relatório da gestão - dso - pnqs 2009 - nível ii · tabela 2.1. 1 – quadro evolutivo das...

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SSuummáárriioo

P – PERFIL .......................................................................................................................................................................................................... I P1 – Descrição da Organização .......................................................................................................................................................................... I

a) Instituição, propósitos e porte ................................................................................................................................................................... I b) Serviços ou produtos e processos ........................................................................................................................................................... II c) Sócios e mantenedores ........................................................................................................................................................................... II d) Força de Trabalho ................................................................................................................................................................................... II e) Clientes e Mercados ............................................................................................................................................................................... III f) Fornecedores e Insumos ......................................................................................................................................................................... III g) Sociedade .............................................................................................................................................................................................. III h) Parceiros ............................................................................................................................................................................................... IV i) Relacionamento com outras partes interessadas .................................................................................................................................... IV

P2 – Concorrência e Ambiente Competitivo ................................................................................................................................................... IV a) Ambiente competitivo ............................................................................................................................................................................ IV b) Desafios estratégicos ............................................................................................................................................................................. V

P3 – Aspectos Relevantes ................................................................................................................................................................................ V P4 – Histórico da Busca da Excelência ........................................................................................................................................................... VI P5 – Organograma ........................................................................................................................................................................................... VII 1 – LIDERANÇA .................................................................................................................................................................................................. 1 1.1 – Governança Corporativa ........................................................................................................................................................................... 1

1.1a – Equidade entre os sócios, proteção de direitos e controles dos atos da direção ............................................................................... 1 1.1b – Valores e Princípios Organizacionais ................................................................................................................................................ 1 1.1c – Regras de conduta ............................................................................................................................................................................ 2 1.1d – Riscos Empresariais ......................................................................................................................................................................... 3 1.1e – Tomada, comunicação e implementação de decisões. ..................................................................................................................... 4 1.1f – Fatos relevantes ................................................................................................................................................................................ 5 1.1g – Prestação de contas ......................................................................................................................................................................... 5

1.2 – Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência .............................................................................................................. 6 1.2a – Exercício da liderança e interação com as partes interessadas ......................................................................................................... 6 1.2b – Mudanças culturais ........................................................................................................................................................................... 8 1.2c – Comunicação de valores e princípios organizacionais ....................................................................................................................... 8 1.2d – Avaliação e desenvolvimento dos líderes .......................................................................................................................................... 8 1.2e – Estabelecimento dos principais padrões de trabalho ......................................................................................................................... 9 1.2f – Melhoria dos processos gerenciais .................................................................................................................................................. 10 1.2g – Investigação de boas práticas de gestão ........................................................................................................................................ 11

1.3 – Análise do desempenho da organização ............................................................................................................................................... 11 1.3a – Identificação de referenciais comparativos ...................................................................................................................................... 11 1.3b – Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organização ............................................................................................. 12 1.3c – Comunicação das decisões decorrentes da análise do desempenho .............................................................................................. 12 1.3d – Acompanhamento da implementação das decisões ........................................................................................................................ 12

2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS ........................................................................................................................................................................ 13 2.1 – Formulação das Estratégias ................................................................................................................................................................... 13

2.1a – Análise do macroambiente .............................................................................................................................................................. 13 2.1b – Análise do mercado de atuação ...................................................................................................................................................... 13 2.1c – Análise do ambiente interno da organização ................................................................................................................................... 13 2.1d – Avaliação de alternativas e definição das estratégias da organização. ............................................................................................ 14 2.1e – Avaliação do modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias ........................................................................ 15

2.2 – Implementação das Estratégias .............................................................................................................................................................. 16 2.2a – Definição dos indicadores, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e planos de ação ................................................... 16 2.2b – Desdobramento das metas e planos de ação ................................................................................................................................. 17 2.2c – Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos principais planos de ação. ................................................................ 18 2.2d – Comunicação das estratégias, metas e planos de ação .................................................................................................................. 18 2.2e – Monitoramento da implementação dos planos de ação ................................................................................................................... 18

3 – CLIENTES ................................................................................................................................................................................................... 19 3.1 – Imagem e conhecimento de mercado .................................................................................................................................................... 19

3.1a – Segmentação de mercado. Critérios adotados para a segmentação ............................................................................................... 19 3.1b – Definição dos clientes-alvo .............................................................................................................................................................. 19 3.1c – Utilização das necessidades dos clientes para definição e melhoria dos produtos e processos ...................................................... 20 3.1d – Divulgação das marcas e produtos ................................................................................................................................................. 21 3.1f – Avaliação da imagem ....................................................................................................................................................................... 22

3.2 – Relacionamento com clientes ................................................................................................................................................................. 23 3.2a – Canais de relacionamento com os clientes ..................................................................................................................................... 23 3.2b – Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões ................................................................................................................ 23 3.2c – Acompanhamento das transações com os clientes ......................................................................................................................... 24 3.2d – Avaliação da satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes .................................................................................................. 24 3.2e – Análise e utilização das informações para intensificar a satisfação e fidelização dos clientes ......................................................... 25 3.2f – Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes .............................................................................................................. 25

4 – SOCIEDADE ................................................................................................................................................................................................ 26 4.1 – Responsabilidade Socioambiental ......................................................................................................................................................... 26

4.1a – Identificação dos aspectos e tratamento dos impactos sociais e ambientais ................................................................................... 26 4.1b – Preparação para prevenir acidentes e responder às eventuais situações de emergência ............................................................... 27 4.1c – Comunicação dos impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações ............................................................... 28 4.1d – Identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais. ................................................................................... 29 4.1e – Acessibilidade aos produtos e às instalações da organização......................................................................................................... 29 4.1f – Promoção de ações voluntárias com vistas ao desenvolvimento sustentável. .................................................................................. 30

4.2 – Desenvolvimento social .......................................................................................................................................................................... 31 4.2a – Identificação, análise e utilização das necessidades e expectativas da sociedade .......................................................................... 31 4.2b – Direcionamento dos esforços para o fortalecimento da sociedade .................................................................................................. 32 4.2c – Avaliação da satisfação da sociedade ............................................................................................................................................. 32 4.2d – Análise e utilização das informações obtidas da sociedade ............................................................................................................ 33 4.2e – Avaliação e zelo pela imagem perante a sociedade ........................................................................................................................ 33

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5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO ......................................................................................................................................................... 34 5.1 – Informações da Organização .................................................................................................................................................................. 34

5.1a – Identificação das necessidades de informações .............................................................................................................................. 34 5.1b – Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação .......................................................... 34 5.1c – Análise e utilização da tecnologia de informação para alavancar o negócio .................................................................................... 35 5.1d – Compatibilização da infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários ................................................................. 36 5.1e – Segurança das Informações ........................................................................................................................................................... 37

5.2 – Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional .............................................................................................................................. 39 5.2a – Ativos intangíveis ............................................................................................................................................................................ 39 5.2b – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis......................................................................................................... 40 5.2c – Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos que sustentam as estratégias e operações. .................................................. 40 5.2d – Compartilhamento e retenção dos conhecimentos da organização. ................................................................................................ 41

6 – PESSOAS ................................................................................................................................................................................................... 42 6.1 – Sistemas de Trabalho .............................................................................................................................................................................. 42

6.1a – Organização do trabalho ................................................................................................................................................................. 42 6.1b – Seleção interna e externa e estímulo à inclusão de minorias .......................................................................................................... 43 6.1c – Integração das pessoas recém-contratadas .................................................................................................................................... 44 6.1d – Avaliação do desempenho das pessoas e equipes ......................................................................................................................... 44 6.1e – Remuneração, reconhecimento e incentivos ................................................................................................................................... 45

6.2 – Capacitação e desenvolvimento ............................................................................................................................................................. 46 6.2a – Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento ................................................................................................ 46 6.2b – Programas de Capacitação e de Desenvolvimento ......................................................................................................................... 47 6.2c – Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento ....................................................................................... 47 6.2d – Desenvolvimento integral das pessoas ........................................................................................................................................... 47

6.3 – Qualidade de Vida .................................................................................................................................................................................... 48 6.3a – Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança ................................................. 48 6.3b – Identificação e análise das necessidades das pessoas da força de trabalho e do mercado ............................................................ 49 6.3c – Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoas .............................................................. 50 6.3d – Manutenção do clima organizacional favorável ............................................................................................................................... 51 6.3e – Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho ...................................................................................... 51

7 – PROCESSOS .............................................................................................................................................................................................. 53 7.1 – Processos principais do negócio e processos de apoio ...................................................................................................................... 53

7.1a – Requisitos de produtos e processos................................................................................................................................................ 53 7.1b – Desenvolvimento de novos produtos ............................................................................................................................................... 53 7.1c – Projeto dos processos principais do negócio e dos de apoio ........................................................................................................... 54 7.1d – Avaliação do potencial de ideias criativas se converterem em inovações........................................................................................ 55 7.1e – Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio .................................................................................... 56 7.1f – Análise e melhoria dos produtos e processos principais e de apoio ................................................................................................. 56 7.1g – Investigação de produtos e processos de concorrentes ou organizações de referência .................................................................. 57

7.2 – Processos Relativos a Fornecedores ..................................................................................................................................................... 58 7.2a – Desenvolvimento da cadeia de suprimentos imediata ..................................................................................................................... 58 7.2b – Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores .................................................................................... 59 7.2c – Qualificação, seleção e parceria dos fornecedores.......................................................................................................................... 59 7.2d – Garantia do atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores ...................................................................... 60 7.2e – Estímulo à melhoria e à inovação nos processos e produtos dos fornecedores .............................................................................. 61 7.2f – Envolvimento e comprometimento com os valores e princípios ........................................................................................................ 62

7.3 – Processos Econômico-Financeiros ........................................................................................................................................................ 62 7.3a – Requisitos de desempenho econômico-financeiro .......................................................................................................................... 62 7.3b – Recursos financeiros para atender às necessidades operacionais .................................................................................................. 63 7.3c – Definição dos recursos financeiros e avaliação dos investimentos .................................................................................................. 63 7.3d – Riscos financeiros da organização .................................................................................................................................................. 64 7.3e – Elaboração e controle do orçamento ............................................................................................................................................... 64

8 – RESULTADOS ............................................................................................................................................................................................. 65 8.1 – Econômico-financeiros ........................................................................................................................................................................... 65 8.2 – Clientes e mercado .................................................................................................................................................................................. 66 8.3 – Sociedade................................................................................................................................................................................................. 68 8.4 – Pessoas .................................................................................................................................................................................................... 69 8.5 – Processos principais do negócio e de apoio ......................................................................................................................................... 70 8.6 – Fornecedores ........................................................................................................................................................................................... 72 GLOSSÁRIO ....................................................................................................................................................................................................... A ANEXOS ............................................................................................................................................................................................................. D Folha de Diagnóstico da Gestão – PNQS 2012 Nível IV – 1000 pontos ............................................................................................................... D Plano de Melhorias do Sistema de Gestão .......................................................................................................................................................... E Mapa do Negócio ................................................................................................................................................................................................. F Tabela de Indicadores Equivalentes ao GRMD ................................................................................................................................................... G Glossário do GRMD ............................................................................................................................................................................................ H Área de Abrangência da DCL ................................................................................................................................................................................ I Comprovante de depósito da taxa de inscrição .................................................................................................................................................... J Declaração de Idoneidade ................................................................................................................................................................................... K

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ÍÍnnddiiccee ddee TTaabbeellaass

Tabela P1. 1 – Porte da DCL e Copasa ................................................................................................................................................................ I Tabela P1. 2 – Faturamento água e esgoto .......................................................................................................................................................... I Tabela P1. 3 – Principais Equipamentos, Instalações e Tecnologias de Produção ............................................................................................... II Tabela P1. 4 – Composição de mantenedores .................................................................................................................................................... II Tabela P1. 5 – Principais Tipos de Fornecedores . .............................................................................................................................................. III Tabela P1. 6 – Principais comunidades, suas necessidades e expectativas. ....................................................................................................... III Tabela P1. 7 – Principais Impactos Negativos .................................................................................................................................................... IV Tabela P1. 8 – Principais Passivos Ambientais .................................................................................................................................................. IV Tabela P1. 9 – Principais parceiros, objetivos comuns, necessidades e expectativas......................................................................................... IV Tabela P1. 10 – Outras partes interessadas ....................................................................................................................................................... IV Tabela 1.1. 1 – Valores e Princípios Organizacionais .......................................................................................................................................... 2 Tabela 1.1. 2 – Canais de comunicação ............................................................................................................................................................... 3 Tabela 1.1. 3 – Principais riscos empresariais afetos à DCL ................................................................................................................................. 4 Tabela 1.1. 4 – Meios de Comunicação das Decisões .......................................................................................................................................... 4 Tabela 1.1. 5 – Mecanismos de Acompanhamento da Implementação de Decisões ............................................................................................ 4 Tabela 1.2. 1 – Mecanismos de Interação com as Partes Interessadas ................................................................................................................ 7 Tabela 1.2. 3 – Métodos de controle de padrões .................................................................................................................................................. 9 Tabela 1.3. 1 – Critérios para Determinação dos Resultados a serem Comparados e Organizações Referência ............................................... 11 Tabela 1.3. 2 – Acompanhamento e implementação de decisões ....................................................................................................................... 12 Tabela 2.1. 1 – Quadro Evolutivo das Estratégias da Copasa ............................................................................................................................ 14 Tabela 3.1. 1 – Segmentação do mercado. .......................................................................................................................................................... 19 Tabela 3.1. 2 – Critérios para definição de clientes-alvo ....................................................................................................................................... 20 Tabela 3.1. 3 – Tratamento das Necessidades e Expectativas dos Clientes ......................................................................................................... 21 Tabela 3.1. 4 – Principais canais de divulgação dos Produtos, Marca e Serviços .................................................................................................. 21 Tabela 3.1. 5 – Exemplos de Malas Diretas ......................................................................................................................................................... 22 Tabela 3.2. 1 – Canais de Relacionamento com os Clientes. ............................................................................................................................. 23 Tabela 3.2. 2 – Principais tipos de parcerias ...................................................................................................................................................... 25 Tabela 4.1. 1 – Principais impactos sociais e ambientais e ações de tratamento ................................................................................................ 27 Tabela 4.1. 2 – Atendimento às situações emergenciais .................................................................................................................................... 27 Tabela 4.1. 3 – Principais canais de comunicação dos impactos sociais e ambientais ....................................................................................... 28 Tabela 4.1. 4 – Principais de canais comunicação de informações relativas à Responsabilidade Socioambiental ............................................. 29 Tabela 4.1. 5 – Principais ações de preservação e recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável ........................................... 31 Tabela 4.2. 1 – Principais projetos sociais implementados ou apoiados ............................................................................................................. 32 Tabela 5.1. 1 – Necessidades de Informações ................................................................................................................................................... 34 Tabela 5.1. 2 – Principais sistemas de informação em uso e sua finalidade ...................................................................................................... 35 Tabela 5.1. 3 – Principais Melhorias Implantadas ............................................................................................................................................... 37 Tabela 5.1. 4 – Principais Metodologias e suas Melhorias .................................................................................................................................. 38 Tabela 5.2. 1 – Principais Ativos Intangíveis ....................................................................................................................................................... 39 Tabela 5.2. 2 – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis .................................................................................................... 40 Tabela 5.2. 3 – Formas de Compartilhamento e retenção do conhecimento ...................................................................................................... 41 Tabela 6.1. 1 – Resposta rápida, aprendizado organizacional, autonomia. ......................................................................................................... 42 Tabela 6.1. 2 – Processos de Seleção e contratação ......................................................................................................................................... 44 Tabela 6.1. 3 – Integração das pessoas ............................................................................................................................................................. 44 Tabela 6.1. 4 – Principais formas de avaliação de desempenho ......................................................................................................................... 45 Tabela 6.1. 5 – Mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivo ........................................................................................................ 46 Tabela 6.2. 1 – Metodologia do LNT ................................................................................................................................................................... 46 Tabela 6.2. 2 – Principais programas com foco na cultura da excelência ........................................................................................................... 47 Tabela 6.2. 3 – Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento .................................................................................. 47 Tabela 6.2. 4 – Principais metodologias para desenvolvimento das pessoas ..................................................................................................... 48 Tabela 6.3. 1 – Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança ......................................... 49 Tabela 6.3. 2 – Comparativo de benefícios concedidos no mercado .................................................................................................................. 50 Tabela 6.3. 3 – Melhorias na Pesquisa de Clima Organizacional ........................................................................................................................ 51 Tabela 6.3. 4 – Principais programas e benefícios disponibilizados aos empregados ......................................................................................... 52 Tabela 6.3. 5 – Programas de prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais ................................................................................... 52 Tabela 7.1. 1– Principais requisitos e Indicadores de desempenho .................................................................................................................... 53 Tabela 7.1. 2 – Histórico da evolução da gestão de empreendimentos ............................................................................................................... 54 Tabela 7.1. 3 – Principais melhorias implantadas nos processos ........................................................................................................................ 57 Tabela 7.1. 4 – Exemplos de utilização de informações de outras organizações ................................................................................................ 57 Tabela 7.1. 5 – Visitas técnicas realizadas pelas unidades organizacionais da Copasa ..................................................................................... 57 Tabela 7.1. 6 – Melhorias nos processos em função de Benchmark ................................................................................................................... 58 Tabela 7.2. 1 – Canais de Relacionamento com os Fornecedores ..................................................................................................................... 59 Tabela 7.2. 2 – Critérios de qualificação e seleção dos Fornecedores ................................................................................................................ 60 Tabela 7.2. 3 – Principais requisitos e Indicadores de desempenho ................................................................................................................... 61 Tabela 7.2. 4 – Exemplos de inovação de produtos e processos dos fornecedores ............................................................................................ 61 Tabela 7.2. 5 – Exemplos de melhorias nos processos ...................................................................................................................................... 61 Tabela 7.2. 1 – Canais de Relacionamento com os Fornecedores ..................................................................................................................... 59 Tabela 7.2. 2 – Critérios de qualificação e seleção dos Fornecedores ................................................................................................................ 60 Tabela 7.2. 3 – Principais requisitos e Indicadores de desempenho ................................................................................................................... 61 Tabela 7.2. 4 – Exemplos de inovação de produtos e processos dos fornecedores ............................................................................................ 61 Tabela 7.2. 5 – Exemplos de melhorias nos processos ...................................................................................................................................... 61 Tabela 7.3. 1 – Principais Indicadores de desempenho econômico-financeiros ................................................................................................. 63

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ÍÍnnddiiccee ddee FFiigguurraass

Figura P1. 1 – Distribuição por escolaridade e nível gerencial na DCL ............................................................................................................... III Figura P5. 1 – Organograma ............................................................................................................................................................................. VII Figura P5. 2 – Principais Equipes ...................................................................................................................................................................... VII Figura 1.2. 1 – Sistema de Hierarquização de Reuniões ...................................................................................................................................... 6 Figura 1.2 2 – Calendário de Reuniões ................................................................................................................................................................. 7 Figura 2.1. 1 – Mapa Estratégico ........................................................................................................................................................................ 15 Figura 2.2. 1 – Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DCL .............................................................................................. 17 Figura 3.1. 1 – Evolução da Logomarca da Copasa ........................................................................................................................................... 22 Figura 7.1. 1 – Processo de Gerenciamento de Empreendimentos .................................................................................................................... 55

PERFIL

Diretoria de Operação Centro-Leste I

PP11 –– DDeessccrriiççããoo ddaa OOrrggaanniizzaaççããoo

aa)) IInnssttiittuuiiççããoo,, pprrooppóóssiittooss ee ppoorrttee

(1) Denominação: Diretoria de Operação Centro-Leste – DCL.

(2) Forma de atuação: como unidade autônoma da Copasa, empresa de economia mista, de capital aberto, concessionária do setor de saneamento no Estado de Minas Gerais, sediada em Belo Horizonte, a DCL exerce as atividades nas regiões Centro-Oeste, Leste e Sudeste do Estado em 309 localidades com operação de água e, dentre estas, 39 localidades com operação de esgotamento sanitário. É composta pela Superintendência de Coordenação e Apoio Centro-Leste – SPCL, constituída por duas Divisões: Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental – DVQC e Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional – DVCL; e por três Departamentos Operacionais: Departamento Operacional Centro-Oeste – DPCO, Departamento Operacional Leste – DPLE e Departamento Operacional Sudeste – DPSE. O DPCO coordena as atividades de três Distritos (DTAB, DTAP e DTAS) e três Divisões (DVAO, DVEO e DVOM); o DPLE coordena as atividades de três Distritos (DTCA, DTMP e DTVA) e três Divisões (DVAL, DVEL e DVML) e o DPSE coordena as atividades de quatro Distritos (DTAR, DTER, DTMR e DTVP) e três Divisões (DVGS, DVSD e DVMS).

(3) Data de instituição: a empresa, criada em 1963 como Companhia Mineira de Água e Esgoto – COMAG, pelo Governo do Estado de Minas Gerais, teve sua denominação alterada em 1974 para Companhia de Saneamento de Minas Gerais – Copasa MG, por meio da Lei 6.475/74. Em 2006, concluiu o processo de abertura de capital com suas ações negociadas no Novo Mercado da BM&F BOVESPA, tendo como principal acionista o Governo do Estado de Minas Gerais. A estrutura organizacional da Copasa era composta de sete Diretorias, sendo três Operacionais (DMT, DNT e DSO) e quatro de Apoio (DFI, DGC, DMA e DPG), vinculadas diretamente à Presidência. Em 2011, conforme CRC 048 de 28/03/2011, a Copasa passou por um processo de reestruturação, conforme descrito na Tabela 2.1. 1 e alterou sua composição para nove Diretorias, sendo quatro Operacionais (DMT, DNT, DSO e DCL) e cinco de Apoio (DFI, DGC, DMA, DPG e DTN). Dentro dessa nova estrutura, a DCL ficou composta por três Departamentos, sendo dois oriundos da DMT (DPCO e DPLE) e um da DSO (DPSE), e a Diretoria de Meio Ambiente e Novos Negócios – DMA foi desmembrada em duas: Diretoria de Meio Ambiente – DMA e Diretoria Técnica e de Novos Negócios – DTN.

(4) Descrição do negócio: sua atribuição é prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, representada na própria “Missão” da empresa, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental na região centro-leste do Estado de Minas Gerais.

(5) Porte da organização:

Indicadores de Atendimento Copasa DCL

Água Esgoto Água Esgoto

Número de localidades com concessões 1.051 364 368 83

Número de localidades operadas 879 212 309 39

População atendida (em localidades faturadas) 13.372.192 8.270.584 3.033.854 1.116.897

Número de economias (unidades) 4.366.912 2.733.245 980.706 348.199

Número de ligações (unidades) 3.598.096 2.131.389 861.084 297.534

Volume faturado – m³ 53.948.632 34.584.510 11.299.749 3.959.190

Volume faturado por economia – m³ 12,35 12,65 11,52 11,37

Faturamento – R$/mês 164.782.374,00 73.805.710,00 32.228.598,00 6.830.430,00

Extensão de redes (m) 42.686.291 18.105.451 9.879.755 2.917.532

% de atendimento (população) 96,88 83,08 97,37 88,75

Tabela P1. 1 – Porte da DCL e Copasa (Fonte: Sistemas de Informação Estratégica – Referência 12/2011)

(6) Relacionamento institucional: os processos relacionados à gestão financeira, materiais, ativos intangíveis e modelo de negócio são gerenciados corporativamente. Na estrutura da DCL, a SPCL promove ações, políticas, planos e programas, por meio da DVQC e DVCL. Nos Departamentos, as atividades administrativas e operacionais são coordenadas pelos Chefes dos Departamentos que, apoiados pelas Divisões de Expansão, de Operação e Manutenção e de Acompanhamento, Programação e Gestão, dão suporte aos seus 10 Distritos.

Item DCL % em relação à Copasa

Faturamento de Água R$/mês 32.228.598,00 19,56

Faturamento de Esgoto R$/mês 6.830.430,00 9,25

Empregados da DCL 2.401 20,81

Tabela P1. 2– Faturamento água e esgoto (Fonte: Sistemas de Informação Estratégica – Referência 12/2011)

- Sumário -

PERFIL

Diretoria de Operação Centro-Leste II

bb)) SSeerrvviiççooss oouu pprroodduuttooss ee pprroocceessssooss

(1) Principais serviços ou produtos: serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário.

Quanto à coleta de resíduos sólidos, tratamento e disposição final, a Copasa ainda não iniciou a operação desses serviços, os quais estão em fase de diagnóstico e elaboração de planos de atuação.

(2a) Processos principais do negócio:

Captação, Tratamento e Distribuição de Água; Coleta, Transporte e Tratamento do Esgoto.

(2b) Processos de Apoio: na DCL, os processos de apoio são gerenciados pela SPCL, por meio da DVQC e DVCL, e nos Departamentos, pelas Divisões de Expansão, de Operação e Manutenção, de Acompanhamento, Programação e Gestão, além dos Setores dos Distritos.

(3) Equipamentos, Instalações e Tecnologias: Relatados na Tabela P1. 3.

Unid. Principais instalações e equipamentos de produção

Direto

ria

de O

pera

ção

Centr

o-L

este

/

Depart

am

ento

s/

Div

isões

Sede administrativa da Diretoria e dos Departamentos com a seguinte infraestrutura:

Equipamentos de informática com servidor de rede ligado ao computador central, microcomputadores nas salas e material para reprografia e impressão;

Equipamentos de comunicação (telefones fixos e celulares);

Laboratórios Regionais, com estrutura física e técnica para realização de análises físico-químicas e microbiológicas;

Oficinas de manutenção de bombas e painéis de comando de poços tubulares, com bancada de aferição de rendimento;

Laboratórios de Pitometria, com estrutura adequada para aferição de macromedidores;

Veículos, para atendimento aos Sistemas Operacionais;

Almoxarifados, munidos de materiais operacionais, administrativos e de obras, para atendimento aos Sistemas Operacionais.

10

Dis

tritos

Sede administrativa dos Distritos com a seguinte infraestrutura:

Equipamentos de informática, com servidor de rede ligado ao computador central, microcomputadores nas salas e material para reprografia e impressão;

Equipamentos de comunicação (rádios, telefones fixos e celulares);

Laboratórios Distritais, com estrutura física e técnica para realização de análises físico-químicas e microbiológicas;

Setores de Manutenção Eletromecânica, com oficinas estruturadas para manutenções preditivas, preventivas e corretivas;

Veículos, para atendimento aos Sistemas Operacionais.

309

Sis

tem

as

Captações de água, dotadas de conjuntos elevatórios para operacionalização e manutenção da regularidade do abastecimento;

Estações de Tratamento de Água, com equipamentos de laboratório para monitoramento da qualidade da água tratada;

Reservatórios de água, com capacidade para atendimento regular;

Estações de Tratamento de Esgoto, com equipamentos de laboratório para monitoramento da disposição final do efluente;

Agências de Atendimento, dotadas de infraestrutura computacional, telefones e atendentes para relacionamento com os clientes;

Almoxarifado local, munido de materiais hidráulico-sanitários para garantir as manutenções preventivas e corretivas das redes, bem como o atendimento às novas ligações;

Veículos, para atendimento aos Sistemas Operacionais.

Principais tecnologias utilizadas pelas Unidades

Automação de captações, que reduz o custo de produção;

Inversores de frequência, que otimizam o uso de energia elétrica;

Automatização para dosagem de produtos químicos;

SILEIM – Sistema de Leitura e Impressão Simultânea.

Tabela P1. 3 – Principais Equipamentos, Instalações e Tecnologias de Produção

cc)) SSóócciiooss ee mmaanntteenneeddoorreess

(1) Composição societária: a composição acionária da Copasa está demonstrada na Tabela P1. 4

Mantenedores Ações (%) Principais Necessidades e Expectativas

Estado de Minas Gerais 51,13 Contribuir para a melhoria do IDH com foco em saneamento.

Outros acionistas (ações em circulação) 48,56 Valorização das ações, pagamento de dividendos e liquidez.

Ações em Tesouraria 0,31 Gestão Financeira

Tabela P1. 4 – Composição de mantenedores (Fonte: Site www.copasa.com.br/ ri/ – Referência 05/2012)

(2) Denominação da instância controladora imediata: a DCL está subordinada à Presidência, que a coordena em conformidade com as Políticas e Diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Administração – CA, com autonomia prevista na Lei das Sociedades Anônimas – Lei das SAs e funcionamento permanente. Faz parte da Diretoria Executiva – DE, sediada em Belo Horizonte, composta pela Presidência, Vice-presidência, quatro Diretorias Operacionais e cinco Diretorias de apoio, citado em P1a(3), cujas responsabilidades são determinadas pelo CA.

(3) Necessidades e expectativas dos sócios estão demonstradas na Tabela P1. 4.

dd)) FFoorrççaa ddee TTrraabbaallhhoo

(1) (2) (3) Denominação e composição da força de trabalho: a força de trabalho da DCL é formada por 2.401 empregados, efetivos e temporários, ambos com vínculo regido pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT e 15 estagiários, sendo as atividades de educação sanitária e ambiental a de maior concentração destes, objetivando prepará-los para o mercado de trabalho.

PERFIL

Diretoria de Operação Centro-Leste III

(4) Percentual por nível de escolaridade e de chefia ou gerencial: conforme Figura P1. 1.

Figura P1. 1 – Distribuição por escolaridade e nível gerencial na DCL (Fonte: Sistemas de Informação Estratégica – Referência 12/2011)

(5) Principais necessidades e expectativas da força de trabalho: na DCL são traduzidas em: bem-estar e saúde; remuneração satisfatória; crescimento e desenvolvimento profissional; reconhecimento e valorização.

ee)) CClliieenntteess ee MMeerrccaaddooss

(1) Mercados, segmentos, clientes alvo e delimitações: os mercados de atuação da DCL são as regiões Centro-Oeste, Leste e Sudeste do Estado de Minas Gerais.

Esse mercado é segmentado nas categorias residencial, social, comercial, industrial e pública, conforme descrito em 3.1a. Considerando que a Lei 11.445/07 estabelece os serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário como essenciais, devendo ser universalizados, a empresa define como clientes-alvo todas as pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação.

(2) Tipos de clientes: são classificados como reais, potenciais ou factíveis e contratados, especiais ou normais, conforme definições na Tabela 3.1. 2.

(3) Atuação de venda: o produto é entregue diretamente ao cliente, não havendo a participação de terceiros atuando entre a organização e estes.

(4) Principais necessidades e expectativas: relativas aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário são: água distribuída com qualidade e regularidade; serviços de esgotamento sanitário com qualidade; modicidade na tarifa e qualidade e agilidade no atendimento.

ff)) FFoorrnneecceeddoorreess ee IInnssuummooss

(1) Tipos de fornecedores: conforme descrito na Tabela P1. 5. No caso da sociedade, as fontes de captação da água bruta estão localizadas nos Sistemas operados pela DCL.

(2) Particularidades e limitações: a Copasa, incluindo a DCL, é uma empresa controlada pelo Estado de Minas Gerais e, consequentemente, deve atender aos requisitos da Lei 8.666/93, para todas as contratações de obras, serviços e aquisições de materiais e equipamentos. O cumprimento da referida lei limita as possibilidades do desenvolvimento de parcerias com os fornecedores.

(3) Força de trabalho que não sejam empregados: as principais atividades associadas aos processos principais do negócio são executadas por empregados próprios.

(4) Principais necessidades e expectativas: conforme descrito na Tabela P1. 5

Fornecedores Insumos / serviços Valor aquisição DCL

(R$) – 2011 Principais Necessidades e

Expectativas

Sociedade / Natureza Água bruta captada em mananciais superficiais e poços profundos.

Não mensurável Preservação Ambiental.

Concessionária de Energia Elétrica

Energia Elétrica. 39.672.692,00 Pontualidade no pagamento.

Empreiteiras e Construtoras Obras de implantação, ampliação e melhorias operacionais.

55.070.000,00

Superintendência de Apoio Logístico – SPAL

Materiais hidráulicos, elétricos, eletromecânicos, de segurança, produtos químicos, hidrômetros e outros.

14.080.872,00

Especificação correta dos materiais solicitados. Baixa de materiais no SAP, conforme utilização.

Tabela P1. 5 – Principais Tipos de Fornecedores (Fonte: Sistemas de Informação Estratégica – Referência 12/2011).

gg)) SSoocciieeddaaddee

(1) (4) Necessidades e expectativas da Sociedade e Principais Comunidades Vizinhas: a DCL, consciente de sua responsabilidade socioambiental, mantém relacionamento com as comunidades descritas na Tabela P1. 6 e atua para atender as suas necessidades.

Comunidades Principais Necessidades e Expectativas

Sociedade em geral

Serviços de saneamento com qualidade e regularidade.

Informações sobre o tratamento da água, noções de higiene sanitária, uso racional da água e preservação ambiental.

Comunidades Vizinhas Instalações eficientes e seguras (ETEs com ausência de odores, Elevatórias sem ruído).

Tabela P1. 6 – Principais comunidades, suas necessidades e expectativas.

PERFIL

Diretoria de Operação Centro-Leste IV

(2) Principais impactos negativos potenciais: os produtos, processos e instalações da DCL podem provocar alguns impactos negativos para a sociedade e para o meio ambiente, conforme Tabela P1. 7:

Impactos Negativos

Produto Água Redução da vazão de mananciais superficiais e subterrâneos.

Esgoto Vazamento em redes e interceptores

Processo Tratamento, Distribuição de água e coleta de esgoto

Fornecimento de água fora do padrão; Perdas de água; Transtornos no trânsito, geração de resíduos sólidos, demolição e recomposição dos pavimentos.

Instalação Elevatórias, ETAs e ETEs Emissão de ruídos; Consumo elevado de energia elétrica; Risco de contaminação da água e do solo; Liberação de gases e odores; Risco de acidentes com produtos químicos e contaminação de pessoas.

Tabela P1. 7 – Principais Impactos Negativos

(3) Passivos Ambientais: os principais passivos ambientais estão descritos na Tabela P1. 8:

Passivos Ambientais Situação

Outorgas para uso da água Processos em tramitação junto aos órgãos competentes (IGAM e ANA).

Licenciamento ambiental Processos em tramitação para regularização de áreas.

Lançamento de esgoto in natura Projetos em elaboração e recursos solicitados para construção de ETEs.

Tabela P1. 8 – Principais Passivos Ambientais

hh)) PPaarrcceeiirrooss

(1) Parceiros, (2) Objetivos Comuns, (3) Necessidades e Expectativas: descritas na Tabela P1. 9:

Principais parceiros Objetivos comuns

associados Competências

Compartilhadas /Início Principais Necessidades e

Expectativas

Secretaria de Estado da Educação, Superintendências Regionais de Ensino e Escolas das redes pública e particular.

Promover a educação e a conscientização ambiental.

Programa de Educação Sanitária e Ambiental / 1992

Enriquecer o currículo escolar no que tange ao saneamento, às noções básicas de higiene e limpeza, e às doenças de veiculação hídrica.

Conselhos Municipais da Criança e do Adolescente

Promover apoio social às crianças e aos adolescentes

Programa Confia em 6% / 2005

Captar recursos financeiros destinados ao atendimento de programas e ações voltadas para a proteção de crianças e adolescentes.

Clientes Contratados – Prefeituras Municipais – Entidades Filantrópicas

Contribuir com a melhor da qualidade de vida das pessoas

Celebração de Convênios /1974

Melhores condições quanto aos valores com os serviços de saneamento.

SIBRAVAC – Mecânica Saltense Ltda; TECBORR Indústria Química; Weber do Brasil; ENOPS Engenharia; SONDEQ – Real Furgões; GRUENBEK – Alemanha; EMBRAPA; UFMG; Cerâmicas Santa Maria Ltda; Parapuan Ltda; FIBRA CAP – Capotas de Fibra Ltda.

Desenvolver novos produtos tecnologias, equipamentos e melhoria de processos.

Competências técnicas /1985

Buscar junto a seus clientes demandas e contribuições com foco em desenvolver novas tecnologias ou desenvolver as existentes.

Tabela P1. 9 – Principais parceiros, objetivos comuns, necessidades e expectativas.

ii)) RReellaacciioonnaammeennttoo ccoomm oouuttrraass ppaarrtteess iinntteerreessssaaddaass

(1 e 2) Denominação, necessidades e expectativas de outras partes interessadas (Tabela P1. 10):

Partes Interessadas Principais Necessidades e Expectativas

Poder Concedente e Ministério das Cidades. Contribuir com a qualidade de vida e saúde à população

ANA, IBAMA, FEAM, IEF, IGAM, Comitês de Bacias Hidrográficas, COPAM, CODEMA, Ministério da Saúde, Secretaria Estadual de Saúde.

Preservação ambiental e Contribuir coma qualidade de vida e saúde à população.

Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de Minas Gerais – ARSAE-MG.

Zelar pela observância dos direitos, deveres e obrigações na prestação dos serviços públicos de água e esgoto.

Tabela P1. 10 – Outras partes interessadas

PP22 –– CCoonnccoorrrrêênncciiaa ee AAmmbbiieennttee CCoommppeettiittiivvoo

aa)) AAmmbbiieennttee ccoommppeettiittiivvoo

(1) Concorrência e (2) Parcela de mercado: a DCL detém a concessão de 66,86% dos serviços de água e 12,79% dos serviços de esgoto dos 344 municípios mineiros em sua área de abrangência. Neste contexto, os principais concorrentes são os municípios não concedentes, onde tais serviços são prestados por empresas ou autarquias municipais.

(3) Fatores que diferenciam a organização no setor: uma soma de fatores garantem vantagens competitivas à DCL em relação aos concorrentes, tais como: marca; participação contínua em Prêmios da Qualidade; geração de caixa consistente e solidez financeira; acesso a fontes de financiamento em condições favoráveis à implementação de sua estratégia de crescimento; receita amparada por contratos de concessão e contratos de programa de longo prazo; disponibilidade de recursos hídricos, outorgas para utilização da água da maioria dos mananciais e propriedade ou direito de uso dos terrenos onde se encontram esses mananciais; excelência técnica operacional; ganhos de escala e escopo em função da capilaridade e da dispersão geográfica e base de clientes diversificada e pulverizada, com baixo índice de inadimplência.

PERFIL

Diretoria de Operação Centro-Leste V

(4) Mudanças no ambiente competitivo: a Lei 9.605/98, que trata dos crimes ambientais, exige investimentos para regularização dos passivos existentes nessa área. A aprovação do marco regulatório do setor de saneamento, por meio da Lei 11.445/07, provocou uma das principais mudanças no ambiente competitivo, ao introduzir os Contratos de Programas com os municípios, instituindo o planejamento conjunto dos investimentos e estabelecendo níveis de atendimento para um período de 30 anos. A partir de 2009, com a criação da Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e Esgotamento Sanitário de Minas Gerais – ARSAE-MG pela Lei 18.309/09, e em 2010, com a edição da RN ARSAE 003/10, a prestação dos serviços ofertados pela Copasa passou a ser regulada por esta Agência. Diante dessa nova realidade, a empresa necessitou dar maior ênfase aos controles de seus custos operacionais e de investimentos, priorizando as ações para assegurar os recursos financeiros para suas atividades.Outros fatores: de natureza política (fortalecimento da posição dos municípios nas negociações de concessões) e econômica (inexistência de fontes de recursos não onerosos) sinalizam mudanças no horizonte da empresa.

bb)) DDeessaaffiiooss eessttrraattééggiiccooss

(1) Desafios estratégicos: os principais desafios estratégicos da DCL em sua área de atuação são: a) atingir as metas de 100% para atendimento às populações com água tratada e 95% para esgotamento sanitário, além de elevar o índice de tratamento dos esgotos coletados; b) prestar serviços de esgotamento sanitário em novos municípios onde já detém a concessão de água; c) prestar serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário em novos municípios com mais de 15 mil habitantes e d) internalizar a nova Visão da Empresa “Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial”, mediante o aprimoramento contínuo das práticas voltadas para a qualidade da gestão e a satisfação das partes interessadas.

(2) Estabelecimento de novas parcerias: além do Governo do Estado de Minas Gerais e da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política Urbana – SEDRU, à qual está diretamente subordinada, a Copasa e a DCL, em sua área de abrangência, mantêm parcerias estratégicas com órgãos e empresas ligadas ao meio ambiente, tais como: Agência Nacional das Águas – ANA e Instituto Mineiro de gestão das Águas – IGAM, visando obter outorgas para captação de água; Prefeituras Municipais, de forma a estabelecer previamente as ações de saneamento; ARSAE-MG, visando regular a prestação de serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário; e Ministério Público Estadual – MPE, com quem tem celebrado Termo de Ajuste de Conduta – TAC, visando regularizar os passivos ambientais.

(3) Novas tecnologias: a DCL, com o intuito de melhorar a gestão dos serviços e ampliar o uso da tecnologia nos processos de controle, planejamento, execução da manutenção e investimento, adotou sistemas e tecnologias, como: ERP/SAP, SADGE, BSC, SILEIM, Cartão Combustível e Cartão de Crédito Corporativo, alinhados aos Fundamentos da Excelência. A partir de 1998, a Copasa adotou o Modelo de Excelência em Gestão – MEG e, em 2010, instituiu o Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial – PGCM para candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ até 2014.

PP33 –– AAssppeeccttooss RReelleevvaanntteess

(1) Requisitos Legais e Regulamentares: considerando os aspectos relativos ao setor de saneamento e no que se refere às suas atividades, a DCL está sujeita à Lei 11.445/07, que estabelece os serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário como essenciais, devendo ser universalizados e à Lei 18.309/09, que estabeleceu a criação da ARSAE-MG. Em relação ao meio ambiente e à saúde pública, está sujeita à Lei 9.605/98, às regulamentações aplicáveis pelo COPAM e à Portaria MS 2.914/11. Sendo o Governo do Estado de Minas Gerais o maior acionista da Copasa, a DCL está sujeita às legislações aplicáveis às empresas estatais, com destaque para a Lei 8.666/93, relativa aos processos de contratação de fornecedores, e para a Lei 10.520/02, que instituiu a modalidade de licitação tipo pregão para aquisição de bens e serviços comuns. Com relação aos aspectos de segurança e saúde ocupacional, os requisitos legais aos quais a DCL está sujeita são a CLT, a Lei 6.514/77 e a Portaria MTE 3.214/78, e suas alterações.

(2) Eventuais Sanções ou Conflitos: a DCL, em sua área de atuação, está com ações e litígios judiciais em trâmite, devidamente acompanhados e tratados pela Procuradoria Jurídica – PRJU da empresa.

(3) Requisitos de menor relevância considerando o modelo de negócio e de gestão e o setor de atuação: todos os processos gerenciais apresentados nos critérios de 1 a 7 são considerados de igual importância para a gestão da organização.

PERFIL

Diretoria de Operação Centro-Leste VI

PP44 –– HHiissttóórriiccoo ddaa BBuussccaa ddaa EExxcceellêênncciiaa

(1) Histórico da Busca da Excelência: em sua trajetória, a evolução do nível de gestão nas unidades operacionais da DCL pode ser atestada pelos vários prêmios obtidos pela excelência, apresentado na Tabela P4. 1:

Ano Busca da Excelência

1993

Adoção do Sistema de Gestão pela Qualidade;

Seminários de sensibilização para implantação da Gestão pela Qualidade;

Treinamento de gerentes e técnicos na Fundação Christiano Otoni.

1994 Implantação do Programa "5S".

1998 Implantação do Sistema de Gerenciamento do Prêmio ABES de Qualidade.

1999 Implantação do Sistema de Padronização

Início do processo de Candidaturas a Prêmios de Qualidade

2003 Elaboração do Planejamento Estratégico 2003-2006

Início do processo de Abertura de Capital

2004 Instituída a Gratificação de Desempenho Institucional – GDI

2005

Revisão do Planejamento Estratégico referenciado pela metodologia do BSC

Instituída a Gratificação de Desempenho Gerencial – GDG

Instituída a Participação nos Lucros – PL

2006 Negociação das ações no Novo Mercado da BM&F BOVESPA

Implementação do IDSG – Índice de Desempenho do Sistema de Gestão com avaliações trimestrais

2007 Elaboração do Plano de Expansão do Mercado de atuação da Empresa 2007-2025

2009 Aprovação do Projeto Estratégico PNQS 2010

2009/2010 Revisão do Planejamento Estratégico

2010 Aprovação e implantação do Projeto Gestão Classe Mundial – PGCM 2011-2014

2011 Implantação do Programa SOU + COPASA

2011 Instituída a Gratificação de Desempenho de Encarregado de Sistema – GDES

2012 Aprimoramento da prática Empregado Destaque

Instituição da Comissão Permanente de Coordenação e Apoio às Práticas de Gestão da DCL – COPEG

Ano Reconhecimento da maturidade e qualidade da gestão

2000 Participação no PNQS/2000, com a premiação da Unidade Virgolândia (nível I).

2001

Participação no PNQS/2001, com a premiação da Unidade Santo Antônio do Grama (nível I).

Participação no PNQS/2001, com a premiação da Unidade Mendes Pimentel (nível I).

Participação no PNQS/2001, com a premiação da Unidade Dores do Indaiá (nível I).

2006 Participação do DPLE (SPVA), na premiação do PNQS/2006 na faixa Prata (nível II).

2008 Participação do DPSE no PNQS/2008 com a premiação na faixa Ouro (nível II).

Participação do DPLE no PMQ/2008 com a premiação na faixa Ouro (nível II).

2009 Participação do DPSE na premiação da DSO no PNQS/2009 na faixa Ouro (nível II).

Participação do DPCO e DPLE na premiação da DMT no PNQS/2009 na faixa Prata (nível II).

2010

Participação do DPSE na premiação da DSO no PNQS/2010 na faixa Platina (nível III).

Participação do DPCO e DPLE na premiação da DMT no PNQS/2010 na faixa Ouro (nível II).

Participação do DPCO, DPLE e DPSE na premiação da Copasa no PNQS/2010 na faixa Ouro (nível II).

2011 Participação da DCL no PNQS/2011 com a premiação na faixa Platina (nível III)

2012 Participação da DCL no PNQS/2012 (nível IV)

Tabela P4. 1 – Histórico da Qualidade

PERFIL

Diretoria de Operação Centro-Leste VII

EQUIPE ELABORAÇÃO DO RG

Coordenadora: Alcione A. Baptista

(DVQC)

PRINCIPAIS PARTICIPANTES

Airton Maria (DPSE)

Cláudio C. Ávila (DPSE)

Elizabeth S. Barbosa (DVQC)

Elizabeth M. Silva (DPLE)

Paulo F. N. Jr. (DPCO)

Vandaci G. Ribeiro (DPLE)

Empregados indicados

pelas lideranças

CICE

Coordenador: Paulo R. C. Souza

(DVEN)


Alexandre G.Guimarães (SPCL)

Carlos E. Caetano (DPCO)

Luiz F. F. Ribeiro (DPLE)

Manoel A. C. C. Filho (DPSE)


pelas lideranças

COPEG

Coordenador: Wander de Almeida

(ASCL)

PARTICIPANTES

Airton Maria (DPSE)

Alcione A. Baptista (DVQC)

Antonio R. W.Ribeiro (DPLE)


Elizabeth S. Barbosa (DVQC)


Naiara M. Jacome (DPSE)

Paulo F. N. Jr. (DPCO)

Rogério R. C. Pires (DPCO)

Vandaci G. Ribeiro (DPLE)

EQUIPE SADGE

Coordenador: João H. S. Couto

(DVDE)

EQUIPE SADGE UNIDADE

Coordenador: Eduardo Quirino

(DVDE)




Renata T. Pimenta (DPCO)


pelas lideranças

Assembleia Geral de Acionistas

Conselho de Administração

Presidência

Ricardo Augusto Simões Campos

DFI DGC DMA DPG

DCL

Valerio Maximo Gambogi Parreira

(03)

DPCO

Divinópolis

Maurício P. Pereira

(02)

DTAB

Conselheiro Lafaiete

Glauco D. Sampaio

(285)

DVAO

Divinópolis

Rogério R. C. Pires

(08)

DTAP

Divinópolis

Ronaldo A. L. G. Dias

(267)

DVEO

Divinópolis

João M. R. Neto

(15)

DTAS

Bom Despacho

Eurípedes Guerra

(270)

DVOM

Divinópolis

Carlos E. Caetano

(12)

DPLE

Ipatinga

Franklin O. Mendonça

(02)

DTCA

Caratinga

Albino J. B. Campos

(189)

DVAL

Ipatinga

Antônio R. W. Ribeiro

(25)

DTMP

Coronel Fabriciano

Franklin O. Mendonça (interino) (212)

DVEL

Ipatinga

Fernanda A. Miranda

(16)

DTVA

Ipatinga

Eduardo F. Carvalho

(289)

DVML

Ipatinga

Luiz F. F. Ribeiro

(22)

DPSE

Ubá

Júlio C. S. Minchilo

(02)

DTAR

Ubá

Adailtadeu P. Santana

(170)

DVGS

Ubá

Naiara M. Jacome

(16)

DTER

Barbacena

Wilson Milani

(223)

DVSD Ubá

Paulo A. F. Nascimento

(16)

DTMR

Leopoldina

Narciso L. Filho

(187)

DVMS

Ubá

Manoel A. C. C. Filho

(16)

DTVP

Rio Casca

Sérgio S. Agostini

(141)

SPCL

Belo Horizonte

Jane E. Bonfatti

(03)

DVCL

Belo Horizonte

Júnia S. Martins

(05)

DVQC

Belo Horizonte

Alcione A. Baptista

(04)

Assessoria

Wander de Almeida (01)

DMT DNT DSO DTN

Vice-Presidência

Auditoria Interna

Conselho Fiscal

Estrutura Externa à DCL

Estrutura da DCL

PP55 –– OOrrggaannooggrraammaa

(1) Organograma: Figura P5. 1 – Organograma

(2) Principais Equipes:

Figura P5. 2 – Principais Equipes

Diretoria de Operação Centro-Leste 1

LIDERANÇA

11..11 –– GGoovveerrnnaannççaa CCoorrppoorraattiivvaa

11..11aa –– EEqquuiiddaaddee eennttrree ooss ssóócciiooss,, pprrootteeççããoo ddee ddiirreeiittooss ee ccoonnttrroolleess ddooss aattooss ddaa ddiirreeççããoo

A Copasa, desde sua instituição, busca o constante aprimoramento de suas práticas de Governança Corporativa, visando à qualidade de gestão e à satisfação de seus empregados, acionistas, investidores, clientes, fornecedores e demais partes interessadas. O modelo de gestão tem como base a transparência, a equidade de tratamento aos acionistas, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa, de acordo com os preceitos de Governança Corporativa exigidos pelo Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa, devidamente regulamentado pela Comissão de Valores Mobiliários – CVM e em consonância com a Lei das Sociedades Anônimas. Dessa forma, desde 2006, a Copasa protege os direitos das partes interessadas por meio da divulgação de demonstrações financeiras completas, publicadas anualmente nos jornais Valor Econômico, Diário Oficial de Minas Gerais e o Estado de Minas. As demonstrações trimestrais, press releases, apresentações, fatos relevantes e avisos aos acionistas são disponibilizados no site da Copasa, pela Divisão de Relações com Investidores – DVRI com apoio da Superintendência de Comunicação – SPCA, da Bovespa e da CVM, além do encaminhamento por correio eletrônico às pessoas que se cadastram para receber tais informações. O principal método de controle dos atos da Direção da Copasa são as reuniões do CA que, a partir de 2005, com a reforma estatutária, foram sistematizadas com frequência mensal, podendo ocorrer extraordinariamente, sempre que os interesses sociais o exigirem, sob responsabilidade do Gabinete da Presidência – GPRE. A prática está definida no PGP SEGE Reunião do Conselho de Administração. As reuniões mensais seguem um cronograma anual e estão fundamentadas no Estatuto Social e no Regimento Interno do Conselho de Administração da Companhia. Para aprimorar a proteção dos direitos das partes interessadas e atender ao objetivo estratégico – OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial”, em 2009, foi criada a Política de divulgação de ato ou fato relevante e negociação de valores mobiliários de emissão da Copasa, para estabelecer diretrizes de divulgação e manutenção de sigilo de atos e fatos relevantes e negociação de Valores Mobiliários de emissão da empresa. Em 2010, a Copasa obteve o reconhecimento da maturidade e qualidade da sua gestão, por meio dos prêmios “Abrasca de Criação de Valor”, “Troféu Transparência” e “TOP 5 – Divulgação Financeira na América Latina”, além disso, a empresa passou a compor o Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE. Em 2011, a empresa foi premiada na 13ª edição do IR Global Rankings – IRGR, premiação que classifica e identifica as melhores práticas na área de relações com investidores. No ranking da América Latina, a Copasa ficou no Top 5 da categoria Divulgação Financeira, e passou a compor o Índice de Governança Corporativa Trade – IGCT, destacando-se dessa forma entre as companhias estaduais de saneamento no que se refere à qualidade da gestão. Em relação aos atos da Direção da DCL, o controle ocorre durante a prestação de contas descrita em 1.1g, semanalmente, desde 2005, por meio das reuniões da DE.

11..11bb –– VVaalloorreess ee PPrriinnccííppiiooss OOrrggaanniizzaacciioonnaaiiss

Os valores e princípios organizacionais da empresa são estabelecidos/revisados desde 2003, durante o processo de formulação das estratégias, descrito em 2.1. Em 2005, seguindo diretrizes da Alta Direção, foram realizadas atividades para revisar os princípios organizacionais buscando garantir a atualização, em sintonia com as mudanças da empresa e do ambiente em que atua. Esse processo contou com uma sequência de entrevistas estruturadas, por meio de questionários padrão, com dirigentes e gerentes das diversas áreas da empresa, identificados numa lista específica. As diversas percepções obtidas nas entrevistas possibilitaram definir propostas da revisão da Visão, Missão e objetivos, as quais foram discutidas em diversas reuniões de Diretoria para consenso, sendo posteriormente avaliadas e aprovadas pelo CA, com alteração da Visão, Missão e Objetivos Estratégicos. Em 2007, a decisão da Alta Direção foi manter o Mapa Estratégico sem alteração, inclusive quanto à Visão e Missão. Como melhoria, em 2009 foi realizado um workshop que contou com a participação de todos os gerentes. Nesse evento, atendendo ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial”, foram revistos os princípios e valores e aprovados pela DE e pelo CA, conforme etapa do processo de revisão do Planejamento Estratégico – PE 2009/2010, descrita em 2.1d. Os valores e princípios adotados pela DCL estão apresentados na Tabela 1.1. 1 .

Valores e Princípios Organizacionais

I – Definição do Negócio: Soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos.

1. Políticas Empresariais: 2. Gestão Empresarial: Praticar modelo de gestão orientado no PE, com foco na

sustentabilidade do negócio; 3. Gestão Operacional: Atingir a excelência nos sistemas operacionais, compatível com a

relação custo-benefício; 4. Gestão de Empreendimentos: Planejar, executar e gerir os empreendimentos; 5. Logística e Infraestrutura Administrativa: Promover soluções em logística e infraestrutura

administrativa; 6. Gestão de Pessoas: Promover desenvolvimento, bem-estar, saúde, segurança e valorização

dos empregados; 7. Concessões: Manter e ampliar as concessões; 8. Desenvolvimento Tecnológico: Promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos,

serviços e processos; 9. Comunicação Social: Promover a comunicação de forma clara e transparente; 10. Gestão Comercial: Promover a comercialização de produtos e serviços e aprimorar o

relacionamento com os clientes; 11. Gestão Ambiental: Contribuir para a preservação do meio ambiente;

II – Missão: Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental.

III – Visão: Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.

IV – Princípios, Crenças e Valores: A atuação da empresa é pautada por:

Diálogo permanente com o poder concedente;

Crescimento sustentável;

Tabela 1.1.1 – Valores e Princípios Organizacionais (CONTINUA)


LIDERANÇA

(CONTINUAÇÃO)

Responsabilidade socioambiental;

Preservação dos recursos hídricos;

Alto nível de Governança Corporativa;

Atenção aos interesses dos acionistas;

Valorização dos empregados;

Foco na satisfação do cliente;

Qualidade dos serviços prestados;

Parceria no relacionamento com os fornecedores;

Relacionamento responsável com a imprensa e Sindicatos.

12. Auditoria: Identificar a conformidade dos processos e promover ações preventivas e/ou corretivas; 13. Relacionamento com Investidores: Disseminar as informações, perspectivas e estratégias para o

mercado de capitais; 14. Resíduos Sólidos: Estabelecer estratégias e prover soluções para atuação no mercado de

resíduos sólidos; 15. Tecnologia da Informação: Prover soluções de tecnologia da informação e telecomunicações que

atendam às estratégias e processos do negócio; 16. Novos Negócios: Identificar e avaliar oportunidades para efetivar novos negócios no Brasil e no

exterior; 17. Gestão de Processos Jurídicos: Promover a defesa e a segurança jurídica empresarial; 18. Gestão Financeira: Gerir os recursos financeiros com foco na expansão e sustentabilidade; 19. Gestão Contábil: Atribuir qualidade e confiabilidade ao registro dos atos econômicos e

financeiros; 20. Gestão da Responsabilidade Social: Estabelecer, promover e consolidar ações de

responsabilidade social.

