reunião de Revisão ou Acompanhamento da Estratégia (RAE).

O Objetivo desta reunião é o monitoramento das iniciativas estratégicas e dos

indicadores estratégicos, bem como a preparação de planos de ação ou

modificação do portfólio de iniciativas estratégicas, caso fique claro que as

iniciativas não estão trazendo o ganho de desempenho esperado, expresso pelos

indicadores. Finalmente, a revisão de teste da estratégia visa fazer um teste de

stress na estratégia, i.e., avaliar se as premissas que balizaram as escolhas

estratégicas ainda são válidas.

A tabela 3 reflete as sugestões de reuniões para o programa PCF:

37

Tabela 3: Tipos de reunião de monitoramento da estratégia

Tipo de

reunião

Característica Lógica interna O que pode dar errado

nesta reunião?

Periodicidade

“típica”

Revisões

Operacionais

Monitorar e

gerenciar o

desempenho

operacional de

cada área no dia

a dia (a

operação está

sob controle?)

- É preciso

esvaziar a reunião

estratégica de

assuntos

operacionais

- Parte das

soluções

apresentadas na

revisão estratégica

necessitam destas

reuniões

- Reuniões devem

ser rápidas e

objetivas e dentro

de cada área

- Indicadores não

vinculados com a estratégia

- Estas reuniões não

alimentam as reuniões de

revisão estratégica

Diária, semanal

ou quinzenal,

dependendo da

área

Revisão

Acompanha

mento da

Estratégia

(RAE)

Monitorar e

gerenciar o BSC

e as iniciativas

estratégicas

(estamos

executando bem

a nossa

estratégia?)

- É necessário

criar um hábito de

acompanhamento

- Participa o

comitê executivo e

convidados, tendo

como foco a

avaliação do

desempenho dos

indicadores e

iniciativas do BSC

- Temas operacionais

invadirem a reunião

estratégica

- Focar no passado e nos

“causos”

- Falta de preparo dos

materiais da reunião (não

enviar antes) das pessoas

(não ler antes)

- Incerteza sobre os dados

-Falta de acompanhamento

das iniciativas

Mensal ou

Bimestral,

dependendo da

dinâmica do

setor da

organização

Teste da

Estratégia

Avaliar se as

premissas e

análises

estratégicas

ainda fazem

sentido (a

estratégia está

funcionando?)

- Eventualmente é

necessário fazer

um “voo de ave”

para ver se a

estratégia está

funcionando. Em

caso negativo,

propor e aprovar

estratégias

emergentes

- Não separar execução da

qualidade da estratégia

- Ter noção errada do

prazo das iniciativas

estratégicas para surtir

efeito

- Não trazer dados

externos (tendências e

movimentos da

concorrência)

Entre trimestral

e semestral

Adaptado de Kaplan & Norton (2000)

38

Alguns pontos a serem considerados nas reuniões de Revisão e Acompanhamento

da Estratégia (RAE) (Kallás & Caldeira, 2019):

• Muitas vezes a RAE é longa e improdutiva pelo tempo gasto com

questões operacionais. Recomenda-se que existam reuniões

operacionais para, de um lado, esvaziar os assuntos operacionais da

RAE; de outro, para entender o comportamento dos indicadores e trazer

o diagnóstico correto para a RAE. Adicionalmente, o OSM7 deve zelar

pela definição da pauta da reunião e controle do tempo para evitar essa

armadilha

• A principal causa de desempenho inadequado, é o atraso das iniciativas

e projetos que deveriam estar sendo implementados para melhorar o

indicador. Sempre cheque o status da iniciativa em primeiro lugar. Neste

sentido, a RAE deixa de ser uma reunião para entender o passado (o que

aconteceu?) e passa a ser uma reunião para o futuro (melhoria e

aprovação dos planos de ação apresentados)

• A RAE só funciona se forem observadas as seguintes etapas:

levantamento dos indicadores e iniciativas, levantamento das causas dos

desvios de desempenho dos indicadores, elaboração de planos de ação

para combates as causas dos desvios. Recomendamos a Metodologia de

Análise e Resolução de Problemas (MASP) ou outra metodologia

semelhante, tal como A3 Toyota ou FCA (Fato-Causa-Acão)

Com base nas discussões dos Workshops, montou-se um mapa das reuniões

operacionais e estratégicas necessárias para a boa gestão e monitoramento do

PCF.

