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RELATÓRIO DE GESTÃO EXERCÍCIO 2018 SENAI/AL Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional de Alagoas

www.al.senai.br

RELATÓRIO DE GESTÃO 2018 SENAI/AL

Lista de siglas e abreviações BI Business Intelligence (Inteligência de Negócios ou Inteligência Empresarial) BPM Business Process Management (gestão de processos de negócio) BPMS Business Process Management Suite (conjunto de sistemas que automatiza a gestão

de processos de negócio) BSC Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho) CEP-JGB Centro de Educação Profissional José Gomes Barbosa CEP-JMF Centro de Educação Profissional Jackson Monteiro Ferreira CEP-NB Centro de Educação Profissional Napoleão Barbosa CFP-GP Centro de Formação Profissional Gustavo Paiva CNI Confederação Nacional da Indústria CNPJ Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica CPF Cadastro de Pessoa Física CRM Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com o Cliente) DE Direcionadores Estratégicos DOM Diretrizes, Objetivos e Metas DR Departamento Regional EBEP Educação Básica e Educação Profissional EBEP-CGFL Unidade Integrada SESI SENAI EBEP Carlos Guido Ferrário Lobo EAD Educação a Distância FIEA Federação das Indústrias do Estado de Alagoas GD Grandes Desafios IEL Instituto Euvaldo Lodi INSS Instituto Nacional do Seguro Social MPEs Micro e Pequenas Empresas P&D Pesquisa e Desenvolvimento PVC Policloreto de Vinila RBC Brasileira de Calibração RH Recursos Humanos SAC Serviço de Atendimento ao Cliente SAEP Sistema de Avaliação da Educação Profissional e Tecnológica SAPES Sistema de Acompanhamento de Egressos do SENAI SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI/AL Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – Departamento Regional de Alagoas SESI Serviço Social da Indústria SESI/AL Serviço Social da Indústria – Departamento Regional de Alagoas SGE Sistema de Gestão Escolar STI Serviços de Tecnologia e Inovação SWOT Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats

(Ameaças) TI Tecnologia da Informação TRI Teoria de Resposta ao Item UJ Unidade Jurisdicionada UNIEPRO Unidade de Estudos e Prospectivas UNINDÚSTRIA Universidade Corporativa SESI/SENAI


Lista de tabelas, quadros, gráficos e figuras Quadro 1 - Identificação da unidade ....................................................................................................... 8 Quadro 2 - Identificação dos administradores ........................................................................................ 8 Quadro 3 - Unidades descentralizadas .................................................................................................... 9 Quadro 4 - Missão, visão, valores e foco estratégico do SENAI/AL ...................................................... 11 Quadro 5 - Normas do SENAI/AL ........................................................................................................... 12 Quadro 6 - Matriz SWOT do SENAI/AL .................................................................................................. 15 Quadro 7 - Agenda estratégica do Sistema Indústria (2015-2022) ....................................................... 16 Quadro 8 - Direcionadores Estratégicos (DE) e os Grandes Desafios (GD) ........................................... 17 Quadro 9 - Implementação do planejamento estratégico e alinhamento com unidades regionais .... 39 Quadro 10 - Principais contratos vigentes em 2018 ............................................................................. 51 Quadro 11 - Pagamentos realizados para os principais contratos vigentes em 2018 .......................... 52 Quadro 12 - Demonstrações contábeis e notas explicativas ................................................................ 57 Quadro 13 - Relação de imóveis próprios ............................................................................................. 62 Figura 1 - Organograma funcional ......................................................................................................... 10 Figura 2 - Mapa estratégico SENAI/AL 2018-2022 ................................................................................ 19 Figura 3 - Sistema de Governança do SENAI ......................................................................................... 42 Gráfico 1 - Indicadores de resultado do direcionador: Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional ............................................................................................................................ 20 Gráfico 2 - Indicadores de resultado do direcionador: Prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável ............................... 25 Gráfico 3 - Indicador de resultado do direcionador: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços ......................................................................................................... 30 Gráfico 4 - Indicador de resultado do direcionador: Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos ......................................................................... 31 Gráfico 5 - Indicadores de resultado do direcionador: Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandados ..................................................................................... 34 Gráfico 6 - % de solicitação recebida por canal de atendimento .......................................................... 44 Gráfico 7 - % de solicitação por tipo de registro ................................................................................... 45 Gráfico 8 - Principais receitas em 2018 ................................................................................................. 48 Gráfico 9 - Principais despesas em 2018 ............................................................................................... 49 Gráfico 10 - Afastamentos com registro no INSS .................................................................................. 60 Gráfico 11 - Índice de absenteísmo ....................................................................................................... 61 Tabela 1 - Resultado Físico-Orçamentário do direcionador: Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional....................................................................................... 22 Tabela 2 - Resultado Físico-Orçamentário do direcionador: Prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável ............................ 27 Tabela 3 - Comparativo dos indicadores de resultado do direcionador: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços ................................................................... 30 Tabela 4 – Comparativo dos indicadores locais de resultado do direcionador: Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos ........................................... 32 Tabela 5 - Tempo médio de resposta por canal de atendimento ......................................................... 45 Tabela 6 - Percentual de satisfação dos clientes, por modalidade de ensino ...................................... 47 Tabela 7 - Principais receitas: comparativo........................................................................................... 48


Tabela 8 - Principais despesas: comparativo ......................................................................................... 49 Tabela 9 - Taxas de depreciação e a vida útil por classe de bens ......................................................... 54 Tabela 10 - Demonstrativo do cumprimento da aplicação de recursos no programa de gratuidade .. 55 Tabela 11 - Matrículas realizadas em gratuidade regimental ............................................................... 56 Tabela 12 - Aluno-hora realizado em gratuidade regimental (fase escolar) ......................................... 56 Tabela 13 - Gasto médio do aluno-hora realizado (fase escolar) .......................................................... 57 Tabela 14 - Despesa total realizada em gratuidade regimental............................................................ 57 Tabela 15 - Número de colaboradores por categoria funcional ........................................................... 58 Tabela 16 - Número de colaboradores por área de atuação ................................................................ 58 Tabela 17 - Despesas com pessoal e encargos ...................................................................................... 59 Tabela 18 - Número de colaboradores por escolaridade e gênero....................................................... 59 Tabela 19 - Horas de treinamento por categoria funcional .................................................................. 60


Sumário

1- Apresentação ...................................................................................................................................... 7

2- Visão geral da unidade prestadora de contas ................................................................................... 8

2.1- Identificação da unidade .............................................................................................................. 8

2.2- Finalidade e competências institucionais .................................................................................. 11

2.3- Ambiente de atuação ................................................................................................................. 12

3- Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional ................................... 16

3.1- Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos .................................................................... 16

3.2- Informações sobre a gestão ....................................................................................................... 29

3.3- Estágio de implementação do planejamento estratégico ......................................................... 31

4- Governança ....................................................................................................................................... 41

4.1- Descrição das estruturas de governança ................................................................................... 41

4.2- Gestão de riscos e controles internos ........................................................................................ 42

5- Relacionamento com a sociedade ................................................................................................... 43

5.1- Canais de acesso do cidadão ...................................................................................................... 43

5.2- Mecanismos de transparência sobre a atuação da unidade ..................................................... 46

5.3- Avaliação dos produtos e serviços pelos cidadãos-usuários ...................................................... 47

6- Desempenho financeiro e informações contábeis .......................................................................... 48

6.1- Desempenho financeiro do exercício ......................................................................................... 48

6.2- Principais contratos firmados .................................................................................................... 51

6.3- Transferências, convênios e congêneres ................................................................................... 53

6.4- Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos ................................................................................... 53

6.5- Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos (somente para as entidades do Sesc, Senai, Sesi e Senac) .............................................. 55

6.6- Demonstrações contábeis exigidas pela NBC T 16.6 e notas explicativas ................................. 57

6.7- Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica ..... 57

7- Áreas especiais da gestão ................................................................................................................. 58

7.1- Gestão de pessoas, terceirização e custos relacionados ........................................................... 58

7.2- Remuneração do corpo de dirigentes e conselheiros ................................................................ 62

7.3- Gestão de patrimônio imobiliário .............................................................................................. 62

7.4- Gestão ambiental e sustentabilidade ........................................................................................ 63

8- Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle ........................................................ 64

8.1- Tratamento de deliberações do TCU ......................................................................................... 64

8.2- Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno ................................................ 64

8.3 - Tratamento de recomendações da Auditoria Interna .............................................................. 64

9- Apêndices .......................................................................................................................................... 65

9.1- Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema .......................................... 65


9.2- Outras análises referentes às entidades do Sistema ................................................................. 65

9.3- Quadros, tabelas e figuras complementares ............................................................................. 65

10 – Anexo: banco de dados ................................................................................................................ 66

10.1- Licitações e Contratos .............................................................................................................. 66

10.2- Transferências de recursos ...................................................................................................... 66

10.3- Receitas da entidade ................................................................................................................ 66

10.4- Despesas da entidade .............................................................................................................. 66

10.5- Recursos humanos ................................................................................................................... 66

RELATÓRIO DE GESTÃO 2018 7 SENAI/AL

1- Apresentação O presente relatório de gestão tem como objetivo disponibilizar informações relevantes para o claro entendimento de aspectos relacionados à gestão do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial–Departamento Regional de Alagoas. Fazem parte do escopo deste relatório informações relativas aos atributos e características da entidade, bem como seu planejamento e desempenho operacional e orçamentário, sua estrutura de governança, seu relacionamento com a sociedade, seu desempenho financeiro e informações contábeis, e ainda aspectos relacionados à gestão de pessoas, remuneração do corpo de dirigentes e gestão do patrimônio. Adicionalmente são contempladas informações sobre conformidade e tratamento de disposições legais e normativas e outras informações sobre a gestão. Aqui consta o cenário em que a organização está inserida, as diretrizes estratégicas da entidade nos focos de educação, segurança e saúde para a indústria e desempenho do sistema, bem como o desdobramento em metas físicas e orçamentárias. Neste sentido todas as ações executadas durante o exercício de 2018 são demonstradas juntamente com sua realização orçamentária, e as variações em relações as metas previstas são justificadas. No exercício de 2018, após 4 anos de déficits orçamentários sucessivos, o SENAI/AL finalmente equilibrou suas contas, com isto, teve fôlego para iniciar o caminho da priorização do mercado e investiu na automação dos processos com foco na fluidez, desenvolvimento de competências, fortalecimento das equipes, aprimoramento dos serviços ofertados e melhoria no controle e monitoramento dos resultados alcançados. A integração da gestão com o SESI trouxe um grande desafio e, ao mesmo tempo, uma grande oportunidade para consolidar as duas instituições como promotoras do desenvolvimento da indústria local, aproveitando o que cada uma tem de melhor e fortalecendo os mecanismos mitigação de fraquezas e ameaças. SESI e SENAI juntos podem ofertar para as empresas industriais e para comunidade produtos de maior valor agregado e adequados às características regionais. Seguindo com seus objetivos estratégicos regionais e direcionadores nacionais, gerenciando cuidadosamente as despesas e investindo nos processos de mercado – incluindo o atendimento ao cliente – o SENAI obteve em 2018 um importante superávit orçamentário, demonstrando ter acertado na mudança do modelo de gestão e reforçando o compromisso com uma indústria mais forte. Carlos Alberto Pacheco Paes Diretor Regional SENAI/AL


2- Visão geral da unidade prestadora de contas 2.1- Identificação da unidade

SENAI/AL Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – Departamento Regional de Alagoas Quadro 1 - Identificação da unidade

Poder e órgão de vinculação Poder: Executivo Órgão de vinculação: Ministério do Trabalho

Identificação da Unidade Jurisdicionada (UJ) Natureza jurídica: Serviço Social Autônomo CNPJ: 03.798.361/0001-13 Principal atividade: Outras atividades de ensino não especificadas anteriormente

Código CNAE: 85.99-6-99

Contatos Telefones/fax: (82) 2121-3000 Endereço postal: Avenida Fernandes Lima, 385, 57055-902 - Maceió/AL Endereço eletrônico: [email protected] Página na internet: www.al.senai.br Quadro 2 - Identificação dos administradores

Identificação dos administradores Cargo Nome CPF Período de gestão

Administrador da Entidade Marben Montenegro Loureiro Carlos Alberto Pacheco Paes

003.473.884-34 348.718.104-53

01/01/2018 a 30/04/2018 02/05/2018 a 31/12/2018

Membros do Conselho Regional: Presidente do Conselho Regional

José Carlos Lyra de Andrade 038.849.024-15 01/01/2018 a 31/12/2018

Representante da Indústria

Wander Lobo Araújo Silva 209.709.354-04 01/01/2018 a 31/12/2018


Floriano Alves da Silva Junior 136.267.794-91 01/01/2018 a 31/05/2018


Alberto Cabús 259.532.904-97 01/01/2018 a 31/12/2018


José Fernandes Souza de Holanda 099.356.904-82 01/01/2018 a 31/12/2018


Frederico Gondim Carneiro de Albuquerque

113.167.214-34 01/11/2018 a 30/11/2018


Alfredo Guttenberg de Mendonça Breda 445.652.084-15 01/06/2018 a 31/10/2018 01/12/2018 a 31/12/2018

Representante do Ministério do Trabalho

Victor Cavalcante de Oliveira Souza 080.385.434-09 05/03/2018 a 31/12/2018


Antonio Carlos de Almeida Barbosa 308.188.504-34 01/01/2018 a 31/01/2018

http://www.al.senai.br/


Identificação dos administradores Cargo Nome CPF Período de gestão


Bruno Gabriel de Araújo 040.954.294-61 01/02/2018 a 28/02/2018

Representante do Ministério da Educação

Sérgio Teixeira Costa 140.341.074-72 01/01/2018 a 31/05/2018 01/08/2018 a 31/12/2018

Representante dos Trabalhadores nas Indústrias

Manoel Salomão do Nascimento Neto 164.778.204-04 01/01/2018 a 31/12/2018

Diretores: Diretor Regional Marben Montenegro Loureiro 003.473.884-34 01/01/2018 a 30/04/2018 Diretor Regional Carlos Alberto Pacheco Paes 348.718.104-53 02/05/2018 a 31/12/2018 Diretor de Unidades Operacionais

Marcelo de Souza Carvalho 601.032.136-00 01/01/2018 a 09/02/2018

Quadro 3 - Unidades descentralizadas

Unidades descentralizadas

Nome Principal atividade Responsável Telefone e e-mail Endereço

Centro de Educação Profissional Napoleão Barbosa (CEP-NB)

Educação Profissional

Fabrício Monoel Oliveira Colombo

(82)2121-7272 [email protected]

Distrito Industrial Gov. Luiz Cavalcante, Qd. 08, S/N, Tabuleiro dos Martins - Maceió/AL CEP: 57061-440

Centro de Formação Profissional Gustavo Paiva (CFP-GP)


José Adagnon Moreira Lima Júnior


Rua Pedro Américo, 18 Poço - Maceió/AL CEP: 57025-890

Centro de Educação Profissional José Gomes Barbosa (CEP-JGB)


Thiana Feitosa Cysneiros


Rua Engenheiro Camilo Collier, 520, Primavera - Arapiraca/AL CEP: 57304-240

Centro de Educação Profissional Jackson Monteiro Ferreira (CEP-JMF)


Jose Julio Araujo Ramalho

(82) 3274-2000 [email protected]

Rua das Vassouras, 70, Centro - Coruripe/AL CEP: 57230-000

Unidade Integrada SESI SENAI EBEP Carlos Guido Ferrário Lobo (EBEP-CGFL)


Carlos Tibúrcio de Araújo Abreu

(82) 3327-8734 [email protected]

Av. Antônio Lisboa de Amorim, 1751, Benedito Bentes - Maceió/AL CEP: 57085-160


Figura 1 - Organograma funcional

Organograma funcional

Em 2018 a alta direção do Sistema FIEA promoveu uma reestruturação no modelo de gestão do SESI e do SENAI, com o objetivo de aproveitar o que cada um tem de melhor para mitigar ameaças e solucionar fraquezas. O modelo foi concebido para fortalecer a sinergia entre as casas, aproveitando melhor os recursos e ofertando soluções completas para a indústria. A assessoria de imprensa, unidade jurídica e governança corporativa atuam apoiando a alta gestão do SESI e do SENAI, bem como as unidades executivas, em seus respectivos temas técnicos. Ligada diretamente ao presidente da federação, que acumula a presidência do conselho regional do SENAI/AL, a superintendência executiva SESI/SENAI comanda a operação das casas, é ela que promove a integração entre os negócios e áreas, contando para tanto com o apoio de cinco diretorias, uma delas voltada para operação do SENAI propriamente dita, a diretoria de educação e tecnologia. A diretoria de educação e tecnologia opera negócios de educação básica (SESI) e profissional (SENAI) e serviços de tecnologia e inovação do SENAI. Sob sua gestão estão todas as unidades descentralizadas. Apoiando as áreas de negócio estão as diretorias do Centro de Serviços Compartilhados, Gestão Estratégica e Marketing executando os processos relacionados estratégia, administrativo, financeiro, mercado e comunicação.


2.2- Finalidade e competências institucionais Os Serviços Sociais Autônomos, também chamados de Sistema “S”, são entidades cuja criação foi autorizada por lei, determinando em particular sua organização e administração. São entidades sem fins lucrativos, instituídas para ministrar assistência ou ensino a determinadas categorias sociais. Trabalham ao lado do Estado, mas não integram a Administração Pública Direta ou Indireta, sendo subordinados ao regime jurídico de direito privado, têm autonomia administrativa e financeira. O SENAI é o primeiro destes Serviços Sociais Autônomos, criado pelo decreto-lei no 4.048, de 22 de janeiro de 1942. Seu Regimento Interno, aprovado pelo Decreto Nº 494, de 10 de janeiro de 1962 e alterado pela última vez por meio do Decreto 6.635, de 5 de novembro de 2008, traz de forma clara sua finalidade e competências, definidas no art. 1º:

Art. 1º O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), organizado e administrado pela Confederação Nacional da Indústria, nos termos do Decreto-lei nº 4.048, de 22 de janeiro de 1942, tem por objetivo: a) realizar, em escolas instaladas e mantidas pela Instituição, ou sob forma de cooperação, a aprendizagem industrial a que estão obrigadas as empresas de categorias econômicas sob sua jurisdição, nos termos de dispositivo constitucional e da legislação ordinária; b) assistir os empregadores na elaboração e execução de programas gerais de treinamento do pessoal dos diversos níveis de qualificação, e na realização de aprendizagem metódica ministrada no próprio emprego; c) proporcionar, aos trabalhadores maiores de 18 anos, a oportunidade de completar, em cursos de curta duração, a formação profissional parcialmente adquirida no local de trabalho; d) conceder bolsas de estudo e de aperfeiçoamento e a pessoal de direção e a empregados de excepcional valor das empresas contribuintes, bem como a professores, instrutores, administradores e servidores do próprio SENAI; e) cooperar no desenvolvimento de pesquisas tecnológicas de interesse para a indústria e atividades assemelhadas (grifos nossos).