Tabela 1.1. 1 – Valores e Princípios Organizacionais

11..11cc –– RReeggrraass ddee ccoonndduuttaa

Desde 2003, as regras de conduta para os integrantes da administração e para a força de trabalho são fundamentadas em valores e princípios definidos no PE e são estabelecidas nos Regimentos Internos da DE, do CA e do Conselho Fiscal, no conjunto de Normas de Procedimentos, no Código de Conduta Ética e na Política de divulgação de ato ou fato relevante e negociação de valores mobiliários de emissão da Copasa. Em 2005, para assegurar um relacionamento ético com as partes interessadas e atender aos Objetivos Estratégicos – OEs, a Copasa instituiu o Código de Conduta Ética que, em sua essência, busca sistematizar diretrizes éticas que norteiem e guiem sua atuação cotidiana e de seus empregados, como empresa cidadã, em prol da vida. Estão sujeitos a esse Código todos os empregados, estagiários da empresa, prestadores de serviço e aqueles que exercem mandato, ainda que transitoriamente e sem remuneração, por eleição, nomeação, designação, contratação ou qualquer outra forma de investidura ou vínculo. O comportamento ético foi orientado, inicialmente, pela comissão responsável por sua elaboração, por meio da divulgação do código nas áreas da empresa, com reuniões, palestras de conscientização e, posteriormente, com a distribuição de cartilhas de bolso e disponibilização por meio eletrônico, via Intranet. Em 2007, como melhoria no processo do tratamento das questões éticas, o Código foi alterado conforme CRC 077/07, o que trouxe maior segurança aos denunciantes no que diz respeito ao sigilo de seus nomes e dos denunciados, bem como na preservação das informações confidenciais. Além dessa alteração, o processo de apuração que consistia em ouvir apenas os empregados, passou a contemplar todos os envolvidos. A fim de orientar o tratamento das denúncias de violações do Código pela Comissão de Ética, foi elaborado o Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades, aprovado pela DE e pelo CA em 2005. Para tratar as questões éticas nos relacionamentos internos e externos, após aprovação do Código, foi instituída a Comissão de Ética, por meio do Comunicado da Presidência – CP 047/2005, com as seguintes atribuições: receber a denúncia e encaminhá-la à unidade competente para apuração; deliberar sobre a apuração de denúncias anônimas, inclusive no que se refere à necessidade de identificação de sua origem; comunicar a quem de direito sobre as denúncias que não serão apuradas; acompanhar a apuração, visando à observância dos princípios e valores éticos da Copasa; avaliar, registrar e deliberar, com base no relatório emitido pela unidade responsável pela apuração, sobre os atos contrários ao “Código de Conduta Ética”; comunicar a decisão final às unidades relacionadas com a irregularidade; encaminhar à Auditoria – AUDI todo o processo de apuração. As violações às regras de conduta ética acarretarão censura a ser aplicada pela Comissão de Ética e poderão também constituir infrações passíveis de medidas disciplinares, incluindo a rescisão contratual, observadas a legislação e a Norma de Procedimento “Sistema Disciplinar” nº. 77-055/3, aprovada em 2011 pelo CA (CRC 064/11), em substituição à NP 77-055/2, de 2007. Os procedimentos a serem adotados para apuração de fato ou ato que, em princípio, se apresente contrário à ética estão definidos no “Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades”. É de competência da Comissão de Ética tratar de assuntos que digam respeito à violação do Código de Ética da Copasa até o nível de chefe de Departamento, cabendo ao Conselho de Ética Pública do Estado de Minas Gerais – CONSET os assuntos originados nos níveis hierárquicos superiores. Quando há violação do Código de Conduta Ética, as seguintes atribuições cabem aos gerentes da DCL: receber as denúncias e/ou identificar irregularidades praticadas contra os interesses da Copasa; caso a denúncia seja anônima, encaminhá-la à AUDI para avaliação; caso a denúncia contenha denunciante identificado, avaliar as características, o teor e a especificidade do assunto e decidir, com o apoio e a consultoria da AUDI, quando necessário, se a apuração será feita pela própria unidade organizacional ou se a denúncia será encaminhada à Comissão de Ética; prestar apoio, quando solicitado, em processo de apuração de denúncias e irregularidades. Dessa forma, a Copasa busca cumprir os compromissos éticos estabelecidos com empregados, sindicatos, meio ambiente, comunidade, clientes, imprensa, acionistas e fornecedores apresentados em 1.1b. Para recebimento de denúncias de todas as partes interessadas, a Copasa mantém a Ouvidoria como canal de comunicação direta entre a sociedade e a organização, além dos canais convencionais da Copasa, apresentados na Tabela 1.1. 2. A Ouvidoria recebe, também, denúncias referentes a assuntos contábeis e de auditoria. Os canais de atendimento disponíveis para acessar a Ouvidoria são: carta, fax e internet.


LIDERANÇA

Partes Interessadas Canais de Comunicação

Empregados Comissão de Ética: [email protected]; Pesquisa de Clima Organizacional; Sistema de Sugestões

Sociedade Internet: www.copasa.com.br / Ouvidoria; Call Center (115); Agências de Atendimento

Demais partes interessadas

Internet: www.copasa.com.br / Ouvidoria; Call Center (115); Agências de Atendimento (Livro do Cliente, “Dê sua opinião”); e-mail, chat; Palestras; Reuniões; Telefone

Tabela 1.1. 2 – Canais de comunicação

As políticas e diretrizes constantes do PE, os Valores e Princípios citados no Código de Conduta Ética e as Normas de Procedimento internas condicionam o relacionamento ético com os concorrentes e demais partes interessadas, pautado pelo equilíbrio, harmonia e respeito intrínseco, assegurando uma atuação justa nas ações e decisões. Comprometidos com os padrões éticos e buscando prevenir os desvios de conduta, os gerentes das unidades da DCL verificam cotidianamente o cumprimento do Código quando da observância do comportamento e atuação dos seus subordinados na execução de suas atividades. Além disso, nos comunicados referentes à conduta dos empregados, os gerentes citam itens do Código referente ao assunto tratado. Como forma de prevenir os desvios de conduta, a Copasa, desde sua criação, realiza sob a responsabilidade da AUDI a verificação dos processos internos com objetivo de propor melhorias em seus controles. Sob a coordenação da DVDE são realizadas verificações da gestão das práticas e resultados por meio da análise dos relatórios gerados no Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial – SADGE. A DCL também mantém permanente divulgação dos Valores e Princípios para toda a força de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas, conforme descrito em 1.2c. Identificada a necessidade de revisão dos instrumentos normativos afetos ao recebimento e apuração de denúncias, em 2012, a Copasa por meio do CP-045/12 constituiu o Grupo de Trabalho – GT com o objetivo de rever o Código de Conduta Ética e o Manual de Apuração de Denúncias e Irregularidades.

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Os riscos empresariais que podem afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável da empresa são identificados, classificados e analisados, desde 2003, durante a elaboração e revisão do PE, conforme descrito em 2.1. Nesse processo, são definidas as políticas e diretrizes e estabelecidos os objetivos estratégicos que, no seu conjunto, contribuem para mitigar os riscos e melhorar o aproveitamento das potencialidades da Copasa, visando alcançar a visão e cumprir a missão da empresa. A partir de 2006, durante o processo de preparação para a Oferta Pública Inicial de Ações (Initial Public Offering – IPO) a Copasa aprimorou o levantamento dos fatores de riscos relacionados aos negócios da empresa. Esses fatores foram descritos no prospecto IPO das ações ordinárias de emissão da Copasa, subsidiando assim os acionistas potenciais em suas decisões de investimento em ações e ao mesmo tempo atendendo as exigências da CVM. Tendo em vista que foram realizadas duas ofertas públicas de ações de emissão da Companhia – o IPO em 2006 e a oferta secundária de ações por parte dos acionistas – Estado de Minas Gerais e Município de Belo Horizonte – em 2008, foi elaborado um prospecto para cada uma dessas ofertas públicas de ações, conforme prevê a Instrução CVM 400. A elaboração desses prospectos foi coordenada pela DFI com a participação de diversas unidades organizacionais da Copasa e com o apoio de consultores externos especializados. Paralelamente a este processo a DVRI, com a cooperação do DPPE e de outras unidades organizacionais da empresa, elaborava até 2009 o documento Informações Anuais – IAN, com dados atualizados do desempenho operacional financeiro da Empresa incluindo também a descrição dos fatores de riscos. A partir de 2010, com a mudança da legislação aplicável, por meio da substituição da Instrução CVM 202/1993 pelas Instruções CVM 480 e 481, a Copasa passou a elaborar o relatório Formulário de Referência, que é mais completo que o IAN, e trouxe como melhoria informações padronizadas e maior transparência para as partes interessadas. Tanto o IAN, até 2009, como o Formulário de Referência, a partir de 2010, se encontram disponibilizados no site da CVM, da BM&F BOVESPA e no site de Relações com Investidores – RI da empresa. Na DCL os riscos empresariais são identificados durante as negociações com prefeitos para renovação de concessões e assunção de novas concessões. Nas localidades pertencentes à Diretoria, a partir de 2010, também como forma de identificação de riscos empresariais, são realizadas reuniões e visitas anuais ao Poder Concedente. A partir de 2012, essa prática passou a acontecer semestralmente, conforme calendário predefinido, tendo seu controle realizado pelos Departamentos Operacionais. Os principais riscos afetos à DCL, e sua classificação por tipo estão apresentados na Tabela 1.1. 3. O tratamento dos riscos identificados é feito por meio de projetos, programas e processos definidos a partir da implementação das estratégias previstas no PE, alinhados às políticas e diretrizes empresariais, apresentadas na Tabela 1.1. 1. O Programa de Investimentos, descrito em 2.2c, reúne as ações/empreendimentos que, submetidos a critérios específicos de seleção e priorização pelos Departamentos Operacionais, de Gestão de Empreendimentos e de Planejamento e Desempenho Empresarial, asseguram a implementação das estratégias e o consequente tratamento aos riscos empresariais identificados no Planejamento Estratégico.

Principais Riscos Empresariais afetos à DCL

Riscos do Negócio Rescisão unilateral dos contratos de concessão; Não renovação dos contratos de concessão; Não atingir as metas de Expansão de Mercado; Redução do índice de satisfação dos clientes.

Riscos Operacionais Vencimento da vida útil dos sistemas de água e de esgotamento sanitário; Aumento significativo de perdas de água; Impactos relacionados à seca, à estiagem e às inundações.

Riscos Financeiros Redução de receita; Aumento de custos; Restrição de recursos financeiros para realização dos investimentos; Elevação do índice de inadimplência por parte dos órgãos públicos.

Tabela 1.1.3 – Principais riscos empresariais afetos à DCL (CONTINUA)

mailto:[email protected]


LIDERANÇA

(CONTINUAÇÃO)

Principais Riscos Empresariais afetos à DCL

Riscos Ambientais Redução da capacidade de produção dos mananciais; Poluição das fontes de produção; Ações do Ministério Público e órgãos ambientais, devido ao passivo ambiental.

Riscos Legais e Econômico-financeiros

Efeitos da Regulação dos Serviços; Regulamentação da Lei de Saneamento 11.445/07; Aumento de custos decorrentes de imposições legais; Investimentos para renovação e aquisição de novas concessões.

Tabela 1.1. 3 – Principais riscos empresariais afetos à DCL

Desde 2007, nas unidades da DCL os riscos empresariais identificados e considerados mais significativos são analisados e tratados nas reuniões descritas em 1.1e. Nas reuniões são analisados os indicadores de desempenho relacionados aos resultados do negócio, os processos operacionais, as questões relacionadas à saúde e segurança do trabalho, os aspectos financeiros e as exigências da legislação ambiental, reguladora e normatizadora.

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As práticas de governança corporativa na Copasa, descritas em 1.1a, têm como objetivo garantir a qualidade e a transparência das informações divulgadas ao mercado e proteger os interesses dos acionistas e demais partes interessadas. No período de 2003 a 2005, nas unidades da DCL, as decisões eram tomadas e comunicadas por meio de um sistema de reuniões do Comitê Regional Consultivo e Deliberativo de Planejamento – COREPLAN e Comitê Central de Planejamento – COPLAN. A partir de 2006, alinhadas ao PE, as reuniões passaram a ser realizadas mensalmente, conforme descrito em 1.2a, sob a coordenação do Diretor e participação dos Chefes dos Departamentos, Assessor e Superintendente. As decisões tomadas seguem uma ordem de prioridade, considerando-se, dentre outras questões, a análise dos resultados dos indicadores de desempenho, a execução do Programa de Investimentos – PI, a aplicação do Orçamento Operacional, o acompanhamento de obras e as negociações de concessões do Programa de Expansão de Mercado – PEM. As decisões referentes aos assuntos de maior complexidade são levadas à DE e à Presidência para discussão e aprovação, por meio de Proposta de Resolução da Diretoria – PRD. As propostas aprovadas são comunicadas por meio de Comunicado de Resolução da Diretoria – CRD. O que diferencia a utilização de um meio de comunicação, em um ou outro momento, é principalmente o assunto abordado e o público a ser alcançado com a informação. Para comunicar as decisões e garantir a transparência, são utilizados os meios de comunicação da Tabela 1.1. 4

Meios de comunicação

Continuidade, Finalidade, Assunto e Público Alvo

Reuniões Desde 2003, nas reuniões do Sistema de Liderança, descritas em 1.2a, as decisões tomadas são comunicadas aos setores envolvidos.

Correspondências Externas e Internas

Utilizadas de forma sistemática, desde 1974, subsidiam a gerência na elaboração das respostas aos questionamentos feitos pelas partes interessadas, demonstrando comprometimento na busca de soluções que harmonizem os interesses de todos. Em 2004, foi elaborado o Manual de Comunicação Administrativa, revisado em 2010, orientando e padronizando a comunicação formal adotada por todas as unidades da empresa.

Meio Eletrônico

Desde 2003, as decisões tomadas são disponibilizadas e comunicadas pelas principais lideranças aos empregados e partes interessadas pertinentes, inclusive as que se referem à aprovação das estratégias e objetivos da organização, utilizando a Intranet, e-mails e Público U (caixa de entrada).

Desdobramento das Estratégias

Desde 2003, as unidades da DCL realizam o desdobramento das estratégias em planilhas específicas (PI, PEM, PEC, PA), que são disponibilizadas à força de trabalho e às demais partes interessadas, quando pertinentes; são disponibilizadas também informações referentes aos indicadores estratégicos, metas de curto e longo prazo, referenciais, cronogramas, ações e seus responsáveis. O processo foi aprimorado a partir de 2009 com a implementação da Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DCL, e em 2010 com a utilização do BSC.

Tabela 1.1. 4 – Meios de Comunicação das Decisões

Os principais mecanismos de acompanhamento e implementação das decisões estão descritos na Tabela 1.1. 5.

Métodos/Continuidade Responsáveis, Frequência e Descrição

Plano de Melhorias do Sistema de Gestão (PMSG)

– 2008

Elaborado no início de cada ano pelas Lideranças, após as avaliações internas e externas realizadas por examinadores externos, visando à inclusão das ações de melhorias gerenciais a serem executadas no próximo período. Trimestralmente, a DCL avalia as ações implementadas, verificando os resultados alcançados e desenvolvendo ações para correção de possíveis desvios ocorridos.

Balanced Scorecard (BSC) – 2009

Permite às Lideranças o acompanhamento do desempenho global das unidades e possibilita a avaliação do desempenho dos indicadores e a comparação em relação às outras unidades da empresa, alertando por meio de sistema de sinalização sobre a performance do IAM no mês pesquisado. Em 2010, com o desenvolvimento de um módulo específico, todas as unidades, até o nível de Divisão/Distrito, passaram a registrar o planejamento das ações pertinentes, conforme descrito em 2.2b. Cada gerente é responsável pelo acompanhamento dos respectivos planos, comprometendo-se com a eficiência e eficácia das ações previstas. O módulo permite consultas por grau de realização da ação, por responsável, por correlação com indicador, por unidade organizacional, por localidades e outras, possibilitando a verificação do impacto das ações nos resultados dos indicadores e a definição de eventuais ações de correção para assegurar o alcance de resultados esperados ou para evitar os reflexos negativos em outros indicadores, também registrados no sistema. A situação dos planos de ação é disponibilizada aos demais usuários do sistema, que têm acesso às ações planejadas por qualquer unidade, o que assegura a coerência das ações em áreas afins.

Planilha de Orçamento Operacional e Programa de

Investimento – 2003

São elaboradas pelas unidades da DCL, sob a coordenação do DPPE/DVEF, visando à implementação dos planos de ação para o ano seguinte, conforme descrito em 2.2c, 7.3c e 7.3e. A partir de 2006, o controle passou a ser realizado através do SAP de acordo com módulo específico.

Plano Anual de Melhoria Ambiental – 2007

As unidades da DCL, sob a coordenação das Divisões de Operação e Manutenção, identificam e tratam os aspectos e impactos socioambientais. O acompanhamento é realizado trimestralmente, por meio de indicadores específicos, a fim de monitorar as ações de melhorias sociais e ambientais, descrito em 4.1a.

Tabela 1.1. 5 – Mecanismos de Acompanhamento da Implementação de Decisões


LIDERANÇA

O papel dos integrantes da administração, no que se refere à aprovação das estratégias, objetivos e modelo de negócio, são apresentados no Estatuto Social da Empresa, que trata das competências do CA e da DCL, perante a DE, bem como nos Regimentos Internos.

11..11ff –– FFaattooss rreelleevvaanntteess

Desde a abertura de capital em 2003, e IPO em 2006, a Copasa comunica, prontamente, os atos ou fatos relevantes da administração à Comissão de Valores Mobiliários – CVM, à BM&FBOVESPA, à sociedade e às demais partes interessadas, em conformidade com a Lei das SAs, a Instrução da CVM nº. 358, de 2002, e a Política de divulgação de ato ou fato relevante e negociação de valores mobiliários de emissão da Copasa. O ato ou fato relevante é disponibilizado para a CVM por meio eletrônico, disponível na página da entidade, na internet, e publicado em jornais de grande circulação e no site de Relações com Investidores. A Copasa baseia-se na lei, instrução e política anteriormente citadas para determinar se um fato deve ou não ser considerado relevante, para fins de divulgação pela Divisão de Relações com Investidores – DVRI, em cooperação com a Superintendência de Comunicação Institucional – SPCA, que dispõe de práticas e outros meios de interação com a sociedade e demais partes interessadas, conforme apresentado na Tabela 1.2. 1. Além das questões societárias e acionárias, na DCL outros fatos relevantes são identificados, diariamente, desde 2009, durante 24 horas, por meio do SOS COPASA – prática que permite medir o nível de gravidade e repercussão de ocorrências do tipo: desabastecimento de grandes consumidores e áreas estratégicas como presídios, aeroportos, rodoviárias e hospitais, além de bairros e regiões de qualquer cidade por mais de 24 horas; contaminação de mananciais, com impacto na qualidade da água bruta captada; contaminação da água tratada; acidentes – com vítimas fatais ou feridos – envolvendo obras ou veículos da companhia; incêndios em áreas de preservação e panes em sistemas informatizados que prejudiquem o atendimento aos clientes. As informações são lançadas no SAP pelos gestores das unidades operacionais, com base em critérios previamente estabelecidos na Cartilha SOS, disponível na Intranet. Em seguida, são processadas no SAP, que emite uma nota identificando o nível de gravidade e repercussão de cada situação. As ocorrências com nota maior ou igual a nove são, automaticamente, comunicadas à Central de Operações da empresa, em Belo Horizonte, e à SPCA, que define quem deverá ser informado a respeito – se o Presidente, Diretores ou Chefes de Departamentos, de forma a garantir a pronta comunicação dos fatos às partes interessadas. A agilidade requerida dessa prática ganhou impulso a partir de 2010, com a estruturação de uma Rede de Comunicação na Copasa, coordenada pela SPCA e composta de um comitê de facilitadores por diretoria. Seu objetivo é contribuir para tornar a comunicação mais atenta aos acontecimentos e sentimentos dos públicos interno e externo, sintonizando-a com a realidade das pessoas, áreas e comunidades. São critérios básicos para integrar-se à rede: que o empregado tenha disposição para participar e envolver-se com as questões da empresa, ser habilidoso ao lidar com as pessoas e trabalhar em equipe. Entre outras atribuições, cabe aos facilitadores de cada comitê identificar fatos e informações relevantes para divulgação interna ou externa; estar atentos e antecipar informações acerca de crises iminentes, a fim de amenizar seus impactos ou até mesmo impedi-las, por meio de ações adequadas de comunicação; e acompanhar notícias e fatos nas comunidades que possam interferir na reputação da Copasa.

11..11gg –– PPrreessttaaççããoo ddee ccoonnttaass

A Direção da Copasa presta contas de suas ações e resultados por meio da Assembleia Geral – AG, em cumprimento ao que determina a legislação, conforme descrito em 1.1f, e em consonância com a Política de Relacionamento com Investidores, de forma a assegurar a autenticidade e suficiência das informações. Trata-se de prática corporativa, sob responsabilidade da equipe da Secretaria Geral – SEGE, sendo realizada uma Assembleia Geral Ordinária – AGO, com frequência anual, dentro dos quatro meses seguintes ao término de cada exercício social, e Assembleia Geral Extraordinária – AGE, sempre que os interesses sociais a exigirem. As prescrições legais pertinentes e as disposições do Estatuto Social da Companhia são observadas em sua convocação, instalação e deliberação. A dinâmica da AGO e AGE e de outras práticas utilizadas pela empresa para prestar contas de suas ações e resultados, apresentada abaixo, tem por base a transparência e a responsabilidade corporativa, visando garantir a equidade de tratamento aos acionistas, descrito em 1.1a.

Assembleia Geral Ordinária – AGO: ocorre anualmente, desde 1975, com a participação do Diretor Presidente, Diretores e acionistas. Compete à AGO aprovar o relatório anual da administração, o balanço patrimonial, as demonstrações financeiras e a destinação do lucro líquido referentes ao exercício anterior, o programa de investimentos – realizado e a realizar, alteração de Capital Social e eleição de membros dos Conselhos de Administração e Fiscal. A partir de 2009, essa prática está descrita no PGP SEGE Assembleias Gerais, revisado em 2010 e 2011.

Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais – APIMEC: ocorre de acordo com as exigências do Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo, anualmente, desde 2006, com a participação do Diretor Presidente, Diretor Financeiro e de RI, acionistas e analistas do mercado. A Copasa, no entanto, supera as exigências de tal Regulamento realizando, anualmente, mais de uma reunião. Em 2011 foram realizados sete eventos dessa natureza e para 2012 estão previstos oito.

Conferência com acionistas: ocorre, desde 2006, com a participação de acionistas e analistas de mercado. A Copasa apresenta o desempenho econômico-financeiro da empresa no trimestre e o plano de investimentos.

Site da Copasa: divulga os resultados trimestrais e relatórios anuais, desde 2006, disponibilizando informações sobre desempenho da empresa.


LIDERANÇA

Reuniões do Conselho de Administração: ocorrem desde 1978. A partir de 2005, realizam-se conforme descrito em 1.1a e apresentado na Figura 1.2 2. Nessas reuniões, a Copasa apresenta o PE, o Programa Plurianual de Investimentos e a evolução de orçamentos e metas para o exercício.

Reuniões DCL com a Copasa: ocorrem desde 1983. A partir de 2005, realizam-se conforme apresentado na Figura 1.2 2. Nessas reuniões, a Diretoria presta conta de suas ações, bem como apresenta propostas para apreciação da DE.

A partir de 2011, a DE passou a realizar reuniões itinerantes, trimestrais, em cidades-sedes dos departamentos, contando com a participação dos Chefes de Departamentos Operacionais e Superintendentes, sendo conduzidas as explanações pelo Chefe do Departamento de Novos Negócios – DPNN. Nessas reuniões, a direção da DCL também presta contas de suas ações à DE, relacionadas principalmente aos seguintes assuntos: Plano de Expansão de Mercado; concessão de abastecimento de água e esgotamento sanitário; panorama das localidades com Estações de Tratamento de Esgoto – ETEs implantadas e não enquadradas no plano tarifário atual; soluções alternativas de projetos de esgoto; situação das localidades com ETEs implantadas e ainda sem operação; acompanhamento da execução do PI.

11..22 –– EExxeerrccíícciioo ddaa LLiiddeerraannççaa ee PPrroommooççããoo ddaa CCuullttuurraa ddaa EExxcceellêênncciiaa

11..22aa –– EExxeerrccíícciioo ddaa lliiddeerraannççaa ee iinntteerraaççããoo ccoomm aass ppaarrtteess iinntteerreessssaaddaass

Desde 2003, o exercício da liderança nas unidades da DCL é fundamentado na estrutura organizacional da empresa, conforme apresentado em P5, e no Sistema de Hierarquização de Reuniões Figura 1.2. 1. Este sistema consolida a integração entre as unidades e reforça a mobilização da força de trabalho da DCL, a partir do acompanhamento e análise sistemática dos indicadores de desempenho estratégicos e planos de ação, através dos mecanismos descritos na Tabela 1.2. 1. São verificadas a eficiência e eficácia na obtenção dos resultados almejados, além de outros assuntos decorrentes da necessidade de tomada de decisões para atendimento aos OEs da empresa. As reuniões acontecem conforme calendário, apresentado na Figura 1.2 2 com registros em atas e os controles são realizados por meio de planilha específica em todos os níveis. Até 2010 as reuniões de Diretoria ocorriam somente na Sede, em Belo Horizonte. A partir de 2011, as reuniões da DCL passaram a ocorrer de forma itinerante, nos seus respectivos Distritos, proporcionando com isso maior interação da alta direção com as unidades operacionais. Em 2012, outra melhoria foi a implementação de reunião específica para tratamento de assuntos relacionados ao andamento dos empreendimentos no âmbito da DCL, bem como a fixação de datas para realização de Encontros de Resultados da Diretoria e de seus Departamentos. A partir de 2005, quando da revisão do PE, a Copasa redefiniu os objetivos e indicadores, correlacionando-os conforme metodologia Balanced Scorecard – BSC e classificando-os nas perspectivas econômico-financeira, clientes e poder concedente, processos internos e aprendizado e crescimento, garantindo, de modo equilibrado, o alinhamento de interesses e necessidades das partes interessadas, conforme descrito em 2.1. A DCL, comprometida com os Valores e Princípios Organizacionais, exerce a liderança através de ações que propiciam identificar as expectativas das partes interessadas, por meio dos mecanismos de comunicação descritos na Tabela 1.1. 2. A DCL investe continuamente no fortalecimento dos canais de interação com estas partes, visando ao alinhamento de seus interesses e consolidando a imagem de empresa de excelência, Tabela 1.2. 1.

Figura 1.2. 1 – Sistema de Hierarquização de Reuniões


LIDERANÇA

Figura 1.2 2 – Calendário de Reuniões

Parte Interessada

Mecanismos de Interação com as partes interessadas

Clientes

Canais de interação disponibilizados aos clientes, tais como: telefone 115, e-mail, chat, blog, twitter, Internet e agências de atendimento, por meio dos quais são solicitados os serviços, esclarecidas as dúvidas e recebidas as reclamações. Além disso, a empresa dispõe de uma Ouvidoria para questões que não tenham sido resolvidas nas instâncias ou unidades diretamente responsáveis. Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: Departamentos, Superintendência e Distritos.

Realização de pesquisas que identifiquem as necessidades e expectativas dos clientes. Frequência: conforme descrito em 3.1e. Responsável: SPCA e Distritos

Sociedade

Participação em eventos comunitários, em atendimento às solicitações da sociedade, descrito em 4.2b. Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: Distritos e Sistemas

Incentivo e promoção do envolvimento de empregados em atividades voltadas à preservação dos recursos não renováveis e do ecossistema, através da participação em reuniões dos Comitês de Bacias e em atividades promovidas pelo SIPAM, CODEMA e Programa Chuá, descrito em 4.1f.Frequência: conforme descrito em 4.1f. Responsável: Departamento, Distritos e Sistemas

Disponibilização de informações sobre a qualidade da água distribuída por meio do envio de relatórios mensais, para as Secretarias Municipais de Saúde, e anuais, para os clientes, via site. A prática foi melhorada em 2005 com a inclusão dos resultados das análises de água nas faturas emitidas pela Copasa.Frequência: Mensal. Responsável: Departamentos, Distritos e SPCA

Realização de palestras para estudantes das escolas públicas e particulares, faculdades, lideranças municipais, conselhos comunitários e visitas aos processos de tratamento de água e esgoto para a comunidade, durante a realização do Programa Chuá, descritos em 4.1f. Frequência: conforme descrito em 4.1f. Responsável: Distritos e Sistemas

Poder Concedente

Contratos de Programa, conforme legislação vigente; contatos pessoais, com representantes do Poder Concedente e legislativo municipal; e participação em reuniões de Câmaras Municipais, visando estabelecimento de parcerias, renovação e obtenção de novas concessões. Frequência: de acordo com a demanda. Responsável: DPNN, DCL, Departamentos, Superintendência e Distritos. Sistematização de visitas ao Poder Concedente a partir de 2010 Frequência: Semestral Responsável: Distritos.

Acionistas

Disponibilização de informações empresariais que subsidiem adequadamente a tomada de decisão, em consonância com a política de transparência no relacionamento com o mercado de capitais; disponibilização de informações atualizadas relativas às demonstrações financeiras, desempenho operacional e suas respectivas análises, bem como informações corporativas e societárias, conforme 1.1f. Os investidores e analistas podem encaminhar sugestões, dúvidas e questionamentos por meio do e-mail [email protected]. Frequência: conforme legislação pertinente. Responsável: DVRI

Participação nas reuniões do CA da Copasa, atendendo ao calendário preestabelecido na Figura 1.2 2.Frequência: Mensal. Responsável: Presidência

Empregados

Aplicação da PCO para avaliar o grau de satisfação da força de trabalho, identificando necessidades e promovendo o tratamento dos desvios, a fim de assegurar o bem estar de todos, descrito em 6.3c. Frequência: Bienal. Responsável: SPRH e unidades da DCL.

Disponibilização de canais – Sistema de sugestões, através dos quais os empregados podem contribuir com sugestões que possam melhorar suas atividades diárias e de suas Unidades, conforme descrito em 6.3b. Frequência: conforme descrito em 6.3b. Responsável: unidades da DCL.

Fornecedores

Contratos estabelecidos, de acordo com a Lei 8.666/93, e procedimentos internos, bem como contatos pessoais, telefônicos e e-mails, conforme descrito em 7.2b. Frequência: conforme descrito em 7.2b. Responsável: unidades da DCL.

Estabelecimento de parcerias visando a melhoria dos processos, conforme descrito em 7.2a e 7.2e. Frequência: conforme descrito em 7.2. Responsável: unidades da DCL.

Tabela 1.2. 1 – Mecanismos de Interação com as Partes Interessadas



LIDERANÇA

11..22bb –– MMuuddaannççaass ccuullttuurraaiiss

A identificação e o desenvolvimento das mudanças culturais na Copasa, para internalizar os valores e princípios organizacionais apresentados em 1.1b e para definir e implementar as estratégias, teve início em 2003, a partir da análise dos ambientes externo e interno citada em 2.1a, 2.1b e 2.1c. Na elaboração do PE, utilizando-se de uma metodologia participativa, são coletadas sugestões de dirigentes, de empregados e de representantes da sociedade civil com o objetivo de incorporar ideias que atendam às reais necessidades das partes interessadas. Dessa forma, essa sistemática privilegia a diversidade de ideias e promove mudança cultural na empresa, habituada a receber orientações e diretrizes que deveriam ser seguidas sem uma maior participação interna de seus empregados e gerentes. O desdobramento desse processo culminou com a consolidação de novos valores e princípios que passaram a nortear as relações de trabalho na empresa. A partir da abertura de capital e dos ajustes realizados pela Copasa no seu modelo de gestão, os empregados passaram a orientar-se pelo Planejamento Estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio e no OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” para alcançar a visão de futuro “Ser Reconhecida como Referencial de Excelência Empresarial”. Para tanto, a Copasa adotou o MEG, como sendo o modelo de gestão a ser praticado em toda a empresa. Com isso, o processo de identificação e desenvolvimento das mudanças culturais na organização passou a ser a busca de melhores práticas de gestão baseadas nos fundamentos do MEG, o que permite verificar o nível de aderência da cultura organizacional ao modelo. Em dezembro de 2009, o CA aprovou o Projeto Estratégico PNQS 2010 para acelerar a prática do MEG na Copasa. Dando continuidade a essa estratégia, em dezembro de 2010, o Conselho aprovou, para o período de 2011 a 2014, o Projeto Gestão Classe Mundial – PGCM, visando desenvolver o sistema de gestão da Copasa e obter o seu reconhecimento pelo PNQ até 2014. A DCL, visando implementar o desenvolvimento das mudanças culturais de forma a alcançar a maturidade e qualidade da gestão, iniciou sua trajetória de reconhecimento em pequenas localidades, ampliando para Departamentos e toda a Diretoria, alcançando o reconhecimento em 2011, conforme apresentado em P4.

11..22cc –– CCoommuunniiccaaççããoo ddee vvaalloorreess ee pprriinnccííppiiooss oorrggaanniizzaacciioonnaaiiss

A partir de 2003, nas unidades da DCL, os Valores e os Princípios Organizacionais são comunicados corporativamente, sob a responsabilidade da SPCA, para toda a força de trabalho e, quando pertinentes, às demais partes interessadas, por diversos meios, tais como: informativos, Intranet, cartilhas institucionais, quadros e painéis contendo o Mapa Estratégico, além de outros mecanismos apresentados na Tabela 1.2. 1. A força de trabalho é estimulada pelas lideranças da DCL ao cumprimento, por meio da conscientização quanto à coerência de suas atividades com os OEs e através de destaque constante destes temas nas reuniões do Sistema de Liderança, buscando o crescimento sustentável da empresa. Como refinamento da prática, em 2012, foi reforçada a comunicação de valores e princípios por meio de eventos específicos para disseminação do MEG no âmbito da DCL. Os novos empregados passam por treinamentos de integração, aplicados por multiplicadores, sob a coordenação da SPRH, que abordam tais questões, conforme descrito em 6.1c. Desde 2004, sob a coordenação da SPRH, como forma de avaliar o entendimento dos Valores e os Princípios Organizacionais, é utilizada a Pesquisa de Clima Organizacional – PCO, em sua dimensão “Conscientização Organizacional”, descrita em 6.3b e 6.3c. A partir de 2010, na DCL, como forma de assegurar o entendimento dos Valores e dos Princípios Organizacionais, são aplicados questionários para o público interno. Após a análise dos resultados insatisfatórios aferidos nas pesquisas, são elaborados e cadastrados planos de ação no BSC. Para os fornecedores, o entendimento dos Valores e dos Princípios Organizacionais é assegurado por meio das avaliações referentes à sua performance, realizadas pelas unidades gestoras de contratos, descrito em 7.2d.

11..22dd –– AAvvaalliiaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ddooss llííddeerreess

Desde 2003, a avaliação das lideranças ocorre mediante Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança,

descrito em 6.1b, para provimento das vagas em cargos gerenciais para todas as unidades da Copasa. Neste processo são avaliadas as competências gerenciais, definidas corporativamente: administração de conflitos; capacidade para enfrentar e solucionar situações sob pressão de trabalho; capacidade para tomada de decisão; comprometimento com objetivos e metas organizacionais; criatividade e inovação; cumprimento de prazos; disposição para estabelecer e prover objetivos; disposição para mudança; espírito empreendedor; facilidade de relacionamento interpessoal; flexibilidade; foco no cliente; habilidade de comunicação; habilidade para formar e desenvolver equipes; liderança; organização e planejamento; pro atividade; visão sistêmica organizacional, garantindo a adequação do profissional às atividades inerentes ao cargo, sendo realizado de acordo com o Regulamento do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança, aprovado pelo CA e divulgado na Intranet. Este documento determina e detalha o perfil, e a apresentação da proposta de trabalho/entrevista técnica, os pré-requisitos a serem atendidos pelos candidatos, os critérios de avaliação, e a pontuação correspondente a cada etapa, os prazos e as regras gerais a serem observadas. O controle é realizado corporativamente pela DVRH. Com este processo, em 2007, a empresa recebeu o prêmio “Ser Humano”, promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos – Seção Minas Gerais, na categoria Gestão de Pessoas, com o trabalho “Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança na Copasa: Uma Mudança de Paradigma em uma Empresa Pública”.


LIDERANÇA

Além disso, para as demais funções de liderança na DCL, são realizados processos seletivos internos, conforme descrito em 6.1b, a fim de identificar possíveis sucessores para os líderes atuais e novos líderes, visando aproveitar os empregados que se destacam em suas unidades e que tenham o perfil de competência de liderança exigido, oferecendo oportunidade de crescimento profissional. Para algumas funções de liderança, fica a cargo da gerência imediata identificar os sucessores por meio de indicação ou processo seletivo simplificado. Outra forma de avaliação dos líderes se efetiva por meio da Gratificação de Desempenho Gerencial – GDG, implantada em 2006. Consiste em um sistema de avaliação que possui relação direta com os OEs, gratificando os ocupantes de cargos de confiança de acordo com o resultado efetivo apresentado pelas suas unidades de trabalho e com o Regulamento da GDG, disponível na Intranet. Desde 2003, os empregados que exercem função de liderança na DCL, em seus diversos níveis hierárquicos, são desenvolvidos mediante treinamentos específicos, utilizando o Programa de Capacitação de Recursos Humanos – PCRH, o qual foi revisto e aprimorado em 2006, passando a denominar-se Programa de Educação Corporativa – PEC, descrito em 6.2b. O programa atende às condições estabelecidas na NP 2006-007/0 – Participação em Atividades de Educação Corporativa e se insere nas diretrizes da Política de Gestão de Pessoas, cujo controle é de responsabilidade da DVED. Em 2007, foi criado o Programa Trainee, descrito na Tabela 6.1. 3, que tem por objetivo identificar e preparar novos líderes, proporcionando uma visão sistêmica do negócio da empresa, seus processos organizacionais e modelo de gestão, estimulando o desenvolvimento das competências gerenciais e a ampliação do foco corporativo, além de possibilitar oportunidades de crescimento profissional. Anualmente, sob a responsabilidade da DVRH, este processo é realizado conforme o Regulamento do Programa Trainee, disponibilizado na Intranet. A partir de 2010, para aprimoramento do desenvolvimento de novas lideranças, foi criado o Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento de Novos Gerentes, sob coordenação da DVRH, descrito na Tabela 6.1. 2. Em 2011, foi instituída a Gratificação de Desempenho de Encarregado de Sistema – GDES, concedida ao empregado ocupante da especialidade de encarregado de sistema, em função da apuração do desempenho operacional da(s) localidade(s) sob sua responsabilidade, descrito na Tabela 6.1. 4.

11..22ee –– EEssttaabbeelleecciimmeennttoo ddooss pprriinncciippaaiiss ppaaddrrõõeess ddee ttrraabbaallhhoo

Na DCL, desde 2005, os principais padrões de trabalho das práticas de gestão foram estabelecidos pelos gerentes das unidades por meio de documentos denominados Padrões Gerenciais de Processos – PGPs e Procedimentos Operacionais – POPs. A elaboração dos padrões foi realizada por meio de consenso entre os responsáveis pelos processos em cada setor sob a coordenação dos empregados designados como controladores de padrões, que os registram na Lista Mestra de Documentos. Os padrões são elaborados com base no Manual de Organização de cada unidade, visando atender ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial”, seguindo o Sistema de Padronização da Copasa, que prevê revalidações no prazo de 36 e 24 meses para PGPs e POPs, respectivamente, o que não impede alterações nos mesmos e consequentemente nos processos, considerando sugestões dos empregados, inclusão de novas tecnologias ou mudanças na legislação. Em 2010 houve consenso entre os setores dos distritos e divisões, visando à uniformização das práticas. Considerando a revisão do regulamento, conforme REG DVDE – Padronização na Copasa, em 2012, foi estabelecido um cronograma para revisão dos padrões de trabalho no âmbito da DCL. Os padrões de trabalho aprovados são catalogados, controlados e distribuídos às respectivas unidades executoras pelos controladores de padrões das unidades da DCL, permitindo assim, quando necessária, a sua pronta recuperação nos arquivos. Todos os padrões distribuídos são emitidos com o carimbo “CÓPIA CONTROLADA”, sendo registrado na lista de distribuição de documentos, que identifica o setor correspondente ao mesmo. De forma geral, a verificação do cumprimento dos padrões de trabalho das unidades acontece de acordo com os métodos descritos na Tabela 1.2. 2. Na ocorrência de controles específicos, estes estão detalhados juntamente com a descrição da prática neste relatório.

Métodos de Controle de Padrões Continuidade

Sistemas de Informação e de

Trabalho

Verificação automática, pelos empregados, do cumprimento de padrões especificados nos Sistemas de Informação da Copasa, que definem sequências de operações, de forma a impedir a continuidade dos registros face ao não cumprimento dos padrões. Periodicidade: Contínua; Responsabilidade: Setores responsáveis pelas atividades.

1998 (SICOM) 2002 (SICOE) 2003 (SICPA) 2006 (SAP)

Avaliação da Padronização

Verificação do cumprimento dos padrões de trabalho, conforme POP – Avaliação e Melhoria da Padronização.Periodicidade: Anual; Responsabilidade: Departamentos, Superintendência e Distritos.

2007

Avaliação do Sistema de

Gestão

Avaliação interna baseada no MEG, que objetiva padronizar, verificar o cumprimento e melhorar as práticas, buscando uma única gestão para a Superintendência e Departamentos. Em 2009, foi revista a frequência de avaliação do SADGE, de trimestral para semestral, permitindo um maior tempo para o desenvolvimento das ações para a melhoria da gestão. Periodicidade: Semestral; Responsabilidade: Departamentos e Superintendência.

2006

Avaliação interna baseada no Manual de Organização das Divisões e Distritos Operacionais, que objetiva padronizar, verificar o cumprimento e melhorar as práticas. Os parâmetros de avaliação são fundamentados no MEG, onde se verifica o enfoque, aplicação, aprendizado e integração das práticas. O sistema ainda prevê a inclusão de no mínimo uma melhoria/inovação das práticas a cada ano. Periodicidade: Semestral; Responsabilidade: Distritos e Divisões.

2009

Tabela 1.2. 2 – Métodos de controle de padrões


LIDERANÇA

Além disso, os padrões de trabalho são estabelecidos por NPs que são controladas pela Divisão de Planejamento Estratégico e Organizacional – DVPE desde 1977. A DVPE acompanha a legislação afeta aos processos da empresa e quando necessário, interage com a Procuradoria Jurídica – PRJU buscando um melhor entendimento da lei, para que tenha respaldo legal na atualização das normas. Também interage com as unidades organizacionais gestoras dos processos, a fim de promover as adequações necessárias. O aprendizado organizacional vem proporcionando melhorias constantes no processo de gestão do acervo de normas de procedimento, em consonância com a evolução corporativa, como por exemplo, a utilização do ambiente web para elaboração e divulgação das normas. A partir de 2010, essa prática passou a ser gerenciada pela DVDE de acordo com a metodologia definida no PGP DVPE Elaboração e Revisão dos Documentos de Regulamentação Institucional, revisado em 2011, o que proporcionou maior sinergia entre as Normas, o Manual de Organização e o Sistema de Padronização, quando da centralização destes processos numa mesma Divisão. O controle do cumprimento das NPs é realizado pela AUDI de acordo com o Plano Anual de Auditoria, utilizando como instrumentos as normas usuais de auditoria (NBC T12 – CFC, AUDIBRA, CGEMG, TCEMG), com o Manual de Procedimentos para a Auditoria Interna e com os instrumentos normativos internos. Dessa forma, a AUDI efetua o levantamento de dados e informações e aplica testes de procedimentos, verificando ainda se estes e os controles internos estão de acordo com as NPs e com as diretrizes estratégicas. Após a auditoria, a AUDI emite recomendações para adequação, correção ou adoção de controles; para as irregularidades, recomenda a adequação dos procedimentos; e, quando necessário, aplica medidas disciplinares aos responsáveis. Em 2006, a Copasa implantou o SAP, descrito em 5.1b, que incorpora as melhores práticas administrativas para diversos setores (Finanças, Logística, Recursos Humanos, Manutenção e Controladoria), de maneira integrada e padronizada por meio dos scripts dos principais processos, disponibilizados na Intranet e utilizados pelas unidades da DCL. Em 2010, a AUDI ativou, no SAP, o Audit Information System – AIS, ferramenta essencial para apoiar o processo de auditoria, proporcionando autonomia e agilidade no trabalho dos auditores, por meio da extração de relatórios Standard SAP e seleção customizada de dados. O AIS está baseado nas necessidades de auditores internos e externos, e possibilita a verificação de transações com combinações críticas, de logs de acesso e de alterações na base de dados, favorecendo o monitoramento contínuo das transações no sistema.

11..22ff –– MMeellhhoorriiaa ddooss pprroocceessssooss ggeerreenncciiaaiiss

Desde 2005, as unidades da DCL, trimestralmente, elaboravam relatórios contendo as suas práticas de gestão, segundo os critérios do PNQS Nível I. Durante a elaboração, foram realizadas consultas a relatórios de outras organizações, buscando incorporar boas práticas de gestão aplicáveis à empresa. Estes relatórios eram submetidos à avaliação da DVDE que emitia um Relatório de Avaliação – RA, apontando as oportunidades de melhoria a serem tratadas pelas unidades. Ainda em 2006, visando atender ao OE “Buscar o Permanente Desenvolvimento Empresarial”, a DVDE revisou a metodologia utilizada, adequando-a aos requisitos dos Critérios 1 a 7 do PNQS Nível II, incluindo autoavaliações por meio do SADGE. Este sistema traz metas crescentes, definidas pela direção da Copasa, assegurando a busca pela melhoria contínua, tendo sua frequência alterada para semestral a partir de 2009. Em 2009, a DVDE implantou o programa SADGE Unidade, que tem como objetivo estimular as Divisões e Distritos a buscarem a melhoria dos processos e práticas organizacionais através do aprendizado compartilhado. A DVDE avalia semestralmente os relatórios e emite análises, cabendo às unidades procederem às ações corretivas que porventura sejam necessárias. Nas unidades da DCL são formadas equipes com empregados de vários setores, envolvendo os Distritos e Divisões. Estas equipes realizam reuniões com o objetivo de analisar, melhorar e/ou atualizar suas práticas de gestão, de controle e de aprendizado, bem como revisar os padrões de trabalho. A metodologia de aprendizado do SADGE e SADGE Unidade é fundamentada no REG DVDE – Avaliação e Melhoria da Gestão Empresarial e no PGP DVDE Avaliação e Melhoria do Sistema de Gestão. A partir de 2006, anualmente, sob a responsabilidade das Coordenações Gerais de Candidaturas a Premiações de Qualidade, são definidas as Equipes de Elaboração de RG, formadas por empregados representantes das unidades da DCL, indicados por meio de Comunicado da Diretoria. As equipes são compostas por empregados detentores de conhecimento aprimorado nas funções e atividades exercidas na empresa, conhecimentos estes alinhados aos fundamentos da excelência, com o objetivo de cooperar e aprimorar a redação dos Relatórios de Gestão em atendimento aos requisitos do referencial avaliatório. Para tal, investigam e analisam os relatórios de empresas destaques em premiações no ano anterior, Guias e Manuais da Qualidade, processos e práticas, regulamentos, normas e documentos internos da DCL e da Copasa. Utilizam também o Plano de Melhoria do Sistema de Gestão – PMSG, elaborado a partir do Relatório de Avaliação – RA disponibilizado a cada ciclo de premiação. Desde 2005, a Copasa realiza o Encontro Técnico, participa de missões de estudo, feiras e congressos, incentiva a leitura de publicações técnicas e contrata, consultorias especializadas, propiciando a busca de tecnologias emergentes, com o objetivo de despertar nos empregados o interesse pelo aprendizado contínuo. Outra prática adotada desde 2005, para melhoria dos processos por meio do aprendizado, é a constituição de Grupos Formais de Trabalho, compostos por profissionais que apresentam pleno domínio dos assuntos pertinentes ao objetivo a ser alcançado. A DCL contribui com profissionais qualificados, nomeados formalmente por CP, de acordo com a NP-2005-004/0 – Grupos Formais de Trabalho. Tais grupos analisam a situação e buscam inovações no mercado ou soluções internas, consultando profissionais para obter informações relativas ao escopo requerido. Ao final, elaboram


LIDERANÇA

relatórios conclusivos contendo as suas recomendações e apresentam ao Diretor Presidente para aprovação. Os documentos e memórias gerados são arquivados na Biblioteca da Copasa. Todas as práticas aqui relacionadas conduzem ao aprendizado organizacional, facilitam a disseminação das informações para as equipes e o compartilhamento do conhecimento. Os departamentos da DCL realizam encontros de resultados, anualmente, momento em que são identificadas as melhores práticas de forma a promover sua disseminação para demais unidades. A partir de 2011, além dos departamentos, a DCL instituiu o Encontro de Resultados da Diretoria, conforme Figura 1.2 2, promovendo o reconhecimento das melhores práticas e estimulando o aprendizado.

11..22gg –– IInnvveessttiiggaaççããoo ddee bbooaass pprrááttiiccaass ddee ggeessttããoo

Desde 2000, as unidades da DCL participam de premiações externas que adotam os critérios de excelência da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ. Durante a elaboração do Relatório da Gestão – RG são observadas as lacunas porventura existentes em atendimento aos requisitos de avaliação. Em razão disso, são realizadas consultas a relatórios de gestão de empresas consideradas referenciais no setor, bem como participação em Missão Internacional e seminários de benchmarking, organizados pela Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental – ABES (IGS) e/ou outras instituições, onde são apresentadas as práticas de gestão e resultados considerados inovadores pelas diversas empresas de saneamento. As principais fontes e formas utilizadas para investigar e obter informações de organizações de referência são: Relatórios de Gestão de empresas; Literatura especializada; Contatos diretos com organizações pertinentes, conforme descrito em 1.3a; Demonstrativos financeiros publicados; Internet; Relatórios de sustentabilidade de empresas de capital aberto do setor de saneamento brasileiro (Sabesp e Sanepar); Participação em eventos do setor de saneamento e da qualidade; Visitas de benchmarking. As organizações consultadas são selecionadas de acordo com os critérios citados na Tabela 1.3. 1, buscando-se sempre aquelas que detenham reconhecida notoriedade ou apresentem bons resultados. Desde 2005, a DCL realiza visitas técnicas a unidades e organizações de destaque, de forma a identificar e buscar boas práticas de gestão que, após análise, são disseminadas e implementadas. Além disso, os empregados participam de palestras, encontros técnicos e workshops voltados para a consolidação dos conhecimentos adquiridos, sendo responsáveis por preparar relatórios, com objetivo de compartilhar internamente as informações obtidas. Em 2012, a DCL criou sua Comissão Permanente de Coordenação e Apoio às Práticas de Gestão – COPEG, tendo com principais atribuições: Coordenar e apoiar sistematicamente o cumprimento das práticas de gestão das unidades subordinadas a DCL, conforme os preceitos do MEG; Acompanhar os resultados dos indicadores do Sistema de Medição de Desempenho Institucional – SMDI e do Guia de Referência para Medição do Desempenho – GRMD; Selecionar, entre os indicadores do GRMD, aqueles que são preponderantes e condizentes com as estratégias e processos da DCL.

11..33 –– AAnnáálliissee ddoo ddeesseemmppeennhhoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo

11..33aa –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddee rreeffeerreenncciiaaiiss ccoommppaarraattiivvooss

As unidades da DCL, desde 2003, anualmente, buscando identificar e analisar o grau de competitividade no setor de atuação e a maturidade da sua cultura da excelência, utilizam as informações comparativas a fim de analisar o seu desempenho operacional e estratégico. Desde 2008, a identificação da necessidade de referenciais comparativos na DCL ocorre anualmente, por intermédio do grupo de gestão, observando os mecanismos contidos na Tabela 1.3. 1, com o objetivo de avaliar o nível de desempenho estratégico e operacional da Diretoria, de forma a contribuir com a visão da Copasa “Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial”. A partir de 2009, além dos mecanismos citados, passou-se a utilizar o BSC, disponibilizado na Intranet, que possibilita acompanhar o desempenho de todas as unidades da empresa em relação às perspectivas definidas para a avaliação de performance. Esta ferramenta possibilita a verificação do atendimento aos OEs por meio do Índice de Alcance de Metas – IAM dos indicadores a eles relacionados. Trimestralmente, desde 2009, as unidades da DCL analisam o desempenho comparando os seus resultados com as demais diretorias operacionais da empresa.

Critérios para identificar necessidades de

referenciais comparativos Resultados a serem comparados

Critérios utilizados para identificar as organizações como referenciais

pertinentes

Formas de obtenção das informações

Avaliação da competitividade no setor de saneamento, maturidade da cultura da excelência e do Sistema de Gestão.

Média truncada dos indicadores:

Que sustentam os objetivos estratégicos, conforme as características de comparabilidade do indicador alinhado às perspectivas;

Do SMDI citado em 2.2;

Prescritos no GRMD;

Com o mesmo propósito e base de cálculo.

Conformidade da base de cálculo do indicador e suas variáveis (no caso de resultados);

Organizações consideradas referência no mercado e/ou setor de atuação, por meio de premiação e, por conseguinte, em estágio avançado de competitividade, considerando apenas os níveis III e IV.

Intranet – PE – ícone Gestão Estratégica;

Relatórios de Gestão, disponibilizados pelo CNQA;

Planilha de Referenciais Comparativos, disponibilizada pelo CNQA. publicação em revistas especializadas, pesquisas de opinião publicadas, ranking de resultados publicados e outros meios similares.

Tabela 1.3. 1 – Critérios para Determinação dos Resultados a serem Comparados e Organizações Referência


LIDERANÇA

11..33bb –– AAvvaalliiaaççããoo ddoo ddeesseemmppeennhhoo ooppeerraacciioonnaall ee eessttrraattééggiiccoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo

Desde 2003, com foco no crescimento sustentável da Copasa, a DCL analisa, trimestralmente, os resultados dos indicadores referentes aos processos principais e de apoio, nas reuniões do Sistema de Liderança, conforme descrito em 1.2a. São utilizados o SMDI, descrito em 2.2a, e o BSC, descrito na Tabela 1.1. 5, disponibilizados na Intranet, mecanismos estes que podem ser acessados por toda a força de trabalho. O SMDI permite verificar os dados estratificados que compõem a estruturação dos indicadores, assim como os resultados alcançados, sendo possível avaliar historicamente a evolução da performance da unidade analisada. O BSC permite analisar o desempenho balanceado da empresa, em relação às perspectivas definidas para a avaliação de performance, bem como verificar o atendimento aos OEs por meio dos IAMs a eles relacionados. Em 2010, este mecanismo foi aprimorado com adoção do Diagrama de Impacto, mais um instrumento de análise de performance, que possibilita visualizar a correlação entre os indicadores de processo e os indicadores estratégicos, para um melhor entendimento das interferências entre eles. Na Intranet, são divulgados, também, os dados dos indicadores prescritos no GRMD, facilitando desta forma outras comparações pertinentes. Os mecanismos citados acima agilizam a consulta e a comparação dos resultados entre as unidades e, consequentemente, a avaliação do desempenho, considerando, para a tomada de decisões da DCL, os requisitos das partes interessadas e o alcance das metas, incorporados aos propósitos dos indicadores do SMDI. Estes têm como subsídios as informações dos canais de relacionamento, apresentados em 3.2a, 4.1c e 7.2b, e as variáveis dos ambientes interno e externo, descritas em 2.1b e 2.1c, possibilitando monitorar o nível de alcance dos objetivos e estratégias e a implementação de planos de ação para os desvios apurados. Em 2012, como aperfeiçoamento da análise de desempenho foi implantado na DCL o Relatório de Acompanhamento de Indicadores de Desempenho Institucional – RACINDI, proporcionando melhor avaliação pelas unidades operacionais.

11..33cc –– CCoommuunniiccaaççããoo ddaass ddeecciissõõeess ddeeccoorrrreenntteess ddaa aannáálliissee ddoo ddeesseemmppeennhhoo

As unidades da DCL, desde 2003, com a criação e implantação dos indicadores de desempenho que compõem o SMDI, analisam trimestralmente, nas reuniões gerenciais descrito em 1.2a, o desempenho global quanto ao alcance de metas, utilizando os resultados disponibilizados na Intranet. A partir de 2010, passaram a utilizar o BSC, e em 2012 o RACINDI, conforme descrito em 1.3b. As decisões decorrentes dessas análises são comunicadas à força de trabalho e, quando pertinente, a outras partes interessadas, por meio dos mecanismos de comunicação apresentados na Tabela 1.1. 2.

11..33dd –– AAccoommppaannhhaammeennttoo ddaa iimmpplleemmeennttaaççããoo ddaass ddeecciissõõeess

Desde 2003, nas unidades da DCL, o acompanhamento das decisões a serem implementadas é realizado pelos responsáveis, mensalmente, conforme Tabela 1.3. 2, utilizando o sistema de hierarquização de reuniões, apresentado na Figura 1.2. 1. São utilizadas as práticas e ferramentas apresentadas na Tabela 1.1. 4, cuja metodologia propicia agilidade e facilidade no acompanhamento das ações pelos diversos níveis da Diretoria, com consequente alcance dos OEs. As decisões e ações decorrentes das reuniões de análise do desempenho são implementadas sob a coordenação dos gerentes da DCL.

Prática de Gestão Formas de acompanhamento Responsável

Reuniões DCL Verificação do cumprimento dos planos de ação, cronogramas de atividades, obras de ampliação e melhorias, realização do programa de investimentos, demandas registradas nas atas das reuniões, dentre outros.

Diretor

Reuniões nos Departamentos e Superintendência

Verificação do cumprimento dos planos de ação, cronogramas de atividades, obras e investimentos, demandas registradas nas atas das reuniões, dentre outros.

Chefes de Departamento e Superintendente

Reuniões nos Distritos e Divisões

Verificação do cumprimento dos calendários, pendências e demandas registradas nas atas das reuniões, planos de ação, cronogramas de atividades, dentre outros.

Gerentes de Distritos e Divisões

Reuniões nos Sistemas Verificação do cumprimento de rotinas, ações, calendários, pendências e demandas registradas nas atas de reuniões, dentre outros.

Encarregados de Sistemas

Tabela 1.3. 2 – Acompanhamento e implementação de decisões


ESTRATÉGIAS E PLANOS

22..11 –– FFoorrmmuullaaççããoo ddaass EEssttrraattééggiiaass

22..11aa –– AAnnáálliissee ddoo mmaaccrrooaammbbiieennttee

A análise do macroambiente e das características do setor de atuação da Copasa é realizada desde 2003, bienalmente, durante o processo de revisão do PE, ou sob demandas específicas da Direção da Empresa. Estas análises acontecem conforme o PGP DVPE Atualização de Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de Negócios, obedecendo a cronogramas estabelecidos e controlados pelo DPPE. São considerados a conjuntura econômica, sua contextualização atual e os comportamentos previstos para a economia mundial, do Brasil e de Minas Gerais, baseados em pesquisas na Internet, em livros, jornais e revistas especializadas, em estudos e publicações de diversos organismos como Banco Central, Ministério das Cidades, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, entidades de classe do setor de saneamento, indústria de base, Fundo Monetário Internacional – FMI e Organização das Nações Unidas – ONU. As pesquisas são realizadas em fontes devidamente reconhecidas no mercado, sobre todos os aspectos que envolvam a construção de cenários e projeção de tendências, dentre os quais se destacam: político, econômico, social, tecnológico e do setor de saneamento. No ambiente setorial e organizacional são analisados: mercado e tarifas, legislação e regulação, recursos hídricos e meio ambiente, e recursos financeiros para investimentos. A partir de 2007, as informações obtidas nas pesquisas passaram a ser selecionadas, analisadas e organizadas por assunto em um banco de informações controlado pela DVPE. À medida que surgem novas fontes de informação, estas são incorporadas ao referido banco. De forma mais abrangente e assertiva, a investigação das forças impulsoras (oportunidades) e restritivas (ameaças), decorrentes dos aspectos conjunturais das regiões de atuação e dos aspectos relativos ao ambiente operacional da empresa, ocorre no processo de elaboração ou revisão do PE, com a participação da equipe do DPPE, consultorias externas, especialistas da empresa e lideranças da DCL. Atualmente, o processo de PE é coordenado e controlado pelo DPPE e sua evolução, desde 2003, está apresentada na Tabela 2.1. 1.