7 OSM=Office of Strategic Management, ou área que gerencia a estratégia (e sua execução)

(Kaplan & Norton, 2005). Outra nomenclatura possível é SO (Strategy Office).

39

Tabela 4: Reuniões Operacionais para o PCF

Tipos de

reuniões

Objetivos Participan

tes

Líder Dur. Freq. Datas

Ponto de controle

Prontuário

Melhorias e correções de

desvios no prontuário

GGMGI e DGSUAS

CGMGI 1h Quinzenal 4as feiras

P. Controle DTI / BD

Produção e monitoramento da

utilização dos

painéis

CGMGI, CGBD/STI

CGMGI 1h Quinzenal 3as feiras

P. Controle

CGAF-NM

Análise do

processo de monitoramento

dos dados e controle das

rotinas de repasse.

Atualização dos dados do Programa

Brasil Carinhoso

CGMGI Coorden

ador da CGMGI

1,5h Semanal 2as

feiras

Ofertas

formativas

Acompanhar e

planejar as ofertas formativas do

Programa Criança

Feliz

CGFDI Coorden

adora da CGFDI

2h Quinzenal

Apoio

Institucional

Realizar o

acompanhamento do processo de

apoio institucional aos estados e

municípios

CGAI Coorden

adora da CGAI

2h Quinzenal

Reunião de colegiado

Realizar o briefing coletivo das ações

do Departamento e planejar as ações

coletivas e prioritárias

CGFDI, CGMGI,

CGAI, CGAA e

Gabinete/DAPI

Gabinete/DAPI

2h Quinzenal 6as feiras

Fonte: Análise a partir de coletas de dados e resultados dos Workshops (23 e

30/11/18)

40

Tabela 5: Reuniões Estratégicas para o PCF

Tipos de

reuniões

Objetivos Participant

es

Líder Dur. Freq. Datas

Reunião de núcleos do

DAPI

Pautas específicas de

alinhamento e

coordenação

da Diretoria

Líderes da Diretoria

G 3h Quinz. + hoc

Sextas-feiras

Reunião GT

Interminis-terial

Desenvolver

estratégias e conhecimento

s sobre o PCF

GTI AP Ad Hoc

Coordena-

dores Estaduais

Alinhamento,

planejamento,monitorame

nto e

formação

Coordenador

es estaduais e equipe nacional

Equipe

Depto. Atenção Primeira

Infância

2

dias

Bimes-

tral.

Março,

maio, julho, setembro e

novembro

Comitê

Gestor Interminis-

terial

Alinhamento,

planejamento das ações e

monitoramento

Represen-

tantes do comitê e

convidados

DAPI 2

horas

Mensal 2ª terça de

cada mês

Monitora-mento Casa

Civil

Monitoramento

SNPDH, SE e DAPI e represen-

tantes do Ministério

Casa Civil SAM +

Gabinete da

SNPDH

2 horas

Bimes-tral.

Por Convocação

Planeja-

mento Estratégico

PCF

Discussão

dos desafios, planejamento e planos de

ação

SNPDH,

DAPI e SPO

Gabinete

da SNPDH

3

dias

Anual A ser

definido

Revisão

Estratégica de

Indicadores

Monitorar o

PCF e estruturar

planos

SNPDH,

DAPI, SAGI/DTI

Núcleo

de monito-

ramento

1 dia Bimes-

tral.

A ser

definido


30/11/18)

41

Projetos estruturantes para a gestão e monitoramento do programa criança feliz

Projetos são as “ações de intervenção” necessárias para fazer com que os objetivos

sejam alcançados. Para se atingir um desempenho superior em um determinado

processo, são necessários projetos estruturantes. Desta maneira, se faz mister

que, sendo o objetivo deste manual a melhoria da Gestão e Monitoramento do

PCF, que exista uma lista de projetos estruturantes para este fim. Esta tabela foi

montada a quatro mãos durante os Workshops, e traz s “mínimo” necessário para

a implementação das boas práticas de gestão, discutidas até aqui.

A Tabela 6 traz os projetos estruturantes sugeridos para o MDS:

42

Tabela 6: Projetos Estruturantes para a Gestão e Monitoramento do Programa

Criança Feliz.

Por quê? O que? Quem? Quand

o?

Onde

?

Como? Quanto?