O art. 3º ratifica a natureza jurídica privada do SENAI: “O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial é uma entidade de direito privado [...]”. No art. 5º fica estabelecido o fomento por meio de contribuição parafiscal: “As despesas do SENAI serão custeadas por uma contribuição mensal das empresas das categorias econômicas da indústria, dos transportes, das comunicações e da pesca, nos termos da lei”. O Departamento Regional de Alagoas, atendendo ao comando do art. 13, de seu regimento atua em íntima colaboração e articulação com os estabelecimentos contribuintes, através dos respectivos órgãos de classe, visando o estabelecimento de um sistema nacional de aprendizagem, com uniformidade de objetivos e de planos gerais, adaptável aos meios peculiares às várias regiões do País. Assim, o SENAI Alagoas estabelece, com base no Regimento e nas estratégias nacionais, sua estratégia local, materializada na missão, visão de futuro, valores e mapa estratégico, cuja concepção e execução estão detalhadas no item 3 deste relatório. Quadro 4 - Missão, visão, valores e foco estratégico do SENAI/AL

Missão Visão de futuro Valores Foco Estratégico Promover soluções inovadoras que estimulem o desenvolvimento da indústria e de seus trabalhadores.

Ser reconhecido pela relevância no desenvolvimento da indústria.

-Transparência -Ética -Agilidade -Criatividade -Comprometimento

-Educação profissional -Serviços de tecnologia e inovação


Quadro 5 - Normas do SENAI/AL

Normas da UJ Norma Endereço para acesso

Constituição Federal, art. 70, parágrafo único. http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm

Decreto nº 494, de 10 de janeiro de 1962, que aprova o Regimento Interno do SENAI, alterado pelo Decreto 6.635, de 5 de novembro de 2008.

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/historicos/dcm/dcm494.htm

Decreto-lei de criação do SENAI, nº 4.048, de 22 de janeiro de 1942 e alterado pelos dispositivos: Decreto-Lei 4.481, de 1942; Decreto nº 10.009, de 1942; Decreto-Lei 4.936, de 1942; Decreto nº 10.887, de 1942; Decreto-Lei 6.246, de 1944; Decreto-Lei 7.210, de 1944; Decreto-Lei 9.156, de 1946; Decreto nº 31.546, de 1952; Decreto nº 49.121-B, de 1960; Decreto nº 50.888, de 1961; Decreto nº 494, de 1962; Decreto-Lei 151, de 1967; Decreto nº 64.352, de 1969; Decreto de 28 de abril de 1992; Decreto de 3 de setembro de 1992; Decreto nº 715, de 1992.

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/1937-1946/Del4048.htm

Outros documentos Endereço para acesso

Regulamento de Licitação e Contratos do SENAI, aprovado Conselho Nacional, pelo Ato Ad Referendum nº 03/1998, em 28/8/1998 e modificado pelos Atos Ad Referendum nº 02/2001, de 26/10/2001; nº 03/2002, de 11/11/2002, nº 01/2006, de 24/2/2006 e pelas Resoluções nº 473/2011, de 11 de maio de 2011 e nº 516/2011, de 23 de dezembro de 2011.

https://static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/f8/b0/f8b05e3a-bc88-4257-9e48-044d07b3a138/rlc_do_senai.pdf

2.3- Ambiente de atuação Ambiente Externo Sendo uma instituição criada para apoiar o desenvolvimento da indústria, é este o macroambiente de atuação do SENAI, neste sentido, o indicador mais impactante em 2018 foi a estagnação da produtividade do trabalho na indústria. Esta é uma das variáveis mais importantes para o segmento industrial e pode ser a base para a orientação de serviços ofertados pelo SENAI para os próximos anos. Focar em serviços que busquem atender de forma direta ou indireta a produtividade do trabalho pode ser uma boa alternativa para a atuação das empresas em um mercado em fase de contração econômica. Além da importância das questões relacionadas à produtividade, outro tópico que se mostra relevante, como oportunidade para a indústria, é o mercado externo como direcionador para o crescimento do segmento. Além da desvalorização cambial, que auxilia determinados setores, as projeções indicam que haverá crescimento mundial, sinalizando boas possibilidades de inserção dos produtos brasileiros nos mercados internacionais. Um possível direcionamento da indústria para o mercado externo é uma janela de oportunidade para o SENAI, no que se refere ao apoio, por meio de serviços, aos setores que pretendem buscar o mercado externo. A recessão econômica e o seu impacto no desempenho industrial brasileiro têm feito com que as empresas, de uma forma geral, eliminem grande parte de seus investimentos e diminuam seus volumes de produção. Esse recuo excessivo da indústria brasileira impulsiona a diminuição da demanda por serviços educacionais e segurança e saúde.


Ainda que, em contextos recessivos, ocorra uma óbvia, mas nem sempre percebida, necessidade de se buscar aumentar os níveis de produtividade para diminuir os custos e se posicionar de forma otimizada no mercado, as empresas demandam apenas por serviços que são "obrigatórios", isto é, serviços que atendam às obrigações de determinadas legislações. É notória a estagnação e/ou diminuição da demanda por serviços, mas é importante que o SENAI, fortaleça cada vez mais seu posicionamento mercadológico e ofereça serviços que contribuam para o aumento da produtividade do trabalho e competitividade da indústria. É neste contexto que o desafio de conciliar as políticas de estabilização macroeconômica de curto prazo com as políticas de desenvolvimento que favoreçam a competitividade com inclusão social e produtiva em prazo mais longo, passa a ser um grande foco de incertezas que ampliam as possibilidades dos cenários menos promissores para a economia e indústria alagoana, seja por fatores externos ao país, seja em função das mudanças na dinâmica econômica nacional e regional. A indústria alagoana se caracteriza pela concentração em commodities, com destaque para os setores químico – PVC – e sucroenergético – açúcar e álcool –, baixa densidade tecnológica e reduzido nível de especialização da mão de obra. Outro aspecto importante é a elevada dependência das flutuações sazonais da indústria sucroenergética. Em relação à Ciência, Tecnologia e Inovação, Alagoas possui limitações nos gastos, níveis baixos de qualificação da mão de obra, até mesmo as grandes empresas dos setores industriais mais importante do estado investem poucos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), enquanto as Micro e Pequenas Empresas – MPEs, quando aportam recursos, focam seus investimentos em melhoria de processos, certificação, design e melhorias de produto. Assim, a política de desenvolvimento produtivo em Alagoas compromete a capacidade do estado de gerar emprego e renda, pois pouco articula as estratégias de atração e reestruturação de empreendimentos com a política de apoio aos micro e pequenos negócios. Os clientes do SENAI podem ser classificados como pessoas físicas em busca de qualificação e requalificação profissional ou pessoas jurídicas, principalmente industriais e entes públicos, notadamente prefeituras. Apesar a debilidade do setor industrial no estado, verifica-se uma vasta possibilidade de aceitação de cursos profissionalizantes, devido à existência de um número elevado de estudantes que não são absorvidos pelo mercado de trabalho nem pelas instituições de ensino. A procura por esse tipo de serviços também está integrada a chance de conquistar um emprego e um bom salário, que desperta o interesse da população brasileira em relação ao ensino técnico de nível médio. Segundo dados do Censo da Educação Básica, no período entre 2008 e 2013, o número de matrículas nesses cursos passou de 927.978 para 1.441.051, ou seja, um crescimento 55,3%. Sem dúvida o ambiente de atuação do SENAI/AL, embora esteja repleto de incertezas econômicas, sinaliza perspectivas importantes, desde que se trabalhe de forma adequada a estrutura interna para suportar as ameaças e aproveitar as oportunidades criadas pela necessidade de educação no estado e pela credibilidade e qualidade da atuação do SENAI. Ambiente Interno Em Alagoas a educação profissional atende nas seguintes modalidades de ensino:

• Iniciação profissional: Curso ou programa destinado a jovens e adultos, independente de escolaridade, que visa a despertar o interesse pelo trabalho e preparar para o desempenho


de funções básicas e de baixa complexidade de uma profissão ou de um conjunto de profissões.

• Qualificação profissional: Cursos e programas que visam ao desenvolvimento de competências profissionais reconhecidas no mercado de trabalho.

• Aperfeiçoamento: Cursos e programas que visam a atualizar, ampliar ou complementar competências profissionais adquiridas na formação profissional ou no trabalho.

• Aprendizagem industrial: Considera-se a aprendizagem industrial uma forma de educação profissional que visa à qualificação ou à habilitação inicial de aprendizes e caracteriza-se pela articulação entre formação e trabalho. Aprendiz é todo jovem maior de 14 (quatorze) e menor de 24 (vinte e quatro) anos de idade, contratado e matriculado em curso ou programa de aprendizagem industrial, com relação de emprego com empresa ou instituição.

• Habilitação profissional: Visa à formação de técnicos de nível médio em determinada área profissional (curso técnico).

Dos Serviços de Tecnologia e Inovação – STI, os ofertados por Alagoas são:

• Consultoria: Atividades voltadas para a implementação de soluções de problemas em empresas e instituições, visando à melhoria de sua qualidade e produtividade. Abrangem trabalhos de diagnóstico, recomendações e soluções de problemas no campo da gestão, da produção de bens e da execução de serviços.

• Inspeção veicular: Serviços de avaliação da conformidade de veículos modificados aos regulamentos, normas ou especificações do DENATRAN e o subsequente relato de resultados.

• Serviços laboratoriais: Serviços de calibração, dosagem, ensaio e/ou teste de desempenho para qualificação de produtos e processos, preferencialmente fundamentada em normas técnicas ou procedimentos sistematizados.

• Sites e sistemas web: Páginas na internet de caráter informativo e sites dinâmicos para gerenciamento de negócios e projetos.

• Plantas didáticas: Equipamentos que reproduzem, em escala reduzida, os processos de fabricação automatizados.

Uma estratégia interna importante tem sido fortalecer a atuação em rede (SESI-SENAI) de modo a possibilitar a ampliação de soluções complementares e/ou integradas contemplando os diversos produtos e serviços disponíveis. Esse modelo de atuação trata da união de esforços para a oferta de soluções com maior abrangência territorial e eficiência operacional, com redução de custos, tanto quanto se refere aos aspectos mercadológicos quanto à execução dos serviços, visto que as duas instituições possuem o mesmo objetivo de elevar a produtividade e competitividade da indústria e focos de atuação complementares. Diante das perspectivas de atendimento às necessidades mercadológicas, ações de treinamentos e desenvolvimento têm foco nas competências essenciais ao SENAI/AL, o que proporcionará aos colaboradores, bem como à organização, um desenvolvimento ampliado e integral, em consonância com as estratégias pretendidas. Ainda para melhorar a atuação da instituição é fundamental a incorporação de novas tecnologias nos processos e serviços que permitam o atendimento às necessidades das indústrias de maneira eficiente e garantindo altos níveis de qualidade. As novas soluções tecnológicas devem compreender essas necessidades a fim de proporcionar a otimização de recursos, permitindo maior eficiência no processamento dos dados, e consequentemente na geração de informações mais precisas e seguras que subsidiem a gestão na tomada de decisão. Iniciativas que promovam a excelência estratégica, tática e operacional, tais como planejamento estratégico, processos, projetos, orçamento, finanças, pessoas, entre outros, são essenciais para


promover a eficiência em termos de gestão, da tomada de decisão e das operações. Portanto tais iniciativas precisam constantemente ser aprimoradas levando em consideração a velocidade, qualidade, eficiência e impacto compatível com os desafios da indústria. Para retratar os principais pontos relativos aos ambientes externo e interno de 2018 da instituição segue matriz: Quadro 6 - Matriz SWOT do SENAI/AL

OPORTUNIDADES AMEAÇAS Baixa produtividade do trabalhador da indústria Contestações sobre a continuidade do Sistema S

Baixa escolaridade dos trabalhadores Crise econômica e instabilidade política (possível impacto no compulsório)

Crise (estímulo à criatividade, reinvenção, reestruturação - busca por educação profissional) Fechamento de empresas e aumento do desemprego Baixa qualidade do ensino público Diminuição da participação da industria no PIB nacional

Pouca oferta no ensino público Modificações nos limites do Supersimples (impacto de 20% na arrecadação AL)

Novo Ensino Médio Reforma Trabalhista (impacto nas contratações) E-social (aumento da exigência e fiscalização) Baixa industrialização do estado Indústria 4.0 Alta concentração de micro e pequenas empresas Educação à distância Perfil socioeconômico (clientes ou potenciais clientes) Possibilidade de captação de novos clientes (baixo nível de atendimento ao setor industrial e não industria)

Concorrência (preços, produtos similares, tempo de resposta)

Parceria com governo, universidades e iniciativa privada Inadimplência

Parcerias com os sindicatos patronais Resistência das indústrias ao cumprimento da legislação (ex: aprendizes)

Participação em editais de projetos Falta de segurança (regiões das unidades operacionais) Surgimento de novas profissões Limitação do transporte coletivo (acesso às unidades)

Crescimento populacional (Benedito Bentes) Escassez de profissionais capacitados para contratação no interior

Políticas governamentais (Ex: Minha Casa Minha Vida, Bolsa Qualificação...)

FORÇAS FRAQUEZAS Marca Falta de fluidez dos processos Preço x Valor agregado Política comercial Educação Completa (Básica, EJA, Profissional e Corporativa) Atuação mercadológica Escola de Tempo Integral Visão do ambiente externo Confiabilidade da entrega e qualidade Portfólio Customização de serviços (EP, STI) Identidade organizacional (público X privado) Recursos didáticos (Simuladores, Plantas) Comunicação (interna, institucional e mercadológica)

Seguro para alunos Sistemas de informação (variedade, integração e ineficiência)

Programa SENAI de Capacitação Docente e Unindústria Competências técnicas em alinhamento com o mercado (educação e tecnologia)

Política de benefícios para colaboradores Inovação Integração SESI/SENAI Obsolescência de alguns equipamentos

Modelo do curso EAD

Material didático Comunicação visual das unidades Localização (Arapiraca e NB)

Internet

Registro de marcas e patentes


3- Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional 3.1- Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos O Planejamento Estratégico Integrado SESI, SENAI e IEL representa a contribuição das entidades para o Mapa Estratégico da Indústria 2015-2022 e orienta as escolhas estratégicas de cada entidade para os próximos anos. Nessa linha, para o SENAI, os focos estratégicos de atuação são a Educação Profissional e Tecnologia e Inovação, que contribuem para o aumento da competitividade da indústria brasileira através de soluções formuladas para atender aos principais anseios da indústria relacionados a esses dois fatores. A estratégia para o ciclo de 2015-2022 foi formulada com base em conceitos da gestão estratégica moderna, bem como nas experiências passadas, avaliadas em perspectivas interna e externa à organização, neste horizonte (até 2022), o foco passou a ser a busca pela qualidade dos produtos e serviços ofertados pelo SESI, SENAI e IEL, com forte alinhamento à demanda da indústria. As ações de inovação, de incentivo à qualidade de vida e de integração das entidades foram continuadas nesse ciclo. A estratégia é apresentada em dois grandes blocos: Agenda Estratégica e Conjunto Estratégico. Agenda estratégica (2015-2022) A agenda estratégica é composta pelos seguintes elementos estratégicos: resultados esperados, foco e diretrizes estratégicas. Quadro 7 - Agenda estratégica do Sistema Indústria (2015-2022)

Resultados Esperados

•Competitividade e inserção global da indústria brasileira, por meio do reconhecimento das entidades junto às partes interessadas da indústria

•Perenidade das entidades do Sistema Indústria, através da busca da atuação que fortaleça o SESI, o SENAI e o IEL e que apoie a manutenção de sua relevância e sustentabilidade.

Foco Estratégico

• Educação: foco em consolidar as entidades como referência em educação para o mundo do trabalho e para a indústria, priorizando a melhoria da qualidade do ensino ofertado.

• Saúde e segurança: foco em aumento da competitividade da indústria por meio da redução de gastos com saúde e diminuição dos índices de absenteísmo, por meio de ações voltadas à melhoria da qualidade de vida do trabalhador da indústria.

• Tecnologia e inovação: foco na contribuição para ampliar a capacidade de inovação e acelerar a modernização tecnológica da indústria.

•Desempenho do sistema: foco na manutenção e perenidade do Sistema Indústria, por meio da melhoria em qualidade, agilidade, eficiência e poder de impacto compatível com os desafios da indústria.

Diretrizes Estratégicas

• Seletividade: priorizar as ações de maior impacto sobre a competitividade da indústria.

• Intensidade: atuar fortemente nas ações selecionadas para gerar resultados relevantes e perceptíveis pelos clientes, governo e sociedade.

• Escala: atuar em grande escala, visando a atingir direta ou indiretamente (por meio da mobilização da ação de outros atores) parcela significativa do público-alvo das ações.

•Complementaridade: integrar redes que ampliem a capacidade de atuação e de geração de resultados, especialmente entre o SESI, o SENAI e o IEL para que atuem de forma sistêmica e sinérgica.

•Articulação: ganhar maior protagonismo e poder de influência na formulação e no alinhamento das políticas públicas às necessidades da indústria, para que a sinergia entre o governo e o empresariado possa estimular o avanço na indústria.


Conjunto estratégico (2016-2019) O Conjunto Estratégico é composto pelos Direcionadores Estratégicos e Grandes Desafios das entidades SESI, SENAI e IEL, cujo horizonte de aplicação é 2016 a 2019.

• Direcionadores Estratégicos: são os balizadores do esforço para alcance da visão futura da organização para cada um dos Focos Estratégicos

• Grandes Desafios: refletem as metas nacionais, alinhadas aos Direcionadores Estratégicos, que definem o tamanho do desafio para alcance da visão futura. Definem a lógica, em valores e prazos, para mensuração dos resultados para se chegar ao objetivo.

• Indicadores Estratégicos: são as ferramentas gerenciais para mensuração dos resultados obtidos. Funcionam como termômetros do desempenho no alcance das metas estabelecidas.