22..11bb –– AAnnáálliissee ddoo mmeerrccaaddoo ddee aattuuaaççããoo

O mercado de atuação da Copasa e suas tendências são analisados, desde 2003, conforme descrito na Tabela 2.1. 1, bienalmente, por meio da verificação do conjunto de fatores externos que o influenciam, permitindo entender as atuais e futuras condições competitivas. A partir de 2009, essa prática passou a ser gerenciada de acordo com a metodologia definida no PGP DVPE Atualização de Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de Negócios. A investigação desses fatores, sob a responsabilidade do DPPE, tem como objetivo identificar as ameaças e oportunidades pertinentes ao seu mercado de atuação e suas tendências. Neste contexto, são avaliadas publicações como as do Serviço Nacional de Informações sobre Saneamento – SNIS, e do Ministério das Cidades, que divulga anualmente informações técnicas, operacionais e financeiras sobre empresas estaduais, privadas, autarquias e serviços municipais que atuam no setor de saneamento, tanto em Minas Gerais como em todo o Brasil. A partir da criação do banco de informações, descrito em 2.1a, como melhoria nesse processo, destaca-se o aproveitamento de análises independentes feitas por órgãos e revistas considerados referências, com metodologias diferentes e que agregam valor a essa análise, tais como: Instituto Trata Brasil, Ministério das Cidades, Caixa Econômica Federal – CAIXA, Revista Exame – Melhores & Maiores, Jornal Valor Econômico e Revista Saneamento Ambiental, incluindo aquelas obtidas por meio de troca de experiências em fóruns, workshops, seminários, encontros técnicos e congressos ligados ao setor de saneamento. O conjunto dessas informações permite estabelecer um panorama potencial do mercado, com suas carências e possibilidades de crescimento, contribuindo com a revisão dos valores e princípios organizacionais para uma atuação mais focada da empresa. As lideranças da DCL contribuem com este processo, conforme Tabela 2.1. 1.

22..11cc –– AAnnáálliissee ddoo aammbbiieennttee iinntteerrnnoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo

O ambiente interno da Copasa é analisado, desde 2003, pelo DPPE, com a participação das lideranças da DCL, e ocorre simultaneamente com a análise do macroambiente, conforme descrito em 2.1a e 2.1b. As informações para apoiar a análise são extraídas dos sistemas de informação da Copasa, citados na Tabela 5.1. 2, e também do banco de informações, citado em 2.1a. O foco das análises abrange os aspectos relativos aos fatores internos que impactam o cumprimento da Missão e o alcance da Visão da Empresa, sendo estes fatores classificados em forças e fraquezas. Dentre as forças identificadas na análise do ambiente interno, algumas são consideradas ativos intangíveis, tais como: os ganhos de escala e de escopo decorrentes da capilaridade e da dispersão geográfica no Estado de MG; a qualidade percebida pelos clientes e a reputação e o reconhecimento como referencial de excelência no setor de saneamento. Como competências essenciais, são consideradas as forças, tais como: a experiência técnica e a atualização tecnológica decorrentes do conhecimento acumulado em quase 50 anos na prestação de serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Na revisão do PE de 2009/2010, a participação efetiva de uma equipe multidisciplinar, orientada por consultoria externa e formada por empregados experientes em gestão, operação e finanças, propiciou maior abrangência na leitura do ambiente interno e maior assertividade na identificação das forças e fraquezas da empresa em relação aos fatores restritivos e impulsionadores do seu ambiente de negócios.



22..11dd –– AAvvaalliiaaççããoo ddee aalltteerrnnaattiivvaass ee ddeeffiinniiççããoo ddaass eessttrraattééggiiaass ddaa oorrggaanniizzaaççããoo..

A avaliação das alternativas decorrentes da análise dos ambientes externo e interno e a definição das estratégias da Copasa ocorrem, desde 2003, sob a responsabilidade do DPPE. Desde 2009, a prática é gerenciada de acordo com a metodologia definida no PGP DVPE Elaboração Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico, revisado em 2010 e 2011, considerando o desenvolvimento tecnológico da empresa e o aprendizado da equipe da DVPE. A metodologia e as melhorias decorrentes estão descritas na Tabela 2.1. 1. A análise do ambiente externo, descritas em 2.1a e 2.1b e do ambiente interno, descrito em 2.1c, são correlacionadas de forma a permitir a avaliação do impacto das forças e fraquezas nas ameaças e oportunidades identificadas, utilizando a Matriz F.O.F.A.. As variáveis identificadas como ameaças, para as quais a empresa possui fraquezas e não identifica pontos fortes suficientes que possam afetar as atividades e o desenvolvimento sustentável da empresa, são consideradas riscos empresariais mais significativos. Durante o processo de estabelecimento das estratégias propostas pelo DPPE e validadas pelas diversas unidades, dentre elas a DCL, são definidas as Políticas e Diretrizes e estabelecidos os OEs que, em seu conjunto, contribuem para a mitigação dos riscos identificados em 1.1d, e melhor aproveitamento das potencialidades. Destaca-se a Política de Gestão Empresarial, constando em sua primeira diretriz: “Estruturar sistema de gestão focado na melhoria de processos e resultados e no controle dos riscos empresariais”. Buscando atender as necessidades e expectativas das partes interessadas apresentadas no Perfil, a Copasa inseriu no seu mapa estratégico o Crescimento Sustentável como foco de seu sistema de gestão, Figura 2.1. 1.

Quadro Evolutivo das Estratégias da Copasa

Em 2003, o Planejamento Estratégico 2003-2006 foi elaborado pela SPPC com o apoio de consultoria externa e a participação de representantes da Sociedade Civil. O trabalho foi referenciado pelo documento Desafios e Perspectivas, elaborado por uma comissão formada por Superintendentes e Gerentes da Copasa e pelos estudos do Governo do Estado de MG. O Planejamento Estratégico 2003-2006 definiu o negócio, a Missão, a Visão, os OEs e o perfil dos empregados além das diretrizes das políticas e ações estratégicas da empresa que foram aprovados pelo CA.

Em 2005, a revisão do Planejamento Estratégico foi elaborada pela ATPR com o apoio de consultoria externa e discussão em várias reuniões de Diretoria, até sua aprovação pelo CA. O trabalho foi referenciado pela metodologia do BSC e realizado por meio de entrevistas estruturadas utilizando um questionário padrão. As diversas percepções obtidas foram registradas e validadas no formulário Consolidação das Entrevistas, o que possibilitou a Copasa atualizar a matriz ambiental do seu negócio, revisar sua Missão, Visão de futuro, OEs e desenhar seu Mapa Estratégico.

Em 2007, os cenários de crescimento do mercado de atuação da empresa para 2007-2025 foram traçados pelo DPPE dentro da perspectiva otimista, pessimista e provável. Para estes cenários foram definidas as ações a serem implementadas para a sua expansão com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação de recursos, que foram aprovados pelo CA. Posteriormente, as estratégias de expansão foram desdobradas para as unidades operacionais da DCL, definindo metas de curto, médio e longo prazo. A análise do ambiente macroeconômico e do setor de saneamento no Brasil e em MG foi feita pesquisando informações de renda, demografia, saúde e etc., em fontes atualizadas do Banco Mundial, em relatórios de órgãos do Estado de MG e em consultas a livros, revistas e banco de dados atualizados pela DVPE.

Em 2009/2010, o Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico foi coordenado pelo DPPE com apoio de consultoria externa e a participação dos gerentes da DCL. A proposta de revisão do PE foi amplamente discutida até sua aprovação pelo CA. Na etapa inicial do projeto foi analisado o ambiente do negócio da Copasa, focando as mudanças no cenário externo e do setor de saneamento, considerando um horizonte de cinco anos. A análise do ambiente do negócio foi aperfeiçoada por meio das informações da Matriz F.O.F.A. O DPPE validou na DE a proposta de revisão do negócio, da Missão, da Visão, dos princípios, crenças e valores da Copasa e preparou um workshop com a participação dos gerentes da DCL, para discutir e validar a proposta de revisão das políticas e diretrizes empresariais. Em seguida o DPPE elaborou proposta de revisão dos objetivos estratégicos, do sistema de medição (SMDI) e do mapa estratégico que foram discutidos e validados por 14 grupos de trabalho formados pela equipe do DPPE, consultores especializados, especialistas em cada tema, além de representantes das áreas operacionais da DCL.

Em 2010/2011, o Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico teve continuidade tendo como foco a revisão da estrutura organizacional da Copasa, coordenado pelo DPPE com apoio de sua equipe e de consultoria externa. A proposta de revisão baseou-se na análise do ambiente de negócio realizada em 2009/2010. O resultado dessa análise no âmbito interno gerou a detecção de diversas lacunas na gestão dos processos da Empresa e para corrigi-las foi aprovada na reunião do CA em 28/03/2011, a reestruturação organizacional, conforme descrito em P1(3).

Tabela 2.1. 1 – Quadro Evolutivo das Estratégias da Copasa



Figura 2.1. 1 – Mapa Estratégico

22..11ee –– AAvvaalliiaaççããoo ddoo mmooddeelloo ddee nneeggóócciioo eemm ccoonnssoonnâânncciiaa ccoomm aa ddeeffiinniiççããoo ddaass eessttrraattééggiiaass

A avaliação do modelo de negócio da Copasa é feita em consonância com as estratégias definidas em 2.1d, considerando as oportunidades de atuação da Empresa, com novos produtos, serviços ou mercados, podendo levar a empresa a decidir pela inclusão, alteração ou exclusão de produtos/serviços, clientes, insumos e fornecedores. Na revisão do PE em 2005, foi definido o OE “Criar alternativas de novos negócios para o mercado”, o qual foi conduzido por uma assessoria especial para assuntos referentes a concessões, vinculada à Presidência. Focado nesse objetivo, foi criado em 2007 o DPNN, para promover as ações, políticas, planos e programas relacionados à prospecção e desenvolvimento de novos negócios, à negociação de concessões, às atividades de cooperação e apoio técnico e desenvolvimento de programas especiais para melhoria operacional. Na revisão do PE, em 2009/2010, foi criada a Política de Novos Negócios, tendo como diretrizes “Incrementar a atuação da Empresa no Brasil e no exterior”, “Participar de eventos nacionais e internacionais que tenham perspectivas de novos negócios”; “Promover a integração das unidades organizacionais envolvidas na viabilização de novos negócios” e “Implementar a modelagem mais adequada para a empresa em cada novo negócio”. A participação da Empresa em novos negócios ou novas parcerias, após ser analisada pelos especialistas do DPNN em conjunto com as unidades de finanças, planejamento e comercial, dentre outras, é submetida à apreciação da DE, que a recomenda para aprovação do CA. Quanto ao novo negócio “Tratamento e disposição de resíduos sólidos”, foi definida, no PE de 2009/2010, a Política de Resíduos Sólidos, tendo como diretrizes “Conhecer e avaliar o negócio e o mercado de resíduos sólidos”, “Atuar individualmente ou em parceria com órgãos e entidades públicas e privadas” e “Assegurar sustentabilidade econômica e ambiental na prestação de serviços de resíduos sólidos”, conforme descrito em P1b.



O êxito do modelo do negócio da Empresa é potencializado pela Política de Gestão Empresarial, cuja orientação é “Praticar um modelo de gestão orientado no planejamento estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio”. Foi definido como modelo de gestão o MEG, proposto pela FNQ, por “expressar conceitos reconhecidos internacionalmente que se traduzem em práticas encontradas em organizações consideradas de classe mundial”. Em dezembro de 2009, o CA aprovou o Projeto Estratégico PNQS 2010 para acelerar a prática do MEG na Copasa. Dando continuidade a essa estratégia, em dezembro de 2010, o CA aprovou para 2011 a 2014, o Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial, visando desenvolver o sistema de gestão da Copasa e obter o seu reconhecimento pelo PNQ até 2014. As unidades da DCL, desde 2003, participam do processo da formulação das estratégias, do desenvolvimento de novas parcerias e da reorganização de seus processos principais e de apoio, conforme descrito em 7.1, de acordo com as políticas e diretrizes corporativas, visando o êxito das estratégias.

22..22 –– IImmpplleemmeennttaaççããoo ddaass EEssttrraattééggiiaass

22..22aa –– DDeeffiinniiççããoo ddooss iinnddiiccaaddoorreess,, eessttaabbeelleecciimmeennttoo ddee mmeettaass ddee ccuurrttoo ee lloonnggoo pprraazzooss ee ppllaannooss ddee aaççããoo

Em 2003, foi aprovado pela DE e pelo CA, o SMDI com os indicadores para avaliar a implementação das estratégias da Copasa. O SMDI foi estruturado e aprovado durante a elaboração do PE e revisado a cada ciclo de planejamento, conforme descrito em 2.1, ou quando é identificada uma oportunidade de melhoria. A partir de 2005, os indicadores passaram a ser correlacionados e classificados nas perspectivas do BSC, conforme descrito em 1.2a, buscando o alinhamento dos objetivos estratégicos com os diversos interesses e necessidades das partes interessadas. Os indicadores são definidos por meio de uma estruturação padrão com as fórmulas de cálculo, as fontes dos dados e outros aspectos considerados importantes para facilitar sua compreensão pelos empregados da empresa. Os indicadores estão disponibilizados na Intranet, no ícone Planejamento Estratégico/Gestão Estratégica. Em 2009, o SMDI foi aperfeiçoado com a inclusão de indicadores para medir o desempenho do processo de renovação de concessões e para monitorar a gestão das práticas e resultados dos processos das unidades da Empresa. Em decorrência da revisão do PE em 2009/2010, o SMDI foi adequado aos novos objetivos estratégicos, o que possibilitou a construção de indicadores mais abrangentes (indicadores estratégicos), direcionando o foco das análises realizadas, sem perda dos seus aspectos componentes (indicadores de processos). Nessa revisão foram formados grupos de trabalho compostos por analistas do DPPE, consultores especializados, representantes da Direção e especialistas em cada tema, além das lideranças das unidades operacionais, que discutiram e validaram o novo SMDI, proporcionando mais legitimidade aos indicadores. As metas são definidas pela Direção da Empresa, desde 2003, em função de seus compromissos com o Governo do Estado, relativos à cobertura dos serviços de água e de esgoto, ao tratamento de esgoto e aos requisitos de outras partes interessadas. São consideradas também, para definição de metas, as diretrizes para o período e o histórico dos resultados da Empresa, bem como resultados de outras organizações comparáveis, conforme critérios descritos em 1.3a. Para o período de 2006 a 2008, as metas de curto prazo para cada indicador passaram a ser estabelecidas tendo como referência uma meta única para todas as unidades, calculada pela Média dos Melhores Desempenhos das Unidades – MMDU. Em 2009, com a instituição de grupo formal de trabalho para análise e revisão do SMDI, este critério de definição de metas foi aperfeiçoado com a adoção de metas individualizadas para cada unidade, calculadas em função do melhor desempenho em relação à média dos melhores desempenhos já obtidos por todas as unidades. A melhoria possibilitou a definição de metas mais factíveis, uma vez que considera as especificidades e o contexto em que cada unidade desenvolve suas atividades. Em casos específicos, as metas são definidas utilizando-se como referência uma legislação ou regulamentação existente, por exemplo, a Portaria MS 2914/11, que estabelece procedimentos e responsabilidades para o controle da vigilância da qualidade da água e impõe padrões de potabilidade da água distribuída à população, e a legislação ambiental, que impõe parâmetros para o lançamento de efluentes nos cursos d’água. Em outros casos, as metas são estabelecidas em atendimento a programas específicos definidos pela Direção da empresa, como o Programa de Eficiência Energética – PEE, Programa de Investimentos – PI e o Plano de Expansão de Mercado – PEM. A escolha do critério a ser adotado no estabelecimento de metas (legislação, programas específicos ou históricos do indicador) é objeto de estudo e análise no DPPE, sendo submetido à validação pela DE. Visando obter novas concessões de serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário no Estado de MG, foi elaborado pela Direção da empresa o PEM, para o período 2011-2014, com as seguintes estratégias:

Prestar serviços de esgotamento sanitário, em 30 municípios com mais de 15 mil habitantes, onde já opera a concessão de água;

Prestar serviços de esgotamento sanitário, em 88 municípios com menos de 15 mil habitantes, onde já opera a concessão de água;

Prestar serviços de água e esgotamento sanitário em 31 novos municípios com mais de 15 mil habitantes. Desde 2003 a DCL e suas unidades organizacionais planejam, anualmente, as ações para implementação das estratégias, identificando os projetos e ações necessárias para o cumprimento das metas estabelecidas. As ações são traduzidas em empreendimentos que são encaminhados ao DPPE para análise do impacto econômico-financeiro, aprovação da DE e incorporação ao orçamento empresarial, descrito em 7.3e. Alinhada às políticas e diretrizes do modelo de gestão, as unidades da DCL, orientadas pelo PE e com o foco na mitigação dos riscos empresariais e sustentabilidade do negócio, ao longo dos anos, desdobram as estratégias em planos de ação, definindo os responsáveis, bem como cronograma de acompanhamento e evolução dos



indicadores, de acordo com o BSC. Os principais indicadores da DCL, suas metas e principais ações, estão apresentados na Figura 2.2. 1.

Crescimento Sustentável

Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias em Ações - DCL - Diretoria de Operação Centro Leste - Ano 2012

Perspec

t ivas

Objetivos Estratégicos

Painel de BordoNº

Ação

Ações PrincipaisPrincipais

2011 2012 2015 A B C D E

ATAG

ICm05Mensal %

90,95 99,50 99,50 99,5093,26

(DCL)

ICm06 Mensal %

88,3788,37

(DCL)

4 - Fortalecer a

imagem da

Copasa.

5 - Elevar a

satisfação dos

clientes.

APPA - Atendimento aos Padrões de Potabilidade de Água.

IPe04 - Índice de Satisfação dos Empregados.ANCR - Água não Convertida em Receita.

LIEM - Ligação por Empregado.

ADSE - Avaliação de Desempenho de Empreiteiras.

IPa08 - Índice de Avaliação Externa do Sistema de

Gestão.

IDSG - Desempenho do Sistema de Gestão.

Manter Sistema de

Comunicação aberto,

transparente em todos os

níveis, buscando atender

de forma rápida as

necessidades dos

empregados no âmbito da

DCL .

Avaliar e tratar os

resultados da Pesquisa de

Clima Organizacional

2012.

Gerenciar as ações

contidas no PMSG da

DCL/2012, alinhado ao

PGCM - Projeto

Estratégico Classe

Mundial.

Propor

redimensionamento do

quadro de pessoal.

Realizar o Programa Sou

+ COPASA e os

Encontros de Resultados.

IMCO - Pesquisa de Imagem.

Implementar ações do

Programa Integrado de

Redução de Perdas de

Água e de Energia Elétrica

- PEE.

Promover a capacitação

e aperfeiçoamento das

equipes pertinentes.

Promover a adequação

dos laboratórios (Estrutura

física, equipamentos e

pessoal)

Implementar ações de

forma a buscar a

otimização de processos

principais e apoio.

Implementar e gerenciar

ações de forma a atender

o Plano de Expansão de

Mercado.

Promover ações que

visem melhorar o

desempenho das

empresas contratadas

para execução de obras

e/ou serviços de

engenharia.

Incrementar ações

referente a micromedição,

com foco na

segmentação.


ações de forma a atender

o Plano de Expansão de

Mercado.

Incrementar ações da

política de adesão de

factíveis conforme

diretrizes da CP

012/2012.

Incrementar ações de

Revisão e Atualização do

Cadastro Comercial -

Água e Esgoto.

Estabelecer parcerias

com as Secretarias

Municipais de Saúde e

CODEMA, quanto aos

riscos a saúde pública

decorrentes da utilização

de fontes alternativas, e

conscientizar a população.

Aperfeiçoar a metodologia

de aplicação da Pesquisa

de "Opinião Pública", Pós

Venda e Dê Sua Opinião .

Avaliar e tratar os

resultados das Pesquisas

de Opinião Pública, Pós

Venda e Dê Sua Opinião.

Promover ações de forma

a antecipar as

recomendações/determina

ções legais pertinentes

(Portaria e Agência).


ações visando a

otimização da frota de

veículos.

Implementar ações do

Programa Integrado de

Redução de Perdas de

Água e de Energia Elétrica

- PEE.


ações relativas aos

custos com viagens e

deslocamentos.

Gerenciar ações relativas

as obras de SES,

conforme cronograma,

buscando atingir a tarifa

integral de esgoto.


ações relativas aos

custos com energia

elétrica.


negociação de débitos

com órgãos públicos e

prefeituras.

Reforçar a divulgação do

Programa de Descontos

Progressivos para as

Prefeituras.


Revisão e Atualização do

Cadastro Comercial -

Água e Esgoto.

92,64 100

Rec. PNQS

Platina

(750)

Rec. PNQS

Diamante

(1.000)

Rec.

PNQ

Diamante

(1.000 -

(2014)

800

(DNT)

10

10094,48

(DNT)

IPa08 Anual Pontos

676

100IDSG

86,43 69,70 76,67 89,9089,9

(DNT)9

Ap

ren

diz

ad

o e

Cre

scim

en

to

9 - Fortalecer a

cultura da

excelência

empresarial.

IPe04 Bienal %

Semestral %

8ADSE Mensal %

86,7385

(NP- 2010-002/1)

97,78

(Cesan -

Gerencia

Esgoto)

553,00541,89

(DSO)7

8 - Melhorar o

desempenho

gerencial, técnico

e operacional.

LIEM Mensal %

466,05 465,55 489,35

10099,22

(DCL)6

7 - Garantir a

qualidade dos

produtos e

serviços.

APPA Mensal %

95,78 100 100

181,65128,78

(DSO)5198,23 192,19 189,30

Pro

cesso

s I

nte

rno

s

6 - Atuar com

responsabilidade

socioambiental.

ANCR Mensal

litros /

ligaçã

o / dia

218,40

(DSO)

Serviço

Coleta de

Lixo

2º Lugar

4IMCO Anual %

1º lugar

entre os

serviços

pesquisado

s

(2010)

1º Lugar entre os serviços

avaliados

Ref. Melhor

Resultado

Manter Liderança do Setor

Cli

en

tes e

Po

der

Co

nced

en

te

3 - Expandir o

mercado de

atuação da

empresa.

3

2

169,38 179,10 186,32 220,82

R$ /

Econ.

/ Ano

1

Eco

nô

mic

o-F

inan

ceir

a

2 - Otimizar o

resultado

operacional e

financeiro

Freq. Unid. Sentido Resultado 2011Metas

Perspec

t ivas

Objetivos Estratégicos

Painel de BordoNº

Ação

Ações Principais

ROFI Mensal

Figura 2.2. 1 – Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DCL

22..22bb –– DDeessddoobbrraammeennttoo ddaass mmeettaass ee ppllaannooss ddee aaççããoo

Desde 2003, em função das metas desdobradas, conforme descrito em 2.2a, e do acompanhamento do resultado dos indicadores, as lideranças elaboram os planos, estabelecendo as ações, os responsáveis, os respectivos cronogramas, e os custos, e gerando programas de Investimentos, de Educação Corporativa, de Perdas, de Educação Sanitária e Ambiental, entre outros, sustentados pelo Orçamento Empresarial, descrito em 7.3e. Ao longo dos anos, foram desenvolvidas ferramentas para o melhor gerenciamento destes planos e indicadores com a utilização de planilhas específicas. A partir de 2009 passaram a utilizar também o BSC e a Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DCL, descrita em 2.2a. Visando assegurar a coerência entre as metas e os planos bem como o alinhamento entre os indicadores de processo e estratégicos, a partir de 2010, foi desenvolvido pelo DPPE em parceria com a SPIN, um módulo específico no BSC, estruturado em três fases: “Elaboração”, “Cadastro das Realizações” e “Pesquisa do Acompanhamento”, para possibilitar o desdobramento das ações estratégicas pelas diversas unidades. A partir da análise do IAM, do histórico do resultado do indicador, de cada um dos seus componentes e da sua contribuição para os resultados, as unidades planejam ações a serem desenvolvidas internamente e com o apoio de outras unidades. A ferramenta foi concebida como instrumento de controle, que permite a consistência das informações, padronizando ações voltadas aos indicadores e correlacionando-as aos processos afetos a cada unidade. As



informações registradas são disponibilizadas na Intranet, assegurando o acesso aos planos em todos os níveis, e o acompanhamento pelos dos gestores da DCL. Nas unidades da DCL, desde 2003, o desdobramento dos planos de ação para os parceiros é realizado, quando pertinente, considerando os objetivos comuns entre as partes interessadas. Por exemplo, o desdobramento de ações para os municípios onde são elaboradas propostas, discutidas e validadas com representantes do poder concedente e executadas em parceria, por meio de convênios celebrados, contendo plano de trabalho e cronograma específicos, e sendo controlado pela unidade gestora.

22..22cc –– AAllooccaaççããoo ddooss rreeccuurrssooss ppaarraa aasssseegguurraarr aa iimmpplleemmeennttaaççããoo ddooss pprriinncciippaaiiss ppllaannooss ddee aaççããoo..

Desde 2003, sob a coordenação do DPPE/DVEF, é elaborado, anualmente, o Programa de Investimentos com o objetivo de equacionar recursos financeiros captados, descrito em 7.3c, visando à implantação de ações decorrentes do PE para os próximos exercícios. De acordo com cronograma de trabalho, a equipe de analistas da DVEF avalia criticamente o PI, visando reunir informações para o aprimoramento do processo junto às unidades gestoras, inclusive na DCL. Utilizando o PGP DVEF Análise econômico-financeira de projetos e negócios, são elaboradas projeções para curto e médio prazos que subsidiarão a DE na definição das estratégias. A sequência das atividades de elaboração do PI está descrita no PGP DVEF Elaboração do Programa de Investimentos. O PI passa por diversos níveis de consolidação envolvendo diretamente as unidades operacionais, visando assegurar o alinhamento das ações planejadas com o PE da Empresa e o cumprimento das diretrizes definidas pela DE, conforme descrito em 7.3c. Os recursos destinados às ações de manutenção e custeio da Empresa são previstos no Orçamento Operacional, descrito em 7.3e. A partir de 2005, o planejamento passou a ser bienal, o que proporcionou uma melhor gestão financeira, por meio da projeção das despesas e respectivo comprometimento da receita. Os valores são previstos no último trimestre de cada ano com base nos gastos efetuados nos últimos doze meses, considerando as necessidades atuais e potenciais e os planos de ação, seguindo as orientações contidas no Manual do Orçamento Operacional. As unidades da DCL participam da identificação das demandas e do acompanhamento da realização do Orçamento Empresarial por meio de planilhas específicas, aprimoradas conforme descrito na Tabela 1.1. 5.

22..22dd –– CCoommuunniiccaaççããoo ddaass eessttrraattééggiiaass,, mmeettaass ee ppllaannooss ddee aaççããoo

Desde 2003, de acordo com a Política de Comunicação Social e suas diretrizes, as estratégias e as metas corporativas são comunicadas para os empregados por meio da distribuição de quadros, cartilhas e informativos, além da disponibilização na Intranet e, para as demais partes interessadas, no site da Copasa e mídias, sob a responsabilidade da SPCA. Em 2005, as informações foram organizadas em link específico na Intranet – Planejamento Estratégico/Gestão Estratégica, facilitando o acesso dos empregados. A partir de 2009, foi reestruturado o link de acesso, incluindo o BSC, que permite a visualização das estratégias, dos resultados por período, das metas por unidade e os planos de ação desenvolvidos para os indicadores. Assim, as informações são disponibilizadas aos empregados da DCL através da Intranet e sua atualização é de responsabilidade do DPPE/DVIE. Nas unidades da DCL, a comunicação das estratégias, metas e planos de ação é realizada pelos responsáveis, mensalmente, conforme Tabela 1.3. 2, utilizando o Sistema de Hierarquização de Reuniões, apresentado na Figura 1.2. 1, e as práticas e mecanismos, apresentados na Tabela 1.1. 4 e na Tabela 1.1. 5.

22..22ee –– MMoonniittoorraammeennttoo ddaa iimmpplleemmeennttaaççããoo ddooss ppllaannooss ddee aaççããoo

Desde 2003, mensalmente, cada unidade monitora a implementação dos respectivos planos de ação com a utilização de ferramentas específicas, desenvolvidas pelas próprias unidades e a Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DCL, apresentada em 2.2a, proporcionando uma visão global das macro ações, referentes aos programas, projetos e planos, envolvendo simultaneamente Departamentos, Superintendência, Divisões e Distritos. A partir de 2010, com a implantação do Módulo Gerenciamento de Planos de Ação no BSC, conforme descrito em 2.2b, foi possível o registro das ações, permitindo o monitoramento dos planos pelas lideranças da DCL. Na DCL o acompanhamento das ações constantes do PI - Programa de Investimentos acontece mensalmente, conforme Figura 1.2 2, sob a coordenação do Diretor e participação dos Chefes de Departamentos, Superintendente, Assessor e Gestores das respectivas ações. Corporativamente, a partir de 2008, o monitoramento da realização do PI, fontes de financiamento, e distribuição por Diretoria, é apresentado mensalmente à DE e trimestralmente aos Conselhos de Administração e Fiscal, pelo DPPE, com análise do desempenho, o que permite a ratificação ou o redirecionamento das estratégias, conforme os resultados.

CLIENTES


33..11 –– IImmaaggeemm ee ccoonnhheecciimmeennttoo ddee mmeerrccaaddoo

33..11aa –– SSeeggmmeennttaaççããoo ddee mmeerrccaaddoo.. CCrriittéérriiooss aaddoottaaddooss ppaarraa aa sseeggmmeennttaaççããoo

Na Copasa, o mercado de atuação era segmentado em apenas duas categorias: "residencial" e "não residencial". A partir de 1980, com base no Decreto 82.587/1978, a segmentação passou a considerar quatro categorias de clientes, a saber: Residencial, Comercial, Industrial e Pública, coordenadas corporativamente pela SPCM. A partir dessas mudanças, foi estruturada a política comercial no Regulamento de Serviços Públicos de Água e Esgotos, aprovado pela Diretoria em 13/02/1984. A última revisão deste Regulamento baseou-se no Decreto 44.884/2008. Com a criação da ARSAE-MG em 2009, foi promulgada a RN ARSAE 003/10, publicada em 07/10/2010, vigorando a partir de 08/01/2011. A referida RN está sendo gradualmente aplicada em todas as unidades da DCL por meio do Sistema de Informações Comerciais – SICOM, citado na Tabela 5.1. 2, mediante ingresso de novos clientes e atualização cadastral, alinhada à Política de Gestão Comercial. Nesta resolução mantiveram-se as categorias existentes, porém, a subcategoria Residencial "Tarifa Social" se tornou uma nova categoria denominada "Social". As eventuais divergências cadastrais são apontadas no relatório de divergências cadastrais, permitindo identificar inconsistências quanto às categorias de uso. A partir de 2010, o Relatórios Sicom – Rels foi incorporado à Intranet com mudança da interface, melhorando a visualização e permitindo a impressão dos relatórios pela própria unidade. Além disso, permitiu o acesso para um número maior de empregados bem como agilidade no controle do cadastro. Os critérios que definem a segmentação do mercado por categorias de uso estão apresentados na Tabela 3.1. 1.

Categoria Descrição

Residencial Unidade usuária ocupada exclusivamente para fim de moradia de clientes, bem como as instalações de utilização comum de

imóvel ou conjunto de imóveis em que as unidades usuárias residenciais sejam em número predominante.

Social Moradores de unidades residenciais inscritos no Cadastro Único para Programas Sociais (CadÚnico) e cuja renda por pessoa seja menor que meio salário mínimo, poderão ter uma redução em suas contas de até 40%, dependendo do consumo.

Comercial

Unidade usuária utilizada para a compra e venda de produtos, prestação de serviços ou o desenvolvimento de atividades

não contempladas em outras categorias. A partir de 2010, incluem-se nesta categoria as indústrias que não utilizam água em

seus processos produtivos.

Industrial

Unidade usuária utilizada para o exercício de atividade industrial, conforme definição do IBGE. A partir de 2010, incluem-se

nesta categoria as embarcações de qualquer calado e os imóveis em construção com as seguintes características: área total

igual ou superior a 100 m² e conjuntos habitacionais, loteamentos e condomínios.

Pública

Unidade usuária utilizada para o exercício da atividade de órgãos da administração direta do poder público, autarquias e

fundações, hospitais públicos, asilos, orfanatos, albergues, instituições de caridade e religiosas, organizações cívicas e políticas,

e entidades de classe e sindicais.

Tabela 3.1. 1 – Segmentação do mercado.

A segmentação de mercado por categorias é ainda estratificada por faixas de consumo, permite à Copasa dimensionar o volume de produção e distribuição de água, subsidiar a ARSAE-MG nos estudos tarifários e viabilizar a elaboração das projeções comerciais de volume faturado, faturamento e crescimento de ligações, conforme PGP DVDC Projeções Comerciais. Tais informações são imprescindíveis para subsidiar o PE e o orçamento empresarial e balizar o crescimento vegetativo do mercado da empresa. Toda a segmentação é controlada por meio do SICOM, de forma integrada e sistematizada, mediante ingresso de novos clientes e manutenção cadastral, realizados pelas unidades descentralizadas responsáveis pelo cadastro nas localidades, conforme definido no PGP DVFA Desenvolvimento e Manutenção do Cadastro de Clientes. A partir da RN ARSAE 003/10, os usuários passaram a ser informados sobre as mudanças de reclassificação de categoria, com antecedência mínima de 30 dias da apresentação da conta com a nova classificação.

33..11bb –– DDeeffiinniiççããoo ddooss cclliieenntteess--aallvvoo

A Copasa define como clientes-alvo todas as pessoas físicas e jurídicas do seu mercado de atuação, com base na segmentação descrita em 3.1a, e considerando que os serviços de abastecimento de água e de esgotamento sanitário são essenciais e devem ser universalizados, conforme a Lei 11.445/2007. A partir de 1998, com a implantação do SICOM e com base nos critérios estabelecidos na NP 98-005/1 Cadastro de Clientes, os clientes-alvo passaram a ser cadastrados diariamente pelas unidades operacionais, agrupados por critérios de conexão à rede e perfil, conforme Tabela 3.1. 2. A partir de 2004, por determinação do CP 09/04, foi identificada a necessidade de manter atualizado o cadastro de todas as economias potenciais e factíveis de água e de esgoto, das localidades operadas pela DCL. O controle do cadastro dos clientes-alvo é realizado diretamente no SICOM, pelos STCOs e DVFA, por meio da análise diária dos seguintes relatórios: Divergências Cadastrais, Consistências Cadastrais de Esferas Governamentais e Inconsistências: Cadastro x Tabela Matrículas Master. Os clientes da concorrência e dos mercados potenciais são definidos na análise do mercado, durante o processo de formulação de estratégias, conforme descrito em 2.1, contemplados nos “drivers” de crescimento apontados no “Planejamento Estratégico – Cenários de Crescimento 2007-2025”. A partir de 2010 foi disponibilizado um link na Intranet que permite visualizar a situação de todas as ações previstas no cenário de crescimento, relacionadas à expansão de mercado.

CLIENTES


Critérios para definição dos clientes-alvo

Critérios Descrição

Conexão à rede

Reais: Clientes que possuem imóveis cujas ligações de água ou esgoto estão conectadas à rede.

Potenciais: Clientes de imóveis situados em logradouros desprovidos de redes de água ou esgoto.

Factíveis: Clientes que possuem imóveis localizados em logradouros dotados de redes de água ou esgoto, os quais não se encontram conectados a elas.

Perfil

Contratados: Clientes que possuem contrato de demanda celebrado com a Copasa, podendo ser de água tratada, água bruta e esgotamento sanitário.

Especiais: São clientes que, pelas características de suas atividades, demandam tratamento diferenciado: hospitais, escolas, órgãos públicos, hotéis, restaurantes, e outros.

Normais: Clientes que não se enquadram nas definições de contratado e especial.

Tabela 3.1. 2 – Critérios para definição de clientes-alvo

33..11cc –– UUttiilliizzaaççããoo ddaass nneecceessssiiddaaddeess ddooss cclliieenntteess ppaarraa ddeeffiinniiççããoo ee mmeellhhoorriiaa ddooss pprroodduuttooss ee pprroocceessssooss

Desde 2004, sob a responsabilidade da SPCA, são realizadas pesquisas de mercado e satisfação dos clientes, com o apoio de Agência de Publicidade e de Instituto de Pesquisa. Os objetivos dessas pesquisas são: identificar e avaliar as necessidades e o nível de conhecimento, satisfação e confiança dos clientes em relação aos produtos e serviços da Empresa; avaliar a percepção da marca e da reputação da Copasa e ampliar e aprofundar o conhecimento do mercado, conforme as Políticas de Comunicação Social e de Gestão Comercial, e tendo como referência os OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da Copasa”. Realizada nesses moldes até 2008 quando, então, foi desdobrada até ao nível dos Departamentos, essa pesquisa permitiu acumular um amplo conhecimento acerca do mercado de atuação e implementar ações de melhorias em muitos processos, a partir da percepção e análise das expectativas e necessidades dos clientes. Em 2010, este modelo foi alterado visando ajustar-se à nova orientação estratégica da empresa, sobretudo, para alavancar novos negócios. A pesquisa, sob o novo título de Avaliação do Serviço de Abastecimento de Água e Imagem da Copasa, teve como principal objetivo averiguar a receptividade da população à prestação de serviços pela Copasa. O resultado orientou o conjunto de ações de comunicação, relacionamento e marketing contidas no documento Marketing e Crescimento Sustentável, disseminado pela SPCA junto às Diretorias, Departamentos, Superintendências e Distritos, com a finalidade de apoiar a expansão do mercado a partir do diálogo com o poder concedente e do foco na qualidade dos serviços e satisfação dos clientes. Em 2011, buscando melhorar o processo de identificação das necessidades e expectativas dos clientes atuais, alinhado ao OE “Elevar a Satisfação dos Clientes”, a DCL aprimorou a aplicação da pesquisa de Opinião Pública em sua área de atuação. Essa pesquisa é de responsabilidade dos encarregados comerciais dos distritos, sendo os dados tabulados e consolidados por localidade, distrito, departamento e diretoria, em conformidade com seu regulamento. A análise e o tratamento são realizados em reuniões do sistema de liderança, descrito em 1.2a, onde são tomadas ações buscando melhorar a satisfação e atender as necessidades e expectativas dos clientes. O formulário aplicado contém questões fechadas e campos para identificação de necessidades e expectativas, críticas, reclamações e sugestões dos clientes. O grau de importância das necessidades e expectativas dos clientes é determinado pelo próprio cliente que as informa, em ordem crescente, de acordo com sua prioridade, sendo tabuladas em forma de um ranking. Além de pesquisas de opinião, a DCL identifica as necessidades e expectativas dos clientes por meio dos canais apresentados na Tabela 3.2. 1. Outra forma de perceber e tratar as principais necessidades e expectativas dos clientes é por meio do atendimento aos requisitos de legislação específica, como o CDC, a Portaria MS 2914/11, a Lei 11.445/2007, o Regulamento dos Serviços de Água e Esgoto, e, a partir de 2010, no âmbito estadual, por meio da ARSAE-MG. O tratamento das necessidades e expectativas identificadas é realizado nas unidades responsáveis quando do relacionamento direto com os clientes, com apoio de outras áreas. As ações são analisadas e planejadas considerando as particularidades da demanda de cada cliente, os aspectos sociais e políticos, normas, legislação vigente, e o Orçamento Operacional e/ou PI da empresa. As ações e programas de melhorias implantados a partir do tratamento das necessidades e expectativas dos clientes estão apresentados na Tabela 3.1. 3.

Necessidades e Expectativas

Programas, Ações e Melhorias Implantadas

Água distribuída com qualidade

Programa de Controle de Qualidade de Água e de Esgoto: estruturação e adequação das áreas e equipamentos dos laboratórios e divulgação de informações para a sociedade; PEC: treinamento das equipes de ETA, STQI e STLB; Padronização e sistematização das descargas de rede e lavagem de unidades; Automatização por bombas dosadoras de produtos químicos e aquisição de equipamentos diversos para os laboratórios das ETAs; Reuniões com o repasse de informações e resultados de indicadores, constantes dos relatórios de qualidade de água.

Regularidade do abastecimento

Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e de Custos de Energia Elétrica – PAE: diretrizes, conceituação, medição e quantificação, causas, métodos de detecção e definição de soluções; Localização de fraudes e vazamentos não visíveis; Programa de Melhoria da Qualidade da Micromedição; Projetos de Ampliação e Melhoria dos Sistemas de Abastecimento de Água; Substituição e reforço de redes; Adequações de zonas de abastecimento; Implantação de melhorias nas EATs.

Tabela 3.1.3 – Tratamento das Necessidades e Expectativas dos Clientes (CONTINUA)

CLIENTES


(CONTINUAÇÃO)

Necessidades e

Expectativas Programas, Ações e Melhorias Implantadas

Preço Acessível

Política factível: Parcelamentos de débitos até 48 vezes e sem entrada; Redução da tarifa de esgoto de 100% para 90% ou 50% do valor da tarifa de água; Gratuidade na ligação de água aos imóveis contemplados na Categoria Social e programas de cunho social. A partir de janeiro/2011 a gratuidade foi estendida para todas as novas ligações de água e esgoto. Subvenções sociais para entidades filantrópicas e beneficentes e formalização de Contrato de Apadrinhamento; Subvenções sociais para hospitais filantrópicos; Gratuidade e descontos nos prolongamentos de redes equivalentes a 18 m/unid atendida. Programa de Descontos Progressivos (10 a 50%) sobre o valor da tarifa pública para prefeituras adimplentes; Política de Descontos Especiais (5 a 30%) sobre o valor da tarifa para clientes com contrato de prestação de serviço para fornecimento de água.

Serviços de esgotamento sanitário com

qualidade

Redução do odor das ETEs, com aplicação de produto específico; Adequação dos equipamentos necessários para manutenção de rede; Coletas de amostras para análise com objetivo de verificar a eficiência do tratamento do esgoto;

Análises nas ETEs: amostras coletadas entre o esgoto afluente (esgoto bruto) e o esgoto efluente (esgoto tratado);

Análises no corpo receptor: amostras coletadas antes e depois do lançamento do esgoto; Análises no lençol freático: amostras coletadas para comparar o nível de contaminação. Em 2011 foram automatizadas Elevatórias e ETEs.

Qualidade e agilidade no

atendimento dos serviços prestados

PEC: treinamento das equipes de Manutenção, Leituristas e Atendentes e treinamentos nos padrões de trabalho específicos; Reuniões gerenciais para repasse de informações e resultados de indicadores, utilizando os relatórios corporativos e pesquisas exploratórias de satisfação de clientes (Pós Venda); Revisão e atualização do cadastro comercial; Controle dos prazos de execução e baixas em ordens de serviços, através da utilização do SICOM e seus relatórios; Renovação e adequação da frota de veículos; Aquisição e disponibilização de celulares e outros aparelhos de comunicação para as equipes operacionais.

Tabela 3.1. 3 – Tratamento das Necessidades e Expectativas dos Clientes

Com base nas informações obtidas pelos canais de relacionamento e buscando a melhoria do processo de desenvolvimento de novas políticas comerciais, em 2008, foi implementada a Política de Adesão para Imóveis Factíveis, que busca recuperar os ex-clientes mediante condições especiais de parcelamento de débitos e religação de água, por meio da análise das ordens de serviços geradas no SICOM, conforme descrito em 3.2b. Esta prática abrange todos os sistemas operacionais da Empresa, com os responsáveis indo a campo negociar a adesão dos ex-clientes à rede de água/esgoto e/ou a negociação de débito, caso exista, conforme NP 98-001/0 – Financiamento de Serviços e Parcelamento de Débitos. Em 2012 foram ampliados os benefícios da Política de Adesão para Imóveis Factíveis, conforme CP 012/12. No caso específico de mercados potenciais, a prospecção de oportunidades e a identificação das necessidades dos clientes ocorrem por meio de pesquisas realizadas pela SPCA, direcionadas exclusivamente para cidades não operadas, visando à incorporação de novas concessões. Difere do método adotado na pesquisa com clientes atuais, pois as informações subsidiam os níveis mais estratégicos da Empresa, incluindo Conselhos, Diretoria e as unidades responsáveis por novos negócios e mercados.

33..11dd –– DDiivvuullggaaççããoo ddaass mmaarrccaass ee pprroodduuttooss

Na DCL, a divulgação da marca e produtos aos clientes e ao mercado, incluindo os cuidados necessários ao seu uso e riscos envolvidos bem como as ações de melhorias, é coordenada corporativamente pela SPCM e SPCA, alinhada aos OEs “Fortalecer a Imagem da Copasa” e “Elevar a Satisfação dos Clientes”. Em 2003, a divulgação foi intensificada por meio da utilização de alguns canais considerados principais, apresentados na Tabela 3.1. 4.

Canais de

Divulgação Responsável Descrição Início / Frequência

Campanhas em Mídia (Jornal, Rádios, TVs e

Outdoors)

SPCA

Veiculação de avisos de manutenção e paralisação no abastecimento de água, divulgação de melhorias, inovações, novos investimentos, campanhas sobre o uso racional da água e investimentos empresariais. PGP DVIP Publicidade e Marketing. Em 2011, a comunicação de paralisações de abastecimento foi aprimorada, conforme CS/SPCA 002/2011.

2001 / Condicionado à

ocorrência

Site www.copasa.

com.br

SPCA e

SPIN

Reformulado em 2003 e atualizado diariamente, divulga informações sobre a Empresa e o meio ambiente, notícias ligadas à Copasa e ao saneamento, disponibilizando acesso a vários serviços como segunda via de conta, consulta sobre tarifas, débitos, histórico de consumo.

1998 / Permanente

Agência de Atendimento

SPCM e

SPCA

Disponibilização de informações por meio de atendimento pessoal e/ou de

material explicativo.

Início de operação/ Permanente

Ações Educativas

SPCA e

DCL

Ações de educação ambiental, além de outros programas descritos em 4.1f, palestra e visita às unidades, participação em eventos, exposição da mini-ETA e distribuição de malas direta.

1992 / Condicionado à ocorrência

Tabela 3.1. 4 – Principais canais de divulgação dos Produtos, Marca e Serviços

Outro meio de divulgação ocorre pelo contato pessoal com o leiturista que, em visitas aos imóveis, recebe e transmite informações, inclusive utilizando malas diretas de acordo com a NP 82-004/1 – Mala Direta. Exemplos de malas diretas estão citadas na Tabela 3.1. 5.

Mala Direta (título) O que Divulga Quem divulga Onde Divulga Quando Divulga

Água. Como obter a ligação.

Serviço de ligação de água. Atendimento Agência de Atendimento No ato da solicitação de

ligações de água.

Esgoto. Como obter a ligação.

Serviço de ligação de esgoto. Atendimento Agência de Atendimento No ato da solicitação de

ligações de esgoto.

Caixa D’água. Tenha uma e cuide dela.

Cuidados no correto armazenamento de água.

Atendimento e manutenção

Agência de Atendimento e eventos públicos

Disponível no display de atendimento.

Tabela 3.1. 5 – Exemplos de Malas Diretas (CONTINUA)

http://www.copasa/

CLIENTES


(CONTINUAÇÃO)

Mala Direta (título) O que Divulga Quem divulga Onde Divulga Quando Divulga

Converse com a Copasa e volte a ter água tratada.

A disponibilidade da Copasa para negociar.

Leiturista Nos imóveis factíveis Quando da entrega das

faturas de água.

Estamos trabalhando para trazer melhorias para você.

Realização de obras, pedindo compreensão da comunidade.

Equipe Operacional Locais de execução de

obras Antes da execução das

obras de melhoria.

Copasa presente na sua vida.

Informações básicas da fatura. Leiturista Anexada à primeira fatura

de água Na entrega da primeira

fatura de água.

Vazamentos e desperdício. Evitar é por sua conta.

Correta utilização da água. Atendimento e

Equipe Operacional Nos imóveis dos clientes e

eventos públicos. Quando da detecção de

consumo elevado.

Tabela 3.1. 5 – Exemplos de Malas Diretas

A Copasa também utiliza, mensalmente, as faturas de água/esgoto e o Relatório de Qualidade de Água, que é atualizado anualmente e informa aos clientes sobre a qualidade da água consumida, reforçando a imagem da empresa e aumentando o nível de credibilidade e confiança em relação ao produto. As informações divulgadas têm sua autenticidade assegurada pelo fato de serem elaboradas ou validadas pelos profissionais da área de comunicação, com base em normas e padrões corporativos, no Programa de Comunicação Institucional e Mercadológica e na Política de Relacionamento com a Mídia. Em 2010, como melhoria referente à comunicação com o cliente, houve a descentralização deste processo, onde as unidades da DCL, com o apoio da SPCA e SPCM, criam mídias e programas específicos, considerando as condições sociais e culturais locais e o SOS COPASA, descrito em 1.1f. Ainda em 2010, a fatura de água e esgoto da Copasa foi reformulada visando maior transparência nas informações aos clientes como: o acréscimo da unidade em litros de consumo de água, a inclusão do cálculo tarifário, a média diária de consumo, o valor que o cliente paga por dia pelos serviços de água e esgoto, e também dicas de hábitos de higiene e uso adequado da água. Em 2012, como forma de ampliar a divulgação de informações aos clientes, passaram a ser veiculadas nas faturas de água e esgoto da Copasa os empreendimentos que estão sendo implantados nas localidades. Um dos objetivos do slogan "A água de Minas", que está divulgado nos produtos e serviços, é transmitir às pessoas um sentimento de orgulho para com a Copasa, uma empresa pública, de excelência, a serviço de todos os mineiros.

Até 1994 De 1995 a 2004 2005 Desde 2006

Figura 3.1. 1 – Evolução da Logomarca da Copasa

33..11ee –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee aavvaalliiaaççããoo ddooss nníívveeiiss ddee ccoonnhheecciimmeennttoo ddooss cclliieenntteess ee mmeerrccaaddoo

Desde 2004, conforme descrito em 3.1c, a Copasa aplica a Pesquisa de Mercado, realizada pela SPCA, para identificar e avaliar os níveis de conhecimento dos clientes e mercado, a respeito da marca e produtos, alinhada aos OEs “Elevar a Satisfação dos Clientes” e “Fortalecer a Imagem da Copasa”. A pesquisa contém parâmetros tais como: nível de conhecimento da marca e natureza jurídica da organização; avaliação dos serviços de água e esgoto quanto ao preço, qualidade e regularidade do abastecimento; competência técnica; prospecção de novos serviços e mercados. Os resultados apurados são apresentados à DE e disponibilizados na Intranet, para disseminação nos vários níveis da organização. A verificação do cumprimento dos padrões de execução da prática é feita pela SPCA, que acompanha todas as ações previstas no cronograma e na análise do relatório de resultados apresentado pelo instituto de pesquisa. Além disso, no âmbito da DCL, a Pesquisa de Opinião Pública foi aprimorada ampliando a aferição do nível de conhecimento da marca e produtos, sendo avaliado por meio de reuniões do sistema de liderança, utilizando relatórios e definindo ações para melhoria dos resultados, conforme descrito em 3.1c.

33..11ff –– AAvvaalliiaaççããoo ddaa iimmaaggeemm

Desde 2004, por meio de pesquisa corporativa realizada pela SPCA, as unidades da DCL avaliam a imagem da organização perante os clientes e mercados, alinhadas à diretriz “Avaliar sistematicamente a percepção da marca e da reputação da Empresa”, da Política de Comunicação Social, atendendo aos OEs "Elevar a Satisfação dos Clientes" e "Fortalecer a Imagem da Copasa". As pesquisas mensuram os seguintes atributos definidos pela Copasa:

Valores e Diretrizes Gerais: preocupação com o meio ambiente e com a segurança; confiança e credibilidade dos clientes em relação a produtos e serviços;

Prestação de Serviços: atendimento eficaz e eficiente; competência técnica; regularidade do abastecimento e canais de comunicação disponibilizados pela Empresa; e

Qualidade da Água: parâmetros de potabilidade definidos pela Portaria MS 2914/11. Após incorporar algumas alterações em 2008, a pesquisa foi aperfeiçoada em 2010, conforme descrito em 3.1c, e os resultados foram apresentados à DE e respectivos Departamentos, e disponibilizados na Intranet, para conhecimento e tratamento nos diversos níveis da organização. No caso de mercados potenciais, a imagem da Copasa é avaliada considerando os resultados de pesquisas específicas, conforme apresentado no item 3.1c.

CLIENTES


Além disso, no âmbito da DCL, a Pesquisa de Opinião Pública foi aprimorada ampliando a aferição da imagem da organização perante os clientes e mercado, sendo avaliado por meio de reuniões do sistema de liderança, utilizando relatórios e definindo ações para melhoria dos resultados, conforme descrito em 3.1c.

33..22 –– RReellaacciioonnaammeennttoo ccoomm cclliieenntteess

33..22aa –– CCaannaaiiss ddee rreellaacciioonnaammeennttoo ccoomm ooss cclliieenntteess

Em 1999, numa ação integrada da SPCM, SPCA e SPAL, com o objetivo de estabelecer canais eficazes de relacionamento que garantam a satisfação dos clientes, foi implantado o Manual de Padronização de Agências de Atendimento, voltado para a implantação, padronização e dimensionamento das Agências de Atendimento, elaborado por um GT estabelecido pelo CP 090/99. Este manual utiliza critérios como porte das localidades a serem atendidas, volume de demandas existentes, peculiaridades regionais e disponibilidade de recursos.

A partir de 2003, com a elaboração do PE, atendendo aos OEs "Elevar a Satisfação dos Clientes" e "Fortalecer a

Imagem da Copasa", foi elaborado um plano de ação para ampliar e melhorar o relacionamento com os

clientes, que implicou na modernização do site da Copasa, na informatização das localidades operadas e

implantação de novos canais de relacionamento, como: Agência Virtual, Ouvidoria, Fale Conosco e Pesquisa

Pós-Venda. Em 2010, com a revisão do PE, citado em 2.1, nas unidades da DCL, sob a coordenação da SPCM e SPCA, os canais passaram a ser definidos considerando critérios que englobam acessibilidade, abrangência e disponibilidade de recursos, com base na Política de Gestão Comercial, seguindo a diretriz "Ampliar os canais de acesso e melhoria do relacionamento com os clientes". Os canais de relacionamento, apresentados na Tabela 3.2. 1, são divulgados conforme descrito em 3.1.d. O controle da utilização e divulgação dos canais de relacionamento é de responsabilidade da SPCA, com apoio da SPIN e da SPCM.

Clientes-alvo

Canais Descrição

Todos os clientes

Agência de Atendimento

Referenciada pelo Manual de Padronização específico, o atendimento é feito diretamente por funcionários especializados. Desde a criação da empresa, permite aos clientes solicitar serviços e informações, fazer reclamações e apresentar sugestões. A partir de 2006, foi implantado o Sistema Integrado para Gestão do Atendimento (SIGA), que permite ao cliente avaliar, imediatamente, cada atendimento recebido nas agências de maior movimento. Em 2011 foi implantado, como piloto em Ipatinga, o “Agende Fácil Copasa”, que permite agendar o atendimento, pelo telefone 115 ou Agência Virtual, e em 2012, estendido para outras localidades considerando o porte. Em 2011 foi implantado o autoatendimento em algumas agências.

Site (www.copasa.com.br)

Implantado em 1998, foi ampliado e melhorado a partir de 2003, com a incorporação contínua de notícias e de novas ferramentas como Relatório de Qualidade de Água (2005), site de relacionamento com investidores(2006), Relatório de Sustentabilidade (2008), redes sociais, Programa Conta com a Gente e nova página de pesquisa escolar, incluindo jogos (2010), além de tour virtual (2011). PGP DVRP Implementação do Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental

Ouvidoria

Acesso pelo site – instituída em 2006, com a tarefa de: (I) receber denúncias acerca de assuntos contábeis e de auditoria; (II)atuar como canal de comunicação direta da sociedade com a Copasa; (II) receber e tratar reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outros canais da empresa. PGP OVDR Monitoramento das solicitações recebidas.

Agência Virtual Acesso pelo site – garantia de conforto, segurança e agilidade no encaminhamento de demandas comerciais, pelos clientes. Disponibiliza online, desde 2002, parte dos serviços prestados numa Agência de Atendimento.

Fale Conosco Implantado em 2002, permite o encaminhamento de demandas por e-mail e, a partir de 2008, por meio do chat. PGP DVRC Suporte às Atividades do Relacionamento com o Cliente.

Pesquisa “Dê sua Opinião”

Implantada em 2007 e reformulada em 2010, por meio da otimização do seu formulário, esta pesquisa está disponível em todos os pontos de atendimento, possibilitando ao cliente fazer críticas ou apresentar sugestões de melhorias. PGP Tratamento das Sugestões e Reclamações dos Clientes.

Livro de manifestações dos

usuários

Em 2011, teve início a disponibilização, nas agências de atendimento, do Livro de manifestações dos usuários regulamentado pela ARSAE-MG. O objetivo é permitir ao cliente manifestar, por escrito, sugestões e reclamações em relação aos serviços da empresa.

