FACULDADES SPEI

UNIDADE TORRES

PROFESSORES COLABORADORES:

MANUAL DE TCC – CRIAÇÃO DE EMPRESAS

Manual de TCC Elaborado pelo Professor Alexeier Pereira, Coordenador do TCC, com a colaboração do Professor Evandro Claret de Carvalho.

CURITIBA

2009

SUMÁRIO

1 O TCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.1 ESCOLH A DO GRUPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.2 ORIENTADOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.3 PROJETOS COM DES ENVOLVIMENTO LOC AL S USTENTÁVEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.4 DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.5 DESENVOLVIMENTO ECOLÓGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.6 DESENVOLVIMENTO COMUNITÁRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.7 CRITÉRIOS P AR A DESENVOLVIMENTO DO TCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.8 ALUNOS APROV ADOS NO TCC 1 E REPROV ADO S NO TCC 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 INTRODUÇ ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 3 ASPECTOS MERC ADOLÓGICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3.1 MERC ADO ALVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.2 PESQUIS A DE MERC ADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.3 SEGMENTAÇ AO DE M ERC ADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.4 SEGMENTAÇ ÃO GEOG R ÁFIC A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.5 SEGMENTAÇ ÃO DEMOGR ÁFIC A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3.6 SEGMENTAÇ ÃO PSIC OGR ÁFIC A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3.7 SEGMENTAÇ ÃO COMPORTAMENTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.8 DEM AND A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4 O PRODUTO/SERVIÇO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 4.1 CONCORRÊNCI A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 4.2 POSICION AME NTO AL MEJADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.3 PRODUTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 4.4 PREÇO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.5 C AN AIS DE DISTRI BUIÇ ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.6 COMPOSTO PROMOCI ON AL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.7 S ISTEM A DE INFORMAÇ ÃO DE M ARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4.8 ORÇ AMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

5 ASPECTOS ESTR ATÉGI COS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 5.1 AN ÁLISE DO M ACRO -AM BIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5.1 .1 FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 5.1 .2 FORÇAS TECNOLÓGICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 5.1 .3 FORÇAS ECONÔMI CAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 5.1 .4 FORÇAS DEMOGRÁ FICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 5.1 .5 FORÇAS CULTURA I S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 5.1 .6 FORÇAS ECOLÓGI CAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 5.1 .7 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 5.1 .8 ANÁLISE DE FORNECEDORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 5.1 .9 ANÁLISE CONSIDERANDO AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE P ORTER . . . . . . . . . . . 26

5.2 AN ÁLISE SW OT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 5.2 .1 ANÁLISE SW OT - AMBIENTE EXTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 5.2 .2 ANÁLISE SW OT - AMBIENTE INTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

5.3 DIRETRIZES ORG AN IZACION AIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 5.3 .1 MISSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 5.3 .2 V ISÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 5.3 .3 VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 5.3 .4 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

5.4 ESTR ATÉGI A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 5.4 .1 ESTRATÉGIA GENÉRICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 5.4 .2 ESTRATÉGIAS ES PECÍFICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

6 ASPECTOS DE PRODUÇ ÃO E OPER AÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 6.1 LOC ALIZ AÇ ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

6.1 .1 IMPORTÂNCIA DA LOCALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 6.1 .2 FATORES QUALIT AT IVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 6.1 .3 FATORES QUANTI TATIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

6.2 DESCRIÇ ÃO DOS PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 6.2 .1 PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 6.2 .2 PROCESSOS EM LOTES OU BAT ELADAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

6.3 DEFINIÇ ÃO DO ARR ANJO FÍS ICO (L AYOUT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 6.3 .1 LAYOUT POR POS IÇAO FIXA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

6.4 EQUIP AMENTOS DE PROCESS AMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 6.4 .1 DEPRECIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 6.4 .2 ÍNDICE GERAL DOS PREÇOS DO MERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

6.5 M ANUTENÇ ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 6.5 .1 MANUTENÇÃO PRE VENTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 6.5 .2 MANUTENÇÃO COR RETIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

6.6 C AP ACID ADE DE PRODUÇ ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 6.6 .1 CAPACIDADE INS TALADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 6.6 .2 CAPACIDADE UTI LIZADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 6.6 .3 PRODUTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 6.6 .4 ESTOQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 6.6 .5 OCIOSIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 6.6 .6 SAZONALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5

6.7 INDIC ADORES DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 6.8 POLÍTIC A DE QU AL IDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 6.9 ORÇ AMENTO DE PRO DUÇ AO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

6.9 .1 INVESTIMENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 6.9 .2 ORÇAMENTO ÁREA ADMINISTRATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 6.9 .3 ORÇAMENTO ÁREA PRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 6.9 .4 ORÇAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

7 ASPECTOS DE RECURS OS HUM ANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 7.1 DESCRIÇ ÃO DE C AR GOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

7.1 .1 DESCRIÇÃO DE CARGOS ÁREA ADMINISTRATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 7.1 .2 DESCRIÇÃO DE CARGOS ÁREA DE PRODUÇÃ O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 7.1 .3 ORGANOGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

7.2 AV ALI AÇ ÃO DE DES EMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 7.2 .1 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPE NHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 7.2 .2 MÉTODO DE AVAL IAÇÃO DO DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

7.3 POLÍTIC A DE REMUNER AÇ ÃO E BENEFÍCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 7.3 .1 REAJUSTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

7.4 POLÍTIC A DE TREI N AMENTO E DESENVOLVI MENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 7.5 CONTROLES UTILIZ ADOS PELA ÁRE A DE RE CURSOS HUM ANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 7.6 ORÇ AMENTO RECURS OS HUM ANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

8 ASPECTOS JURÍDICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 8.1 R AZ ÃO SOCI AL E FORM A JURÍDIC A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 8.2 PORTE D A EMPRES A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 8.3 OBRIG AÇÕES FISC AIS E EXIGÊNCIAS LEG AIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

8.3 .1 EXIGÊNCIAS LEGAIS, PRAZOS E CUSTOS PARA A ABERTURA DA E MPRESA. . . . . . . . . 54 8.4 REGISTRO D A M ARC A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 8.5 DIREITOS B ÁSICOS DO CONSUMIDOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

8.5 .1 DIREITOS BÁSICOS DO CONSUMIDOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 8.6 AN ÁLISES CONTR AT U AIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

9 ASPECTOS DE SISTEM AS DE INFORM AÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 9.1 ELEMENTOS DO SIS TEM A DE INFORM AÇ ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

9.1 .1 HARDW ARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 9.1 .2 SOFTW ARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 9.1 .3 DESENVOLVIMENT O DE SOFTW ARE ESPECÍ FICO ÁREA DE PRODUÇÃ O / SERVIÇO 59 9.1 .4 BANCO DE DADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 9.1 .5 DISPOSITIVO DE TELECOMUNICAÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 9.1 .6 DISPOSITI VO DE SEGURANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 9.1 .7 S ISTEMAS OPERA CIONAIS DE REDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

9.2 FLUXO DE D ADOS E INFORM AÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 9.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 9.4 ORÇ AMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

10 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 10.1 ORÇ AMENTO ÁRE AS ADMINISTR ATIV AS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 10.2 POLÍTIC AS ADMIN ISTR ATIV AS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

11 ASPECTOS COMERCI AIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 11.1 POLÍTIC AS COMERCIAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

12 ASPECTOS FIN ANCEI ROS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 12.1 DESCRIÇ ÃO D A NE CESSIDADE DE RECURSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 12.2 DESCRIÇ ÃO DOS F INANCI AMENTOS CONTR ATADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

12.2 .1 S ISTEMAS DE A MORTIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 12.3 POLÍTIC AS DE CRÉDITO E COBR ANÇ A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

12.3 .1 POLÍTICAS DE CRÉDITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 12.4 DEMONSTR AÇÕES F IN ANCEIR AS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

12.4 .1 LUCRO REAL / PRESUMIDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 12.4 .2 DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADO DO EXER CÍCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 12.4 .3 ORÇAMENTO E F LUXO DE CAIXA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 12.4 .4 BALANÇO PATRI MONIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

12.5 PONTO DE EQUILÍ BRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 12.5 .1 PONTO DE EQUI LÍBRIO OPERACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 12.5 .2 PONTO DE EQUI LÍBRIO FINANCEIRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 12.5 .3 PONTO DE EQUI LÍBRIO CONTÁBIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

12.6 AN ÁLISE D AS DEM OSTR ACÕES FIN ANCEIR AS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 12.6 .1 ÍNDICES DE LI QUIDEZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 12.6 .2 RENTABILIDADE DO ATIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 12.6 .3 CICLO FINANCE IRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 12.6 .4 ENDIVIDAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

12.7 AN ÁLISE DE INVE STIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 12.7 .1 PAYBACK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 12.7 .2 EFEITO TESOURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 12.7 .3 VALOR PRESENT E LÍQUIDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 12.7 .4 TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE – TMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 12.7 .5 TAXA INTERNA DE RETORNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

12.8 FÓRMUL AS DE PRE VISÃO DE F ALÊNCI AS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 12.8 .1 ANÁLISE DISCRIMINANTE - FATOR DE INSOLVÊNCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

12.9 AN ÁLISE HORIZON TAL E VERTIC AL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 13 CONCLUS ÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

6

1 O TCC

Mesmo depois de todo o esforço para alcançar a média nas

provas e ter se desdobrado para cumprir as atividades complementares

como trabalhos e seminários, antes de pegar o diploma do Ensino

Superior o aluno ainda tem mais uma etapa para vencer. O TCC

(Trabalho de Conclusão de Curso) é o teste f inal, que vai colocar à

prova todos os conhecimentos adquiridos ao longo dos anos do curso

de graduação, além de testar a capacidade do estudante fazer isso na

prática com equilíbrio suf iciente para manter a qualidade de seu

trabalho.

A pressão e o nervosismo nessa últ ima etapa da graduação

são inevitáveis e começam com a escolha do tema, passam pela

realização da pesquisa, elaboração do trabalho prático e avaliação da

pré-banca e terminam apenas com o aval da banca f inal. A importância

dessa etapa extrapola o âmbito acadêmico, pois marca o início de um

portfólio prof issional.

Todas as etapas, definidas abaixo, serão abordadas com

profundidade ao longo do ano para fo rmar um apanhado de dicas a

respeito do que não se pode esquecer no desenvolvimento do seu

projeto.

1.1 CRITÉRIOS PARA DESENVOLVIMENTO DO TCC

O trabalho de conclusão de curso é desenvolvido ao longo de

dois semestres, configurando-se em TCC 1 e TCC 2.

Equipes de 3 (três) ou 4 (quatro) alunos;

Aprovação da idéia de negócio pelos professores envolvidos na

condução e orientação do TCC, mediante apresentação de pré -

projeto;

7

Cumprimento dos prazos e conteúdos estabelecidos no

cronograma da discipl ina do TCC;

Cumprimento das correções exigidas pelo orientador e pelo

professor da disciplina;

Defesa e aprovação na qualif icação do projeto, ao f inal da TCC1;

Defesa e aprovação na apresentação f inal do projeto à banca, na

discipl ina do TCC 2, de acordo com as datas estabe lecidas.

Entrega da versão f inal do projeto, encadernada e em meio

eletrônico ao professor da disciplina.

1.2 ALUNOS APROVADOS NO TCC 1 E REPROVADOS NO TCC 2.

Os alunos reprovados no TCC 1, devem matricular -se novamente

em TCC 1, iniciando um novo projeto.

Os alunos que forem aprovados no TCC 1 e reprovados no TCC 2

serão matriculados no TCC 2 e têm o período daquele semestre

para desenvolver e apresentar o projeto à banca, f inalizando

todas as etapas.

Caso o aluno tenha apresentado o projeto e tenha sido

considerado reprovado pela banca, o aluno deverá

desenvolver um projeto diferente.

No caso do aluno reprovado não ter apresentado o projeto à

banca no semestre anterior, poderá dar continuidade ao

mesmo projeto, caso efetue matrícula logo no semestre

subseqüente, sendo essa condição válida por apenas um

semestre. Se ainda assim o aluno não concluir o projeto, no

semestre seguinte ele devera desenvolver um projeto

diferente.

Caso não haja mais nenhum aluno na mesma condição de

reprovado no TCC 2 na turma, deve ser ofertada a

8

possibil idade ao aluno de desenvolver o projeto

individualmente.

O aluno matriculado em TCC 2 pode optar por juntar -se a um

grupo que está desenvolvendo o TCC 1, deve declarar -se ciente

de que essa condição implicará na reprovação naquele sem estre,

para nova matrícula e conclusão do projeto no próximo semestre.

1.3 ESCOLHA DO GRUPO

O TCC é realizado em grupos, preferencialmente de 4

integrantes. O aluno deve evitar compor grupos com amigos que

demonstram desinteresse. Procure saber se todos os integrantes têm

interesse pelo tema escolhido, se possuem tempo para a realização do

projeto e, ainda, se conhecem o assunto. Os estudantes precisarão

lidar com organização, pressão e falta de tempo. Por isso, é importante

ter no grupo pessoas com os mesmos interesses e que ajudem umas às

outras.

1.4 ORIENTADOR

A equipe terá um orientador que será definido pela

Coordenação do TCC, dentre os professores do quadro de

orientadores, no início do 7º período. O papel do orientador num TCC é

essencial, af inal, ele dará todo o suporte necessário para o

desenvolvimento do programa. Portanto, uma boa escolha faz toda a

diferença. Procure um professor especial izado na área escolhida para

seu projeto. Ter af inidade e bom relacionamento com o orientador

também é importante para uma parceria de sucesso. A f igura dos co -

orientadores pode enriquecer muito o trabalho

9

1.5 PROJETOS COM DESENVOLVIMENTO LOCAL SUSTENTÁVEL

a. São aqueles que atendem as necessidades das presentes gerações,

sem comprometer a capacidade de desenvolvimento das n ovas

gerações.

b. Negócios que promovem resultados, integrando os aspectos

relacionados com eficiência econômica, equidade social e o meio

ambiente.

c. Mantém uma perspectiva de rentabilidade econômica no médio e

longo prazo.

d. Opera dentro da Lei, sem passivos que possam gerar prejuízos

inesperados.

e. Minimiza sua dependência de recursos esgotáveis, ou sujeitos a

escassez.

f. Minimiza seus impactos sobre os recursos naturais e a paisagem.

g. Desenvolve produtos e serviços que contribuem para o que e

percebido pela sociedade como um beneficio social ou ambiental.

h. Estabelece uma relação de respeito e minimiza o confli to com seus

funcionários, fornecedores, cl ientes, acionistas e sociedade.

i. Cult iva a ef iciência dos recursos renováveis e não renováveis, com

investimentos em tecnologia avançada e soluções de longo prazo,

assim como se preocupa com os impactos de seus bens e serviços ao

longo de todo o seu ciclo-de-vida.

j. Reduz os resíduos e recicla os materiais que descarta.

k. Tem transparência na gestão independentemente de possui r capital

aberto, promovendo a confiança.

l. Evita o uso de formas de propaganda maliciosa que induzam o

publico a confundir a verdadeira atuação da empresa com ações

beneficentes que não inf luenciam sua atuação.

m. Relaciona-se com demandas de ordem global (o aquecimento do

planeta ou surgimento de consumidores engajados em outros

continentes) e local (a comunidade que sua atuação afeta),

simultaneamente.

10

1.6 DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

n. Sustentar o crescimento econômico.

o. Maximizar o lucro.

p. Expandir mercados.

q. Minimizar os custos.

1.7 DESENVOLVIMENTO ECOLÓGICO

r. Respeitar a capacidade de suporte.

s. Conservar e reciclar recursos.

t. Reduzir desperdícios.

1.8 DESENVOLVIMENTO COMUNITÁRIO

u. Aumentar a auto suficiência local.

v. Satisfazer as necessidades humanas básicas.

w. Aumentar a equidade.

x. Garantir participação e responsabil idade social.

y. Usar tecnologia adequada.

2 ETAPAS DO TCC

Este manual tem o objetivo de auxil iar os alunos do 7 º e 8 º

período das Faculdades SPEI, servindo como um roteiro para

elaboração do seu Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com foco na

criação de empresas.