A seguir, são apresentados os Direcionadores Estratégicos (DE) e os Grandes Desafios (GD) por foco estratégico, que apoiam as estratégias nacionais e regionais do SENAI: Quadro 8 - Direcionadores Estratégicos (DE) e os Grandes Desafios (GD)

FOCO ESTRATÉGICO

DIRECIONADOR ESTRATÉGICO GRANDE DESAFIO INDICADOR

ESTRATÉGICO

EDUCAÇÃO DE03

Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional.

GD 03

Assegurar no mínimo 95% de preferência das empresas pelos egressos dos cursos do SENAI, considerando os cursos técnicos de nível médio.

Índice de preferência da indústria pelos egressos dos cursos técnicos de nível médio do SENAI.

GD 04

Elevar para os níveis “ADEQUADO” ou “AVANÇADO”, no mínimo, 75% dos concluintes na avaliação de desempenho de estudantes.

Índice de alunos e egressos do SENAI avaliados nos níveis "Adequado“ ou "Avançado".

GD 05

Implantar a estratégia de atuação do SENAI em 60% das Instituições de Ensino Superior (IES)

Índice de adesão à estratégia de atuação do SENAI no ensino superior

GD 06

Realizar 20% das matrículas dos cursos de qualificação profissional e dos cursos técnicos de nível médio por meio de educação à distância.

Percentual de matrículas em educação à distância.

TECNOLOGIA E INOVAÇÃO DE 08

Prover soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para aumentar a competitividade da indústria.

GD 19

Garantir 300 projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação de produto e de processo para a indústria, em vigência, por meio dos Institutos de Inovação.

Número de projetos de PD&I em execução para a indústria.


FOCO ESTRATÉGICO

DIRECIONADOR ESTRATÉGICO GRANDE DESAFIO INDICADOR

ESTRATÉGICO

DE 09

Prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável.

GD 20

Ampliar em 40% a prestação de serviço de metrologia.

Percentual de aumento da receita com prestação de serviços de metrologia.

GD 21

Ampliar em 90% a prestação de serviço de consultoria em tecnologia.

Percentual de aumento da receita da prestação de serviços de consultoria em tecnologia.

GD 22

Garantir 70% de sustentabilidade na prestação de Serviços de Tecnologia e Inovação.

Percentual de sustentabilidade dos Serviços de Tecnologia e Inovação.

DESEMPENHO DO SISTEMA

DE 10

Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços.

GD 23

Ampliar em 80% a cobertura de atendimento a estabelecimentos industriais

Número de estabelecimentos industriais atendidos.

GD 24

Ampliar em 100% a captação de recursos internacionais para projetos de transferência de conhecimento em educação e inovação

Recursos internacionais captados.

DE 11

Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos.

GD 25

Desenvolver competências corporativas de 15,5 mil gestores, docentes e técnicos, aplicadas aos negócios do SESI e do SENAI.

Número de gestores, docentes e técnicos certificados.

DE 12

Aprimorar modelo de gestão para garantir qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender a indústria no escopo e tempo demandados.

GD 26

Aprimorar a gestão dos processos críticos das entidades regionais do SESI e do SENAI, atingindo 40% dos regionais com padrão de excelência.

Percentual de Regionais com padrão de excelência em gestão.

GD 27

Elevar para 95% a disponibilização tempestiva e rastreável das informações de desempenho do SESI, do SENAI e do IEL

Índice de tempestividade na apropriação de resultados Regionais.

GD 28

Fortalecer o processo de tomada de decisão em 70% das áreas de negócio do SESI, do SENAI e do IEL, a partir do uso de informações prospectivas.

Percentual de unidades usuárias das informações prospectivas.

Alinhado ao Planejamento Estratégico Integrado, o SENAI/AL desenvolveu seu Planejamento Estratégico, considerando ainda os ambientes externos e internos regionais. Num cenário marcado


por incertezas e por novas demandas mercadológicas de competitividade e sustentabilidade, o SENAI/AL definiu suas principais ações incorporadas às seguintes perspectivas: financeira; clientes; sociedade; processos e operações; e aprendizado e crescimento. Assumiu ainda algumas intenções estratégicas como: sustentabilidade, agressividade comercial, desenvolvimento sustentável, fluidez nos processos, e equipe voltada a resultados. Figura 2 - Mapa estratégico SENAI/AL 2018-2022

Os resultados finalísticos serão apresentados detalhadamente nos tópicos 3.1.1, 3.1.2 e 3.1.3, e os resultados vinculados ao desempenho da gestão nos tópicos 3.2.1, 3.2.2 e 3.2.3 conforme cada direcionador estratégico. Como também, serão apresentadas as respectivas descrições, os responsáveis, as análises e conclusões de cada indicador apresentado. 3.1.1- Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional (DE 03). i. Descrição Descrição geral Orienta a atuação do SENAI em educação profissional e educação superior de forma a garantir que a demanda de qualificação requerida pela indústria seja atendida com uniformidade e qualidade pautadas pela metodologia SENAI. Responsável Cristina Bezerra Suruagy Nogueira

505.700.304-63 Diretoria de Educação e Tecnologia


ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2018, com foco nas metas propostas para o período. A incorporação de novas tecnologias nas empresas e o surgimento de novas formas de produção e relações sociais exige um novo perfil profissional. Nesse contexto, apenas saber fazer não é mais o suficiente, é preciso refletir sobre os conhecimentos adquiridos, integrá-los e criar novos quando houver desafios. A Metodologia SENAI de Educação Profissional tem como foco o desenvolvimento de competências, para que os alunos se tornem capazes de somar conhecimentos e habilidades para desempenhar funções com qualidade. Por meio dela o profissional não só reproduz técnicas aprendidas em manuais, mas torna-se apto a planejar, tomar decisões e realizar atividades com autonomia, consequentemente estão prontos para entrar no mercado de trabalho e responder às demandas de uma indústria focada em produtividade, competitividade e inovação. Em 2018 houve avanços na preferência das empresas por egressos do SENAI, o que consolida a percepção de excelência que as empresas têm da instituição, e no índice de apropriação da metodologia SENAI de educação profissional, reforçando o alinhamento de Alagoas com as regras nacionais. Entretanto, a avaliação dos egressos e o percentual de matrículas em educação à distância ficaram abaixo do esperado, exigindo medidas corretivas que possam promover o retorno à conformidade. ii.b- Análise dos indicadores de resultado. Os principais indicadores de resultado relacionados a este objetivo estratégico são: Índice de preferência da indústria pelos egressos dos cursos técnicos de nível médio do SENAI, Índice de alunos e egressos do SENAI de cursos técnicos avaliados nos níveis "Adequado“ ou "Avançado", Índice de adesão à estratégia de atuação do SENAI no ensino superior, Percentual de matrículas em educação à distância, Índice de apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional. Gráfico 1 - Indicadores de resultado do direcionador: Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional

95%

75%

0%18%

100%

65%

0%15%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Índice de preferência da indústria pelos

egressos dos cursos técnicos de nível médio do SENAI

Índice de alunos e egressos do SENAI

avaliados nos níveis "Adequado" ou

"Avançado"

Índice de adesão à estratégia de atuação

do SENAI no Ensino Superior

Percentual de matrículas em

Educação a Distância

PREVISTO REALIZADO


Indicador estratégico: Índice de preferência da indústria pelos egressos dos cursos técnicos de nível médio do SENAI. A apuração deste indicador é o resultado obtido da pesquisa de acompanhamento de egressos, no quesito preferência das empresas por contratação de egressos do SENAI. Trata-se de uma pesquisa apurada e disponibilizada até o mês de abril do ano seguinte à sua aplicação. Portanto, o apurado refere-se sempre à pesquisa aplicada no ano anterior. Assim que um estudante se forma no SENAI, ele preenche um formulário com dados profissionais: se ele já está trabalhando e em qual empresa; se atua na área de sua formação, e quais expectativas para depois de formado. Entre seis meses a um ano da conclusão do curso, o Departamento Nacional do SENAI entra em contato com ex-alunos e faz a pesquisa sobre inserção no mercado de trabalho, para saber se o egresso está empregado e em sua área de formação; se mudou de empresa, e se teve aumento de renda. Caso o entrevistado esteja empregado, a escola também faz uma entrevista com seu supervisor, para avaliar a satisfação da empresa com os egressos do SENAI. A pesquisa é feita por amostragem e abrange as modalidades de aprendizagem industrial, habilitação técnica e qualificação profissional. Para o ano de 2018, a meta regional ficou estabelecida em 95% da preferência das indústrias por egressos dos cursos técnicos de nível médio do SENAI, no entanto este índice alcançou a marca dos 100%, perfazendo um percentual total de realização de 105,3%, demonstrando que o SENAI leva em consideração a melhoria contínua da educação profissional, a sua eficácia, a satisfação dos clientes, à visibilidade institucional e a prestação de contas à sociedade com senso de responsabilidade na hora de avaliar seus serviços. Indicador estratégico: Índice de alunos e egressos do SENAI avaliados nos níveis "Adequado“ ou "Avançado" Para a aferição deste indicador, é utilizado o Sistema de Avaliação da Educação Profissional e Tecnológica (SAEP), criado em 2009, onde são analisadas desde a concepção e implementação de cursos até o desempenho dos alunos na escola e dos egressos nas empresas. Por meio das avaliações, o SENAI mede os efeitos das políticas adotadas e aprimora seus programas, com o objetivo de oferecer uma educação de qualidade e atender às demandas da indústria por profissionais qualificados. Em 2018 a meta regional para a estratégia foi de 75% de egressos do SENAI avaliados nos níveis “adequado” ou “avançado”, porém o realizado foi de 65% portanto, a meta foi cumprida em 86,7%. Para melhorar o resultado, o SENAI Alagoas vem investindo em ações com foco na melhoria do desempenho dos estudantes. Aproximadamente 90 colaboradores, entre docentes e equipe pedagógica, foram capacitados na elaboração de itens da metodologia da TRI – Teoria de Resposta ao Item. A ideia do método é verificar a habilidade a cada assertiva e se o aluno possui o embasamento do conteúdo. Outro objetivo da ação é aprimorar o desempenho dos discentes em avaliações de âmbito nacional. Indicador estratégico: Índice de adesão à estratégia de atuação do SENAI no ensino superior. Este indicador aplica-se exclusivamente aos departamentos regionais com instituições de ensino superior.


Indicador estratégico: Percentual de matrículas em educação à distância. A apuração desse indicador em nível nacional considera matrículas EAD nas modalidades qualificação e habilitação, cuja meta regional para a estratégia em 2018 foi de 18%. Em Alagoas foi realizado 15%, portanto 83,2% do que foi pactuado. O regional está realizando uma grande ação de reposicionamento de produtos no mercado local para promover a educação à distância no estado. Entende-se essa modalidade educacional como estratégica para o reposicionamento da instituição, no entanto para conseguir avanços será necessário conhecer melhor o mercado de EAD e redefinir as ações de modo a ter maior aderência ao público-alvo. ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos e seu papel no alcance dos resultados obtidos. Uma vez que se trata de direcionador totalmente voltado para a educação, os macroprocessos essenciais para o alcance dos resultados são aqueles ligados diretamente ao ensino e os que o apoiam, também de forma mais direta. Dos 4 indicadores deste grande desafio, 3 retratam avaliação qualitativa e apenas 1 – percentual de matrículas em educação à distância – trabalha avaliação quantitativa. Neste sentido, merecem destaque os macroprocessos de habilitação profissional e a aprendizagem industrial técnica, modalidades de ensino que conferem diploma de nível técnico, e de gestão técnica da educação profissional, cujo objetivo é apoiar as ações diretas de educação. Para refletir a melhoria destes processos nos indicadores, o regional vem tomando ações como o reforço na capacitação dos docentes e a adequação dos cursos aos itinerários formativos nacionais, que são à base do Sistema de Avaliação da Educação Profissional e Tecnológica (SAEP). O esforço direcionado para a quantidade está concentrado na maior oferta de cursos a distância, nesta ação o SENAI Alagoas melhorou em relação à 2017, quando o indicador apresentou resultado de 6,4%, entretanto, a maioria das matrículas a distância, que em 2018 representaram 33% da produção, estão na modalidade iniciação profissional e não contam para o indicador nacional. ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nos principais programas relacionados ao objetivo estratégico, relativos ao exercício de 2018. Tabela 1 - Resultado Físico-Orçamentário do direcionador: Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional

Previsto Retificado Suplementado Transposição Realizado Previsto Realizado

Iniciação Profiss ional 566.361,00 659.044,00 645.210,00 677.231,00 625.136,55 2.942 3.218 Matrículas

Iniciação Profiss ional EAD 0,00 8.538,00 8.538,00 8.538,00 8.536,00 5.000 7.431 Matrículas

Aprendizagem Industria l Bás ica 5.866.168,00 5.006.399,00 4.811.263,80 6.652.126,00 6.461.293,75 2.684 3.033 Matrículas

Qual i fi cação Profiss ional Presencia l 2.033.949,00 1.581.228,00 1.603.806,00 1.660.460,00 1.581.619,68 2.206 2.449 Matrículas

Qual i fi cação Profiss ional a Dis tância 24.607,00 8.954,00 8.954,00 8.954,00 8.958,50 0 4 Matrículas

Aperfeiçoamento Profiss ional 1.925.491,00 1.726.478,00 1.733.364,20 1.786.233,00 1.699.341,16 3.806 3.956 Matrículas

Aprendizagem Industria l Técnica 754.092,00 663.683,00 3.113.816,00 3.667.679,00 2.587.378,86 286 294 Matrículas

Habi l i tação Técnica 1.962.134,00 1.287.408,00 1.205.126,00 1.287.467,00 1.224.985,44 678 1.049 Matrículas

Técnico de Nível Médio - EAD 300.216,00 244.557,00 250.270,00 257.790,00 243.944,94 140 644 Matrículas

Resultados Orçamentário Físico Unidade de Medida


Todas as ações listadas na tabela 1 estão diretamente relacionadas à linha de negócio educação profissional e, em consequência, ao DE 03, por isto contribuem para ampliar a qualidade da educação proporcionada pelo SENAI e sua conformidade com as necessidades da indústria. É importante ressaltar que no momento da elaboração do plano de ação anual (2018), o SENAI/AL possuía uma estrutura de custos e despesas completamente diferente da estrutura atual. Um novo cenário que se apresentava, resultante de uma baixa penetração comercial e ainda déficits orçamentários, exigiram uma nova atuação. As modificações necessárias para atuar nos problemas identificados ocorreram a partir do projeto de reestruturação da entidade, nos aspectos mercadológicos e estruturais. Esses ajustes que aconteceram no decorrer de 2018 impactaram no planejamento anual da instituição, e consequentemente na estrutura orçamentária e de atendimentos. Esse fato pode ser comprovado pelos movimentos de retificações, suplementações e transposições. No resultado financeiro as despesas foram realizadas abaixo do previsto, havendo uma redução de 10%, entretanto, o resultado físico de número de matrículas ficou acima do esperado, a meta de 17.742 matrículas foi superada em 24%. A modalidade de iniciação profissional EAD teve papel fundamental para a superação da meta com quase 2.431 matrículas além do previsto, esta modalidade corresponde a matrículas de curta duração, à distância, tratadas internamente como competências transversais. As modalidades de iniciação profissional presencial e aprendizagem industrial básica tiveram realização orçamentária acima do previsto inicialmente, porém, sua realização física também ficou além do esperado. Em relação às modalidades de qualificação profissional e aperfeiçoamento profissional a nova estratégia foi reduzir a carga horária desses cursos, com isso aumentamos o número de matrículas, e reduzir também despesas fixas com pessoal, e consequentemente a realização orçamentária foi menor que o previsto inicial e a meta física foi maior. A aprendizagem industrial técnica corresponde a matrículas de EBEP (matrículas com articulação entre ensino médio SESI e ensino profissional SENAI) e em 2018 tivemos um grande investimento nesse segmento, a partir da ampliação de uma unidade operacional, que explica a realização muito acima da previsão inicial. Vale salientar que em 2019 pretende-se dobrar o número de matrículas na modalidade. ii.e- Principais desafios até 2019 e panorama geral dos desafios até o término da vigência do Plano Estratégico. O mundo do trabalho exige profissionais qualificados e que estejam em sintonia com as inovações tecnológicas das diversas ocupações profissionais. A procura por egressos com este perfil cresce na medida em que evoluem as empresas, por isto, deixar estes profissionais prontos para inserção no mercado de trabalho é uma prática diária do SENAI. Assim, os próximos anos trarão os desafios de melhorar os resultados do SENAI Alagoas no SAEP e ampliar a ofertar de cursos de qualificação e habilitação (técnicos) na modalidade à distância, Para tanto foi aprovado pelo Departamento Nacional do SENAI um projeto de melhoria de infraestrutura tecnológica para EAD, como o objetivo de aumentar a oferta deste tipo de curso. Outra ação importante será a adequação dos cursos aos itinerários formativos nacionais do SENAI, que abrangem os principais perfis profissionais da indústria e os currículos dos cursos que


desenvolverão nos alunos as competências necessárias para exercer esses perfis. Os itinerários padronizam a oferta dos principais cursos do SENAI para todos os estados e o DF. Esses documentos são a base para a avaliação do SAEP e a adequação de Alagoas ao perfil padronizado é fundamental para a melhoria nos resultados da avaliação, processo que exige investimento em infraestrutura física e capacitação dos docentes. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Os resultados dos indicadores mostram que o objetivo DE 03 teve uma execução parcial em 2018. A preferência das empresas por egressos do SENAI segue elevada, acima da meta proposta, mas, os resultados no SAEP abaixo do esperado, aliado ao baixo percentual de matrículas em EAD comprometeram a execução plena do objetivo. Dos resultados abaixo do esperado, merece destaque o de Índice de alunos e egressos do SENAI avaliados nos níveis "Adequado“ ou "Avançado", este indicador é uma média do resultado de Alagoas no SAEP, em se tratando de média é preciso observar que nem todas as turmas avaliadas tiveram resultado negativo, contudo é preciso trabalhar fortemente para elevar este índice que, por sua característica, pode, em longo prazo, comprometer os bons resultados de aceitação dos egressos no mercado de trabalho. Finalmente, a respeito do indicador “índice de adesão à estratégia de atuação do SENAI no ensino superior” é importante que o SENAI Alagoas não oferece esta modalidade de ensino, e que foi realizado um estudo de viabilidade econômica e financeira do segmento de educação superior em Maceió, com foco nas engenharias, onde se verificou que a opção de aderir à estratégia de atuação neste segmento não seria exitosa. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Investimentos em capacitação e infraestrutura são essenciais para a melhoria nos indicadores que em 2018 ficaram aquém do esperado, neste ano o SENAI investiu 0,4% do seu orçamento na capacitação do pessoal da educação e 2% em infraestrutura de ambientes, máquinas e equipamentos, a estratégia é ampliar estes investimentos nos próximos 2 anos. 3.1.2- Prover soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para aumentar a competitividade da indústria (DE 08) i. Descrição Descrição geral Este direcionador orienta a proposição de soluções que, juntamente com investimentos privados, aumentem significativamente a capacidade de inovar. Responsável Cristina Bezerra Suruagy Nogueira


ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2018, com foco nas metas propostas para o período. Todos os projetos a serem computados nas metas nacionais são apropriados por Institutos SENAI de Inovação, nas categorias: “pesquisa, desenvolvimento e inovação de produtos” e “pesquisa, desenvolvimento e inovação de processos”, conforme diretrizes de tecnologia e inovação.