Construir uma

sistemática de

monitoramento

do PCF de acordo

com os seus

objetivos

estratégicos

Planos de

ação para

criar os

indicadores

Núcleo

de

monitora

mento –

CGMGI

Jan/19 MC Reuniões e sprints Recursos

internos

Promover acesso

às informações

do PCF até o

nível municipal

Desenvolver

o sistema de

monitorame

nto

CGMGI,

STI,

SNAS e

SAGI

Fev a

Jul/19

MC/D

API

Definição de pré-

requisitos,

alinhamento entre as

pastas, definição de

responsáveis,

projeção e execução

Recursos

internos

Necessidade de

monitorar e

avaliar as visitas

domiciliares

Desenvolver

formas de

melhorar o

registro

eletrônico

das visitas

MDS,

SAGI,

CGMGI,

SNAS,

STI–

Sistema

s

Dez/18

-Mai/19

MC Definir novos

conteúdos de

informação a serem

coletados e novas

formas de coleta e

registro (app, off-line

e outros)

Depende

da solução

proposta

Construir uma

sistemática de

monitoramento

do PCF de acordo

com os seus

objetivos

estratégicos

Desenvolver

expertise de

análise de

indicadores

e

construção

de planos de

ação

CGMGI Mar/19 MC Identificar a expertise

existente no SAGI e

preparar capacitação

da equipe

Recursos

internos

Promover acesso

às informações

do PCF até o

nível municipal

Desenvolver

um plano de

comunicaçã

o dos

resultados

do PCF

DAPI e

ASCOM

Mar/19 MC Uso da divulgação dos

meios de

comunicação e

influência de gestores

municipais e

formadores de

opinião

Recursos

internos e

parceiros

Necessidade de

monitorar e

avaliar as visitas

domiciliares

Planos de

ação para

criar os

indicadores

CGMGI Jan/19 MC Reuniões e sprints Recursos

internos


30/11/18)

43

Mensagem final

Como comentado anteriormente, este manual foi desenvolvido no intuito de

documentar, consolidar e disseminar algumas das práticas de gestão e

monitoramento do PCF. Está baseado em popular e conhecida metodologia de

monitoramento e gestão de implementação de estratégias, e contou com a

colaboração das pessoas que fazem o programa, consultores e de partes

interessadas.

Além disso, este material pode servir como ponto de partida para outros

programas. Pode ser usado por outros programas que tenham características

semelhantes. Também pode ser usado pelos Estados e Municípios em busca de

entender a estrutura de governança do PCF, ou mesmo em busca de formas de

estruturar o PCF localmente. Em caso de dúvidas, por favor procurem a Equipe da

Secretaria Nacional de Promoção do Desenvolvimento Humano, que terá o maior

prazer em prestar esclarecimentos.

44

Anexos

Anexo I – Mapa Estratégico do PCF – Versão fácil visualização

45

Anexos

Anexo II – Indicadores do PCF – Versão fácil visualização

46

Bibliografia

Caldeira, C. A., & Kallás, D. (2019). Execução estratégica - descrição da estratégia.

In M. M. Abdalla, M. A. Conejero, & M. A. de Oliveira (Eds.), Administração

Estratégica: da Teoria à Prática no Brasil (pp. 128–142). São Paulo, SP:

Atlas.

Kallás, D., & Caldeira, C. A. (2019). Execução estratégica - mensuração e gestão

da estratégia. In M. M. Abdalla, M. A. Conejero, & M. A. de Oliveira (Eds.),

Administração Estratégica: da Teoria à Prática no Brasil (pp. 143–158). São

Paulo, SP: Atlas.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). A estratégia em ação: balanced scorecard.

Gulf Professional Publishing.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Organização orientada para a estratégia:

como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo

ambiente de negócios. Gulf Professional Publishing.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos-Balanced Scorecard:

convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro:

Elsevier.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005). Creating the Office of Strategy Management.

Harvard Business Review, 83(10), 72–80.

Ministério da Cidadania. (2018). Criança Feliz, o que é? Retrieved from

http://mds.gov.br/assuntos/crianca-feliz/o-que-e

Steiner, G. A. (2010). Strategic planning. Simon and Schuster.

47

White, L. A., Prentice, S., & Perlman, M. (2015). The evidence base for early

childhood education and care programme investment: what we know, what

we don’t know. Evidence & Policy: A Journal of Research, Debate and

Practice, 11(4), 529–546.

relatÓrio final de pesquisa · 2019-11-07 · 1 relatÓrio final de pesquisa ministério da...

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