Neste manual estão contempladas todas as áreas a serem

abordadas no projeto, seguindo de forma ordenada, passo a passo os

aspectos importantes de um estudo de viabil idade. Iniciando pelos

aspectos mercadológicos, com todo o estudo de mercado, e pesquisas

11

pertinentes, é feito do o desenvolvimento, e f inalizando com a análise

de todos os números e resultados que puderam ser extraídos do TCC.

Para um aluno que está iniciando seu projeto TCC, as

informações aqui contidas, são muito importantes, pois auxil iarão no

desenvolvimento do trabalho, mostrando referências bibliográf icas, e

também detalhando o que se espera de informações em cada tópico.

As etapas do TCC compreendem o desenvolvimento dos

aspectos mercadológicos, est ratégicos, de produção, de Recursos

Humanos, jurídicos, de sistemas de informação, administrativos e

f inanceiros, que passam a ser detalhados a seguir.

12

3 ASPECTOS MERCADOLÓGICOS

Para se iniciar um projeto, o primeiro passo e saber qual

produto ou serviço serão oferecidos. Após esta definição deverá

começar as analises do Mercado onde irá atuar, obedecendo os passos

a seguir:

3.1 MERCADO ALVO

Como o ponto centra l das at iv idades de market ing é o consumidor , nenhuma organização de market ing in ic ia suas estratégias g lobais sem descr ições deta lhadas do seu mercado a lvo - o grupo de pessoas a quem a empresa dec ide d ir ig ir seus projetos de market ing. (BOONE, 1998, p.19).

As empresas estão inseridas em um mercado globalizado

onde o crescimento da competit ividade é constante, desta forma, estas

devem buscar conhecer o perf i l de seus consumidores, se antecipando

as novas tendências e necessidades do mercado.

3.2 PESQUISA DE MERCADO

Apresentar qual é o tipo de pesquisa, forma de aplicação,

cálculo de tamanho de amostra que servirá de referência para

entendimento de perf i l do consumidor, bem como, para entendimento

das características de atuação do distr ibuidor, concorrente e

fornecedor.

13

3.3 SEGMENTAÇAO DE MERCADO

A segmentação de mercado revela as opor tunidades de mercado que a empresa defronta. Agora, e la prec isa aval iar os vár ios segmentos e dec id ir quantos e quais deles at ingir .

(KOTLER, 1996, p. 249).

Depois de avaliada as oportunidades de mercado, a

empresa devera decidir com quais e quantos produtos/serviços vai

trabalhar, para esta decisão deve-se se levar em conta a receita/preço

com este produto, mercado-alvo, tendências, e f inalidade do produto.

3.3.1 SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA

A segmentação geográf ica – d iv idi r um mercado global em grupos homogêneos com base em local idades – tem sido usada há centenas de anos, embora a homogeneidade das dec isões de compra do consumidor não caracter ize cada área geográf ica, es ta abordagem do processo de segmentação é út i l para reconhecer não apenas os padrões específ icos do produto, como também as tendênc ias gerais de compra. (BOONE, 1998, p. 221-222) .

A segmentação geográf ica propõe d iv idi r o mercado em unidades geográf icas diferentes como países, estados, regiões, c idades ou d istr i tos . A empresa pode dec id ir operar em uma ou a lgumas áreas geográf icas ou operar em todas, mas deve prestar atenção às var iações locais em termos de necess idades e preferênc ias geográf icas (KOTLER, 1996, p. 240) .

É de extrema importância definir onde a empresa irá

oferecer seus produtos/serviços. A empresa poderá decidir em operar

apenas em uma cidade ou país, e também em todas as partes do

mundo.

Para esta avaliação deverá se observar se todas as regiões

escolhidas têm as mesmas necessidades, pois , por exemplo, se o

produto for sorvete não será vá lido querer atuar em uma região que

tenha temperatura média anual próxima do zero, ou vender pneus onde

o meio de locomoção éo cavalo.

14

3.3.2 SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA

Divisão dos grupos consumidores de acordo com var iáveis demográf icas, como sexo, idade, renda, ocupação, educação, tamanho da famíl ia e estágio no c ic lo da v ida da famíl ia. Algumas vezes esta abordagem de segmentação soc ioeconômica. (BOONE, 1998, p. 225) .

A segmentação demográf ica cons iste em divid ir o mercado em grupos baseados em var iáveis demográf icas como idade, sexo, tamanho da famíl ia, c ic lo de v ida da famíl ia , renda, ocupação, formação educac ional , re l ig ião, raça e nac ional idade. (KOTLER, 1996, p. 240).

A Segmentação Demográfica tem como objetivo avaliar as

variações demográficas do público que se deseja atingir, como idade,

sexo, renda, formação, ocupação, tamanho da família, classe social,

rel igião, raça, nacionalidade. Esta segmentação no auxil ia para que

não cometamos o erro de querer vender fraldas para toda a população

de uma cidade, neste caso apenas conside rar a quantidade de crianças

na faixa etária que util izam este produto, lembrando de avaliar se os

moradores desta cidade têm condição de comprar, pois a o risco dest es

util izarem produtos reuti l izáveis.

3.3.3 SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁFICA

A segmentação ps icográf ica geralmente se refere à segmentação pelos perf is do estudo de v ida dos d iferentes consumidores. Tais perf is são desenvolv idos por pesquisas que indagam dos consumidores se e les concordam ou d iscordam das dec larações da AIO, uma coleção de var ias centenas de dec larações re lac ionadas à at iv idade interesses e opin iões. A segmentação Ps icográf ica aborda o est i lo de v ida do consumidor , o seu modo de v iver, como as pessoas v ivem o seu cot id iano. (BOONE, 1998, p.229) .

Esta segmentação se faz importante , pois possibi l itará a

compreensão de como determinado grupo de pessoas vivem, o que

pensam, a sua maneira de agir. Através de essas informações se pode

vislumbrar se estes são ou não potenciais compradores de nossos

produtos/serviços.

15

3.3.4 SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL

Segundo Kotler (1996, p. 243), “Na segmentação

comportamental, os compradores são divididos em grupos, tomando -se

como base seu conhecimento, at itude, uso ou resposta para um

produto”. Esta analise é importante para se identif icar o comportamento

dos possíveis cl ientes, através desta segmentação é possível avaliar

se este público ira ou não se interessar pelo produto/serviço, bem

como focar mais as ações neste público alvo.

3.4 DEMANDA

Demanda de mercado por um produto é o volume tota l que ser ia comprado por um grupo def in ido de consumidores, em determinada área geográf ica, em per íodo de tempo def inido, em um ambiente de mercado def in ido sob um determinado programa de market ing (KOTLER, 1996, p.221) .

Com a compilação de todas as informações de segmentação

de mercado, já é possível estabelecer a demanda da empresa, levando

em conta a capacidade do mercado em consumir este produto/serviço,

e a capacidade instalada da empresa para este fornecimento.

3.5 CONCORRÊNCIA

Administrar convenientemente a ação da concorrência é um dos grandes desaf ios ambienta is. Isso ex ige negoc iações d iretas e indiretas através de assoc iações de c lasse. De qualquer maneira a graças a atuação da concorrênc ia que uma empresa tende a organizar -se, adaptar-se e ate mesmo inovar para poder vencer a bata lha do mercado. No balanceamento dos pontos for tes e os f racos da empresa versus o da concorrênc ia e na afer ição das ameaças e opor tunidades recíprocas é que uma organização se supera e até mesmo cresce (COBRA, 1992, p. 127)

A concorrência de uma empresa, podemos af irmar que

possui duas faces, uma delas é que pode roubar todos os nossos

clientes e gerar grande dif iculdade na empresa, entretanto a

concorrência também faz com que atendamos cada vez melhor os

16

nossos clientes, isso através das melhorias dos processos internos e

externos.

3.6 POSICIONAMENTO ALMEJADO

Toda empresa tem que possuir um objetivo, este objetivo vai

guiar a empresa ano a ano, até conseguir alcançá-lo. Com este objetivo

ela deverá fazer todas as aná lises sobre o mercado que atua para

identif icar o caminho mais curto alcançar o sucesso almejado.

3.7 PRODUTO OU SERVIÇO

Toda organização tem o objetivo de atender as

necessidades de uma pessoa ou empresa .

Partindo deste principio básico toda organização deve

oferecer um produto ou serviço que seja útil , atrat ivo e que traga

alguma vantagem para o consumidor, caso ele não tenha a

necessidade daquele produto, cabe a o empreendedor fazer com que o

consumidor tenha a necessidade daquele bem ou serviço.

Consideramos como produto, todo e qualquer bem colocado

a venda no comércio, desde al imento, roupa, automóvel, etc.

Uma def in ição restr i ta da palavra produto enfoca as caracterís t icas f ís icas ou func ionais de um bem ou serviço. Conseqüentemente, um produto é um agregado de atr ibutos f ís icos, s imból icos e de serviço, concebidos para aumentar a sat isfação desejada pelo consumidor (BOONE, 1998, p.250) .

Produto é a lgo que pode ser oferec ido a um mercado para sua aprec iação, aquis ição, uso ou consumo para sat isfazer a um desejo ou necess idade (KOTLER, 1996, p.376) .

Quando criamos um produto ou serviço, por ser algo novo,

temos que detalhar bem primeiramente qual a f inal idade e uti l idade do

mesmo, a partir deste momento, devemos detalhar todos os atributos

físicos do mesmo.

17

3.8 PREÇO

Preço é o valor que se cobra sobre um produto ou serviço

oferecido no comércio. O preço pode sofrer variações em conseqüência

de oferta e demanda de mercado, ou pode ser de um mercado

especif ico que não apresenta restrições a valores altos cobrados.

O preço é o único e lemento do composto de m arket ing que produz receita; os outros e lementos geram custos. O preço é também um dos elementos mais f lexíveis do composto de market ing porque pode ser rapidamente modif icado, o que não ocorre com as caracterís t icas produto ou com os compromissos assumidos com os canais de d istr ibuição (KOTLER, 1996, p.425).

Fi lósofos ant igos já reconhec iam a impor tânc ia do preço no func ionamento do Sistema econômico. Alguns documentos daquela época referem-se a tentat ivas de determinar preços justos e moderados. Hoje em d ia, o preço cont inua a servir como meio de regular a at iv idade econômica. O emprego de qualquer um dos quatro fatores de produção – terra, capi ta l , recursos humanos e espír i to empreendedor depende do preço atr ibuído a cada um dos fatores. Da mesma forma, p ara uma empresa indiv idual os preços cobrados e as quant idades correspondentes adquir idas por seus c l ientes representam a recei ta recebida. Os preços, portanto, inf luenc iam os lucros da empresa, bem como a ut i l ização de seus fatores de produção (BOONE 1998, p.466).

Quando definimos um preço de um produto ou serviço

oferecido, devemos ter um motivo. Cabe aos autores dos projetos

detalharem a forma pela qual chegaram ao preço f inal do produto, que

deve contemplar todos os custos, despesas, tributos municipai s,

estaduais e federais, deixando uma margem de lucro para o

empreendedor do negócio.

3.9 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Os canais de distribuição são as formas pelas quais os

produtos ou serviços serão oferecidos ao consumidor f inal.

Os canais de d is tr ibuição agrupam var ias ins t i tu ições de market ing e seus inter -re lac ionamentos em um sistema

18

organizado, a f im de promover o f luxo f ís ico e nominal dos bens e serviços desde o produtor até o consumidor ou usuár io empresar ia l (BOONE 1998, p.320) .

Os t ipos de canais pelos quais um produto é oferec ido também inf luenc iam a percepção dos consumidores sobre a imagem do produto. (CHURCHILL; PETER, 2003, p. 166).

Após criar um produto e saber quem são os potenciais

consumidores deste, cabe ao empreendedor estabelecer a forma que o

mesmo será distr ibuído.

Para fazer o transporte, no caso de produtos, a lguns

critérios deve ser observados, tais como: são frágeis? Suportam altas

temperaturas? Precisam f icar refr igerados? A validade do produto?

Além destes pontos, é importante focar também na questão

de onde o consumidor gostaria de encontrar o produto; No mercado?

Numa loja de uti l idades? Em prateleiras? Que lhe fosse oferecido em

sua porta?

Os canais de distr ibuição são muito importantes para venda,

mas também não podemos deixar de pensar nos custos que estes irão

gerar para empresa, ou para o preço de venda dos cl ientes potenciais

da empresa.

3.10 COMPOSTO PROMOCIONAL

Faz parte do composto promocional toda a relação que a

empresa tem com o cliente, como chegar nele, como satisfazê -lo, como

manter ele sempre ao lado da empresa.

As empresas enfrentam a tarefa de alocar o orçamento tota l de promoção entre c inco ferramentas promocionais: propaganda, promoção de vendas, market ing d ireto, re lações públ icas e venda pessoal. Dentro do mesmo set or , as empresas podem diferenc iar cons ideravelmente em como alocar o orçamento promocional (KOTLER, 1996, p.527) .

Market ing de re lac ionamento - cr iar , manter e apr imorar for tes re lac ionamentos com os c l ientes e outros interessados. Alem de e laborar estratégias para atra ir novos c l ientes e cr iar transações com eles, as empresas empenham -se em reter os

19

cl ientes ex istentes e constru ir com eles relac ionamentos lucrat ivos e duradouros ( KOTLER, 2004, p. 474) .

Os gastos com Marketing geralmente são considerados

como uma despesa que a empresa tem, entretanto também podemos

dizer que os gastos com Marketing são um investimento, pois através

deles a empresa irá vender mais, e gerar melhores resultados. Mas

antes de sair gastando em campanhas promocionais, a empresa deve

estudar o quanto vai gastar, e o quanto vai gerar de resultado para

saber se é valido fazer aquele gasto.

3.11 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING

Como já abordado por Churchil l e Peter (2000, p.118) “Hoje,

a maior parte das organizações usa computadores para ajudá-las a

coletar, classif icar, armazenar e distr ibuir informações a serem usadas

para tomar decisões de marketing”.

Um sistema de informações de market ing (SIM) é um sistema planejado, baseado em computador , projetado para prover os administradores de f luxo cont ínuo de informações re levantes para áreas específ icas de dec isão, podendo tornar mais fáci l à obtenção de informações re levantes. (BOONE; KURTZ, 1998, p.145) .

Nos dias atuais, a tecnologia faz muita diferença na

existência das organizações, falando de marketing não é diferente.

Tende um software que gerencie as informações dos clientes, a

empresa ganha em agil idade na tomada de decisões, pois terá um

completo banco de dados.

20

3.12 ORÇAMENTO

Toda a empresa deve possuir um orçamento, mensal e

anual, neste prever todas as receitas, bem como a despesas, para se

chegar no resultado (lucro) que o empreendedor deseja. No caso de se

identif icar que em determinado mês não atingiu seus objetivos, deve

tomar as ações pertinentes para correção imediata.

O orçamento empresar ial é a t radução em termos monetár ios, do p lanejamento das at iv idades da empresa, sendo retratado, de forma integrada, sob os aspectos econômicos e f inanceiros. Para e laboração do orçamento empresar ia l concorrem os orçamentos setor ia is . O or çamento empresar ia l deverá ser desenvolv ido de forma integrada, sob os aspectos econômico e f inanceiro. (SÁ; MORAES, 2005, p.20) .

Quando se elabora um TCC e imprescindível que se faça um

orçamento, e este não apenas para ter números e bons números, e sim

para se saber se a empresa e viável ou não economicamente,

util izando para estas projeções bases concretas e resultados de

pesquisas. Deve se contemplar também os investimentos que por

ventura serão realizados no decorrer dos meses e dos anos.

4 ASPECTOS ESTRATÉGICOS

Toda a empresa deve possuir estratégias, pois se não sabe

onde quer chegar, qualquer lugar está bom, e qualquer lugar, às vezes,

pode representar prejuízo e quebra da empresa.

A adminis tração estratégica é um processo cont ínuo de determinação da missão e objet ivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos for tes e f racos internos, formulação de estratégias apropr iadas, implementação dessas estratégias e execução do controle para assegurar que as estratégias organizac ionais sejam bem-sucedidas quanto ao a lcance dos objet ivos. (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p.45) .

21

No projeto TCC é obrigatório criar uma estratégia de

atuação de três anos, para se saber onde quer chegar, e quais os

caminhos ira percorrer para se alcançar seus objetivos. Um

planejamento estratégico exige muita dedicação e aprofundamento da

empresa e do mercado em que atua, para conseguir se obter um

resultado que seja realizável a médio e longo prazo.

