relatÓrio tÉcnico participação no congresso...
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RELATÓRIO TÉCNICO
Participação no Congresso Lean Summit 2018
Visita Técnica a Mercedes Benz
05 a 07 de Junho de 2018
São Paulo, Brasil.
Participantes
Delir André Lopes Rodrigues – Analista de Serviços Técnicos e Tecnológicos Junior
Instituto SENAI de Tecnologia do Calçado e Logística Industrial
Regional
SENAI-RS
Novo Hamburgo, 27 de Julho de 2018.
RELATÓRIO SOBRE A PARTICIPAÇÃO NO LEAN SUMMIT 2018
Realização: Lean Institute Brasil
Apoio:
Isoflex Soluções para Gestão Visual
Latam Airlines
CI&T
Período: 05 a 07 de Junho de 2018
Local: São Paulo, Brasil.
Dados da Missão:
Congresso Lean Summit 2018 voltado à filosofia Lean Manufacturing, no qual foram apresentados
painéis com gestores de grandes companhias palestrando sobre os seguintes temas: estratégia,
melhoria contínua, transformação digital, cultura, inovação, sistemas de gestão, logística interna,
indústria 4.0, gestão de pessoas, supply chain, liderança e manufatura.
1 - INTRODUÇÃO
Nos dias 05, 06 e 07 de Junho, São Paulo recebeu o XI Lean Summit, principal evento brasileiro
sobre o tema Lean Manufacturing, sendo o terceiro dia dedicado às visitas técnicas.
“Transformar o mundo resolvendo problemas”, foi o tema do Lean Summit 2018, realizado
pelo Lean Institute Brasil, entidade referência no Brasil sobre o tema. Este evento envolveu um total
de 1250 participantes, 60 palestrantes, 200 empresas e 24 sessões paralelas.
Figura 01 – Logotipo do Evento
2 - OBJETIVOS DA PARTICIPAÇÃO
2.1 - Objetivo Geral
Participar do Lean Summit 2018, juntamente com o propósito de aperfeiçoar as técnicas e
metodologias que estão sendo aprimoradas pelas maiores empresas do país em relação a cultura
Lean e a Transformação das empresas na busca pela garantia da competitividade.
2.2 - Objetivos Específicos
Aprender sobre a aplicação de novas formas e percepções quanto à transformação pela cultura lean;
Participar dos painéis e debates temáticos conforme a área de desenvolvimento escolhida;
Interagir com os empresários e entidades presentes no evento;
Trocar experiências e desenvolver novos conhecimentos;
3 - AGENDA/ATIVIDADES REALIZADAS
3.1 - 1º Dia do evento: 05 de Junho de 2018.
Neste dia, com início a partir dás 08:00 horas, ocorreu o credenciamento para a participação do
evento. Na sequência, às 08:30 horas, ocorreu a plenária de abertura realizado pelo presidente do
Lean Institute Brasil Flavio Picchi, pelo presidente do Enterprise Lean Institute John Shook e Art
Smalley, renomados autores de livros Lean. Na plenária de abertura os três reforçaram que o
principal motivo pelas perdas de resultados de melhoria é a falta de sistemática para resolver
problemas e principalmente a perda de foco no problema que estamos tentando resolver.
Após a plenária iniciou-se os painéis de apresentações das sessões, na qual em cada sessão
ocorreram quatro apresentações simultâneas. De acordo com o interesse e necessidade do
participante, o mesmo escolhia qual sessão iria participar.
Às 10:30 horas, iniciou-se a primeira sessão do Lean Summit 2018, dentro da temática da
estratégia, com as apresentações: “Envolva todos da operação na solução de problemas”.
- A capacidade de resolver problemas e melhorar a organização do trabalho precisa ser nutrida
diariamente nos níveis mais básicos da organização. Isso exige métodos claros, capacitação
direcionada e envolvimento direto da liderança imediata.
- Como envolver todos os níveis da organização de forma estruturada para análise e solução de
problemas;
- Entenda como empresa estruturam conexões nos diferentes níveis para rápida tomada de decisões;
- Mantendo fluxo contínuo das operações com a qualidade na fonte.