Em Alagoas não existe Instituto SENAI de Inovação, portanto o indicador não se aplica para este Departamento Regional. 3.1.3- Prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável (DE 09) i. Descrição Descrição geral A demanda por serviços de tecnologia de alta complexidade aumenta de forma desproporcional em relação à capacidade de oferecer soluções às indústrias. Apesar de essa questão aumentar a possibilidade de agregação de valor por meio da inovação, a indústria ainda importa de maneira considerável as máquinas e tecnologia, aumentando a escassez na oferta de serviços tecnológicos. As iniciativas motivadas por este direcionador não devem se limitar apenas ao atendimento da demanda, mas também em diminuir a distância física dos prestadores de serviços, reduzir os preços elevados e longos prazos de execução. Responsável Cristina Bezerra Suruagy Nogueira


ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2018, com foco nas metas propostas para o período. Seguindo as orientações que descrevem este direcionador, o SENAI Alagoas desenvolve diversas atividades voltadas para a implementação de solução de problemas em empresas e instituições, visando à melhoria de sua qualidade e produtividade. Abrangem trabalhos de diagnóstico, recomendações e soluções de problemas no campo da gestão, da produção de bens e da execução de serviços. ii.b- Análise dos indicadores de resultado. Gráfico 2 - Indicadores de resultado do direcionador: Prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável

Indicador estratégico: Percentual de aumento da receita com prestação de serviços de metrologia. A referência para a apuração deste indicador são as receitas realizadas com serviços de metrologia prestados no ano de 2015, frente ao ano de 2018.

30%

70% 65%

14%

119%

51%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

Percentual de aumento da receita com prestação de Serviços em Metrologia

Percentual de aumento da receita da prestação de

Serviços de Consultoria em Tecnologia

Percentual de sustentabilidade dos Serviços

de Tecnologia e Inovação

PREVISTO REALIZADO


Acredita-se que a queda deste indicador ocorreu devido à recente mudança de endereço dos laboratórios, porém o SENAI Alagoas está trabalhando fortemente em seu reposicionamento de mercado e a tendência para o próximo ciclo de planejamento é que este número retome seu crescimento. Os laboratórios de metrologia do SENAI Alagoas atuam de forma integrada e sistêmica, disponibilizando aos clientes todo escopo da Rede SENAI de Serviços Laboratoriais. O objetivo é contribuir para o desenvolvimento industrial em todo o estado, melhorando a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas, aumentando a competitividade no mercado, eliminando barreiras técnicas, favorecendo a expansão das exportações e, consequentemente, o desenvolvimento pleno e sustentável de Alagoas. Em Alagoas os laboratórios possuem padrões calibrados pela Rede Brasileira de Calibração (RBC), sistema de gestão conforme a norma NBR ISO/IEC 17.025, ensaios cerâmicos conforme as normas 15.270 e 15.310, profissionais treinados e capacitados para emitir os Certificados de Calibração e garantia de confiabilidade metrológica e sigilo nas medições e resultados, nas seguintes áreas: dimensional, temperatura e pressão, massa e cerâmica vermelha. Embora a meta não tenha sido atingida, percebe-se uma evolução em relação ao ano anterior, o que demonstra um avanço nas ações de metrologia rumo ao aumento na prestação de serviços. É importante enfatizar a necessidade de avaliar constantemente as margens de contribuições das propostas comerciais, para que além do aumento da receita também se tenha uma elevação da sustentabilidade. Indicador estratégico: Percentual de aumento da receita da prestação de serviços de consultoria em tecnologia. Este indicador compara as receitas realizadas com serviços de consultoria em tecnologia prestados no ano de 2018 com as realizadas em 2015. Em Alagoas a meta, assim como igualmente estipulada para os outros regionais, foi de 70% e o realizado chegou a 119%. Tal crescimento deve-se à prestação de serviços de consultoria em construção civil e à aderência total do SENAI ao Programa Brasil Mais Produtivo, o que alavancou as vendas deste regional em serviços de consultoria nas mais diversas áreas. No entanto, devido ao fato de essas consultorias prestadas em construção civil fazerem parte de um projeto específico do Departamento Regional de Alagoas para o Regional do Amapá, a tendência é de que ao final do projeto este indicador retorne à sua curva de normalidade de acordo com a meta estabelecida. Indicador estratégico: Percentual de sustentabilidade dos serviços de tecnologia e inovação Este indicador confronta as receitas e despesas com serviços em STI e também as receitas e despesas de projetos estratégicos de STI. Em Alagoas a meta, estipulada foi de 65% e o realizado chegou a apenas 51,3%. O Regional tem passado por uma reestruturação, principalmente no âmbito mercadológico, com a finalidade de reavaliação do seu portfólio, considerando aderência ao mercado e margem de contribuição. Esse movimento impactou significativamente na sustentabilidade de STI, visto que alguns profissionais que atuavam nesta área foram desligados e alguns serviços ofertados descontinuados, provocando o não cumprimento da meta estabelecida.


Acredita-se que as ações que estão sendo desenvolvidas possibilitarão um portfólio mais coerente com as necessidades das empresas e um quadro de profissionais mais produtivos e aderentes ao mercado, levando assim a uma evolução da sustentabilidade de STI. ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos e seu papel no alcance dos resultados obtidos. O SENAI – já consolidado como promotor de educação profissional – tem investido fortemente no seu posicionamento mercadológico e na incorporação de competências necessárias para a prestação de Serviços de Tecnologia e Inovação – STI. Estão contemplados como serviços de tecnologia e inovação: os serviços metrológicos, pesquisas, desenvolvimento e inovação de produtos, inspeções, e ainda serviços de consultorias. Para alcançar os resultados esperados de ampliação e sustentabilidade o macroprocesso mais importante é o de mercado, com destaque para revisão do portfólio e ampliação do relacionamento com o mercado para identificação das necessidades dos possíveis clientes. ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nos principais programas relacionados ao objetivo estratégico, relativos ao exercício de 2018. Tabela 2 - Resultado Físico-Orçamentário do direcionador: Prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável

Todas as modalidades tiveram resultados físicos acima do previsto, embora o orçamento realizado tenha se mantido próximo ao orçado. Isto ocorre porque as despesas com este tipo de serviço são basicamente as de pessoal e encargos, a maioria mensalista, assim, a despesa não varia com a produção. Para os serviços operacionais e inovação de produtos observa-se uma redução da execução orçamentária em relação à previsão inicial devido à descontinuidade dos serviços do núcleo de inovação e design e do laboratório de instrumentação, visto que apresentavam baixa produtividade. o serviço de calibração teve uma realização orçamentária acima da previsão inicial, porém a meta física também ficou acima do planejado. Em relação ao serviço de inspeção, a realização orçamentária foi praticamente igual à previsão inicial e a realização física 13% maior que a previsão. Esse serviço corresponde à inspeção de veículos e o tipo de veículo determina o tempo do serviço, em 2018 tivemos uma grande demanda de veículos de grande porte que precisa de um tempo maior para inspeção.

Previsto Retificado Suplementado Transposição Realizado Previsto Realizado

Serviços de Inspeção 747.024,00 800.721,00 799.530,00 795.380,00 747.787,38 7.075 8.001 Horas

Serviços Operacionais 387.895,00 189.237,00 192.762,00 200.113,00 198.588,37 132 2.925 Horas

Consultoria em Processo Produtivo 1.344.265,00 1.739.190,00 1.094.189,00 1.054.114,00 936.568,19 3.980 3.608 Horas

Ensa ios 93.881,00 83.774,00 83.774,00 78.384,00 76.173,05 280 308 Ensaios

Cal ibração 84.882,00 127.706,00 131.316,00 129.868,00 123.529,99 608 775 Cal ibrações

Inovação de Produto 4.266.419,00 2.112.824,00 2.217.796,00 2.236.284,00 1.495.801,24 11.674 16.079 Horas

Resultados

Orçamentário Físico

Unidade de Medida


ii.e- Principais desafios até 2019 e panorama geral dos desafios até o término da vigência do Plano Estratégico. Para 2019 os principais desafios ligados a este direcionados são:

• Ter um portfólio de tecnologia e inovação mais aderente às necessidades de mercado; • Ter uma política de precificação que garanta competitividade à instituição, considerando

margem de contribuição e ainda coerência com as entregas e preços praticados pela concorrência;

• Ampliar o relacionamento e a penetração comercial, principalmente com as indústrias alagoanas;

• Ter uma estrutura operacional (pessoal e equipamentos) aderente às necessidades do mercado, garantindo a evolução da sustentabilidade financeira.

Não são muitas as empresas no estado que tem obrigatoriedade de realização de serviços de metrologia, o setor que mais demanda este produto são as empresas da cadeia produtiva da construção civil, por isto, traçar estratégias de comercialização para este segmento é preponderante para o alcance dos resultados. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Dos três indicadores referentes ao objetivo DE 09 apenas o relacionado à prestação de serviços de consultoria foi alcançado, isto demonstra a necessidade de maior atenção a esta linha de atuação. A mão de obra é sem dúvida o principal elemento que reduz a sustentabilidade do SENAI Alagoas em STI, este custo, composto basicamente por mensalistas, cujo salário permanece invariável seja qual for o volume de serviços, pode aumentar a margem de contribuição em momentos de elevada venda, mas prejudicar a sustentabilidade nos momentos de baixa demanda. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Em médio prazo a estratégia para aumentar os serviços de metrologia é focar esforços na elaboração e venda de produtos para a cadeia produtiva da construção civil, que de forma compulsória precisa realizar testes e ensaios para manter-se aderente a programas de governo. No que se refere à localização, a proposta é concentrar em uma unidade – o CFP-GP – todos os laboratórios do SENAI, facilitando assim o acesso dos clientes e reduzindo os custos. Essa ação foi realizada em outubro, melhorando ainda em 2018 a produtividade dos laboratórios. Todos os produtos estão sendo reavaliados sob as óticas de precificação e aderência ao mercado, de modo a garantir maior sustentabilidade financeira e maior penetração mercadológica. Todos os custos e despesas estão sendo revistos.


3.2- Informações sobre a gestão 3.2.1- Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços (DE 10) i. Descrição Descrição geral Por meio da atuação em rede, as Entidades do Sistema Indústria têm a oportunidade de ampliar a oferta de soluções complementares e/ou integradas entre a diversidade de produtos e serviços disponíveis. Trata-se de unir esforços e oferecer soluções com maior abrangência territorial e eficiência operacional, com redução de custos, tanto no que se refere aos aspectos mercadológicos quanto à execução dos serviços. Responsável Lívia Cerqueira Brasileiro

080.360.784-90 Núcleo de Inteligência de Mercado

ii. Análise ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2018 em relação ao exercício de 2017. Para concretizar este objetivo estratégico, as instituições que compõem o Sistema FIEA (SESI/AL, SENAI/AL, IEL/AL e FIEA) atenderam 646 indústrias alagoanas, um resultado sem precedentes no estado. No exercício 2018, o SENAI Alagoas iniciou um projeto para reestruturação de suas estratégias mercadológicas, baseada na revisão das políticas comerciais e no fortalecimento da equipe que exerce a função mercado. A estratégia começou a ser reestruturada com o intuito de direcionar a instituição para uma cultura baseada fortemente na expansão do atendimento à indústria, para tanto as ações foram baseadas em três pilares de atuação: estruturação do núcleo de inteligência de mercado, revisão das políticas comerciais e fortalecimento da equipe que exerce a função mercado. Neste sentido, todos os processos referentes ao relacionamento com o cliente (CRM) foram implantados para gerar inteligência de mercado e trazer fluidez ao atendimento, além da implantação do BI (Business Intelligence) de mercado, com a criação de painéis integrados aos processos automatizados de CRM, onde todas as informações são tratadas e apresentadas graficamente de forma rápida, interativa, e disponível a todos os usuários em tempo real para melhor monitoramento de tudo que envolve clientes pessoa jurídica, desde dados cadastrais básicos aos históricos de relacionamento e informações financeiras detalhadas. Outro ponto de destaque em 2018 foi a criação da Gerência Executiva Comercial, que atua para SESI e SENAI, de modo a fortalecer ainda mais o relacionamento com a indústria de forma estruturada e inteligente. ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados obtidos. Dos dois indicadores de resultado relacionados a este direcionador estratégico (ver quadro 8) apenas o “número de estabelecimentos industriais atendidos” é apurado pelo DR Alagoas, uma vez que o Regional não atua com projetos de transferência de conhecimento em educação e inovação, e por isso o indicador “recursos internacionais captados” não é apurado.


Gráfico 3 - Indicador de resultado do direcionador: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços

Indicador estratégico: número de estabelecimentos industriais atendidos Esse indicador passou a ser mensurado em 2017, com a revisão do planejamento estratégico integrado SESI, SENAI e IEL, e, em 2017 o número de empresas industriais atendidas de maneira integrada entre as entidades foi 571, passando em 2018 para 646, superando a meta estabelecida de 555. Este resultado demonstra que a nova atuação mais focada em inteligência de mercado, e ainda agressividade e integração comercial tem promovido avanços para as instituições do Sistema Indústria em Alagoas. Tabela 3 - Comparativo dos indicadores de resultado do direcionador: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços

iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Percebe-se um desempenho favorável no número de estabelecimentos industriais atendidos, tendo em vista que houve uma realização de 16% acima da meta prevista para o indicador deste objetivo estratégico de “Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços”. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Para alcançar um desempenho ainda mais elevado deste direcionador, percebe-se a necessidade de consolidação desta nova cultura mercadológica, por meio da sistematização de ações de relacionamento com o cliente e com o mercado e a efetiva utilização de ferramentas tecnológicas que possibilitem a extração de informações estratégicas. Adicionalmente, é importante para evolução das entidades a consolidação do processo de integração entre SESI e SENAI, a incorporação de novas ferramentas tecnológicas que possibilitem a extração de novas informações estratégicas, bem como a implantação do e-commerce e do marketing digital nas instituições.

555

646

0

100

200

300

400

500

600

700

PREVISTO REALIZADO

Número de estabelecimentos industriais atendidos

2019

Previsto Previsto Meta

441 555 700Legenda

571Conforme planejado Merece atenção Desconforme

646Número de Estabelecimentos Industriais Atendidos

Análise dos Indicadores2017 2018

Realizado Realizado


3.2.2- Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos (DE 11) i. Descrição Descrição geral O conjunto que compõe os fatores essenciais para atração, retenção e desenvolvimento de talentos versa sobre políticas de remuneração, plano de carreira, treinamento e desenvolvimento, saúde e segurança, ambiente de trabalho, ferramentas de trabalho e demais insumos que visam garantir altos níveis de competência e desempenho voltados ao atendimento às demandas da indústria. A estratégia direciona a atuação da Universidade Corporativa no desenvolvimento de talentos, orientando o público almejado e o foco na qualidade do ensino. Sem motivação e qualificação dos seus talentos, o Sistema Indústria comprometerá sua capacidade de prover soluções adequadas ao mercado. Responsável Soraya Peixoto Cardoso da Costa

527.535.654-49 Centro de Serviços Compartilhados de Recursos Humanos

ii. Análise ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2018 em relação ao exercício de 2017. A formação do colaborador, tanto inicial, quanto contínua, deve ser tratada como elemento prioritário para que seja possível desempenhar um trabalho eficaz, profissionais qualificados atuam de maneira mais produtiva, melhorando continuamente os processos e promovendo o alcance dos objetivos organizacionais. Os cursos da Universidade Corporativa são realizados por meio de plataforma EAD e nela são oferecidos cursos de diversos temas diretamente ligados às áreas de negócio e gestão. Os cursos são classificados por cursos de longa duração (acima de 60 horas), cursos de média duração (entre 20 horas e 60 horas) e cursos de curta duração (de 2 horas a 20 horas). Para o acompanhamento dessa diretriz estratégica, foi pactuada uma meta nacional de certificar 11.000 profissionais das Entidades SESI e SENAI. ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados obtidos.

Gráfico 4 - Indicador de resultado do direcionador: Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos

11.000

350

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

Previsto nacionalmente Realizado em Alagoas

Número de Gestores, Docentes e Técnicos certificados


Indicador estratégico: número de gestores, docentes e técnicos certificados Conforme já mencionado, para o acompanhamento dessa diretriz estratégica, foi pactuada uma meta nacional de certificar 11.000 profissionais das Entidades SESI e SENAI e o resultado do indicador foi de 13.173 certificações realizadas no âmbito nacional. Foi um resultado bastante positivo com superação em quase 19% a meta estabelecida. Esse indicador é mensurado e acompanhado pelo Departamento Nacional, por esse motivo, não existe a meta segmentada por estado. No entanto, as Entidades SESI e SENAI do Departamento Regional de Alagoas contribuíram com 350 matrículas para o alcance do resultado deste indicador. Na contabilização do indicador, o CPF é contabilizado uma única vez, independente da quantidade de cursos realizados pelo colaborador. Para 2019, o desafio nacional será certificar 15.500 colaboradores nos cursos da Universidade Corporativa. Apesar dos positivos resultados em Alagoas quanto ao número de certificações na Universidade Corporativa, o SENAI Alagoas está trabalhando para o crescimento desse número em 2019. Isso será possível, em virtude das ações presenciais de disseminação da Unindústria que estão sendo realizadas pela Área Compartilhada de Recursos Humanos. Nas ações de disseminação, são enfatizados os benefícios da educação à distância e as demais vantagens que a Unindústria oferece aos alunos. Tabela 4 – Comparativo dos indicadores locais de resultado do direcionador: Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos

iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado As ações de treinamentos dos colaboradores devem ser uma prioridade a fim de garantir o aumento do desempenho nas equipes, por esta razão o SENAI Alagoas preza pelo cumprimento dessas metas com diversas iniciativas, a saber:

• Programa de Treinamentos Corporativos, que é voltado para todos os colaboradores do SENAI, nas suas diversas áreas (técnicos, administrativos, analistas, etc.), no qual são trabalhados temas técnicos e comportamentais. Existe um procedimento específico para solicitação de treinamento/desenvolvimento dos colaboradores que constantemente passa por melhorias, de acordo com as necessidades da organização e dos colaboradores. As solicitações acontecem de forma automatizada através do Portal de Serviços (orquestra - sistema BPM), que permite uma celeridade no processo de solicitação e aprovação dos treinamentos.