4.1 ANÁLISE DO MACRO-AMBIENTE

Antes mesmo de se abrir uma empresa , deve-se estar

atendo no meio em que ela ira atuar, e as forças que podem inf luenciar

a operação da empresa, e conseqüentemente no seu resultado.

Todas as empresas são afetadas por quatro forcas macro ambientais : as pol í t ico- legais, as econômicas, as tecnológicas e as soc ia is. Embora a lgumas vezes organizações muito grandes (ou vár ias empresas assoc iadas) tentem inf luenc iar a legis lação ou, por meio de pesquisa e desenvolvimento (P&D), abram caminho para mudanças tecnológicas ou soc ia is, essas forcas macro ambienta is não estão, em geral , sob contro le d ireto das organizações (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p.47 e 48).

4.1.1 FORÇAS POLÍTICO-LEGAIS

Incluem os resultados de eleições, legislações e sentenças

judiciais, bem como decisões tomadas por várias comissões e

instâncias em cada nível de governo. (WRIGHT; KROLL; PARNELL,

2000, p.48).

Na visão de KOTLER, (1996, p.153), “O ambiente legislativo

é composto de leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que

inf luenciam e l imitam várias organizações e indivíduos na sociedade”.

22

4.1.2 FORÇAS TECNOLÓGICAS

A força tecnológica pode afetar diretamente uma empresa,

tanto positivo quanto negativamente, cabe a ela sempre estar antenada

para que sempre possa dar um passa a frente de seus concorrentes, e

nunca ter que correr atrás deles.

A estratégia de tecnologia e o método de uma empresa para o desenvolv imento e uso de tecnologia. Embora e la abranja o papel de organizações formais de P&D, também deve ser mais ampla devida ao impacto penetrante da tecnologia sobre a cadeia de valores. Como a formação tecnológica tem poder para inf luenc ia a estrutura industr ia l e a vantagem compet i t iva, a estratégia de tecnologia de uma empresa passa a ser um ingrediente essenc ial em sua estratégia compet i t iva geral. A inovação é uma das pr inc ipa is formas de uma empresa atacar concorrentes bem fort i f icados (PORTER, 1989, p.164) .

O conhec imento c ientí f ico, a pesquisa, as invenções e as inovações que resul tem em bens e serviços novos ou aperfe içoados const i tuem o ambiente tecnológico. Os desenvolv imentos tecnológicos proporc ionam oportunidades impor tantes para melhorar o valor oferec ido aos c l ientes. (CHURCHILL; GILBERT, 2000, p. 45) .

4.1.3 FORÇAS ECONÔMICAS

As forças econômicas podem inf luenciar muito uma empresa

de acordo com o seu ramo de atuação, mesmo que se instale uma crise

f inanceira que não seja l igada diretamente no seu seguimento, ou no

seu País, se seu produto tem como destino a exportação, com certeza

ele sofrera queda nas vendas, e conseqüentemente a empresa terá que

rever toda sua estrutura.

Como os s is temas pol í t ico - legais, as forças econômicas também têm impacto s ignif icat ivo sobre os negóc ios. Como pr inc ipais exemplos serão cons iderados o impacto do aumento ou d iminuição do produto in terno bruto, bem como elevações e quedas das taxas de juros, da inf lação e do valor do dólar. Essas mudanças representam tanto opor tunidades quanto

23

ameaças para os administradores estratégicos. (W RIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p.52).

Cada país tem uma moeda na qual os preços dos bens e serviços são cotados – o dólar nos Estados Unidos, o euro na Alemanha, a l ibra ester l ina na Inglaterra, o iene no Japão, e o peso no México, lembrando apenas a lguns países. As taxa de cambio tem papel centra l no comérc io in ternac ional porque e las nos permitem comparar os preços dos bens e serviços produzidos em países d iferentes. (KRUGMAN;OBSTEFELD, 2004, p. 340).

4.1.4 FORÇAS DEMOGRÁFICAS

As forças demográficas sempre acabam norteando decisões

de uma empresa, pois nunca uma empresa irá vender produtos

geriátricos em uma localização que a expectat iva de vida não

ultrapasse 50 anos.

Entender o mercado signif ica compreender a demograf ia e suas forças, pois os mercados são const i tuídos de pessoas. Isso s ignif ica entender a população: sua d istr ibuição geográf ica, dens idade, tendênc ias de mobi l idade, d istr ibuição por idade, sexo, taxa de nasc imento, casamento e taxa de morta l idade, raças, grupos étn icos e estrutura re l ig i osa (COBRA, 1992, p.129) .

As empresas estão muito in teressadas no tamanho e na taxa de cresc imento da população em dife rentes c idades, regiões e nações; d istr ibuição etár ia e composição étn ica; níveis educac ionais e padrões de moradia; e caracter íst icas e movimentos (KOTLER, 1998, p.146).

A idade e pos ição do consumidor no c ic lo de vida são as var iáveis mais impor tantes na segmentação demográf ica, pois é a par t ir destes indicadores que podemos traçar p lanos de market ing mais precisos (COBRA, 1997, p.79).

4.1.5 FORÇAS CULTURAIS

Para se entrar num mercado e extremamente importante

conhecer a cultura das pessoas que al i vivem, of erecendo produtos que

atendam as necessidades das pessoas. Nesta situação, uma empresa

24

não deverá oferecer numa região carne de determinado animal, se

nesta região este animal é considerado sagrado.

O ambiente cul tura l é const i tu ído de inst i tu ições e outra s que afetam os valores básicos, as percepções, as preferênc ias e os comportamentos da soc iedade. Nós crescemos em uma soc iedade específ ica que molda nossas crenças e valores bás icos, e observamos uma visão de mundo que def ine nosso re lac ionamento com os outros (KOTLER, 1998, p.58).

A cul tura inf luenc ia for temente os valores que as pessoas trazem consigo. Por sua vez, os valores inf luenc iam os objet ivos que as pessoas e as organizações em certa soc iedade, estabelecem para s i mesmas. As pessoas acostumam-se tanto as maneiras de enxergar o mundo, que acreditam que qualquer desvio de sua perspect iva não seja apenas errado, mas ta lvez incompreensível também. No entanto, as empresas que se ajustam à cultura do mercado dest ino passam a ter uma vantagem compet i t iv a. ( WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p.376).

4.1.6 FORÇAS ECOLÓGICAS

A cada dia mais as questões ecológicas estão se tornando

mais e mais importantes. Pois da natureza depende a perenidade da

raça humana sobre a terra. Com isso as empresas devem se preocupar

e não poluir, bem como, ter uma imagem perante seus cl ientes, de

empresa ecologicamente responsável. Isso hoje já é um diferencial na

escolha de quais produtos comprar por parte de alguns consumidores,

e a tendência e aumentar cada vez mais esta exigência.

Alguns analis tas de tendênc ias rotu laram que o ambiente natura l é assunto mundia l de maior impor tânc ia tanto para as empresas como para o públ ico. Em muitas c idades do mundo a polu ição do ar e da água chegou a níveis ameaçadores. Essa preocupação universal es tende-se a destru ição da camada de ozônio e ao resul tante “efe i to estufa” , um per igoso aquec imento da temperatura da Terra. Mui tos ambienta l is tas temem que em breve estejamos enterrados no nosso própr io l ixo. (KOTLER, 2000, p.52).

25

4.1.7 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Uma empresa de sucesso e sempre esta de olho em seus

concorrentes. Um grande erro que uma empresa pode cometer é achar

que é tão bom naquilo que faz, que nunca será ameaçada por nenhum

concorrente. Pois o mundo é muito dinâmico, e hoje com o mercado

globalizado uma empresa chinesa pode ser concorrente direta de

outras empresas em qualquer parte do globo. Isso dif iculta ainda mais

a analise da concorrência, entretanto, não devemos abandonar esta

obrigação, e sempre acompanhar a concorrência, tentar copiar o que

ela tem de melhor e seus diferenciais para sempre ser competit iva, e

também lançar novidades que a concorrência não seja capaz de copiar,

isso trará enormes benefícios para empresa.

A presença dos concorrentes cer tos pode produzir uma var iedade de benef íc ios estratégicos que se enquadram em quatro categor ias gerais: ampl iar a vantagem compet i t iva, melhorar a atual estrutura industr ial , ajudar no desenvolv imento de mercado e deter a entrada. Os benef íc ios par t icu lares usados irão d ifer i r de uma indústr ia para outra de acordo com a estratégia seguida por uma empresa. (PORTER, 1989, p.188) .

Para a maior ia das empresas não é possível co locar no microscópio todos os atuais concorrentes e real izar uma anal ise em profundidade de seus pontos competi t ivos for te s e f racos. Contudo, concorrentes são sempre d ignos desta atenção, ou porque e les estão atacando com um novo produto, ou porque a empresa dec id iu, em um plano anter ior , atacá- los . Geralmente, o iso lamento dos agressores ou a lvos ex ige uma anal ise pre l im inar que ident i f ique de quais r iva is você esta ganhando negóc ios e para qual você esta perdendo. Esta é a maneira que você ident i f ica os seus concorrentes atuais imediatos, que pode ou não estar usando tecnologia semelhante. (PORTER, 2001, p.122).

4.1.8 ANÁLISE DE FORNECEDORES

Segundo Mintzberg e Quinn, (2003, p.86), os fornecedores

podem exercer o poder de negociação sobre os part icipantes em uma

indústria ou elevando preços ou reduzindo a qualidade de bens e

serviços comprados.

26

O comportamento do fornecedor prec isa ser cuidadosamente monitorado, pois as suas al terações de custos f requentemente afetam o custo f inal do produto da empresa, uma vez que a matér ia-pr ima é importante i tem do custo tota l . Qualquer a lteração que interf ira na qual idade do produto oferec ido pelo fornecedor também pode afetar negat ivamente o negoc io da empresa (COBRA, 1992, p. 127) .

Os fornecedores devem sempre ser acompanhados de perto,

tanto na questão de qualidade, como de preço. É indicado que para

cada material comprado, se tenha uma opção de três fornecedores.

Pois quando temos apenas um desenvolvido, a qualquer momento ele

pode se aproveitar desta situação trazendo certos transtornos para

empresa. Deve-se sempre se buscar com estes uma relação de ganha -

ganha, onde os negócios são bons para ambas as partes.

4.1.8.1 PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

Os fornecedores podem comprimir a lucrat iv idade de um setor incapaz de repassar os aumentos de custos a seus própr ios preços. Ass im, os fornecedores têm poder nas c ircunstânc ias a seguir :

Não ex is tem produtos subst i tutos. Se os compradores não têm fontes a lternat ivas de supr imentos, então são f racos em re lação aos fornecedores ex istentes.

Os produtos do fornecedor const i tuem insumos impor tantes para o negóc io do comprador . Se o produto é um elemento-chave para o processo de fabr icação do comprador ou para a qual idade de seus produtos, os fornecedores têm poder s ignif icat ivo. (W RIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p.68-69) .

4.1.9 ANÁLISE CONSIDERANDO AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS

DE PORTER

As c inco forças compet i t ivas – entrada, ameaça de subst i tu ição, poder de negoc iação dos compradores, poder de negoc iação dos fornecedores e r iva l idade entre os atuais concorrentes – ref letem fato de que a concorrênc ia em uma indústr ia não está l im itada aos part ic ipantes estabelec id os. Cl ientes, fornecedores, subst i tu tos e os entrantes potenc ia is são todos “concorrentes” para as empresas na indústr ia, podendo ter maior ou menor impor tânc ia, dependendo das c ircunstânc ias par t icu lares. Concorrênc ia neste sent ido mais

27

amplo poder ia ser def inida como r iva l idade ampl iada (PORTER, 1986, p.24) .

A ferramenta para d iagnost icar a qual idade de um neg óc io fo i cr iada por Porter com a denominação de analise estrutura l da indústr ia . Ele ident i f icou os fatores cuja atuação em conjunto determina a med ia da lucrat iv idade das empresas no negoc io. São e les: Barre iras de entrada, barrei ras de saída, r ival idade, produtos/serviços subst i tuto, pode de negoc iação sobre os c l ientes e pode de negoc iação sobre os fornecedores (ZACARELLI, 2000, p.79) .

4.1.9.1 Barreiras de Entrada

Barreiras de entrada são os fatores que tornam mais dif ícil a

uma organização começar a atuar num determinado segmento ou

mercado.

As principais barreiras de entrada são:

Financeiras - altos custos iniciais;

Técnicas - Bens ou serviços que requerem muito

conhecimento tecnológico;

Legais - muitas vezes devem passar pela f iscalização

governamental;

4.1.9.2 Barreiras de Saída

Barreiras de saída são aquelas que não permitem que a

empresa encerre suas operações, ou que caso encerre, arcará com um

ônus muito alto.

As principais barreiras de saída são:

Ativos especial izados

Custos f ixos de saída (acordos trabalhistas, suporte a

clientes, etc.).

Inter-relações estratégicas (compartilhamento de

instalações, custos, etc.).

Barreiras emocionais

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Restrições de ordem governamental e social

4.1.9.3 Rivalidade

A Concorrência deve ser observada com muito cuidado, pois

também é determinante para um negócio ser bem ou mal sucedido.

Abaixo os principais pontos a serem observados:

Concorrentes numerosos ou bem equil ibrados

Crescimento lento da indústria

Custos f ixos ou de armazenamento altos

Ausência de diferenciação (marca) ou de custos de troca

Aumento de capacidade em grandes incrementos

Concorrentes com estratégias divergentes

Grandes interesses estratégicos

Barreiras de saída elevadas

4.1.9.4 Produtos Substitutos

Substitutos reduzem o retorno potencial de uma empresa

que oferece produtos que são substitutos próximos uns dos outros

Produtos substitutos: aumento de preço de um leva ao

aumento de demanda do outro

Ações coletivas de um setor industrial podem ser mais

efetivas na defesa de uma indústria frente à ameaça de um produto

substituto

Produtos substitutos são mais perigosos quando:

A evolução tecnológica pode alterar a relação de custo -

benefício do produto substituto frente aos produtos da indústria

A indústria substituta apresente lucros altos.

29

4.1.9.5 Produtos Entrantes

Nos dias atuais estamos na era da comunicação, o que hoje

acontece do outro lado do mundo, em questão de segundos f icamos

sabendo do ocorrido. Uma empresa de sucesso tem sempre que estar

atenta ao que acontece no mundo coorporativo, novidades,

lançamentos, novas tecnologias e etc. Pois pode haver produtos

entrantes no seu segmento de atuação, e de um dia para o outro as

vendas podem cair vert iginosamente.

4.2 ANÁLISE SWOT

A anál ise é um inst rumento muito út i l na or ganização do p lanejamento estratégico ( . . . ) A função pr imordia l da anál ise SWOT é possib i l i tar a escolha de uma estratégia adequada – para que se a lcancem determinados objet ivos – a part ir de uma aval iação crí t ica dos ambientes interno e externo. (SERRA; S. TORRES; e P.TORRES, 2004, p.86) .

O objet ivo da anál ise é poss ib i l i tar que a empresa se pos ic ione para t irar vantagens de determinadas oportunidades do ambiente e evi tar ou minimizar as ameaças ambientais . Com isso a empresa tenta enfat izar seus pontos fo r tes e moderar o impacto de seus pontos f racos. (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p.86) .

4.2.1 ANÁLISE SWOT - AMBIENTE EXTERNO

Na análise Swot é importante poder identif icar no ambiente

externo as oportunidades, que podem ser, crescimento de mercado,

concorrentes abandonando segmento, etc, e também as ameaças que

podem ser um produto substituto que está para ser lançado, ou

previsão de aumento nos custos. A análise destes pontos é

imprescindível para o planejamento de um negócio.

30

4.2.2 ANÁLISE SWOT - AMBIENTE INTERNO

Após observar o ambiente externo, cabe também aos

empreendedores olhar para dentro da empresa, quais são seus pontos

fortes, que podem ser, conhecimento do negócio, mão de obra

qualif icada e etc, e os pontos fracos que podem ser; gargalo na

produção, máquinas obsoletas e etc. tendo observado estes pontos,

f ica mais fácil para tentar minimizar os pontos fracos e tentar focar

cada vez mais no ponto forte, que este pode fazer a empresa progredir

cada vez mais.