A primeira apresentação foi realizada por Valdir Furlan Junior, gerente de Melhoria Contínua e
Olivier Keuller, diretor industrial da GSK – Glaxo Smith Kline, empresa farmacêutica de produtos
biológicos, de saúde e vacinas.
A empresa apresentou seu processo na operação para a solução de problemas, com foco na
melhoria contínua, através de controles visuais, reuniões de performance e com a aplicação do
trabalho padrão da liderança. O gerenciamento diário (Shop Floor Management foi bem explorado).
A segunda empresa que apresentou na primeira sessão foi a Michelin, uma das principais
fabricantes de pneus do mundo. Apresentada por Diogo Rocha, gerente de Lean Manufacturing, que
falou do sistema de gestão da produção da Michelin e do seu método de escalonamento de
problemas. Outro ponto importante é o seu sistema de hora-hora e giro da oficina (Caminhas no
gemba), onde eles analisam os problemas e/ou oportunidades de melhoria, tratadas através do
PDCA. Utilizam o briefing 5S para manter a organização interna, que vem atingindo resultados de
engajamento e responsabilização muito bons, lidando com as resistências e colocando a paixão nas
ações de melhoria.
A Volvo, uma empresa sueca do ramo automotivo, através de seu vice-presidente industrial do
Grupo Volvo Latin América Jorge Marquesini, apresentou o terceiro painel com o tema: Como
envolver a linha de frente na solução de problemas. Eles passaram por uma transformação radical
quando da mudança para o novo modelo de caminhões da fábrica no Brasil. Foram apresentadas as
oportunidades que a equipe lean, juntamente com a linha de frente e seus líderes definiram como
prioridades para as mudanças importantes e necessárias a atual realidade da empresa. Porém, a
jornada lean da volvo não começou agora, e sim em 1999, com a participação no Lean Summit da
época. A empresa também enfatizou a importância das equipes auto-gerenciáveis, que são grupos de
trabalho, comprometidos, conscientes da importância de compartilhar responsabilidades e de
contribuir para a comunicação e para a melhoria contínua. Outro ponto interessante é a realização
semanal da blitz kaizen, realizada em momentos planejados, uma vez por semana. Por fim, outra
melhoria implementada foi à adoção do guia de bolso custo/beneficio, que trás a relação BC (BC
Ratio), com parâmetros financeiros como custo hora-hora, custo de linha parada, etc., formando,
assim, a conscientização das equipes quanto aos resultados possíveis de produção.
Às 14:15 horas iniciou-se a segunda sessão do dia 05/06, na qual a apresentação da sessão ficou
inteiramente a cargo do presidente da Art of Lean – In., Art Smalley, com a temática voltada à
manufatura, “Responda rápido aos problemas do dia-a-dia”. Art apresentou os quatro tipos de
problemas das empresas e explorou, neste momento, os problemas do tipo um, problemas de causas
raízes mais simples, mas que imperam o dia-a-dia das empresas. Problemas dessa natureza
envolvem situações de emergência e/ou urgentes, que exigem resposta rápida, com foco em
segurança, para conter efeitos e criar ações de resolução rápida. Art situou como exemplo o filme
Apollo 13, onde os astronautas passaram por diversos problemas, o que ocasionou o cancelamento
do pouso deles na lua, mas também quase os tirou a vida, especificamente citou a condição de
habitação na espaço nave, com relação ao oxigênio e ao alto retorno de co2. A solução foi ter de
pensar rápido para realizar uma melhoria que consistia na adaptação dos filtros do módulo lunar, o
que lhes salvou.
Art também comentou sobre os atuais métodos dos 5 por quês, diagrama de Ishikawa e suas
aplicações no sistema Toyota de produção, com o intuito de descobrir causa raiz e tomar ações mais
assertivas. A checagem de resultados deve ser realizada de forma constante, como na aplicação do
hora-hora, que possibilita a tomada de correção, com relação a desvios ocasionais. Por fim, Art
ressaltou que devemos considerar a solução de problemas como uma habilidade essencial e uma
capacidade fundamental para qualquer organização.