• O Programa de Capacitação de Pessoas é uma forma de estimular a busca por melhores resultados, reconhecer e incentivar os colaboradores e possibilita o desenvolvimento de novas expertises e capacitação de alto nível, desenvolvido por empresas renomadas em outros estados e algumas vezes internacionais.


Existem diversas práticas desenvolvidas anualmente que servem de balizadores para identificação das necessidades de treinamento e são apresentadas no quadro abaixo:

• Planejamento Estratégico: Na etapa do planejamento anual da organização o Gestor deverá planejar as necessidades de treinamento para compor o orçamento anual da sua área.

• Solicitação espontânea do colaborador: O colaborador pode solicitar treinamento em qualquer tempo, de acordo com sua necessidade.

• Projetos: A implantação de novos projetos é uma forma de detectar a necessidade de treinamento para desenvolver novas habilidades do colaborador para atender especificamente os objetivos do projeto.

Após a identificação das necessidades as capacitações são realizadas de duas formas:

• Cursos externos – realizados por instituições reconhecidas no estado ou nacionalmente; • Cursos in company – instituições são contratadas para desenvolver a capacitação de acordo

com as demandas do SENAI/AL. Além destes mecanismos, os colaboradores com conhecimentos específicos podem disseminá-los para outros membros da força de trabalho. O SENAI/AL também investe nos colaboradores em cursos de longa duração, como graduações e pós-graduações. Ao concluir o treinamento, o colaborador realizará uma avaliação de reação da capacitação e posteriormente o gestor avaliará a eficácia deste treinamento desse colaborador, observando no dia a dia a implementação de novas ações ou o desenvolvimento de novas competências desse colaborador. Todas as ações de treinamentos corporativos são alinhadas com os gestores, observando a necessidade de cada área, bem como a aderência da capacitação para cada perfil técnico e/ou comportamental. Todos os treinamentos realizados são avaliados posteriormente pelos solicitantes para que as capacitações sejam avaliadas, bem como o gestor possa avaliar o desempenho do colaborador com após a capacitação. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Com o intuito de melhorar o desempenho dos indicadores de processos (total de horas de treinamento, homem hora, percentual de colaboradores treinados), o RH da instituição atua com o Programa de Capacitação de Pessoas. É uma forma de estimular a busca por melhores resultados, reconhecer e incentivar os colaboradores, possibilitando o desenvolvimento profissional, por meio das capacitações. A comunicação das ações de treinamento é um fator decisivo para que a participação do público alvo seja atingida e os resultados possam apresentar as melhorias. Como também, o monitoramento da participação dos colaboradores nos treinamentos deve ser constante para avaliação da efetividade das ações.


3.2.3- Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandados (DE 12) i. Descrição Descrição geral Este Direcionador Estratégico tem como foco o aprimoramento contínuo nos processos e práticas mencionados, visando uma atuação compatível com os desafios impostos à indústria e ao país. Responsável Nathália Cavalcante Caribe Romaguera

057.350.954-98 Diretoria de Gestão Estratégica

ii. Análise ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2018 em relação ao exercício de 2017. No contexto atual de incertezas dos cenários político e econômico que afetam o desempenho empresarial, a gestão eficiente é o único elemento capaz de garantir a inovação e a perenidade das organizações. Nesse sentido, a busca da excelência em gestão se estabelece como um esforço permanente para promover a eficiência operacional, a eficácia da tomada de decisão e o atendimento às expectativas das partes interessadas, assegurando a efetividade das ações. No caso específico do SENAI, a qualidade e a tempestividade das informações de desempenho e a eficácia na gestão dos processos de estratégia, de orçamento, de gratuidade e de produção e dos pilares que sustentam sua execução, são fundamentais para o alcance dos resultados e para o sucesso na defesa de interesses. No ano de 2018 foram prioridades da instituição a ampliação da revisão e automatizações de processos críticos, em especial o processo de atendimento aos clientes; a estruturação de painéis gerenciais, com vistas a proporcionar maior celeridade no acesso às informações e ainda maior rastreabilidade dos dados. Outro ponto relevante foi a integração das gestões de SESI e SENAI em Alagoas, proporcionando uma melhoria dos processos de planejamento e orçamento, projetos, e ainda fortalecendo os pilares de processos e tecnologia. ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados obtidos. Gráfico 5 - Indicadores de resultado do direcionador: Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandados

30%

90%

50%

27%

93%

60%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Percentual do Padrão de Excelência em Gestão

Índice de Tempestividade na Apropriação de Resultados

Regionais

Percentual de unidades usuárias das informações prospectivas

PREVISTO REALIZADO


Indicador estratégico: Percentual do padrão de excelência em gestão Para assegurar maiores e melhores resultados e obter ganhos de eficiência no atendimento às indústrias, os Sistemas SESI e SENAI iniciaram, em 2015, a execução do Programa Alinhar. Este programa busca elevar a maturidade da gestão e do desempenho operacional do SESI e do SENAI, por meio da aplicação de diagnósticos de gestão nos Regionais que, por sua vez, gerarão subsídios para a identificação e a implantação de melhorias sistêmicas. Customizado para as características dos negócios das duas Entidades e com metodologia própria de avaliação, o Alinhar contempla o diagnóstico de quatro macroprocessos de gestão considerados críticos para os resultados institucionais: estratégia, produção, orçamento e gratuidade. Esses macroprocessos são avaliados de forma transversal, por meio dos pilares de gestão de pessoas, processos, projetos, informação, clientes e financeiro, que dão sustentação à sua execução, permitindo, assim, detectar com maior precisão sua eficiência e eficácia. Com base na avaliação do Programa Alinhar do ano de 2018 (referente ao ciclo de 2017), o SENAI/AL encontra-se no nível de maturidade 2 (pontuação de 40% a 64,99%), apresentando diversas práticas importantes implantadas, ênfase de melhorias e refinamento. Os macroprocessos de orçamento e de produção tiveram uma considerável evolução em relação à avaliação do ciclo anterior, em virtude das automatizações dos processos com a incorporação das regras de negócio, implantação de painéis orçamentários e de produção. os processos relacionados à estratégia também estão sendo priorizados nesta fase, com a implantação da metodologia do DOM (Diretrizes, Objetivos e Metas), capaz de desdobrar as estratégias de longo prazo no curto prazo (1 ano). Em especial, com o fortalecimento das estratégias mercadológicas que visam maior relacionamento e aproximação com o mercado. Na avaliação realizada em 2018, os resultados por macroprocesso foram: Estratégia 75,29%, Orçamento 86,25%, Produção 55,50% e Desempenho 70,77% e a pontuação final do SENAI Alagoas foi 61,60%, o que representa o nível 2 de maturidade da gestão. Indicador estratégico: Índice de Tempestividade na Apropriação de Resultados Regionais Dispor de informações de qualidade, de forma tempestiva, constitui um dos pilares de um processo de tomada de decisão seguro. Sobre as mesmas bases, apoia-se a necessidade do SESI, do SENAI e do IEL prestarem contas das suas atividades ao seu setor mantenedor e à sociedade. Ao fazer uma retrospectiva, verifica-se que o processo de geração de informação pelos Regionais e sua subsequente consolidação pelas Entidades Nacionais sofreu significativo amadurecimento. Novas ações encontram-se em curso. Porém, ainda se identificam necessidades de implantação de oportunidades de melhoria. Com esse Grande Desafio, as Entidades trazem luz ao tema, garantindo, dessa forma, que atenção e recursos sejam alocados para dar continui¬dade ao processo de aprimoramento da gestão. O SENAI/AL superou a meta em 2,6%, esse indicador é baseado no envio das informações referentes a produções e execução orçamentária, garantindo assim, a tempestividade e qualidade das informações gerenciais. Indicador estratégico: Percentual de unidades usuárias das informações prospectivas Ao longo das últimas décadas, o setor produtivo brasileiro tem experimentado significativas mudanças nas suas estruturas de comercialização, produção e organização, bem como em seu nível tecnológico. Tais mudanças têm provocado uma reestruturação significativa nos padrões de competitividade, o que por sua vez gera novos e diversificados fluxos produtivos e comerciais.


As novas estratégias para aumento da competitividade baseiam-se principalmente no processo de inovação tecnológica e no estabelecimento de uma estrutura produtiva avançada, do ponto de vista tecnológico. Ademais, vai além do oferecimento de incentivos financeiros e fiscais, englobando uma força de trabalho capaz de atender os paradigmas tecnológicos atuais e futuros. Este contexto tem influenciado consideravelmente o volume e a estruturação dos empregos, a demanda por novos perfis profissionais, técnicos e gerenciais bem como as necessidades de serviços tecnológicos, de inovação e de qualidade de vida no trabalho. Este quadro de constante mudança e elevado grau de incerteza obriga que os processos de tomada de decisão dos gestores do SESI, do SENAI e do IEL considerem não só os cenários atuais, mas também os possíveis cenários futuros. A ampliação dos contextos de análise permite uma ampliação das percepções do tomador de decisão quanto às consequências futuras de suas ações e diminui, consequentemente, o grau de incerteza das ações estabelecidas. Esse indicador está associado ao:

• Monitoramento de cenários prospectivos (caderno de subsídios para planejamento estratégico).

• Mapa do trabalho industrial. • Prospectiva tecnológica e organizacional e impactos ocupacionais. • Rotas tecnológicas. • Mapa da saúde. • Mapa da educação. • Mapa de tecnologia e inovação. • Mapa de estabelecimentos.

iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Em novembro de 2018 foi aplicado o diagnóstico do Programa Alinhar, com o objetivo de definir em conjunto com o Departamento Nacional o nível de maturidade em gestão do regional, analisando os macroprocessos de estratégia, orçamento, produção e desempenho. Foram avaliadas as práticas e os resultados obtidos em 2017. O regional demonstrou que possui a maioria de suas práticas em estágio de melhoria e refinamento e que todos os indicadores relevantes para a gestão são coletados e geridos. Como ponto de atenção, percebe-se a necessidade de melhorias no processo de gestão da produção, incorporando ainda o aprimoramento da utilização da ferramenta SGE (Sistema de Gestão Escolar). As ações relacionadas à estratégia e ao orçamento tiveram uma boa evolução no seu nível de maturidade com a melhoria e/ou implantação das práticas citadas anteriormente. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Para continuar atuando na melhoria de sua gestão o SENAI/AL tem como principais desafios: dar sequência ao processo de implantação dos painéis de monitoramento de resultados, estratégicos, táticos e operacionais, por de BI (Business Intelligence); implantar a gestão de riscos (estratégicos, operacionais, de projetos etc.); bem como, consolidar o sistema de gestão da entidade, por meio da revisão e automatização de processos críticos, e ainda promover a integração e melhoria da utilização dos sistemas de informação.


3.3- Estágio de implementação do planejamento estratégico 3.3.1- Estágio de desenvolvimento O Planejamento Estratégico do SENAI Alagoas tem como insumo básico a estratégia nacional elaborada com analises que foram orientadas pelo Mapa Estratégico da Indústria 2013-2022, elaborado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI). Além disso, aborda os direcionamentos e as perspectivas para o cenário industrial 2015-2022 a partir do documento de estudo de Cenários Integrados 2013-2027, produzido pela Unidade de Estudos e Prospectivas (Uniepro), da CNI. Regionalmente o processo de definição das estratégias e avaliação das alternativas oriundas da análise dos ambientes no Ciclo do Planejamento Estratégico passou por diversos refinamentos no regional: com a adoção da metodologia BSC – Balanced Scorecard para desdobramento e implementação da estratégia; planejamento com o desdobramento da estratégia por meio do DOM (Diretrizes, Objetivos e Metas), bem como melhorando o processo de comunicação das estratégias, por meio de eventos de disseminação, da maior utilização da intranet e de confecção e distribuição de material gráfico. Desde 2018 o SENAI/AL fortaleceu a participação da força de trabalho com visitas às unidades operacionais para levantamento de pontos fortes, oportunidades de melhorias, oportunidades e ameaças com base na apresentação de cenários prospectivos e na vivência das unidades. O Planejamento Estratégico Regional é realizado em estreito alinhamento com o Planejamento Estratégico Nacional Integrado SESI-SENAI-IEL. Ou seja, o Mapa Estratégico do SENAI/AL (missão, visão, valores, objetivos e indicadores) possui perfeita consonância com os focos, direcionadores estratégicos e grandes desafios nacionais. Para efeito de simplificação e unificação, neste relatório foram considerados os objetivos e indicadores utilizados nacionalmente na rede SENAI e seus desdobramentos regionais. 3.3.2- Metodologia de formulação, de avaliação e de revisão dos objetivos estratégicos O planejamento de longo prazo foi elaborado para um horizonte de cinco anos, com revisões anuais a luz de mudança no ambiente interno e externo. O Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022 foi elaborado por meio de metodologia de planejamento participativo e integrado entre Entidades, baseou-se em cenários prospectivos e mobilizou as Entidades Nacionais e os 27 Departamentos/Núcleos Regionais do SESI, do SENAI e do IEL. Durante o seu processo de gestão, identificou-se que o contexto econômico e político havia promovido significativa mudança no cenário industrial. A evolução produtiva e a nova configuração do comércio internacional e nacional vêm desafiando as indústrias brasileiras, principalmente em relação ao aumento de produtividade e competitividade na busca pela manutenção e criação de novos mercados. Esses desafios têm gerado uma nova demanda de soluções, mais ampla e integrada, que obriga uma atuação ainda mais sofisticada e focada na contribuição para a melhoria do desempenho industrial. De maneira a desdobrar o planejamento estratégico e direcionar os esforços da instituição, o SENAI/AL passou a utilizar, em 2018, a metodologia do DOM (Diretrizes, Objetivos e Metas) que detalha os objetivos estratégicos em planos de ação e projetos que impulsionarão à entidade para o alcance das metas estabelecidas e superação dos desafios impostos pelos ambientes interno e externo.


Em paralelo iniciou-se a revisão do planejamento operacional, para redefinição das metas e orçamentos das unidades de negócio e apoio, levando em consideração o novo modelo de atuação (em construção), a priorização das ações estratégicas, a abertura de novos negócios e o equilíbrio orçamentário da instituição. O planejamento estratégico é avaliado formalmente por meio dos relatórios executivos que monitoram os direcionadores estratégicos e grandes desafios (planejamento integrado nacional). 3.3.3- Indicadores de desempenho relacionados à gestão estratégica Os direcionadores estratégicos oriundos do planejamento integrado nacional são mensurados e avaliados por meio de um conjunto de indicadores estratégicos (grandes desafios e indicadores regionais). Esses indicadores são avaliados sistematicamente pela equipe de gestores. Para cada direcionador/objetivo estratégico existem um ou mais indicador/grande desafio capaz de mensurar os resultados alcançados pela entidade em prol das estratégias definidas. Os indicadores adotados nacionalmente com desdobramento (metas) regionais foram apresentados e analisados no item 3.1 deste relatório. 3.3.4- Revisões ocorridas no planejamento estratégico, sua descrição e periodicidade O planejamento estratégico de longo prazo pode ser revisado anualmente caso existam mudanças no ambiente de atuação da entidade que justifiquem tais alterações. Anualmente, na etapa do planejamento operacional e alinhado com o planejamento estratégico, são definidas metas de atendimento (produção) e orçamento para o exercício. Essas metas anuais podem ser revisadas nos períodos regulamentares e segundo regras específicas: retificação, suplementação e transposição. Todas essas alterações são submetidas à aprovação do conselho regional. 3.3.5- Envolvimento da alta direção (Diretores) A alta direção do SENAI/AL está diretamente envolvida com a concepção, desdobramento e acompanhamento das estratégias institucionais, participando ativamente do processo de gestão estratégica, no apoio institucional e operacional. O planejamento estratégico da instituição, representado por meio do Plano de Ação Anual, é submetido à aprovação do conselho regional, incluindo suas revisões. Nesta fase também está contemplada a aprovação do orçamento da entidade, necessário para execução das estratégias. Além das fases de concepção e aprovação, a alta gestão participa ativamente da fase de monitoramento participando de reuniões estratégicas que ocorrem no decorrer do exercício, e ainda reforçando ou redirecionando as ações conforme os resultados apresentados. 3.3.6- Alinhamento das unidades ao planejamento estratégico Todas as unidades operacionais, incluindo as diretorias e gerências, da educação e tecnologia, e ainda das áreas de apoio (administrativo-financeiro, mercado e comunicação) são igualmente envolvidas no processo de gestão estratégica, incluindo o planejamento, execução e acompanhamento.


Quadro 9 - Implementação do planejamento estratégico e alinhamento com unidades regionais

PROCESSO 1. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 2. EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA 3. GESTÃO DA ESTRATÉGIA

ETAPA 1.1 Exploração dos Contextos e Cenários

2.1 Exploração da Estratégia Formulada

3.1 Monitoramento dos Indicadores/Projetos

Unidade RD CO NP RD CO NP RD CO NP Diretoria de Gestão Estratégica

Diretoria de Marketing Centro de Serviços Compartilhados (CSC)

Diretoria de Educação e Tecnologia

Diretoria de Segurança e Saúde para Indústria

ETAPA 1.2 Posicionamento/Rev Modelos de Negócio 2.2 Alocação dos Recursos 3.2 Análise do Desempenho





ETAPA 1.3 Formulação das Diretrizes 2.3 Comunicação e Retroalimentação 3.3 Disseminação das Informações





ETAPA 1.4 Tradução da Estratégia

Unidade Responsabilidade Direta Contribuição Não participa Diretoria de Gestão Estratégica

Diretoria de Marketing

Centro de Serviços Compartilhados (CSC)



RD = Responsabilidade Direta CO = Contribuição NP=Não Participa

3.3.7- Principais dificuldades e mudanças previstas Com a experiência adquirida no decorrer dos anos e também a partir da análise dos resultados alcançados, percebeu-se a necessidade de aprimorar o processo de comunicação da estratégia, considerando a necessidade de realizar eventos de sensibilização em todas as unidades operacionais, de modo a envolver todos os colaboradores na estratégia, e promovendo o acesso às informações e transparência institucional.