4.3 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

4.3.1 MISSÃO

A dec laração de missão é a expl icação por escr i to das intenções e aspirações da organização. O objet ivo de uma missão é d ifundir o espír i to da empresa que está l igado a sua v isão e a todos os membros da organização, de forma a concentra esforços para a lcançar seus objet ivos . (SERRA; S. TORRES; P. TORRES, 2004, p.48).

“ [ . . . ] a missão da organização é def in ida de um modo formal, por escr i to em uma dec laração de missão – uma dec laração de propós ito genér ica mais duradoura – que ident i f ica o a lcance das operações de uma organiza ção e o que e la pode oferecer para seus vár ios stakeholders” . (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p.92) .

Na missão da empresa tem que f icar evidenciado o que a

empresa faz, qual o ponto forte que ela tem, não pode ser muito longa,

e deve ser bem objetiva, para que sua mensagem possa ser facilmente

assimilada.

4.3.2 VISÃO

A visão pode ser def inida como “a percepção das necess idades do mercado e dos métodos pelos quais uma organização pode sat isfazê- las ” . Então, a v isão ajuda a empresa a unir -se em torno de valores comuns que poss ib i l i tam direc ioná- lo para o aprovei tamento de uma

31

opor tunidade com vantagem compet i t iva. (SERRA; S. TORRES; P. TORRES, 2004, p.42).

Através da Missão, a empresa deve traçar sua Visão, que

irá dizer onde a empresa quer chegar, quais seus obje tivos. É indicado

que ela tenha data, para que não f ique sendo como uma meta

intangível, sem previsão de realizar, e com isso, nunca se realizar.

4.3.3 VALORES

Toda empresa tem que ter seus valores, estes valores estão

relacionados com a ética, o que a empresa tem como seus valores

fundamentais. Exemplo de valores: honestidade, preservação da

natureza, respeito aos cl ientes e etc.

4.3.4 OBJETIVOS

São marcos que definem o desempenho desejado em

relação aos aspectos estratégicos e auxil iam a empresa a ter como

foco os resultados. (SERRA; S. TORRES; P. TORRES, 2004, p.96)

Conforme Wright, Krol l e Parnell (2000, p. 98) “Enquanto a

missão é a razão de exist ir da empresa, os objetivos gerais

representam f ins genéricos desejados, para os quais são orientados os

esforços da empresa”.

32

4.4 ESTRATÉGIA

É a definição de como recursos serão alocados e ut il izados

para se atingir determinado objetivo ou meta. Usada originalmente na

área mil itar, esta palavra hoje é faz parte de negócios das

organizações.

4.4.1 ESTRATÉGIA GENÉRICA

Quando falamos de estratégia genérica, quer dizer em qual

enfoque a empresa vai trabalho; se será com baixo custo e

conseqüentemente guerra de preços, ou se vai trabalhar com

diferenciação, ou produto com diferentes atributos que permite que seu

preço seja mais elevado, este produto geralmente e focado para um

público seleto de consumidores.

Essas a lternat ivas estratégicas são chamadas genér icas porque podem ser adotadas por qualquer t ipo de unidade de negóc io, seja uma empresa tradic ional de produção, uma organização de a lta tecnologia ou uma empresa de serviços. (W RIGHT, KROLL E PARNELL, 2000, p.186) .

Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos for tes e pontos f racos em comparação com seus concorrentes, ex istem dois t ipos bás icos de vantagem competi t iva que uma empresa pode possuir : baixo custo e d iferenc iação. A importânc ia de qualquer ponto for te ou ponto f raco que uma empresa possui é, em últ ima instânc ia, uma função de seu impacto sobre o custo re lat ivo ou d iferenc iação [ . . . ] . Os dois t ipos bás icos de vantagem compet i t iva combinados com o escopo de at iv idades para quais uma empresa procura obtê- los levam a três genér icas para a lcançar o desempenho ac ima da média em uma indústr ia : l iderança de custo, d iferenc iação e enfoque. A estratégia do enfoque tem duas vantagens: enfoque no custo e enfoque na di ferenciação. Cada um das estratégias genér icas envolve um caminho fundamentalmente d iverso para a vantagem compet it iva, combinando uma escolha sobre o t ipo de vantagem compet i t iva buscada com o escopo do a lvo estrat égico onde e la deve ser a lcançada. As estratégias de l iderança no custo e de d iferenc iação buscam a vantagem competi t iva em um l im ite amplo de segmentos industr ia is, enquanto a estratégia do enfoque visa a uma vantagem do custo (enfoque no custo) ou uma diferenc iação (enfoque na d iferenc iação) num segmento estre ito. As ações específ icas necessár ias à implementação de cada estratégia genér ica var iam muito de indústr ia para

33

industr ia , da mesma forma que as estratégias genér icas v iáveis em uma indústr ia part ic ular . Embora a seleção e a implementação de uma estratégia genér ica estejam longe de ser s imples, e las são, contudo, os caminhos lógicos para a vantagem compet it iva que devem ser invest igados em qualquer indústr ia. A noção que fundamenta o concei to de est ratégias genér icas é que a vantagem competi t iva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê- la é preciso que uma empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja obter uma vantagem compet i t iva e la deve fazer uma escolha sobre o t ipo de vantagem compet it iva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá a lcançá- la. Ser “ tudo para todos” é uma recei ta para a mediocr idade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente s ignif ica que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem compet i t iva. (PORTER, 1989, p.9-10) .

4.4.2 ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

Além de escolher uma das alternativas estratégicas

genéricas, as empresas precisam util izar -se de estratégias específ icas

como: alianças, parcerias, fusões, aquisições e cisões, integração

vert ical, desintegração e terceirização. (SERRA, S. TORRES e

P.TORRES, 2004, p.104)

5 ASPECTOS DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Podemos af irmar que todo o resultado de uma empresa e

gerado através de sua produção. Se este departamento da empresa vai

bem, o trabalho dos demais f ica faci l itado.

Mas o que é a produção ir bem? Existem alguns pontos

básicos que determinam se uma produção é saudável; sendo que os

principais são: Matéria -prima de qualidade com custo competit ivo,

desperdício próximo de zero, uti l izar o máximo possível da capacidade

instalada, pessoal de produção capacitado, tecnologia adequada, boa

gestão de todo o processo de produção.

A função de produção (ou s implesmente função produção) na organização representa a reunião de recursos dest inados à

34

produção de seus bens e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz a lgum t ipo de bem e/ou serviço. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2002, p.32) .

A par t ir de uma perspect iva corporat iva, a adminis tração da produção pode ser def in ida como o ge renc iamento dos recursos d iretos que são necessár ios para a obtenção dos produtos e serviços de uma organização. (DAVIS, AQUILANO E CHASE, 2001, p.24) .

5.1 LOCALIZAÇÃO

Localização, e onde a empresa deverá se instalar, para

saber onde se localizar, devemos levar em consideração alguns pontos

como: onde f icará o publico alvo? De onde vem a matéria prima? Nesta

região tem mão de obra qualif icada? Quais são os volumes de entrada

e de saída?Que infra-estrutura tem a região? Existe algum beneficio

governamental para ocupação de determinada área?

Respondendo a estas perguntas já será possível ter uma

idéia do melhor lugar para a empresa se instalar.

5.1.1 IMPORTÂNCIA DA LOCALIZAÇÃO

Com o cont ínuo desenvolv imento do mercado g lobal, os empreendimentos devem adotar uma persp ect iva mais internac ional na determinação de onde local izar suas operações de manufatura. Contudo, a complex idade do processo de tomada de dec isão aumenta em muitas vezes quando uma empresa dec ide passar de uma estratégia de local ização nac ional para uma estratégia internac ional . Normalmente, na manufatura, a decisão da local ização da insta lação necess i ta inc lu ir a local ização tanto das operações de manufatura como das ins ta lações de estocagem ou d istr ibuição. (Davis, Aqui lano e Chase, 2001, p.250)

35

5.1.2 FATORES QUALITATIVOS

5.1.2.1 Infra-Estrutura Local

A infra-estrutura local tem grande impacto para empresa,

por exemplo, se o trajeto passa por uma estrada de chão, e o produto

for frágil , poderá sofrer danos no transporte, e perdas para empresa,

além disso, a transportadora vai cobrar um frete com valor mais

elevado, em virtude deste tipo de piso gerar mais custo de manutenção.

Dependendo do tipo do produto, avaliar se existe

possibil idade de transporte ferroviário e pluvial, que podem ser

alternativas para o transporte.

A inf ra-estrutura local necessár ia para dar supor te a uma operação de manufatura pode ser d iv id ida em duas amplas categor ias: a ins t i tucional e a de t ranspor te. Com as operações, de manufatura tornando-se mais f lex íveis e sensíveis às exigências dos consumidores, ex is te uma crescente dependênc ia das inst i tu ições ou dos fornecedores locais para que sejam f lexíveis e sensíveis. Além disso, a rede de transporte local , que l iga os fornecedores ao fabr icante , deve ser ef ic iente e conf iável . (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p.251).

5.1.2.2 Qualif icação da Mão-de-obra

Cada vez mais, são exigidos dos prof issionais cursos de

capacitação, pois, somente através destes, o produto f inal da empresa

terá a qualidade desejada. Avaliar se onde a empresa está instalada a

população tem o perf i l que a empresa precisa para operar seus

máquinas e equipamentos de forma eficaz e ef iciente.

A maior sof is t icação os processos atuais de manufatura requer que a força de trabalho seja a l tamente educada e equipada com uma grande var iedade de qual i f icações. A maior ênfase na automação requer qual i f icações específ icas dos trabalhadores que i rão operar e dar manutenção ao equipamento. Processos modernos de manufatura como o Just- in- t ime também requerem uma força de trabalho bem-educada. .(DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p.251).

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5.1.2.3 Organograma

Organograma é o gráf ico que representa os órgãos das

empresas e as relações de autoridade e de responsabil idades

existentes entre si. (SILVA, 1997, p. 57 ).

5.1.2.4 Economia do Município

Conforme Davis, Aquilano e Chase (2001, p.251) “A

estabil idade de uma região refere-se ao número e à intensidade de

f lutuações polít icas e econômicas que podem lá ocorrer”.

5.1.2.5 Conveniência para os Clientes

Na visão de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.183) “[...]

a localização tem efeito signi f icativo na capacidade da operação de

atender ef icazmente a seus clientes”.

5.1.3 FATORES QUANTITATIVOS

5.1.3.1 Custos de mão-de-obra

O custo da mão-de-obra está diretamente ligado à

qualif icação exigida, entretanto existem outros aspectos que podem

interferir também neste custo, como a região, existe muita diferença

entre salários de País para País, e dentre de um mesmo Estado, ainda

podem ocorrer grandes variações de salários, estas variações poder

ser determinantes, para saber se um negócio é ou não economicamente

viável.

Os custos com o emprego de pessoal com habi l idades específ icas pode var iar entre d iferentes áreas em um país, mas provavelmente é um fator mui to mais s ignif icat ivo quando são fe i tas comparações internac ionais . (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.179) .

Os custos de mão-de-obra podem var iar drast icamente dependendo da local ização. Na Europa Ocidental , nos Estados Unidos e no Japão, o custo da mão-de-obra pode exceder US$ 20,00 por hora, em comparação a países na Ás ia, onde o

37

custo pode chegar a três ou quatro dólares por d ia. Um impor tante fator a ser cons iderado é a ex igência de qual i f icações dos trabalhadores. Embora o custo de mão -de-obra em muitas áreas seja muito baixo, os trabalhadores dessas mesmas regiões não têm, f requentemente, qual i f icações e educação adequadas. (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p.251).

5.1.3.2 Custos de Distribuição

O custo de distr ibuição é aquele gerado para transportar o

produto até o consumidor. Hoje com a globalização temos a

possibil idade de vendar para todo o planeta, entretanto , quanto mais

longe o destino, mais alto é o custo de distr ibuição deste produto,

conseqüentemente, a valor de venda pode deixar de ser atrativo se o

foco for custo.

À medida que nos tornamos mais g lobais, os custos de d istr ibuição e transpor te assumem ma ior importância. Além do custo de transpor te, o tempo necessár io para entregar os produtos deve ser também levado em consideração. (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p.251) .

5.1.3.3 Custos de Instalação

O custo da instalação esta diretamente l igado aos atrat ivos

que a empresa poderá estar recebendo, que varia de região para

região. Os mais comuns incentivos são: Fornecimento de área para

construção da empresa, redução de impostos por alguns anos e

isenção de taxas e impostos.

Países subdesenvolv idos ou de terceiro mundo oferecem, f reqüentemente , incent ivos na forma de insta lações de manufatura de baixo custo para atra ir empresas. Por exemplo, na Repúbl ica Popular da China, foram estabelecidas muitas zonas econômicas especiais, as quais são isentas de tar i fas e impostos – desde que os produtos a l i fe i tos sejam vendidos fora do país . .(DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p.252) .

O custo da aquis ição de um terreno é a lgumas vezes um fator re levante na escolha de uma local ização. Custos de terreno e de a luguel var iam entre país es e c idade. No âmbito local , os custos de terra também são importantes. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.181).

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5.1.3.4 Custos de Energia

Toda empresa uti l iza algum tipo de energia, umas mais

caras, e outras mais baratas, muitas vezes o fator energia pode ser

determinante para se instalar uma fabrica. Pois com custo menor ela

pode ser mais competit iva, e com isso ter mais chances de sucesso.

Operações que usam grandes quantidades de energia, como produtores de a lumínio, podem ser inf luenc iadas em suas dec isões de local ização pela d isponib i l idade de energia re lat ivamente barata. Isso pode ser d ireto, como na d isponib i l idade de geração h idroelét r ica na região, por exemplo, ou indireto, como com o carvão de baixo custo que pode ser usado para gerar e letr ic idade ba rata. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.181).

5.1.3.5 Fatores da Comunidade

Para Slack, Chambers e Johnston (2002, p.182):

Fatores da comunidade são os que inf luenc iam os custos de uma operação e que der ivam do ambiente soc ia l , pol í t ico e econômico do local . Compreendem:

Impostos Locais ;

Restr ições de movimentação de capita l;

Ass istência f inanceira do governo;

Ass istência de p lanejamento do governo;

Restr ições ambienta is e d ispos ição de reje itos, entre outros.

Colombo é a o itava c idade do Paraná, e tem cerca de 202.536 habitantes, possui um forte apelo também para o Tur ismo. A região é r ica geograf icamente, possui belíssimas paisagens e também conta com a herança dos imigrantes i tal ianos. Farto cele iro de mão-de-obra, a grande maior ia dos seus habi tantes está no meio urbano. O número de ele i tores já ul trapassa aos 105 mi l . A arrecadação tr ibutár ia em dezembro de 2002, fechou em R$ 10.923.632,54. (Prefe itura Munic ipal de Colombo, 2006).

5.1.3.5.1 Taxas de Câmbio

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Na visão de Davis, Aquilano e Chase (2001, p.252) “A

volati l idade das taxas de câmbio entre países pode ter um impacto

signif icat ivo nas vendas e nos lucros”.

5.1.3.6 Método de Localização

Existem métodos para se estabelecer a localização da

empresa, um dos mais ut il izados é o por centro de gravidade que

vamos observar a seguir.

5.1.3.6.1 Método do Centro de Gravidade

Geralmente um grande provedor dos custos dos produtos é

o transporte, as empresas que tem como produto f inal com grandes

volumes e pesos, são as que sofrem ainda mais com esta rubrica.

Para tanto, foi desenvolvido o método de centro de

gravidade para localização da empresa. Através deste será possível

determinar a melhor localização da empresa, pra melhor seu

desempenho, em relação a transportes.

O método do centro de gravidade é usado para encontrar uma local ização que minimiza os custos de transpor te. É baseado na idéia de que todas as local izações possíveis detêm um “valor” que é a soma de todos os custos de transpor te para essa local ização. A melhor local ização, a que minimiza os custos, é representada pelo que , em uma analogia f ís ica, ser ia o centro de gravidade ponderado de todos os pontos de e para onde os bens são transportados. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2002, p.185).

Esse método fornece uma abordagem quant i ta t iva para determinar onde colocar uma insta lação, com base na minimização dos custos tota is de transporte entre o local em que são produzidos os bens e onde eles são consumidos. (DAVIS, AQUILANO E CHASE, 2001, p.252).