Pesquisa Pós-Venda

Implantada em 2005, permite ao cliente avaliar a qualidade da execução de novas ligações de água e esgoto (detalhada no item 3.2.c). PGP Tratamento da Pesquisa Pós Venda

Telefone

Telefone comercial – Todos os sistemas da Copasa dispõem de atendimento telefônico. A partir de 2010 em diversas localidades da DCL, o atendimento é feito pelo telefone “115”, todavia sem caracterizar um Call Center nos moldes do que a empresa mantém na Capital. Em 2011, foi definido o Projeto 115/0800 (Modelo Híbrido de Atendimento), com gratuidade da ligação telefônica e atendimento 24 horas, com cronograma de implantação até dezembro/12, proporcionando ainda: (I) Padronização do atendimento; (II) Atendimento automatizado e eletrônico, com segurança e rapidez; (III)Registro do histórico. PGP DVRC Relacionamento com o Cliente pelo Call Center.

Clientes contratados

Negociação direta Programa de Fidelização que consiste em visitas pré agendadas, objetivando estreitar o relacionamento, estabelecer interlocução confiável, identificar dificuldades e pendências de caráter comercial, administrativo e operacional do contrato em vigor.

Tabela 3.2. 1 – Canais de Relacionamento com os Clientes.

33..22bb –– TTrraattaammeennttoo ddaass ssoolliicciittaaççõõeess,, rreeccllaammaaççõõeess oouu ssuuggeessttõõeess

Até 1997, as solicitações, reclamações e sugestões formais ou informais dos clientes eram tratadas por meio do sistema HP07. A partir de 1998, nas unidades da DCL, passaram a ser tratadas por meio do SICOM, que integra o cadastro, faturamento e atendimento ao cliente. O processo de atendimento realizado nos Departamentos da DCL, conforme o PGP Atendimento a Clientes permite o tratamento das demandas a partir do recebimento pelos

CLIENTES


canais citados em 3.2a, e a comunicação das informações a outras áreas, quando pertinentes. Para assegurar o pronto e eficaz atendimento, em conformidade com os OEs "Elevar a Satisfação dos Clientes" e "Fortalecer a Imagem da Copasa", é elaborada uma programação de serviços, de forma a priorizar as demandas dos clientes, conforme PGP Programação de Serviços e PGP Programação de Serviços no SATI. O controle do atendimento às demandas é executado pelo programador de serviços, encarregado de atendimento ou de sistema, além do atendente comercial, os quais analisam, diariamente, o Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer. Depois de concluído o atendimento, o SICOM é atualizado durante a baixa das Ordens de Serviço, cujas informações subsidiam as áreas envolvidas nas respostas aos clientes. Além disso, durante a execução dos serviços nos imóveis, os empregados são orientados a contatar o cliente comunicando-lhe a situação do serviço, além da entrega de malas diretas correspondentes. As demandas recebidas, que não implicam na geração de OS, são encaminhadas para as unidades, para o devido tratamento e respostas aos clientes, por intermédio de e-mail, carta-resposta ou ofícios. Implantada em 2007, e reformulada em 2010, a pesquisa "Dê sua Opinião", disponibilizada nas Agências de Atendimento e depositada nas caixas de sugestões, subsidia a avaliação da prestação de serviços da Copasa. São recolhidas e tratadas em parceria com os STCOs, que encaminham as respostas aos clientes, buscando o atendimento das solicitações, reclamações, sugestões e expectativas. A Copasa, com foco no desenvolvimento da gestão do tratamento das solicitações e reclamações dos clientes, prevê nos contratos de prestação de serviços com seus parceiros e fornecedores os requisitos identificados junto aos clientes com relação à agilidade e qualidade. As reclamações dos clientes que envolvem os parceiros e fornecedores de serviços são repassadas a estes durante as avaliações de empreiteiras, através do relatório "Avaliação da empresa Contratada para Execução de Obras e/ou Serviços de Engenharia", que mensalmente contempla o nível do atendimento aos requisitos, conforme descrito em 7.2d. A partir de 2011, visando melhor atendimento ao cliente, os prazos para alguns serviços foram alterados, em conformidade com a RN ARSAE 003/10.

33..22cc –– AAccoommppaannhhaammeennttoo ddaass ttrraannssaaççõõeess ccoomm ooss cclliieenntteess

Nas unidades da DCL, a partir de 1998, com o objetivo de evitar problemas de relacionamento, as demandas recebidas dos clientes por meio dos canais apresentados em 3.2a e tratadas conforme citado em 3.2b, são acompanhadas por meio da análise diária do “Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer”, gerado no SICOM, que permite monitorar a execução dos serviços solicitados pelo cliente. As transações com os clientes que não implicam na geração de OS, conforme citado em 3.2b, são acompanhadas pelas respectivas unidades. A partir de 2005, o acompanhamento das transações com novos clientes foi aprimorado com a implantação da Pesquisa Pós-venda, aplicada diariamente, utilizando-se Ordens de Serviço geradas pelo SICOM, cinco dias após a execução das novas ligações de água e esgoto. As insatisfações e reclamações identificadas são tratadas pelas equipes dos sistemas operacionais, a partir da geração de uma nova OS, quando necessário, com prazo de atendimento previamente estabelecido pela empresa. O objetivo da pesquisa é permitir aos Distritos que avaliem o desempenho operacional e a qualidade de serviços prestados, tendo como referência os OEs "Fortalecer a Imagem da Copasa" e "Elevar a Satisfação dos Clientes". Para as novas ligações de água e/ou esgoto, as unidades da DCL disponibilizam para os clientes, as malas diretas "Copasa presente na sua vida" e "Saiba como identificar o vencimento de sua conta", enviadas com a primeira conta de água. O objetivo é esclarecer dúvidas e informar ao novo cliente assuntos de seu interesse, como número de economias, volume faturado, data de vencimento e período de leitura, sempre com a finalidade de estabelecer um bom relacionamento com o cliente. Este procedimento abrange todos os sistemas operacionais, segundo normas e diretrizes da SPCM e o "Relatório Clientes com o Primeiro Faturamento", disponibilizado no SICOM a cada ciclo de faturamento. Os resultados da Pesquisa Pós Venda são consolidados no SICOM, gerando um relatório específico para as unidades operacionais analisarem comparativamente os resultados. A partir de 2011, os dados passaram a ser estratificados por Distrito, proporcionando o detalhamento ampliado e a definição de ações de melhorias. Em 2003 foi implantado nas localidades de maior porte, o Sistema de Leitura e Impressão Simultânea – SILEIM, que permite realizar as funções de leitura, faturamento e emissão da fatura em tempo real no imóvel do cliente possibilitando aos clientes conhecer o consumo, valor da fatura e dados cadastrais. Esta tecnologia, pioneira no Brasil, foi totalmente desenvolvida por técnicos da empresa. Em 2010, o sistema foi aprimorado, possibilitando a ampliação para um maior número de localidades, proporcionando melhorias no relacionamento entre a Copasa e o cliente. As unidades da DCL realizam as negociações com clientes contratados por intermédio dos STCOs, conforme citado na Tabela 3.2. 1.

33..22dd –– AAvvaalliiaaççããoo ddaa ssaattiissffaaççããoo,, aa ffiiddeelliiddaaddee ee aa iinnssaattiissffaaççããoo ddooss cclliieenntteess

Desde 2004, as unidades da DCL avaliam os níveis de satisfação e fidelidade dos clientes por meio de pesquisas realizadas pela SPCA, com o apoio de agências de publicidade e de institutos de pesquisa, tendo como referência os OEs "Elevar a Satisfação dos Clientes" e "Fortalecer a Imagem da Empresa". Esta prática, que em 2008 abrangeu todas as Diretorias e Departamentos, foi aperfeiçoada em 2010 e 2011, conforme descrito em 3.1c, medindo mais objetivamente o grau de satisfação e insatisfação dos clientes quanto à regularidade do abastecimento, qualidade da água, serviços de reparo de pavimentos e manutenções de redes,

CLIENTES


atendimento e preço, e comparando os serviços da Copasa com outras empresas prestadoras de serviços públicos numa determinada cidade. O registro diário das reclamações recebidas pelos canais de relacionamento, citados em 3.2a, possibilitam a avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes. Tais informações permitem a atuação imediata para tratar os principais motivos de insatisfações identificadas. Para avaliar a fidelidade dos clientes, são analisados os relatórios do SICOM, descrito em 5.1b, que evidenciam a situação dos clientes não conectados à rede. No caso específico de mercados potenciais e concorrentes, os resultados das pesquisas aplicadas em cidades não concessionárias são avaliados conforme citado em 3.1c. Além disso, a DCL acompanha a evolução a expansão do mercado, evidenciando a fidelização de nossos clientes por meio da renovação das concessões de água e esgoto e assunção do SES nas localidades já operadas.

33..22ee –– AAnnáálliissee ee uuttiilliizzaaççããoo ddaass iinnffoorrmmaaççõõeess ppaarraa iinntteennssiiffiiccaarr aa ssaattiissffaaççããoo ee ffiiddeelliizzaaççããoo ddooss cclliieenntteess

Desde 2004, para tornar os clientes fiéis e incentivá-los a que recomendem seus produtos, a Copasa utiliza as informações obtidas na Pesquisa de Mercado, por meio do relatório disponibilizado pela SPCA na Intranet, que apresenta as ações necessárias à correção de possíveis desvios. Em 2010 e 2011 a pesquisa foi aperfeiçoada, conforme descrito em 3.1c. Na DCL, após a obtenção das informações por meio da Pesquisa Pós-venda e da Pesquisa de Opinião Pública, bem como dos outros canais de comunicação citados em 3.2a, as mesmas são analisadas, conforme descritas em 3.1c e utilizadas para intensificar a satisfação dos clientes, das seguintes formas:

Na Pesquisa Pós-venda, realizada pelos sistemas operacionais após a execução da ligação de água e/ou esgoto e baixa da Ordem de Serviço, os questionários são emitidos automaticamente pelo SICOM, dando prosseguimento à cadeia de atendimento aos clientes e as informações obtidas são analisadas e tratadas diariamente pelos Encarregados de Sistema. Os resultados das pesquisas são consolidados em relatórios mensais extraídos do SICOM, contendo o índice de satisfação e o detalhamento da insatisfação em cada uma das questões. Os eventuais problemas detectados pelos encarregados dos STCOs são repassados aos responsáveis pela execução das ligações, que providenciam ações corretivas imediatamente, evitando a reincidência e intensificando a satisfação dos clientes. A realização da Pesquisa Pós-venda é controlada pelos STCOs dos distritos e pelos sistemas operacionais, por meio da análise diária do Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer.

Para atender ao OE “Elevar a Satisfação dos Clientes”, os resultados da Pesquisa de Opinião Pública são encaminhados para as áreas pertinentes, e submetidos à análise, tratamento e acompanhamento, podendo gerar ações para melhorias nos produtos ou processos, buscando intensificar a satisfação e eliminar a insatisfação dos clientes.

33..22ff –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ddee ppaarrcceerriiaass ccoomm cclliieenntteess

A Copasa não mantém parcerias com distribuidores e revendedores, conforme perfil da organização em P1.e(3). Já em relação aos clientes, a Empresa, visando atender ao OE "Garantir a Fidelização dos Clientes", identifica parceiros por meio de relatórios gerados no SICOM pelos STCOs, quando pertinente, e também alinhados aos critérios de: compartilhamento de ações estratégicas, serviços de saneamento, compartilhamento de competências e benefícios, visão de melhoria da qualidade de vida e conservação e melhoria socioambiental. As principais parcerias estão apresentadas na Tabela 3.2. 2Tabela 3.2. 2.

Parceiros Tipos de parcerias / critérios Responsáveis Início

Clientes Contratados

A Copasa concede descontos para clientes, em função do volume contratado acima de 200m

3/mês, mediante a celebração de contrato de fornecimento de

água e coleta e tratamento de esgotos. A prática está padronizada pela CI-SPCM/DVFA-302/2007.

Distritos e DVFA 1974

Hospitais filantrópicos Subvenção de 50% na tarifa de água/esgoto

PGP DVFA Concessão de Subvenção a Hospitais Filantrópicos SPCM 1987

Prefeituras Municipais

Programa de Descontos Progressivos: a Copasa concede descontos nas tarifas de água e de esgoto para as Prefeituras Municipais que estejam adimplentes com a empresa. O percentual de desconto é definido em função do tempo de adimplência.

PGPs DVAM Comunicar Prefeituras sobre Aplicação do PDPC e DVAM Certificar Prefeituras Contempladas no PDPC.

SPCM 2004

Entidades Filantrópicas

Conta Com a Gente: ação integrada desenvolvida com o Governo de Minas, por meio da SEDESE, Copasa e Servas, com apoio do Ministério Público. Beneficia as entidades de assistência social cadastradas, garantindo-lhes subvenção de 25% na tarifa de água/esgoto e possibilita receber contribuições mensais de pessoas físicas e jurídicas, a serem debitadas nas faturas dos clientes padrinhos. PGP DVDC Convênio Apadrinhamento.

SPCM 2010

Tabela 3.2. 2 – Principais tipos de parcerias

As principais parcerias são desenvolvidas e acompanhadas por meio de reuniões entre as partes, visando analisar e definir questões como intenções, objetivos, resultados comuns, responsabilidades, interlocutores, plano e cronograma de implantação.

SOCIEDADE


44..11 –– RReessppoonnssaabbiilliiddaaddee SSoocciiooaammbbiieennttaall

44..11aa –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddooss aassppeeccttooss ee ttrraattaammeennttoo ddooss iimmppaaccttooss ssoocciiaaiiss ee aammbbiieennttaaiiss

Na Copasa, desde a década de 1990, são realizados estudos e elaborados relatórios considerando os impactos negativos de seus produtos, processos e instalações sobre a sociedade e o meio ambiente, quando da execução de projetos de implantação/ampliação e operação de sistemas de água e esgoto. Esse trabalho é coordenado pela SPAM e realizado em consonância com os projetos desenvolvidos pela SPEG, conforme classificação do empreendimento estabelecida por legislação ambiental e, especialmente, com o advento da DN COPAM 74/04. Concomitante ao licenciamento ambiental obtém-se outorgas do direito de uso da água das captações superficiais e subterrâneas utilizadas para abastecimento público, bem como outorgas para obras hidráulicas e lançamento de efluentes, realizando a exploração sustentável dos recursos naturais. Para mitigação dos impactos, são cumpridas as medidas identificadas e estabelecidas nos estudos ambientais realizados e as previstas nas Licenças Ambientais expedidas. O acompanhamento e o controle do processo de regularização ambiental são realizados pela SPAM/DVLA, com apoio da SPEG, dos Departamentos e Distritos, responsáveis pelos mesmos até a operação final dos empreendimentos, por meio das Planilhas de Controle de Condicionantes e Acompanhamento de cada Empreendimento. A SPAM atua também junto aos órgãos ambientais realizando consultas, defesas e propostas de reavaliação de condicionantes, a fim de simplificar e agilizar os procedimentos necessários à adequação ambiental dos empreendimentos. Desde 2003, atendendo às diretrizes ambientais da Empresa, a SPAM mantém regularizadas as outorgas dos mananciais utilizados para abastecimento público, conforme definido em padrões de trabalho da referida unidade. Nas unidades da DCL, desde 2001, são realizados treinamentos na metodologia de identificação dos aspectos e tratamento dos impactos negativos dos sistemas em operação, desenvolvido e ministrado pela SPAM, sendo a prática implantada desde então. A identificação e tratamento dos impactos ambientais ocorrem, desde 2003, seguindo o PGP Gestão dos Aspectos Ambientais e Sociais, inicialmente aplicado em alguns sistemas da DCL. A metodologia foi revista e aprimorada passando a identificar e tratar os aspectos e impactos sociais relacionados à saúde e segurança. Em 2008, essa prática passou a ser aplicada em todos os sistemas da DCL, a fim de padronizar a identificação dos aspectos e promover o tratamento dos impactos ambientais e sociais. Os aspectos ambientais e sociais adversos dos serviços, produtos, instalações e processos principais e de apoio são identificados anualmente, pelo Setor Químico dos distritos da DCL, por meio de visitas em campo, em conjunto com as equipes operacionais de cada sistema e registrados no formulário “Levantamento de Aspectos/Impactos Socioambientais – LAIA”. São considerados adversos os impactos que apresentam alguma não conformidade com a legislação ambiental pertinente ou aqueles que geram constantes transtornos, incômodos e reclamações da comunidade. Para atender ao OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, após a identificação dos aspectos e dos impactos, os técnicos químicos e encarregados de sistema operacional elaboram o Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental – PAMDA anualmente, contendo ações para tratamento dos impactos potenciais e reais em todos os sistemas. Esse plano é analisado e aprovado pelos gerentes de distrito e acompanhado pelas divisões de operação e manutenção. A execução das ações do PAMDA conta com a participação dos encarregados de sistema, técnicos químicos, técnicos de meio ambiente, representantes das divisões de operação e manutenção e de outros setores. Em 2011, a DCL buscando o aprimoramento da prática, por meio de GT, promoveu benchmarking em outras unidades, possibilitando inovar a metodologia, considerando o potencial, o conhecimento do processo por parte do grupo e as características da DCL. A ferramenta possibilita o acompanhamento e controle por distrito, departamento e diretoria. Além disso, as unidades da DCL, para alguns impactos emergenciais, aplicam os planos de ação contingenciais corporativos. Esses planos contemplam ações a serem executadas antes, durante e depois do impacto, em conjunto com outras unidades corporativas, conforme descrito em 4.1b. Alinhados às diretrizes corporativas, a DCL, por meio dos seus departamentos, distritos e sistemas, trata os impactos sociais e ambientais realizando também os programas PMA e Chuá, descritos em 4.1f, e o Programa de Eficiência Energética – PEE, descrito em 7.2e. Os principais impactos sociais e ambientais negativos advindos de seus produtos, processos ou instalações, são identificados e tratados conforme apresentados na Tabela 4.1. 1.

Produto Processo/

Instalações Impactos Ambientais e Sociais Ações Metas

Água

Captação/

Elevatórias

Redução Volume Manancial

Alteração qualidade e quantidade do Manancial

Desenvolvimento permanente de Campanhas educativas

Obtenção de Outorgas

Licenciamento Ambiental

Realização do Programa Chuá de forma permanente

Obtenção de Outorgas em 100 dos mananciais utilizados pela DCL até 2016.

Regularização dos Licenciamentos Ambientais até 2016.

Tratamento de água/ ETA’s

Riscos de contaminação ar, solo, água, pessoas e animais.

Descarte adequado das embalagens

Destinação adequada em 100% das embalagens de produtos químicos

Tabela 4.1. 1– Principais impactos sociais e ambientais e ações de tratamento (CONTINUA)

SOCIEDADE


(CONTINUAÇÃO)

Produto Processo/

Instalações Impactos Ambientais e Sociais Ações Metas

Distribuição de Água/ Redes

de Distribuição

Não atendimento a totalidade da população.

Transtornos a população decorrentes de serviços em vias públicas

Perdas / baixa pressão / interrupção no fornecimento

Disponibilização dos serviços

Sinalização das vias e destinação correta dos resíduos

Controle de perdas

Manutenção adequada

Ampliação da cobertura dos serviços de água de 90,95% para 100% em 2016.

Manutenção dos níveis de perdas <= 250 L/lg/dia (AMD-007/08)

Esgoto

Coleta de esgoto/

Redes Coletoras e Elevatórias

Não atendimento a totalidade da população

Riscos de contaminação ar, água, solo, pessoas e animais

Transtornos a população decorrentes de serviços em vias públicas

Disponibilização dos serviços

Manutenção adequada

Conscientização ambiental

Sinalização das vias e destinação correta dos resíduos

Ampliação da cobertura dos serviços de coleta de esgoto de 88,37% para 100% em 2016.

Realização do Programa Chuá de forma permanente

Tratamento de esgoto/

ETE’s

Riscos de contaminação ar, solo, água pessoas e animais

Eficiência do tratamento

Licenciamento Ambiental

Ampliação da eficiência do processo de tratamento de esgoto em 5% ao ano, atualmente em 70,96%.

Regularização dos Licenciamentos Ambiental até 2017.

Tabela 4.1. 1 – Principais impactos sociais e ambientais e ações de tratamento

Além das metas específicas, citadas na Tabela 4.1. 1, para eliminar, minimizar ou compensar os principais impactos sociais e ambientais a DCL define como meta, melhorar em 5% ao ano o percentual de Mitigação de Impactos Ambientais e Sociais, atualmente em 85%.

44..11bb –– PPrreeppaarraaççããoo ppaarraa pprreevveenniirr aacciiddeenntteess ee rreessppoonnddeerr ààss eevveennttuuaaiiss ssiittuuaaççõõeess ddee eemmeerrggêênncciiaa

As unidades da DCL, desde 2003, mantêm-se preparadas para atender e prevenir eventuais situações de emergência por meio da atuação de suas equipes, conforme estrutura organizacional apresentada em P5, considerando o grau de autonomia das pessoas, descrito em 6.1. Com base na diretriz “Avaliar o desempenho ambiental dos sistemas produtivos, buscando o aprimoramento contínuo de processos com vista à prevenção da poluição e da degradação ambiental”, da Política de Gestão Ambiental, são realizadas as ações destacadas na Tabela 4.1. 2.Tabela 4.1. 3

Prática e Continuidade

Responsável Ações/ Tratamento/ Controle

Atendimento Emergencial.

Desde a criação da empresa com

padronização em 2005.

Encarregados de sistemas, engenheiros

de produção e Gerentes dos Distritos.

Sistematização de ações estratégicas para paralisação do sistema operacional, visando à manutenção de redes, com comunicação prévia às comunidades, seguindo os padrões estabelecidos pela SPCA; Avaliações nas reuniões do Sistema de Liderança, com a definição de providências como manutenção de registros para redução da área de impacto; Manutenção de rede de água e/ou esgoto e sinalização de vias; Comunicação aos órgãos ambientais sobre intervenções em ações emergenciais.

Tratamento de sinistros decorrentes de obras e

ou problemas na operação.

Desde a criação da empresa.

Gerentes e Técnicos das áreas envolvidas, com apoio de outras

unidades.

Apuração das causas e responsabilidades, após investigação e análise do sinistro, conforme Procedimento para Processo de Sinistro e, quando justificadas, são providenciadas sanções e indenizações; Havendo danos, ocorre o apoio quanto à remoção e acomodação dos envolvidos, até que o processo seja concluído e o local apresente condições seguras de retorno; Avaliação dos eventos, efetuadas pelas gerências envolvidas, e adoção de medidas preventivas como instalação de válvulas para redução de pressão, varreduras para evitar refluxo de esgotos, entre outros.

Tabela 4.1. 2 – Atendimento às situações emergenciais

Nas unidades da DCL, a partir de 2010, foram elaborados planos de ação contingenciais, alinhados aos planos corporativos que contemplam ações a serem executadas, antes, durante e depois do impacto provocado. Os principais planos contingenciais elaborados preveem ações imediatas para situações como contaminação de mananciais, enchentes, epidemias e surtos, redução drástica de vazão de mananciais superficiais e subterrâneos, seca prolongada, vazamento de produtos químicos diversos e ensaios de situações, quando pertinente. As eventuais ocorrências são analisadas nas reuniões gerenciais, quando se determinam ações preventivas suficientes para evitar reincidências. A realização desse procedimento está referendada pelo CP 038/10, da Diretoria Executiva, que institucionalizou a metodologia de comunicação de ocorrências relevantes, SOS COPASA, conforme descrito em 1.1f, com abrangência em todas as localidades e municípios operados pela Empresa, cabendo à SPCA a disseminação e o acompanhamento da aplicação dos planos contingenciais. Nas unidades da DCL são desenvolvidas ainda outras formas de atuação preventiva pelos técnicos de segurança e Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA, conforme descrito em 6.3a. O objetivo é analisar e investigar os acidentes e incidentes ocorridos nas respectivas unidades e promover a conscientização dos empregados sobre a importância do uso de Equipamentos de Proteção Individual – EPIs e Equipamentos de Proteção Coletiva – EPCs, em cumprimento às normas e legislação vigentes (Código de Postura, Código Civil, Legislação do Trânsito, Legislação Trabalhista) e às normas regulamentadoras relativas à prevenção de acidentes. A realização desse trabalho implica na produção de relatórios, realização de reuniões, visitas in loco para evitar reincidências, sinalização adequada dos locais de trabalho e manutenção preventiva de veículos e demais ativos envolvidos na prestação de serviço.

SOCIEDADE


Em 2011, como forma de otimização do processo, foi constituído grupo formal de trabalho por meio do CP 04/11 e CP 054/11, sob a coordenação geral da DVSA, com o objetivo de elaborar diagnóstico apontando as situações atuais que apresentem riscos à segurança dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário, bem como de propor as adequações necessárias. O relatório com as conclusões do GT foi apresentado à DE na reunião de 29/03/2011 e aprovado pelo CRD-208/11, que recomendou à DGC a implantação na empresa.

44..11cc –– CCoommuunniiccaaççããoo ddooss iimmppaaccttooss ssoocciiaaiiss ee aammbbiieennttaaiiss ddooss pprroodduuttooss,, pprroocceessssooss ee iinnssttaallaaççõõeess

A DCL, consciente de sua responsabilidade socioambiental, divulga informações à sociedade, sob a responsabilidade dos gerentes das unidades que enviam minuta para análise, aprovação e produção final do texto pela SPCA desde 2003. Identificam-se os canais de divulgação e o público a ser atingido, obedecendo às questões de ética e transparência no relacionamento com a sociedade, previstos em NPs, Código de Conduta Ética e Política de Comunicação Social, atualizada na revisão do PE 2009/2010. Os principais impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações da empresa, são divulgados por meio dos mecanismos de comunicação apresentados Tabela 1.2. 1, dentre outros citados na Tabela 4.1. 1 e na Tabela 4.1. 4 , em conformidade com os OEs “Fortalecer a Imagem da Copasa” e “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”. Publicado anualmente, desde 2005, o Relatório de Sustentabilidade – RS é outro importante canal utilizado pela Copasa para divulgar e prestar contas à sociedade, ao descrever os impactos econômicos, ambientais, sociais e seus resultados, bem como as políticas e ações estratégicas da empresa. Em 2010, sob a coordenação da DVRS, o RS foi produzido segundo padrões consagrados no mercado, ao utilizar a metodologia internacional da Global Reporting Initiative – GRI, o que agregou substancial melhoria ao processo. Com a institucionalização do SOS COPASA em 2010, o processo de comunicação de fatos relevantes à DE passa a ocorrer em tempo real, por meio de abertura de Nota 19 no SAP, realizada pelas unidades operacionais, conforme descrito em 1.1f. Nas unidades da DCL, a comunicação ocorre também por meio de audiências públicas citadas em 4.2a e em eventos de cunho social citados em 4.2b.

Impactos Canal de Comunicação e

Continuidade Objetivo Público-Alvo Responsável Frequência Controle

Redução de vazão do manancial

Palestras para a comunidade (1974);

SIPAM (1989); Programa Chuá (1992); Blitz Ecológica (2001) e

Palestra uso racional da água (2005)

Conscientizar sobre a importância do uso racional da água,

preservação ambiental, proteção e recuperação da bacia hidrográfica.

Classe estudantil, clubes de serviço,

associações, lideranças e

comunidades em geral.

Empregados designados

pelas gerências

Conforme planeja-mento

Atas de reunião, controle de visitas e

ofícios.

Desabaste-cimento

programado Mídia local (1974).

Informar sobre o desabastecimento,

decorrente de manuten-ção de redes, lavagem de unidades de trata-mento de água, etc.

População em geral. Gerente da Unidade,

SPCA/DVIP Diário

Verificação das inserções na mídia

local.

Transtorno no trânsito e geração de

resíduos sólidos

Mídia local (1974) e Sinalização de segurança

(1974).

Alertar população sobre a iminência de risco em

locais de serviços de manutenção e obras.

População em geral.

Gerente da Unidade,

Encarregado de

Sistema e Equipes de

manutenção.

Diário

Verificação das inserções na mídia local, auditoria do

Setor de Segurança do Trabalho e CIPA,

Manual de Identidade Visual.

Tratamento de esgoto

Relatório de análises das ETEs e corpos

Receptores (2006).

Informar resultados das análises feitas nos

afluentes e efluentes das ETEs e corpos

receptores de efluentes.

FEAM DVLA

Bimestral, desde 2006. A partir de

2008, semestral.

Legislação ambiental e requisitos do

licenciamento na FEAM e/ou SUPRAM.

Impactos ambientais e

sociais gerados

pelas Obras

Mídia local / regional, campanhas institucionais,

placas e outdoors (2007)

Mitigar os impactos ambientais e sociais gerados pelas obras.

População impactada pela

obra.

SPCA. Gerente da

unidade envolvida;

Coordenador da obra.

Antes, durante e na conclusão da obra.

Relatórios semanais de emp’resa contratada.

Tabela 4.1. 3 – Principais canais de comunicação dos impactos sociais e ambientais

Canais Critérios Público Alvo Periodicidade e

continuidade Responsável Padrão

Relatório SISÁGUA

Informar sobre a qualidade da água.

FUNASA, Órgãos Municipais e Estaduais de Saúde.

Mensalmente, desde 2002.

Distritos Operacionais. Portaria MS

2914/11

Palestras Promover a educação ambiental e apresentação dos processos e

serviços.

Comunidades escolares e vizinhas, entidades de classe e

sociedade em geral.

Conforme planejamento,

1990

SPAM/DVHD, Departamentos,

Distritos e Sistemas

Ofício da entidade solicitante

Site

Disponibilizar informações sobre a qualidade da água tratada,

sistemas operados (localização, estrutura, funcionamento) e

ações ambientais desenvolvidas.

Sociedade em geral. Diária, desde

2005. SPCA / DVIP

NP 2011-005/0 Utilização de

recursos computacionais,

segurança e tratamento de informações.

Tabela 4.1.4 – Principais canais de comunicação de informações relativas à Responsabilidade Socioambiental (CONTINUA)

SOCIEDADE


(CONTINUAÇÃO)

Balanço Social

Informar o desempenho por meio dos Indicadores sociais internos, externos, ambientais e do corpo funcional além de informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial.

Força de trabalho e acionistas por meios

de informativo impresso; disponível

a todas as partes interessadas, por

meio do site.

Anual, desde 2004. DVRI

Instruções Normativas da

CVM/BOVESPA. Lei 6404/76.

Relatório de Análises de ETEs

e Corpos Receptores

Informar os resultados das análises feitas nos afluentes e efluentes das

ETEs e corpos receptores. FEAM Semestral, 2008 DVLA

Legislação ambiental e requisitos do

licenciamento na SUPRAM

Tabela 4.1. 4 – Principais de canais comunicação de informações relativas à Responsabilidade Socioambiental

44..11dd –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee aannáálliissee ddooss rreeqquuiissiittooss lleeggaaiiss,, rreegguullaammeennttaarreess ee ccoonnttrraattuuaaiiss..

Desde 2003, os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões socioambientais são identificados e analisados sob a responsabilidade da PRJU com o apoio da SPAM e da Divisão de Responsabilidade Social – DVRS, que acompanham diariamente, por meio de informações oficiais, a legislação vigente e suas modificações. A análise é feita em conjunto com especialistas das unidades que verificam se as atividades estão em conformidade com a legislação vigente e indicam as ações necessárias à adequação e cumprimento dessas legislações. Em fevereiro de 2010, para aprimorar a identificação dos requisitos legais, a Copasa contratou o Sistema IOB Online Jurídico, e adquiriu publicações da Editora Revista dos Tribunais, que oferece mensalmente vasto repertório doutrinário e jurisprudencial nas diversas áreas do Direito para realização de consultas de legislação, jurisprudência e doutrina. Este sistema é virtual com atualizações diárias. Com o mesmo propósito, ainda em 2010, a Copasa contratou serviços de consultoria para a área do Direito Administrativo, atualmente prestados pelas empresas Zenite e NDJ. Além disso, nas unidades da DCL, os requisitos legais e regulamentares voltados às questões socioambientais são identificados e analisados na fase de concepção dos projetos referentes aos processos principais descritos em 7.1a, pelas divisões de expansão dos departamentos. Nesta fase são providenciadas as medidas necessárias para cumprir a legislação, tais como documentos de regularidade ambiental e de áreas, alinhadas à diretriz “Buscar a sustentabilidade socioambiental dos sistemas” da Política de Gestão Ambiental da Copasa. A partir de 2004, as unidades da DCL passaram a trabalhar preventivamente em prol da regularização ambiental e negociação das áreas dos empreendimentos, em conjunto com a DVLA e Divisão de Negociação de Áreas – DVNA, visto que nenhum empreendimento é iniciado sem as devidas regularizações ambientais. A situação dessas regularizações é lançada em planilha própria, de acompanhamento interno, denominada “Regularização Ambiental”, disponibilizada na Intranet, a partir de 2010. Esta planilha possibilita às unidades envolvidas a verificação contínua dos processos de regularidade de empreendimentos. As pendências identificadas são tratadas e acompanhadas pelas divisões de expansão e divisões de operação e manutenção dos departamentos, em parceria com SPCL, DVLA, DVNA, DVPT e com as unidades de projeto, que providenciam a regularização encaminhando a documentação aos órgãos competentes. O monitoramento é de responsabilidade da SPCL. Para o tratamento das sanções, a PRJU atua nas áreas cível, ambiental, administrativa e criminal, respondendo aos questionamentos internos e externos bem como promovendo a defesa da Copasa. No caso de TAC e de sanções recebidas pelas unidades operacionais da DCL, as ocorrências são enviadas à PRJU, que providencia os procedimentos adequados a cada caso, junto aos órgãos e poderes competentes. Em alguns casos, os advogados da PRJU se deslocam até a localidade onde a Copasa foi autuada, com a finalidade de defender os interesses da empresa. Quando há ação judicial discutindo a questão, a PRJU promove a defesa da empresa em todas as instâncias do Poder Judiciário. Aprimorando a atuação junto aos órgãos competentes, a PRJU capacita empregados das unidades da DCL, desde 2005, para atuarem como prepostos, o que facilita e agiliza a solução de questões legais, inclusive as socioambientais. Visando aprimorar o gerenciamento e o controle dos processos jurídicos que até então eram realizados por meio de sistema interno composto de planilha eletrônica, foi implantado pela PRJU, a partir de 2006, o Sistema TEDESCO, alimentado diariamente com as informações sobre os processos inclusive com as ações desenvolvidas pelos prepostos.

44..11ee –– AAcceessssiibbiilliiddaaddee aaooss pprroodduuttooss ee ààss iinnssttaallaaççõõeess ddaa oorrggaanniizzaaççããoo..

A acessibilidade aos produtos e serviços da empresa ocorre por meio de Contrato de Programa celebrado entre a Copasa e o Poder Concedente, mediante a aprovação da Câmara Municipal, sendo sua vigência de 30 anos. A partir de 2007, com a aprovação da Lei 11.445/07, passou a ser realizada mediante concepção e aprovação do Plano Diretor do Município e Lei Autorizativa. Formalizado o Contrato, a Empresa disponibiliza o serviço de abastecimento de água tratada e esgotamento sanitário a toda população do município, segundo suas Políticas e Diretrizes, definidas no PE. Para ter acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário da Copasa é necessário adesão às redes de distribuição de água e coletoras de esgoto. A adesão pode ser solicitada nas Agências de Atendimento ou utilizando os canais citados na Tabela 3.2. 1. O controle é realizado nas localidades por meio do SICOM através da geração e acompanhamento das ordens de serviço.

SOCIEDADE


A Empresa oferece às unidades usuárias que se enquadram na categoria Social uma redução em suas contas, conforme descrito em 3.1a. As unidades da DCL, com vistas a propiciar a acessibilidade das pessoas portadoras de necessidades especiais, buscam adequar as instalações utilizando o Manual de Padronização de Agências de Atendimento, sob a responsabilidade da DVAM. Além do exigido pela Lei 17.354/08, a Copasa, sob a responsabilidade da SPCM, disponibiliza mensalmente, mediante a solicitação de clientes com deficiência visual, a conta em Braille. Esse serviço pode ser feito por meio do site www.copasa.com.br. Nas visitas às unidades operacionais da DCL, previstas no Programa Chuá, descrito na Tabela 4.1. 5, os participantes recebem orientações dos monitores, quanto aos procedimentos gerais de segurança que disponibilizam mecanismos de segurança, quando necessário, observando a Portaria MTE 3.214/78.

44..11ff –– PPrroommooççããoo ddee aaççõõeess vvoolluunnttáárriiaass ccoomm vviissttaass aaoo ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ssuusstteennttáávveell..

A seleção de ações a serem desenvolvidas visando o crescimento sustentável ocorre de acordo com as políticas e diretrizes definidas e revisadas no PE e aprovadas pelo CA, conforme descrito em 2.1. Alinhado ao OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental” e às diretrizes da Política de Gestão Ambiental, desde 1990, a Copasa, por meio dos seus gestores e técnicos, incluindo os empregados da DCL, participa de fóruns de discussões promovidos pela ABES, CREA, COPAM, CODEMA, Comitês de Bacias e Rio+20, na busca de soluções para os grandes temas mundiais referentes à preservação e recuperação de ecossistemas. Para efetivação das ações a empresa promove a conscientização e o envolvimento das partes interessadas e desenvolve parcerias, visando à minimização do consumo de recursos renováveis e conservação dos não renováveis. As ações são executadas e controladas de acordo com regulamentos próprios, revisados periodicamente e são discutidas em reuniões específicas, a fim de conscientizar e envolver os empregados na busca da otimização dos recursos necessários à implantação de projetos socioambientais, detalhadas na Tabela 4.1. 5.

Programas/ Atuação

Objetivos Seleção Ações desenvolvidas, padrão e frequência Parceiros Responsável

e Controle

PEE/PRPA Reduzir perdas, preservar recursos naturais e reduzir custos

Alinhada às diretrizes da Política de Gestão Ambiental, são definidas em reuniões as localidades que apresentam índice elevado de perdas.

PRPA passou a denominar-se PEE em 2010, incorporando ações para a otimização do uso e custos da energia elétrica nas unidades operacionais. Para a disseminação foi criada a CICE, cujo objetivo é atuar junto aos Departamentos Operacionais.

Substituição de hidrômetros; priorização da manutenção de redes e ramais prediais e da retirada de vazamentos em redes de maior diâmetro.

Acompanhamento dos volumes macro e micromedidos e utilização de equipamentos e novas tecnologias para a descoberta de vazamentos não aflorados são outras ações inerentes ao atual PEE.

Frequência: contínua

Divisões de Operação e Manutenção e Distritos

SPGE/DVEN

Atas de Reuniões

Programa de Proteção de Mananciais – PMA

Promover a execução de ações ambientais, para a recuperação e preservação das sub-bacias dos mananciais

Alinhada às diretrizes da Política de Gestão Ambiental, são definidas em reuniões as localidades que apresentam riscos de degradação ambiental.

Realização de palestras educativas, oficinas de educação ambiental, cercamento de nascentes, construção de bolsões para captação de águas pluviais, fossas em residências rurais e plantio de espécies nativas para recuperação de áreas de preservação permanente.

Legislação ambiental, normas internas e cartilha “Copasa – Programa de Proteção de Mananciais”, PGP DVHD Proteção de Mananciais

Frequência: conforme calendário de atividades.

Divisões de Operação e Manutenção,

Distritos,

Proprietários Rurais, Prefeituras, IEF, EMATER – MG, IBAMA, ONGs, IMA, Comitês de Bacia, CODEMA

SPAM / DVHD

Atas de reunião e planilhas

Atuação em Comitês de Bacias Hidrográficas

Contribuir

para o gerenciamento de recursos hídricos nas respectivas bacias hidrográficas.

Os representantes são indicados pelos gerentes de acordo com a área de atuação.

Promoção de debates; arbítrio dos conflitos relacionados com o uso da água; aprovação e acompanhamento da execução do plano de recursos hídricos da bacia; estabelecimento de mecanismos de cobrança pelo uso da água e aprovação dos planos de aplicação de recursos.

Lei 9.433/97.

Frequência: conforme calendário pré-estabelecido.

Representantes dos segmentos:

Poder Público Estadual e Municipal, Usuários e Sociedade Civil Organizada.

Representantes dos Departamentos

Atas de Reuniões

Atuação no COPAM e

URCs (Unidades Regionais Colegiadas)

Contribuir

para o aprimoramento da legislação e gerenciamento ambiental.

Os representantes são indicados pelos gerentes de acordo com a área de atuação.

Reuniões das Câmaras Especializadas, em atendimento ao Decreto 44667/07. A Copasa participa como representante e/ou suplente da SEDRU, nas URCs.

Frequência: reuniões mensais, conforme calendário anual publicado em janeiro.

SEDRU, nas URCs Rio das Velhas, Paraopeba, Alto São Francisco, Leste de Minas, Sul de Minas, Norte de Minas, Noroeste de Minas, Zona da Mata e Jequitinhonha.

SPAM e representan-tes dos Distritos

Atas públicas das reuniões

Tabela 4.1. 5– Principais ações de preservação e recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável (CONTINUA)

http://www.copasa.com.br/

SOCIEDADE


(CONTINUAÇÃO)

Programas/ Atuação

Objetivos Seleção Ações desenvolvidas, padrão e frequência Parceiros Responsável

e Controle

Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental

Sensibilizar a comunidade escolar e a sociedade como um todo a adotarem um comportamento alinhado com os preceitos da preservação ambiental e dos recursos hídricos.

Alinhada às Política de Gestão Ambiental e de responsabilidade social, são definidas as localidades considerando as diretrizes da DVRP e as necessidades das unidades.

Regulamentado em 1992, atualizado e renomeado em 2008 para Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental. Realização de palestras educativas, visitas a ETAs / ETEs e repasse de informações institucionais, saúde, produtos, processos e Valores e Princípios organizacionais, com foco prioritário nas questões socioambientais. PGP DVRP Implementação do Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental, revisado em 2010 e 2011. Por meio do Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental, a Copasa mantém relacionamento com as instituições de ensino e o público escolar; é realizado em centenas de municípios mineiros, com 25 anos de atuação; atendeu mais de um milhão de crianças e adolescentes, contribuindo para a formação de cidadãos mais conscientes e sensíveis às questões ambientais. Recebeu o Prêmio Top Socioambiental, da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB), Seção Minas Gerais, que visa reconhecer as melhores ações voltadas à preservação e incentivo socioambiental e cultural, com comprovada eficácia junto à sociedade e ao meio ambiente. Frequência: anualmente, conforme programação.

Superintendências Regionais de Ensino, Escolas, Órgãos Públicos, Comunidades vizinhas, Sociedade em geral.

SPCA/DVRP e Distritos Regulamento, relatórios mensais

Tabela 4.1. 5 – Principais ações de preservação e recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável

A Política de Gestão Ambiental é divulgada para segmentos da sociedade por meio da participação em campanhas e eventos estratégicos como feiras, seminários, congressos e simpósios, além da distribuição de publicações técnicas e folhetos institucionais. Com o objetivo de preservar os recursos naturais, a Copasa realiza continuamente estudos hidrológicos, sob a responsabilidade da DVHD e DVAS. Estes estudos têm a finalidade de identificar e acompanhar as disponibilidades hídricas superficiais e subterrâneas do Estado de Minas Gerais, subsidiando a definição de fonte de produção dos sistemas de abastecimento de água e o planejamento de ações preservacionistas na bacia. Além do PMA, as unidades da DCL buscam contribuir para a preservação dos recursos naturais e minimizar o consumo de recursos renováveis, desenvolvendo ações relacionadas à redução de perdas de água e racionalização do uso de energia elétrica. Essas ações visam atender à diretriz “Garantir a efetividade dos programas de eficiência operacional”, da Política de Gestão Operacional, em especial através do Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e Energia Elétrica – PAE. Atenta ao destino dos resíduos gerados em suas dependências, a Copasa vem disseminando ao longo dos anos o conceito e a cultura da coleta seletiva entre os empregados. Esse processo começou com a coleta de papel, por meio de coletores instalados nas unidades. Sedimentado o conceito de reciclagem, a empresa passou a trabalhar também com o conceito de reutilização. Com isso, os empregados foram despertados para a importância de diminuir o consumo de papel e, dessa forma, adotar uma atitude responsável com o meio ambiente. Simultaneamente, foram disponibilizados os coletores de papel, metal, vidro, plástico e material não reciclável. Os materiais recolhidos são doados a entidades de acordo com as peculiaridades locais. Em 2010 foi desenvolvido o sistema Gerenciamento Eletrônico de Documentos – GED que permite a racionalização e a modernização da gestão de documentos, conforme citado na Tabela 5.1. 2. A Copasa logrou êxito em sua participação voluntária no processo seletivo do Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE, da BM&F Bovespa, em 2010. Esse índice foi criado para ratificar a tendência mundial segundo a qual os investidores procuram empresas socialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveis para nelas aplicarem seus recursos. Consideram ainda, que tais empresas geram valor a longo prazo para o acionista por estarem mais preparadas para enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais, e o processo avalia a atuação da empresa em diversas dimensões, inclusive ambiental e social.

44..22 –– DDeesseennvvoollvviimmeennttoo ssoocciiaall

44..22aa –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo,, aannáálliissee ee uuttiilliizzaaççããoo ddaass nneecceessssiiddaaddeess ee eexxppeeccttaattiivvaass ddaa ssoocciieeddaaddee

Para atender ao OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, desde 2003, os gerentes de distrito e encarregados de sistema operacional da DCL identificam diariamente as necessidades da sociedade e das comunidades, por meio de recebimento de ofícios e contatos diretos com representantes da sociedade e das comunidades citadas em P.1g. Na assunção de novos sistemas, as necessidades e expectativas da sociedade, inclusive das comunidades vizinhas, são identificadas através de consultas e audiências públicas conduzidas pelos municípios, com a participação do DPNN, chefe de departamento e gerentes de distrito, ocasiões em que a população tem a oportunidade de se manifestar. Outras formas para a identificação e análise das necessidades e expectativas da sociedade e, também, das comunidades vizinhas à organização consiste na aplicação da Pesquisa de Opinião Pública, descrita em 3.1c, e na participação de empregados da DCL em comitês, conforme descrito em 4.1f.

SOCIEDADE


Nas unidades da DCL ainda são obtidas as informações por meio do contato direto das equipes que executam trabalhos de campo, leituristas e pessoal de manutenção, diariamente. As informações obtidas são analisadas nas reuniões do Sistema de Liderança, conforme descrito em 1.2a, gerando ações locais ou, quando necessário, demandadas às áreas pertinentes da empresa para subsidiar a definição ou priorização de novos projetos sociais e parcerias, melhorando sua atuação social.

44..22bb –– DDiirreecciioonnaammeennttoo ddooss eessffoorrççooss ppaarraa oo ffoorrttaalleecciimmeennttoo ddaa ssoocciieeddaaddee

Em atendimento ao OE "Atuar com Responsabilidade Socioambiental", desde 2003, diariamente, os distritos e sistemas operacionais da DCL direcionam esforços para o fortalecimento da sociedade local, incluindo comunidades vizinhas, disponibilizando pessoal, material, veículos de apoio, e recursos tecnológicos e financeiros, de acordo com as necessidades dos projetos sociais relacionados ao desenvolvimento local, regional e, consequentemente, ao nacional, nos quais a empresa implementa ou promove parcerias com outros órgãos por meio de contatos diretos e/ou reuniões específicas. As demandas decorrentes dos projetos sociais externos são identificadas pelas unidades da DCL, durante as interações com a sociedade citadas em 1.2a. O atendimento às solicitações é priorizado pelo gerente considerando, dentre outros, os critérios bem-estar da coletividade e preservação ambiental. Para o atendimento, os gerentes disponibilizam os recursos materiais e humanos e campanhas informativas criadas ou validadas pela SPCA/DVRP, conforme as características da demanda. Além disso, anualmente, os distritos da DCL elaboram um calendário de eventos, objetivando o atendimento às datas comemorativas como o Dia Mundial da Água e Dia Mundial do Meio Ambiente, sendo produzidos kits informativos pela SPCA/DVRP para distribuição nesses eventos, reforçando junto às comunidades valores como preservação ambiental e uso consciente da água. Em 2011, como forma de aprimorar o controle de eventos com a participação da Copasa, foi desenvolvido um link na Intranet em parceria com a SPIN e DVRS, no qual os responsáveis de cada unidade inserem todas as informações. Outras parcerias estão descritas em 3.2.f e 7.2.e. Em 2010, foi criada a Campanha Permanente de Enfrentamento à Dengue, desenvolvida em todas as cidades operadas pela Empresa. Em 2011, foi instituído o Programa Permanente de Enfrentamento à Dengue, descrito em 6.3e, em parceria com o governo estadual, visando implementar as ações educativas e de combate nas localidades no âmbito da Copasa. Em 2011, voluntariamente, a Copasa preencheu os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial. Anualmente, a empresa publica na Internet e Intranet o RS, evidenciando os projetos desenvolvidos. Na Tabela 4.1. 5 e na Tabela 4.2. 1 destacam-se alguns dos principais projetos implementados pelas unidades da Copasa, com o envolvimento de parceiros e outras partes interessadas, devidamente alinhadas com as estratégias da empresa.

Projeto /

Continuidade Benefícios Objetivo

Responsável, Padrão e

Frequência

Saneamento Rural

Desde 1987

Implantação de sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário.

Melhorar a qualidade de vida e a saúde da população em localidades carentes de infraestrutura sanitária.

Governo do Estado / SEDRU; SPAT/DVSR; Frequência: Diária

Categoria Social

Desde 1994

Conceder desconto de até 40% às unidades usuárias dos clientes inscritos no CadÚnico.

Contribuir para a universalização dos serviços de saneamento básico.

SPCM/DVDC CP 061/94, Resolução SETOP nº 301 Frequência: Mensal

Programa Confia em 6% Desde 2005

Doação pelos empregados de parte do IR devido a entidades filantrópicas de atendimento à criança e ao adolescente.

Promover o fortalecimento das entidades de atendimento à criança e ao adolescente, por meio do Fundo da Infância e da Adolescência (FIA), que repassa os recursos às entidades.

PGP DVRS Implementação do Confia em 6% Frequência: Anual

Medição Individualizada Lei 17.506/08

Pagamento pelo consumo real de água por unidade consumidora condominial.

Faturar o volume medido em cada unidade dos condomínios verticais de acordo com o consumo real.

SPCM/DVDC; Lei 17.506/08, de 29/05/2008; CRD 456/06. Frequência: indeterminada

Subvenção a entidades

filantrópicas Desde 1979

Hospitais: 50% de desconto; Entidades filantrópicas: 25% de desconto, mais o apadrinhamento por clientes nas contas de água.

Promover o fortalecimento das entidades de assistência social em dois eixos: o primeiro por meio da Subvenção e o segundo, por meio do programa Conta com a Gente.

SPCM/DVDC; Diretrizes da SEDESE, Convênio de Apadrinhamento de Entidade de Assistência Social e PGP DVDC Convênio Apadrinhamento Frequência: Permanente;

Projetos culturais e esportivos

2003

Patrocínios, apoio financeiro, parceria e cooperação.

Investir no desenvolvimento da sociedade e comunidades vizinhas, com ações pautadas pela ética e a responsabilidade empresarial e socioambiental.

DVRP/DVIP, com apoio de outras unidades da empresa. Diária – Padrões específicos da DVRP e DVIP.

Tabela 4.2. 1 – Principais projetos sociais implementados ou apoiados

44..22cc –– AAvvaalliiaaççããoo ddaa ssaattiissffaaççããoo ddaa ssoocciieeddaaddee

A SPCA/DVIP monitora diariamente as abordagens sobre a empresa na mídia impressa para avaliar o grau de satisfação da sociedade em relação à Copasa. A partir de 2001, para dar agilidade ao processo, passou a monitorar essas abordagens por meio do Clipping eletrônico, disponibilizado no ícone Intranet/Imprensa/Clipping. A DVIP classifica essas abordagens como positivas, negativas ou neutras e apura a percepção e a satisfação da sociedade em geral em relação à empresa. Em casos de maior relevância, o acompanhamento e o controle são discutidos nas reuniões da SPCA, por meio de análise mensal das notícias veiculadas. A Ouvidoria da Copasa é um canal de comunicação direta com os clientes e a sociedade, conforme descrito em 1.1c, para receber comentários, sugestões ou reclamações sobre a qualidade dos seus produtos e serviços.

SOCIEDADE


A partir de 2003, sob a responsabilidade da SPCA e unidades da DCL, orientados pelo PE, a cada evento, reuniões ou palestras ministradas para a comunidade são realizadas pesquisas ou avaliações para medir a satisfação e identificar oportunidades de melhoria. Essa prática foi padronizada nas unidades da DCL em 2009, sendo controlada de acordo com os padrões dos Departamentos Operacionais, PGP Participação em Atividades de Interesse Comunitário e Preservação Ambiental e PGP Implementação do Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental. As participações em eventos são programadas e controladas através de calendários específicos. Em 2010, o Calendário Anual de Atendimento a Eventos foi reestruturado, quantificando e priorizando os eventos a serem atendidos, bem como o número de empregados e parceiros envolvidos. Em 2011, o controle da participação da Copasa em eventos comunitários foi aprimorado conforme descrito em 4.2b. Nas unidades da DCL, por intermédio das visitas dos gerentes de distritos e encarregados de sistemas operacionais aos Prefeitos Municipais, bem como da Pesquisa de Opinião Pública, descrita em 3.1c, e das diversas práticas de interação com as partes interessadas descritas em 1.2a são, também, utilizadas para aferir a satisfação das comunidades vizinhas e sociedade. Garante-se, assim, o cumprimento do estabelecido na Política de Gestão da Responsabilidade Social com suas diretrizes e do OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”.

44..22dd –– AAnnáálliissee ee uuttiilliizzaaççããoo ddaass iinnffoorrmmaaççõõeess oobbttiiddaass ddaa ssoocciieeddaaddee

Com objetivos de aperfeiçoar e desenvolver novos processos e produtos, desde 2003, durante as reuniões do sistema de liderança descrito 1.2a, são analisadas as informações obtidas da sociedade, por meio de pesquisas ou dos mecanismos citados em 4.2c. As demandas consideradas procedentes são encaminhadas às áreas específicas para estudo de viabilidade do atendimento, tendo como base o PE e as disponibilidades técnicas e financeiras. Para o êxito das ações programadas, diversas unidades da empresa como SPCA, SPAM, SPCM, Departamentos e Distritos são envolvidas na implantação e acompanhamento. A partir de 2009/2010 com a revisão do PE, todo o processo é realizado tendo como referência as Políticas e Diretrizes da Empresa e os OEs “Atuar com Responsabilidade Social” e “Fortalecer a Imagem da Empresa”. Na DCL, após a análise, as informações são utilizadas para elaboração do planejamento e orçamento anual, visando incluir projetos, obras e/ou serviços que atendam às necessidades da sociedade. Neste contexto, podemos citar como exemplo as obras de melhoria e expansão dos sistemas de água e esgoto, implantados a partir de informações e expectativas da sociedade, sobretudo comunidades vizinhas. Outros exemplos estão descritos na Tabela 4.2. 1.

44..22ee –– AAvvaalliiaaççããoo ee zzeelloo ppeellaa iimmaaggeemm ppeerraannttee aa ssoocciieeddaaddee

Desde 2003, quando da elaboração e das revisões do PE, o zelo pela imagem foi traduzido no OE “Fortalecer a Imagem da Empresa”, com destaque na revisão de 2009/2010 para a Política de Comunicação Social e suas diretrizes “Avaliar sistematicamente a percepção da marca e da reputação da Empresa” e “Estabelecer atribuições e responsabilidades para todas as unidades no fortalecimento da marca e da reputação da Empresa”. A partir de 2004, sob a coordenação da SPCA, a Copasa realiza pesquisas para avaliar a satisfação dos clientes e a imagem da empresa nos municípios onde possui concessão dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário, descrito em 3.1c. Considerando que os clientes da Copasa representam um percentual superior a 90% da população total de um município, conclui-se que estes representam a sociedade local. Os resultados da Pesquisa de Opinião Pública são disponibilizados na Intranet, divulgados aos gerentes das unidades e encaminhados às áreas pertinentes para conhecimento, análise e providências de acordo com as considerações e diretrizes da SPCA. Ações são implementadas e os resultados alcançados são percebidos por meio das informações obtidas pelos canais de relacionamento com clientes e sociedade, descritos em 1.1f, além das reuniões descritas em 1.2a. Na DCL, a Pesquisa de Opinião Pública, descrita em 3.1c, tem o objetivo de avaliar a imagem perante a sociedade. O tratamento das pesquisas é promovido pelo desenvolvimento dos planos de ação, decorrentes da análise dos relatórios pelos líderes dos distritos em reuniões. A imagem da empresa também é construída junto à sociedade e comunidades vizinhas continuamente, por meio da divulgação da sua identidade visual em campanhas publicitárias, participação em eventos como Ação Global, Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Projetos de Responsabilidade Socioambiental, promoção de visita às Unidades Operacionais da DCL, oportunidades nas quais se divulgam os produtos, serviços e investimentos. O controle da correta aplicação da marca COPASA é realizado por meio do cumprimento dos Manuais de Identidade Visual, disponível na Intranet. Buscando aprimorar o zelo pela imagem, balizando o desenvolvimento de estratégias e a habilidade de se antecipar, não apenas reagir, a Copasa instituiu em 2010 a Política de Relacionamento com a Mídia que estabelece objetivos, princípios, padrões, papéis e responsabilidades para as diversas áreas e empregados envolvidos nesse processo. A utilização de tarifa diferenciada para Categoria Social, desde 1994, descrita em 4.1e, e a adoção do Código de Conduta Ética desde 2005, descrito em 1.1c, contribuem para fortalecer a percepção da sociedade quanto à imagem da Copasa.