Além disso, percebe-se ainda a necessidade de melhorar o processo de monitoramento agregando novas tecnologias para facilitar a disponibilização de informações e resultados estratégicos. No ano de 2018, por conta da integração da gestão SESI-SENAI em Alagoas, houve maior esforço para padronização das ações e estratégias das entidades.


4- Governança 4.1- Descrição das estruturas de governança De acordo com o art. 32 do Regimento, este órgão colegiado é formado pelo presidente da Federação de Indústrias, que é o seu presidente nato, de quatro delegados das atividades industriais, escolhidos pelo Conselho de Representantes da entidade federativa, do diretor do Departamento Regional, de um representante do Ministério do Trabalho e Emprego de um representante do Ministério da Educação e de um representante dos trabalhadores da indústria, indicado pela organização dos trabalhadores mais representativa da região. No art. 34 estão as competências do conselho, que dizem respeito à autorização e controle patrimonial, orçamentário e operacional do Departamento Regional, incluindo neste último item a deliberação sobre a gestão do quadro de pessoal. O art. 35 determina a criação, dentro do Conselho, de uma Comissão de Contas, incumbida de fiscalizar a execução orçamentária, bem como a movimentação de fundos do Departamento Regional. Para apoiar a Comissão de Contas, o art. 36 dispõe sobre a contratação de auditoria externa, para avaliação das contas. A Diretoria Regional é exercida, de acordo com o art. 39, por um diretor nomeado, mediante entendimento com o presidente do Conselho Regional, pelo presidente do Conselho Nacional e por este demissível ad-nutum, devendo a escolha recair em pessoa que, além de ter formação universitária, possua conhecimentos especializados de ensino industrial, com experiência no magistério ou na administração dessa modalidade de ensino. A figura abaixo expressa o sistema de governança do SENAI onde as instâncias têm as seguintes funções:

• Instâncias externas de governança: Responsáveis pela fiscalização, pelo controle e pela regulação, desempenhando importante papel para promoção da governança das organizações. São autônomas e independentes, não estando vinculadas a apenas uma organização.

• Instâncias externas de apoio à governança: Responsáveis pela avaliação, auditoria e

monitoramento independente e, nos casos em que disfunções são identificadas, pela comunicação dos fatos às instâncias superiores de governança.

• Instâncias internas de governança: Responsáveis por definir ou avaliar a estratégia e as políticas, bem como monitorar a conformidade e o desempenho destas, devendo agir nos casos em que desvios forem identificados. São, também, responsáveis por garantir que a estratégia e as políticas formuladas atendam ao interesse público servindo de elo entre principal e agente.

• Instâncias internas de apoio à governança: Realizam a comunicação entre partes interessadas internas e externas à administração da entidade, bem como auditorias internas que avaliam e monitoram riscos e controles internos, comunicando quaisquer disfunções identificadas à alta administração.


Figura 3 - Sistema de Governança do SENAI

4.2- Gestão de riscos e controles internos 4.2.1- Avaliação da qualidade e da suficiência dos controles internos A prática de gestão adotada para validação e homologação dos controles internos se dá por meio do monitoramento e acompanhamento dos procedimentos e processos em seus respectivos níveis. O grupo gestor, formado pelo diretor regional, assessores, gerentes e diretores são comprometidos com o sistema de gestão e atuam na difusão e implantação da política de gestão e objetivos estratégicos, que são desdobrados em todos os níveis organizacionais das unidades operacionais e administrativas, tendo as seguintes atribuições:

• Divulgação escrita (quadros afixados em locais estratégicos, intranet, Manual do Sistema de Gestão) e divulgação oral (reuniões) ao pessoal envolvido, desenvolvida pelos responsáveis de cada área;

• Identificação e provimento de recursos necessários para o atendimento dos objetivos

estratégicos e suas metas;

• Estabelecimento e monitoramento de indicadores e metas exequíveis para o atendimento da política de gestão.

• Análise crítica do sistema de gestão, para avaliar a eficácia em atingir os Objetivos Estratégicos e demais indicadores de processo.

Diante da ênfase na necessidade de gestão riscos, foram definidas as ações necessárias para a implantação da metodologia, com o apoio do projeto nacional Alinhar que terá entre as suas ações implementar a gestão por risco e direcionar os processos na gestão por resultados. 4.2.2- Avaliação dos controles internos pelo chefe da Auditoria Interna O SENAI Alagoas não possui uma unidade de auditoria interna.

Conselho Regional

Presidentedo Conselho

Regional

Departamento Regional

ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR

Comissão de Contas

Auditoria Independente

Tribunal de Contas da

União

SENAI REGIONAL

FEDERAÇÃO

Conselho Nacional

Presidentedo Conselho

Nacional

Departamento Nacional

Comissão de Contas

AuditoriaIndependente

DEPARTAMENTO NACIONAL

PARTES INTERESSADAS

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA

ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR

LEGENDA: Instância Interna de Governança Instância Interna de Apoio à Governança Instância Externa de Governança Instância Externa de Apoio à Governança

Vinculação IndiretaVinculação Direta

Ministério do Trabalho e

Emprego (MTE)

Tribunal de Contas da

União OuvidoriaOuvidoria

INDÚSTRIASGOVERNO FEDERAL (MTE) TRABALHADORESAUTARQUIAS

ARRECADADORAS


5- Relacionamento com a sociedade 5.1- Canais de acesso do cidadão 5.1.1- Ouvidoria: estrutura e resultados O Serviço Social da Indústria (SESI), bem como o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) disponibilizaram, em seus respectivos sites, um novo canal de relacionamento: a Ouvidoria Externa, como parte do Portal da Transparência do SESI e do SENAI e resultado do plano de trabalho aprovado no ACÓRDÃO Nº 699/2016 – TCU – Plenário. Ouvidoria é uma instância organizacional que tem por finalidade mediar o diálogo entre o SESI e o SENAI e seus diversos públicos, promovendo a gestão dos vínculos entre ambos. A maior parte do trabalho de uma Ouvidoria consiste em receber manifestações de clientes e usuários que não foram solucionadas por outros canais e instâncias de relacionamento, como o Serviço do Atendimento ao Cliente (SAC). A Ouvidoria atua na recepção, na análise, na organização e no tratamento de manifestações externas, e as envia para exame das áreas internas envolvidas. Também acompanha tais procedimentos, de forma a garantir a qualidade no atendimento e na solução das questões apresentadas. Por fim, avalia a satisfação do cliente em relação às respostas obtidas e sistematiza todas as informações recebidas, de modo a subsidiar decisões internas e promover o aprimoramento dos processos organizacionais e dos serviços prestados. Em Alagoas a ouvidoria foi criada em 2018 e atua com o apoio da equipe de atendimentos do SAC, com estrutura em formação, neste ano todas as solicitações foram atendidas no âmbito do SAC, para 2019 a ouvidoria terá um fluxo específico, apartado do SAC, e informatizado para o tratamento mais adequado das manifestações. Os canais de acesso à ouvidoria do SESI e do SENAI em Alagoas são os sites das instituições (portal da transparência), telefone e e-mail. 5.1.2- Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC) – Estrutura e resultados O SAC tem por funcionalidade realizar atendimento ao cliente com o intuito de registrar sugestões, elogios, dúvidas e reclamações, bem como prestar orientações quanto ao registro realizado. Em caso de reclamações o registro ainda perpassa por um filtro que classifica os registros nas categorias de baixa, média e alta criticidade. Esse canal de interação com o cliente possibilita a instituição ter conhecimento de quais os níveis de serviços está agradável ou não agradável aos clientes com detalhamento do seu relato. O serviço de SAC contempla atendimento pelos canais: Facebook, Instagram, WhatsApp, Fale Conosco, telefone, cabine telefônica (instalada nas unidades), presencial e E-mail. O serviço possui um colaborador para atendimento ao cliente nos casos de atendimento para SAC, mas em situações em que o operador de Contact Center identifique alguma solicitação de reclamação no ato do atendimento ou ainda interação pelos canais de mídia social esse atendimento é direcionado à atendente de SAC para possibilitar melhor entendimento quanto ao questionamento realizado pelo cliente e posterior realização do registro. O horário de funcionamento do serviço é das 8h às 18h, de segunda a sexta. Vale ressaltar que o serviço de SAC está no mesmo ambiente do Serviço de Contact Center e é gerenciado/coordenado por uma única coordenadora.


No ano de 2018 obteve-se 806 registros para o SENAI – Serviço de Aprendizagem Industrial, em sua maioria os retornos são realizados imediatamente, segue abaixo os indicadores com seus respectivos pontos percentuais. % de solicitação recebida por canal de atendimento Gráfico 6 - % de solicitação recebida por canal de atendimento

Para o item reclamação foram realizados 11 registros no ano de 2018, segue abaixo o registro por canal de relacionamento com o cliente. • Fale conosco (site) – 4 (36,36%) • Facebook – 1 (9,09%) • Telefone – 5 (45,45%) • Cabine telefônica – 1 (9,09%) Para o item dúvidas foram realizados 783 registros no ano de 2018, segue abaixo o registro por canal de relacionamento com o cliente. • Fale conosco (site) – 456 (58,23%) • Facebook – 172 (21,96%) • Instagram – 153 (19,54%) • E-mail – 2 (0,25%) Para o item elogios foram realizados 3 registros no ano de 2018, segue abaixo o registro por canal de relacionamento com o cliente. • Facebook – 1 (33,33%) • Instagram – 2 (66,66%) Para o item sugestões foram realizados 8 registros no ano de 2018, segue abaixo o registro por canal de relacionamento com o cliente: • Fale conosco – 2 (25%) • Facebook – 4 (50%) • Telefone – 1 (12,50%) • Site – 1 (12,50%)

57,34% 22,21%

19,24%

0,74%

0,24% 0,12% 0,12% Fale Conosco

Facebook

Instagram

Telefone

E-mail

Cabine

Site


Para o item Denuncia foi realizado 1 registro no ano de 2018, segue abaixo o registro por canal de relacionamento com o cliente: • Facebook – 1 Tempo médio de resposta por canal de atendimento Tabela 5 - Tempo médio de resposta por canal de atendimento

Canal de Atendimento Tempo Médio de Retorno em dias

Fale conosco 4,64 Facebook 7,17 Instagram 3,39 Telefone 32

E-mail 5,70 Cabine 9

Site 13 Ainda que o tempo de retorno ao cliente esteja dentro do prazo estabelecido seguindo o critério de prorrogações - está dentro do cronograma de atividade do serviço de SAC e Ouvidoria a disseminação das informações nas unidades SESI/AL quanto aos critérios e formas de registro dos processos de sugestão, elogios, reclamação, dúvidas e denúncia, bem como a forma de comunicação com o cliente para este tipo de atividade. % de solicitação atendida pelo SENAI No ano de 2018 foram atendidas 99,75% solicitações – caracterizadas em nosso sistema como ações concluídas, os demais 0,25% (2) estão como processo em aberto, porém esses processos são cobrados pelo serviço de SAC pelo e-mail [email protected] aos gestores de área, enfatizando a importância do retorno ao cliente. % de solicitação por tipo de registro Gráfico 7 - % de solicitação por tipo de registro

97,14%

1,36% 0,99% 0,37% 0,12% 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100%

Dúvida Reclamação Sugestão Elogios Denuncias


% de registro direcionado para o serviço de ouvidoria Houve apenas 1 registro direcionado para o serviço de ouvidoria, sendo assim, a representatividade em pontos percentuais é de 0,12 identificado no gráfico acima como foi 0% de registro realizado. Com a ampliação dos canais de interação com os clientes, sendo eles ChatBot e WhatsApp, o serviço de SAC está aderindo atendimento por esses canais também, bem como estão sendo planejadas melhorias para divulgação - internamente e externamente - do serviço SAC junto ao serviço de Ouvidoria que de forma parecida e ao mesmo tempo distinta atuam com atendimento ao cliente. Os registros oriundos do SAC são realizados na ferramenta de BPMS intitulada por Orquestra, bem como nesta mesma ferramenta é realizado os gerenciamentos dos números de registros, e quando se trata de reclamações a unidade em questão realiza uma abertura de ocorrência para realização da tratativa do fato ocorrido e esta presta esclarecimento ao cliente. A ferramenta BPMS está em fase de aprimoramento no quesito melhoria quanto à visibilidade dos gráficos e acréscimo de canais que se originam as reclamações.

5.2- Mecanismos de transparência sobre a atuação da unidade Acesso às informações da Entidade Outros documentos Endereço para acesso Periodicidade de

atualização Missão, Visão e Valores http://www.al.senai.br/sobre-o-senai Sempre que houver

alterações Regulamento do SENAI http://www.portaldaindustria.com.br/senai/institucional/regulamento

/ Sempre que houver alterações

Execução Orçamentária 2017

http://www.al.senai.br/transparencia/lei-de-diretrizes-orcamentarias Trimestral

Orçamento Aprovado 2018








Estrutura Remuneratória http://www.al.senai.br/transparencia/lei-de-diretrizes-orcamentarias Trimestral

Relação de Dirigentes http://www.al.senai.br/transparencia/lei-de-diretrizes-orcamentarias Trimestral

Relação dos Membros do Corpo Técnico


Demonstrações Contábeis 2016

http://www.al.senai.br/transparencia/demonstracoes-contabeis Anual

Licitações e Editais http://www.al.senai.br/licitacoes-e-editais Permanente

Regulamento/Regimento de Licitações e Contratos

https://bucket-gw-cni-static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/f8/b0/f8b05e3a-bc88-4257-9e48-044d07b3a138/rlc_do_senai.pdf

Sempre que houver alterações

Contratos http://www.al.senai.br/contratos-e-convenios Permanente

Convênios http://www.al.senai.br/contratos-e-convenios Permanente

Gratuidade http://www.al.senai.br/transparencia/gratuidade Sempre que houver alterações

Relatório de Gestão 2016 http://www.al.senai.br/transparencia/integridade Anual

Auditoria Independente http://www.al.senai.br/transparencia/integridade Anual

Código de Ética http://www.al.senai.br/transparencia/integridade Sempre que houver alterações


Acesso às informações da Entidade Outros documentos Endereço para acesso Periodicidade de

atualização Comitê de Ética http://www.al.senai.br/transparencia/integridade Sempre que houver

alterações Dados de Infraestrutura http://www.al.senai.br/dados-de-infraestrutura Sempre que houver

alterações Ouvidoria http://www.al.senai.br/transparencia/integridade&id=ouvidoria Trimestral

SAC http://www.al.senai.br/contato-transparencia Anual

5.3- Avaliação dos produtos e serviços pelos cidadãos-usuários 5.3.1- Satisfação dos cidadãos-usuários ou clientes O SENAI/AL realiza periodicamente pesquisas de satisfação junto aos seus clientes. A pesquisa é feita através de questionário estruturado aplicado com o aluno ao término do curso. A abordagem ao cliente é feita presencialmente em sala de aula, onde o aluno avalia os atributos referentes ao curso realizado. Após a coleta das informações, os dados são tabulados no Sistema de Acompanhamento de Egressos do SENAI – SAPES. Em 2018, o SENAI/AL alcançou os percentuais de satisfação a seguir.

Tabela 6 - Percentual de satisfação dos clientes, por modalidade de ensino

Negócio Percentual de satisfação

Aprendizagem 95% Cursos de Qualificação 94% Cursos Técnicos 83% Média 90,6%

As reclamações identificadas nas pesquisas são monitoradas através de indicador, sendo tratadas pelas unidades operacionais, por meio do fluxo informatizado do SAC. Entre as principais reclamações estão as prorrogação e cancelamento de cursos ofertados devido ao baixo quantitativo de alunos inscritos. 5.3.2- Avaliação dos impactos dos produtos e serviços para os beneficiários O SENAI tem como objetivo promover soluções inovadoras para a indústria por meio da educação, consultoria serviços técnicos e tecnológicos que são decisivos para a competitividade e desenvolvimento dessas empresas. É um dos cincos maiores complexos de educação profissional do mundo e o maior da América Latina, reconhecido como modelo de educação profissional, pela qualidade dos serviços que promove e pela aposta em formatos educacionais diferenciados e inovadores, que capacitam profissionais em cursos que estimulam a formação com ênfase na prática, formando trabalhadores aptos a contribuir para o desenvolvimento da indústria. Conforme pesquisa de avaliação, realizada pela CNI sobre a satisfação das empresas contratantes com os alunos egressos do SENAI/AL, obteve-se a média de satisfação de 9,33 como trabalho desempenhado por esses ex-alunos, isso comprova o nível de excelência da formação desses profissionais.