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5.2 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS

5.2.1 PROCESSOS

É a def in ição de como recursos serão a locados para se at ingir determinado objet ivo. Usada or ig inalmente na área mil i tar , esta palavra hoje é bastante usada na área de negóc ios. Em uma empresa industr ial , entendemos como um processo o percurso real izado por um mater ial desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação. (MARTINS; LAUGENI, 2003, p.321) .

5.2.2 PROCESSOS EM LOTES OU BATELADAS

Os processos de produção são determinados de acordo com

o tipo de produto que a empresa oferece. Se for produção de

formulários contínuos, será por encomenda, se for produção de açúcar,

será por lotes. Estas são as suas principais formas de processo de

produção, cada uma tem suas particularidades, a por lote a produção é

constante de um único produto, já a por encomenda apesar de ser mais

trabalhosa e ter mais tempo de set -up é capaz de oferecer produtos

personalizados a seus cl ientes.

Os processos repet i t ivos em lotes caracter izam -se pela produção de um volume médio de i tens padronizados em lotes, onde cada lote segue uma sér ie de operaçõe s que necess ita ser programada à medida que as operações anter iores sejam concluídas. Estes s is temas produt ivos são re lat ivamente f lexíveis, empregando equipamentos menos espec ial izados, que permitem, em conjunto com func ionár ios pol iva lentes atender a d if erentes volumes e var iedades de pedidos dos c l ientes. (TUBINO, 1997, P.152 ) .

Processos em lotes f requentemente podem parecer -se com os de jobbing, mas os processos em lotes não têm o mesmo grau de var iedade dos de jobbing. Como o nome indica, cada vez que um processo em lotes produz um produto, é produzido mais do que um produto. Desta forma, cada par te da operação tem períodos em que se está repet indo, pelo menos enquanto o “ lo te” ou a “bate lada” está sendo processado. O tamanho do lote poder ia ser apenas de dois a três produtos; neste caso, o processo em lotes d ifer ir ia pouco do jobbing, espec ia lmente se cada lote for um produto tota lmente novo. Inversamente, se os lotes forem grandes, e espec ia lmente se os produtos forem famil iares à operação, os process os em lotes podem ser

41

re lat ivamente repet i t ivos. Por esse mot ivo, o processo em lotes pode ser baseado em uma gama mais ampla de níveis de volume e var iedade do que outros t ipos de processos. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.130) .

5.3 DEFINIÇÃO DO ARRANJO FÍSICO (LAYOUT)

Existem muitos fatores a serem levados em consideração ao projetar o layout para uma ins ta lação, seja e la de manufatura ou de serviços. Dec isões fei tas a essa al tura têm conseqüênc ias a longo prazo, não apenas em termos de custo como também em termos da capac idade da f i rma em atender a seu(s) mercado (s) . É, por tanto, impor tante que a administração dedique bastante tempo na ident i f icação adequada e na aval iação de soluções a lternat ivas para fazer o layout da insta lação. .(DAVIS; AQUILANO; CH ASE, 2001, p.263) .

O arranjo f ís ico de uma operação produt iva preocupa -se com o pos ic ionamento f ís ico dos recursos de transformação. Colocado de forma simples, def in ir o arranjo f ís ico é dec id ir onde colocar todas as insta lações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo f ís ico é uma das caracterís t icas mais evidentes de uma operação produt iva porque determina “sua forma” e aparênc ia. É aqui lo que a maior ia de nós notar ia em pr imeiro lugar quando entrasse pela pr imeira vez em uma unidade produt iva. Também determina a maneira segundo a qual os recursos transformados – mater ia is , informação e c l ientes – f luem pela operação. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.200) .

5.3.1 LAYOUT POR POSIÇAO FIXA

Segundo Martins e Laugeni (2003, p.112) “O material

permanece f ixo em uma determinada posição e as máquinas se

deslocam até o local executando as operações necessárias”.

5.4 EQUIPAMENTOS DE PROCESSAMENTO

Como mencionado por Arnold (1999, p. 422):

42

O equipamento de processamento pode ser c lassif icado de vár ias maneiras [ . . . ] , o modo mais conveniente é o grau de espec ial ização do maquinár io e do equipamento. Maquinário de propósito geral. Pode ser ut i l izado para vár ias operações ou pode trabalhar em vár ios produtos dentro de sua c lass if icação. Maquinário de propósito específ ico. É projetado para desempenhar operações específ icas em uma peça de trabalho ou em número pequeno de peças de trabalho semelhantes.

O maquinár io de propós ito geral é comumente menos caro que o de propós ito especí f ico. Entretanto, seu tempo de ope ração é lento e, como é operado por seres humanos, o nível de qual idade tende a ser mais baixo do que aquele at ingido na ut i l ização de maquinár io de propós i to específ ico. Este ú l t imo, por outro lado, é menos f lexível, mas pode produzir peças com muito maior rapidez que o maquinár io de propós ito geral.

5.4.1 DEPRECIAÇÃO

A deprec iação – perda de valor de um bem em vir tude de seu uso ou da ação do tempo – é um fenômeno natura l no patr imônio e deve ser contabi l izada per iodicamente. As máquinas e seus acessór ios desva lor izam-se em vir tude de desgaste com o func ionamento, decrepitude, ac idente, insuf ic iênc ia e desuso. (FRANCO, 1997, p.176 ) .

5.4.2 ÍNDICE GERAL DOS PREÇOS DO MERCADO

IGP-M - Índice Geral dos Preços do Mercado, calculado pela FGV (Fundação Getúl io Vargas). A coleta de preços é fe i ta entre os d ias 21 do mês anter ior e 20 do mês corrente, com divulgação no d ia 30. É composto por três índices: Índice de Preços no Atacado ( IPA), Índice de Preços ao Consumidor ( IPC) e Índice Nac ional do Custo da Construção ( INCC), que representam 60%, 30% e 10%, respect ivamente, do IGP -M. É um dos índices mais ut i l izados. (Fonte: Gazeta de I taúna)

5.5 MANUTENÇÃO

A manutenção de ins ta lações tem por objet ivo bás ico mantê -las operando nas condições para as quais foram projetadas, e também fazer com que retornem a tal condição, caso tenham deixado de exercê- la. A cada d ia aumenta mais e mais nossa dependênc ia dos equipamentos e insta lações, a exemplo dos te lefones, computadores, automóveis etc. A interrupção do processo produt ivo gera uma sér i a de problemas, como rec lamações dos c l ientes, que não serão atendidos no prazo espec if icado, recei tas que deixam de ser aufer idas e custos de reparos nos quais se incorre, aumento nos índices de ac identes no trabalho etc . (MARTINS; LAUGENI, 2003, p.350).

43

5.5.1 MANUTENÇÃO PREVENTIVA

A manutenção prevent iva visa e l im inar ou reduzir as probabi l idades de falhas por manutenção ( l impeza, lubr i f icação, subst i tu ição e ver i f icação) das ins talações em intervalos pré-p lanejados. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2002, p.645) .

Consiste em executar uma sér ie de trabalhos como trabalhos, como trocar peças e ó leo, engraxar, l impar etc. segundo uma programação preestabelec ida. [ . . . ] A manutenção prevent iva ex ige, ac ima de tudo, muita d isc ip l ina. (MARTINS E LAUGENI, 2003, p.351) .

5.5.2 MANUTENÇÃO CORRETIVA

Como o nome bem diz, v isa corr ig ir , restaurar , recuperar a capac idade produt iva de um equipamento ou ins talação que tenha cessado ou d iminuído sua capac idade de exercer as funções para as quais fo i projetado. (MARTINS; LAUGENI, 2003, p.351) .

Para Slack, Chambers e Johnston (2002, p.645) “[... ] O

trabalho de manutenção é realizado somente após a falha ter ocorrido”.

5.6 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

O Planejamento da capac idade bas icamente est ipula, através de um parâmetro que for mais adequado (c omo quant idade de peças, quant idade de horas, etc .) , quais devem ser os níveis de produção (outputs ) máximos que os centros produt ivos devem ter num certo hor izonte de p lanejamento. (PIRES, 1995, p.141) .

A capac idade do s istema de produção def ine os l im it es compet i t ivos da empresa. Espec if icamente, determina a taxa de resposta da empresa ao mercado, sua estrutura de custo, a composição de sua força de trabalho, seu nível de tecnologia, suas ex igênc ias de gestão e de apoio ao quadro func ional e sua estratég ia geral de estoques. Se a capac idade é inadequada, uma empresa pode perder c l ientes pela lent idão no serviço ou por permit ir que compet idores entrem no mercado. Se a capacidade é excessiva, uma empresa pode ter

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que reduzir seus preços para est imular a dem anda, subut i l izar sua força de trabalho, produzir estoque em excesso ou buscar produtos adic ionais e menos lucrat ivos para cont inuar no negóc io. [ . . . ] A capac idade é afetada tanto por fatores externos como internos. (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p.258) .

5.6.1 CAPACIDADE INSTALADA

Segundo Slack, Chambers e Johnston (1996, p.353)

capacidade Instalada é: “A capacidade teórica de uma operação – a

capacidade que os projetistas técnicos t inham em mente quando

projetaram a operação [...]”.

5.6.2 CAPACIDADE UTILIZADA

Para muitos negóc ios, a ut i l ização é usada como uma das medidas-chaves do desempenho de produção. É uma indicação da proporção da capac idade projetada que fo i usada para produzir bens ou serviços de valor adic ionado. A just i f icação para dar ta l importânc ia à ut i l ização é normalmente que, qualquer perda de tempo de produção poder ia ter s ido usada para produzir mais produtos, que gerar iam mais lucro ( is to é o chamado argumento de “custo de opor tunidade”) . (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 1996, p.353-354) .

5.6.3 PRODUTO

Na visão de Slack, Chambers e Johnston (1996, p.381)

“Normalmente, a palavra produto sugere um objeto f ísico tangível,

como uma máquina de lavar ou um relógio [...]”.

5.6.4 ESTOQUES

Os estoques são mater iais e supr imentos que uma empresa ou inst i tu ição mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou supr imentos para o processo de produção. Todas as empresas e ins t i tuições prec isam manter estoques. Frequentemente, os estoques const i tuem uma par te substanc ia l dos at ivos tota is. (ARNOLD, 1999, p.265 ).

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Para Slack, Chambers e Johnston (1996, p.381) “Estoque é

definido aqui como a acumulação armazenada de recursos materiais

em um sistema de transformação”.

5.6.5 OCIOSIDADE

Ociosidade é tempo gasto de forma não produtiva, esta

entretanto pode ter motivos diferentes para oco rrer, pode ser um

funcionário que está parado, ou fazendo algo diferente de sua função

na empresa, ou pode ser uma ociosidade gerada pela quebra de uma

máquina ou equipamento.

A empresa sempre tem que estar atenda a estas duas

formas de ociosidade que baixam a produtividade da empresa e gera

resultados não satisfatórios.

5.6.6 SAZONALIDADE

Sazonalidade no meio empresarial quer expressar que a

demanda não é constante, ela sofre variações durante o ano. Um

exemplo clássico é a venda de sorvetes em uma região com as quatro

estações bem definidas. Pois vendera muito no f inal da primavera,

verão e início de outono, entretanto no inverno as vendas serão muito

baixas. A empresa tem que ter uma estratégia para poder agüentar

estes picos de sazonalidade.

Em muitas organizações, o p lanejamento e contro le de capac idade está preocupado em l idar com f lutuações sazonais da demanda. Quase todos os produtos e serviços têm alguma sazonalidade da demanda e a lguns também têm sazonal idade de supr imentos [ . . . ] (SLACK; CHAMBERS; JOHNS TON, 1996, p.350) .

46

5.7 INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores de desempenho são muito importantes nas

organizações, pois como o decorrer do tempo, ela terá dados históricos

que permit irão orientar se a empresa esta em ascensão ou declínio.

Quando falamos de indicador de desempenho, e importante frisar que

todas as áreas são passiveis de medição de desempenho.

Medida de desempenho é o processo de quanti f icar ação, no qual medida s ignif ica o processo de quanti f icação, e o desempenho da produção é presumido com o der ivado de ações tomadas por sua adminis tração. O desempenho aqui é def in ido como o grau em que a produção preenche os c inco objet ivos de desempenho (qual idade, veloc idade, conf iabi l idade, f lex ibi l idade e custo) em qualquer momento, de modo a sat isfazer a seus consumidores. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.590) .

5.8 POLÍTICA DE QUALIDADE

Definimos qualidade como um produto que saiu de acordo

com o projeto inicial, mas podemos ir além, dizendo que qualidade é

quando o produto atende as expectat ivas dos cl ientes.

A polít ica de qualidade entra para garantir que o produto

saia com qualidade, e é responsável para indicar que ações tomar no

caso de produtos defeituosos, para promover dentro da organização

uma melhoria continua.

Considere-se o seguinte concei to de qual idade: “Qual idade é adequação ao uso” (JURAN, 1990). Provavelmente, não se conseguirá def in ir qual idade com tanta propr iedade e com tão poucas palavras. Deste conceito surge um fato concreto: apesar de uma var iedade muito ampla de concei tos com a qual é def inida, entendida ou prat icada, a qual idade deve ser sempre def in ida de forma a or ientar -se para seu a lvo espec if ico: o consumidor . (PALADINI, 1997, p.16 ) .

Qual idade s ignif ica sat isfação dos usuár ios: produtos ou serviços que sat isfazem as necess idades e expectat ivas dos usuár ios. Para at ingir a qual idade de acordo com essa

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def in ição, deve-se cons iderá- la em re lação à polí t ica de produto, ao projeto de produto, à produção e à ut i l ização f inal do produto. (ARNOLD, 1999, p.474 ).

5.9 ORÇAMENTO DE PRODUÇAO

Falando-se em Orçamento de Produção deve-se fazer o

levantamento de tudo o que será necessário para a empresa poder

realizar sua at ividade f im, seja produção ou serviço.

Podemos citar alguns fatores que todos a grande parte dos

negócios possuem:

1. Mão-de-obra;

2. Energia / Água;

3. Matéria-Prima;

4. Produtos e Materiais para Manutenção;

5. Depreciação de Maquinas e Equipamentos;

Algumas empresas podem ter todos estes fatores, além de

outros pertinentes ao seu ramo de atividade.

5.9.1 INVESTIMENTOS

Deverá ser demonstrado tudo o que será necessário para

que seja viabil izado o Negócio, com seus respectivos preços, para que

se consiga est ipular quanto será necessário para o projeto entrar em

operação.

Ninguém começa um projeto sem sabem quanto vai gastar,

a pergunta seguinte e quando isso vai render.

O orçamento deverá ser divido por ares, sendo estas,

Administrativa, Produtiva, Recursos Humanos, e dependendo do

Negocio e sua complexidade, devera ser aplicado outras rubricas

pertinentes.

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5.9.2 ORÇAMENTO ÁREA ADMINISTRATIVA

Este orçamento devera conter detalhadamente tudo o que

será gasto para que está área possa trabalhar, desde as compras de

maquinas e equipamentos, contratação de pessoal, até o custo mensal

que esta estrutura irá custar para empresa.

5.9.3 ORÇAMENTO ÁREA PRODUÇÃO

O orçamento de Produção deverá estar atendo a todo o

processo produtivo da empresa, bem como as maquinas, e

equipamentos, o consumo destes ativos, o pessoal necessário para

operar, e todas as demais despesas necessárias para este negócio.

5.9.4 ORÇAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

Este orçamento é a consolidação de todos os funcionários

de todos os seus departamentos, com o detalhe dos custos destes,

lavando em consideração salários, encargos e benefícios.

6 ASPECTOS DE RECURSOS HUMANOS

As organizações dependem de pessoas para proporc ionar- lhes o necessár io p lanejamento e organização, para d ir ig i - las e controlá- las e para fazê- las operar e func ionar. Não há organização sem pessoas. Toda organização é const i tuída de pessoas e delas depende para seu sucesso e cont inuidade. (CHIAVENATO, 2002, p.69).

6.1 DESCRIÇÃO DE CARGOS

Descr ição de cargo é o processo de s intet ização das informações recebidas e prospectadas no passo anter ior de anál ise das funções, padronizando o registro dos dados de maneira a permit ir um rápido e fác i l acesso aos co ntornos de cada um dos cargos da empresa. Além de regis trar o universo de tarefas que compreendem um cargo, a descr ição registra a

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anál ise dos d iversos requis i tos exig idos pelo cargo, como: escolar idade, exper iênc ia, responsabi l idades, condições de trabalho, complex idade das tarefas, conhec imentos etc. (MARRAS, 2000, p.97) · .