Após a apresentação, foi realizado um momento de intervalo, onde os participantes do lean Summit
podiam desfrutar de um café disponibilizado no saguão, mas também poderiam experimentar outras
atrações do evento, que serão comentadas ao final dos relatos sobre as temáticas.
Às 16:30 horas iniciou-se a terceira sessão do dia 05/06, na qual a temática das apresentações foi
voltada aos processos de negócios, com o tema “Transforme os escritórios: Lean em serviços e
processos administrativos”. A primeira empresa a apresentar foi a Anima Educação, empresa
atuante no mercado educacional privado de ensino superior, detentora das marcas: Uma, HSM, São
Judas, Unisociesc, Unibh e Ebradi. Foi apresentado pelo PMO de Melhoria Contínua, José
Braunbeck e por Ana Sarmento, responsável pelo relacionamento com o aluno. Com a frase,
transforme o país pela educação, Ana apresentou a jornada lean que a empresa vem percorrendo
desde 2003. Mas somente em 2016 é que a empresa deu o salto fundamental com relação ao seu
sistema lean, através do programa Star e com a ferramenta A3. Focados em aumentar a satisfação e
a transformação no atendimento ao cliente, assim como a melhoria do seu relacionamento,
buscando resolver problemas de forma mais assertiva, contribuindo para a melhoria dos indicadores
de evasão, COI e produção de conteúdo EAD.
O gestor de melhoria contínua, José Braunbeck falou sobre a importância desse trabalho focado nos
indicadores, mas ressaltou que este, em sua grande maioria, é trabalho incidental, que não agrega
valor diretamente ao aluno mas deve ser bem feito para criar a disponibilidade de conteúdo e de
soluções que façam os alunos aproveitarem melhor o tempo para as ações de aprendizagem, ações
que agregam valor diretamente aos clientes, os alunos. Com base na jornada lean, a empresa
disseminou ferramentas como o pensamento A3, o gerenciamento diário, a digitalização e a
realização de muitos kaizens administrativos. A empresa disse que reduziu em 20% as reclamações,
aumentou a captação de egressos em 7%, reduziu a evasão em 42% e aprendeu a ouvir mais os
alunos, seu principal cliente.
A segunda empresa a se apresentar na última sessão do dia 05/06 foi a Braskem, indústria química e
petroquímica. A empresa apresentou seu caso pelos gestores Guilherme Baeta, diretor de serviços
compartilhados e Murilo Souza, gestor da qualidade e produtividade. Com a temática lean em
escritórios, Guilherme apresentou a implantação do lean office na Braskem de Santa Catarina. A
implantação da cultura lean iniciou pelas ferramentas, o que, conforme Guilherme, criou um
ambiente de melhoria mas que não motivou as demais áreas no pensamento lean desejado para
todos. A transformação que a fábrica estava passando deveria chegar ao escritório, para que todos
tivessem o mesmo foco, falassem a mesma linguagem. Murilo apresentou como eles definiram as
mudanças para a empresa e o alinhamento necessário, com base em 3 frente: A filosofia lean office,
a metodologia de solução de problemas PDCA e MASP, e a ferramenta A3. Através do
planejamento, do crescimento gradativo, do aumento da maturidade da empresa, atingimos a
perpetuidade do lean office, conforme Murilo, com foco final na capacitação constante da alta
liderança. Nos 3 anos de filosofia lean em SC, a empresa evitou mais de 95 milhões em
desperdícios, e obteve mais de 40 projetos de melhoria.
Na terceira apresentação da última sessão foi à vez de Alexandre da Silva, superintendente da Elo
Saúde, com auxílio da Angélica Regazzini, gestora de excelência operacional, que apresentaram o
lean office, o lean na administração da empresa. Alexandre apresentou a empresa, que administra
planos de saúde como o Bradesco, Unimed Seguros, Ami, Ami, Ideal Saúde e Plan Saúde, todas no
Brasil e atuantes em 13 estados. O maior objetivo da empresa para a implementação do modelo lean
de transformação veio por conta da absorção de novas demandas e pela aumento de produtividade
da empresa. A empresa iniciou sua jornada lean em 2016, e apresentou seu desdobramento das
estratégias, definindo seu fluxo de valor e o desenvolvimento de processos pilotos de melhoria, tais
como: aplicação do mapeamento de fluxo (MFV-VSM), análise de causas raiz, definição de
indicadores, construção do A3 para solução de problemas, desenvolvimento de uma nova cultura de
gerenciamento diário e do compartilhamento de experiências, através do Kaizen Day. Angélica
citou os desafios encontrados como a resistência à mudança, o desenvolvimento de gestores, a
identificação de problemas e a associação do lean nas rotinas, o que merece atenção constante para
que todos estejam alinhados ao planejamento estratégico da empresa.