6- Desempenho financeiro e informações contábeis 6.1- Desempenho financeiro do exercício Gráfico 8 - Principais receitas em 2018

Tabela 7 - Principais receitas: comparativo

Principais receitas (em milhares de reais) Ano 2017 Ano 2018 Ano 2019 RECEITAS DE CONTRIBUIÇÕES 10.485.837,00 10.319.483,00 9.257.496,00 RECEITAS PATRIMONIAIS 566.678,00 615.578,00 649.800,00 RECEITAS DE SERVIÇOS 11.439.904,00 8.493.328,00 10.069.856,00 SUBVENÇÕES CORRENTES REGULAMENTARES 18.079.662,00 18.397.406,00 18.166.601,00 OUTRAS RECEITAS CORRENTES 408.822,00 16.983,00 11.720,00 APOIOS FINANCEIROS 4.795.449,00 8.284.209,00 7.336.635,00 ALIENAÇÃO DE BENS 86.336,00 84.075,00 0,00 SUBVENÇÕES DE CAPITAL 1.158.174,00 1.283.824,00 1.246.854,00 Total 47.020.862,00 47.494.886,00 46.738.962,00

Conforme apresentado no quadro acima se observa que, em consonância com o cenário econômico vigente, as Receitas de Contribuição, Subvenções Regulamentares e Subvenções de Capital mantiveram-se praticamente estagnadas em relação a 2017, e para 2019 a projeção continua sem variações significativas. Percebe-se uma queda no grupo de Receita de Serviço em relação ao ano de 2017, fruto fim do programa PRONATEC, financiado pelo governo federal, e ainda a venda de algumas plantas didáticas

2,70%

17,44%

1,30%

21,73%

0,18%17,88%

0,04%

38,74%

SUBVENÇÕES DE CAPITAL

APOIOS FINANCEIROS

RECEITAS PATRIMONIAIS

RECEITAS DE CONTRIBUIÇÕES

OUTRAS RECEITAS CORRENTES

RECEITAS DE SERVIÇOS

ALIENAÇÃO DE BENS

SUBVENÇÕES CORRENTES REGULAMENTARES


em 2017. Essas duas ações correspondem a aproximadamente R$ 4.700.000. Neste sentido, desconsiderando-as percebe-se uma evolução de cerca de 27% na receita de serviço da instituição. Desde 2018 o SENAI/AL vem passando por uma redefinição da atuação mercadológica do SENAI, com a revisão do portfólio de produtos e estudos de margem de contribuição. Essas ações de reestruturação impactaram nas receitas de produção no ano, bem como das despesas (verificar quadro a seguir). Considerando a receita total do SENAI (receitas de produção e receitas institucionais), não houve impacto em relação ao ano anterior. No entanto, para o ano de 2019, há uma projeção de 19% da receita de serviço, o que corresponde ao valor de R$ 10.069.856. Vale ressaltar, que o equilíbrio orçamentário do SENAI foi reestabelecido, depois de três anos de déficit, apresentando um superávit orçamentário de R$ 2.417.833 no ano de 2018, fruto do trabalho de redução de despesas que será analisado na próxima tabela. A receita de Alienação de Bens refere-se à realização de leilão dos veículos e maquinas e equipamentos do SENAI e para o ano de 2019, esta receita ainda não está prevista na previsão orçamentária. No grupo de Apoio Financeiro são contempladas as receitas projetos estratégicos, que variam anualmente conforme aprovações e cronograma de execução dos mesmos. Esse grupo de contas tem uma representatividade de 17% em relação às demais receitas da instituição, devido ao impacto dos projetos financiados pelo Departamento Nacional, que tem os recursos aportados de acordo com as necessidades do SENAI Alagoas e conforme as devidas aprovações, considerando o alinhamento com as estratégias nacionais. Gráfico 9 - Principais despesas em 2018

Tabela 8 - Principais despesas: comparativo

Principais despesas (em milhares de reais) Ano 2017 Ano 2018 Ano 2019 PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS 28.373.500,00 24.982.111,00 26.494.861,00 OCUPAÇÕES E UTILIDADES 2.343.999,00 2.217.051,00 2.337.902,00 MATERIAIS 4.573.422,00 2.248.490,00 2.877.304,00 SERVIÇOS DE TERCEIROS 7.627.773,00 7.970.271,00 6.949.415,00

55%

18%

7%

7%

5%

5% 2%

Principais despesas

PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS

SERVIÇOS DE TERCEIROS

INVESTIMENTOS

OUTRAS DESPESAS

OCUPAÇÃO E UTILIDADES

MATERIAIS

CONTRIBUIÇÕES


Principais despesas (em milhares de reais) Ano 2017 Ano 2018 Ano 2019 CONTRIBUIÇÕES 954.778,00 961.278,00 1.140.597 INVESTIMENTOS 1.310.697,00 3.331.986,00 3.582.736,00 OUTRAS DESPESAS 3.521.153,00 3.365.866,00 3.356.147,00 Total 48.705.322,00 45.077.053,00 46.738.962,00

Fruto da redefinição do modelo de atuação do SENAI com a reestruturação dos processos de gestão, apoio e negócio, percebe-se uma considerável redução das despesas de 2017 para 2018. É importante apresentar que apesar de todo o trabalho de reestruturação ocorrida no SENAI, não houve uma queda da receita da instituição, possibilitando o equilíbrio orçamentário que foi apresentado no final do exercício de 2018, com um superávit de R$ 2.417.833. Esse fato demonstra claramente o efetivo trabalho de redução das despesas, estudo de custos e de margem de contribuição dos negócios, em busca da elevação da sustentabilidade do SENAI. As despesas com Pessoal e Encargos representam 55% da despesa total da entidade e foi o grupo de contas que apresentou um maior impacto de redução em relação ao ano anterior, com uma redução de 12%, que correspondem à R$ 3.391.389. As despesas com Materiais e Serviços de Terceiros, que representam cerca de 5% e 18% da despesa total respectivamente, são influenciadas pela produção, visto que a maioria das contas contempladas nesses grupos são custos diretos da execução dos negócios, a exemplo de material didático e serviços técnicos em educação profissional. É importante ressaltar que, devido ao processo de reestruturação do SENAI no ano de 2018, houve o cancelamento da realização dos serviços que não obtinham margem de contribuição adequada, tendo como impacto a redução dessas despesas diretas oriundas da produção. As Contribuições Regulamentares variam conforme a execução das receitas da instituição. O grupo de Investimentos é influenciado pelo cronograma de execução de projetos do SENAI. Entre os principais investimentos de 2018 estão a ampliação da unidade EBEP Benedito Bentes, modernização física das unidades operacionais localizadas na capital e a renovação da frota de veículos. No grupo de Outras Despesas, que correspondem a cerca de 7% da despesa total são contempladas: transportes e viagens; despesas diversas; impostos, taxas e contribuições; despesas financeiras; contribuição associação e filiação; auxílios a terceiros; material de distribuição gratuita; inversões financeiras.


6.2- Principais contratos firmados O quadro 10 apresenta os dez principais contratos vigentes em 2018, na coluna “valor total” está o valor do contrato principal e seus aditivos, se for o caso, nos contratos conjuntos com o SESI, foi considerado apenas o valor do SENAI, para os registros de preço o valor apresentado é o que foi autorizado para o processo licitatório. Já o quadro 11 apresenta os valores efetivamente pagas a estes fornecedores no ano de 2018 Quadro 10 - Principais contratos vigentes em 2018

Contratos firmados no exercício a que se refere à prestação de contas

Contrato/ano Objeto Favorecido CNPJ/ CPF

Mod. Licita-ção

Data da contra-tação

Sit. Nat. Elem. despesa

Valor total

SN/2015 Serviços de publicidade, propaganda e ações de marketing.

TAL PROPAGANDA E COMUNICAÇÃO LTDA

08.448.300/0001-40

Concor-rência

20/07/15 (P) (O) Publicidade e propaganda

4.000.000

13/ 2017 Serviços de gerenciamen-to e administra-ção de auxílio alimentação e refeição

GREEN CARD S/A REFEIÇÃO COMÉRCIO E SERVIÇOS

92.559.830/0001-71

Concor-rência

01/02/17 (P) (O) Serviço de terceiro

3.816.960

32/2013 Serviços de vigilância e segurança

PROSEGUR BRASIL S/A - TRANSPORTADORA DE VALORES E SEGURANÇA LTDA.

17.428.731/0165-62

Concor-rência

01/11/13 (P) (O) Serviços de vigilância e segurança

3.515.581

SN/2017 Compra de materiais de elétricos

BARROS E MELO SERVIÇOS DE INST. E CONST. LTDA.

07.085.308/ 0001-26

Concor-rência

04/09/17 (P) (O) Material de manuten-ção de bens móveis e imóveis

1.662.914

SN/2018 Locação de máquinas para reprografia

MEYER COMÉRCIO E SERVIÇOS LTDA.

01.199.931/ 0001-23

Concor-rência

30/9/15 (A) (O) Cópias e reprografia

997.500

SN/2018 Compra / serviços de desenvolvimento de sistemas e aplicativos e softwares

MRC SOLUÇÕES EM TI E DESENVOLVI-MENTO DE PROGRAMAS LTDA. - ME

09.062.773/ 000177

Concor-rência

19/03/18 (A) (O) Serviços técnicos especiali-zados

777.000

SN/2018 Máquina extrusora

INDÚSTRIA DE MAQUINAS MIOTTO LTDA.

61.247.227/ 0001-20

Concor-rência

05/07/18 (A) (O) Máquinas e equipa-mentos em geral

457.754

SN/2018 Locação de máquinas e equipamentos para construção civil

VERÍSSIMO E HOLANDA LTDA - EPP

08.414.691/ 0001-81

Concor-rência

13/6/18 (A) (O) Locação de máquinas e equipamentos

410.000

09/2016 Sistema informatizado de gestão de frota de veículos

LINK CARD ADMINISTRADORA DE BENEFÍCIOS EIRELI

12.039.966/ 0001-11

Concor-rência

1/4/16 (P) (O) Serviços de terceiros

253.014


Contratos firmados no exercício a que se refere à prestação de contas


Mod. Licita-ção



Valor total

SN/2018 Gerador trifásico a diesel

GERAFORTE GRUPOS GERADORES LTDA.

10.618.016/ 0001-16

Concor-rência


204.990

Total 16.095.713 Legenda: SN – Sem Número. (A) – Ativo. (P) – Ativo-Prorrogado em 2018. (O) – Ordinário. Quadro 11 - Pagamentos realizados para os principais contratos vigentes em 2018

Contratos em houve pagamentos no exercício a que se refere à prestação de contas


Mod. Licita-ção



Valor do pagamento total no exercício

SN/2015 Serviços de publicidade, propaganda e ações de marketing.

TAL PROPAGANDA E COMUNICAÇÃO LTDA

08.448.300/0001-40

Concor-rência

20/07/15 (P) (O) Publicidade e propaganda

1.102.023

13/ 2017 Serviços de gerenciamen-to e administra-ção de auxílio alimentação e refeição

GREEN CARD S/A REFEIÇÃO COMÉRCIO E SERVIÇOS

92.559.830/0001-71

Concor-rência

01/02/17 (P) (O) Serviço de terceiro

1.514.672

32/2013 Serviços de vigilância e segurança

PROSEGUR BRASIL S/A - TRANSPORTADORA DE VALORES E SEGURANÇA LTDA.

17.428.731/0165-62

Concor-rência

01/11/13 (P) (O) Serviços de vigilância e segurança

41.549

SN/2017 Compra de materiais de elétricos

BARROS E MELO SERVIÇOS DE INST. E CONST. LTDA.

07.085.308/ 0001-26

Concor-rência

04/09/17 (P) (O) Material de manuten-ção de bens móveis e imóveis

1.091.782

SN/2018 Locação de máquinas para reprografia

MEYER COMÉRCIO E SERVIÇOS LTDA.

01.199.931/ 0001-23

Concor-rência

30/9/15 (A) (O) Cópias e reprografia

136.909

SN/2018 Compra / serviços de desenvolvimento de sistemas e aplicativos e softwares

MRC SOLUÇÕES EM TI E DESENVOLVI-MENTO DE PROGRAMAS LTDA. - ME

09.062.773/ 000177

Concor-rência

19/03/18 (A) (O) Serviços técnicos especiali-zados

234.051

SN/2018 Máquina extrusora

INDÚSTRIA DE MAQUINAS MIOTTO LTDA.

61.247.227/ 0001-20

Concor-rência


457.754

SN/2018 Locação de máquinas e equipamentos para construção civil

VERÍSSIMO E HOLANDA LTDA - EPP

08.414.691/ 0001-81

Concor-rência

13/6/18 (A) (O) Locação de máquinas e equipamentos

23.275


Contratos em houve pagamentos no exercício a que se refere à prestação de contas


Mod. Licita-ção



Valor do pagamento total no exercício

09/2016 Sistema informatizado de gestão de frota de veículos

LINK CARD ADMINISTRADORA DE BENEFÍCIOS EIRELI

12.039.966/ 0001-11

Concor-rência

1/4/16 (P) (O) Serviços de terceiros

144.470

SN/2018 Gerador trifásico a diesel

GERAFORTE GRUPOS GERADORES LTDA.

10.618.016/ 0001-16

Concor-rência


204.990

Total 4.951.475

6.3- Transferências, convênios e congêneres 6.3.1- Transferências para federações e confederações

Transferência Instru-mento Objeto Convenente CNPJ/

CPF Valor da Contrapartida

Data da firmatura Sit. Valor total

Federação das Indústrias do Estado de Alagoas - FIEA

Regi-mento do SENAI

Trans-ferência Regu-lamen-tária

Federação das Indústrias do Estado de Alagoas - FIEA

12.316.295/0001-99

------ 02/01/2009

(A) 474.949

Total 474.949 Legenda: (A) - Ativo 6.3.2- Outros convênios e congêneres No exercício de 2018, assim como nos últimos anos, o SENAI/AL não celebrou convênios.

6.4- Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos 6.4.1 – Considerações Iniciais O SESI-DR/AL busca manter-se em conformidade com o Ato Resolutório Nº 20/2004 de 23/11/2004, aprovado pelo Conselho Nacional do SESI, em consonância com as Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicada ao Setor Público, ao estabelecer critérios e procedimentos para o registro contábil da depreciação, amortização e exaustão, como também critérios e procedimentos para a avaliação e a mensuração de ativos e passivos integrantes do patrimônio de entidades do setor público. 6.4.2 – Depreciação, Amortização e Exaustão Os critérios e procedimentos adotados pelo SESI, através da NBC T 16.9, definem:

• Depreciação: Redução do valor do ativo imobilizado, deduzido de seu valor residual pela perda ou desgaste da ação da natureza, pelo uso ou obsolescência.

• Amortização: Redução do valor de aquisição de direito de propriedade com exercício de duração limitada, ou cujo objeto sejam bens de utilização por prazo legal ou contratualmente limitado.

• Exaustão: Redução do valor dos recursos minerais, florestais e/ou outro recurso natural esgotável, decorrente da sua exploração.


O início da depreciação, amortização ou exaustão se dá quando o item estiver no local e condições prontos para uso. Entretanto, terrenos rurais e urbanos não estão sujeitos ao regime de depreciação. A vida útil dos itens do ativo imobilizado foi definida com base na Instrução Normativa RFB Nº 1700/17 juntamente com a política de patrimônio. Foi adotado para depreciação o método das quotas constantes, ou linear, para registro contábil da depreciação do ativo imobilizado, seguindo o regime de competência. Segue abaixo, a tabela com as taxas de depreciação e a vida útil por classe de bens. Tabela 9 - Taxas de depreciação e a vida útil por classe de bens

Classe de Bens Taxa de Depreciação Vida Útil

Terrenos - -

Prédios 2% 50 anos

Mobiliário em geral 10% 10 anos

Biblioteca 10% 10 anos

Instrumentos musicais 10% 10 anos

Veículos 20% 05 anos

Máquinas e equipamentos em geral 10% 10 anos

Equipamento médico, cirúrgico e odontológico 10% 10 anos

Equipamento informática 20% 05 anos

Equipamento esportivo e artístico 10% 10 anos

Equipamento de comunicação 10% 10 anos

Outros bens móveis 10% 10 anos

6.4.3 – Avaliação e Mensuração de Ativos e Passivos em Entidades do Setor Público Os critérios e procedimentos adotados pelo SESI, através da NBC T 16.10, definem: Avaliação Patrimonial: Mensuração do ativo e do passivo decorrentes de julgamento técnico e fundamentado com o objetivo da evidenciação razoável dos atos e fatos administrativos. Reavaliação: Adoção do valor de mercado, valor justo, para bens do ativo, quando esse for superior ao valor líquido contábil, ou seja, seu valor contábil deduzido de sua depreciação. Redução ao Valor Recuperável (impairment): Redução de bens do ativo quando superior ao retorno que ele trará para a entidade. Seja pelo valor dos benefícios futuros que ele irá gerar durante sua vida útil ou do seu valor realizável líquido, ou seja, valor que se espera obter da alienação, deduzido os gastos estimados para se concretizar a venda, considera-se o maior dos dois valores. Avaliação e Mensuração As Disponibilidades são mensuradas pelo valor original e, quando em moeda estrangeira, é realizada a sua conversão. Os Investimentos Permanentes são mensurados pelo método da equivalência patrimonial, em participações cuja administração se tenha influência. As demais são mensuradas pelo custo de aquisição.


Os Ativos Imobilizado e Intangível são mensurados com base no valor de aquisição. Os gastos posteriores em que houver possibilidade de geração de benefícios futuros são incorporados ao valor do ativo. Caso contrário, são reconhecidos como despesa do período.

6.5- Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos Em 2008 foram incorporados ao Regimento do SENAI dispositivos normativos para ampliação gradual da oferta de vagas gratuitas nos Cursos Técnicos e de Formação Inicial e Continuada, até alcançar o patamar de 66,66% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória Geral. Em 2018, este Regional aplicou 69,6% dos recursos dessa receita líquida de contribuição compulsória, em vagas para a gratuidade regimental, resultando na realização de 3.712 matrículas, que totalizam 649.455 alunos-horas. Nos quadros abaixo, serão apresentados os resultados alcançados por este regional, no exercício de 2018, em relação ao cumprimento da meta de gratuidade regimental. Cabe destacar que, para apuração da gratuidade, considera-se o gasto médio aluno-hora, ou seja, são utilizadas as despesas realizadas com custeio, investimento e gestão, conforme estabelecido no Regimento do SENAI, Art.10, §3º, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.635, de 5 de novembro de 2008. Tabela 10 - Demonstrativo do cumprimento da aplicação de recursos no programa de gratuidade

RECEITAS Realizado 2018Receita Bruta de Contribuição Compulsória (RBCC) 28.716.888,49Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC)¹ 26.563.121,85

Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade² 17.706.977,03

DESPESASTotal em Educação 21.204.714,30em Gratuidade 18.488.834,91

ALUNO-HORA³

Aluno-hora realizado (Fase Escolar) 1.540.660,00Aluno-hora realizado em Gratuidade (Fase Escolar) 649.455,00

Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade4 781.857,89Percentual da Receita Líquida de Contribuição Destinado à Gratuidade 69,6%Fonte : SENAI-DR-AL (Zeus Orçamento e Simulador da Gratuidade)

Notas:

1.Receita Líquida de Contribuição Compulsória: Corresponde a 92,5% da Receita Bruta de Contribuição Compulsória Geral, em conformidade com o Art. 68, §1º do Regimento do SENAI, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.635, de 5 de novembro de 2008.

2.Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde à 66,66% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC).3.Aluno-hora: Considera a soma do aluno-hora realizado na fase escolar pelas unidades operacionais.4.Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde ao resultado (positivo ou negativo), da aplicação de recursos da receita l íquida de contribuição compulsória destinada para a gratuidade, em relação ao compromisso de 66,66%.


Tabela 11 - Matrículas realizadas em gratuidade regimental

Tabela 12 - Aluno-hora realizado em gratuidade regimental (fase escolar)

A estratégia usada pelo SENAI Alagoas para atender à gratuidade regimental está alicerçada nos cursos de aprendizagem industrial e nos cursos técnicos de nível médio ofertados em parceria com o SESI no programa EBEP.