Para Chiavenato, (2002, p.303) “A descrição de cargo é um

processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que

compõem um cargo e que tornam distinto de todos os outros ca rgos

existentes na organização”.

6.1.1 DESCRIÇÃO DE CARGOS ÁREA ADMINISTRATIVA

Não basta contratar um funcionário, é preciso saber sua

ocupação na empresa, por este motivo deve ser feita a descrição do

cargo, de todas a atividades que cada funcionário deve dese mpenhar

para o bom andamento das operações da empresa.

6.1.2 DESCRIÇÃO DE CARGOS ÁREA DE PRODUÇÃO

Os funcionários da produção também devem ter a descrição

de todas as atividades pelas quais são responsáveis na empresa, de

modo a cobrir todas as atividades necessárias às operações da

empresa.

6.1.3 ORGANOGRAMA

Organograma é o gráf ico que representa os órgãos das

empresas e as relações de autoridade e de responsabil idades

existentes entre si. (SILVA, 1997, p. 57).

6.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A aval iação do desempenho é uma aprec iação s is temát ica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencia l de desenvolv imento futuro. Toda aval iação é um processo para

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est imular ou ju lgar o valor , a excelênc ia, as qual idades de uma pessoa. (CHIAVENATO, 2002, p. 325 ) .

Para Marras (2000, p.173) “Avaliação de desempenho (AD)

é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os

resultados obtidos por um empregado, ou por um grupo, em período e

área, específ icos (conhecimentos, metas, habilidades, etc.)”’.

6.2.1 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho dos funcionários e de extrema

importância, pois alem de medir a ef iciência de cada um deles, pode

através desta estabelecer um ganho f inanceiro variável de acordo com

o alcance dos objet ivos.

Não existe uma única forma de criar estes indicadores, pois

cada empresa sabe o que precisa mais de seu funcionário, mais o

importante é que esta meta seja discutida e aceita pelo funcionário,

pois uma meta muito fácil não tem sentido, e uma meta inalcançável

provoca desmotivação no funcionário.

A uma meta ousada mais nunca impossível de se chegar

nela.

6.2.2 MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

6.2.2.1 Método de Escalas Gráficas

Baseia-se na aval iação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização def ine como “desempen ho”. Esses fatores podem mensurar tanto quant idade, quanto qualidade do trabalho, conhec imentos, cooperação, ass iduidade, inic iat iva, cr iat iv idade, etc . Cada um deles está normalmente d ivid ido em graus, os quais representam uma escala desde o mínimo até o máximo, de acordo com os parâmetros de cada organização. Cada grau desta escala tem um valor em pontos que permite ao aval iador , uma vez escolh idos os graus que melhor se adequam ao aval iado, chegar a um tota l numér ico que ident i f ica a sua per formance f ina l comparat ivamente ao

esperado ou à média de um grupo. (MARRAS, 2000, p.176 ).

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6.3 POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

A administração da remuneração é o conjunto de métodos que tem por f inal idade a atr ibuição de remuneração adequada a todos os que colaboram com a empresa, assegurando a coerênc ia in terna entre os valores da remuneração e dos benef íc ios de cada um e a coerênc ia externa com o mercado de trabalho, v isando a proporc ionar constante mot ivação ao pessoal, aumento da produt iv idade e contro le dos custo s de mão-de-obra (LACOMBE, 2005, p.147).

Benef íc ios Soc ia is são aquelas fac i l idades, conveniênc ias, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sent ido de poupar - lhes esforços e preocupação. Podem ser f inanc iados, parc ia l ou tota lmente, pela empresa. Contudo, const i tuem meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível sat isfatór io de moral e produtiv idade. (CHIAVENATO, 2000, p.415) .

6.3.1 REAJUSTES

Os reajustes de salários deverão sempre ser no mínimo o

que o sindicato da categoria negociar, entretanto se a empresa quiser

praticar um percentual maior, tem extrema liberdade. Isso sempre

f icando atenda a seus custos, para não comprometer a saúde

econômica da empresa.

6.4 POLÍTICA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

A pr inc ipal razão pela qual as empresas tre inam é para proporc ionar ao empregado novas habi l i tações ou melhorar as que e le já possui. Ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a empresa, proporc ionando um retorno ao invest imento

que a empresa fez em tre inamento. (LACOMBE, 2005, p.312).

Para Marras (2000, p.145) “Treinamento é um processo de

assimilação cultural a curto prazo, que objet iva repassar ou reciclar

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conhecimentos, habil idades ou at itudes relacionados diretamente à

execução de tarefas ou à sua ot imização no trabalho ”.

6.5 CONTROLES UTILIZADOS PELA ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS

O setor de recursos humanos deverá estar atendo a

legislação da área bem como ter todos os controles arquivados

individualmente de cada funcionário, abaixo alguns exemplos de

controles:

Recibo de vale-transporte;

Termo de responsabil idade para concessão do salário

família;

Recebimento de Pagamento de férias;

Período Aquisit ivo de Férias;

Recibo de Pagamento de Aviso Prévio;

Declaração de Dependência (para f ins de retenção do

Imposto de Renda);

Carta de Pedido de Demissão;

Carta de aviso prévio de Demissão;

Aviso de Advertência ao empregado;

Carta de Demissão por justa causa.

6.6 ORÇAMENTO RECURSOS HUMANOS

Neste orçamento de recursos humanos, deverá ser feita a

separação de grupos de funcionário por cada departamento. Se a

empresa tiver sete departamentos, deverá ter sete orçamentos, uma de

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cada área, exemplo: Orçamento de Produção, Orçamento Departamento

Comercial, Orçamento Departamento Financeiro e etc.

7 ASPECTOS JURÍDICOS

Os aspectos jurídicos deverão dar toda a orientação legal

para que a empresa possa ser aberta, e também para que ela possa

realizar sua at ividade f im dentro da legislação.

7.1 RAZÃO SOCIAL E FORMA JURÍDICA

Sociedade: Const i tui -se quando duas ou mais pessoas se obr igam a contr ibuir , com bens ou serviços, para o exercíc io de at iv idade econômica e a part i lha, entre s i , dos resul tados (art . 981 do Novo Código Civ i l) . Soc iedade é uma pessoa jur íd ica de dire i to pr ivado, segundo o ar t igo 46 do Novo Código Civ i l . (Sebrae, 07/2006) .

A forma jurídica adotada pela empresa será, Sociedade

Limitada (1.052 do Novo Código Civi l), neste tipo de sociedade a

responsabil idade dos sócios é restrita ao valor de suas quotas, mas

todos respondem solidariamente pela integral ização do capital

social.(DJI – Índice Fundamental do Direito, 07/2006).

7.2 PORTE DA EMPRESA

A classif icação quanto ao porte da empresa é definida

através do valor da receita bruta anual, conforme quadro a seguir:

Classificação das empresas segundo Receita Bruta Anual

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CLASSIFICAÇÃO RECEITA BRUTA ANUAL

Microempresa Até R$ 244.000,00

Pequena empresa De R$ 244.000,01 até 1.200.000,00

Média Empresa De R$ 1.200.000,01 até R$ 10.000.000,00

Fonte: Sebrae, 2006. Quadro 52 – Classificação das empresas segundo a receita bruta anual, Curitiba, 2006.

7.3 OBRIGAÇÕES FISCAIS E EXIGÊNCIAS LEGAIS

7.3.1 EXIGÊNCIAS LEGAIS, PRAZOS E CUSTOS PARA A ABERTURA

DA EMPRESA.

7.4 REGISTRO DA MARCA

Para Kotler, (2000, p. 426-427) “Marca é um nome, termo,

símbolo, desenho, ou uma combinação destes elementos que deve

identif icar os bens ou serviços de uma empresa ou grupo de empresas

e diferenciá- los da concorrência”.

Segundo o Dire i to Comercia l Bras i le iro, autor Fuhrer (2001, p. 33) “Marca é um sinal d ist int ivo capaz de d iferenciar um produto ou um serviço de outro, seu requis i to bás ico é a novidade, no sent ido de or ig inal idade e não coinc idênc ia ou semelhança com marcas anter iores. A marca pode ser nominat iva, se composta por palavras, ou f igurat iva, se composta por símbolos, emblemas e f iguras. E era mista se composta por palavras e f iguras. A marca de produto e serviço é apl icada para indiv idual izar cada produto ou serviço. A proteção da marca opera -se pelo regist ro, vá l ido por 10 anos, da data do regis tro, prorrogáveis por per íodos iguais e sucess ivos”.

A marca é a identif icação da empresa, e depois de

registrada a empresa adquire direitos exclusivos sobre ela. Para

registrar uma marca, é necessário apresentar o pedido ao INPI –

Instituto Nacional da Propriedade Industrial – , este que fará o devido

exame legal, baseado na Lei da Propriedade Industrial (Lei 9.279/96).

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7.5 DIREITOS BÁSICOS DO CONSUMIDOR

Segundo, o Direito do Consumidor, Lucca (1995, p. 38),

define que “Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou

util iza produto ou serviço como destinatário f inal”.

7.5.1 DIREITOS BÁSICOS DO CONSUMIDOR

Conforme Código Civil , Art. 6° São direitos básicos do

consumidor:

I – a proteção da vida, saúde e segurança contra os riscos

provocados por práticas no fornecimento de produtos e serviços

considerados perigosos ou nocivos;

II – a educação e divulgação sobre o consumo adequado

dos produtos e serviços, asseguradas a l iberdade de escolha e a

igualdade das contratações;

III – a informação adequada e clara sobre os diferentes

produtos e serviços, com especif icação correta de quantidade,

características, composição, qualidade e preço, bem como sobre os

riscos que apresentem;

IV – a proteção contra a publicidade enganosa e abusiva,

métodos comerciais coercit ivos ou desleais, bem como contra prát icas

e cláusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos e

serviços;

V – a modif icação das cláusulas contratuais que

estabeleçam prestações desproporcionais ou sua revisão em razão de

fatos supervenientes que as tornem excessivamente onerosas;

VI – a efetiva prevenção e reparação de danos patrimoniais

e morais, individuais, colet ivos e difusos;

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VII – o acesso aos órgãos judiciários e administrat ivos, com

vistas à prevenção ou reparação de danos patrimoniais e morais,

individuais, coletivos ou difusos, assegurada a proteção j urídica,

administrativa e técnica aos necessitados;

VIII – a faci l i tação da defesa de seus direitos, inclusive com

a inversão do ônus da prova, a seu favor, no processo civil, quando a

critério do juiz, for verossímil a alegação ou quando for ele aipo

suficiente, segundo as regras ordinárias de experiências;

X – a adequada e ef icaz prestação dos serviços públicos em

geral.

7.6 ANÁLISES CONTRATUAIS

Todos os contratos os quais a empresa est iver envolvida

devem ser avaliados, para saber se estão sendo favoráveis à empresa,

bem como não crie obrigações a curto ou a longo prazo que possam

comprometer de alguma forma a empresa.

8 ASPECTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Um sistema é um conjunto de e lementos ou componentes que interagem para se at ingir objet ivos. Os própr ios e lementos e as re lações entre e les determinam como um sistema trabalha. Os sis temas têm entradas, mecanismos de processamento, saídas e feedback. (STAIR, 1998, p.6 ).

Os s is temas de informação desempenham um papel fundamental e em constante expansão em to das as organizações empresar ia is . Para a obtenção de uma sól ida compreensão de como as organizações operam, é imperat ivo entender o papel dos s is temas de informação dentro dessas organizações. (STAIR; REYNOLDS, 1999, p.22 ) .

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8.1 ELEMENTOS DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

8.1.1 HARDWARE

Os elementos bás icos do computador (hardware) são:

Unidade Centra l de Processamento (UCP), responsável pelas funções ar i tméticas, lógicas e de controle de processos;

Dispos it ivos de entrada, responsáveis pela entrada de dados no processo;

Memór ia pr inc ipal , onde f icam regis tradas as rot inas a ser cumpr ida (programa) e os dados que estão sendo manipulados em cada passo da execução da rot ina;

Dispos it ivos de memória secundár ia em que são mantidos os dados para consulta futura (d iscos, f i tas magnét icas, etc.) ;

Dispos it ivos de Saída que comunicam as informações processadas;

Os d isposi t ivos de entrada, saída e memória secundár ia são também chamados de per ifér icos. (BIO, 1996, p.100) .

Segundo Stair, (1998, p.51) “Os componentes do hardware

do sistema de computador incluem dispositivos que executam as

funções de entrada, processamento, armazenamento de dados e

saída”.

8.1.2 SOFTWARE

O sof tware de s istemas cons iste em programas que gerenciam e apóiam um sistema de computador e suas at ividades de processamento de informações. Os programas de s is temas operac ionais e de gerenc iamento de redes, por exemplo, atuam como uma inter face de sof tware entre redes e hardware de computadores e os programas apl icat ivos dos usuár ios f ina is. (O’BRIEN, 2004, p. 113 ) .

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Para S tair (1998, p.78) “Software de sistemas é o conjunto

de programas destinados a dar apoio ao sistema global do computador

coordenando as atividades do hardware e de vários programas de

computador”.

8.1.2.1 MÓDULO ADMINISTRATIVO FINANCEIRO

Este módulo será direcionado ao controle administrativo

f inanceiro, portanto serão trabalhados os seguintes itens:

• Movimentação de caixas e bancos;

• Contas a pagar;

• Contas a receber;

• Controle de fornecedores / cl ientes;

• Fluxo de caixa;

• Plano de contas;

• Relatórios.

Todos estes itens podem ser desenvolvidos com as

particularidades necessárias para o t ipo de atividade em questão.

8.1.2.2 MÓDULO DE RH

Módulo destinado ao controle interno de funcionário,

algumas funcionalidades deste módulo são:

• Controle de admissão / demissão de funcionário;

• Folha de pagamentos;

• Registros bancários;

• Comissões;

• Histórico;

• Relatórios.

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8.1.2.3 MÓDULO DE CONTROLE DE ESTOQUE

Este módulo será util izado pela área de Compras/Logística

do Serpentário Medusa, dentre os itens abordados neste módulo estão:

• Lançamentos de Entradas / Saídas;

• Tipos de Custos de Estoque;

• Rastreabil idade por lote;

• Relatórios.

A internet será disponibil izada para os funcionários da área

administrativa, esta ferramenta trará benefícios para a empre sa, uma

vez que possibil ita a comunicação/interação da mesma com possíveis

clientes, fornecedores, parceiros, colaboradores. Além destes fatores,

a Internet também mantêm a empresa atualizada sobre assuntos como

cotação de dólar, inf lação, taxas de juros e demais variáveis de

mercado.

8.1.3 DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ESPECÍFICO ÁREA DE

PRODUÇÃO / SERVIÇO

8.1.4 BANCO DE DADOS

Um banco de dados é um conjunto in tegrado de e lementos de dados re lac ionados logicamente. Consol ida regis tros previamente armazenados em arqui vos separados em uma fonte comum de regis tros de dados que fornece dados para muitas apl icações. Os dados armazenados em um banco de dados são independentes dos programas apl icat ivos que os ut i l izam e do t ipo de d isposi t ivos de armazenamento secundár io nos quais estão armazenados. (O’BRIEN, 2004, p. 136) .

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Para Stair, (1998, p.106) “Sem os dados e a capacidade de

processá-los, uma organização não teria condições de completar com

sucesso a maioria de suas atividades empresariais”.

8.1.5 DISPOSITIVO DE TELECOMUNICAÇÕES

Conforme Stair (1998, p.143) “Um disposit ivo de

telecomunicações pode ser um dos vários dispositivos de hardware que

permite a ocorrência da comunicação eletrônica, ou que ela ocorra

mais ef icientemente”.

O cabo coax ial consis te em um f io r íg ido d e cobre ou a lumínio envolto em espaçadores para seu iso lamento e proteção. Permitem a transmissão de dados em alta veloc idade e são usadas no lugar das l inhas de f ios de pares trançados em áreas metropol i tanas com grande volume de serviço, para s istemas de TV a cabo e para conexão de cur ta d is tânc ia entre computadores e equipamentos per ifér icos. (O’BRIEN, 2004, p.185) .