Ao final do primeiro dia, fomos agraciados por uma sessão de autógrafos com os palestrantes na
área destinada a biblioteca lean do instituto, onde foi possível conhecer novas pessoas e potenciais
clientes, com base na prerrogativa das experiências pessoais compartilhadas.
3.2 - 2º Dia do evento: 06 de Junho de 2018.
No segundo dia, a primeira sessão iniciou-se às 08:00 horas com o “guru” do Lean John Shook,
presidente do Lean Enterprise. O tema de sua plenária foi “Pense, rápido e devagar... e Lean”. O
mesmo trouxe para o debate a importância de nos concentrarmos em qualquer projeto Lean, nos
conceitos básicos do Lean, reduzindo desperdícios, diminuindo o lead time e agregando valor para o
cliente. John citou que um líder Lean necessita de três chaves básicas para ter sucesso: Ir e ver os
problemas no “gemba”, perguntar o porquê e demonstrar e ter respeito pelos superiores e
subordinados.
A segunda sessão do segundo dia foi às 10:15 horas sobre o tema “Melhore a performance dos
processos críticos”. Nesta sessão foi nos apresentado através do André Líbio, gerente de operações
da Whirlpool, empresa especialista em manufaturar eletrodoméstica a metodologia de produtividade
e redução de custo adotada pela empresa. Assisti a esta sessão com o colega Bruno, por entender
que hoje, mais do nunca, os processos críticos são grande maioria na indústria atual, sendo
definidos muitas vezes pelos processos de agregação de valor. Alguns pontos mais relevantes foram:
1: A definição do % de custo que será atacado / relação direta entre agregação de valor e
desperdício;
2: Matriz de Impacto, para definir qual composição do custo sofre interferência;
3: Mapeamento de fluxo de valor, definindo desperdício causal e resultante, na qual se consegue
mensurar os custos relativos às interferências das linhas de produção;
4: Matiz C, na qual é realizado a captura online através do SAP das informações de AV/NAV.
valorizações financeiras das perdas e desperdícios, filtra-se por linha de processo (células) e
mensura-se as perdas em vendas por motivo de linhas de produção paradas;
5: Matriz D, chamada de triângulo de ouro, na qual se define as principais frentes de trabalho;
6: Matriz E, Reuniões Estratégicas com os principais envolvidos e interessados pelo projeto;
7: Matriz F: Reuniões semanais para follow up e mensuração dos savings;
André Líbio ao final da palestra citou que olhar para os custos potencializa os ganhos. A empresa
vem investindo há muitos anos na filosofia lean e hoje tem bons resultados graças ao envolvimento
dos seus funcionários e fornecedores.
A segunda sessão da manhã foi apresentada pela empresa Schulz Automotiva, especializada em
fundição, usinagem e pintura de autopeças, através do tema: Célula de Manufatura – Evoluindo
conceitos, com base na nova concepção de célula padrão, utilizando-se de demarcações padrões,
rotas de abastecimento, dispositivos padronizados e gestão visual. A empresa iniciou sua jornada
lean em 2007 através da integração das rotas de abastecimento ao TRF, que trouxe muitas melhorias
na ergonomia, mas também de redução dos tempos perdidos em atividades que não agregavam
valor a operação. A apresentação foi realizada pelo Bruno Salmeron, diretor de operações e pelo
coordenador de melhoria continua Anderson Tomasi que ressaltaram os resultados obtidos no
processo, com ênfase ao ganho de 44% nos níveis de qualidade e de 22% de eficiência, com ganhos
nas condições gerais de trabalho e de redução de acidentes.