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO


55..11 –– IInnffoorrmmaaççõõeess ddaa OOrrggaanniizzaaççããoo

55..11aa –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddaass nneecceessssiiddaaddeess ddee iinnffoorrmmaaççõõeess

A Copasa, desde sua criação e a partir de 2003, com base no PE, identifica a necessidade de informações para apoiar as operações diárias em todos os níveis da organização durante o gerenciamento dos seus processos. A DVIE é responsável por estabelecer o processo de desenvolvimento e manutenção dos sistemas de informações estratégicas, com o objetivo de dar sustentação ao processo de tomada de decisões e verificar o progresso e a eficácia dos planos de ação, fazendo com que estas decisões estejam em sintonia com as estratégias corporativas descritas em 2.1d. O processo de identificação e tratamento das informações está demonstrado no PGP DVIE Desenvolvimento e Manutenção do Sistema de Informação Estratégica, tendo por controle a verificação da abrangência e suficiência da base de dados no atendimento às demandas por informações. As melhorias decorrem da ampliação e desenvolvimento de novas interfaces, possibilitando maior abrangência e confiabilidade para a base de dados, estabelecimento de novos indicadores de desempenho e agilidade no processamento e disponibilização das informações. Nas unidades da DCL, desde 2007, as informações necessárias para apoiar os processos são identificadas nas reuniões do sistema de liderança, apresentadas na Figura 1.2 2; pelos empregados, durante a execução das rotinas operacionais e administrativas; nas pesquisas exploratórias, citadas em 3.1c e 6.3c e nas análises dos processos, descritos em 7.1a. Outra forma de identificação acontece durante as análises de verificação do cumprimento da legislação, normas de procedimentos, políticas e diretrizes corporativas. As necessidades identificadas, quando exigem soluções de Tecnologia da Informação – TI, são encaminhadas à SPIN para análise e atendimento, conforme Tabela 5.1. 1.

Ano Necessidade de informação Responsável Projeto Benefício

2009 Acompanhamento de resultados, metas e referenciais comparativos internos.

DVIE Implantação da ferramenta BSC.

Agilidade na tomada de decisões.

2010 Acompanhamento de planos, com verificação da eficácia das ações nos diversos níveis.

DVIE Inclusão de ferramenta de controle de Planos no BSC.

Integração de informações e agilidade na tomada de decisões.

2010

Aperfeiçoamento da ferramenta BSC, com possibilidade de desdobramento das ações para as áreas meio e inclusão de relatório de acompanhamento.

DVIE Aperfeiçoamento da ferramenta BSC.

Permitir o controle e a integração das ações entre as áreas e facilitar o acompanhamento dos planos.

Tabela 5.1. 1 – Necessidades de Informações

55..11bb –– DDeeffiinniiççããoo,, ddeesseennvvoollvviimmeennttoo,, iimmppllaannttaaççããoo ee mmeellhhoorriiaa ddooss pprriinncciippaaiiss ssiisstteemmaass ddee iinnffoorrmmaaççããoo

A DVSI desenvolve ou adquire, implanta, atualiza e melhora os principais sistemas informatizados para atender às necessidades de informações, identificadas conforme descrito em 5.1a e alinhada à Política de Tecnologia de Informação, utilizando as ações definidas nos padrões gerenciais: DVSI – Desenvolvimento de Soluções Informatizadas, DVSI – Manutenção Corretiva, DVSI – Manutenção Adaptativa e Evolutiva e DVSI – Aquisição de Soluções Informatizadas. O trabalho é iniciado contatando diretamente os usuários demandantes e/ou promovendo reuniões com os mesmos, para complementar informação, esclarecer dúvidas sobre as reais necessidades e definir a abrangência da solução a ser implantada. Em seguida, a DVSI analisa as alternativas e define a mais adequada, ou seja, entre adquirir uma solução existente no mercado, desenvolver uma solução com sua equipe ou contratar uma empresa. Após estudo de viabilidade e verificação do grau de aderência ao SAP, a DVSI elabora e valida com as partes envolvidas o plano de atendimento, definindo prazos, recursos envolvidos e tecnologia a ser adotada. A Copasa, demonstrando comprometimento com sua Visão de Futuro, implantou em 2006 o SAP, a partir das necessidades identificadas pelos usuários por meio do atendimento das notas geradas, sendo a DVSG responsável pelas manutenções e melhorias, conforme PGP DVSG Adequação ou Apoio ao sistema integrado de gestão e PGP DVSG Manutenção da metodologia de adequação do sistema SAP. Desde 2003, os sistemas de informações estratégicas que compõem os indicadores de desempenho são definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados pela DVIE, em parceria com outras unidades corporativas, quando necessário. A DVIE disponibiliza a estrutura de cada indicador, tais como dados necessários, fonte, natureza, conceito, função, frequência, e critério de medição, entre outros. Os principais sistemas de informação em uso nas unidades da DCL e suas finalidades estão na Tabela 5.1. 2.



Denominação Resp. Início Finalidade

SICOM Sistema Integrado

Comercial SPCM 1998

Controlar e acompanhar os processos comerciais da Copasa, permitindo a realização de todo o ciclo de faturamento de maneira integrada com cadastro, medição, atendimento e serviços, arrecadação e cobrança, com perfeita segurança e total planejamento e controle. E ainda, foram realizadas melhorias tais como: inclusão do identificador e vinculação do débito ao usuário.

É um sistema de grande porte com processamento centralizado, sendo utilizado de forma simultânea (on-line) nas localidades operadas pela Copasa. Foi desenvolvido por técnicos da Copasa em parceria com a empresa Consist. Funciona de forma ininterrupta 24 horas por dia, 07 dias por semana, é, juntamente com o SAP, o maior sistema de informática da empresa. O sistema fornece também diversos tipos de serviços para os clientes da empresa via a Agência Virtual (Internet).

SICOE Sistema de Controle de Energia Elétrica

SPGE 1998 Registrar dados de consumo e custos mensais com energia elétrica fornecida pelas concessionárias – CEMIG, BRAGANTINA, ENERGISA e Companhia Luz e Força de Mococa.

SICQA Sistema de Controle

de Qualidade de Água

DVQA 1999 Controlar as análises realizadas pelos laboratórios da Copasa e resultados de qualidade de água, atendendo à legislação específica e órgãos reguladores. Desde 2006, gera também informação para publicação na conta de água atendendo à legislação específica.

SICPA Sistema de Controle e Produção de Água

DVPD

2000

Controlar as medições nas estações de tratamento de água, monitorando a qualidade da água tratada e o volume produzido, e cadastrar os componentes de todo o sistema, desde a captação até a medição do volume e qualidade da água tratada.

Desde 2004, a qualidade da água tratada e a eficiência das estações de tratamento de água são apresentadas através de gráficos variados, através do programa SICPA Gráfico.

Intranet DVSI DVIP

Disponibilizar informações relevantes para a empresa (Informativos, Manuais, Normas, Comunicados e relatórios, dentre outros), em consonância com as Normas de Segurança da Informação.

Atendimento 115

DVRC

2000 Gerenciamento e controle dos atendimentos feitos por meio do telefone 115, complementado pelas informações do SICOM.

SILEIM Sistema de Leitura e

Impressão Simultânea

SPCM 2003 Controlar a leitura, faturamento e emissão de conta on-line para os clientes através de faturamento móvel. É um subsistema do SICOM, cuja tecnologia foi pioneira no Brasil e desenvolvida inteiramente por técnicos da empresa.

SAP Systems

Applications and Products

DVSG 2006 Interagir com as diversas áreas da empresa e consolidar as operações diárias do negócio em apenas um ambiente computacional. Contempla os módulos Finanças e Contabilidade, Suprimentos e Estoque, Empreendimentos, Gestão de Manutenção e Gerência de Frota e Recursos Humanos.

SADGE Sistema de Apoio e Desenvolvimento da Gestão empresarial

DVDE 2005

Apoiar a gestão empresarial dos Departamentos e Superintendências por meio do registro e autoavaliação de suas práticas de gestão, de acordo com os critérios do PNQS, (Departamentos e Superintendências), possibilitando a medição do IDSG. Em 2009, foi implantado o SADGE-Unidade, para registro e autoavaliação das práticas dos processos de gestão das Divisões e Distritos, de acordo com o Manual da Organização.

BSC Balanced Score

Card DVIE 2009

Acompanhamento de resultados de indicadores estratégicos e operacionais, metas e referenciais comparativos internos. Em 2010 foi incluída a ferramenta de controle de planos, permitindo o acompanhamento, com verificação da eficácia das ações nos diversos níveis da organização. Ainda em 2010, esta ferramenta foi aperfeiçoada, possibilitando o desdobrando das ações para as áreas-meio e inclusão de relatórios de acompanhamento.

Service Desk DVAI 2010

Controle e gerenciamento de solicitações de serviços baseados nas especificações do ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que é o modelo de referência para gerenciamento de processos de TI mais aceito mundialmente. Os seguintes módulos já se encontram em operação: Gerenciamento de Incidentes e Requisição de Serviço, Gerenciamento da Base de Conhecimento e Interface para os usuários via Intranet.

O usuário interno realiza solicitações de serviços por meio das interfaces do sistema disponíveis via Intranet e, a partir de 2011, também via telefone 0800. Para cada tipo de serviço, há um SLA (Service Level Agreement) relativo, no qual é previsto o tempo para solucionar a demanda.

GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos

DVII 2011

Possibilita gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar documentos produzidos na empresa. Trata-se de plataforma viabilizadora do gerenciamento de processos de negócios (BPM) e fundamentada na metodologia GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos, que permite a gestão eficaz do conhecimento e preserva o patrimônio técnico e documental da empresa por meio de melhores práticas de segurança e integridade da informação existente no mercado.

SIGEPH DVHM 2011

Sistema informatizado para análise, por técnicas estatísticas, de bancos de dados específicos referentes aos hidrômetros instalados, desenvolvido em parceria com a Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas, Administrativas e Contábeis de Minas Gerais. São armazenados 24 meses de dados referentes ao hidrômetro que permitem obter informações relativas à idade do parque, necessidade de redimensionamento, resultados dos impactos resultantes da substituição de hidrômetros, os motivos de movimentação de hidrômetros mais relevantes, além de permitir inferências acerca do desempenho dos medidores e de possíveis fraudes e violações.

Tabela 5.1. 2 – Principais sistemas de informação em uso e sua finalidade

55..11cc –– AAnnáálliissee ee uuttiilliizzaaççããoo ddaa tteeccnnoollooggiiaa ddee iinnffoorrmmaaççããoo ppaarraa aallaavvaannccaarr oo nneeggóócciioo

A SPIN, desde 1985, é responsável pela prospecção, análise, implantação e modernização contínua de sistemas informatizados, do parque computacional e da infraestrutura de tecnologia da informação, visando promover a alavancagem do negócio e a atuação da Copasa, em conformidade com a Política de Tecnologia de Informação e a Política de Desenvolvimento Tecnológico e suas diretrizes, definidas na revisão do PE 2009/2010. Os gerentes e empregados são estimulados a participar de cursos, seminários e congressos de TI, além de realizar pesquisas e consultas bibliográficas. O principal objetivo é garantir a execução das atividades e o atendimento das



necessidades dos empregados, clientes, fornecedores, órgãos públicos e a sociedade como um todo, constatada pelos exemplos de melhorias e benefícios descritos na Tabela 5.1. 3. Para atender às demandas de todas as unidades da empresa, a SPIN utiliza desde 2010 os seguintes PGPs: DVAI Prospecção de Hardware e Software, DVSU Planejamento de Capacidade, DVSU Implantação de Novos Sistemas e Aplicativos, DVSG Adequação do Sistema Integrado de Gestão às Necessidades da Copasa, DVSI Desenvolvimento de Soluções Informatizadas, DVSI Manutenção Corretiva, DVSI Manutenção Adaptativa e Evolutiva e DVSI Aquisição de Soluções Informatizadas e DVTL Prospecções Tecnológicas. A atualização permanente das tecnologias e sistemas acontece por meio da execução diária de tarefas de acompanhamento e monitoração dos seus equipamentos, programas e sistemas aplicativos, podendo ocorrer identificação de necessidades de novas soluções ou a atualização das existentes. Em relação aos sistemas informatizados, a SPIN atua de forma a garantir a qualidade dos mesmos, por meio do atendimento diário de demandas- Evolutivas: inclusão de novas funcionalidades; Legais: adaptações às leis e regulamentações; Corretivas: eventuais erros e Investigativas: solicitação de auditorias interna e externa. Há também os projetos de redesenvolvimento de sistemas quando se detecta que seu ciclo de vida está próximo ao fim. A partir de 2010 foi formada a base de conhecimento com o início de operação da nova central de atendimento ao usuário de informática, o Service Desk, que integra e sistematiza, por unidade da SPIN, as principais soluções em atendimento relativas aos pedidos de suporte mais frequentes, formando um banco de dados de soluções eficazes para consulta dos técnicos envolvidos na prática de atendimento. As ferramentas de TI utilizadas pela Copasa permitem a integração com as partes interessadas por meio do site www.copasa.com.br, que contempla a Agência Virtual, e Ouvidoria (interação com clientes e sociedade), Pregão Eletrônico (fornecedores), site de Relação com Investidores (http://www.copasa.com.br/ri/), tour virtual para ETA e ETE (sociedade) e redes sociais (clientes e sociedade). A Intranet, o e-mail e o servidor Público(U) são disponibilizados para o público interno, possibilitando a integração com os empregados e com as diversas unidades da empresa. O SAP possui um banco de dados único que integra todos os processos contemplados e consolida as operações em apenas um ambiente computacional, contemplando módulos destinados a suportar, em tempo real, as transações do negócio. Sua principal característica é que a informação é inserida uma única vez, alimentando todos os programas que a utilizam e efetivando a sua integração e confiabilidade. Além disso, possui interface com sistemas corporativos, cuja transferência de dados ocorre por meio do desenvolvimento de ferramentas específicas à finalidade de alimentação da base de dados demandada. Está disponibilizado a todos os empregados, por meio do portal SAP, para consultas e transações, de acordo com perfis atribuídos a cada um deles. A DVSG, desde 2006, possui as notas do SAP como instrumento de controle da definição, adequação e manutenção dos sistemas de informação e, mensalmente, são verificados os registros de acompanhamento, desde a abertura até a conclusão. Outras formas de integração dos sistemas estão descritas na Tabela 5.1. 2.

55..11dd –– CCoommppaattiibbiilliizzaaççããoo ddaa iinnffrraaeessttrruuttuurraa ppaarraa ddiissppoonniibbiilliizzaaççããoo ddaass iinnffoorrmmaaççõõeess aaooss uussuuáárriiooss

A SPIN, conforme descrito em 5.1c, é a unidade responsável por compatibilizar a infraestrutura para disponibilização de informações com o crescimento do negócio, por meio da constante modernização e potencialização de seus sistemas de informação e de seu parque computacional, de forma a garantir a gestão dos processos, a execução das atividades diárias e o atendimento da necessidade de informações das partes interessadas. Sendo assim, a Copasa, ao longo dos anos, desenvolveu mecanismos de disponibilização de informações para os usuários internos tais como a Intranet e a Rede Copanet, pela qual são disponibilizados os sistemas informatizados, conforme Tabela 5.1. 2. Nas unidades da DCL, além destes recursos, também são utilizados malotes, telefone, fax, quadros de aviso, comunicados diversos, reuniões e treinamentos com multiplicadores internos. Para os usuários externos é disponibilizado o site da Copasa, com informações de interesse dos investidores, clientes, fornecedores e sociedade em geral. Podem ser acessadas demonstrações financeiras, desempenho operacional e respectivas análises, dados sobre qualidade da água e editais de licitação, bem como informações corporativas e societárias. Buscando sempre compatibilizar a infraestrutura existente com as necessidades dos usuários, em atendimento às diretrizes da Política de Tecnologia da Informação, foram implementadas melhorias, conforme Tabela 5.1. 3.

Principais Melhor ias em Sistemas de Gestão

Ano Melhorias Benefícios

2008 Criação dos cronogramas de atendimento de demandas trimestrais.

Eficiência no controle das demandas e maior transparência no atendimento do cliente interno.

2009/2010

Revisão de cartilhas e scripts de transações do SAP, divulgados na Intranet. Reciclagem de conhecimentos técnicos aplicáveis às funcionalidades.

Diminuição na quantidade de notas de atendimento em 30% entre 2008 e 2010 – de 5640 para 3950 solicitações – e redução da quantidade de atendimentos telefônicos para suporte a usuários com dificuldades em operar o Sistema. Padronização de comunicados de implantação de

novos processos e alterações no SAP.

Principais Melhor ias em Atendimento em Informát ica

2009 Confecção de crachás, com tecnologia de leitura por proximidade.

Maior segurança e agilidade para o acesso dos empregados, tendo em vista que a nova tecnologia não permite clonagem e ainda processa a leitura com maior velocidade.

Tabela 5.1. 3 – Principais Melhorias Implantadas (CONTINUA)

http://www.copasa.com.br/



(CONTINUAÇÃO)

Principais Melhor ias em Atendimento em Informát ica

Aquisição de 700 conjuntos de computadores de mão e impressoras térmicas portáteis, para utilização no projeto Faturamento Móvel.

Substituição de equipamentos obsoletos e expansão de 175 conjuntos, permitindo a retomada do Projeto Faturamento Móvel, com diminuição de custos anuais na ordem de R$10.000.000,00.

Aquisição de hardware e software, objetivando a expansão do Cadastro Inteligente em diversas unidades do interior, em parceria com a DVPD.

Agilização da digitalização, confecção do cadastro e localização de plantas nas unidades do interior do estado.

2010/2011

PIC 4 – Programa de Infraestrutura Computacional – Fase 4 (Substituição de 2.500 microcomputadores com vida útil vencida).

Modernização, aumento da produtividade dos usuários e redução do número de solicitações de manutenção, além da economia de energia proporcionada pela substituição de monitores CRT por LCD, conferindo maior capacidade de processamento, armazenamento e sistema operacional Windows 7.

Implantação do Service Desk – Central de atendimento ao usuário de informática.

Eficiência no controle do processo de atendimento aos usuários; rapidez na identificação de problemas e ações mais efetivas na correção destes, bem como maior confiabilidade dos relatórios de resultados referentes à performance de atendimento em todas as unidades da SPIN envolvidas.

Principais Melhor ias em Aten dimento em Produção e Suporte

2009

Aquisição de solução composta de hardware e software para implantação do Projeto de Consolidação do Backup.

Consolidação do back-up da empresa em um único hardware, proporcionando ganhos de administração, performance e segurança.

Implantação da solução de relatórios do mainframe via web.

Diminuição dos custos com impressão de relatórios do SICOM e facilidade no acesso às informações desses relatórios.

Configuração da infraestrutura para o Projeto Faturamento Móvel.

Adequação da infraestrutura à completa implantação do projeto, com melhoria na performance e qualidade deste serviço.

2010

Consolidação de nova infraestrutura de backup. Adequação às práticas de proteção e segurança de dados adotados por grandes corporações de nível internacional.

Elaboração do Plano de Proteção de Dados. Incremento dos processos de registro e padronização dos novos conhecimentos e procedimentos relativos à prática do backup, e disponibilização do capital intelectual aos profissionais envolvidos.

Principais Melhor ias em Telecomunicações

2009 Aumento de velocidade de circuito de dados – frame relay. Quantidades de upgrades: 310 circuitos.

Melhoria da performance da rede COPANET nos circuitos remotos, com diminuição das reclamações por parte dos usuários quanto aos serviços disponíveis em rede.

2010/2011 Substituição de linhas de acesso discado (VPDN) por acessos de dados móveis (GPRS/EDGE/3G).

Otimização do acesso à rede de dados da Copasa, com redução de 84,38% do custo em tráfego de dados; aumento do tempo de acesso diário e da velocidade de conexão.

Principais Melhor ias no Apoio aos Processos de Tecnologia da Informação

2011 Revisão das regras e procedimentos para telefonias móvel e fixa, e segurança da informação.

Atualização e adequação das normas de procedimentos às mudanças organizacionais.

Principais Melhor ias no Apoio aos Processos de Solução em Tecnologia da Informação

2008 Curso de especialização em Gerência de Projetos de Software.

Capacitação dos coordenadores de equipes e incorporação de boas práticas de gerenciamento de projetos aderentes à realidade da empresa.

2011 Reestruturação da DVSI, com a criação das coordenações comercial, administrativa e operacional.

Melhoria da gestão de recursos humanos da DVSI, maior agilidade nos atendimentos prestados e melhor gerenciamento da unidade.

Tabela 5.1. 3 – Principais Melhorias Implantadas

Ainda na busca permanente de compatibilização da infraestrutura, os processos foram adequados às práticas e os padrões de trabalhos foram revisados, conforme o Manual de Organização. A satisfação dos usuários dos serviços de informação é avaliada corporativamente por meio da Pesquisa de Satisfação do Sistema SAP e PCO. Desde 2006, bienalmente, sob a responsabilidade da DVSG, é realizada a Pesquisa de Satisfação do Sistema SAP, objetivando avaliar o grau de maturidade de operacionalização do sistema, além de levantar dados para a melhoria e expansão de informações que atendam às necessidades dos usuários. Em 2011, na última pesquisa, foram detectadas as novas necessidades destes, sendo as principais avaliadas e tratadas em um plano de ação, elaborado com ênfase nos aspectos reciclagem e disponibilidade de informações. A PCO avalia a satisfação dos empregados com relação às informações disponibilizadas, por intermédio da dimensão Processo de Comunicação na Empresa. Após a análise dos resultados, são elaborados planos de ação com o objetivo de sanar os pontos fracos e focar os pontos fortes, conforme descrito em 6.3c. Além disso, a satisfação dos usuários de serviços de informática também pode ser avaliada por meio das manifestações espontâneas recebidas, como CIs e emails com elogios/críticas.

55..11ee –– SSeegguurraannççaa ddaass IInnffoorrmmaaççõõeess

A segurança, atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações são garantidas corporativamente pela SPIN, desde 2000, utilizando a padronização e a regulamentação das atribuições e responsabilidades, estabelecida na NP 2011-005/0 – Utilização de recursos computacionais, segurança e tratamento de informações, disponibilizada na Intranet e seguindo as diretrizes da Política de Tecnologia da Informação. A segurança da informação é tratada nos aspectos físicos e lógicos. Para garantir a segurança física das informações, a empresa conta com um Data Center que funciona 24 horas por dia, é garantido por no-breaks e motogerador, é monitorado por câmeras internas e com acesso permitido somente às pessoas autorizadas. Além disso, possui um sistema composto por equipamentos e programas destinados a executar diariamente, por meio de procedimentos específicos, as cópias de segurança (backups) dos diversos sistemas informatizados utilizados.



Os procedimentos de backup dos servidores de arquivos instalados nas unidades da DCL, que até 2009 eram realizados nas próprias unidades com a supervisão da DVSU, a partir de 2010 passaram a ser realizados pela própria DVSU de forma automatizada, trazendo ganhos de tempo de retenção das informações salvas, maior confiabilidade ao processo e redução do trabalho nas unidades. A guarda do backup é feita em local distante, seguindo as boas práticas de gestão de segurança. A segurança lógica das informações está assegurada por meio dos softwares firewall, ferramenta antispam, antivírus e filtro de conteúdo WEB, e procedimentos como sistema de autenticação para acesso dos usuários à rede de computadores; manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de dados específicos; e criação de grupos de usuários, classificados por tipo de perfis distintos, possibilitando acessos diferentes dentro de cada sistema informatizado. Na Copasa, a segurança na disponibilização das informações é orientada pelo Código de Conduta Ética, NP 77-055/3 – Sistema Disciplinar, Sistema de Padronização e pela Política de divulgação de ato ou fato relevante e negociação de valores mobiliários de emissão da Copasa, descritos em 1.1c. Em casos específicos, quando necessário, a permissão de acesso a documentos impressos é classificada nas categorias “confidencial”, “cópia controlada”, “reprodução proibida” e “uso interno”, de acordo com o tipo e sigilo das informações. Em 2008, com a criação da DVII, a garantia da segurança e integridade das informações técnicas e estratégicas foi assegurada pela gestão do acervo e memória técnica da Copasa. Os principais métodos utilizados para assegurar a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações estão descritos na Tabela 5.1. 4.

Principais Metodologias Utilizadas

Recurso Metodologia e Padrão Finalidade

Roteadores que possuem regras específicas para filtragem inicial dos dados e que correspondem à primeira barreira de proteção contra acessos não autorizados.

Segmentação da rede da Copasa em links dedicados para as diversas unidades da empresa distribuídas no estado de Minas Gerais.

PGPs DVTL Serviços de Instalação, Alteração de Endereço e Desinstalação de Circuito Físico de Dados e DVTL Serviços de Upgrade e Downgrade de Circuito Físico de Dados.

Assegurar a disponibilidade, confidencialidade e integridade.

Banco de Dados estruturados com capacidade e ferramentas apropriadas – logs de registro/acesso e programas utilitários.

Manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em bancos de dados estruturados com capacidade e ferramentas apropriadas. PGP DVSU Administração de banco de dados. Com relação à inserção de dados pelos usuários, são gerados relatórios de inconsistências /anomalias.

Assegurar a atualização, disponibilidade, confidencialidade, integridade, continuidade, autenticidade, qualidade e pronto acesso à informação.

“Firewall Check Point”, que gerencia o acesso à rede COPANET, e programas específicos de antivírus e anti-spam, para evitar invasões e contaminações.

Isolamento da rede interna em relação à Internet, sendo monitorada diuturnamente por técnicos especialistas. PGPs DVTL Monitoramento do ambiente de infraestrutura de internet e e-mail e DVTL Atendimentos para Demandas de Infraestrutura em Tecnologia da Informação.


Grupos de usuários por tipos de perfis

Classificação destes grupos por tipo de perfis distintos, possibilitando acessos diferentes dentro de cada um dos sistemas informatizados utilizados. PGP DVSU Gestão de segurança.


Senhas para acesso aos sistemas informatizados

Disponibilização de senhas pela SPIN, para acesso ao sistema informatizado, conforme a solicitação dos Gerentes, viabilizando a acessibilidade de acordo com o perfil necessário PGP DVSU Gestão de segurança.


Sistema composto por equipamentos, programas e configurações.

Execução de cópias de segurança e recuperação das informações, por meio de procedimentos mantidos no Plano de Proteção de Dados e integrando vários recursos sobre os quais se aplica procedimentos de backup.

PGP DVSU Gestão de Desempenho e Disponibilidade e PGP DVSU Gestão de Segurança.


Principais Melhorias nas Metodologias

Recurso / Ano Melhoria

Aquisição de novos softwares e hardwares com alta disponibilidade e balanceamento de carga. (2008)

Proporcionou a alta disponibilidade e segurança dos serviços prestados pela Copasa via Internet.

Aquisição de solução para implantação do Projeto de Consolidação do Backup.(2009)

Consolidar todo o backup da empresa em um único hardware proporcionando ganhos de administração, performance e segurança.

Elaboração do Plano de Parada Programada. (2010)

Reduzir o tempo de indisponibilidade e garantir o retorno integral dos serviços.

Substituição da ferramenta de proteção ao serviço de e-mail corporativo. (2011)

Maior eficácia na proteção contra ameaças recebidas, prevenção contra perda de dados de saída, criptografia e documentação.

Novo DATACENTER (2012)

O novo Data Center da Copasa entrou em operação em 2012 e foi projetado de acordo com as mais modernas e melhores práticas de mercado de construção de Data Center. A estrutura física implantada proporciona maior segurança dos dados, além de possibilitar o monitoramento, por meio de ferramentas específicas, reduzindo o tempo de indisponibilidade dos sistemas/serviços de TI prestados e tornando o ambiente mais produtivo e com melhor desempenho dentro da Empresa.

Tabela 5.1. 4 – Principais Metodologias e suas Melhorias



55..22 –– AAttiivvooss IInnttaannggíívveeiiss ee CCoonnhheecciimmeennttoo OOrrggaanniizzaacciioonnaall

55..22aa –– AAttiivvooss iinnttaannggíívveeiiss

Na Copasa, os principais ativos intangíveis são aqueles que proporcionam a soma de valores agregados ao saneamento, representados pelas categorias Infraestrutura, Propriedade Intelectual, Mercado e Humano, descritos na Tabela 5.2. 1. Desde sua criação, a marca COPASA é considerada um ativo intangível estratégico. O diferencial competitivo gerado por este ativo objetiva atrair e fidelizar consumidores, parceiros e colaboradores, despertar o interesse dos investidores e contribuir para a melhoria da performance da organização. A partir de 2003, sob a responsabilidade do DPPE, o ciclo de elaboração/revisão do PE, descrito no Critério 2, é utilizado para identificação dos principais ativos intangíveis. Conforme descrito em 2.1, são percebidas as forças propulsoras e o potencial competitivo da empresa, que resultam na correlação entre os pontos fortes internos com as oportunidades externas.

Ativo Critério Método de Avaliação Melhorias

Infr

aestr

utu

ra

Tecnologias e metodologias resultantes de

pesquisas, testes, estudos e

projetos para desenvolvimento

operacional.

A Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico – DVPD, seguindo o PGP DVPD Introdução de novas tecnologias, realiza análises de:

Custo / benefício das novas tecnologias e metodologias;

Crescimento anual de unidades usuárias da nova tecnologia ou metodologia x unidades potenciais usuárias;

Atendimento às demandas x itens constantes na carteira de projeto.

2010-Criação de um site específico na Intranet para disseminação de tecnologias e metodologias;

2011 – Divulgação semanal na Intranet das principais tecnologias desenvolvidas pela empresa; prospecção de novas tecnologias conforme 7.1f; revisão e toda a carteira de projetos em parceria com as unidades envolvidas;

Ativos: sistemas de informação, softwares, hardwares, domínios de Internet, normas técnicas, projetos-padrão, equipamentos de processos desenvolvidos e atualizados de acordo com avanços tecnológicos e padrões de trabalho, aliados ao conhecimento acumulado.

Pro

prie

dade in

tele

ctu

al

Direitos autorais de normas, padrões e manuais técnicos.

A DVPD, seguindo o PGP DVPD Normalização técnica, realiza análises de:

Crescimento das vendas no ano;

Crescimento da pesquisa em relação às normas na Intranet, no ano;

Quantidade de solicitações de reparo e atualização dos produtos x atendimentos realizados no prazo.

2010 – Disseminação através da divulgação na Intranet das atividades de elaboração e revisão de normas, padrões e manuais;

2011 – Acompanhamento dos acessos dos empregados às normas técnicas, sendo observado no primeiro ano de contagem, cerca de onze mil consultas, confirmando o alcance do objetivo proposto pela DVPD;

2011 – Manutenção das ações de pesquisa interna de demanda de padronização de normas de acordo com meta estabelecida no Plano de ação da DVPD.

Marcas e patentes.

Seguindo o PGP DVPD Obtenção de carta patente, a DVPD realiza análise do custo do INPI x Royalties recebidos.

2007 – Revisão e atualização dos processos relativos a marcas, patentes, P&D e normatização técnica, de acordo com o plano de ação anual da DVPD, em consonância com a SPAT e Copasa;

2010 – Contratação de empresa de consultoria para suporte ao pagamento de anuidades e publicações, e cumprimento das exigências do INPI;

2011 – Revisão dos procedimentos relativos ao tema, para atualização da Copasa às normas do INPI.

Ativos: Registros no INPI: 40 marcas, 13 registros de PI (Patentes de Invenção), 06 registros de MU (Modelo de Utilidade), 08 programas de computador, 01 pedido de patente em fase de avaliação pelo INPI e 01 registro provisório de patente.

Ativo Critério Método de Avaliação Melhorias

Me

rcado

Potencial em relação à imagem

da empresa; Participação no

mercado; Carteira de

clientes e sua fidelização.

A SPCA, seguindo o PGP SPCA Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes, realiza análises de:

Resultados da Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes, conforme 3.2d;

Expansão no mercado de água e esgoto;

Vida útil das concessões;

Número e proporção de clientes factíveis.

2010-Alterações na Pesquisa de Opinião Pública, ampliando a abrangência das informações obtidas;

2010-Implantação do monitoramento relativo à expansão no mercado e renovação/assunção de concessões;

2010-Implementação de políticas corporativas de negociação, controle e redução de clientes factíveis.

2011– Aperfeiçoamento da Pesquisa de Opinião Pública, descrito em 3.1c.

2012–Aperfeiçoamento da política corporativa de negociação, controle e redução de clientes factíveis.

Ativos: Marca COPASA, carteira de clientes e concessões dos serviços de água e esgotamento sanitário que a empresa detém.

Hum

ano

Benefícios oriundos da expertise,

criatividade, conhecimento e habilidades dos

empregados.

Análises de: Registros das melhorias advindas do conhecimento gerado e da experiência dos empregados, nas revisões e revalidações dos padrões, descrito em 1.2e, de acordo com o PGP DVDE Padronização na Copasa;

Alcance de metas corporativas, por meio dos reconhecimentos, remunerações e gratificações citado em 6.1e;

Efetividade dos programas de capacitação – PEC, em 6.2b, de acordo com o PGP DVED Planejamento do Programa de Educação Corporativa – PEC;

Resultados da PCO, citado em 6.3c, de acordo com o PGP DVRH Pesquisa de Clima Organizacional;

2011 – Implantação de controles eletrônicos dos padrões de procedimentos das unidades da DCL;

2009/2010 – Alterações nos regulamentos da GDI e GDG – cálculo de metas e cestas de indicadores;

2010 – Reformulação das questões /dimensões da PCO, conforme descrito em 6.3c;

2012 – Prêmio COPASA de Tecnologia & Inovação, conforme descrito em 7.1d.

Ativos: Inovações geradas pelos empregados, que tenham agregado valor aos produtos e serviços, e o respectivo conhecimento adquirido, compartilhado e documentado, de maneira a assegurar sua retenção.

Tabela 5.2. 1 – Principais Ativos Intangíveis



55..22bb –– DDeesseennvvoollvviimmeennttoo ee pprrootteeççããoo ddooss pprriinncciippaaiiss aattiivvooss iinnttaannggíívveeiiss

A Copasa, desde a sua criação, em consonância com as Políticas de Desenvolvimento Tecnológico, Gestão Empresarial, Gestão Comercial, Auditoria, Comunicação Social e de Concessões, promove o desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis, por meio das formas relatadas na Tabela 5.2. 2.

Ativo Formas de Desenvolvimento Formas de Proteção

Infr

aestr

utu

ra

Implantação e manutenção pela SPIN, dos Sistemas de Informação, apresentados em 5.1b;

Atualização contínua dos processos, das versões dos procedimentos e das bases de dados dos sistemas;

Realização de pesquisas, prospecção e testes para o desenvolvimento de tecnologias aplicáveis ao melhoramento dos processos operacionais, através de convênios e contratos de cooperação técnica;

Realização de pesquisas, estudos e registro do conhecimento necessário à elaboração e/ou revisão de normas, padrões e manuais técnicos;

Contratação de empresa de consultoria para apoio ao desenvolvimento de normas, padrões e manuais técnicos.

Tradução em normas técnicas, atualizadas, organizadas e controladas por meio de padrões específicos;

Sistema de Segurança das Informações, descrito em 5.1e;

Utilização de instrumentos jurídicos específicos (convênios, contratos e outros) para atividades de cooperação técnica;

Divulgação interna em site protegido;

Controle da divulgação de normas, padrões e manuais técnicos;

Na Intranet por meios de arquivos não alteráveis e externamente por meio de norma de procedimento específica;

Armazenamento em local apropriado, no arquivo técnico da empresa.

Pro

prie

dade

Inte

lectu

al

Incentivo aos empregados da empresa no desenvolvimento de aparelhos, instrumentos, sistemas e programas de informática e métodos operacionais;

Pesquisa, apoio e coordenação do desenvolvimento de tecnologias aplicáveis no melhoramento dos processos operacionais da empresa;

Atualização das normas técnicas que orientam a execução dos trabalhos na empresa.

Acompanhamento das publicações oficiais do INPI, para atendimento às ações solicitadas pelo órgão;

Controle dos pagamentos das anuidades, para preservação do direito de patenteamento;

Controle dos recolhimentos e repasses de royalties.

Hum

ano

Avaliação e melhoria das práticas de gestão e padrões de trabalho, descrito em 1.2f;

Realização de visitas a outras empresas e/ou unidades da Copasa, buscando a melhoria de processos, descrito em 1.2g;

Acesso aos principais periódicos técnicos do setor de saneamento e engenharia,via Intranet/ Biblioteca Corporativa;

Incentivo à busca de tecnologias emergentes por meio de participação em feiras e congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos e contratação de consultorias especializadas;

Elaboração de normas técnicas e projetos padrões, e desenvolvimento de projetos piloto / protótipo;

Realização do Encontro Técnico, conforme descrito em 7.1d;

Realização de treinamentos previstos no PEC, descrito em 6.2b;

PROCEG: desenvolvido em 2012 em parceira da SPAT com a SPRH;

Concessão de auxílio educação, conforme descrito em 6.3e;

Subsídios para a realização de cursos de Pós-graduação e MBA, conforme descrito em 6.2d;

Manutenção de convênios com centros tecnológicos e universitários para desenvolvimento dos projetos do portfólio.

Controle da distribuição dos padrões de trabalho, descrito em 1.2;

Incorporação do conhecimento dos empregados nos padrões de trabalho, conforme descrito em 1.2e;

Compartilhamento e/ou repasse de novas tecnologias e conhecimentos;

Incorporação de trabalhos desenvolvidos por empregados na Biblioteca Corporativa conforme descrito em 5.2d;

Manutenção do arquivo técnico de projetos de abastecimento de água, esgotamento sanitário e instalações administrativas, bem como um acervo de projetos conhecidos como Padrão P – Copasa.

Me

rcado

Aplicação e tratamento da Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes, descrito em 3.2d;

Modernização da logomarca ao longo dos anos, descrito em 3.1d;

Promoção e participação em eventos externos com montagem de estandes, exposição de mini ETA, distribuição de copinhos de água e/ou água fornecida por pipinhas, distribuição de panfletos, descrito em 4.2b;

Contínua participação em premiações externas, conforme Perfil – P4;

Atuação direta do Diretor, Chefes de Departamento e Gerentes, com o apoio do DPNN, junto ao poder concedente.

Manutenção do registro da marca COPASA junto ao INPI, desde 1974;

Elaboração e assinatura de Contratos de Programa;

Estabelecimento de plano estratégico corporativo para a expansão de mercado;

Estabelecimento sistemático de políticas e programas de redução de clientes factíveis pela SPCM.

Tabela 5.2. 2 – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis

55..22cc –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ddooss ccoonnhheecciimmeennttooss qquuee ssuusstteennttaamm aass eessttrraattééggiiaass ee ooppeerraaççõõeess..

O conhecimento que sustenta a consecução das estratégias da Copasa está pautado nas competências técnicas e gerenciais dos empregados. A Copasa estimula o exercício da criatividade da força de trabalho, de forma individual ou coletiva, para melhorar, modificar e/ou aperfeiçoar processos, instalações e equipamentos, com vistas a garantir o cumprimento dos OEs por meio de práticas, tais como:

Pagamento de royalties aos empregados inventores, descrito em 7.1d;

Pagamento de cursos técnicos e de pós-graduação, descrito 6.2b;

Sistema de Sugestões que permite a livre manifestação de ideias descrito em 6.3b;

Encontro Técnico, onde são apresentadas práticas de sucesso e/ou tecnologias oriundas de pesquisas e experimentos, descrito em 7.1d;

Missão Internacional – cooperação técnica, descrito em 1.2g;

Programa Trainee, descrito em 6.1b;

PEC, que objetiva desenvolver os empregados e/ou equipe, incorporando o aprendizado às práticas e processos, descrito em 6.2b;



Utilização de Multiplicadores Internos para realização de treinamentos, descrito em 6.2b;

Participação em Grupos Formais de Trabalho compostos por especialistas, descrito em 1.2f;

Sistema de Padronização da Copasa, descrito em 1.2e;

Biblioteca Corporativa, desde 1979, que permite aos empregados ampliar seus conhecimentos, pois possui acervo especializado em Engenharia Sanitária e Ciências do Ambiente, além de publicações com temas relacionados às áreas de administração, informática, ciências sociais e comunicação;

Avaliação e melhoria das práticas de gestão, com atuação de equipes de trabalho para elaboração de relatórios de gestão para avaliações internas (SADGE) e externas (PNQS, PMQ), descrito em 1.2f;

Participação em cursos, feiras, seminários e congressos, descrito em 6.2b.

Prêmio COPASA de Tecnologia & Inovação, descrito em 7.1d. Desde 2003, nas unidades da DCL, sob a responsabilidade das gerências, o pensamento criativo e inovador dos empregados é identificado e incentivado de forma a criar um ambiente propício à geração do conhecimento. Na DCL, em 2011, foi instituída a simulação de avaliação das práticas nos Departamentos, sob a responsabilidade da DVQC. Em 2012, o processo de simulação foi aprimorado, expandindo a avaliação das práticas, também, para todos os Distritos e Divisões.

55..22dd –– CCoommppaarrttiillhhaammeennttoo ee rreetteennççããoo ddooss ccoonnhheecciimmeennttooss ddaa oorrggaanniizzaaççããoo..

Corporativamente, o conhecimento oriundo das diversas unidades da empresa é compartilhado por meio da disponibilização de informações, conforme Tabela 5.2. 3, de acordo com a diretriz “Ampliar, preservar e compartilhar o conhecimento gerado na Empresa” da Política de Gestão Empresarial. Aprimorando este compartilhamento, foi criado na Intranet o ícone Tecnologia/Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, sob a coordenação da DVPD, que tem por objetivo a reunião das tecnologias desenvolvidas, bem como informações sobre o registro das marcas e patentes junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI, possibilitando a melhoria contínua dos processos.

Formas de Compartilhamento e Retenção do Conhecimento

Encontro Interlaboratorial

1995

Possibilita o compartilhamento de boas práticas internas e externas visando à melhoria dos processos e resultados.

Rede Copanet/Intranet

1998

Disponibilização de documentação técnica e administrativa na forma de relatórios e formulários, comunicados, normas de procedimentos, manuais, PE, indicadores de desempenho e portal SAP, dentre outros, por meio da Intranet e do Público em “Copanet 04” U, conforme descrito em 5.1b.

Internet – 2000 Disponibilização de links na Intranet dos sites de interesse geral, conforme descrito em 5.1b.

Capacitação por

Multiplicadores – 2000

Atuação de empregados como facilitadores e multiplicadores de informações aos demais empregados, visando expandir o conhecimento adquirido e melhoria na execução dos processos, conforme descrito em 6.2b.

Reuniões e Eventos -2003

Repasse de informações para compartilhar o conhecimento, conforme descrito em 1.2a.

Encontros Técnicos 2005 Possibilita o compartilhamento de boas práticas internas e externas visando à melhoria dos processos e resultados, conforme descrito em 1.2g.

Tabela 5.2. 3 – Formas de Compartilhamento e retenção do conhecimento

Em 1999, buscando a retenção dos conhecimentos organizacionais, sob a coordenação da DVDE, a Copasa institucionalizou o Sistema de Padronização, descrito em 1.2e. Desde 2000, além das formas citadas na Tabela 5.2. 3, o compartilhamento do conhecimento nas unidades da DCL é realizado por meio dos quadros de avisos, das revisões de padrões, da atuação das equipes de trabalho e dos Encontros de Resultados. A DCL promove e recebe visitas técnicas de unidades internas de outras empresas que se tornaram referência em assuntos operacionais e de gestão, o que possibilita a análise crítica de suas práticas, buscando incentivar o compartilhamento contínuo do conhecimento. Desde 2003, sob a coordenação da DVED, a Copasa proporciona a participação dos analistas de saneamento em cursos de pós-graduação, conforme descrito em 6.2b. Os trabalhos de metodologia científica desenvolvidos pelos analistas e que sejam aplicáveis ao negócio da empresa são encaminhados para o acervo da Biblioteca. O acervo do Arquivo Técnico da Empresa, composto por cerca de 200 mil pranchas de plantas, projetos, memórias descritivas, normas técnicas e padrões da empresa, sob a responsabilidade da DVII, encontra-se digitalizado no GED, o que proporciona maior segurança ao processo de gestão da documentação, constituindo uma fonte histórica e memória técnica-operacional da Copasa. Visando atender aos OEs “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” e “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional” e atrair e reter pessoas-chave para o negócio, a Copasa mantém e disponibiliza políticas de benefícios, remuneração fixa e variável, e oportunidades de crescimento na carreira e capacitação, realizando também concursos públicos e seleções internas, conforme descrito em 6.1b e 6.1e. Em se tratando de parceiros-chave, são estabelecidos convênios com as Prefeituras, para atividades operacionais, e com entidades de ensino, para cooperação técnica, sendo disponibilizada a Biblioteca Corporativa para técnicos, acadêmicos de diversos níveis e pesquisadores de instituições externas.

PESSOAS


66..11 –– SSiisstteemmaass ddee TTrraabbaallhhoo

66..11aa –– OOrrggaanniizzaaççããoo ddoo ttrraabbaallhhoo

A organização do trabalho na DCL está estruturada segundo os processos registrados no Manual de Organização e definidos para todas as unidades de acordo com o organograma apresentado em P5(1), além do perfil de cada especialidade descrito no Plano de Carreiras, Cargos e Salários – PCCS. O PCCS, gerenciado pela SPRH e controlado pela DVCR, define os procedimentos de administração funcional e salarial, alinhado à Política de Gestão de Pessoas. O regulamento está disponível para consulta na Intranet e no Setor de Recursos Humanos – STRH. Em 2003, com a revisão geral do PCCS, foram definidas as carreiras de Agente e de Analista de Saneamento e implantada a seleção interna para cargos de confiança. Em 2006, visando o alcance das estratégias, foram incorporadas outras melhorias como a ampliação do crescimento por aprendizagem para todos os detalhes de especialidade; a adoção da política de classificação por porte; e a ampliação do limite de faixas salariais para crescimento profissional. Em 2010/2011, a revisão dos PGPs possibilitou a identificação e implementação de melhorias, tais como a criação do programa informatizado para a prática de Seleção Interna de Cargos Efetivos e a substituição do sistema HP09 do processo de recrutamento relativo ao Concurso Público, cujo controle é realizado no SAP. Em 2011, novas alterações no PCCS foram aprovadas, tendo sido elaboradas a partir de 2010, baseadas no resultado de pesquisa com todos os líderes, que incluiu um levantamento de propostas de melhorias compatíveis com novas realidades, equalizando necessidades da força de trabalho e expectativas da empresa. O envolvimento de todos os líderes assegurou que todas as partes interessadas fossem atendidas. Dentre as melhorias implementadas, destaca-se o processo de seleção para as especialidades de Assistente Técnico Especialista e Analista Master, vinculados à SPAT, cuja forma de atuação está definida em regulamento específico. O PCCS passou então a contemplar as características apresentadas na Tabela 6.1. 1.

Destaque Descrição

Resposta rápida

As especialidades estão descritas de forma a permitir que o empregado exerça várias atividades para as quais esteja capacitado; A multiplicidade de atividades desenvolvidas e o trabalho em equipe propiciam condições para a resposta rápida pelos empregados; O cadastro reserva do concurso público permite a alocação imediata para provimento dos postos vagos; A absorção de pessoal de Prefeituras assegura a continuidade na prestação dos serviços; A contratação de profissionais por prazo determinado atende às necessidades de trabalhos excepcionais e transitórios; O processo de Seleção Interna para Cargos Efetivos permite recrutar empregados que melhor atendam aos requisitos estabelecidos para o posto; A implementação do Banco de Intenção de Transferência de Empregado – BITE subsidia os processos de transferência e/ou permuta de empregados.

Aprendizado organizacional

O aprendizado organizacional é estimulado de diversas formas, dentre as quais destacam-se: Reordenamento organizacional: implica em mudança de processos organizacionais em que poderá ocorrer alteração, extinção e/ou agregação de processos com o objetivo de integrar a gestão, otimizar e melhorar a qualidade dos serviços prestados. Neste momento ocorre o aprendizado organizacional, pois compartilham-se experiências, buscam-se e analisam-se informações, desenvolvem-se novos estudos e discutem-se novas metodologias de trabalho. Implementação de novas tecnologias: ao implantar novas tecnologias como COS, SAP, automação de unidades, novo modelo de gestão, novos projetos de TI, transferência de tecnologia, a Empresa e os empregados se envolvem em estudos, pesquisas e experiências, visando à melhoria contínua dos processos e dos resultados. Padronização de processos e de descrição de atividades: permite o registro do conhecimento organizacional por meio da elaboração dos padrões de trabalho que são constantemente aprimorados a partir do aprendizado organizacional resultante do fazer diário e da disponibilização de cursos e treinamentos. Programa Trainee: descrito em 6.1b, também proporciona aos seus participantes significativo aprendizado organizacional, a partir da ampliação da visão sistêmica da empresa e do melhor entendimento do seu negócio.

Autonomia dos diversos níveis da força de trabalho

O grau de autonomia do empregado está estabelecido na hierarquização das especialidades, de acordo com sua complexidade e responsabilidade, conforme estabelecido na descrição de atividades e no Regulamento do PCCS. A descrição de atividades prevê o desempenho de outras atividades para as quais o empregado esteja qualificado, visando atender necessidades da empresa, situações emergenciais ou de aprendizado. A autonomia está definida, também, nos padrões de trabalho, conforme sistema de padronização descrito em 1.2e, que estabelece os procedimentos para a execução das tarefas, os responsáveis e as ações necessárias para correção de eventuais desvios. Em caso de férias ou afastamento, os líderes designam formalmente os seus substitutos, com o mesmo grau de autonomia do titular. A formalização dessas substituições é gerenciada pela DVPS que, além de comunicá-las oficialmente às áreas interessadas, adequa o perfil do substituto no SAP, possibilitando-lhe o exercício pleno da função.

Dimensionamento do quadro de

pessoal

O Quadro de Pessoal é dimensionado a partir da identificação dos processos de cada unidade organizacional e do nº de empregados necessários para executá-los. Esta análise é realizada com o apoio do titular de cada área e os critérios utilizados levam em consideração informações como: nº de ligações de água/esgoto, vazão de água/esgoto, potência de máquinas e equipamentos, nº de coletores, revisão cadastral, empregados em férias e outras particularidades. O dimensionamento dos cargos de confiança está estabelecido no Anexo V, do Regulamento do PCCS.

Critérios para definição de atividades

terceirizadas

A terceirização de atividades é definida pela DE e pelo CA a partir de estudos de viabilidade econômica que comprovem os benefícios dessa decisão. As atividades que podem ser terceirizadas são aquelas não consideradas processos principais do negócio, como, por exemplo, manutenção de veículos, portaria, serviços de limpeza e vigilância.

Tabela 6.1. 1 – Resposta rápida, aprendizado organizacional, autonomia.

Além da estrutura formal de cargos prevista no PCCS, a participação dos empregados da DCL em grupos formais de trabalho estimula a comunicação, a cooperação e o compartilhamento de experiências, por meio do envolvimento das diversas unidades nos estudos, programas e projetos específicos, possibilitando melhorias e inovações tecnológicas em processos/produtos, além do aprendizado organizacional, demonstrado, por exemplo, na atuação das equipes de PEE/PRPA, CICE, PPRA. Nas unidades da DCL, os líderes delegam atribuições aos seus subordinados considerando o conhecimento técnico e prático do executor do serviço. Em caso de férias ou afastamento, os líderes designam formalmente os seus substitutos, que assumem estas atribuições com o mesmo grau de autonomia do titular.

PESSOAS


66..11bb –– SSeelleeççããoo iinntteerrnnaa ee eexxtteerrnnaa ee eessttíímmuulloo àà iinncclluussããoo ddee mmiinnoorriiaass

Nas unidades da DCL, o provimento de postos da estrutura descrita em 6.1a é gerenciado pela SPRH, por meio dos processos de recrutamento, seleção e contratação de acordo com os requisitos do PCCS, a legislação vigente e o Código de Conduta Ética. Os procedimentos, alinhados à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes, são submetidos a auditorias internas e externas e às fiscalizações dos órgãos governamentais, a fim de garantir e referendar sua imparcialidade, promovendo práticas de igualdade e justiça e a participação de todos que atendam aos requisitos definidos para o cargo/especialidade,descrito na Tabela 6.1. 2.

Processos Descrição, Continuidade e Melhorias

Seleção Interna para cargos

efetivos

Seleciona os empregados que atendam aos requisitos estabelecidos no PCCS e que reúnam as melhores condições para provimento do posto vago. Para assegurar a imparcialidade, a igualdade e a justiça, o processo é amplamente divulgado por meio de comunicado da SPRH, via Intranet, e dos quadros de avisos. A partir de 2006, a prova teórica foi substituída pelas etapas de análise curricular e entrevista com critérios específicos divulgados no comunicado. A mudança possibilitou avaliar o perfil, a formação, a experiência e adequação do candidato à vaga, de acordo com as características de cada unidade, simplificando, agilizando e tornando o processo mais eficaz. Em 2008, foi instituída a parceira da DVRH na etapa de entrevista para o cargo de Analista de Saneamento, cuja abordagem envolve perfil mais elaborado de atividades com maior complexidade e abrangência. Em 2010, foi implantada a avaliação de cada processo seletivo pela gerência da unidade-cliente, após a conclusão do processo. O feedback obtido possibilita a implantação de melhorias contínuas, como exemplo, em 2011, a informatização que além das inscrições e consultas on line, na Intranet, garantindo especialmente: ao empregado, maior acessibilidade, melhor comunicação e autonomia; à DVCR melhoria na gestão das informações do processo e no canal de comunicação com os candidatos; e, à empresa, utilização de ferramenta inovadora agregando maior transparência, segurança, confiabilidade e redução de custos com ligações telefônicas e papéis. O processo está sistematizado conforme PGP DVCR Seleção Interna para Cargos Efetivos.

Seleção Interna para Cargos de

Confiança

Seleciona empregado com potencial de liderança, para provimento de postos dos cargos de confiança. Como forma de promover a inclusão de minorias, em caso de empate, são concedidos dois pontos extras aos candidatos do sexo feminino ou negros. Em 2006, foi implantado o Regulamento do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança. Em 2007, outra melhoria no processo, foi a inclusão da participação dos ocupantes do cargo de Agente de Saneamento. Em 2009, com o redesenho deste processo, os candidatos passaram a ser submetidos à entrevista com a DE, com a finalidade de avaliar a percepção a respeito do relacionamento hierárquico e do negócio da empresa. Em 2010 o processo foi revisado e aprimorado com base em pesquisa feita com os gerentes participantes, sendo alterados os requisitos para inscrição, ampliação do foco de interesse para três unidades, maior valorização da experiência profissional na etapa de análise curricular e ampliação das oportunidades de participação. A contratação de empresas especializadas para a realização das etapas de correção do Texto Dissertativo e Avaliação de Perfil, conferiu maior imparcialidade e agilidade ao processo. O Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento de Novos Gerentes, implantado ainda em 2010, e coordenado pela DVRH em parceria com a DVED, objetiva acompanhar a adaptação e promover o desenvolvimento dos gerentes selecionados. Em 2011 as principais melhorias incorporadas são: a redistribuição dos pontos das etapas e a inclusão da Entrevista Técnica nas Diretorias detentoras de vagas, além da apresentação para a DE. Além disto, passou a ser avaliado o alinhamento dos candidatos ao modelo de gestão, ao Projeto Estratégico GCM 2011-2014, em conformidade com a Política de Gestão Empresarial em sua diretriz “Praticar modelo de gestão orientado no Planejamento Estratégico”. O processo é realizado conforme PGP DVRH Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança.

Seleção Interna do Programa

Trainee

Implantado em 2007, o Programa Trainee objetiva proporcionar aos empregados participantes a visão sistêmica dos processos organizacionais e refinar o entendimento do negócio da empresa, estimulando o desenvolvimento de habilidades e de potencialidades no âmbito da gestão empresarial e possibilitando oportunidades de crescimento profissional. São selecionados, anualmente, segundo regras estabelecidas no Regulamento do Programa Trainee. O programa apresenta, como metodologia, o estágio dos participantes nas diversas unidades da empresa, com avaliações e elaboração de relatórios. Prazos e roteiros de aprendizagem são estabelecidos pela DVED e pelas unidades parceiras, considerando o desempenho e a aprendizagem dos empregados que dele participam. Ao final do Programa, aos empregados com melhor classificação são atribuídos benefícios referentes à progressão na carreira. Em 2008, foi implantada melhoria no Regulamento com a oportunidade de participação dos empregados do cargo de Agente de Saneamento. Em 2010, foram incluídos seminários onde os participantes apresentam temas referentes ao sistema de gestão, sendo avaliados por uma comissão julgadora, de acordo com critérios pré-estabelecidos. Em 2011, nova revisão no Regulamento e na Prova de Conhecimentos Gerais, incluiu a avaliação do alinhamento dos candidatos ao MEG e ao Projeto Estratégico GCM 2011-2014, em conformidade com a Política de Gestão Empresarial. Atualmente, 22% dos empregados participantes das diversas edições do programa ocupam cargos gerenciais na Empresa. As atividades são realizadas conforme PGP DVRH Seleção Interna do Programa Trainee e o PGP DVED Programa Trainee.

Concurso Público

Implantado em 1991 em conformidade com a Constituição Federal, neste processo a empresa recruta, seleciona e contrata pessoas, visando atender às necessidades de mão-de-obra e gerar cadastro reserva para o preenchimento de vagas. A partir da homologação, o processo de recrutamento e seleção de candidatos é conduzido pela DVCR, com o apoio da DVPS e dos STRH das unidades da DCL. O controle é realizado internamente, por meio da submissão dos editais do concurso à análise das unidades Jurídica e de Licitação, que verificam a adequação do seu conteúdo à legislação pertinente. Na fase de elaboração do edital, a Copasa solicita à SEPLAG, a aprovação das vagas a serem providas por meio do concurso. Em seguida, o edital é submetido à análise do TCE. Esta prática foi aprimorada: em 1995, com a inclusão de cota de 10% das vagas para contratação de pessoas portadoras de necessidades especiais; em 2004, com a utilização do cadastro para contratações por prazo determinado; exigência mínima para aprovação dos candidatos de nível superior elevada de 50% para 60%; escolaridade mínima exigida ensino médio e inclusão de especialidade multifuncional. Em 2009 foram definidos testes diferenciados de resistência física para candidatos do sexo feminino e masculino. Em 2010, foi implantado, no SAP, o banco de dados do concurso público, aprimorando a gestão dos processos de recrutamento, controle e levantamento de informações e de elaboração de relatórios. As atividades são realizadas conforme PGP DVCR Processo Seletivo Público – Concurso Público.

Absorção de Pessoal

Contratação de servidores públicos municipais que atuam nos SAA e SES assumidos pela Copasa, no prazo máximo de 06 meses após o início de operação, observados a legislação pertinente e o Contrato de Concessão ou Contrato de Programa firmado entre as partes. Coordenada pela DVCR, em parceria com a DVPS e STRH das unidades da DCL, assegurando o cumprimento da legislação e do PCCS, conforme PGP DVCR Absorção de Pessoal.