8.1.6 DISPOSITIVO DE SEGURANÇA

8.1.6.1 Antivírus

Os vírus de computador normalmente entram em um sistema

por meio de e-mail e arquivos anexados via Inte rnet e serviços online,

ou por cópia de softwares i legais ou emprestados. (O’BRIEN, 2004, p.

369).

8.1.6.2 Firewall

Um f irewal l a tua como um sistema de computador “guardião” que protege a in tranet e outras redes de computadores da empresa contra a invasão, func ionando como um f i l t ro e ponto seguro de transferênc ia para acesso a Internet e outras redes.

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Ele f i l t ra todo o tráfego de rede em busca de senhas corretas ou outros códigos de segurança e somente permite transmissões autor izadas para dentro e fora da rede. (O’BRIEN, 2004, p.384 ) .

8.1.6.3 No-break e Estabilizador de Voltagem

Estes equipamentos são necessários para que em eventuais

faltas de energia a empresa não perca informações e também não

perca tempo parada até que a energia retorne normalmente.

Estes equipamentos também evitam a queima de aparelhos

elétr icos.

8.1.7 SISTEMAS OPERACIONAIS DE REDE

Um sistema operac ional de rede (NOS – network operat ing system ) é um sof tware de s is temas que contro la os s istemas e d ispos it ivos de computador em uma rede e permite que se comuniquem uns com os outros. O NOS executa os mesmos t ipos de funções para a rede que um sof tware de s is tema operac ional faz para um computador, ta l como gerenc iamento de memória e de tarefa e coordenação de hardware. (STAIR, 1998, p.157-158) .

As tecnologias de rede e de te lecomunicações estão interconectando e revoluc ionando os negócios e a sociedade. Os negóc ios se tornaram empreendimentos interconectados. A Internet , a rede, in tranet e ext ranet estão inter l igando processos e func ionár ios de empresas, e conectando-os a seus c l ientes, fornecedores e outros interessados na empresa. Companhias e grupos de trabalho podem, ass im, colaborar mais cr iat ivamente, contro lando seus recursos e operações de forma mais ef icaz e compet ir com sucesso na atual economia g lobal em rápida t ransformação. (O’BRIEN, 2004, p.164 ) .

8.2 FLUXO DE DADOS E INFORMAÇÕES

Por haver tantos e lementos nos negóc ios atuais , é fundamental manter os dados organizados de modo que possam ser ut i l izados de modo ef icaz. Um banco de dados deve ser projetado para armazenar todos os dados re levantes para a empresa e fornecer acesso rápido e modif icações fáceis. (STAIR, 1998, p. 113).

62

8.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Tof f ler (1990) corrobora a af irmação de Drucker, proclamando que o conhecimento é a fonte de poder de mais a lta qual idade e a chave para a futura mudança de poder. Tof f ler observa que o conhec imento passou de aux i l iar do poder monetár io e da força f ís ica à sua própr ia essênc ia e é por isso que a batalha pelo contro le do conhec imento e pelos meios de comunicação está se ac irrando no mundo inte iro. Tof f ler acredita que o conhec imento é o subst i tu to def in it ivo de outros recursos. (NONAKA, 1997, p.5) .

Conhec imento é uma mistura f lu ida de exper iênc ia condensada, valores, informação contextual e ins ight exper imentado, a qual proporc iona uma estrutura para a aval iação e incorporação de novas exper iências e informações. Ele tem or igem e é apl icado na mente dos conhecedores. Nas organizações, e le costuma estar embutido não só em documentos ou repos i tór ios , mas tam bém em rot inas, processos, prát icas e norm as organizac ionais. (DAVENPORT & PRUSAK, 1999, p.20) .

8.4 ORÇAMENTO

O orçamento é um instrumento que traz a definição quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos fatores necessários para atingi-los, assim como controle de desempenho. (OLIVEIRA PEREZ JR e SILVA, 2002, p.117).

O orçamento é um demonstrativo das entradas e saídas de caixa planejada da empresa, que possibilita ao gerente financeiro uma clara visão do momento exato das entradas e saídas de caixa esperadas através de um dado período. (GITMAN, 2001, p.7).

9 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

As organizações necessitam de uma estruturação para o

desenvolvimento de suas at ividades. Isso implica no estabelecimento

63

de regras e condicionantes que visam distr ibuir o trabal ho, bem como

as responsabilidades.

Uma equipe é uma unidade com duas ou mais pessoas que interagem e coordenam o trabalho para conseguir atingir uma meta específica. Não se trata de um grupo de pessoas apenas, mas um tipo especial de grupo, compartilhando uma missão e com sentido de responsabilidade coletiva. (DAFT, 1999, p.356).

9.1 ORÇAMENTO ÁREAS ADMINISTRATIVAS

Os gastos administrativos correspondem àqueles resultantes da administração da empresa independentemente dos aspectos diretamente produtivos. (BUARQUE 1984, p.119).

9.2 POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS

Define a estrutura de uma organização como a soma total das maneiras pelo qual o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita coordenação entre essas tarefas. (MINTZBERG, 1995, p.10).

No que se refere à coordenação das atividades e dos comportamentos dos membros da organização, chama a atenção para duas exigências fundamentais: a divisão do trabalho em diferentes tarefas e a consecução da coordenação entre tais tarefas. (MINTZBERG, 1995, p.11).

10 ASPECTOS COMERCIAIS

Produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer alguma necessidade, podem ser classificados em produtos de consumo, que são aqueles comprados pelo consumidor final para o seu consumo pessoal, e produtos industriais, que são comprados para serem processados posteriormente ou usados na condução de um negócio. (KOTLER, 1995, p.190-192).

64

10.1 POLÍTICAS COMERCIAIS

Polít icas comerciais são todas as normas que regem a

relação entre empresa e consumidor. O primeiro ponto a ser observado

nesta polít ica, é que esta não pode contrariar o código de defesa do

consumidor, que é a lei maior.

Esta polít ica comercial deve reger sobre limites de

fornecimento, condições especiais de fornecimento bem como toda a

relação possível com o cliente.

11 ASPECTOS FINANCEIROS

São inúmeras as circunstâncias em que a área econômico-financeira de uma empresa tem que se apoiar em um conjunto ordenado e ponderado de informações e estudos para se assegurar de argumentos e estimativas que indiquem reais condições para exeqüibilidades de um empreendimento. (CARVALHO, RODRIGUES, PINTO & RODRIGUES, 1980, p.249).

Consiste em um conjunto de conceitos que ajudam a organização a organizar o pensamento das empresas sobre como alocar recursos ao longo do tempo e um conjunto de modelos quantitativos para ajudar as empresas a avaliarem alternativas, tomarem decisões e implementá-las. (BODIE & MERTON, 2003, p.33).

11.1 DESCRIÇÃO DA NECESSIDADE DE RECURSOS

A elaboração de um orçamento em uma empresa significa uma abordagem sobre o seu futuro para o próximo exercício social ou períodos maiores. Sendo uma sondagem, ela será uma previsão e, portanto, sujeita as imprecisões. (SCHUBERT, 1985, p. 01).

Embora o orçamento empresarial sirva para balizar receitas, despesas e investimentos, esta não é sua principal função. Receitas e despesas não são causa, são conseqüências. Assim, o orçamento deve ser visto dentro de um contexto muito mais amplo, que é o de priorizar e compatibilizar as diversas políticas da empresa, de tal forma que estas não se inviabilizem mutuamente. [...] toda empresa possui políticas e, de todas elas, a mais importante é, sem dúvida, a política de formação do lucro. No entanto, não é a única. Existem outras, como por exemplo, as políticas de consolidação de sua linha de produtos, reposição de estoques, relacionamento com o

65

mercado, relacionamento bancário, aplicação dos excessos de caixa, concessão de crédito, etc. (SÁ; MORAES, 2005, p.1).

11.2 DESCRIÇÃO DOS FINANCIAMENTOS CONTRATADOS

As finanças de curto prazo envolvem uma análise de decisões que afetam os ativos e passivos circulantes e freqüentemente exercem impacto sobre a empresa dentro do prazo de um ano. (ROSS, 1995, p. 534).

Entende que “longo prazo”, para efeito de planejamento financeiro, é geralmente o período compreendido entre dois e cinco anos. Dessa forma, o planejamento financeiro de longo prazo formaliza o método pelo qual as metas financeiras devem ser alcançadas. (ROSS, 1995, p.526).

11.2.1 SISTEMAS DE AMORTIZAÇÃO

Sistema de Amortização Constante (SAC) é uma forma de

amortização de um empréstimo por prestações que incluem os juros,

amortizando assim partes iguais do valor total do empréstimo.

Neste sistema o saldo devedor é reembolsado em valores

de amortização iguais. Desta forma, no sistema SAC o valor das

prestações é decrescente, já que os juros diminuem a cada prestação.

O valor da amort ização é calculado dividindo-se o valor do principal

pelo número de períodos de pagamento, ou seja, de parcelas.

O SAC é um dos tipos de sistema de amortização ut i l izados

em f inanciamentos imobil iários. A principal característ ica do SAC é a

de que ele amortizar um percentual f ixo do saldo devedor desde o

início do f inanciamento. Esse percentual de amortização é sempre o

mesmo, o que faz com que a parcela de amortização da dívida seja

maior no início do f inanciamento, fazendo com que o saldo devedor

caia mais rapidamente do que em outros mecanismos de amortização.

66

11.3 POLÍTICAS DE CRÉDITO E COBRANÇA

11.3.1 POLÍTICAS DE CRÉDITO

Não podemos elaborar uma polít ica de crédito, que sirva

para qualquer empresa e para qualquer setor. Existe uma série de

condicionantes, de origem interna (organização e situação econômica e

f inanceira da empresa) e/ou de natureza externa (setor em que está

inserida) que têm que ser tomadas em consideração, quando queremos

proceder a essa tarefa.

A maior parte das empresas têm polít icas de crédito, mas

nem sempre essas polít icas se encontram escritas. É importante que as

polít icas de crédito, sejam transcritas para o papel, pois é necessário

que todas as decisões tomadas na concessão e no controle de crédito

sejam coerentes com esses princípios da polít ica. A inexistência escrita

das polít icas de crédito pode provocar problemas graves , como por

exemplo, a existência de múltiplos critérios para a concessão de

crédito, perante situações semelhantes. Além disso, quando as

polít icas de crédito não estão escritas, outros setores da empresa

desconhecem as regras que aquele departamento estabeleceu, e

podem tomar decisões que colidam com aquelas normas.

Ao formular a polít ica a seguir, o gestor de crédito deverá

levar em linha de conta diversos fatores como: As condições do

momento,

Grau de competit ividade, a situação f inanceira da empresa, e os

objetivos e as polít icas dos departamentos a que está ligado.

As polít icas de crédito têm uma certa tendência para serem ou

conservadoras (restrit ivas) ou l iberais, embora seja freqüente

encontrarmos organizações com ambos os tipos de atuação, sobretudo

quando existem vários produtos com margens de lucro diferentes. Até a

época do ano e a localização geográfica do mercado inf luenciam a

natureza da polít ica em algumas empresas.

67

Nunca será demais relembrar a importância que é, o fato da

empresa definir uma clara, Polít ica de Crédito, que lhe permita reduzir

o crédito concedido aos clientes e logicamente os efeitos d e um valor

elevado do mesmo.

11.4 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

11.4.1 LUCRO REAL / PRESUMIDO

Importante decisão tributária deve ser efetivada,

anualmente, pelos administradores empresariais, relativamente às

opções: Lucro Real, Lucro Presumido ou Simples Nacional.

Como a legislação não permite mudança de sistemática no

mesmo exercício, a opção por uma das modalidades será definit iva. Se

a decisão for equivocada, ela terá efeito no ano todo. A opção é

definida no primeiro pagamento do imposto (que normalmente é

recolhido em fevereiro de cada ano), ou, no caso das optantes pelo

Simples Nacional, por opção até o últ imo dia útil de janeiro.

A apuração do Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) e

da Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido (CSLL) pode ser feita de

três formas:

1. Lucro Real (apuração anual ou trimestral);

2. Lucro Presumido e

3. Simples Nacional (opção exclusiva para Microempresas e

Empresas de Pequeno Porte).

LUCRO REAL ANUAL

68

No lucro real anual por estimativa, a empresa pode recolher

os tr ibutos mensalmente calculados com base no faturamento, de

acordo com percentuais sobre as atividades, aplicando-se a alíquota

do IRPJ e da CSLL, de forma semelhante ao Lucro Presumido. Nes ta

opção, a vantagem é a possibi l idade de levantar balanços ou

balancetes mensais, reduzindo ou suspendendo -se o valor do

recolhimento, caso o lucro real apurado for efetivamente menor que a

base presumida.

No f inal do ano, a empresa levanta o balanço anual e apura

o lucro real no exercício, ajustando o valor dos tributos ao seu

resultado real.

LUCRO REAL TRIMESTRAL

No Lucro Real trimestral, o IRPJ e a CSLL são calculados

com base no balanço apurado no f inal de cada tr imestre civil.

Nesta modalidade, o lucro real do trimestre não se soma ao

prejuízo f iscal de trimestres seguintes, ainda que dentro do mesmo

ano-calendário. O prejuízo f iscal de um trimestre só poderá deduzir até

o limite de 30% do lucro real dos trimestres seguintes.

Essa pode ser uma boa opção para empresas com lucros

lineares.

Mas para as empresas com picos de faturamento, durante o

exercício, a opção pelo Lucro Real anual pode ser mais vantajosa

porque poderá suspender ou reduzir o pagamento do IRPJ e da CSLL,

quando os balancetes apontarem lucro real menor que o est imado.

Outra vantagem é que o prejuízo apurado no próprio ano pode ser

compensado integralmente com lucros do exercício.

LUCRO PRESUMIDO

69

O IRPJ e CSLL pelo Lucro Presumido são apurados

trimestralmente.

A alíquota de cada tributo (15% ou 25% de IRPJ e 9% da

CSLL) incide sobre receitas com base em percentual de presunção

variável (1,6% a 32% do faturamento, dependendo da atividade).

Há alguns t ipos de receita que entram direto no resultado

tributável, como ganhos de cap ital. Mas nem todas empresas podem

optar pelo lucro presumido, pois há restrições relat ivas ao objeto social

e o faturamento.

O limite da receita bruta para poder optar pelo lucro

presumido é de até R$ 48 milhões da receita bruta total, no ano -

calendário anterior.

Esta modalidade de tributação pode ser vantajosa para

empresas com margens de lucratividade superior a presumida. Outra

analise a ser feita é que as empresas tr ibutadas pelo lucro presumido

não podem aproveitar os créditos do PIS e COFINS no sis tema não

cumulativo, apesar de pagarem o PIS e COFINS nas alíquotas mais

baixas.

Recomenda-se que os administradores realizem cálculos,

visando subsídios para tomada de decisão pela forma de tr ibutação,

estimando-se receitas e custos, com base em orçamento anual ou

valores contábeis históricos, devidamente ajustados em expectat ivas

realistas.

A opção deve recair para aquela modalidade em que o

pagamento de tributos, compreendendo não só o IRPJ e a CSLL, mas

também o PIS, COFINS, IPI, ISS, ICMS e INSS, se dêem da forma mais

econômica, atendendo também às limitações legais de opção a cada

regime.

11.4.2 DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADO DO EXERCÍCIO

70

O artigo 187 da Lei nº 6.404/1976 (Lei das Sociedades por

Ações), inst ituiu a Demonstração do Resultado do Exercício.

A Demonstração do Resultado do Exercício tem como

objetivo principal apresentar de forma vert ical resumida o resultado

apurado em relação ao conjunto de operações realizadas num

determinado período, normalmente, de doze meses.

De acordo com a legislação mencionada, as empresas

deverão na Demonstração do Resultado do Exercício discriminar:

A receita bruta das vendas e serviços, as deduções das

vendas, os abatimentos e os impostos;

A receita l íquida das vendas e serviços, o custo das

mercadorias e serviços vendidos e o lucro bruto;

As despesas com as vendas, as despesas f inanceiras,

deduzidas das receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras

despesas operacionais;

O lucro ou prejuízo operacional, as receitas e despesas não

operacionais.

O resultado do exercício antes do Imposto sobre a Renda e

a provisão para o imposto;

As participações de debêntures, empregados,

administradores e partes beneficiárias, e as contribuições para

inst ituições ou fundos de assistência ou previdência de empregados;

O lucro ou prejuízo líquido do exercício e o seu montante

por ação do capital social.