O último painel da manhã foi apresentado pelo Gleiber Morato, diretor de execução da produção da
Rede Globo, empresa especialista em entretenimento. Gleiber apresentou as mudanças que estão
ocorrendo no mercado de mídia e ressaltou a importância de estar atento a estas mudanças. O
grande desafio nas produções, além de garantir a realização dos produtos televisivos e de conseguir
traduzir as demandas em modelos e estruturas de produção atraentes, Gleiber salientou que sem
flexibilidade nada disso seria possível, pois seu público quer respostas cada vez maiores e que para
isso ocorrer, a eficiência dos processos deve ser a maior possível, com muita inovação e qualidade.
A Rede Globo esta iniciando sua jornada através da cultura lean, por meio de projetos
transformacionais, programas de melhoria contínua e do programa liderar com respeito. Como a sua
área de gestão envolve a criação da fábrica de cenários, as equipes desenvolveram novas percepções
quanto ao tempo gasto na preparação e no desmonte de cenários, com ênfase no seu principal
cliente interno, o setor de gravação. Surge então o projeto PCP 1.0, que visa eliminar os
desperdícios que não agregam valor ao cliente interno, e focado nas oito perdas do lean. A empresa
vem implementando muitas ferramentas de melhoria, como o gerenciamento da rotina e A3 que já
conseguiu antecipar em 1 hora a entrega dos cenários montados para as gravações, algo
inimaginável há poucos anos atrás. O mesmo cita que através da cronoanalise e inspeções cíclicas
de qualidade na montagem dos cenários já foi possível perceber ganhos consideráveis.
Para encerrar as sessões de explanação de cases às 14:00 horas apresentaram-se as empresas
Electrolux, Kopenhagen e Novo Nordisk. A temática da sessão foi “Otimize o abastecimento e
ganhe espaço na produção com uma logística Lean”. Sessão assistida com o colega Bruno.
A primeira empresa a expor o conteúdo foi a Electrolux através do gerente de logística Antônio
Fortulan e o engenheiro de processo Bruno Correa. A empresa possui implementado o EMS
(Electrolux Manufacturing System), e o programa de excelência em materiais (MEP), na qual
possibilita uma melhor estabilidade nos processos. A melhoria contínua é parte integrante da
estratégia da Electrolux, que busca a excelência operacional juntamente com a transformação digital
e o desenvolvimento sustentável. A Electrolux utiliza o indicador MHP (Material Handling
Productivity), indicador esse para mensurar a produtividade da logística lean, através de minutos de
manuseio por produto entregue. As melhorias na organização foram baseadas e realizadas após a
execução do mapa de fluxo atual e projetando-se o mapa de fluxo futuro. A empresa adotou o
conceito de ter docas de expedição e recebimento para cargas lentas e rápidas, assim com o
armazenamento dos materiais se dão por família de produto. Fortulan comentou que a organização
emprega o uso de flow racks e possui gestão visual para fazer o abastecimento por rotas. O
resultado desta implementação foi à melhoria do índice de minutos por produtos, a redução de 50%
da área para armazenamento interno e a transformação do espaço físico em conhecimento, através
das áreas de convivência e de gerenciamento diário.
A segunda empresa a ministrar a palestra foi a Kopenhagen através do diretor de suply chain Luis
Fernando e o gerente de logística Ricardo Penna. A Kopenhagen manufatura chocolates finos. A
gestão citou que para construir o novo centro de distribuição adotou a metodologia do mapeamento
de fluxo de valor, kaizen e kanban. Foram realizadas visitas em fornecedores e CD´s com aplicação
lean, o que motivou a empresa à busca a metodologia do pensamento lean em 2013. A
implementação do A3 e do Trabalho Padronizado acelerou o processo, garantindo menor tempo de
implementação e estabilidade às mudanças conquistadas. Como resultado a empresa obteve ganhos
aproximados de sessenta mil reais por ano, a redução de devolução da linha e estoque mais
próximos ao ponto de uso.