Tabela 6.1. 2 – Processos de Seleção e contratação (CONTINUA)

PESSOAS


(CONTINUAÇÃO)

Processos Descrição, Continuidade e Melhorias

Contratação por prazo

determinado

Ocorre quando se acham esgotadas outras formas de provimento de postos de trabalho e seja necessário garantir a realização de trabalhos excepcionais e transitórios, autorizada pela DE, de acordo com o PCCS, legislação específica e modelo de contrato. A DVCR utiliza prioritariamente o banco de dados de candidatos selecionados em concurso público, considerando a ordem de classificação e os requisitos para o cargo. No caso de não existir pessoa selecionada com o perfil desejado, a DVCR pode realizar uma seleção específica. O controle é feito por meio do acompanhamento do Contrato Individual de Trabalho segundo o PGP DVCR Contratação por prazo determinado.

Programa de Estágio

Regulamentado por legislação específica e pela NP 79-061/3 – Concessão de Estágios, contribui para a formação profissional de estudantes de nível universitário e técnico, por período de 6 meses a 2 anos. Em 2009, além da revisão e adequação da NP à Lei 11.788/08, foi concedido aos estagiários o recesso remunerado de 15 dias a cada contrato de seis meses e ampliado o prazo de concessão de estágio até o último período do curso. Em 2012 após realização de pesquisa, durante as entrevistas de acompanhamento dos estagiários, foi criada a Cartilha do Estagiário, proporcionando, ao estudante, no ato de sua contratação, uma visão geral da Empresa, além do acesso a informações sobre benefícios, direitos e deveres, facilitando sua integração à cultura organizacional. As atividades são realizadas conforme PGP DVRH Programa de Estágio.

Tabela 6.1. 2 – Processos de Seleção e contratação

66..11cc –– IInntteeggrraaççããoo ddaass ppeessssooaass rreeccéémm--ccoonnttrraattaaddaass

Nas unidades da DCL, alinhados à Política de Gestão de Pessoas e sua diretriz “Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal” e ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial”, os setores de RH promovem a integração dos novos empregados, sob a responsabilidade da DVED, por meio das ações descritas na Tabela 6.1. 3.

Ações Descrição, Continuidade e Melhorias

Admissão de empregados

Na admissão dos empregados da DCL, são repassadas informações sobre direitos e deveres, benefícios, regulamentos e normas internas, Missão, Visão, PE, Código de Conduta Ética.

Treinamento Integração de Novos

Colaboradores

Coordenado pela DVED e realizado com a participação de multiplicadores, a integração das pessoas é feita, desde 1985, por meio de treinamentos, onde são abordados os direitos e deveres, o conhecimento geral da empresa e do sistema de gestão, programas e produtos, de modo a facilitar e acelerar o processo de entendimento da cultura organizacional. A partir de 2003, foi incluída a abordagem da Visão, Missão, OEs, princípios e valores e PCCS. Em 2006, todos os eventos passaram a ser gerenciados no SAP – Módulo Educação Corporativa. Em 2007, esses eventos passaram a se chamar Capacitação de Novos Colaboradores, com revisão anual pela DVED, e em 2010 passou a ser denominado Treinamento Integração de Novos Empregados. Em 2011, houve atualização do material, reciclagem e formação de novos multiplicadores.

Treinamento na Tarefa

Nas unidades da DCL, o novo empregado é treinado em suas atividades no seu próprio posto de trabalho, contando com o acompanhamento do supervisor imediato ou de outro profissional designado, utilizando-se os padrões de trabalho. O sistema de padronização, descrito em 1.2.e, disseminado para o novo empregado, facilita sua integração à cultura organizacional e ao exercício da função. Em 2008, todos os eventos passaram também a ser gerenciados no SAP – Módulo Educação Corporativa.

Tabela 6.1. 3 – Integração das pessoas

Nas unidades da DCL, quando da contratação de estagiários, é designado um empregado como supervisor de campo para orientar, acompanhar e avaliar a execução de suas atividades, visando integrá-los à cultura organizacional da empresa. A Avaliação de Desempenho no Período de Experiência – ADEPE, descrita na Tabela 6.1. 4, também subsidia ações gerenciais para promoção da socialização, adaptação e ajuste de desempenho dos novos empregados.

66..11dd –– AAvvaalliiaaççããoo ddoo ddeesseemmppeennhhoo ddaass ppeessssooaass ee eeqquuiippeess

A DCL utiliza as avaliações de desempenho descritas na Tabela 6.1. 4, em alinhamento ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial”, que abrangem todos os empregados do quadro efetivo, identificando as lacunas de competências e estimulando o desenvolvimento profissional e pessoal, contribuindo para o alcance de metas de alto desempenho. Sob a responsabilidade da SPRH, com o apoio de suas unidades, esta prática está alinhada às diretrizes “Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal” e “Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados”. Os processos utilizados são controlados por meio do módulo HR, do SAP.

Tipo Metodologia Descrição, Continuidade e Melhorias

Equip

e

GDI, GDG, PL e GDES

Desde 2003, a Copasa instituiu, sob a responsabilidade da ATPR, a avaliação trimestral do desempenho coletivo, por meio da análise dos resultados dos indicadores corporativos pertencentes ao SMDI. Desde 2007, a DVIE é responsável pela verificação do nível de alcance das metas setoriais, pela comparação dos resultados com referenciais específicos e pelo atendimento aos requisitos estabelecidos em regulamentos próprios, que são fatores determinantes para o percentual de recebimento da GDI e PL, por todos os empregados e da GDG pelos gerentes, detalhado em 6.1e. Em 2011, foi instituída a GDES com objetivo de ampliar e estimular a melhoria contínua do desempenho operacional, que permite aferir qualitativa e quantitativamente o resultado do trabalho realizado pelas equipes nas localidades, sob a coordenação do Encarregado de Sistemas.

Indiv

idual Avaliação de

Desempenho no Período de Experiência

ADEPE

Desde 1974, os novos empregados passam por avaliação, durante o período de experiência de 90 dias, previsto na CLT. O acompanhamento do empregado e sua integração à cultura organizacional são conduzidos pela DVRH, em parceria com as unidades da DCL. A DVRH controla o processo, conforme o PGP DVRH Acompanhamento de Empregados em Período de Experiência – ADEPE, analisando o conteúdo registrado pelos superiores imediatos e fazendo intervenções, quando necessário. Após analisadas, as avaliações são encaminhadas para a DVPS para efetivação ou desligamento do empregado. Em 2006, a avaliação passou a ser registrada no SAP, possibilitando melhorias no monitoramento do processo. Como melhoria, a partir de 2011, sob a coordenação da DVRH, as unidades da DCL aplicam entrevista aos empregados com aproximadamente 45 dias de admissão, com objetivo de acompanhar e facilitar a adaptação do empregado à empresa e à sua função. Neste momento verifica-se o conhecimento e a percepção do empregado sobre diversos aspectos da empresa que podem influenciar sua adaptação para, se necessário, promover ações corretivas.

Tabela 6.1. 4 – Principais formas de avaliação de desempenho (CONTINUA)

PESSOAS


(CONTINUAÇÃO)

Tipo Metodologia Descrição, Continuidade e Melhorias In

div

idual

Crescimento Profissional de Empregados em Cargos

Efetivos

Instituída em 2003, possibilita o crescimento horizontal na primeira seriação da posição funcional, por meio da avaliação individual de desempenho do empregado. A Avaliação de Crescimento por Aprendizagem, com a reformulação do PCCS em 2011, descrito em 6.1.a, teve seu nome alterado para Crescimento Profissional de Empregados em Cargos Efetivos e sua abrangência ampliada para atender ao crescimento horizontal em todas as seriações de cada especialidade e ao crescimento vertical (promoção), contemplando todos os empregados da Copasa. Esta prática é coordenada pela SPRH, controlada pela DVCR e aplicada pelos gerentes das unidades organizacionais, utilizando instrumento do SAP. Permite a avaliação individual do desempenho de cada empregado, de acordo com o seu nível evolutivo de aprendizado, para alcance da maturidade, experiência e competências individuais e funcionais, além de avaliar sua contribuição para o alcance de metas e indicadores de sua unidade organizacional, podendo gerar reconhecimentos e premiações. As avaliações para crescimento horizontal são semestrais e o empregado deverá alcançar pontuação média de 75% para obter o crescimento. Já as avaliações para crescimento vertical são anuais e o empregado deverá alcançar pontuação mínima de 75% em cada avaliação para estar apto ao crescimento. O processo, aprimorado em 2011, com a elaboração de relatórios gerenciais para acompanhamento do resultado das avaliações, oferece subsídios para identificação de lacunas relativas às necessidades de capacitação e desenvolvimento dos empregados. Cada avaliação é acompanhada de feedback do avaliador, com a exposição dos pontos fortes e oportunidades de melhoria. Além de reconhecer talentos, esta prática motiva os empregados a investir em capacitação e desenvolvimento, aprofundar seus conhecimentos sobre o MEG e o PE; institucionaliza a premiação formal por reconhecimento dos empregados com alto desempenho; incentiva o alcance de metas; e dissemina um sentimento de valorização coletiva, fortalecendo a cultura da excelência empresarial. Conforme PGP DVCR Crescimento Profissional de Empregados em Cargos Efetivos.

Crescimento Profissional de Empregados em Exercício de Cargo de Confiança

Instituída em 2003, de acordo com o PCCS, o Crescimento Profissional de Empregados em Exercício de Cargos de Confiança ocorre a cada período de três anos de gestão ininterrupta, possibilitando a passagem para a plenitude da faixa salarial imediatamente superior. Em 2011, como refinamento, foi introduzida a Avaliação de Desempenho para Cargos de Confiança, composta por três avaliações anuais que possibilitam identificar o perfil técnico e comportamental dos gestores. Registradas no SAP, essas avaliações são aplicadas pelo superior imediato do gerente avaliado. Para obter o crescimento, o gerente deverá alcançar uma pontuação média de 75% nas avaliações. Os fatores de avaliação são baseados nos fundamentos do MEG e nas competências estabelecidas nos CPs relativos à seleção gerencial: visão sistêmica organizacional, foco no resultado, foco no cliente, foco no aprendizado organizacional, planejamento e controle, tomada de decisão, negociação, espírito empreendedor, proatividade, inovação, flexibilidade para lidar com situações novas e liderança. Após cada avaliação, o feedback do avaliador é dado considerando-se resultados quantitativos, fundamentações de pontos fortes e oportunidades de melhoria. Esta prática estimula o alcance de metas de alto desempenho por cada gerente avaliado, possibilitando o acompanhamento e monitoramento do desenvolvimento das lideranças. Gerenciada pela SPRH, é controlada pela DVCR, conforme PGP DVCR Crescimento Profissional de Empregados em Exercício de Cargo de Confiança.

Avaliação do desempenho do estagiário

Desde 1979, avalia individualmente o desempenho do estagiário com periodicidade trimestral, onde o supervisor do estágio também é avaliado pelo estagiário, conforme NP 079-061/3. O controle é de responsabilidade da unidade do estágio e DVRH, utilizando formulário específico disponível na Intranet/RH/Relações sindicais/programa estágio.

Tabela 6.1. 4 – Principais formas de avaliação de desempenho

66..11ee –– RReemmuunneerraaççããoo,, rreeccoonnhheecciimmeennttoo ee iinncceennttiivvooss

Os mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivos praticados pela empresa estimulam o alcance das metas de alto desempenho e estão estruturados para apoiar o fortalecimento da cultura da excelência. Esses mecanismos são aplicados em todas as unidades da DCL e visam atender a diretriz “Promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados” e estão relacionados na Tabela 6.1. 5.

Mecanismos Descrição, Continuidade e Melhorias

Gratificação de Desempenho Institucional

GDI

Instituída em 2003, é o sistema de avaliação trimestral que estimula a melhoria do desempenho e tem relação direta com os OEs apresentados em 2.1d. Como forma de remuneração variável e aplicada a todas as unidades da empresa, leva em conta o espírito de equipe. Gratifica mensalmente os empregados por unidade, de acordo com o alcance das metas dos indicadores, sendo elevado, a partir de maio/2010, para 12% sobre a remuneração e seu resultado é disponibilizado trimestralmente, via Intranet, para toda a força de trabalho. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores de desempenho, conforme Regulamento da GDI.

Gratificação de Desempenho

Gerencial GDG

Instituída em 2005, é o sistema de avaliação que gratifica mensalmente os gerentes da Copasa em até 15% do patamar de remuneração do gerente, variável de acordo com o desempenho da sua unidade em relação às metas estabelecidas no Regulamento da GDG. A divulgação dos resultados alcançados pelas unidades é feita na Intranet, trimestralmente, para o corpo gerencial. A DVIE é responsável pelo gerenciamento e controle dos resultados dos indicadores de desempenho.

Gratificação de Desempenho de Encarregados de

Sistemas GDES

Instituída em 2011, estimula o alcance de metas estratégicas, propicia melhoria contínua do desempenho operacional e reconhece a contribuição dos profissionais avaliados. Trata-se de um sistema de avaliação trimestral que permite aferir qualitativa e quantitativamente o resultado do trabalho realizado pelas equipes nas localidades, sob a coordenação do Encarregado de Sistemas, tendo relação direta com os OEs e indicadores operacionais, apresentados em 2.1d. A partir do resultado da avaliação, estes profissionais são premiados mensalmente. A GDES é composta de parte fixa de 10% e parte variável de 5%. Os resultados alcançados, as metas e os indicadores selecionados são disponibilizados trimestralmente, via Intranet. É gerenciada pela SPRH e conduzida pela DVCR, com a parceria da DVPS e DVIE.

Participação nos Lucros

PL

Instituída em 2005, a distribuição de parte do lucro líquido anual da Empresa aos empregados é gerenciada pela ATPR e SPFI. O montante a ser distribuído é anualmente aprovado pelo CA e todos os empregados que efetivamente trabalharam no período de apuração são contemplados, nos meses de abril e outubro. Estas regras estão estabelecidas no Regulamento do Programa de Participação dos Empregados nos Lucros da Empresa, disponível na Intranet, e vêm sendo aprimoradas a cada exercício, com a participação dos sindicatos da categoria. Em 2008, a distribuição dos lucros, que era feita de forma linear e variável, passou a ser exclusivamente linear.

Progressão Funcional PCCS Movimentação Funcional com Existência de

Vaga

Processo de elevação funcional do empregado na especialidade e/ou posição funcional de maior valoração, para provimento de posto de trabalho vago. Ocorre, desde 1987, sob a responsabilidade dos gerentes que indicam o empregado que atenda aos requisitos e critérios estabelecidos no Regulamento. Gerenciado pela SPRH, conduzido pela DVCR e DVPS, com a participação das unidades que optam por esta modalidade de provimento. Em 2006/2007, ampliando o crescimento profissional do empregado de duas para três faixas salariais. Em 2011, para maior oportunidade de crescimento dos empregados, a indicação de empregado para provimento de posto de trabalho vago foi ampliada, abrangendo não somente os empregados da própria unidade detentora da vaga, mas todos os empregados lotados na Superintendência ou Departamento ao qual ela esteja ligada. Conforme PGP DVCR Progressão Funcional PCCS.

Tabela 6.1. 5 – Mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivo (CONTINUA)

PESSOAS


(CONTINUAÇÃO)

Mecanismos Descrição, Continuidade e Melhorias

Seleção Interna para Cargos Efetivos

Processo pelo qual a empresa seleciona os empregados que atendam aos requisitos estabelecidos no PCCS e que reúnam as melhores condições para provimento do posto vago, conforme descrito na Tabela 6.1. 2.

Crescimento Profissional de

Empregados em Cargos Efetivos

Processo que avalia individualmente o desempenho do empregado na especialidade que requeira um período de aprendizagem para alcance da maturidade, experiência e competências individuais e funcionais pré-definidas e necessárias ao desempenho daquela atividade, conforme descrito na Tabela 6.1. 4.

Seleção Interna para Cargos de Confiança

Processo que seleciona empregado com potencial de liderança, para provimento de postos dos cargos de confiança, conforme descrito na Tabela 6.1. 2.

Crescimento Profissional de

Empregados em Cargo de Confiança

Processo que avalia o crescimento profissional dos gerentes, conforme descrito na Tabela 6.1. 5.

Programa Trainee Objetiva proporcionar aos empregados participantes a visão sistêmica dos processos organizacionais e refinar o entendimento do negócio da empresa, conforme descrito na Tabela 6.1. 5.

Programa SOU + COPASA

Instituído na DCL, sob a coordenação da SPCL/DVQC, com avaliação anual, pela análise de desempenho e relatório fotográfico. O programa visa promover a melhoria das unidades operacionais dos sistemas da DCL, incentivando a conservação e desempenho dessas unidades ao longo do ano, mediante a valorização dos quesitos Segurança, Organização e Urbanização e dos resultados dos indicadores de desempenho selecionados. Em 2009, a prática recebeu melhorias com a criação de ferramenta para elaboração do relatório fotográfico na Intranet. Em sua reestruturação em 2011, passou a contar com a divulgação do cronograma de atividades e regulamento próprio.

Empregado Destaque

Desde 2008 nas unidades da DCL ocorre o reconhecimento ao empregado que se destaca pela criatividade, dedicação e empenho no desenvolvimento de suas atividades. Em 2012, a prática foi aprimorada com a definição de regulamento próprio, em que se realiza a seleção, trimestralmente, nos Distritos, Departamentos, Superintendência e Diretoria, baseada na indicação fundamentada pelas respectivas gerências das unidades, cujo resultado é amplamente divulgado, em cartazes com foto do empregado selecionado. O reconhecimento é feito por meio de certificado e registro de elogio na ficha funcional dos empregados.

Gratificação 25 anos

Desde a criação da empresa, os empregados que completam 25 anos de efetivos serviços prestados à empresa recebem como gratificação 50% sobre a sua remuneração. O reconhecimento é feito por meio de um evento de confraternização ao final de cada ano, realizada em Belo Horizonte, onde o empregado juntamente com seus familiares, recebe uma placa pelos serviços prestados à Copasa.

Tabela 6.1. 5 – Mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivo

66..22 –– CCaappaacciittaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo

66..22aa –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddaass nneecceessssiiddaaddeess ddee ccaappaacciittaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo

As necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas na Copasa são identificadas, desde 2003, por meio do Levantamento das Necessidades de Treinamento – LNT, instrumento alinhado ao OE “Fortalecer a cultura da excelência empresarial” e à diretriz “Promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal”, da Política de Gestão de Pessoas. Sob a responsabilidade da SPRH e coordenação da DVED, o LNT é realizado anualmente em parceria com as lideranças das unidades da DCL, que recebem as planilhas e orientações para o preenchimento, conforme os padrões de trabalho citados em 6.2.b. São identificadas as necessidades de capacitação e desenvolvimento de suas equipes, por meio de reuniões com os empregados, entrevistas, pesquisas e outras formas de levantamento de informações, considerando a melhoria do desempenho e a contribuição para o alcance da Visão e da Missão da Empresa. Após a validação pelas respectivas lideranças, as planilhas são devolvidas à DVED, que avalia as demandas, sua aplicabilidade e o público-alvo. No decorrer do ano novas demandas são identificadas pelas unidades em razão de novas diretrizes ou metas setoriais, admissões, movimentação de pessoal e exigências legais, sendo analisadas pela DVED, aprovadas pela DE e incorporadas ao PEC. A metodologia do LNT é revisada, analisada e aperfeiçoada anualmente para acompanhar e atender a dinâmica da empresa. São considerados os processos de trabalho, a priorização de competências relevantes, os perfis dos postos de trabalho e os planos de ação setoriais vinculados aos indicadores de desempenho, descritos na Tabela 6.2. 1.

Ano Foco da metodologia Ênfase

2006/2007 Atividades da Empresa Cursos, oficinas, seminários específicos

2008 Atividades da Empresa Cursos, oficinas, seminários específicos Atividade/Processo

2009 Processos da Empresa Foco de Interesse

2010 Macroprocessos/

Processos da Empresa Foco no Conhecimento


Processos/Indicadores

Foco no Conhecimento:

- Macroprocesso / Processo: Eficiência Energética / Gestão da Eficiência Energética e Redução de Perda de Água

- Indicadores: ANCR e ROFI

- Conhecimento/Foco do Conhecimento: Eletromecânica/Manutenção de Bombas.


Processos/ Módulos

Apresentados em módulos:

Módulo 1 – Conhecimento Técnico Científico, Módulo 2 – Competências para Melhoria da Performance Individual/Profissional, Módulo 3 – Educação Formal, Módulo 4 – Exigências Legais e Funcionais e Módulo 5 – Estratégia Empresarial para a Promoção da Cultura da Excelência.

Tabela 6.2. 1 – Metodologia do LNT

PESSOAS


66..22bb –– PPrrooggrraammaass ddee CCaappaacciittaaççããoo ee ddee DDeesseennvvoollvviimmeennttoo

Instituído em 2005, o PEC é uma evolução do PCRH, implantado em 2003, e objetiva assegurar a continuidade do processo de geração, detenção e multiplicação do conhecimento e incentivar o crescimento profissional, garantindo o compartilhamento do conhecimento e o aperfeiçoamento do empregado. Baseado no LNT, descrito em 6.2.a, possui um caráter dinâmico e é objeto de avaliação e atualização anual, sendo estruturado e organizado por Macroprocessos, Processos, Indicadores de Desempenho, Conhecimento, Foco no Conhecimento e Público Alvo, conforme os PGPs DVED – Planejamento do PEC, DVED – Implementação do PEC, DVED – Educação Formal, DVED – Acompanhamento do PEC e DVED – Controle da Implementação do PEC. Esta prática está sob a responsabilidade da SPRH e coordenação da DVED, com o apoio das unidades e dos Analistas Master e Técnico Especialista, que a subsidiam na concepção de programas cujos conhecimentos são específicos do negócio da empresa. Em 2012 a prática foi aprimorada conforme descrito na Tabela 6.2. 2. Após aprovação da DE, é divulgado internamente por meio de reuniões dos analistas da DVED com as lideranças dos Departamentos e Superintendências, em cada Diretoria. Nas reuniões são também definidas as prioridades de atendimento e as formas de realização dos programas, cursos, seminários, feiras e congressos, inclusive se serão eventos internos ou externos. Em caso de evento interno são indicados os instrutores/multiplicadores. Para cada programa ou atividade desenvolvida internamente é elaborada uma programação detalhada de ensino, que especifica a metodologia de atuação, o conteúdo programático, a carga horária e os recursos instrucionais, sob a responsabilidade de um analista da DVED e do instrutor. Os programas desenvolvidos externamente são contratados após análise do conteúdo programático e, se necessário, adequados às demandas da Copasa. A Tabela 6.2. 2 destaca alguns dos principais programas com foco na cultura da excelência, promovidos na DCL em parceria com DVED, com respectivo público alvo e que abordam, também, a preparação do empregado em aspectos comportamentais, desenvolvendo sua capacidade de liderança, relacionamento, trabalho em equipe e comunicação, além de outros apresentados na Tabela P4. 1.

Continuidade Principais programas Público alvo

2005 Programa de Capacitação de Leituristas Leituristas, Serventes e Encarregados de Sistemas

2007 Programa Trainee Analistas e Agentes de Saneamento aprovados no processo de seleção

2007 Programa de Atendimento ao Cliente Interno e Externo Programa de Multiplicadores Atendimento ao Cliente por Equipes Operacionais

Empregados envolvidos com atividades de atendimento

2008 Programa de Formação e Desenvolvimento de Agentes de Educação Corporativa

Empregados com requisitos para atuar como multiplicadores/ instrutores

2010 Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento de Novos Gerentes, coordenado pela DVRH, em parceria com a DVED

Empregados aprovados no Processo de Seleção para Cargos de Confiança

2011 Programa de Multiplicadores Atendimento ao Cliente por Equipes Operacionais

Empregados envolvidos com atividades de atendimento

2012 Programa de Capacitação e Padronização de Procedimentos Operacionais em SES – PROCEG

Gerentes, Engenheiros, Técnicos Químicos, Encarregados e Operadores de ETE

Tabela 6.2. 2 – Principais programas com foco na cultura da excelência

66..22cc –– AAvvaalliiaaççããoo ddaa eeffiiccáácciiaa ddooss pprrooggrraammaass ddee ccaappaacciittaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo

Desde 2003, sob a responsabilidade da SPRH e coordenação da DVED, com o apoio das unidades da DCL e entidades contratadas, a avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento é realizada em dois níveis: Avaliação de Reação e Avaliação de Aprendizagem, descrita na Tabela 6.2. 3, visando atender à Política de Gestão de Pessoas.

Processo Descrição Melhorias

Avaliação de Reação

Aplicada ao término de cada atividade, objetiva avaliar, por meio da opinião dos treinandos, o conteúdo, a didática, a habilidade do instrutor, a duração da atividade, o ambiente e os recursos instrucionais utilizados, conforme PGP DVED Avaliação de Reação. Os resultados dessas avaliações permitem a identificação de oportunidades de melhoria na concepção e desenvolvimento dos eventos.

Adequação dos modelos e/ou criação de formulários de avaliação para cada evento realizado, considerando o objetivo a ser alcançado.

Avaliação de Aprendizagem

Aplicada no início (pré-teste) e ao término (pós-teste) de uma atividade, objetiva avaliar o grau de conhecimento do empregado sobre o tema, possibilitando, ao instrutor, manter ou adequar o conteúdo de acordo com a realidade verificada, conforme PGP DVED Avaliação de Aprendizagem.

Formulação das questões em consonância com os métodos de ensino e modificações de cenários.

Tabela 6.2. 3 – Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento

Desde 2005, a avaliação dos programas de capacitação passou a ser feita também por meio da análise trimestral dos resultados alcançados pelas unidades nos indicadores de desempenho do SMDI, pois a performance dos resultados demonstra o nível do domínio das competências exigidas dos empregados. Em 2011, visando ao aprimoramento das práticas de avaliação, foi implantada a Avaliação da Eficácia do Treinamento. Aplicada três meses após a realização da atividade, tem o objetivo de avaliar a assimilação e aplicação do conhecimento adquirido e seu impacto no desempenho operacional dos empregados e, consequentemente, nos resultados da unidade. No caso de não atendimento às expectativas, o gerente da unidade define, em parceria com a DVED, ações corretivas para desenvolvimento complementar ou reciclagem.

66..22dd –– DDeesseennvvoollvviimmeennttoo iinntteeggrraall ddaass ppeessssooaass

As unidades da DCL, por meio de programas corporativos, promovem o desenvolvimento integral das pessoas preparando-as para atuação interna e para o mercado de trabalho, assegurando a conciliação de expectativas e interesses entre elas e a empresa. Desta forma, busca atender à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes e ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial”, apresentado na Tabela 6.2. 4. Outras metodologias são

PESSOAS


utilizadas, pelas unidades da DCL, como métodos de orientação ou aconselhamento: o APA, o PASA e o Programa de Enfrentamento Permanente da Dengue, descritos em 6.3e.

Metodologia Descrição e Padrões de Procedimentos

Reabilitação Profissional

(empregabilidade)

Desde 1991, sob a coordenação das unidades da SPRH, o programa tem como objetivo a movimentação funcional do empregado com incapacidade para o exercício de sua função atual, atestada por médico do trabalho da DVSS e/ou do INSS, em decorrência de acidente de trabalho ou doença, conforme NP95-020/0 Reabilitação Profissional. Em 2007 foram criados formulários para acompanhamento do reabilitando no período de treinamento, sob a responsabilidade do gerente da unidade e da DVRH. Em 2009, o processo foi padronizado por meio do PGP DVRH Reabilitação Profissional.

Readaptação Funcional

(empregabilidade)

Desde 1995, sob a coordenação da SPRH, tem por objetivo promover a readaptação funcional de empregados que, por problemas de desempenho, são colocados em disponibilidade para movimentação em outra função e/ou unidade organizacional. Conduzido pela DVRH, em parceria com a DVCR e DVSS. Padronizado em 2009 por meio do PGP DVRH Readaptação Funcional.

Acompanhamento Psicossocial

(orientação)

Desde 1992, sob a coordenação da DVRH, tem por objetivo contribuir para melhoria do bem estar individual e do desempenho profissional dos empregados. A demanda do acompanhamento é identificada pelo superior imediato ou pela DVSS, nas avaliações médicas e também pelo próprio empregado. Em 2008, diante da constatação do aumento do endividamento dos empregados, foi criado o Programa de Planejamento Financeiro Familiar, cujo objetivo é contribuir para a redução dos níveis de endividamento, o aumento da liquidez salarial e o incentivo à poupança, colaborando para a melhoria da qualidade de vida dos empregados e seus familiares, conforme PGP DVRH Acompanhamento Psicossocial.

Desenvolvimento Profissional

(empregabilidade,desenvolvimento)

Desde 2006, os empregados da DCL realizam visitas de benchmarking e participam de workshops, encontros e seminários, missão de estudos ao exterior, organizados pela ABES e outras instituições, onde são apresentados práticas e resultados considerados inovadores, como forma de consolidação do conhecimento. O Programa Trainee, descrito em 6.1b, visa estimular o desenvolvimento de habilidades e potencialidades no âmbito da gestão empresarial. Desde 2005, o Encontro Técnico promove a disseminação de práticas inovadoras, descrito em 7.1g. Analista Master e Técnico Especialista: para sedimentar o aprendizado organizacional, a Copasa mantém essa especialidade de profissionais especializados, referenciais de excelência técnica, notório saber e com reconhecida capacidade técnica para propor soluções referentes às políticas e diretrizes de gestão empresarial e operacional. Crescimento Profissional: com base em avaliações individuais de desempenho aplicadas a partir do momento em que o empregado ingressa em uma especialidade que requeira um período de aprendizagem para alcance da maturidade, experiência e competências individuais e funcionais necessárias. Conforme o resultado obtido, o empregado poderá ter seu crescimento para um nível e/ou faixa imediatamente superior, até alcançar a plenitude de sua faixa salarial na mesma especialidade. Em 2011 a DCL instituiu o Encontro de Resultados, descrito em 1.2e.

Participação de Empregados em cursos de Pós-Graduação


Desde 2001, sob a coordenação da DVED, são subsidiados pela Copasa cursos de pós-graduação. A partir de 2004, por meio do CS 016/04 e da NP 2006-007/0 – Participação em Atividades de Educação Corporativa estabeleceu-se a política de participação de empregados em cursos de pós-graduação, segundo critérios tais como: a participação do empregado deve ser em cursos de interesse ao negócio da empresa, vinculada à função e o subsídio da Copasa deve ser de 90%, de acordo com recursos definidos no PEC, conforme PGP DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa.

Participação de Empregados em Cursos Técnicos


Desde 2005, sob a coordenação da DVED, conforme estabelecido em Acordo Coletivo de Trabalho, os empregados identificados pela DVCR, que exerciam função sem atender ao requisito de formação técnica comprobatória correspondente, foram contemplados com o subsídio de 90% do valor do curso .

A partir de 2009, os demais empregados que manifestarem interesse em fazer cursos técnicos poderão ser contemplados com subsídio de 50% a 90% do valor, dependendo do nível salarial e da disponibilidade de recursos, desde que os cursos sejam vinculados ao negócio da Copasa e ministrados por instituições reconhecidas pelo MEC, visando desenvolver os empregados para aproveitamento em futuras seleções internas, conforme PGP DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa.

Tabela 6.2. 4 – Principais metodologias para desenvolvimento das pessoas

66..33 –– QQuuaalliiddaaddee ddee VViiddaa

66..33aa –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddooss ppeerriiggooss ee ttrraattaammeennttoo ddooss rriissccooss rreellaacciioonnaaddooss àà ssaaúúddee ooccuuppaacciioonnaall ee sseegguurraannççaa

Para atender ao OE “Fortalecer a cultura da excelência empresarial” e à diretriz “Assegurar o desenvolvimento de ações que promovam segurança, saúde ocupacional e qualidade de vida no trabalho”, as unidades da DCL, sob a responsabilidade da SPRH e controle da DVSS, identificam os perigos e tratam os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança do trabalho e ergonomia dos ambientes de trabalho e dos empregados através de diagnósticos e inspeções nas unidades. A DVSS, com o apoio das unidades da DCL, registra e diariamente atualiza os dados de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais para a verificação do alcance da meta de redução de 5% do índice anual de frequência de acidentes de trabalho, em 2012; conclusão da implantação do Programa de Treinamento de Segurança do Trabalho e atualização dos Laudos Técnicos das Condições do Ambiente de Trabalho para todas as especialidades funcionais até dezembro de 2013. O monitoramento desses dados permite a verificação da eficácia dos programas voltados à prevenção de acidentes e do adoecimento profissional. Em 2006, a implantação do SAP garantiu maior agilidade, precisão e confiabilidade a essa atividade. A partir de 2008, esses dados foram disponibilizados na Rede Copanet, no endereço “U:\Informações\DVSS\estatística de acidentes”. Os principais programas estão apresentados na Tabela 6.3. 1.

PESSOAS


Programas Descrição, Melhorias e Padrões de Procedimentos

GTE

Grupo de Trabalho em Ergonomia

Desde 1995, em atendimento à NR 17 da Portaria MTE 3.214/78, foi implantado o GTE na Copasa, sob a responsabilidade da DVSS. O grupo é formado por médicos, enfermeiros e engenheiros de segurança do trabalho, assistente social e psicólogo. O GTE é responsável pela definição de critérios e orientações ergonômicas para todas as unidades, de modo a proporcionar saúde, conforto, segurança e desempenho eficiente, além de desenvolver projetos de ergonomia e subsidiar perícias judiciais, conforme PGP DVSS Intervenção Ergonômica. Em 2008, foi elaborado o “Guia de Conforto e Saúde”, disponibilizado na Intranet.

CIPA

Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes

Desde 1979, nas unidades da DCL, em cumprimento à NR 5 da Portaria MTE 3.214/78, a CIPA, em parceria com o técnico de segurança dos Departamentos, tem a responsabilidade de elaborar mapas de riscos, promover anualmente palestras por meio da SIPAT, dar apoio ao SESMT na busca de melhorias no ambiente de trabalho, cumprir as NRs e acordos e convenções coletivas de trabalho e divulgar informações relacionadas à segurança e à saúde ocupacional. Os membros se reúnem mensalmente, para avaliar o cumprimento das ações estabelecidas no plano de trabalho e discutir novas situações de perigo e riscos. As decisões são registradas em atas, possibilitando o controle da execução das ações previstas. A NR 5, a composição da CIPA e suas respectivas áreas de atuação estão disponíveis na Intranet. Esta prática foi aprimorada em 2001, com a inserção na SIPAT de temas relativos à qualidade de vida e promoção da saúde, exercício de cidadania e planejamento financeiro familiar e, em 2003, com a realização da SIPAT Integrada entre as CIPA de uma mesma região.

PPRA

Programa de Prevenção de

Riscos Ambientais

Desde 1995, em atendimento à NR 9 da Portaria MTE 3.214/78, o PPRA é revisado e atualizado, anualmente, objetivando a identificação, eliminação ou minimização dos riscos ambientais que possam gerar doenças profissionais. Os técnicos de segurança do trabalho da DVSS visitam as unidades da DCL para levantar os riscos ambientais e identificar agentes físicos, químicos e biológicos existentes, além de realizar inspeções planejadas ou emergenciais em obras terceirizadas. São registradas no SAP as informações referentes à saúde e à integridade física dos empregados, bem como as sugestões e/ou obrigações para melhoria das condições de trabalho. Os relatórios são enviados aos gerentes das unidades, para o devido tratamento das situações apontadas, conforme PGP DVSS Avaliação de Riscos Ambientais. Esta prática foi aprimorada em 2008, com a adaptação e melhoria do processo de elaboração do programa para atender aos padrões definidos pelo Módulo HR, do SAP. Em 2011, o registro da inspeção de segurança no SAP foi alterado para possibilitar a geração de estatísticas das “não conformidades” levantadas nas unidades e frentes de trabalho, auxiliando o direcionamento das ações de prevenção e de medidas de segurança. Foi estabelecido, também, um cronograma anual com reuniões periódicas entre todos os profissionais de segurança da empresa com a gerência da DVSS, visando à integração, à verificação, à revisão dos padrões e à busca de melhorias. PGP DVSS Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA

PCMSO

Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

Desde 1995, em atendimento à NR 7 da Portaria 3.214/78, foi elaborado e implantado em todas as unidades, com revisões periódicas, sob coordenação da DVSS, estabelecendo diretrizes de avaliação e acompanhamento, visando à promoção e preservação da saúde dos empregados. O programa é composto de exames clínicos obrigatórios por lei e outros específicos para a função, sem ônus para os empregados, sendo os principais: o Admissional, Periódico, de Retorno ao Trabalho, de Mudança de Função e Demissional. A realização dos exames previstos no PCMSO é obrigatória, conforme previsto na norma do Sistema Disciplinar, e são coordenados pelos STRHs das unidades da DCL, identificando os empregados mensalmente, convocando-os e mantendo arquivados os prontuários médicos para controle da DVSS. A partir de 2002 foram incluídos os exames preventivos do câncer de próstata, a partir de 45 anos, e de mamas e do colo do útero. A partir de 2006, o SAP gerou maior confiabilidade e agilidade no acompanhamento pela DVSS. Este programa está disponível na Intranet, para consulta. Em 2010 foram acrescentados exames para detecção precoce de doenças da tireóide e em 2011 foi estabelecido um cronograma anual com reuniões mensais entre os médicos e a gerência da DVSS para discutir o modelo de gestão de saúde e padronizar algumas condutas da equipe. PGP DVSS Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO

Tabela 6.3. 1 – Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança

A DCL, em parceria com a DVSS, realiza campanhas e palestras sobre temas relativos à saúde ocupacional e segurança, tais como as campanhas de imunização ativa e de combate à dengue, PASA e APA, Tabela 6.3. 5.

66..33bb –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee aannáálliissee ddaass nneecceessssiiddaaddeess ddaass ppeessssooaass ddaa ffoorrççaa ddee ttrraabbaallhhoo ee ddoo mmeerrccaaddoo

Desde 2004, bienalmente, a identificação e análise das necessidades e expectativas dos empregados é feita corporativamente, sob a responsabilidade da DVRH, com apoio das unidades da DCL, por meio da PCO. Por decisão corporativa, a PCO foi aplicada anualmente em 2007, 2008, 2009 e 2010, quando retornou à periodicidade bienal. Atendendo à Política de Gestão de Pessoas, a PCO tem por objetivo avaliar o grau de satisfação e o bem-estar do empregado e identificar os fatores que afetam sua motivação, por meio do levantamento das necessidades e expectativas manifestadas nas respostas dadas às sete dimensões pesquisadas: Liderança, Variáveis Motivacionais, Formas de Gestão, Qualidade e Orientação para Produtividade, Processo de Comunicação, Conscientização Organizacional e Relações Internas. A PCO passou por diversas revisões visando incorporar os ajustes e melhorias advindas da avaliação do processo, das sugestões recebidas, das novas orientações estratégicas da empresa e das mudanças no mercado de trabalho, conforme PGP DVRH Pesquisa de Clima Organizacional – PCO. As respostas apresentadas na pesquisa são tabuladas e analisadas quantitativa e qualitativamente pela DVRH, que emite relatórios para cada unidade. Estes resultados são analisados pelos gerentes das unidades da DCL, divulgados aos empregados e utilizados na elaboração de planos de ação setoriais. As melhorias implementadas na metodologia incluíram treinamento de facilitadores para aplicação da Pesquisa e reuniões com os coordenadores desta prática em cada unidade, objetivando a análise conjunta dos resultados, orientações para sua divulgação nas unidades e para elaboração dos planos de ação. Em 2010, o Clima Organizacional passou a fazer parte do SMDI e os planos de ação relativos à melhoria do clima passaram a ser registrados por cada unidade no BSC. Os planos de ação são acompanhados pela DVRH, trimestralmente, por meio do levantamento do status das ações registradas e de orientações às lideranças. A partir de 2010, a cada edição da pesquisa, a DVRH realiza uma consulta às empresas que também aplicam a PCO a respeito de seus resultados, utilizando-os como referência para comparação e estabelecimento de metas. Em 2012 foram realizadas pesquisas por entidades externas, conforme descrito na Tabela 6.3. 3.

PESSOAS


A identificação das necessidades e expectativas ocorre também pela coleta de sugestões dos empregados, por diversos meios, como: o Sistema de Reuniões de Liderança descrito em 1.2a, pauta de reivindicações quando da negociação salarial na data-base, emails, contato direto, encontros formais e informais e treinamentos, que permitem a livre manifestação de ideias, contribuindo para melhorias nos processos. A Copasa estrutura seu plano de benefícios e programas específicos, descritos na Tabela 6.3. 2 e Tabela 6.3. 4 com base na identificação das necessidades e expectativas dos empregados, que contribuem efetivamente para a satisfação dos mesmos, comprovada pelo índice superior a 75%, apurado nas duas últimas edições da PCO. As necessidades e expectativas do mercado de trabalho são identificadas quando da análise dos processos de gestão de pessoas, durante a revisão do PE descrita em 2.1, observando-se a necessidade de promover ações que favoreçam a reposição e retenção de talentos. A DVCR, em parceria com a DVBN e a DVPS, realizava, a cada dois anos, desde 1987 até 2010, pesquisas sobre os benefícios concedidos no mercado de trabalho com empresas que apresentam similaridades com a Copasa, como ramo de atividade, participação do capital público, regiões geoeconômicas e número de empregados. A partir de 2011 a pesquisa de benefícios passou a ser realizada anualmente pela DVBN, com o apoio das demais unidades da SPRH, e o formulário foi reestruturado, contemplando questionamentos mais apurados sobre os benefícios praticados no mercado, com maior abrangência, uma vez que aumentou o número de empresas pesquisadas de outros segmentos. Em 2012, o formulário da pesquisa foi totalmente revisado, contemplando todos os benefícios concedidos pela Copasa e possibilitando melhor compreensão por parte das empresas respondentes a respeito dos questionamentos. Essa pesquisa foi realizada junto a organizações dos mais diversos ramos de atividade. Foi respondida por 10 empresas e focada no critério “Benefícios mais praticados no mercado”. Seus resultados e comparativos com a Copasa estão descritos na Tabela 6.3. 2.

Principais Benefícios

Copasa Outras Empresas Pesquisadas

Vale Refeição

Valor mensal de R$ 444,29, subsidiado integralmente pela Copasa.

Todas as empresas pesquisadas concedem o benefício. Os valores mensais variam de R$ 42,00 a R$ 649,14, sendo totalmente subsidiados em apenas uma empresa. Nas demais, o subsídio varia de 0,5% a 97% do valor do benefício, proporcionais às faixas salariais dos empregados.

Cesta Básica Valor mensal de R$ 278,51 com subsídio variando entre 61,57% e 95,08%, de acordo com a faixa salarial.

Apenas duas empresas pesquisadas oferecem o benefício com valores de R$ 172,80 e R$ 339,08, cujos subsídios variam de 80% a 100%.

Vale-transporte

Concedido para os deslocamentos entre residência/ trabalho/ residência e escola para empregados estudantes. A Copasa subsidia 100% do valor dos VT’s para os empregados lotados nas unidades operacionais, que corresponde a aproximadamente 75% dos que utilizam o benefício. Para os demais, aplica-se a lei.

Apenas três empresas oferecem subsídio maior que o imposto pela lei: uma, concede R$140,00 como ajuda de custo para locais de difícil acesso as outras duas oferecem veículo fretado. As demais concedem o benefício em conformidade com a lei.

Programa de Saúde

Plano de Saúde com duas opções: cobertura de internação hospitalar e cirurgias, em que a empresa participa com 3,12% sobre o salário do empregado filiado e este com 2,35%; e cobertura médica ambulatorial, laboratorial e odontológica, com cobertura pela empresa de até R$ 2.472,64/ano.

Todas as empresas pesquisadas possuem Plano de Saúde, sendo que a participação varia de 20% a 99% dos valores referentes aos procedimentos realizados.

Auxílio creche

Até dois anos de idade - R$ 449,65 De dois a sete anos - R$ 269,79

Todas as empresas concedem o benefício, com os valores variando entre R$ 186,60 a R$ 1.000,07 por mês, sendo que a empresa que concede o maior valor contempla somente a mãe empregada com filhos entre 06 meses a 2 anos. As demais concedem o benefício variando de 06 meses a sete anos. Para pais que detenham a guarda da criança, apenas cinco empresas concedem o benefício.

Educação Especial

Valor mensal para educação de dependentes com necessidades especiais: R$427,41 / mês

Apenas cinco empresas concedem subsídio para educação de dependentes especiais, cujos valores são de R$ 284,85 e até R$ 520,74.

Tabela 6.3. 2 – Comparativo de benefícios concedidos no mercado

Também, por ocasião das negociações para o Acordo Coletivo de Trabalho, a Copasa, baseando-se na pauta de reivindicações dos sindicatos representantes dos empregados, realiza pesquisas no mercado para análise dos custos de alguns benefícios concedidos (valor da cesta básica, refeição em restaurantes, escolas e creches, por exemplo).

66..33cc –– AAvvaalliiaaççããoo ee ddeesseennvvoollvviimmeennttoo ddoo bbeemm--eessttaarr,, ssaattiissffaaççããoo ee ccoommpprroommeettiimmeennttoo ddaass ppeessssooaass

Atendendo à diretriz “Assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos empregados e familiares”, desde 2004, os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas são identificados na PCO, descrita em 6.3.b, e evidenciados nas dimensões: Conscientização Organizacional, Qualidade e Orientação para a Produtividade e Variáveis Motivacionais. Os dados são tabulados pela DVRH e estruturados em relatórios contendo quadros e gráficos demonstrativos e comparativos, que apontam os pontos fortes e as oportunidades de melhorias. Os dados são tratados de forma quantitativa, utilizando planilha eletrônica, e qualitativa, cuja análise se baseia nos aspectos teóricos que fundamentam a gestão do clima organizacional. Os relatórios são enviados aos gerentes e aos facilitadores/coordenadores da PCO das unidades da DCL, com a orientação para divulgação a todos os empregados. O relatório corporativo é encaminhado à DE para subsidiar decisões que venham contribuir para o desenvolvimento do bem-estar, da satisfação e do comprometimento das pessoas.

PESSOAS


Em 2010, com o objetivo de orientar a elaboração dos planos de ação, foram realizadas reuniões com as lideranças das unidades da DCL, sob a coordenação da DVRH, em parceria com a DVED. As oportunidades de melhoria identificadas no relatório corporativo ofereceram subsídios para compor o Plano de Ação Corporativo, acompanhado pelos gerentes e controlado trimestralmente pela DVRH. As informações sobre os pontos comuns de insatisfação identificados corporativamente oferecem subsídios para a revisão/criação de políticas de pessoal, do plano de benefícios, além da criação de programas específicos para melhoria do bem estar, satisfação e qualidade de vida dos empregados. Desde 2006, são realizadas vistorias em diversas unidades da DCL para identificar os fatores que afetam o bem-estar e o comprometimento, conforme os critérios do Programa 5S, que avalia os sensos de limpeza, saúde, utilização, organização e autodisciplina. Em 2007, a avaliação passou a ser realizada mensalmente em todas as unidades da DCL, sob a responsabilidade de um coordenador e o envolvimento dos demais empregados. O controle é realizado utilizando o quadro de gestão à vista. Em 2011, a frequência da avaliação passou a ser trimestral e, a partir das sugestões das diversas unidades da DCL e como forma de inovação, as unidades da DCL que se destacaram no Programa passaram a ser reconhecidas nos Encontros de Resultados dos Departamentos. A DCL realiza avaliação e tratamento das sugestões apresentadas por meio dos canais de comunicação, quando pertinentes, como forma de desenvolver o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas. A PCO passou por revisões visando incorporar ao processo os ajustes e melhorias, novas orientações estratégicas da empresa e mudanças no mercado de trabalho, apresentado na Tabela 6.3. 3

Continuidade Melhorias

2006 Construção de novas dimensões de avaliação, novo formulário de pesquisa e mudanças da escala de respostas.

2007 Digitação das respostas feita pelos facilitadores indicados, buscando maior agilidade na apuração da pesquisa.

2008 Revisão do formulário de pesquisa, com redução do número de afirmativas e mudança na escala de resposta.

2010 Introdução de novas afirmativas e mudanças na escala de respostas. Treinamento dos facilitadores para aplicação da pesquisa e reuniões com representantes das unidades, para análise dos resultados e orientação para construção de planos de ação. Clima Organizacional passou a ser acompanhado no BSC.

2012 PCO realizada por grupos (empregados/gerentes).

2012 Em março de 2012, a Copasa realizou duas pesquisas externas: Melhores Empresas para se Trabalhar, conduzida pela Revista Época / Instituto Great Place To Work e pela Revista Exame Melhores Empresas para Você Trabalhar.

Tabela 6.3. 3 – Melhorias na Pesquisa de Clima Organizacional

66..33dd –– MMaannuutteennççããoo ddoo cclliimmaa oorrggaanniizzaacciioonnaall ffaavvoorráávveell

Alinhado ao OE “Fortalecer a Cultura da Excelência Empresarial” e à diretriz “Promover a conciliação de expectativas e interesses dos empregados e da organização” da Política de Gestão de Pessoas, as ações e programas desenvolvidos pela empresa ao longo dos anos, visando à manutenção do clima organizacional favorável à criatividade, inovação e excelência, abrangem todos os empregados da DCL, nas seguintes atividades:

Programa de Educação Corporativa, descrito em 6.2b;

Movimentação Funcional, descrito na Tabela 6.1. 3;

Participação em Encontros Técnicos, descrito em 7.1d;

Participação em Grupos Formais de Trabalho: os empregados têm a oportunidade de manifestar suas ideias de inovação e criatividade, descrito em 7.1g;

Gerenciamento dos resultados da PCO, descrito em 6.3b e 6.3c;

Disponibilização de canais de comunicação interna e de compartilhamento de informações: Intranet, e-mail: [email protected], informativos, quadros de aviso;

Sistemas de remuneração variáveis: GDI, GDG, GDES e PL, descrito na Tabela 6.1. 5;

Incentivo à participação de empregados em cursos técnicos profissionalizantes para Agentes de Saneamento e de especialização para Analistas de Saneamento, descrito na Tabela 6.2. 4;

Ampliação e renovação da frota de veículos e equipamentos de informática: possibilita melhorias nas condições de trabalho dos empregados e agilização das atividades;

Padronização de Processos: oferece a oportunidade para as equipes discutirem, administrarem e aprimorarem continuamente o desempenho dos processos de trabalho, registrando-os de forma organizada, descrito em 1.2e;

Implantação do Cartão de Abastecimento de Veículos e Cartão de Crédito Corporativo: amplia a rede de fornecedores, permitindo maior mobilidade, agilidade e exatidão na realização das despesas de veículos e deslocamentos dos empregados;

Concessão de Benefícios, descrito em 6.3b e 6.3e;

Prêmio COPASA de Tecnologia & Inovação, descrito em 7.1d.

66..33ee –– MMeellhhoorriiaa ddaa qquuaalliiddaaddee ddee vviiddaa ddaass ppeessssooaass ffoorraa ddoo aammbbiieennttee ddee ttrraabbaallhhoo

A Copasa busca a melhoria da qualidade de vida dos empregados, visando atender aos fatores relativos à saúde, lazer, assistência social e financeira, alinhada ao OE “Fortalecer a cultura da excelência empresarial” e à Política de Gestão de Pessoas. A SPRH, com o apoio das unidades da DCL, gerencia e controla os processos adotando os critérios estabelecidos nas políticas e normas institucionais específicas. Os principais programas e benefícios descritos na Tabela 6.3. 4 e na Tabela 6.3. 5 são divulgados para os empregados por meio de cartilhas, Intranet, Treinamento de Integração de Novos Empregados, reuniões e demais treinamentos.


PESSOAS


Ações, Programas e Benefícios

Objetivos Critérios e

Periodicidade Participação do

Empregado

Programas de Saúde Alto e Baixo Risco (COPASS SAÚDE)

Oferecer aos empregados e familiares assistência médica, odontológica e hospitalar subsidiadas parcialmente pela empresa.

Atender regulamentos dos Programas. Continuamente.

Conforme faixa salarial.

Programa Alimentação – Cesta

Básica e Vale Refeição /

Alimentação

Conceder aos empregados subsídio financeiro, por meio de cartão eletrônico, para sua alimentação e de sua família, inclusive no mês de férias.

Empregado ativo ou em licença médica por até seis meses, conforme PGP DVBN Programa Alimentação – Cesta Básica e Vale Refeição/Alimentação. Mensalmente.

Cesta Básica: conforme tabela de benefícios.

Vale Refeição/ Alimentação: sem ônus

Auxílio Educação

Incentivo aos empregados e dependentes matriculados no ensino fundamental, médio e técnico. Extensivo aos empregados cursando nível superior.

Ser estudante da rede de ensino particular, conforme NP-2001-002/2 PGP DVBN Auxílio Educação. Semestralmente.

Sem ônus.

Programa de Assistência Especial

Oferecer ao empregado e dependentes subsídios financeiros para tratamento de necessidades especiais e doenças crônicas.

Inscrição no Programa, conforme NP 2003-006/1 e PGP DVBN Programa de Assistência Especial. Mensalmente.

Sem ônus.

Auxílio Creche Conceder benefício financeiro às empregadas mães ou empregados pais com termo de guarda, para filhos menores de sete anos.

Certidão de nascimento ou documento de guarda judicial. Mensalmente

Sem ônus, fixado em Lei.

Vale Transporte Estudante

Conceder vale-transporte adicional ao empregado estudante no deslocamento do trabalho para a escola.

Declaração semestral de instituição de ensino onde estiver matriculado. Mensalmente.

Até o limite de 6% do salário do empregado

fixado em Lei.

Abonos de ponto além dos previstos

em Lei.

Possibilitar o abono de ponto em situações especiais e/ou acima do exigido por lei.

Conforme NP 2006-012/0. Sem ônus.

PREVIMINAS Plano de Previdência

Complementar

Conceder aos empregados suplementação dos benefícios concedidos pelo INSS.

Adesão voluntária e cumprimento das exigências do Regulamento da Instituição.

Paridade entre empresa e Empregado. Percentual de acordo com remuneração e previsão de aposentadoria.

Subsídio para realização de

exames de alta complexidade

Oferecer aos empregados e grupo familiar, subsídio de 90% para realização de exames de Cintilografia, Ressonância Magnética, Tomografia, Colonoscopia, Ecocardiograma, Doppler, Duplex Scan, Pet Scan.

Limitado a quatro exames ao ano por grupo familiar. Continuamente, sob a necessidade apresentada pelo empregado e familiares.

10% do valor do exame, com desconto em cinco

parcelas na FOPAG.

Licença Maternidade Prorrogação 60 dias

Prorrogar a licença maternidade em 60 dias, nos termos da Lei 11.770/08.

Atendimento ao requerimento da empregada com pagamento do salário maternidade.

Sem ônus.

Tabela 6.3. 4 – Principais programas e benefícios disponibilizados aos empregados

Além de cumprir as obrigações trabalhistas, previdenciárias e tributárias, o compromisso da empresa firmado em acordo coletivo de trabalho de não praticar qualquer forma de demissão em massa proporciona tranquilidade aos empregados e familiares. Além dos benefícios apresentados na Tabela 6.1. 5, na Tabela 6.3. 4 e do PCMSO descrito em 6.3a, a Copasa vem aprimorando, desde 1989, as ações contínuas voltadas à prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais, disponibilizando a todos os empregados os programas coordenados pela DVSS, descritos na Tabela 6.3. 5.

Programa Descrição e Padrões de Procedimentos

PASA

Instituído em 1989 com o objetivo de reduzir o absenteísmo, os acidentes de trabalho, erros no desempenho de tarefas e, principalmente, a incidência das doenças relacionadas com as dependências químicas entre os empregados da Copasa. Conta com o apoio de multiplicadores das diversas unidades. Em 2007 foi criado mais um grupo terapêutico de fortalecimento para acompanhar os empregados abstinentes há mais de dois anos e definidos espaços para fumantes nas dependências. Em 2008, o programa passou a reunir atividades específicas e parcerias com a AECO e a COPASS Saúde. O Programa Antitabagismo foi criado em 2008 para ampliar as ações voltadas para esse tema, conforme PGPs DVSS Prevenção e Tratamento do Alcoolismo e outras Dependências Químicas e DVSS – Prevenção e Tratamento do Tabagismo.

APA

Implantado em 1994, coordenado pela SPRH e conduzido pela DVSS, em cumprimento à Portaria 3.195/98, NR-5 e o CP Nº 002/94, em parceria com as unidades da DCL, tem caráter preventivo, educativo e de assistência ao portador do vírus HIV e ao doente de AIDS. Em 2010, o APA atualizou seus objetivos e ampliou seu foco de trabalho, passando a considerar com maior intensidade o estilo de vida como fator chave para suas atividades, direcionando suas ações para a promoção da saúde e os multiplicadores passaram a investir em ações de fomento da saúde e bem-estar dos empregados. Esta prática é referenciada pelo PGP DVSS Programa de Apoio e Prevenção à AIDS e Doenças Sexualmente Transmissíveis.

Programa Permanente de Enfrentamento

à Dengue

Em 2010, a Copasa iniciou uma campanha de enfrentamento da dengue com o objetivo de preservar a saúde dos seus empregados e familiares, em atenção ao OE “Atuar com responsabilidade socioambiental”. Na oportunidade, 60 empregados participaram de treinamento específico, recebendo informações epidemiológicas sobre o mosquito transmissor da dengue e orientações para identificar e eliminar focos de transmissão. Em 2011, a Copasa passou a integrar o Comitê Gestor Estadual de Políticas de Enfrentamento da Dengue e implantou o Programa de Enfrentamento Permanente da Dengue no âmbito da empresa, atendendo, também, ao disposto nos Decretos Estaduais 45.495 e 45.495 de 17/11/2010. Ampliando a atuação na parceria com o governo estadual, foram constituídas 52 Comissões Permanentes de Combate a Focos do Mosquito Transmissor da Dengue na Copasa, pelo CP 083/11, vinculadas às respectivas unidades organizacionais e formadas por, no mínimo, três agentes. Em 2012, foi realizado o seminário com os coordenadores das comissões para aprimoramento das práticas e atualização de informações.