Na determinação da apuração do resultado do exercício

serão computados em obediência ao princíp io da competência:

a) as receitas e os rendimentos ganhos no período,

independentemente de sua realização em moeda; e

b) os custos, despesas, encargos e perdas, pagos ou

incorridos, correspondentes a essas receitas e rendimentos.

71

11.4.3 ORÇAMENTO E FLUXO DE CAIXA

O orçamento e f luxo de caixa devem demonstrar como serão

os pagamentos e recebimentos da empresa no tempo, lembrando que

se vendo com 60 dias de prazo, venda de janeiro entra em março, e se

compro com 30 dias, a compra de janeiro devera ser paga em feve reiro.

11.4.4 BALANÇO PATRIMONIAL

Balanço Patrimonial é a demonstração contábil destinada a

evidenciar, quali tat iva e quantitativamente, numa determinada data, a

posição patrimonial e f inanceira da Entidade.

No balanço patrimonial, as contas deverão ser classif icadas

segundo os elementos do patrimônio que registrem e agrupadas de

modo a facil itar o conhecimento e a análise da situação f inanceira da

empresa.

O Balanço Patrimonial é constituído pelo:

Ativo: compreende os bens, os direitos e as demais

aplicações de recursos controlados pela entidade, capazes de gerar

benefícios econômicos futuros, originados de eventos ocorridos.

Passivo: compreende as origens de recursos representados

pelas obrigações para com terceiros, resultantes de eventos ocorridos

que exigirão at ivos para a sua liquidação.

Patrimônio Líquido: compreende os recursos próprios da

Entidade, e seu valor é a diferença posit iva entre o valor do Ativo e o

valor do Passivo. Quando o va lor do Passivo for maior que o valor do

Ativo, o resultado é denominado Passivo a Descoberto. Portanto, a

expressão Patrimônio Líquido deve ser substituída por Passivo a

Descoberto.

72

11.5 PONTO DE EQUILÍBRIO

11.5.1 PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL

O ponto de equil íbrio operacional se dá no momento que o

faturamento é suficiente para pagar todos os custos, e despesas

operacionais, gerando um resultado de zero. Nesse caso não se aplica

despesas f inanceiras e receitas f inanceiras, somente entrada e saídas

inerentes à operação normal da empresa.

11.5.2 PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO

É a quantidade que iguala a receita total com a soma de

custos e despesas que representam desembolso f inanceiro para a

empresa. Neste caso, os encargos da depreciação são exclusos por

não representarem desembolso para empresa.

11.5.3 PONTO DE EQUILÍBRIO CONTÁBIL

O ponto de equil íbrio contábil considera todos os custos

f ixos representando o ponto de equil íbrio médio, uti l izando -se para seu

cálculo os custos reais da empresa (os custos contábeis), representa o

referencial da quantidade mínima a ser vendida.

11.6 ANÁLISE DAS DEMOSTRACÕES FINANCEIRAS

11.6.1 ÍNDICES DE LIQUIDEZ

Os índices de liquidez normalmente empregados são: Liquidez Geral,

Liquidez Corrente, Liquidez Seca e Liquidez Imediata. Todos eles

relacionam bens e direitos com obrigações da f irma, por intermédio de

uma simples operação de divisão. Embora não seja a melhor definição,

73

costuma-se dizer que os índices de liquidez medem “o quanto a

empresa tem para cada unidade monetária que ela deve”. Passaremos

às part icularidades de cada um dos quatro índices citados.

O Índice de Liquidez Geral (ILG) é calculado a partir da divisão da

soma dos ativos circulante (AC) e realizável a longo prazo (RLP) pela

soma dos passivos circulante (PC) e exigível a longo prazo (ELP). Sua

função é indicar a l iquidez da empresa no curto e longo prazo, por isso

o nome Liquidez Geral. Uma observação importante é que alguns

valores registrados no RLP podem ser dif icilmente “realizáveis” na

prática, como, por exemplo, determinados depósitos judiciais, os quais

deverão ser excluídos do cálculo do ILG.

A simples divisão entre at ivo circulante (AC) e passivo circulante (PC)

produz o Índice de Liquidez Corrente (ILC), que ref lete a capacidade de

pagamento da empresa no curto prazo. O crescimento exagerado das

contas a receber, principalmente quando ocasionado por aumento de

inadimplência, ou ainda a avolumação dos estoques, devido a falhas

em linhas de produção ou obsolescência, devem ser expurgados do

cálculo desse índice.

O Índice de Liquidez Seca (ILS) tem como objetivo apresentar a

capacidade de pagamento da empresa no curto prazo sem levar em

conta os estoques, que são considerados como elementos menos

líquidos do at ivo circulante. Após ret irarmos os estoques do cálculo, a

l iquidez da empresa passa a não depender de elementos não -

monetários, suprimindo a necessidade do esforço de “venda” para

quitação das obrigações de curto prazo.

74

Continuando o raciocínio do Índice de Liquidez Seca, o Índice de

Liquidez Imediata (ILM) elimina também a necessidade do esforço de

“cobrança” para honrar as obrigações. Com o desenvolvimento do

mercado de crédito, esse índice passou a ter pouca relevância na maior

parte das empresas. Nos dias atuais, não é aconselhável manter

disponibil idades muito elevadas, deixando de investir na própria

atividade.

Os índices de l iquidez são, a grosso modo, interpretados da forma

“quanto maior, melhor” . O ponto chave para todos eles ocorre quando o

resultado da divisão é igual a 1 (um), indicando que a empresa “possui”

uma unidade monetária para cada outra devida. Esse ponto não pode

ser considerado como o break even point, ou ponto de equil íbrio. Para

defini-lo, devemos primeiramente observar outros fatores como os

ciclos f inanceiro e operacional da empresa.

11.6.2 RENTABILIDADE DO ATIVO

Este índice mostra quanto à empresa obteve de lucro líquido em relação ao ativo. É uma medida do potencial de geração de lucro da parte da empresa. Não é exatamente uma medida de rentabilidade do capital, mas uma medida da capacidade da empresa em gerar lucro líquido e assim poder capitalizar-se. (MATARAZZO, 1998, p.185).

11.6.3 CICLO FINANCEIRO

O Ciclo Financeiro (CF) é calculo juntando as informações: Prazo

médio do estoque (PME), Prazo médio de pagamento (PMP) e prazo

médio de recebimento (PMR):

75

CF=PMR-PMP-PME

Se o valor resultante desta operação é em dias, dias que sobra de

dinheiro em caixa, ou de falta de dinheiro gerado pela operação. O

ideal que esta indicador de numero maior ou igual a zero.

11.6.4 ENDIVIDAMENTO

É por meio desses índices que analisamos o nível de endividamento da empresa. Esses índices são avaliados pelo critério de “quanto maior, mais cautela”. O Ativo (aplicação de recursos) é financiado por Capitais de Terceiros (Passivo Circulante e Passivo Exigível em Longo Prazo) e por Capitais Próprios (Patrimônio Líquido), portanto, Capitais de Terceiros e Capitais Próprios são fontes (origens) de recursos. São os índices de endividamento que informam se a empresa utiliza mais recursos de terceiros ou recursos dos proprietários, e se os recursos de terceiros têm seu vencimento em maior parte em Curto Prazo (Passivo Circulante) ou em Longo Prazo (Passivo Exigível em Longo Prazo). (GITMAN, 2001, p.147).

11.7 ANÁLISE DE INVESTIMENTO

11.7.1 PAYBACK

Payback é o tempo necessário para recuperar o

investimento inicial. É calculada simplesmente adicionando os f luxos de

caixa futuros, desconsiderando descontos e diferenças de risco.

(ROSS, 2000, p.218).

11.7.2 EFEITO TESOURA

É um indicador que demonstra o descontrole no crescimento

das fontes onerosas de recursos a curto -prazo. O efeito tesoura ocorre

quando a empresa expande demasiadamente suas vendas, sem que o

capital de giro disponível cresça na mesma proporção e pode ser

resultante de decisões empresariais que levam a empresa a operar um

76

volume de negócios sem dispor de fontes de recursos suficientes para

f inanciar o seu ciclo f inanceiro.

11.7.3 VALOR PRESENTE LÍQUIDO

O valor presente l íquido (VPL), também conhecido como

valor atual l íquido ou método do valor atual, é a fórmula matemático -

f inanceira de se determinar o valor presente de pagamentos futuros

descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do

investimento inicial. Basicamente, é o calculo de quanto os futuros

pagamentos somados a um custo inicial estaria valendo atualmente.

Temos que considerar o conceito de valor do dinheiro no tempo, pois,

exemplif icando, R$ 10 milhões hoje, não valeria R$ 10 milhões daqui a

uma ano, devido ao custo de oportunidade de se colocar, por exemplo,

tal montante de dinheiro na poupança para render juros. É um método

padrão em:

Contabilidade gerencial: para a conversão balanços para a

chamada demonstrações em moeda constante, quando então se tentam

expurgar dos valores os efeitos da inf lação e das osci lações do câmbio.

Também é um dos métodos para o cálculo do goodwil l , quando então

se usa o demonstrativo conhecido como f luxo de caixa descontado.

Finanças: para a análise do orçamento de capitais -

planejamento de investimentos a longo prazo. Usando o método VPL

um projeto de investimento potencial deve ser empreendido se o valor

presente de todas as entradas de caixa menos o valor presente de

todas as saídas de caixa (que iguala o valor presente l íquido) for maior

que zero. Se o VPL for igual a zero, o investimento é indiferente, pois o

valor presente das entradas é igual ao valor presente das saídas de

caixa; se o VPL for menor do que zero, signif ica que o investimento não

é economicamente atrat ivo, já que o valor presente das entradas de

caixa é menor do que o valor presente das saídas de caixa.

77

11.7.4 TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE – TMA

A Taxa Mínima de Atrat ividade (TMA) é uma taxa de juros

que representa o mínimo que um investidor se propõe a ganhar quando

faz um investimento, ou o máximo que um tomador de dinheiro se

propõe a pagar quando faz um f inanciamento.

Esta taxa é formada a partir de 3 componentes básicas:

1. Custo de Oportunidade: remuneração obtida em alternativas que

não as analisadas. Exemplo: caderneta de poupança, fundo de

investimento, etc.

2. Risco do Negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de

uma nova ação. Quanto maior o r isco, maior a remuneração

esperada.

3. Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma

posição no mercado para assumir outra.

A TMA é considerada pessoal e intransferível, pois a

propensão ao risco varia de pessoa para pessoa, ou ainda a TMA pode

variar durante o tempo. Assim, não existe algoritmo ou fórmula

matemática para calcular a TMA.

Ao se util izar uma TMA como taxa de juros de referência,

aplicam-se métodos como o Valor Presente Líquido ou o Custo Anual

Uniforme para se determinar a viabil idade f inanceira de um

investimento ou empréstimo. Caso o resultado seja positivo, a taxa

interna de retorno supera a TMA e o investimento é interessante. O

contrário ocorre caso o resultado seja negativo.

78

11.7.5 TAXA INTERNA DE RETORNO

A taxa interna de retorno (TIR) é definida como a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial referente a um projeto [...] é a taxa de desconto que faz com que o VPL de uma oportunidade de investimento iguale a zero. (GITMAN, 1997, p.330).

TIR é a taxa que anula o saldo dos valores atuais do fluxo de caixa. Quando se analisam diversas alternativas de investimento pelo método de taxa de retorno, é necessário equiparar o investimento inicial, ou seja, aplica-se à diferença de investimento (a menor) pela taxa mínima de atratividade nas mesmas condições do investimento base. (KUHNEN & BAUER, 1996, p.175).

11.8 FÓRMULAS DE PREVISÃO DE FALÊNCIAS

11.8.1 ANÁLISE DISCRIMINANTE - FATOR DE INSOLVÊNCIA

Através do “Termômetro de Insolvência” de Kanitz (Stephen

Kanitz) pode-se constatar a ef icácia e a situação de estabil idade em

que se encontra o patrimônio. A l iquidez pode se tornar o ponto de

partida para uma análise sobre a solidez da empresa no mercado e se

desfavorável poderá signif icar o primeiro passo para uma série de

turbulências operacionais que muitas culmina com o pedido de falência

e o conseqüente encerramento de suas operações. Vale lembrar que a

liquidez está relacionada diretamente à capacidade que a empresa

possui de sanar quaisquer t ipos de compromisso perante terceiros.

Para calcular o fator de insolvência, segundo Kanitz, é

util izada uma combinação de índices, ponderados estatist icamente.

Trata-se de uma ponderação relat ivamente complexa.

A insolvência, nada mais é que a conseqüência

proporcionada pela baixa capacidade de pagamento e o descrédito que

a empresa venha a enfrentar perante o mercado.

As análises do Termômetro de Kanitz podem servir

como medida preventiva além de contribuir para que o acionista não

seja pego de surpresa, ou quando se deparar com uma situação de

79

insolvência seja tarde demais para remediar a situação. A falência está

relacionada muitas vezes com administrações desqualif icadas e sem

poder de gerenciamento e que, constantemente tomam decisões

erradas e aos poucos e diariamente levam, e “ajudam”, para que muitas

encerrem seu ciclo operacional e deixem de exist ir.

A baixa Liquidez é o primeiro sintoma de que a

empresa não está bem, pois a Liquidez está relacionada aos níveis de

pagamentos e conseqüentemente pode dizer se a empresa está ou não

“bem das pernas”, pois a inadimplência para com terceiros pode

signif icar perda de credibil idade perante o mercado ref letindo dessa

forma um sinal de alerta, que se não observado de uma forma

carinhosa por parte de seus gestores poderá signif icar o começo de

uma situação dif ícil de remediar.

Segundo o modelo Kanitz, a empresa estará insolvente se o

fator de insolvência estiver entre -4 a -7; a sua classif icação estará

indefinida, considerando que está na Penumbra se o fator de

insolvência estiver entre -3 e -1, e se estiver entre 0 e 7, estará na

faixa de solvência.

11.9 ANÁLISE HORIZONTAL E VERTICAL

As análises horizontais e verticais de balanço permitem

analisar a evolução das contas do balanço de um ano para outro, e

também a participação de cada conta no seu grupo (ativo/passivo) e

desta forma tomar atitudes que permitam que seus números melhorem.

No balanço, a análise vertical fornece indicadores que

facil itam a avaliação da estrutura do ativo (como os recursos estão

sendo aplicados) e da suas fontes de f inanciamento. Esses indicadores

correspondem às participações percentuais dos saldos das contas e

dos grupos patrimoniais sobre o total do ativo.

80

A Análise Horizontal tem como f inal idade principal a

comparação entre os valores de uma determinada con ta ou grupos de

contas, em diferentes exercícios sociais, apontando o comportamento

dos itens do Balanço Patrimonial.

Está análise deve ser uti l izada concomitantemente com a

Análise Vertical, pois um determinado item, Clientes, por exemplo,

pode ter crescido em valores absolutos, porém, sua participação

percentual, dentro do grupo a que pertence, pode ter diminuído em

razão de maiores aplicações em outros ativos por parte da empresa,

em virtude do seu crescimento.

81

12 CONCLUSÃO

São importantes todas as etapas percorridas durante todo o

projeto para se chegar a informações claras e confiáveis, que

representem um cenário mais próximo da realidade.

Ao se desenvolver uma conclusão de projeto cabe aos

autores decifrar o que representam todas as informações contidas no

trabalho escrito, e não apenas escrever o que imagina que seria um

bom parecer f inal.

Cabe então repassar todas as etapas do projeto, analisando

todos os tópicos, e , no f inal, fazer uma análise ref letindo se tudo o que

foi feito o foi da maneira mais correta ou para o melhor resultado, ou se

pode haver alguma mudança para melhor.

A conclusão, deve conter uma breve descrição dos

objetivos, dos passos, dos resultados , de modo que possibi l ite ao leitor

a clara idéia da interpretação dos autores para com resultados obtidos.

Ao se iniciar o estudo de um projeto não ao certo qual será

o resultado e evidentemente que sempre desejamos o êxito, mas um

estudo aprofundado pode servir para orientar o não investimento em

determinado projeto caso esse não apresente resultado positivo, ou

ainda que se possa redirecionar de forma a obter êxito. O estudo de

viabilidade pode garantir boa parte do sucesso do empreendedor.