Por fim apresentou-se a Novo Nordisk, representada por Cristiane Lacerda, gerente de logística e
Eduardo Zumba, gerente de almoxarifado. A Novo Nordisk é uma indústria farmacêutica sediada
em sete países com noventa anos de inovações e líder no tratamento do diabetes. A empresa iniciou
sua jornada lean em 2010, iniciando com a análise da sua situação atual, através do VSM,
mapeamento de fluxo de valor atual e futuro, com foco na redução do inventário e no aumento da
produtividade da planta no Brasil. Além de adotar as metodologias do A3 estratégico, também
adotou o treinamento em logística lean, o trabalho padronizado e as implementações por testes
rápidos no gemba. O resultado foi o aumento da produtividade em 22%, 97 % de redução dos
estoques em produção e 66% de redução de transporte de material na área de operações logísticas.
3.3 - 3º Dia do evento: 07 de Junho de 2018.
No último dia do Lean Summit 2018, ocorreu a visita técnica à Mercedes Benz do Brasil de São
Bernardo do Campo – S.P. A empresa fabrica nesta planta uma variedade de modelos de caminhões.
O deslocamento foi realizado por ônibus e a saída do mesmo ocorreu às 07:30 horas. Na chegada a
empresa o grupo foi recebido pelo vice-presidente da companhia Carlos Santiago e sua equipe de
gestores de melhoria contínua e de automação de baixo custo. Na sequencia de apresentações
formais nos deslocamos para o chão de fábrica para observar no “gemba” algumas das práticas lean
que a empresa vem realizando ao longo de 26 anos de sua jornada lean manufacturing. Abaixo
segue figura 02 evidenciando os produtos e a visita técnica na planta da empresa:
Figura 02 – Linha de Caminhões e Chassi de Ônibus produzidos na planta da empresa
Figura 03 – Visita Técnica na Mercedes Benz
Já na primeira parte da visita fomos recebidos com um café da manhã e em seguida por parte da
equipe de melhorias no auditório da empresa. Foi apresentada a história da empresa nos seus 26
anos de jornada lean, assim como os seus principais produtos e os locais por onde realizaremos a
visita técnica para visualizar o lean e também as melhorias adotadas pela introdução da indústria 4.0
pela empresa. Carlos Santiago salientou que só foi possível chegar às melhorias proporcionadas
pela indústria 4.0 por eles estarem com o lean implementado em toda a empresa. Nas suas palavras,
os princípios lean guiaram a implementação da indústria 4.0 através de requisitos que foram
definidos para as mudanças acontecerem. O pensamento lean proporcionou a maturidade e
percepção necessária para que todos “pensassem na agregação de valor”, e também nas atividades
incidentais que podem gerar muitos desperdícios, conforme as oito perdas identificadas pelo
sistema de produção enxuta.
Durante a visita, fomos direcionados para a área de fabricação de motores a diesel, onde foi possível
visualizar a área de show room da empresa. Infelizmente por questões de confidencialidade, este foi
um dos poucos locais que fomos autorizados a fotografar.
Figura 04 – Show Room
No estágio seguinte caminhamos acompanhando todas as etapas de fabricação de um motor, com o
áudio explicando nos fones de ouvido o tempo inteiro os pontos principais e a aplicação das
ferramentas lean, tais como: Produção puxada, padronização do posto de trabalho, 5S´s,
balanceamento de produção, TRF, gestão visual e kanban.
Figura 05 – Bloco do motor
Mas foi na fábrica de chassis e montagem final dos caminhões que estava a “joia da coroa”. A
fábrica inteira foi reinaugurada em Março de 2018 dentro do conceito da indústria 4.0 onde, um dos
fatores principais e a não utilização de papel, sendo todas as instruções de trabalho, ordens de
serviço, procedimentos e padrões disponibilizados em telas (monitores) totalmente interativos.
Outro ponto relevante é a alimentação das áreas de montagem com peças que são encaminhadas ao
ponto de uso através de veículos guiados de forma autônoma, os AVG´s.