Tabela 6.3. 5 – Programas de prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais

Desde 2003, os empregados homossexuais podem incluir seus companheiros(as) como dependentes na Copass Saúde. Com essa atitude, a Companhia se antecipou à implantação da Súmula Normativa 12/10, assinada pela Diretoria Colegiada da Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS. As unidades da DCL, em parceria com a AECO, promovem eventos como: Festa do Trabalhador, Festa Junina, Festa do dia das Crianças, Festa Natalina, para os empregados e seus familiares, com o objetivo de melhorar a qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho.

PROCESSOS


77..11 –– PPrroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ddoo nneeggóócciioo ee pprroocceessssooss ddee aappooiioo

77..11aa –– RReeqquuiissiittooss ddee pprroodduuttooss ee pprroocceessssooss

A Copasa determina os requisitos aplicáveis aos seus produtos, processos principais e de apoio considerando as necessidades e expectativas das partes interessadas, apresentadas no perfil – P1c(3), P1d(5), P1e(4), P1f(4), P1g(4), P1h(3) e P1i(2), bem como os padrões de trabalho estabelecidos descrito em 1.2e. Neste sentido todas as unidades da Copasa, dentre elas a DCL, participam de discussões, grupos de trabalhos formais, reunião do Sistema de Liderança, dentre outras formas para determinação desses requisitos. O atendimento aos principais requisitos é verificado pelos gestores dos processos por meio dos indicadores de desempenho, comparando o resultado alcançado com o desempenho esperado para cada indicador. A importância relativa das necessidades e expectativas das partes interessadas é percebida pelas lideranças utilizando os canais de relacionamento, apresentados na Tabela 1.2. 1, em 3.2a e 7.2b, o processo de formulação e desdobramento das estratégias, descritos em 2.1 e 2.2, e a gestão dos processos da empresa. Os principais requisitos aplicáveis aos produtos e processos da DCL, e os principais indicadores estão citados na Tabela 7.1. 1.

Produto Requisitos Indicadores

Água Tratada

Esgoto Tratado

Qualidade da Água e do Esgoto Tratados

Disponibilidade e regularidade da Água

Tratada

Preço acessível

Atendimento aos Padrões de Potabilidade da Água – APPA

Redução de Demanda Bioquímica de Oxigênio – RDBO

Continuidade no Abastecimento – COAB

Índice de Comprometimento da Renda Familiar – ISc08

Processos principais Requisitos Indicadores

Captação e Adução de Água Bruta Disponibilidade e

qualidade

Indicador de Mitigação de Impactos Ambientais –ISc04

Índice de Educação Sanitária e Ambiental – IESA

Índice de Qualidade de Água Bruta – IQAB

Índice de Sustentabilidade Ambiental – ISAM

Tratamento da Água

Disponibilidade e Especificação correta dos

produtos químicos.

Capacitação

Índice de Insumos Químicos Entregues Fora de Especificação – IFr02

Índice de Atraso nas Entregas dos Fornecedores – IFr01

Índice de Atraso nas Entregas de Material Químico – IFr01-MQ

Índice de Capacitação de Empregados – ICEM

Índice de Desempenho Institucional – IDI

Reservação e Distribuição da Água Tratada

Qualidade

Disponibilidade

Regularidade

Qualidade dos serviços prestados

Atendimento aos Padrões de Potabilidade da Água – APPA

Água não Convertida em Receita – ANCR

Continuidade no Abastecimento – COAB

Índice de Satisfação dos Clientes – ICm02

Avaliação de Desempenho de Serviços de Empreiteira – ADSE

Coleta e Transporte do Esgoto

Quantidade

Qualidade dos serviços prestados

Incidência de Extravasamentos de Esgotos Sanitários – ISp13

Índice de Satisfação dos Clientes – ICm02


Tratamento de Esgoto Qualidade

Quantidade

Efetividade da Redução de Carga Poluente do Esgoto Coletado na Rede – ISp19

Redução de Demanda Bioquímica de Oxigênio – RDBO

Processos de apoio Requisitos Indicadores

Recursos humanos, comerciais, transporte, patrimoniais, financeiros, orçamento empresarial e suprimentos.

Coerência

Inter-relacionamento

Cooperação

Índice de Desempenho do Sistema Gerencial – IDSG

Índice de Desempenho Institucional – IDI

Índice de Desempenho Gerencial – IDG

Apoio técnico operacional a produção e distribuição de água, coleta e tratamento de esgoto sanitário e controle da qualidade da água e esgoto;

Contratos e fiscalização dos serviços de terceiros referentes a projetos e obras.

Tabela 7.1. 1– Principais requisitos e Indicadores de desempenho

77..11bb –– DDeesseennvvoollvviimmeennttoo ddee nnoovvooss pprroodduuttooss

Desde a sua criação, a Copasa busca a melhoria contínua da qualidade de seus produtos, bem como o desenvolvimento dos serviços associados, visando ao atendimento ou superação dos requisitos, citados em 7.1a. Em 2011, com a reestruturação organizacional da Copasa, foi criada a DNT, conforme descrito em P1a(3), responsável pelo desenvolvimento de novos produtos, alinhado ao OE “Expandir o mercado de atuação da empresa” e à Política de Novos Negócios e suas diretrizes, descrito em 2.1e. A melhoria e o desenvolvimento dos serviços estão exemplificados em: padronização, melhoria e inovação de processos, citadas em 1.2e, 1.2f e 5.2a; interação com as partes interessadas, citada na Tabela 7.2. 1; definição das estratégias, citada em 2.1d; canais de relacionamento com clientes, citados em 3.2a; ações de preservação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável, citadas na Tabela 4.1. 5; projetos sociais, citados na Tabela 4.2. 1; e inovação de produtos e processos em parceria com fornecedores, citada em 7.2e.

PROCESSOS


A identificação das oportunidades de desenvolvimento de novos produtos é feita também pelos grupos de trabalho e durante as visitas técnicas, citado em 7.1g. As conclusões dos grupos são apresentadas no Relatório Final para subsidiar a decisão da Diretoria quanto à implementação e as propostas aprovadas são projetadas, descrito em 7.1c.

77..11cc –– PPrroojjeettoo ddooss pprroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ddoo nneeggóócciioo ee ddooss ddee aappooiioo

Os processos principais do negócio e os processos de apoio são projetados e/ou modificados considerando a incorporação de novas tecnologias, visando o atendimento e superação dos requisitos, apresentados em 7.1a. Desde 2003, anualmente, as unidades da DCL, norteadas pelo PE, identificam as necessidades operacionais relativas aos serviços de melhorias, ampliação e expansão dos SAA e SES das concessões vigentes e novas, bem como as referentes ao cumprimento de compromissos assumidos com as partes interessadas. As demandas operacionais podem implicar no desenvolvimento de estudos e projetos de pequeno porte e baixo grau de complexidade. Nesses casos, os Departamentos atendem as próprias demandas, contratando e/ou elaborando os referidos estudos e projetos. Para as situações que requerem estudos e projetos de maior porte e complexidade, os Departamentos recorrem à DPG criada em 2007, responsável pela gestão dos empreendimentos. Com foco no OE – Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional e na busca contínua de melhorias dos processos, em 2010, foi aprovada pela DE e CA uma proposta da DPG referente a uma metodologia mais adequada para a implantação dos empreendimentos, com uma sequência lógica composta por cinco etapas: projeto, seleção de empreendimentos, captação de recursos financeiros, licitação e execução de obras – todas elas compostas por ações integradas e padronizadas que norteiam as ações de cada unidade da Diretoria de forma clara e transparente. As etapas estão apresentadas na Figura 7.1. 1. As principais melhorias e inovações relativas ao processo de empreendimentos estão citadas na Tabela 7.1. 2.

Ano Melhoria Objetivos

2007

Criação da Trilha de Gestão de Projetos. Direcionar a elaboração de projetos pelos contratados.

Revisão da NP- 2003-001/0 resultando na NP 2007-001/0.

Obter maior flexibilidade e melhor margem de negociação, considerando os custos dos processos de desapropriação.

2008

Desenvolvimento de Projetos Padrão pela DVPP.

Otimizar os custos de projetos e contribuir para a padronização das unidades operacionais.

Aprovação pelo CA do “Regulamento de Gestão de Projetos, Obras e Programas de Ação em Saneamento Básico”.

Padronizar os procedimentos e integrar as unidades operacionais com a unidade de projeto.

2009

Criação da DVAE no organograma do DPGE. Implementar as ações relativas ao gerenciamento e apoio à seleção e hierarquização de empreendimentos da empresa.

Implantação da digitalização de toda a documentação relativa a projetos (arquivo técnico).

Adequar os procedimentos para projetos ao novo sistema GED – Gerenciador Eletrônico de Documentos da Copasa.

Definição, pela DVPP, das diretrizes para elaboração de projetos.

Padronizar os processos relativos à utilização de projetos padrão, levantamentos topográficos, levantamentos e projetos geotécnicos, projetos básicos de SAA e SES, projetos elétricos e estruturais.

Sistematização do processo de gestão de empreendimentos.

Padronizar as etapas do processo de empreendimentos – Projeto/Seleção/Recursos Financeiros/Licitação/Execução de Obras, bem como as ações integrantes deste processo.

Criação da NP 2010-002/0 – Aquisição de materiais obras e serviços, a partir da revogação de outras normas.

Estabelecer novos critérios e procedimentos para a aquisição de materiais, obras, serviços, aquisição e alienação de bens, no âmbito da Copasa e suas Subsidiárias.

Assinatura digital dos projetos pelos projetistas. Obter maior segurança na elaboração dos projetos.

Operacionalização do Gerenciamento Eletrônico de Documentos – GED.

Agilidade e segurança do processo de comunicação e disponibilização de documentos.

Tabela 7.1. 2 – Histórico da evolução da gestão de empreendimentos

PROCESSOS


Figura 7.1. 1 – Processo de Gerenciamento de Empreendimentos

Na DCL, os processos de apoio projetados foram revisados em 2003 e 2007 e aprimorados em 2011 por meio de grupos de trabalho sob a coordenação da DVDE, considerando a estrutura organizacional da empresa. Registrados no Manual da Organização disponibilizado na Intranet, os processos visam padronizar, apoiar e sustentar os processos principais de cada unidade.

77..11dd –– AAvvaalliiaaççããoo ddoo ppootteenncciiaall ddee iiddeeiiaass ccrriiaattiivvaass ssee ccoonnvveerrtteerreemm eemm iinnoovvaaççõõeess

Na Copasa, desde 2003, como forma de atender à diretriz “Estimular o desenvolvimento de soluções tecnológicas inovadoras” da Política de Desenvolvimento Tecnológico, a SPAT/DVPD avalia as ideias e apoia as unidades na identificação de invenções e/ou aperfeiçoamento de processos e equipamentos passíveis de patenteamento e na produção e desenvolvimento de novas tecnologias, resultado de esforço de grupos de trabalho ou da criatividade individual e espontânea do empregado, padronizada por meio da NP 90-003/0 Patente e retida através da atualização contínua dos padrões. Quando as unidades não possuem condições técnicas ou financeiras para o desenvolvimento, a DVPD, após análise de viabilidade, inclui o projeto no seu plano de trabalho, assegurando a proteção e o aperfeiçoamento. Em parceria com o inventor e a respectiva unidade da DCL, são verificados os requisitos essenciais à correta caracterização do invento, exigidos pelo Código de Propriedade Industrial – CPI, e, sendo aprovado, é providenciado seu registro junto ao INPI, conforme descrito em 5.2.b. Como forma de estímulo e reconhecimento, para toda e qualquer carta-patente comercializada, o empregado inventor terá o direito de receber 50% dos royalties incidentes sobre o valor líquido das vendas do objeto licenciado. No caso de falecimento do empregado o pagamento é transferido aos herdeiros. Em 2005, foi criado o Encontro Técnico da Copasa, que consiste em um ciclo de palestras e apresentação de cases previamente selecionados, com o objetivo de disseminar e principalmente compartilhar o conhecimento e as tecnologias desenvolvidas na empresa. Em 2010, simultaneamente ao Encontro, e em parceria com a ABES, foi realizada uma feira técnica com exposição de produtos e equipamentos de fornecedores, possibilitando o contato com novas tecnologias. Como forma de incentivo, os autores dos trabalhos de maior destaque apresentados em 2010 participaram do 26º Congresso da ABES e realizaram visitas técnicas às entidades que aplicam tecnologias similares aos temas desenvolvidos pelos mesmos. A Tabela 5.2. 1 e a Tabela 5.2. 2 apresentam exemplos das principais inovações convertidas em ativos intangíveis. Em 2012, a SPAT instituiu o Prêmio COPASA de Tecnologia & Inovação visando incentivar, reconhecer e premiar os participantes que contribuem com sugestões, projetos e propostas voltadas para inovações operacionais e melhoria contínua dos processos de trabalho, estando padronizado por meio de regulamento próprio.

PROCESSOS


77..11ee –– AAtteennddiimmeennttoo ddooss rreeqquuiissiittooss aapplliiccáávveeiiss aaooss pprroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ee ddee aappooiioo

Nas unidades da DCL, desde 1998, o atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio, descrito em 7.1a, é assegurado pelos seus executores mediante acompanhamento sistemático das informações operacionais, ou seja, pelo autogerenciamento das operações rotineiras nos SAA e SES, possibilitados pelos sistemas de informação utilizados, descrito na Tabela 5.1. 2. Como exemplo, podemos citar a execução diária de análises pelos operadores de ETAs e ETEs, realizadas em conformidade com os padrões de trabalho, descritos em 1.2e, com tratamento imediato das não-conformidades e registro nos formulários de “Controle de Operação de Estações de Tratamento”. Os responsáveis pelos processos acompanham a sua execução e, a partir de 2003, com a revisão do PE, este controle foi intensificado com a implantação de indicadores de desempenho específicos, cuja mensuração e análise de tendências remetem à elaboração de planos de ação, visando o cumprimento das normas internas, padrões de trabalho e legislação. A partir de 2006, as ações relacionadas à melhoria dos resultados dos indicadores passaram a ser formalizadas em planos por seus responsáveis, nos Distritos e sistemas da DCL, descrito em 2.2a. O acompanhamento e controle são verificados em reuniões, descritas em 1.2a, bem como a definição de ações corretivas. Em 2009, com a revisão do PE e atendendo ao OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, os indicadores foram classificados em estratégicos e de processos, descrito em 2.2a. Em 2010, o Laboratório Central da Copasa recebeu a acreditação ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005 pelo INMETRO. Com isso, a Copasa passou a ser a primeira companhia estadual de saneamento a possuir laboratório de controle de qualidade de seus produtos com um Sistema de Gestão Integrada BS EM ISO 9001:2008 – ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005.

77..11ff –– AAnnáálliissee ee mmeellhhoorriiaa ddooss pprroodduuttooss ee pprroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ee ddee aappooiioo

Nas unidades da DCL, desde 2003, em atendimento aos OEs, e visando melhorar os resultados dos indicadores de desempenho, os processos principais do negócio e os de apoio são analisados diariamente pelos executores simultaneamente à realização e, por meio da avaliação de relatórios gerados em sistemas de informação, descritos na Tabela 5.1. 2. As necessidades de melhorias são levadas às reuniões de consenso de padrões, descrito em 1.2e, objetivando o alinhamento e a incorporação aos processos. Em 2009, foi instituído o SADGE Unidade, sob a coordenação da DVDE, que objetiva avaliar semestralmente os principais processos e a evolução das práticas de gestão de cada unidade. Para isso, as unidades promovem semestralmente uma análise e discussão de suas atividades relacionadas aos processos e elaboram um relatório de autoavaliação, considerando os mesmos parâmetros de avaliação do MEG. O relatório contempla as práticas de aprendizado e apresenta as melhorias implantadas em cada processo sendo validado pela DVDE. As melhorias e inovações podem ocorrer devido a decisões institucionais baseadas em novas demandas de mercado, alterações da legislação e normas vigentes, lançamento de novas tecnologias, pesquisas, publicações técnicas e sugestões das partes interessadas, principalmente dos empregados e fornecedores. Além disso, desde 2007, a DVPP é responsável pela atualização do acervo de projetos-padrões especiais e pela incorporação de novas tecnologias do mercado de saneamento aos padrões estabelecidos. A Copasa, visando reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência, atendendo ao OE “Atuar com Responsabilidade Socioambiental”, empreende diversas atividades de pesquisa e inovação, sob a responsabilidade da SPAT, voltadas para o desenvolvimento tecnológico dos produtos e processos de produção e distribuição de água, coleta e tratamento de esgotos e preservação ambiental. Dentre elas, destacam-se as atividades relacionadas ao PEE, o combate às perdas de água e de faturamento, o atendimento integrado aos clientes, a informatização e a automação das unidades operacionais. Desenvolve também pesquisas em diversas áreas por meio de parcerias com fornecedores de equipamentos e materiais e com instituições de ensino e pesquisa, além de visitas a empresas e unidades com práticas reconhecidamente bem sucedidas. Quando há a incorporação de novas tecnologias, é realizado treinamento para os empregados envolvidos, visando eliminar problemas na sua implantação. A Tabela 7.1. 3 apresenta algumas melhorias nos processos.

Processo Melhoria Ano

Gestão de recursos humanos Reformulação do Programa Trainee, descrito na Tabela 6.1. 3. Informatização do Processo Seletivo Interno.

2010 2011

Gestão de indicadores Reformulação da ferramenta BSC descrita em 2.2.d. 2010

Tratamento de água

Utilização de filtro compacto pressurizado. Automação do monitoramento de parâmetros físico-químicos e da aplicação de produtos químicos. Reformulação da Comissão Permanente para Estudos sobre o uso de Produtos Químicos Criação do Grupo de Trabalho de Segurança em SAA

2008 2010 2011 2011

Tratamento de esgoto Desodorização de ETE Construção de ETE móvel. Criação do Grupo de Trabalho de Segurança em SES

2009 2010 2011

Gestão Operacional

Automatização simplificada de captações e tratamento de água. Contratação de diagnósticos de eficiência energética e hidráulica dos SAA. Contratação de monitoramento de parâmetros elétricos (WEB Energy) Integração dos PEE/PRPA/Otimização do consumo de energia elétrica

2008 2009 2010 2010

Gestão

Implantação do SADGE Unidade. Implantação do sistema de Gestão da Frota – Cartão Combustível Implantação do cartão de crédito corporativo Implantação do SISDEM Implantação do Módulo de Comunicação Institucional – GED

2009 2009 2010 2010 2011

Tabela 7.1.3 – Principais melhorias implantadas nos processos (CONTINUA)

PROCESSOS


(CONTINUAÇÃO)

Processo Melhoria Ano

Manutenção do SAA e SES

Implantação de Processo para Execução de Ligações Prediais de Água em Pavimentos, Serra Circular Cortadora de Pisos – MICROVALA. Utilização de PEAD conforme CD-006/2009 DMA/DPG Utilização de máquina desentupidora de tubos de esgotos por cabos espirais

2009

2009 2010

Monitoramento e Controle Operacional

Implementação do Sistema de Automação Local para os SAA Implantação do SIGEPH – Sistema de Gestão Estatística do Parque de Hidrômetros

2008 2011

Distribuição de Água Evolução do Parque de Micromedição 2009

Tabela 7.1. 3 – Principais melhorias implantadas nos processos

77..11gg –– IInnvveessttiiggaaççããoo ddee pprroodduuttooss ee pprroocceessssooss ddee ccoonnccoorrrreenntteess oouu oorrggaanniizzaaççõõeess ddee rreeffeerrêênncciiaa

A investigação das características de produtos e processos de concorrentes ou de outras organizações ocorre por meio de contatos diretos com empresas e órgãos de pesquisa, via telefone, email, comunicação externa, visitas técnicas e outros eventos. A partir de 2005, os assuntos de maior relevância passaram a ser investigados, discutidos e tratados por meio das Equipes de Visitas Técnicas, das Comissões, de caráter permanente, e dos Grupos Formais de Trabalho. Estes adotam como procedimento padrão a investigação de organizações reconhecidas como referência no assunto e são constituídos de acordo com a NP 2005-004/0, por meio do CP, publicado na Intranet, que define o assunto a ser tratado, o prazo para conclusão dos trabalhos e os profissionais designados. Os integrantes das Comissões e dos GTs, deverão possuir pleno domínio dos assuntos pertinentes, como também, contribuir para o relatório final, seja através de suas próprias ideias ou de informações obtidas em estudos e consultas, subsidiando, a posteriori, as decisões da DE ou do CA, segundo as exigências estatutárias quanto à implementação das propostas apresentadas. Menos formais que os Grupos de Trabalho e as Comissões, as equipes de visitas técnicas em organizações de referência são formadas pelos gerentes das unidades e empregados que possam contribuir para o alcance do melhor resultado da investigação, cujo objetivo é subsidiar melhorias nos produtos e processos internos da empresa. A Tabela 7.1. 4 apresenta alguns exemplos de Grupos de Trabalho criados na Copasa, com seus respectivos objetos de pesquisa, organizações consultadas e resultados.

CP Objeto Critério de Escolha Resultado

49/06 Medição individualizada

Experiência das empresas com medição individualizada

Implantação da medição individualizada em 09/2008 e informações para os clientes em cartilhas impressas e CD entregue nas Agências de Atendimento, Página da Copasa na Internet.

Organização Investigada: Compesa. Seminário em BH, com participação das empresas: Saneago, Embasa, Compesa; Nansen

50/08 Plano de Previdência Empresas que passaram por mudança recente em seus planos de previdência complementar.

Emissão do relatório do Grupo de Trabalho recomendando a alteração da estratégia previdenciária.

Organizações Investigadas: Furnas (Real Grandeza); Eletrobrás (Plano Eletros); Caixa Econômica Federal (FUNCEF); Banco do Brasil (PREVI); Correios e Telégrafos (POSTALIS); Petrobras (PETROS); Cemig (FORLUZ); Sabesp (SABESPREV); Sanepar (FUSAN).

20/09

Concessão de perfil de acesso aos sistemas informatizados

Empresas que já utilizavam o SAP; Similaridade de porte da Copasa; Viabilidade (custo).

Apresentação à DE da proposta de aquisição de licença do software AutoSEG e Análise de Transações Críticas.

Organizações Investigadas: V & M; Cemig; SPLAG

32/09 Cartão Corporativo Empresas que já utilizavam o sistema; Similaridade de porte da Copasa; Viabilidade (custo).

Implantação do cartão de crédito corporativo na Copasa em 01/03/2010, em cumprimento ao CRD 09/774, de 28/10/2009.

Organizações Investigadas: Cemig

19/10 Propostas à resolução da ARSAE-MG

Estabelecimento de regras básicas e fontes com experiência sobre o assunto.

Nota Técnica com resultados do trabalho e emissão do documento “Contribuições para a resolução ARSAE-MG”, referente à normatização das condições gerais da prestação e da utilização dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário em Minas Gerais. Audiência pública ARSAE-MG 002/2010.

Organizações Investigadas: Associação Brasileira de Agências de Regulação – ABAR; Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo – ARSESP.

Tabela 7.1. 4 – Exemplos de utilização de informações de outras organizações A Tabela 7.1. 5 apresenta exemplos de visitas técnicas realizadas por representantes das unidades da Copasa, buscando aquelas que detenham reconhecida notoriedade ou apresentem bons resultados em cada assunto específico.

Referência Objeto Organizações Investigadas Critério de Escolha

CP 56/2009 Gestão de Resíduos Sólidos

Cyes Construcción / Espanha; Cianorte/ Paraná; Essencis Soluções Ambientais/ São Paulo.

Empresas que detêm tecnologia em tratamento de resíduos sólidos.

CT 09.0707 SPGE

Convênio utilização de Biogás no aproveitamento energético

GTZ/ Berlinwasser International. Empresa que já utiliza a tecnologia de aproveitamento do Biogás na geração de energia.

DPNN Secagem térmica de lodo de ETE.

Albretch; Pieralisi do Brasil; Alfa Laval. Tecnologia alternativa para secagem térmica de lodo de ETE.

DVRC/115 Práticas de atendimento em Call Center

Cemig; Almaviva do Brasil/Tim. Referenciais comparativos para atendimento a clientes no 115.

Tabela 7.1. 5 – Visitas técnicas realizadas pelas unidades organizacionais da Copasa

PROCESSOS


Visando atender o OE “Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional”, a DVPD, DVDO e DVQA realizam prospecções no mercado com o propósito de identificar tecnologias utilizadas por outras organizações. As tecnologias consideradas aplicáveis aos processos principais e aos de apoio das unidades da empresa, quando aprovadas, são incorporadas oportunamente aos padrões ou imediatamente, quando capazes de auferir um desenvolvimento técnico-econômico significativo ao processo. A seleção de organizações de referência, em busca de informações para subsidiar a melhoria dos processos e produtos, obedece aos critérios de similaridades quanto à relevância de processos, procedimentos, produtos e serviços; porte da organização; tecnologia e operacionalização dos sistemas; e infraestrutura urbana. Alguns exemplos do uso destas informações estão apresentados na Tabela 7.1. 6.

Empresa Referencial/Ano Produto/Processo Melhoria Implementada

SABESP e SANEPAR 1999 a 2011

Gestão dos processos Principais, de Apoio e Gerenciais

Utilização dos RGs para melhoria das práticas de gestão aplicadas às unidades da DCL.

Sibravac 2010

Coleta e Transporte do Esgoto Utilização do caminhão mini hidrovácuo / jato combinado para utilização em sistemas de esgotamento sanitário de pequeno porte.

Albrecht Bruthus Equipamentos Industriais Ltda 2010

Tratamento e destinação final de lodo de ETE

Utilização de um sistema integrado de aproveitamento do biogás da estação de tratamento de efluentes como combustível para promover a secagem e higienização do lodo.

Sondec Indústria de Sondas e Equipamentos Ltda. 2010

Coleta e Transporte do Esgoto Utilização de câmeras de vídeo para inspeção em redes coletoras de esgoto.

Tabela 7.1. 6 – Melhorias nos processos em função de Benchmark

77..22 –– PPrroocceessssooss RReellaattiivvooss aa FFoorrnneecceeddoorreess

77..22aa –– DDeesseennvvoollvviimmeennttoo ddaa ccaaddeeiiaa ddee ssuupprriimmeennttooss iimmeeddiiaattaa

Desde 1985, a Copasa, com a participação das unidades da DCL, anualmente, a partir do planejamento de suas atividades e alinhado à Política de Logística e Infraestrutura, desenvolve sua cadeia de suprimentos mediante a identificação e aquisição dos serviços, materiais e insumos necessários para atender aos requisitos aplicáveis aos processos apresentados em 7.1, por meio de pesquisas no mercado, convites e seleção de potenciais fornecedores, realizados pela SPAL/DVLC e SPLC/DVLI. Os materiais e insumos necessários às atividades das unidades da DCL eram especificados e cadastrados no banco de dados do SAMA. Com a implantação do SAP em 2006, o cadastro passou a ser realizado pela SPAL/DVSP, proporcionando maior agilidade, confiabilidade e integração, otimizando a gestão de suprimentos. O cadastro contempla as especificações técnicas traduzindo as necessidades de aprimoramento dos processos. Os fornecedores as desenvolvem e fornecem soluções e tecnologias adequadas aos produtos necessários às atividades da empresa, agregando valor às partes interessadas e assegurando o desenvolvimento sustentável da cadeia de suprimentos, por meio da continuidade do fornecimento a longo prazo, observada a Lei Federal nº 8.666/93. Essa prática foi formalizada com a criação do PGP DVSP Especificação Técnica e Cadastro Mestre de Materiais e Serviços em 2009, revisado em 2011, seguindo a diretriz “Assegurar em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo o controle e qualidade” da Política de Logística e Infraestrutura. Desde 2010, a identificação de potenciais fornecedores é realizada principalmente pela SPAL/DVLC a partir das demandas de contratação feitas pelas unidades da DCL, utilizando recursos da Internet e do SAP, além de outros canais de comunicação listados na Tabela 7.2. 1. Os fornecedores identificados são registrados no cadastro da Copasa com o objetivo de aumentar o número de licitantes, garantindo ganhos em termos financeiros nas licitações e contratações. A prática é padronizada pelo PGP DVLC Cadastro de Fornecedor para Pequenas Compras/Dispensa de Licitação e PGP DVLC Cadastro Oficial de Fornecedores para Participar de Processos Licitatórios, revisados em 2011. Como forma de aprimorar, garantir a segurança nas informações e dar agilidade ao processo de cadastramento de novos fornecedores, a partir de 2012, os próprios candidatos passaram a realizar o seu cadastro pela Internet. A Copasa e as unidades da DCL estimulam o desenvolvimento dos fornecedores estabelecendo parcerias, por meio de convênios de cooperação técnica e contratos de exploração de patentes, gerenciados pela SPAT/DVPD. Visando contribuir para a promoção do desenvolvimento sustentável da própria cadeia e adicionar valor ao negócio, a empresa incentiva à participação de técnicos em eventos, buscando parcerias e inovações no desenvolvimento de artefatos, tecnologias ou mesmo equipamentos e implementos, descritos na Tabela 7.1. 6. Relativo ao fornecimento de energia elétrica, desde 2005, as unidades da DCL consultam o SICOE, descrito em 5.1b, obtendo informações para determinação dos preços de equilíbrio de energia das UCs com contratos a vencer em um ano e avaliação da viabilidade de aquisição no mercado livre, considerando os preços e riscos financeiros futuros. A partir de 2008, visando valorizar a cadeia de suprimentos no fornecimento de energia elétrica e identificar potenciais fornecedores, passou-se a avaliar semestralmente, pela DVGE, as alternativas de suprimento, comparando-se os mercados livre e cativo. Essa prática foi definida no PGP DVGE Comercialização de Energia no Mercado Livre em 2009, revisado em 2010. Para o fornecimento de água bruta, os mananciais também são selecionados, conforme descrito na Tabela 7.2. 2. Para garantir a destinação adequada de materiais usados e obsoletos pelo almoxarifado de bens inservíveis, desde 2010, inclui-se nos editais de licitação e contratos a exigência de que o fornecedor retire tais produtos, nos mesmos quantitativos fornecidos, buscando evitar a poluição ambiental. A DCL não adota política ou prática referente à preferência por fornecedores locais. As contratações seguem os preceitos da Lei 8.666/93, sendo observado nos processos licitatórios o cumprimento à Lei Complementar nº. 123/2006, que estabelece direito de preferência para microempresas e empresas de pequeno porte.

PROCESSOS


Como forma de atuação para erradicar o trabalho infantil, degradante ou forçado em sua cadeia de suprimentos, a Copasa exige dos fornecedores a comprovação do cumprimento das obrigações trabalhistas e a apresentação de declaração de que não emprega menor de 18 anos em trabalho noturno, perigoso ou insalubre, e de que não emprega menor de 16 anos, salvo sob a condição de aprendiz e, neste caso, que seja a partir de 14 anos. Exige, ainda, a comprovação de não contratação de mão de obra escrava e da não discriminação de qualquer natureza. Esses e outros documentos são verificados durante o processo licitatório e na fase de habilitação pelas Comissões de Licitações e Pregoeiros.

77..22bb –– IIddeennttiiffiiccaaççããoo ee aannáálliissee ddaass nneecceessssiiddaaddeess ee eexxppeeccttaattiivvaass ddooss ffoorrnneecceeddoorreess

Na Copasa, as necessidades e expectativas dos fornecedores, citadas em P1f(4), são identificadas por meio de informações obtidas pelos canais de relacionamento, apresentados na Tabela 7.2. 1. atendendo à diretriz “Utilizar tecnologia e procedimentos adequados para o relacionamento com os diversos públicos” da Política de Comunicação Social. As informações são analisadas pelas unidades responsáveis considerando os aspectos técnico-legais e utilizadas para definição de diretrizes estratégicas, conforme descrito em 2.1d. A DVSP, mediante agendamento, se reúne periodicamente com os fornecedores de materiais e insumos visando identificar suas necessidades e expectativas, bem como para tratar de assuntos relacionados à especificação técnica de materiais e adequação de projetos aos requisitos dos processos. Nas unidades da DCL, sob a coordenação dos gestores dos contratos, são realizadas reuniões com as empresas contratadas para prestação de serviços, no momento da entrega da ordem de serviço inicial. O gestor dos contratos, registra em ata as necessidades, expectativas e sugestões dos fornecedores. As informações são analisadas mediante as normas da empresa e a Lei 8.666/93 e, sendo procedentes, poderão ser efetuadas alterações nos processos e editais, tendo por objetivo a melhoria do projeto e consequentemente das obras. Quanto ao fornecedor de energia elétrica, as unidades da DCL identificam suas necessidades e expectativas em reuniões coordenadas pela CICE, com o objetivo de demonstrar comprometimento na busca de soluções que harmonizem os interesses de todos.

Tipo de Fornecedor

Canais Descrição Responsável e Continuidade

Materiais, insumos e serviços.

www.copasa.com.br Disponibilização diária de informações e funcionalidades para o fornecedor. SPAL – 2005

Ouvidoria Recebimento e tratamento das reclamações não atendidas, satisfatoriamente, por outros canais da empresa.

AUDI – 2007

Telefone Obtenção de informações diversas e agendamento de atendimento personalizado.

DVLC – 2007 DVSP – 2002

E-mail Agendamento de contatos relativos à especificação, visita de fornecedores e controle de qualidade.

DVSP e DVLC 2005

Reuniões Contatos diretos para tratar assuntos relacionados ao atendimento, às especificações e gestão dos contratos.

DVSP

Serviços de Engenharia

E-mails, contatos diretos, telefones e

reuniões

Coordenados pelos gestores de contratos, são realizadas reuniões com as empresas contratadas por licitação, no momento da emissão da ordem de serviço inicial e ao longo da obra. Além disso, acontecem contatos, via e-mails e telefones celulares disponibilizados aos fiscais de obras.

Divisões de Expansão e Distritos

2009

Energia elétrica

Comunicação Externa Utilizada pelas unidades da DCL. Unidades da DCL

2005

Telefones São utilizados os telefones das unidades e das equipes de manutenção eletromecânica. Canais disponibilizados pelos fornecedores exclusivamente para atendimento às demandas de cada Diretoria da Copasa.

DVQC, Distritos e Divisões de Operação e Manutenção

2005

E-mail

São utilizados os e-mails das unidades e equipes de manutenção eletromecânica.

Em 2009, para melhorar o relacionamento entre as unidades da DCL e a concessionária de energia, principal fornecedora da empresa, foi solicitada a criação de endereços eletrônicos específicos. Criação email: [email protected].

Distritos e Divisões de Operação e Manutenção

2009

Reuniões Contatos diretos com a CICE dos Departamentos. DVEN e DVQC

2007

Tabela 7.2. 1 – Canais de Relacionamento com os Fornecedores

77..22cc –– QQuuaalliiffiiccaaççããoo,, sseelleeççããoo ee ppaarrcceerriiaa ddooss ffoorrnneecceeddoorreess

A Copasa qualifica os fornecedores por meio da análise dos documentos apresentados durante os processos licitatórios elaborados pela DVLC e DVLI para cada demanda de contratação, mediante inclusão no seu cadastro, obedecendo aos preceitos da Lei 8.666/93, Lei 14.167/02, Decretos Estaduais 42.416/02 e 42.408/02 e as leis municipais referentes ao Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza – ISSQN. A seleção é realizada pelas Comissões Permanentes de Licitação por meio da análise e verificação do atendimento às condições e critérios previstos nos editais e na legislação aplicável. Este processo foi aprimorado em julho de 2003, com a adoção do pregão eletrônico e presencial para aquisição de materiais, insumos e serviços comuns, e reformulados em 2007, com a concentração das licitações em Belo Horizonte, garantindo ganhos em termos financeiros e aumentando as opções de fornecedores nas fases de qualificação e seleção, em atendimento à diretriz “Assegurar, em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade” da Política de Logística e Infraestrutura. A criação da Cartilha para Fornecedores da Copasa em 2008 e sua revisão em 2011 possibilitou acessibilidade dos fornecedores às informações para licitações e compras, disponibilizada em www.copasa.com.br/. Desde 1977, a seleção e qualificação de fornecedores na Copasa são pautadas por NPs que padronizam e regulamentam as atribuições e responsabilidades das unidades, as quais foram revogadas em 2010 e substituídas

PROCESSOS


pela NP 2010-002/1 – Aquisição de materiais, obras e serviços, seguindo as diretrizes das políticas de Gestão de Empreendimentos e de Logística e Infraestrutura. Em 2012, esta NP foi revisada contemplando os critérios e procedimentos aplicáveis a esses processos. Os principais critérios de qualificação e seleção dos fornecedores estão apresentados na Tabela 7.2. 2.

Tipo de Fornecedor

Principais Critérios Responsável e Continuidade

Materiais, insumos e serviços.

Considerando a Lei 8666/93, a Lei 14167/02 e os critérios preço, técnica e preço/técnica. DVLC, DVLI

1985

Serviços de Engenharia

Por intermédio da planilha de cálculo, o critério situação econômica e financeira dos licitantes; a partir de 2005, o critério qualificação técnica de fornecedores, por meio do documento “Recomendações para Elaboração de Atestados de Obras”.

SPLC 2001

Energia Elétrica

Mercado regulado pela ANEEL, que estabelece os requisitos a serem atendidos pela concessionária, conforme a Lei 9.427/96, adotando como critério a área de atuação/concessão, e a RN ANEEL 414/10, estabelecendo as formas de contratação entre a UC e as concessionárias.

DVQC Distritos e Divisões de

Operação 1996

Mananciais Segundo os critérios disponibilidade hídrica e qualidade da água bruta dos mananciais, na fase de projetos para implantação, ampliação ou melhoria de sistemas operacionais.

DVHD e Divisões de Expansão

1974

Tabela 7.2. 2 – Critérios de qualificação e seleção dos Fornecedores

Além das práticas acima descritas, desde 1985, a Copasa fomenta o desenvolvimento de parcerias com fornecedores, conforme descrito em 7.2a, baseado nos critérios: objetivos comuns, competência técnica e agregação de valor.

77..22dd –– GGaarraannttiiaa ddoo aatteennddiimmeennttoo aaooss rreeqquuiissiittooss ddaa oorrggaanniizzaaççããoo ppoorr ppaarrttee ddooss ffoorrnneecceeddoorreess

Desde 1985, o atendimento aos requisitos da organização pelos fornecedores é assegurado pelas unidades gestoras e pela SPAL por meio do monitoramento diário dos contratos. A partir de 2006, a identificação das etapas de fornecimento em atraso é realizada utilizando-se o Relatório de Cobrança de Materiais extraído do SAP, objetivando ações que permitam reduzir a inadimplência contratual. Persistindo as irregularidades, o fornecedor poderá ser convocado a comparecer à Copasa para buscar soluções em conjunto, visando assegurar o cumprimento das condições contratuais. Nessa oportunidade, dentro do propósito de construir parcerias duradouras e satisfazendo, assim, as partes interessadas, desde 2010 ações são tomadas pela empresa junto a estes, visando evitar situações de inadimplência contratual futura. Na impossibilidade de solução, são previstas penalidades, desde advertências e multas até a rescisão contratual, com a sua suspensão do cadastro da empresa, na forma da legislação vigente, e conforme PGPs DVLC Cobrança de Entrega de Materiais e DVLC Rescisão Contratual. O fornecedor que tenha cumprido regularmente o contrato poderá solicitar a Copasa o Atestado de Capacidade Técnica, que poderá ser apresentado em licitações públicas. A Copasa também executa diariamente, desde 1985, por meio da SPAL, a inspeção e o controle de qualidade dos materiais nas fábricas, no local de entrega e no ato do recebimento nos almoxarifados e laboratórios de controle da qualidade, conforme NP 97-015/1 Controle de Qualidade de Materiais e os PGPs DVSP Especificação Técnica e Cadastro de Materiais e Serviços, DVSP Inspeção Técnica de Materiais em Almoxarifados da Copasa, DVSP Homologação de Materiais de Fornecedores e DVSP Inspeção Técnica de Materiais Solicitada por Unidade Gerenciadora de Obra. Para atender à diretriz “Assegurar, em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade”, da Política de Logística e Infraestrutura, havendo não-conformidade em relação às especificações técnicas, quantidades e prazos de entrega, ou não atendimento de cláusulas contratuais, a SPAL/DVLC notifica os fornecedores por meio dos canais de comunicação descritos na Tabela 7.2. 1. Na DCL, de acordo com a NP-2010-002/1, foi implantado o formulário Avaliação da Empresa Contratada para Execução de Obras e/ou Serviços de Engenharia, contemplando a avaliação mensal dos fornecedores de serviços de engenharia quanto ao atendimento aos requisitos de desempenho. Nesse formulário, os responsáveis pelas obras registram, mensalmente, informações sobre a produção, as condições de segurança, o andamento das obras e as ocorrências no período. De posse dessa avaliação, as Divisões de Expansão da DCL realizam reuniões com as empreiteiras cujas obras apresentam produção e qualidade de execução incoerente com o formalmente previsto. As deficiências avaliadas e as exigências feitas à contratada são registradas em atas ou em Comunicação Externa constando prazo para execução de ações para correção dos desvios, visando melhorar a qualidade dos serviços prestados e atender às diretrizes “Garantir a regularidade e confiabilidade da prestação dos serviços” e “Exigir padrões de excelência dos fornecedores e prestadores de serviços” da Política de Gestão Operacional. Para os fornecedores avaliados e que apresentaram resultados satisfatórios é encaminhada comunicação sobre o seu bom desempenho. A DCL possui contratos de fornecimento de energia elétrica cujas cláusulas estão vinculadas às normas e regulamentos aprovados pela ANEEL. Sua principal concessionária é a Cemig. A avaliação do cumprimento dos requisitos de fornecimento de energia elétrica é feita mensalmente desde 1996, pelas unidades operacionais da DCL, pela SPCL/DVQC e pela CICE, por meio da análise das faturas de energia elétrica. Desde 1998, para melhorar o processo de avaliação e controle, as unidades da DCL utilizam o SICOE, que contém informações sobre valor de fatura, histograma de potência e consumo de energia elétrica. Em caso de não-conformidade na prestação do serviço, a concessionária de energia é comunicada utilizando-se os canais de relacionamento disponibilizados na Tabela 7.2. 1.

PROCESSOS


A avaliação do manancial para implantação dos SAAS é realizada pela SPAM/DVHD por meio do monitoramento da disponibilidade e qualidade hídrica. Análises de qualidade são executadas pelos laboratórios regionais e pela SPAT/DVQA nas quantidades e frequências estabelecidas pelas resoluções 356 e 357 do CONAMA. As não-conformidades são tratadas nas avaliações do investimento necessário ao processo de tratamento de água e pelos sistemas SICPA e SICQA, apresentados na Tabela 5.1.2. Os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho estão apresentados na Tabela 7.2. 3.

Fornecedores Principais Requisitos

Indicadores

Sociedade / Natureza Quantidade Qualidade

Indicador de Mitigação de Impactos Ambientais –ISc04

Índice de Qualidade de Água Bruta – IQAB

Concessionária de Energia Elétrica Disponibilidade Regularidade

Índice de Falha no Fornecimento de Energia Elétrica – IFr03

Empreiteiras e Construtoras Agilidade Qualidade


Superintendência de Apoio Logístico - SPAL

Agilidade Qualidade

Índice de Insumos Químicos Entregues Fora de Especificação – IFr02 Índice de Insumos Críticos Não Químicos Entregues Fora da Especificação – IFr02A

Índice de Atraso nas Entregas dos Fornecedores – IFr01

Tabela 7.2. 3 – Principais requisitos e Indicadores de desempenho

77..22ee –– EEssttíímmuulloo àà mmeellhhoorriiaa ee àà iinnoovvaaççããoo nnooss pprroocceessssooss ee pprroodduuttooss ddooss ffoorrnneecceeddoorreess

Desde 1985 a Copasa, por meio de parcerias com fornecedores e instituições em geral, mediante celebração de convênios de cooperação técnica, estimula o desenvolvimento de artefatos, tecnologias ou mesmo equipamentos e implementos que se tornem ferramentas para a racionalização de processos e métodos, que atendam aos requisitos e à Política de Desenvolvimento Tecnológico, em sua diretriz “Promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos, serviços e processos”, gerenciados pela SPAT/DVPD, descrito em 7.2a. Com o mesmo propósito, promove-se a participação de técnicos da empresa em eventos, feiras, e congressos. Algumas tecnologias que a Copasa utiliza são consideradas de ponta no contexto do mercado internacional, destacando-se, como exemplo, a ETA móvel, dotada de sistema de osmose reversa, e o equipamento instalado em veículo Iveco, para a filmagem e avaliação de redes de esgotos. Este sistema possui um robô com capacidade de filmar o interior das redes, cujos resultados podem ser gravados em microcomputador ligados ao equipamento central. Trata-se de tecnologia amplamente utilizada nos Estados Unidos da América e na Europa. Visando à minimização dos custos associados ao fornecimento, a DVEC, com apoio da área de projetos e das Divisões de Expansão da DCL, analisa diariamente os custos referentes à produtividade e preços de mercado, possibilitando as composições de serviços e insumos constantes dos orçamentos das obras integrantes do PI, descrito em 7.3e, e dos serviços necessários para manutenção dos sistemas operados. Os estudos são desenvolvidos para estabelecer preço máximo a ser admitido nos processos licitatórios e utilizados na elaboração de orçamentos, com base na Listagem Oficial de Preços da Copasa, disponibilizada mensalmente no SAP, na Intranet e no link http://www2.copasa.com.br/servicos/transparencia/consulta/visao/home.asp. Exemplos de melhorias e inovação nos produtos e nos processos estão descritos nas Tabelas 7.2.4 e 7.2.5.

Ano Principais melhorias e inovações nos produtos dos

fornecedores Instituições e fornecedores parceiros

2007 Unidade de Recomposição Asfáltica (URA) SIBRAVAC – Mecânica Saltense Ltda.

2007 Caminhão Hidrojato Vácuo (mini-combinado) SIBRAVAC – Mecânica Saltense Ltda.

2008 Bloqueador de Esgoto Inflável para ramal de Esgoto TECBORR Indústria Química

2008 Pick-up para Manutenção de Padrões de Ligação FIBRA CAP – Capotas de Fibra Ltda

2008 Processo para execução de ligação predial de água em pavimentos e serra circular cortadora de piso-microvala.

Weber Maschinentechnik do Brasil Máquinas para Construção Ltda

2009 Motocicleta para Manutenção de Padrões de Ligações FIBRACE – Capotas em Fibra para Pick-ups

2009 Teste de Dataloggers e Válvulas de Controle de Pressão ENOPS Engenharia

2010 Veículo para Câmera de Inspeção de Redes de Esgotos SONDEQ – Real Furgões

2010 ETA Móvel p/ Tratamento de Água com Sistema de Osmose Reversa

GRUENBEK – Alemanha

2010 Estudo de contaminação do Solo e Águas Subterrâneas por Defensivos Agrícolas

EMBRAPA e UFMG

2010 Disposições construtivas aplicadas a Selim cerâmico cônico. Cerâmicas Santa Maria Ltda e Parapuan Ltda.

Tabela 7.2. 4 – Exemplos de inovação de produtos e processos dos fornecedores

Responsável / Ano

Melhoria Benefício

SPAL/2003 Adoção do Pregão Eletrônico e Presencial. Agilidade e maior transparência do processo, ampliação do público-alvo e diversificação da oferta de materiais, contribuindo para a minimização dos custos na cadeia de fornecimentos.

DVSP/2009 Implantação da Homologação de Materiais de Fornecedores.

Melhoria da qualidade dos materiais adquiridos, gerando redução do número de rejeições, de interrupções na distribuição interna e de custos.

DVTP/2009 Implantação do Cartão Combustível. Maior eficiência na gestão dos processos de controle de despesas de combustíveis e similares da frota.

DVLG/2010 Implantação do Cartão de Crédito Corporativo Maior eficiência na gestão dos processos, com significativa redução de custos com viagens e deslocamentos de empregados.

DVEC/2010 Adoção do Preço de Referência para os materiais mais usuais em saneamento.

Maior eficiência no controle com significativos ganhos de escala.

Tabela 7.2. 5 – Exemplos de melhorias nos processos

PROCESSOS


Buscando a otimização nos custos da energia elétrica são desenvolvidas pela Divisão de Eficiência Energética – DVEN, desde 2008, ações de eficientização energética. Na DCL, são realizadas atividades referentes ao PEE desde 2009, sob a coordenação da SPGE/DVEN, com o objetivo de estabelecer diretrizes e procedimentos na condução das ações para atingir e manter níveis elevados de eficiência em seus processos operacionais e administrativos com os menores custos de energia elétrica, conforme ações priorizadas na Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias em Ações da DCL, descrito em 2.2a. E para assegurar o cumprimento desse plano de ação, a DCL possui representantes na Comissão Permanente de Eficiência no Uso da Água e Energia – CICE, criada para implementar projetos em parceria com as unidades operacionais. Destaca-se ainda a utilização do SICOE, que armazena informações de consumo e custo da energia elétrica utilizada pelas unidades da DCL, auxiliando no controle desse insumo e na execução das propostas de projetos para ações de eficiência energética. Corporativamente, a SPGE/DVGE estimula as concessionárias de energia na melhoria do seu desempenho ao buscar o menor preço, qualidade e disponibilidade de fornecimento por meio da seleção nos mercados cativo ou livre, descrito em 7.2a.

77..22ff –– EEnnvvoollvviimmeennttoo ee ccoommpprroommeettiimmeennttoo ccoomm ooss vvaalloorreess ee pprriinnccííppiiooss

Desde 2003, alinhada aos OEs “Fortalecer a Imagem da Copasa” e “Elevar a Satisfação dos Clientes”, e de acordo com a NP 2010-002/1 – Aquisição de materiais, obras e serviços, a Copasa inclui nos contratos firmados com empresas prestadoras de serviços os requisitos que traduzem valores e princípios institucionais, com o objetivo de envolver e comprometer os fornecedores com as diretrizes da empresa. Os valores e princípios estão ligados à agilidade, à qualidade, à manutenção da imagem da Copasa, à segurança dos empregados e ao uso sustentável do meio ambiente, dentre outros, e são disseminados em reuniões, desde 2009, descrito em 7.2b. Para assegurar que esses requisitos contratuais sejam cumpridos, as empresas são submetidas à fiscalização diária e/ou semanal, dependendo do porte da obra. Além disso, os técnicos de segurança e os membros da CIPA, citada em 6.3a, realizam visitas de inspeção nas obras de expansão e crescimento vegetativo, verificando os aspectos de segurança e saúde dos contratados pelas empresas prestadoras de serviço. As não conformidades identificadas são informadas aos gestores dos contratos que as comunicam à empresa contratada, para que sejam tomadas as devidas providências. Em atendimento aos aspectos legais, nos contratos constam cláusulas referentes às normas de segurança, higiene, saúde e utilização de EPIs e EPCs, aplicáveis aos seus empregados. A partir de 2009, buscando envolver e comprometer os prestadores de serviços, as unidades da DCL incentivam sua participação na SIPAT, que é realizada anualmente. Neste evento são realizadas palestras com foco na saúde das pessoas e segurança do ambiente de trabalho, entre outros temas relacionados aos valores e princípios organizacionais da Copasa. A partir de 2011, nas unidades da DCL, para contratos de maior relevância, o envolvimento e comprometimento com os valores e princípios organizacionais foram aprimorados com a promoção de eventos específicos, contemplando a participação de todos os empregados da contratada, no qual são abordados os temas referentes à responsabilidade socioambiental, saúde e segurança do trabalho, dentre outros.

77..33 –– PPrroocceessssooss EEccoonnôômmiiccoo--FFiinnaanncceeiirrooss

77..33aa –– RReeqquuiissiittooss ddee ddeesseemmppeennhhoo eeccoonnôômmiiccoo--ffiinnaanncceeiirroo

Os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio da Copasa são gerenciados corporativamente, pela Divisão Financeira – DVFI, que, desde 2004, controla e analisa, trimestralmente, os parâmetros financeiros relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. A partir de 2005, foram incluídos os parâmetros financeiros Grau de Endividamento; Índice de Cobertura do Serviço da Dívida e Dívida Líquida em relação à EBITDA, que são os requisitos de desempenho econômico-financeiro determinados mediante negociação entre a Superintendência Financeira – SPFI e os órgãos financiadores em cada contrato de financiamento, que após negociação é levado, pela SPFI, para deliberação da DE, CA e Assembleia Geral de Acionistas, conforme os níveis de competência estabelecidos no Estatuto Social da Companhia. A Alta Administração avalia os empreendimentos a que são destinados esses recursos financeiros, considerando o seu retorno econômico, social e ambiental. Com base nessa análise e, calculando os covenants (condições contratuais específicas colocadas nos contratos de financiamento) é definida a estrutura de capital ideal para assegurar a continuidade na obtenção de recursos financeiros e a garantia da sustentabilidade da empresa. Com as vendas das ações da Copasa na Bovespa, em 2006, passaram a ser disponibilizadas trimestralmente, informações de interesse dos investidores, por meio do site da Copasa (www.copasa.com.br/ri/), demonstrando um sentido de aprimoramento na transparência da divulgação dos resultados da empresa. A partir de 2006, as informações necessárias para processar os parâmetros financeiros corporativos são extraídos do balanço patrimonial e do demonstrativo de resultado, disponibilizados pela DVCG por meio do SAP, que trouxe integração e maior agilidade no processo. Em relação aos investimentos em assunção e renovações de concessões, a Copasa utilizava como instrumento de avaliação do desempenho econômico-financeiro, a Taxa Interna de Retorno – TIR que era fixada em 12%. Quando a TIR da concessão fosse superior aos 12% os investimentos passavam a compor o PI, descrito em 7.3e. Quando o empreendimento apresentava TIR menor do que 12% era necessário submeter à aprovação do CA para a sua implementação.

PROCESSOS


Para atender ao OE “Otimizar o Resultado Operacional e Financeiro”, a partir de 2011, o estudo de viabilidade econômico-financeiro para avaliar o projeto passou a utilizar o Valor Presente Líquido – VPL do empreendimento e a Taxa de Desconto e o Custo Médio Ponderado de Capital (WACC), sendo que esta condição foi inserida em maio de 2010 no Estatuto Social da Copasa. O estudo de viabilidade é realizado pelo DPNN, enquanto que o cálculo do Custo de Capital da Copasa é realizado pela DVFI, anualmente, e atualizado, quando ocorrer algum fato relevante, e submetido à aprovação do CA. A DCL utiliza indicadores econômico-financeiros, para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio na sua área de atuação, apresentados na Tabela 7.3. 1.

Grupos Indicadores

Estrutura Indicador de execução orçamentária dos investimentos – IFn04

Indicador do nível de investimentos – IFn06

Atividade Indicador dias de faturamento comprometimento com contas a receber – IFn07

Índice de Evasão de Receita – IFn15

Rentabilidade

Arrecadação por Economia – AREC

Resultado Operacional Financeiro – ROFI

Água Não Convertida em Receita – ANCR

Índice de desempenho financeiro – IFn01

Indicador de águas não faturadas por volume – IFn02

Despesas totais com os serviços por m³ – IFn03

Margem líquida com depreciação – IFn05

Tabela 7.3. 1 – Principais Indicadores de desempenho econômico-financeiros

77..33bb –– RReeccuurrssooss ffiinnaanncceeiirrooss ppaarraa aatteennddeerr ààss nneecceessssiiddaaddeess ooppeerraacciioonnaaiiss

A Copasa assegura seus recursos financeiros operacionais utilizando recursos próprios através de receitas oriundas das tarifas dos serviços de água e esgoto. São elaboradas projeções da receita e arrecadação utilizando informações da SPCM e das unidades operacionais, relativas a dados físicos, expectativa de crescimento comercial e despesas operacionais da empresa. A partir de 2009, com a criação da ARSAE-MG, estabelecida pela Lei 18.309/09, as tarifas passaram a ser definidas por esta Agência, com critérios próprios, após audiência pública. Para tratar dos assuntos de regulação dos serviços e para que a Copasa atue de forma proativa em relação à lei, bem como atender às demandas da ARSAE-MG, foi criada em sua estrutura organizacional a SPRS. Diante dessa nova realidade, a empresa aprimorou os controles de seus custos operacionais e de investimentos e, sob responsabilidade da SPFI, prioriza as ações para assegurar os recursos financeiros operacionais para suas atividades, visando atender ao OE “Otimizar o Resultado Operacional e Financeiro”. Alinhada à Política de Gestão Financeira, com foco no crescimento sustentável da empresa, a SPFI, desde 2006, utiliza os relatórios do SAP para o gerenciamento do fluxo de recursos financeiros, o que proporciona agilidade na análise e tomada de decisões, assegurando, dessa forma, que os recursos financeiros sejam disponibilizados em tempo hábil, permitindo que os pagamentos junto aos fornecedores sejam efetuados no vencimento. Por sua vez, a DCL gerencia o equilíbrio desses recursos em suas unidades também por meio dos relatórios do SAP, conforme descrito em 7.3e. Para cobrir eventuais necessidades adicionais de recursos financeiros, a Copasa utiliza duas Contas Garantidas, de acordo com os critérios prazo, taxa, valores, entre outros, estabelecidos em contratos, renovados trimestralmente com instituições financeiras. A utilização dessas contas é definida pela SPFI em função do custo financeiro e do valor de cada operação. A empresa concede crédito a seus fornecedores mediante a antecipação de pagamento, solicitada por meio de ofício, com base em critérios estabelecidos no CP 018/01 e registrada no Módulo FI do SAP, garantindo níveis desejáveis de rentabilidade financeira. Corporativamente, os excedentes de caixa de longo prazo são aplicados no mercado financeiro em Depósito à Prazo com Garantia Especial – DPGE, com prazo de resgate a partir de 360 dias. Os excedentes de curto prazo em Certificado de Depósito Bancário – CDB, com resgates variando de 30 a 180 dias. Já os excedentes diários são aplicados em Letra de Crédito do Agronegócio – LCA, com resgates diários. Todas essas operações são registradas e controladas pela SPFI, por meio do SAP.