Presencial EAD

Formação Inicial e Continuada 3.168 3Aprendizagem Industrial 3.013 3

Qualificação Profissional 55 0

Aperfeiçoamento Profissional 100 0

Especialização Profissional 0 0

Educação Profissional Técnica de Nível Médio 501 40Aprendizagem Industrial Técnica de Nível Médio 294 0

Técnico de Nível Médio 207 40

Total 3.669 43Fonte : Solução Integradora - Fechamento/2018.

Programa/ModalidadeMatrícula Total em Gratuidade Regimental

Presencial EADFormação Inicial e Continuada 547.320 352Aprendizagem Industrial 511.176 352

Qualificação Profissional 5.967 0

Aperfeiçoamento Profissional 30.177 0

Especialização Profissional 0 0

Educação Profissional Técnica de Nível Médio 101.783 0Aprendizagem Industrial Técnica de Nível Médio 93.265 0

Técnico de Nível Médio 8.518 0

Total 649.103 352Fonte : Solução Integradora - Fechamento/2018.

Programa/ModalidadeAluno-Hora em Gratuidade Regimental


Tabela 13 - Gasto médio do aluno-hora realizado (fase escolar)

Tabela 14 - Despesa total realizada em gratuidade regimental

Nota: Despesa total realizada em gratuidade regimental = gasto médio aluno-hora x aluno-hora realizado em gratuidade regimental.

6.6- Demonstrações contábeis exigidas pela NBC T 16.6 e notas explicativas Quadro 12 - Demonstrações contábeis e notas explicativas

Demonstração contábil/notas explicativas Endereço para acesso Balanço Patrimonial http://www.al.senai.br/transparencia/demonstracoes-contabeis

Balanço Orçamentário http://www.al.senai.br/transparencia/demonstracoes-contabeis

Balanço Financeiro http://www.al.senai.br/transparencia/demonstracoes-contabeis

Demonstração das Variações Patrimoniais http://www.al.senai.br/transparencia/demonstracoes-contabeis

Demonstração dos Fluxos de Caixa http://www.al.senai.br/transparencia/demonstracoes-contabeis

Notas Explicativas http://www.al.senai.br/transparencia/demonstracoes-contabeis

6.7- Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica Não aplicável à entidade.

Presencial EADFormação Inicial e ContinuadaAprendizagem Industrial 26,76 14,18

Qualificação Profissional 20,19 ---

Aperfeiçoamento Profissional 21,59 ---

Especialização Profissional --- ---

Educação Profissional Técnica de Nível MédioAprendizagem Industrial Técnica de Nível Médio 41,93 ---

Técnico de Nível Médio 19,16 ---

Fonte : SENAI-DR-AL , Smiluador da Gratuidade/2018.

Programa/ModalidadeGasto Médio do Aluno-Hora

Presencial EADFormação Inicial e ContinuadaAprendizagem Industrial 13.678.277,40 4.993,00

Qualificação Profissional 119.366,00 ---

Aperfeiçoamento Profissional 651.389,39 ---

Especialização Profissional --- ---

Educação Profissional Técnica de Nível MédioAprendizagem Industrial Técnica de Nível Médio 3.910.231,24 ---

Técnico de Nível Médio 124.579,00 ---

TotalFonte : Tabelas 3 e 4 apresentadas anteriormente.

Programa/ModalidadeDespesa Total em Gratuidade Regimental


7- Áreas especiais da gestão 7.1- Gestão de pessoas, terceirização e custos relacionados 7.1.1- Demonstração da força de trabalho: dimensionamento, distribuição e custos Em se tratando de entidade regida pelo direto privado, os trabalhadores do SENAI são contratados por regulamentação celetista e o processo de admissão segue normativo próprio. O dimensionamento e características da força de trabalho também seguem o direcionamento do mercado, a economia local e a demanda por seus serviços do SENAI em Alagoas. Durante o planejamento orçamentário anual cada unidade analisa a necessidade de recursos financeiros e de pessoal para executar as ações e atender aos direcionadores estratégicos, assim o orçamento já é preparado com as decisões estratégicas de movimentação de pessoal. Desta forma, o estudo de distribuição de pessoal é realizado durante o planejamento da instituição. As tabelas 15 e 17, abaixo, demonstram que o número de colaboradores e as despesas com pessoal e encargos caíram no triênio analisado, o motivo foi o cenário econômico ter afetado o SENAI, foi necessário diminuir o quadro funcional para adequação dessa situação econômica e de redução das receitas orçamentárias. Essa medida atingiu todas as categorias, inclusive a gestão, que teve um enxugamento nas lideranças, apenas o quadro de técnicos ampliou devido as necessidades específicas de atendimento aos clientes. Uma observação importante é que o SENAI não é obrigado a atender a cota de aprendizes segundo a legislação, uma vez que se trata de uma instituição de ensino que prepara essa categoria através dos cursos profissionalizantes. Analisando os 3 últimos exercícios, fica evidente a priorização da área fim na distribuição dos recursos humanos, como demonstram as tabelas 16 e 17, este foco no mercado, e consequentemente, no negócio tem sido a principal estratégia do SENAI/AL para enfrentar a crise econômica pela qual o país vem passando, sem se afastar de sua missão institucional de apoiar o desenvolvimento da indústria. Tabela 15 - Número de colaboradores por categoria funcional

Categoria funcional 2016 2017 2018 Gestores 10 10 7 Coordenadores ou Supervisores 13 17 10 Docentes 169 122 81 Assessores, Analistas, Técnicos de Nível Superior ou Especialistas 64 55 56 Técnicos de Nível Médio 9 9 6 Apoio Operacional 184 159 155 Aprendizes 0 0 0 Total 449 372 315

Tabela 16 - Número de colaboradores por área de atuação

Área de atuação 2016 2017 2018 Gestão 24 24 22 Negócio 394 319 266 Apoio 31 29 27 Total 449 372 315


Tabela 17 - Despesas com pessoal e encargos

Despesas com pessoal e encargos Ordenados e salários 18.678.156 16.154.800 13.737.542 Encargos trabalhistas 8.769.032 7.587.798 6.920.889 Encargos assistenciais 5.186.307 4.411.966 4.032.226 Bolsas e estágios 343.418 218.936 291.454 Total 32.976.913 28.373.500 24.982.111

7.1.2- Caracterização, qualificação da força de trabalho Para alcançar os objetivos estratégicos é essencial que os colaboradores tenham a qualificação adequada para o desempenho de suas funções.

A tabela 18 mostra o quantitativo de colaboradores do SENAI nos anos de 2016 a 2018, os dados estão segregados por gênero e escolaridade.

As categorias profissionais ocupantes das escolaridades menores (fundamental e médio incompleto) são exclusivamente de cargos da obra e serviços gerais, que são inerentes dos mesmos essa escolaridade.

O número de homens é maior do que número de mulheres devido às características das áreas industriais ofertadas no ensino profissionalizante do SENAI, instrutores do sexo masculino ainda prevalecem no mercado de trabalho de metalmecânica, solda, automotiva, eletricidade, instrumentação, marcenaria, construção civil e muitas outras áreas técnicas.

No que se refere à escolaridade diminuição de colaboradores com ensino superior (completa e incompleta) está atrelada aos desligamentos que ocorreram de 2016 até 2018. As horas de treinamento (tabela 19) nos anos anteriores estão mais altas devido ao número maior de colaboradores que existia na época. O número vem caindo também devido a situação econômica que atingiu todo pais, direcionando para a mudança estratégica da organização para diminuir seus custos. Mesmo assim a empresa vem investindo em treinamento priorizando os docentes, pois são os profissionais de educação que atendem diretamente o cliente e precisam manter-se atualizados com a tecnologia e o desenvolvimento educacional. Tabela 18 - Número de colaboradores por escolaridade e gênero

Escolaridade Homens Mulheres 2016 2017 2018 2016 2017 2018

Analfabeto 0 0 0 0 0 0 Fundamental incompleto 12 17 23 2 1 0 Fundamental completo 32 26 18 8 4 2 Médio incompleto 6 7 8 3 3 2 Médio completo 108 77 68 32 30 22 Superior incompleto 56 44 20 19 17 14 Superior completo 73 58 67 48 40 32 Especialização 31 26 19 17 20 15 Mestrado 1 0 3 1 1 2 Doutorado 0 0 0 0 1 0 Total 319 255 226 130 117 89


Tabela 19 - Horas de treinamento por categoria funcional Categoria funcional 2016 2017 2018 Gestores 7.545 1.702 608 Coordenadores ou Supervisores 3.802 1.059 1.646 Docentes 39.988 13.920 11.630 Assessores, Analistas, Técnicos de Nível Superior ou Especialistas 10.193 4.613 3.478 Técnicos de Nível Médio 1.583 237 321 Apoio Operacional 5.433 4.067 6.079 Aprendizes 0 0 0 Total 68.544 25.597 23.762

7.1.3- Gestão do Absenteísmo, riscos associados e ações de mitigação Controlar o absenteísmo é hoje, o grande desafio das empresas em função dos impactos financeiros que ele produz na própria organização e fora dela (na sociedade), devido suas causas estarem ligados a fatores, que vão desde as questões sociais, saúde, gestão de pessoas, entre outros. Neste contexto o SENAI/AL procura manter políticas, programas e serviços coerentes com os aspectos institucionais. Sempre em busca da satisfação, bem-estar e motivação de seus colaboradores que impactam, diretamente, no desempenho da organização. É prática implantada e consolidada, o registro de ponto, de afastamentos e de declarações – incluindo as de acompanhamento – e atestados médicos, sempre com o uso de ferramentas de TI, como o sistema Orquestra (ferramenta de BPM) e sistema FPW, que usa biometria. Com estes processos informatizados é possível extrair relatórios gerenciais que possibilitam identificar as causas dos afastamentos justificados e consequentemente uma atuação mais efetiva na mitigação e prevenção destes problemas. Usando a informação gerada pelos controles informatizados, o SENAI/AL desenvolve ações preventivas que minimizam o surgimento de doenças comuns e ocupacionais como a gestão de afastamentos, programas de qualidade de vida no trabalho, acolhimento social, programas de ergonomia, atividades de incentivo a prática esportiva, programa de conservação da voz, gestão da saúde do colaborador, imunização, acompanhamento de grupos de risco a fim de monitorar e acolher os colaboradores afastados. Os afastamentos com registro no INSS se dão por acidente de trabalho ou doença ocupacional (código 91 no INSS), ou mesmo por doenças comuns (código 31 no INSS). Há também os colaboradores que estão afastados, mas recorrendo a concessão da aposentadoria por invalidez (código 32). No gráfico 10 são apresentados os afastamentos com registro no INSS nos últimos 3 anos, nele é possível verificar os bons resultados da política de prevenção com a redução número de acidentes e a eliminação do registro de doença ocupacional. Gráfico 10 - Afastamentos com registro no INSS

2 2

1 1 1

0 2016 2017 2018

Acidentes de trabalho

Doença Ocupacional


O Índice de Absenteísmo é um indicador mais amplo e refere-se a atrasos, faltas e saídas antecipadas no trabalho, de maneira justificada ou não justificada, apurar e analisar este indicador é importante porque ele funciona como termômetro de ausências no trabalho, que também quer dizer redução na carga-horária de trabalho. Para calculá-lo adota-se um método de levantamento na folha de ponto e leitura dos boletins de ocorrência para composição dos dados e aplicação da seguinte fórmula: total de atrasos no mês/ total de funcionários ativos (excluindo o funcionário de licença e férias) x total de dias trabalhados x 100 = índice de absenteísmo. Os resultados do índice de absenteísmo do SENAI/AL no último triênio estão no gráfico 11. Gráfico 11 - Índice de absenteísmo

Considerando que especialistas de Recursos Humanos avaliam o índice de absenteísmo de até 2,7% como aceitável, para efeito de cotejamento, verifica-se como satisfatório o decréscimo de afastamentos justificados ao longo dos exercícios de 2016 a 2018. Para reduzir ainda mais o baixo índice de afastamentos o SENAI investe em ações preventivas que minimizem o surgimento de doenças comuns e ocupacionais, são exemplos o programa de ergonomia (orientações e equipamentos ergonômicos); o incentivo a prática de esporte e outras atividades físicas, a ginástica laboral, o programa de conservação da voz (direcionado aos docentes); a gestão da saúde do colaborador (acompanhamento de colaboradores com doenças crônicas como hipertensão e diabetes); realização de palestras; imunização (H1N1, tétano e hepatite B); plano de saúde e odontológico. No âmbito da correção, são desenvolvidas atividades para monitorar e acolher os colaboradores afastados, além da adoção de uma política de gestão de absenteísmo que é a gestão de afastamento, que estudas as causas dos afastamentos, avalia os custos envolvidos e propões ações de melhoria.

2,32

1,79 1,48

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

2016 2017 2018

Índice de Absenteísmo SENAI/AL Índice de Absenteísmo Aceitável


7.2- Remuneração do corpo de dirigentes e conselheiros Conforme previsto em seu Regimento do SENAI (Decreto 494/1962), administradores são os membros do conselho nacional e dos regionais e, quanto aos órgãos administrativos, o Diretor do Departamento Nacional (art. 29) e os Diretores Regionais (art. 39). Conforme previsto, os membros dos Conselhos não recebem salário. Não remuneração variável para nenhum cargo do SENAI/AL.

7.3- Gestão de patrimônio imobiliário Em seus trabalhos, a auditoria independente identificou que o SENAI registrava de forma equivocada a depreciação de alguns terrenos, que, à época, foram contabilizados em conjunto com as respectivas edificações, sem a devida separação contábil. A NBC T 16.9 - Depreciação, Amortização e Exaustão –, expõe, na alínea “d” do item 12, que não estão sujeitos ao regime de depreciação os terrenos urbanos e rurais. Nessa mesma linha, o item 15 expõe que a depreciação de bens imóveis deve ser calculada com base, exclusivamente, no custo de construção, deduzido o valor dos terrenos. Assim, terrenos e edificações são ativos contabilizados separadamente, mesmo quando são adquiridos conjuntamente. Considerando que as edificações do SENAI foram contabilizadas de forma conjunta com os respectivos terrenos, foram necessários ajustes na contabilidade e no controle patrimonial para separá-los. A segregação das edificações e terrenos foi realizada no mês de Julho de 2018, por este motivo são observadas diferenças na relação de imóveis próprios no comparativo com 2017. Quadro 13 - Relação de imóveis próprios

Imóvel (1) Uso Atual(2)

2017 2018

Valor(3)

Ativo Imobilizado

12.2017 Valor(3)

Ativo Imobilizado

12.2018 R$ 21.856.835 R$ 20.748.313 Representa-tividade (%)

Representa-tividade (%)

Sede Casa da Indústria - Prédio - Av. Fernandes Lima, 385 - Farol - Maceió/AL

Sede Administrativa 1.445.608,16 6,61% 1.400.432,91 6,75%

Sede Casa da Indústria - Terreno - Av. Fernandes Lima, 385 - Farol - Maceió/AL

Sede Administrativa 258.905,80 1,18% 258.905,80 1,25%

Centro de Formação Profissional Gustavo Paiva - CFP-GP - Prédio - Rua Pedro Américo, 18 - Poço - Maceió/AL

Unidade Operacional 2.118.057,84 9,69% 2.049.124,80 9,88%

Centro de Formação Profissional Gustavo Paiva - CFP-GP - Terreno - Rua Pedro Américo, 18 - Poço - Maceió/AL

Unidade Operacional 736.274,71 3,37% 736.274,71 3,55%

Centro de Educação Profissional Napoleão Barbosa - CEP-NB - Prédio - Distrito Industrial Gov. Luiz Cavalcanti QD 08 S/N - Tabuleiro dos Martins - Maceió/AL



Imóvel (1) Uso Atual(2)

2017 2018

Valor(3)

Ativo Imobilizado

12.2017 Valor(3)

Ativo Imobilizado

12.2018 R$ 21.856.835 R$ 20.748.313 Representa-tividade (%)

Representa-tividade (%)

Centro de Educação Profissional Napoleão Barbosa - CEP-NB - Terreno - Distrito Industrial Gov. Luiz Cavalcanti QD 08 S/N - Tabuleiro dos Martins - Maceió/AL


Terreno Benedito Bentes - Av. Antonio Lisboa de Amorim Lote 1751, Benedito Bentes - Maceió/AL

Unidade Operacional 3.124.014,60 14,29% 3.124.014,60 15,06%

1/3 Assefi - Prédio - AL 101 Norte, Distrito de Ipioca, Maceió/AL

Clube dos funcionários

758.975,05 3,47% R$ 88.766,76 0,43%

1/3 Assefi - Terreno - AL 101 Norte, Distrito de Ipioca, Maceió/AL

Clube dos funcionários

-------------------- ------------------- 658.324,87 3,17%

(1) Nome e endereço do imóvel. (2) Tipo de utilização do imóvel: especificar o uso, como por exemplo: aluguel, sede da entidade, cursos, etc. (3) Valor contábil do bem.

7.4- Gestão ambiental e sustentabilidade Item não aplicável à natureza jurídica da unidade prestadora de contas.


8- Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle Sugere-se que o os itens 8.1, 8.2 e 8.3, em conjunto, não ultrapassem o tamanho de 3 páginas

8.1- Tratamento de deliberações do TCU Não foram emitidos acórdãos em 2018 dirigidos ao SENAI/AL.

8.2- Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno Não foram emitidas novas recomendações em 2018 dirigidos ao SENAI/AL pelo Órgão de Controle Interno.

8.3 - Tratamento de recomendações da Auditoria Interna O SENAI/AL não possui área de auditoria interna.


9- Apêndices 9.1- Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema (Somente para o Departamento Nacional)

9.2- Outras análises referentes às entidades do Sistema Todas as análises necessárias estão no corpo deste relatório.

9.3- Quadros, tabelas e figuras complementares Todos os quadros, tabelas e gráficos necessários para avaliação da entidade constam no corpo deste relatório.


10 – Anexo: banco de dados Os dados referentes a este tópico devem ser enviados em formato de banco de dados, não devendo ser inseridos no Relatório de Gestão.

10.1- Licitações e Contratos Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e-contas.

10.2- Transferências de recursos Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e-contas.

10.3- Receitas da entidade Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e-contas.

10.4- Despesas da entidade Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e-contas.

10.5- Recursos humanos Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e-contas.

relatÓrio de gestÃo exercÍcio 2018 senai/al · relatÓrio de gestÃo 2018 senai/al lista de...

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