Figura 06 – AVG´s
A fábrica também utiliza o conceito de estoque interno, no centro do prédio, o que facilita a coleta
das peças estocadas e sua organização para o atendimento dos AVG´s que farão a distribuição por
toda a fábrica. Nota-se que as operações que estão sendo realizadas no produto, são de fato aquelas
que agregam valor a companhia e que foram pensadas naquilo que realmente importa, identificando
os GAP´S (As diferenças entre o real e o planejado) objetivando novas oportunidades de melhoria.
O vídeo abaixo foi feito por uma revista eletrônica, porém, é o mais atualizado neste contexto da
indústria 4.0 realizado na planta da Mercedes Benz Caminhões entre Março e Junho deste ano.
Todas as áreas evidenciadas pelo vídeo foram às áreas onde ocorreram a visita técnica aqui descrita
e dão uma ideia muito próxima, senão exata, das melhorias que o Lean e a Indústria 4.0
proporcionaram para a empresa, através das diversas melhorias apontadas.
4 - RESULTADOS DA PARTICIPAÇÃO NO EVENTO E VISITA TÉCNICA
A importância da participação deste evento é poder participar dos debates de temas de interesse tais
como estratégia, melhoria contínua, transformação digital, cultura, inovação, sistema de gestão,
processos de negócio, logística, pessoas, supply chain, liderança e manufatura, nos quais são nossos
focos de trabalho e de projetos de transformação Lean Manufacturing.
Com isso, podemos através deste Lean Summit 2018, atestar que estamos no caminho certo na
prestação de serviços voltados ao Lean Manufacturing, pois a grande maioria das práticas citadas
anteriormente são implementadas nas diversas empresas atendidas na região metropolitana de Porto
Alegre, Vale dos Sinos, e regiões sul e noroeste do estado do Rio Grande do Sul. Porém algumas
práticas são aprimoradas de forma mais rápida e específica, atendendo de imediato a nossa região.
A participação no Lean Summit também propiciou networking com empresas de grande porte do
Brasil, aumentando a rede de contatos e as trocas de experiências entre todos.
5 - CONCLUSÕES
Poder participar de um evento grandioso como o Lean Summit atesta ainda mais o profissionalismo
da consultoria especializada, pois muitas das metodologias aplicadas e divulgadas são, na grande
maioria, ações culturais, mas com aplicação técnica nos locais aonde as oportunidades de melhorias
surgem, no Gemba! Onde possuímos profissionais habilitados para a aplicação do Lean
Manufacturing que são por muitas vezes divulgadas entre as mídias e com resultados expressivos,
reconhecidas pelas maiores instituições e indústrias do nosso estado.
A troca de experiências com responsáveis por intervenções Lean Manufacturing em empresas de
pequeno, médio e grande porte no Brasil inteiro e, inclusive, com a participação e a oportunidade de
debater assuntos atuais e a cultura da agregação de valor com nomes de grandes especialistas
internacionais como John Shook, Art Smalley, James Womack, entre outros do Brasil e do mundo.
A participação das sessões simultâneas foi mais bem absorvida pelo fato de que foram utilizados
fones de ouvido por todo o evento, sem a separação de paredes físicas dividindo as palestras.
Quando ocorriam pausas ou alguma parte do assunto já fosse de conhecimento do participante,
bastava trocar o canal de som do fone para outro que se ouvia outra palestra, o que facilitou a
apropriação de conhecimento e/ou a curiosidade por imagens, fatos ou debates que ocorriam sempre
ao final de a cada explanação dos palestrantes.
O Lean Summit 2018, através dos diversos casos de implantação bem sucedidos das diversas
empresas citadas neste relatório apontou que precisamos investir muito mais na preparação e
capacitação daqueles que conduzem o processo de melhoria adiante, os líderes. Para realizar a
verdadeira transformação lean é necessária a mudança de comportamento de nossas lideranças, que
passam a apoiar as pessoas que agregam valor diretamente ao cliente final, preparando-os para os
grandes projetos de transformação culturais a que se propõe a cultura lean, principalmente como
catapulta para a modernização que tanto se comenta com a aplicação da revolução digital e da
indústria 4.0.
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Delir André Lopes Rodrigues
Consultor Lean Manufacturing
Instituto SENAI de Tecnologia do Calçado e Logística Industrial
Novo Hamburgo - RS, 26/07/2018.