77..33cc –– DDeeffiinniiççããoo ddooss rreeccuurrssooss ffiinnaanncceeiirrooss ee aavvaalliiaaççããoo ddooss iinnvveessttiimmeennttooss

Em alinhamento às Políticas de Concessões e de Gestão Financeira, a SPFI verifica as disponibilidades de recursos nos mercados financeiros, nacional e internacional, e avalia o seu custo de oportunidade, com a finalidade de atender ao OE “Otimizar o Resultado Operacional e Financeiro”, com foco no Crescimento Sustentável da Copasa. Definida a fonte, o custo financeiro, o prazo e as garantias, a SPFI comunica ao DPGE, que prioriza os investimentos cujos projetos já se encontram concluídos ou em fase de conclusão, avaliando os investimentos. Atualmente, além dos projetos, são exigidas também a titularidade da área e as licenças ambientais. A Copasa, sob a responsabilidade da SPFI, além dos recursos provenientes das tarifas, capta e assegura o volume de recursos financeiros para as demandas avaliadas e selecionadas. Para isso, desde 2003, a SPFI

PROCESSOS


consulta o mercado financeiro buscando as melhores opções de captação e aplicação dos recursos provenientes, especialmente do FGTS e do FAT, e utilizando como agentes financeiros a CEF e o BNDES, respectivamente. A DVFC está atenta às oportunidades de acesso a linhas de recursos não onerosos direcionadas ao setor de saneamento como CODEVASF, FUNASA, BNB, ANA/PRODES e outros agentes financeiros, seguindo premissas dos programas de financiamento federais e estaduais, frente às necessidades de investimentos das unidades da Copasa. Além desses financiamentos, em 2006 a empresa promoveu a IPO de suas ações, para assegurar os recursos complementares necessários à execução do PI, exclusivamente para novos mercados. Tendo em vista a conclusão do processo de abertura de capital em 2006, que proporcionou uma maior transparência na divulgação de informações financeiras, e demonstrando credibilidade, capacidade de pagamento e equilíbrio financeiro, a Copasa passou a receber ofertas de crédito de agentes financeiros do exterior, possibilitando a captação de recursos em condições vantajosas comparadas às oferecidas pelos agentes financeiros nacionais. Os critérios utilizados pela empresa para definir a forma de captação apropriada são os juros mais baixos, os prazos de carência e de pagamento, a taxa de retorno dos investimentos e as garantias exigidas pelo financiador.

77..33dd –– RRiissccooss ffiinnaanncceeiirrooss ddaa oorrggaanniizzaaççããoo

Visando atender ao OE “Otimizar o Resultado Operacional e Financeiro” com foco no Crescimento Sustentável da Copasa, desde 2005, os riscos financeiros da empresa são quantificados e monitorados continuamente, no curto, médio e longo prazos. No curto prazo, 30 dias, o mecanismo de monitoramento e controle é feito diariamente, pela DVFI e DVTS, desde 2006, por meio da programação de pagamentos de todos os documentos registrados no SAP. Este mecanismo de monitoramento permite à empresa orientar o processo decisório de forma preventiva. No médio prazo, 360 dias, é realizado pela DVEF, por meio da elaboração do orçamento empresarial, descrito em 7.3e. No longo prazo, acima de 360 dias, a avaliação é realizada trimestralmente pela DVFI, tendo o objetivo de compatibilizar as práticas de gestão com o PE. O controle é efetuado corporativamente, conforme os parâmetros e condições contratuais. O não cumprimento desses indicadores, definido contratualmente no capítulo sobre as “Obrigações Especiais da Companhia” e estabelecido na Política de Endividamento, conforme Estatuto Social da Empresa implicará no vencimento antecipado dos financiamentos, comprometendo as demonstrações financeiras e a sustentabilidade da Copasa. Visando contribuir com a otimização do resultado operacional e minimização dos principais riscos financeiros, apresentados na Tabela 1.1. 3, as unidades da DCL estabelecem anualmente ações a serem implementadas, conforme citado em 2.2a, sendo seu acompanhamento, citado em 2.2e.

77..33ee –– EEllaabboorraaççããoo ee ccoonnttrroollee ddoo oorrççaammeennttoo

Na Copasa, o orçamento empresarial subsidia a implementação dos Objetivos e Estratégias apresentadas em 2.1d e é composto pelo Orçamento Operacional, destinado ao custeio da empresa, e pelo Programa de Investimentos, destinado às melhorias e ampliações das unidades. A partir de 2006, o Orçamento Operacional passou a ser elaborado no SAP, descrito em 5.1b, vinculando a este as operações de compra e movimentações financeiras, gerando maior confiabilidade ao processo e permitindo maior controle sobre a utilização dos recursos. Sob a coordenação da DVEF, de acordo com o Manual do Orçamento Operacional, as unidades da DCL são responsáveis pela elaboração anual do orçamento operacional para um período de dois anos, e pelo controle da relação orçado x realizado, por meio da análise de relatórios específicos disponibilizados pelo SAP, bem como os remanejamentos necessários. Desde 2007, para viabilizar a implantação de ações decorrentes do PE nos próximos exercícios, o PI era elaborado anualmente pelo DPPE. A partir de 2009 passou a ser elaborado pelo DPGE, que prioriza os empreendimentos conforme critérios pré-estabelecidos. A operacionalização é realizada pela DVEF com o objetivo de equacionar recursos financeiros captados, conforme descrito em 7.3c. Para a elaboração do PI, as unidades da DCL identificam necessidades referentes aos serviços de melhoria, ampliação e expansão dos sistemas operados, implantação de novos sistemas e outras necessidades de investimento. Tais demandas são repassadas à SPCL, que as analisa e encaminha ao DPGE para consolidação e apreciação da DE e do CA. Após aprovação, os recursos são disponibilizados para utilização no próximo exercício, conforme cronogramas financeiros definidos, e, de acordo com as necessidades, são remanejados entre os empreendimentos. A DVEF acompanha os registros de medições de investimentos no SAP por meio da análise de relatórios específicos, visando à detecção de lançamentos indevidos antes do encerramento contábil, e informa à DE, mensalmente, com as justificativas dos desvios apurados. Desta forma, as informações sobre os investimentos, antes centralizadas na DVEF, passaram a ser disponibilizadas às unidades da DCL, o que conferiu maior agilidade e assertividade no gerenciamento dos empreendimentos.

RESULTADOS


88..11 –– EEccoonnôômmiiccoo--ffiinnaanncceeiirrooss

8.1.1 2009 2010 2011 Referencial Líder Sentido: T N

% 105,30 95,32 100,93 113,48 172,80 L E


% 29,11 28,40 27,87 31,65 25,68 L E


R$/m³ 2 3 3 1,70 1,54 L E


- 1,34 1,18 1,24 0,87 0,90 L E


% 18,43 27,87 17,14 25,24 36,30 L E


% 14,48 15,06 13,75 29,69 35,28 L E


Dias 60,33 52,13 58,36 56,78 56,95 L E

8.1.8 2009 2010 2011 Referencial Vice-lider: Sentido: T N

% 1,14 -0,94 0,97 3,09 1,40 L E


l/lig/dia 201,88 200,22 198,23 - - L E


R$/eco.ano 323,280 334,470 341,910 - - L E


R$/eco.ano 314,88 333,14 344,78 - - L E


R$/eco.ano 332,56 341,18 347,45 - - L E


R$/eco.ano 323,27 328,68 332,42 - - L E


R$/eco.ano 139,37 157,93 169,38 - - L E

Análise

Análise

Análise

Análise

Indicador interno não comparável

RPI: Acionistas/M antenedores: M eta estabelecida pela

corporação 12/2011 - 179,10 Reais/Economia/Ano.

Observações: Classif icação Rentabilidade.

AREC - Arrecadação por Economia

AREC-DPCO - Arrecadação por Economia

AREC-DPLE - Arrecadação por Economia







Análise

Análise

Análise

AREC-DPSE - Arrecadação por EconomiaIndicador interno não comparável


ROFI - Resultado Operacional Financeiro [Estratégico]

Análise

Análise

IFn07 - Indicador dias de faturamento comprometimento com contas a receber

IFn15 - Índice de Evasão de Receita

ANCR - Água Não Convertida em Receita [Estratégico]

Referencial: Setor

Líder do setor: Copasa

RPI: Acionistas/M antenedores: <= 90 dias - M anter-se na

faixa;

Acordo AM D 07/2008 , f irmado entre M inistério das

Cidades e COPASA.

Observações: Classif icação At ividade

Referencial: Setor

Vice-lider: Copasa - DNT

RPI: Acionistas/M antenedores: <= 5% - M anter-se na faixa.


Cidades e COPASA.

Observações: Classif icação At ividade


RPI: Acionistas/M antenedores/Sociedade: <=250 l/ lig/dia -

M anter-se na faixa.


Cidades e Copasa.


Análise

Análise

Análise

IFn04 - Indicador de execução orçamentária dos investimentos

IFn05 - Margem líquida com depreciação

IFn06 - Indicador do nível de investimentos

Referencial: Setor

Líder do setor: Sabesp - M O

Observações: O resultado do indicador será tão melhor,

quanto mais se aproximar de 1.

Classif icação Estrutura.

Referencial: Setor



Referencial: Setor

Líder do setor: COPASA

Observações: Classif icação Estrutura.

Análise

IFn01 - Índice de desempenho financeiro

IFn02 - Indicador de águas não faturadas por volume

IFn03 - Despesas totais com os serviços por m³

Referencial: Setor


RPI: Acionistas/M antenedores: Entre 115% e 90% - M elhoria

anual de 1,5%;


Cidades e COPASA.


Referencial: Setor

Líder do setor: Copasa - DNT

RPI: Acionistas/M antenedores: Entre 115% e 90% - M elhoria

anual de 1,5%;


Cidades e COPASA.


Referencial: Setor



Análise

LEGENDA ANÁLISE: T: TENDÊNCIA N: NÍVEL ATUAL L: LIDERANÇA E: EXCELÊNCIA

RESULTADOS

Diretoria de Operação Centro-

LesteDiretori

de Operação Centro-Leste

66

ROFI-A - Resultado Operacional Financeiro Análise

Indicador interno não comparável Observações: Classificação Rentabilidade.


R$/eco.ano 159,50 173,46 174,03 - - L E

ROFI-E - Resultado Operacional Financeiro Análise

Indicador interno não comparável Observações: Classificação Rentabilidade. 8.1.16 2009 2010 2011 Referencial Líder Sentido: T N

R$/eco.ano 91,14 92,21 108,52 - - L E

ROFI-R - Resultado Operacional Financeiro Análise

Indicador interno não comparável Observações: Classificação Rentabilidade.


R$/eco.ano 187,07 202,79 209,76 - - L E

88..22 –– CClliieenntteess ee mmeerrccaaddoo


Reclam/lig 0,08 0,08 0,08 0,25 0,02 L E


% 80,90 82,17 90,44 82,54 83,00 L E


% 1º 1º 1º 76,53 96,80 L E


% 99,75 100,00 92,22 92,79 100,00 L E


% 96,97 96,99 97,13 98,97 100,00 L E


% 87,52 88,65 88,37 55,32 82,26 L E


% 80,12 81,29 82,50 87,96 100,00 L E


% 73,06 74,47 75,11 51,70 76,40 L E


h/Reclam 0,03 0,02 0,01 25,39 5,65 L E


Registros/1000lig 0,035 0,027 0,017 0,03 0,00 L E


% 24,67 18,07 17,24 23,48 7,38 L E


Reclam/lig 0,09 0,10 0,09 0,25 0,02 L E

Análise

Análise

Análise

Análise

ICM13 - Incidência de ocorrências no órgão de defesa do consumidor

ICm14 - Índice de audiências no órgão de defesa do consumidor

ICM01A - Índice de reclamações e comunicação de problemas - Água

Referencial: Setor


Referencial: Setor


Referencial: Setor


Observações: Ut ilizado refencial do ICm01, pela falta de

disponibilização nos ciclos anteriores.

Análise

Análise

Análise

ICm08 - Índice de atendimento total de água

ICm09 - Índice de atendimento total de esgoto

ICm10 - Tempo médio de resposta à reclamação dos cidadãos/usuários

Referencial: Setor

Líder do setor: Sanepar Franc. Beltrão

Referencial: Setor


Referencial: Setor


RPI: Clientes: Vice Líder: Copasa - DNT - 5,65

h/Reclamação.

M anter Líder do Setor.

Análise

Análise

Análise

ICm04 - Índice de conhecimento dos serviços e produtos

ICm05 - Índice de atendimento urbano de água [Estratégico]

ICm06 - Índice de atendimento urbano de esgoto [Estratégico]

Referencial: Setor

Líder do setor: Sanepar - Cornélio Procópio

Referencial: Setor

Líder do setor: Cesan - Companhia

RPI: Acionista/M antenedores/Clientes: Líder do Setor:

Cesan - Companhia - 100%.

= ao Líder.

Referencial: Setor

Vice-lider: Copasa

RPI: Acionista/M antenedores/Clientes: Vice Líder: Copasa -

82,26%.


Análise

ICm01 - Índice de reclamações e comunicação de problemas

ICm02 - Índice de satisfação dos clientes

ICm03 - Índice de favorabilidade da imagem da organização

Referencial: Setor


Referencial: Setor

Vice-lider: Sabesp - M O

RPI: Clientes: Vice Líder: Sabesp - M O - 83%.


Referencial: Setor

Liderança de mercado: Na pesquisa de imagem entre os

serviços públicos, a Copasa é a primeira na área de

abrangência da DCL. 2º lugar: Coleta de lixo, 3º lugar: Luz.

Referencial de excelência: (1,00)

RPI: Acionista/M antenedores:

M anter o 1º lugar de favorabilidade da imagem na área de

abrangência.

Análise


RESULTADOS


LesteDiretori


67


Reclam/lig 0,09 0,10 0,09 0,25 0,02 L E


Reclam/lig 0,02 0,02 0,02 0,25 0,02 L E


Registros/1000lig 0,04 0,03 0,02 0,03 0,00 L E


Registros/1000lig 0,02 0,00 0,00 0,03 0,00 L E


% 20,42 18,52 17,90 23,48 7,38 L E


% 50,00 25,00 0,00 23,48 7,38 L E


% 44,58 40,36 33,94 - - L E


% 90,27 90,80 90,95 - - L E


% 98,98 99,33 99,67 - - L E


Classificação 1º 1º 1º - - L E


% 9,23 8,91 8,77 - - L E


% 8,56 7,59 6,63 - - L E


% 95,22 95,63 95,78 - - L E

Análise

Referencial: Setor




ICM13E - Incidência de ocorrências no órgão de defesa do consumidor - Esgoto Referencial: Setor

Vice-lider: Copasa

Referencial de excelência: Teórico (0,00)



ICM14A - Índice de audiências no órgão de defesa do consumidor - Água Referencial: Setor




CFAE - Clientes Factíveis de Esgoto


APPA - Atendimento aos Padrões de Potabilidade de Água [Estratégico]Indicador interno não comparável

RPI: Cliente/Sociedade/Acionista/M atenedores/Outras

Partes: Atendimento a Portaria 2.914/11.

Análise

Análise

Análise

Análise

Análise

Análise

Análise

COAB - Continuidade do AbastecimentoIndicador interno não comparável

RPI: Clientes: Regularidade no abastecimento - 100%.

IMCO - Imagem da COPASA [Estratégico] Indicador interno não comparável

RPI: Acionista/M antenedores: M anter o 1º lugar de

favorabilidade da imagem na área de abrangência.

Observações: M esmo proposito ICM 03:

Na pesquisa de imagem entre os serviços públicos, a

Copasa é a 1ª na área de abrangência da DCL. 2º lugar: Luz,

3º lugar: Correios.

CFAA - Clientes Factíveis de Água


ICM01A - Índice de reclamações e comunicação de problemas - Água Referencial: Setor




Análise

ICM01E - Índice de reclamações e comunicação de problemas - Esgoto Referencial: Setor




ICM14E - Índice de audiências no órgão de defesa do consumidor - Esgoto Referencial: Setor


Referencial de excelência: Teórico(0,00)



ATAG - Atendimento Economias Água [Estratégico] Indicador interno não comparável

RPI: Acionista/M antenedores/Clientes: M eta estabelecida

pela corporação 12/2011 - 99,50%.

Observações: M esmo proposito do ICM 05

CRES - Carga Poluente Removida de Esgotos ColetadosIndicador interno não comparável

Observações: M esmo proposito do ICM 07

ICM13A - Incidência de ocorrências no órgão de defesa do consumidor - Água

Análise

Análise

Análise

Análise


ESTRATIFICAÇÃO POR CATEGORIA E FAIXA DE CONSUMO

CATEGORIA/ANO 2009 2010 2011 FAIXA DE CONSUMO (m³)

SOCIAL 43.287 42.118 41.630 0 - 6 > 6 - 10 > 10 - 11 > 11 - 12 > 12 - 13 > 13 - 15 > 15 - 20 > 20 - 30

RESIDENCIAL 767.641 798.211 827.646 0 - 6 > 6 - 10 > 10 - 15 > 15 - 20 > 20 - 40 > 40

PUBLICA 16.200 16.861 17.378 0 - 6 > 6 - 10 > 10 - 20 > 20 - 40 > 40 - 100 > 100 - 300 > 300

COMERCIAL 74.524 76.815 82.334 0 - 6 > 6 - 10 > 10 - 40 > 40 - 100 > 100

INDUSTRIAL 7.762 8.218 6.063 0 - 6 > 6 - 10 > 10 - 20 > 20 - 40 > 40 - 100 > 100 - 600 > 600

RESULTADOS


LesteDiretori


68

88..33 –– SSoocciieeddaaddee


homens-hora/dia 0,01 0,01 5,06 2,66 5,29 L E


% 0,10 0,13 0,18 0,10 0,12 L E


% 81 84 85 63,30 76,60 L E


% 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 L E


ocorr.ano/1000hab 0,01 0,02 0,02 0,02 0,02 L E


% 1,62 1,56 1,49 2,83 1,39 L E


% 13,92 14,09 13,81 66,10 54,69 L E


% 72,73 74,24 76,00 63,30 76,60 L E


% 85,94 85,95 88,00 63,30 76,60 L E


% 86,364 89,362 90,000 63,30 76,60 L E


h/mil_hab 156,46 88,48 148,81 - - L E


l/lig/dia 201,88 200,22 198,23 - - L E


% 100,00 100,00 100,00 - - L E


% 95,22 95,63 95,78 - - L E


R$/emp. 13,72 17,60 22,06 - - L E


% 0,79 0,81 0,82 - - L E

Análise

Análise

Análise

Análise


RPI: Cliente/Sociedade/Acionista/M atenedores/Outras


FIA - Indicador de apoio social


ISAM - Índice de Sustentabilidade Ambiental


ISc04-DPSE - Indicador de mitigação de impactos ambientais

IESA - Índice de Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental

ANCR - Água Não Convertida em Receita [Estratégico]

Referencial: Setor


RPI: Sociedade/Outras Partes: Vice Líder: Sabesp - M O -

76,6%.



RPI: Parceiros/Sociedade/Outras Partes: Regulamentação

ARSAE - Cap. XXIV, Art . 127 - desenvolvimento, em caráter

permanente, de campanhas educat ivas. O rograma iniciou-se

em 1992.

Realização Programa Chuá





Cidades e Copasa.

Análise

Análise

Análise

IQAB - Índice de Qualidade da Água Bruta


APPA - Atendimento aos Padrões de Potabilidade de Água [Estratégico]

Análise

Análise

Análise

Análise

ISc09 - Índice de tratamento do esgoto gerado

ISc04-DPCO - Indicador de mitigação de impactos ambientais

ISc04-DPLE - Indicador de mitigação de impactos ambientais

Referencial: Setor


Referencial: Setor



76,6%.


Referencial: Setor



76,6%.


Análise

Análise

Análise

ISc05 - Incidência de processos administrativos internos julgados como procedentes

ISc07 - Incidência de processos judiciais recebidos julgados como procedentes

ISc08 - Índice de comprometimento da renda familiar

Referencial: Setor



Observações: Referencial de Excelência teórico Zero

Processo.

Referencial: Setor


Referencial: Setor


RPI: Sociedade/Outras Partes: Líder: COPASA - 1,39%.

<= ao Líder do Setor.

Análise

ISc01 - Indicador de desenvolvimento social

ISc02 - Indicador de sanções e indenizações

ISc04 - Indicador de mitigação de impactos ambientais

Referencial: Setor


Referencial: Setor


Referencial: Setor



76,6%.


Análise


RESULTADOS


LesteDiretori


69

88..44 –– PPeessssooaass


lig/emp 425,14 443,38 466,05 491,61 468,32 L E


sug/emp 0,02 0,02 0,02 0,06 0,15 L E


% 1 1 1 109,55 1,13 L E


% 91,45 92,82 86,43 79,30 89,90 L E


acid x milhão/h 17,67 21,25 23,52 6,71 4,50 L E


dias x milhão/h 50,81 109,42 3562,42 92,03 62,98 L E


% 87,43 88,90 85,30 86,04 94,00 L E


pontos 421,25 573,00 676,00 476,13 800,00 L E


% 1,31 1,37 1,61 - - L E


% 89,590 92,070 92,640 - - L E


h/emp.ano 18,71 34,39 27,48 - - L E


lig/emp 425,14 443,38 466,05 - - L E


lig/emp 433,51 448,73 476,23 - - L E


lig/emp 441,71 459,75 480,72 - - L E


lig/emp 403,15 425,34 446,77 - - L E


lig/emp Adm. 2599,23 2747,24 2858,64 - - L E


lig/emp Oper. 493,91 518,72 576,89 - - L E

Análise

Análise

Análise

Análise

Análise


LIEM-DPSE - Ligações por Empregado


LIEM-ADM - Ligações por Empregado Administrativo


IDSG - Índice de Desempenho do Sistema de Gestão [Estratégico]

ICEM - Índice de Capacitação dos Empregados

LIEM - Ligações por Empregado [Estratégico]



Observações: M esmo proposito do IPE03


Observações: M esmo proposito do IPE11

Análise

Análise

Análise

LIEM-DPCO - Ligações por Empregado


LIEM-OPER - Ligações por Empregado Operacional


LIEM-DPLE - Ligações por Empregado

Análise

Análise

Análise

Análise

IPe09 - Comprometimento da força de trabalho com as diretrizes

IPA08 - Índice de avaliação externa do sistema de gestão [Estratégico]

ABSE - Absenteísmo

Referencial: Setor

Líder do setor: Cesan - Gerência Esgoto

Referencial: Setor



Observações: Similar ao IPE12

Análise

Análise

Análise

IPe04 - Índice de satisfação dos empregados [Estratégico]

IPe05 - Índice de frequência de acidentes

IPe06 - Coeficiente de gravidade de acidentes

Referencial: Setor


RPI: Força de Trabalho: Índice superior a média de

favorabilidade no mercado de atuação - 69,70%.

20 empresas pesquisadas de segmentos diversos.

Referencial: Setor


RPI: Força de Trabalho: M eta estabelecida pela corporação

12/2011 - 18 acidentes x milhão/horas.

Referencial: Setor


RPI: Força de Trabalho: Líder: COPASA - 62,98%.

<= ao líder do setor.

Análise

IPe01 - Índice de produtividade da força de trabalho para os sistemas de água e esgoto

IPe02 - Índice de criatividade do pessoal

IPe03A - Índice de cumprimento do Plano de Capacitação e Desenv olv imento

Referencial: Setor


Referencial: Setor


Referencial: Setor

Vice-lider: Copasa

RPI: Força de Trabalho: Cumprimento do programa de

capacitação.

Realizado=Planejado.

Análise


RESULTADOS


LesteDiretori


70


lig/emp Adm. 440,36 462,95 510,52 - - L E


lig/emp Oper. 7170,28 7588,53 7661,15 - - L E


% 56,28 64,22 81,76 - - L E


% 74 83 85 - - L E


% 56,53 63,93 85,17 - - L E


Admensional 0,85 0,87 0,87 - - L E


Admensional 0,92 0,95 0,95 - - L E

IDG - Índice de Desempenho Gerencial


IDI - Índice de Desempenho Institucional Indicador interno não comparável

RPI: Força de Trabalho: M eta estabecida pela corporação

12/2011 - >=60%

Observações: M esmo proposito do IPE03B

Análise

Análise

Análise

Análise

Análise

Análise

Análise

DPCS - Desempenho do Programa 5SIndicador interno não comparável

RPI: Força de Trabalho: Pontuação >=70.

IFFG - Índice de Favorabilidade com as Formas de Gestão


IFLD - Índice de Favorabilidade com a Liderança


LIEM-F - Ligações por Empregado Feminino


LIEM-M - Ligações por Empregado Masculino


88..55 –– PPrroocceessssooss pprriinncciippaaiiss ddoo nneeggóócciioo ee ddee aappooiioo


% 115,38 115,32 116,68 128,74 136,47 L E


% 0,37 0,40 0,48 1,09 1,09 L E


h/lig 192 193 229 172,17 264,00 L E


h/lig 133,94 112,69 25,36 179,39 85,29 L E


% 0,20 0,12 0,15 0,44 0,03 L E


% 3,63 4,29 4,37 7,65 1,04 L E


h/serv_exec 116,71 111,71 142,33 44,91 48,00 L E


% 96,85 97,14 97,22 96,47 98,06 L E


extravas/Km 0,98 0,85 0,88 2,63 0,69 L E

Análise

Análise

Análise

Análise

ISp10 - Tempo médio de execução dos serviços

ISp11 - Continuidade no abastecimento de água

ISp13 - Incidência de extravasamentos de esgotos sanitários

Referencial: Setor


RPI: Clientes/Sociedade/Outras partes: Líder: Sabesp - M O -

48 h/serv. Executado.

<= ao líder do setor

Referencial: Setor


RPI: Clientes: 100% de regularidade no abastecimento.

Referencial: Setor


Análise

Análise

Análise

ISp06 - Tempo médio de execução de ligação de esgoto sanitário

ISp08 - Incidência de reclamações sobre qualidade da água

ISp09 - Incidência de reclamações sobre falta d'água

Referencial: Setor


RPI: Clientes/sociedade/outras partes: Resolução 003

ARSAE - 240 horas/ ligação

Referencial: Setor


Referencial: Setor


Análise

ISp01 - Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da qualidade da água distribuída

ISp02 - Incidência das análises de aferição da qualidade da água distribuída fora do padrão

ISp04 - Tempo médio de execução de ligação de água

Referencial: Setor



RPI: Cliente/Outras partes: Atendimento a Portaria 2.914/11.

Referencial: Setor


Referencial de excelência: Portaria 2.914(5,00)

RPI: Cliente/Outras partes: Atendimento a Portaria 2.914/11.

Referencial: Setor


RPI: Clientes/sociedade/outras partes: Resolução 003

ARSAE - 240 horas/ ligação

Análise


RESULTADOS


LesteDiretori


71


l/lig/dia 0,220 0,190 0,187 260,63 159,53 L E


% 0,17 0,23 0,19 0,25 0,77 L E


% 3,85 3,46 3,39 2,09 2,95 L E


% 0,18 0,25 0,19 0,44 0,44 L E


% 85,14 84,71 84,52 92,57 95,00 L E


% 38,20 35,64 31,47 70,72 44,70 L E


% 1,37 1,29 1,12 7,39 1,16 L E


% 9,51 15,43 17,33 0,00 0,00 L E


% 99,22 99,82 99,93 99,92 100,00 L E


% 85,16 88,17 91,37 96,95 100,00 L E


KWh/m³ 0,75 0,75 0,75 0,66 0,13 L E


% 0 0 0 10,81 1,85 L E


% 100,00 100,00 100,00 77,01 94,93 L E


pontos 421,25 573,00 676,00 476,13 800,00 L E


% 84,00 88,00 79,30 59,66 95,10 L E


% 92,16 94,14 91,58 93,12 92,02 L E

Análise

AnáliseIPa10 - Índice de serviços externos executados dentro do prazo Referencial: Setor


RPI: Clientes/Sociedade/Outras Partes: Vice Líder: Copasa -

DNT - 93,02%.

M anter líder do setor

Referencial: Setor


ISp19 - Efetiv idade da redução de carga poluente do esgoto coletado na rede

Referencial: Setor


ISp20 - Incidência das análises fora do padrão para aferição da qualidade da água tratadaReferencial: Setor

Vice-lider: COPASA


RPI: Cliente/Outras Partes: Atendimento a Portaria 2.914/11.

IPa08 - Índice de avaliação externa do sistema de gestão [Estratégico]Referencial: Setor


IPa09 - Satisfação dos usuários de informaçõesReferencial: Setor


Análise

Análise

Análise

Análise

Análise

Análise

Análise

IPa04 - Consumo médio de energia elétricaReferencial: Setor


IPa05 - Índice de reparos proativos Referencial: Setor

Líder do setor: Copasa - DSO

Observações: Referencial do ciclo 2010. Não ident if icado no

ciclo 2011.

IPa07 - Projetos estratégicos implantados no prazoReferencial: Setor



ISp14 - Indicador de perdas totais de água por ligação

ISp15 - Incidência das análises de cloro residual fora do padrão

ISp16 - Incidência das análises de turbidez fora do padrão

Referencial: Setor





Cidades e Copasa.

Observações: Referencial de Excelência teórico Zero de

perdas.

Referencial: Setor

Vice-lider: Copasa


Referencial: Setor




Análise

Análise

Análise

ISp17 - Incidência das análises de coliformes totais fora do padrão Referencial: Setor




IPa01 - Incidência de atraso no pagamento a fornecedores Referencial: Setor

Líder do setor: Sanepar -Umuarama

RPI: Fornecedor: 0% de atraso nos pagamentos.

IPa03 - Índice de macromediçãoReferencial: Setor


IPa02 - Índice de hidrometração Referencial: Setor


RPI: Acionista/M antenedores/Sociedade: >= 95% - M anter-

se na faixa.


Cidades e COPASA.

ISp18 - Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da água tratada

Análise

Análise

Análise

Análise


RESULTADOS


LesteDiretori


72


% 93,49 94,79 92,54 93,12 92,02 L E


% 88,03 93,71 89,03 93,12 92,02 L E


% 95,22 95,63 95,78 - - L E


% 80,80 78,92 70,96 - - L E


l/lig/dia 201,88 200,22 198,23 - - L E


% 98,98 99,33 99,67 - - L E


% 96,43 96,67 98,39 - - L E


% 99,04 100,00 100,00 - - L E


% 100,00 100,00 100,00 - - L E

Análise

Análise

Análise

Análise

Análise

Análise

Análise

Análise

COAB-DPLE - Continuidade do AbastecimentoIndicador interno não comparável


COAB-DPSE - Continuidade do AbastecimentoIndicador interno não comparável


COAB-DPCO - Continuidade do AbastecimentoIndicador interno não comparável


IPA10E - Índice de serv iços externos executados dentro do prazo - Esgoto Referencial: Setor



DNT - 93,02%.


Observações: Ut ilizado refencial do IPA10, pela falta de


COAB - Continuidade do AbastecimentoIndicador interno não comparável


RDBO - Redução de Demanda Bioquímica de Oxigênio Indicador interno não comparável

RPI: Cliente/Sociedade: M eta estabelecida pela corporação

12/2011 - 60%.

Observações: M esmo proposito ISP03

ANCR - Água Não Convertida em Receita [Estratégico] Indicador interno não comparável




Cidades e Copasa.

APPA - Atendimento aos Padrões de Potabilidade de Água [Estratégico]Indicador interno não comparável

RPI: Acionistas/M antenedores/Cliente/Sociedade/Outras


Análise

IPA10A - Índice de serviços externos executados dentro do prazo - Água Referencial: Setor



DNT - 93,02%.


Observações: Ut ilizado refencial do IPA10, pela falta de


88..66 –– FFoorrnneecceeddoorreess


% 0,00 0,00 0,00 2,83 0,00 L E


% 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 L E


% 0 0 0 0,05 0,00 L E


h/elev .ano 24,23 23,96 23,29 0,21 0,21 L E


R$/m³ 0,31 0,25 0,24 0,62 0,06 L E

Análise

Análise

Análise

Análise

IFr03 - Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica

IFr06 - Custo do tratamento da água

Referencial: Setor

Líder do setor: Cesan - Gerência Esgoto

Observações: Comparado com Nível I. Único referencial

disponibilizado.

Referencial: Setor


IFr01 - Índice de atraso nas entregas dos fornecedores

IFr02 - Índice de insumos químicos entregues fora de especificação

IFr02A - Índice de insumos críticos não químicos entregues fora de especificação

Referencial: Setor

Vice-lider: Sanepar -Umuarama


RPI: Fornecedor: Baixa de materiais no SAP conforme

ut ilização, gerando reserva e atendimento automático.

= 0% de atraso no atendimento.

Observações: Referencial de Excelência teórico Zero Fora

da Especif icações.

Referencial: Setor

Vice-lider: Sanepar - Cornélio Procópio


RPI: Fornecedor: Especif icação correta dos materiais

solicitados.

= 0% de entrega fora da especif icação.

Observações: Referencial de Excelência teórico Zero Fora

da Especif icações.

Referencial: Setor



RPI: Fornecedor: Especif icação correta dos materiais

solicitados.

Análise


RESULTADOS


LesteDiretori


73


% 0,00 0,00 0,00 - - L E


% 0,00 0,00 0,00 - - L E


Pontos 81,87 85,34 86,74 - - L E


Pontos 12,33 12,36 12,40 - - L E


Pontos 18,567 21,526 22,345 - - L E


Pontos 25,50 25,94 25,97 - - L E


Pontos 10,69 10,71 10,89 - - L E


Pontos 14,78 14,81 14,84 - - L E

ADSE-M - Avaliação de Empreiteira de Obras e/ou Serviços de Engenharia (Mão de obra)

ADSE-Q - Avaliação de Empreiteira de Obras e/ou Serviços de Engenharia (Qualidade dos Serviços)

ADSE-R - Avaliação de Empreiteira de Obras e/ou Serviços de Engenharia (Ritmo)


Observações: M esmo proposito do IFR07.

Pontuação máxima: 24 pontos.







Análise

Análise

Análise

ADSE-S - Avaliação de Empreiteira de Obras e/ou Serviços de Engenharia (Suprimentos)Indicador interno não comparável



Análise

IFr01-MG - Índice de atraso nas entregas de materiais gerais

ADSE - Avaliação de Empreiteira de Obras e/ou Serviços de Engenharia [Estratégico]

ADSE-E - Avaliação de Empreiteira de Obras e/ou Serviços de Engenharia (Equipamentos)








Análise

Análise

Análise

IFr01-MQ - Índice de atraso nas entregas de materiais químicos


Análise


GLOSSÁRIO

Diretoria de Operação Centro-Leste A

GGlloossssáárriioo

AA

ABAMEC – Associação Brasileira dos Analistas do Mercado de Capitais.

ABAR – Associação Brasileira de Agências de Regulação. ABES – Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e

Ambiental. ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABRASCA – Associação Brasileira das Companhias Abertas. AD – Active Directory. ADEPE – Avaliação de Desempenho no Período de Experiência. AECO – Associação dos Empregados da COPASA. AIDS – Síndrome da Imunodeficiência Adquirida. AG – Assembleia Geral. AGO – Assembleia Geral Ordinária. AGE – Assembleia Geral Extraordinária. AIDS – Síndrome da Imunodeficiência Adquirida. AIS – Audit Information System (Sistema de Informações de

Auditoria). ANA – Agência Nacional de Águas. ANA – Agência Nacional das Águas. ANBID – Associação dos Bancos de Investimentos. ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica. APA – Programa de Apoio e Prevenção a AIDS. APIMEC – Associação dos Analistas e Profissionais de

Investimento do Mercado de Capitais. ARSAE-MG – Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento

de Água e Esgotamento Sanitário de Minas Gerais. ARSESP – Agência Reguladora de Saneamento e Energia do

Estado de São Paulo. ASCL – Assessoria Centro-Leste. ATPR – Assessoria Técnica da Presidência. AUDI – Auditoria. AUDIBRA – Instituto dos Auditores Internos do Brasil.

BB

BITE – Banco de Intenção de Transferência de Empregado. BM&F – Bolsa de Mercadorias e Futuros.- BNB – Banco do Nordeste do Brasil. BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e

Social. BOVESPA – Bolsa de Valores de São Paulo. BPM – Business Process Management. BSC – Balanced Scorecard.

CC

CA – Conselho de Administração. CadÚnico – Cadastro Único. CBH – Comitês de Bacias Hidrográficas. CD – Comunicado da Diretoria. CDB – Certificado de Depósito Bancário. CDC – Código de Defesa do Consumidor. CEF – Caixa Econômica Federal. CEMIG – Companhia Energética de Minas Gerais. CFC – Conselho Federal de Contabilidade. CGEMG – Controladoria Geral do Estado de Minas Gerais. CI – Comunicação Interna. CICE – Comissão Interna de Conservação de Energia. CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. CLT – Consolidação das Leis do Trabalho. CNQA – Comitê Nacional da Qualidade ABES. CO – Controlling (Módulo do SAP referente à Controladoria). CODEFASF – Companhia de Desenvolvimento do Vale do São

Francisco. CODEMA – Conselho Municipal de Conservação e Defesa do

Meio Ambiente. COMAG – Companhia Mineira de Água e Esgoto. CONAMA – Conselho Nacional de Meio Ambiente. CONSET – Conselho de Ética Pública do Estado de Minas Gerais. COPAM – Conselho Estadual de Política Ambiental. COPANET – Rede de Informática COPASA. COPASA – Companhia de Saneamento de Minas Gerais.

COPASS – Associação de Assistência à Saúde dos Empregados da COPASA. COPEG – Comissão Permanente de Coordenação e Apoio às Práticas de Gestão. COPLAN – Comitê Central de Planejamento. COREPLAN – Comitê Regional Consultivo e Deliberativo de

Planejamento. COS – Centro de Operação de Sistemas. CP – Comunicado da Presidência. CPI – Código de Propriedade Industrial. CRC – Certificado de Registro Cadastral. CRD – Comunicado de Resolução da Diretoria. CREA – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e

Agronomia. CS – Comunicado da Superintendência. CVM – Comissão de Valores Mobiliários.

DD

DCL – Diretoria de Operação Centro-Leste. DE – Decreto Estadual. DFI – Diretoria Financeira e de Relações com Investidores. DGC – Diretoria de Gestão Corporativa. DMA – Diretoria de Meio Ambiente e Novos Negócios. DMA – Diretoria de Meio Ambiente. DMT – Diretoria de Operação Metropolitana. DN – Deliberação Normativa. DNT – Diretoria de Operação Norte. DPCO – Departamento Operacional Centro-Oeste. DPG – Diretoria de Planejamento e Gestão de Empreendimentos. DPGE – Departamento de Planejamento e Gestão de

Empreendimentos. DPGE – Depósitos a prazo com Garantia Especial. DPLE – Departamento Operacional Leste. DPNN – Departamento de Novos Negócios. DPPE – Departamento de Planejamento Estratégico e

Desempenho Empresarial. DPSE – Departamento Operacional Sudeste. DSO – Diretoria de Operação Sudoeste. DTAB – Distrito do Alto Paraopeba. DTAP – Distrito do Alto Pará. DTAR – Distrito do Alto Rio Pomba. DTAS – Distrito do Alto São Francisco. DTCA – Distrito do Caratinga. DTER – Distrito da Estrada Real. DTMP – Distrito do Médio Piracicaba. DTMR – Distrito do Médio Rio Pomba. DTN – Diretoria Técnica e de Novos Negócios. DTVA – Distrito do Vale do Aço. DTVP – Distrito do Vale do Piranga. DV – Divisão. DVAE – Divisão de Avaliação, Seleção e Hierarquização de

Empreendimentos. DVAG – Divisão de Acompanhamento e Gestão de Obras. DVAI – Divisão de Atendimento em Informática. DVAL – Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão

Leste. DVAM – Divisão de Ações Mercadológicas. DVAO – Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão

Centro-Oeste. DVAP – Divisão de Serviço de Apoio Eletromecânico e

Automação. DVAS – Divisão de Águas Subterrâneas. DVBN – Divisão de Administração de Benefícios. DVCG – Divisão de Contabilidade Geral. DVCL – Divisão de Coordenação Controle e Desenvolvimento

Operacional Centro-Leste. DVCR – Divisão de Cargos, Salários e Recrutamento. DVDC – Divisão de Desenvolvimento Comercial. DVDE – Divisão de Desempenho Empresarial. DVDO – Divisão de Apoio, Desenvolvimento e Controle. DVEC – Divisão de Estudos de Custos e Elaboração de

Orçamentos. DVED – Divisão de Desenvolvimento Profissional e Educação

Corporativa. DVEF – Divisão de Planejamento Econômico e Financeiro. DVEL – Divisão de Expansão Leste. DVEN – Divisão de Eficiência Energética. DVEO – Divisão de Expansão Centro-Oeste. DVFA – Divisão de Cadastro e Faturamento. DVFC – Divisão de Financiamentos e Convênios.

GLOSSÁRIO

Diretoria de Operação Centro-Leste B

DVFI – Divisão Financeira. DVGC – Divisão de Gerenciamento de Contratos de Projetos. DVGE – Divisão de Cogeração e Autoprodução de Energia. DVGS – Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão

Sudeste. DVHD – Divisão de Recursos Hídricos. DVIE – Divisão de Gerenciamento da Informação. DVII – Divisão de Segurança e Integridade da Informação. DVIP – Divisão de Imprensa. DVLA – Divisão de Licenciamento Ambiental. DVLC – Divisão de Licitação e Compras. DVLG – Divisão de Logística. DVLI – Divisão de Licitações de Obras, Serviços e Materiais. DVML – Divisão de Operação e Manutenção Leste. DVMS – Divisão de Operação e Manutenção Sudeste. DVNA – Divisão de Negociação de Áreas. DVOM – Divisão de Operação e Manutenção Centro-Oeste. DVPD – Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico. DVPE – Divisão de Planejamento Estratético e Organizacional. DVPP – Divisão de Projetos Padrões e Especiais. DVPS – Divisão de Administração de Pessoal. DVPT – Divisão de Patrimônio. DVQA – Divisão de Pesquisa e Controle de Qualidade da Água e

Esgoto. DVQC – Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental

Centro-Leste. DVRC – Divisão de Relacionamento com o Cliente. DVRH – Divisão de Relações Humanas e Sindicais. DVRI – Divisão de Relacionamento com Investidores. DVRP – Divisão de Relações Públicas. DVRS – Divisão de Responsabilidade Social. DVSA – Divisão de Apoio Administrativo e Vigilância Patrimonial. DVSD – Divisão de Expansão Sudeste. DVSG – Divisão de Sistema de Gestão. DVSI – Divisão de Soluções em Sistemas de Informação. DVSP – Divisão de Suprimentos. DVSR – Divisão de Saneamento Rural. DVSS – Divisão de Saúde e Segurança do Trabalho. DVSU – Divisão de Produção e Suporte. DVTL – Divisão de Telecomunicações. DVTP – Divisão de Transportes. DVTS – Divisão de Tesouraria.

EE

EAT – Elevatória de Água Tratada. EBTIDA – Earnings, before interest, taxes, depreciation and

amortization. EMATER – Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do

Estado de Minas Gerais. ENERGISA – Minas Gerais Distribuidora de Energia S/A. EPC – Equipamento de Proteção Coletivo. EPI – Equipamento de Proteção Individual. ETA – Estação de Tratamento de Água. ETE – Estação de Tratamento de Esgoto.

FF

FAT – Fundo de Amparo ao Trabalhador. FEAM – Fundação Estadual do Meio Ambiente. FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço. FIA – Fundo da Infância e Adolescência. FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais. FM – Funds Management (módulo do SAP referente a

Contabilidade). FMI – Fundo Monetário Internacional. FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. FOPAG – Folha de Pagamento. FUNASA – Fundação Nacional de Saúde.

GG

GCM – Gestão Classe Mundial. GDES – Gratificação de Desempenho de Encarregado de

Sistemas. GDG – Gratificação de Desempenho Gerencial. GDI – Gratificação de Desempenho Institucional. GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos.

GRI – Global Reporting Initiative. GRMD – Guia de Referência para Medição do Desempenho. GT – Grupo de Trabalho. GTE – Grupo de Trabalho em Ergonomia.

HH

HIV – Human Immunodificiency Vírus. HR – Human Resources (Módulo do SAP referente a Recursos

Humanos).

II

IAM – Índice de Alcance de Metas. IAN – Informações Anuais. IBAMA – Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos

Naturais Renováveis. IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. IDH – Índice de Desenvolvimento Humano. IDSG – Índice de Desenvolvimento do Sistema Gerencial. IEF – Instituto Estadual de Florestas. IESA – Índice de Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental. IGAM – Instituto Mineiro de Gestão das Águas. IGCT – Índice de Governança Corporativa Trade. IGS – Inovação em Gestão do Saneamento. IMA – Instituto Mineiro de Agropecuária. INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e

Qualidade Industrial. INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial. INSS – Instituto Nacional do Seguro Social. IPO – Initial Public Offering. IQM – Instituto Qualidade Minas. ISAM – Índice de Sustentabilidade Ambiental. ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial. ISSQN – Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza. ISO – International Organization for Standardization. ITIL – Information Technology Infrastructure Library.

LL

LAIA – Levantamento de Aspectos/Impactos Socioambientais. LCA – Letras de Crédito do Agronegócio. LNT – Levantamento das Necessidades de Treinamento.

MM

MBA – Master in Business Administration. MEC – Ministério da Educação e Cultura. MEG – Modelo de Excelência da Gestão. MM – Materials Management (Módulo do SAP referente a

Materiais). MMDU – Média dos Melhores Desempenhos das Unidades. MRP – Material de Reposição Programada. MS – Ministério da Saúde. MTE – Ministério do Trabalho e Emprego. MTR – Manual de Treinamento. MU – Modelo de Utilidade.

NN

NP – Norma de Procedimento. NR – Norma Regulamentadora. NT – Norma Técnica.

OO

OAB – Ordem dos Advogados do Brasil. OE – Objetivo Estratégico. ONG – Organização Não-Governamental. ONU – Organização das Nações Unidas. OS – Ordem de Serviço. OVDR – Ouvidoria.

GLOSSÁRIO

Diretoria de Operação Centro-Leste C

PP

PA – Plano de Ação. PAE – Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e

Energia Elétrica. PAMDA – Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental PASA – Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em

Relação ao Álcool e às Drogas. PCS – Plano de Cargos e Salários. PCCS – Plano de Carreiras, Cargos e Salários. PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional. PCO – Pesquisa de Clima Organizacional. PCRH – Programa de Capacitação de Recursos Humanos. PDPC – Programa de Descontos Progressivos da Copasa. PE – Planejamento Estratégico. PEAD – Polietileno de Alta Densidade. PEC – Programa de Educação Corporativa. PEE – Programa de Eficiência Energética. PEM – Plano de Expansão de Mercado. PEC – Programa de Educação Corporativa. PGCM – Projeto Gestão Classe Mundial. PGP – Padrão Gerencial da Prática. PGQP – Prêmio Gaúcho de Qualidade e Produtividade. PI – Programa de Investimento. PIC – Programa de Infraestrutura Computacional. PL – Participação nos Lucros. PM – Plant Maintenance (Módulo do SAP referente à

Manutenção). PMA – Programa de Proteção de Mananciais. PMQ – Prêmio Mineiro da Qualidade. PMSG – Plano de Melhorias do Sistema de Gestão. PNQS – Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento. POL – Política. POP – Procedimento Operacional. PPQG – Prêmio Paulista de Qualidade de Gestão. PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. PRD – Proposta de Resolução de Diretoria. PREVIMINAS – Fundação de Seguridade Social de Minas Gerais. PRODES – Programa de Despoluição de Bacias Hidrográficas. PRJU – Procuradoria Jurídica. PROCEG – Programa de Capacitação e Padronização de

Procedimentos Operacionais. PRPA – Programa de Redução de Perda de Água na Distribuição. PS – Project System (Módulo do SAP referente a

Empreendimentos). P&D – Pesquisa e Desenvolvimento.

RR

RA – Relatório de Avaliação. REG – Regulamento. RG – Relatório da Gestão. RH – Recursos Humanos. RI – Relação com Investidores. RN – Resolução Normativa. ROL – Resultado Operacional Líquido. RS – Relatório de Sustentabilidade.

SS

SA – Sociedade Anônima. SAA – Sistema de Abastecimento de Água. SABESP – Companhia de Saneamento Básico do Estado de São

Paulo. SADGE – Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão

Empresarial. SAMA – Sistema de Administração de Materiais. SANEPAR – Companhia de Saneamento do Paraná. SAP – Systems Applications and Products. SATI – Sistema de Atendimento Integrado. SEDESE – Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social. SEDRU – Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e

Política Urbana. SEGE – Secretaria Geral. SEPLAG – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de

Minas Gerais. SES – Sistema de Esgotamento Sanitário. SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e

Medicina do Trabalho.

SETOP – Setor de Operações. SICOE – Sistema de Informação para Controle de Energia

Elétrica. SICOM – Sistema de Informações Comerciais. SICPA – Sistema Integrado de Controle e Produção de Água. SICQA – Sistema de Controle da Qualidade da Água. SIGA – Sistema Integrado para Gestão do Atendimento. SIGEPH – Sistema de Gestão Estatística do Parque de

Hidrômetros. SILEIM – Sistema de Leitura e Impressão Simultânea. SIOP – Sistema de Informações Operacionais. SIPAM – Sistema Integrado de Proteção de Mananciais. SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes no Trabalho. SLA – Service Level Agreement. SPCL – Superintendência de Coordenação e Apoio Centro-Leste. SISAGUA – Sistema de Informação de Vigilância da Qualidade da

Água para Consumo Humano. SISDEM – Sistema de Cadastro de Demandas. SMDI – Sistema de Medição de Desempenho Institucional. SNIS – Serviço Nacional de Informações sobre Saneamento. SPAL – Superintendência de Apoio Logístico. SPAM – Superintendência de Meio Ambiente e Recursos

Hídricos. SPAT – Superintendência de Apoio Técnico. SPCA – Superintendência de Comunicação Institucional. SPCL – Superintendência de Coordenação e Apoio Centro-Leste. SPCM – Superintendência Comercial. SPEG – Superintendência de Engenharia. SPFI – Superintendência Financeira. SPGE – Superintendência de Gestão de Energia. SPIN – Superintendência de Telecomunicações e de Tecnologia

da Informação. SPLC – Superintendência de Licitação e Contratos. SPPC – Superintendência de Planejamento e Controle. SPRH – Superintendência de Recursos Humanos. SPRS – Superintendência para Assuntos de Regulação dos

Serviços. STCO – Setor Comercial. STLB – Setor de Laboratório. STQI – Setor de Qualidade Intrínseca. STPC – Setor de Planejamento e Controle. STRH – Setor de Recursos Humanos. SUPRAM – Superintendência Regional do Meio Ambiente.

TT

TAC – Termo de Ajuste de Conduta. TCEMG – Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais. TI – Tecnologia da Informação. TIR – Taxa Interna de Retorno.

UU

UC – Unidade Consumidora. URC – Unidade Regional Colegiada.

VV

VPL – Valor Presente Líquido.

WW

WACC – Weighted Average Cost Of Capital.

ANEXOS

Diretoria de Operação Centro-Leste D

AAnneexxooss

FFoollhhaa ddee DDiiaaggnnóóssttiiccoo ddaa GGeessttããoo –– PPNNQQSS 22001122 NNíívveell IIVV –– 11000000 ppoonnttooss

Organização: Diretoria de Operação Centro-Leste – DCL. Data: 01 a 31/07/2012

Critério Item

Percentual Pontuação

Máxima Pontuação

Obtida Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Resultante

1

1.1 100 100 100 100 100 30 30

1.2 100 100 100 100 100 30 30

1.3 100 100 100 100 100 40 40

Subtotal 100 100

2

2.1 100 100 100 100 100 40 40

2.2 100 100 100 100 100 40 40

Subtotal 80 80

3

3.1 100 100 100 100 100 20 20

3.2 100 100 100 100 100 40 40

Subtotal 60 60

4

4.1 100 100 100 100 100 30 30

4.2 100 100 100 100 100 30 30

Subtotal 60 60

5

5.1 100 100 100 100 100 30 30

5.2 100 100 100 100 100 20 20

Subtotal 50 50

6

6.1 100 100 100 100 100 30 30

6.2 100 100 100 100 100 30 30

6.3 100 100 100 100 100 20 20

Subtotal 80 80

7

7.1 100 100 100 100 100 60 60

7.2 100 100 100 100 100 30 30

7.3 100 100 100 100 100 20 20

Subtotal 110 110

1-7 Total 540 540

Relevância Tendência Nível Atual Resultante

8

8.1 100 100 100 100 100 100

8.2 100 100 100 100 100 100

8.3 100 100 100 100 60 60

8.4 100 100 100 100 60 60

8.5 100 100 100 100 100 100

8.6 100 100 100 100 40 40

Subtotal 460 460

Total 1000 1000

ANEXOS

Diretoria de Operação Centro-Leste E

PPllaannoo ddee MMeellhhoorriiaass ddoo SSiisstteemmaa ddee GGeessttããoo

ANEXOS

Diretoria de Operação Centro-Leste F

MMaappaa ddoo NNeeggóócciioo

ANEXOS

Diretoria de Operação Centro-Leste G

TTaabbeellaa ddee IInnddiiccaaddoorreess EEqquuiivvaalleenntteess aaoo GGRRMMDD

GRMD SMDI PROPÓSITO NOME FÓRMULA UNIDADE SENTIDO ASPECTO IMPORTANTE

IPe12 ABSEMedir a ausência temporária do

trabalhador ao serviço.Absenteísmo % A E

Conceito da variável nº de horas perdidas por ausência do

trabalho.

IFr07 ADSE

Avaliar o desempenho de

fornecedores de obras e serviços

de engenharia.

Avaliação de

Empreiteiras de

Obras e/ou

Serviços de

Engenharia

Pontuação da avaliação Pontos A E

Avaliação realizada considerando aspectos mão de obra,

qualidade dos serviços, equipamentos, suprimentos e ritmo

de trabalho. O parâmetro de desempenho mínimo/aceitável

encontra0-se estabelecida na Norma de Procedimento NP

2010-002/0 - Aquisição de materiais, obras e serviços

ICm05 ATAGAtendimento urbano com

fornecimento de água potável

Atendimento

Economias Água% A Cobertura no mercado de concessão.

ICm07 CRES

Mostrar a carga de DBO5

removida dos esgotos coletados

pela Copasa nas suas unidades

de tratamento.

Carga Poluente

Removida dos

Esgotos

Coletados

% E

• Avalia a performance dos Sistema de Esgotamento

Sanitário e demonstra os resultados dos esforços

implementados na otimização da sua operação.

• No cálculo da vazão de esgoto coletada, o coeficiente de

retorno água/esgoto adotado é de 0,80.

IPe03 ICEM

Mostrar o índice de capacitação

que visa elevar o padrão de

desempenho dos empregados da

COPASA.

Capacitação dos

Empregados h/emp./Ano A E

Como capacitação considera-se cursos, seminários,

congressos e similares, internos e/ou externos.

IPe03b IDI Desempenho

Índice de

Desempenho

Institucional

Média do Índice de Alcance de

Metas dos Indicadores da GDI % A E Afere o desempenho da força de trabalho.

ICm03 IMCO ImagemImagem da

CopasaPor meio da Pesquisa de Mercado

De acordo

com a

metodologia A E Considera a região de concessão.

IPe11 LIEM

Mostrar a produtividade dos

empregados próprios em relação

ao número de ligações.

Ligações por

Empregado Lig/Emp. A E

O número de empregados próprios é composto pelos

empregados efetivos, os contratados por prazo determinado,

os licenciados por doença e acidente de trabalho, e os

empregados cedidos.

ISp03 RDBO

Avaliar a eficiência das estações

de tratamento de esgoto em

relação à redução de DBO.

Redução de

Demanda

Bioquímica de

Oxigênio

% E Avalia o processo e sua efetividade na melhoria ambiental.

TABELA DE INDICADORES EQUIVALENTES AO GRMD PERFIL

ANEXOS

Diretoria de Operação Centro-Leste H

GGlloossssáárriioo ddoo GGRRMMDD

CÓDIGO NOME DEFINIÇÃO UNIDADE

CERE Carga Esgoto Removida Carga média de DBO5 removida na ETE = DBO5 média do afluente – DBO5 média do efluente mg/L

COEB Carga Orgânica Esgoto Bruto Carga poluente dos esgotos brutos = DBO5 média do afluente a ETE mg/L

DBOA Demanda Bioquímica de Oxigênio no Afluente Valor médio mensal da demanda bioquímica de oxigênio no afluente da ETE mg/L

DBOE Demanda Bioquímica de Oxigênio no Efluente Valor médio mensal da demanda bioquímica de oxigênio no efluente da ETE mg/L

ECAGF Economias de Água Factíveis Economias de água factíveis Nº economia

ECAGP Economias de Água Potenciais Economias de água potenciais Nº economia

ECAGR Economias de Água Reais Economias de água reais Nº economia

EMPR EmpregadaosSomatório do número de empregados próprios nos últimos doze meses (não inclui

empregados aposentados por invalidez)empregado

LIG Ligações Somatório do número de ligações faturadas de água e esgoto nos últimos doze meses Nº ligações

NHD Número de Horas PlanejadasSomatório do número de horas planejadas, conforme Plano de Horário de Trabalho do mês, da

unidade considerada.horas

NHF Número de horas FaltasSomatório do número de horas / faltas na unidade considerada

NHD = Somatório do número de horas planejadas, conforme Plano dehoras

QEP Quantidade de Empregados Proprios Quantidade de empregados próprios (média dos últimos 12 meses). empregado

THCE Total de Horas Capacitação Total de horas de capacitação (acumuladas nos últimos 12 meses).. horas

VECB Vazão Esgoto Coletado na BaciaVazão de esgoto coletada na bacia de influência da ETE = (População atendida com o SES x

per capita micromedido do SAA x coeficiente de retorno água/esgoto) / 86400L/s

VEST Vazão Esgoto Tratado Vazão média mensal de esgoto tratada na ETE L/s

GLOSSÁRIO DO GRMD

ANEXOS

Diretoria de Operação Centro-Leste I

ÁÁrreeaa ddee AAbbrraannggêênncciiaa ddaa DDCCLL

ANEXOS

Diretoria de Operação Centro-Leste J

CCoommpprroovvaannttee ddee ddeeppóóssiittoo ddaa ttaaxxaa ddee iinnssccrriiççããoo

ANEXOS

Diretoria de Operação Centro-Leste K

DDeeccllaarraaççããoo ddee IIddoonneeiiddaaddee

relatório da gestão - dso - pnqs 2009 - nível ii · tabela 2.1. 1 – quadro evolutivo das...

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