redução de disperdício com filosofia kaizen

Revista de Administrao da FATEA - RAF

Revista de Administrao da Fatea, v. 6, n. 6, p. 103-115, jan./jul., 2013. 103

REDUO DE DESPERDCIOS COM A FILOSOFIA KAIZEN: UM ESTUDO DE

CASO EM UMA INDSTRIA AERONUTICA

rea Temtica: Gesto da Qualidade

Autores:

Marcela Adriane Guimares: graduanda em Administrao pela Universidade

Paulista/UNIP/So Jos dos Campos/SP

Norio Ishisaki: mestre em Administrao pela Universidade de Taubat/Unitau e Prof. na

Universidade Paulista/UNIP/So Jos dos Campos/SP

E-mail: [email protected]

Resumo

A busca por eliminao de desperdcios, reduo no tempo dos processos e otimizao dos

resultados, somando-se a necessidade de implementao de aes que visam melhoria dos

processos, assim entra a metodologia Kaizen, reconhecida no Brasil e no mundo como

melhoria dos resultados. Para tratar de conhecer a metodologia, esse artigo realizou uma

anlise das teorias e processos do Kaizen como base para um estudo de caso. Tal pesquisa foi

utilizada no ambiente de produo de uma indstria aeronutica, com a implementao da

metodologia Kaizen onde foi possvel verificar alcance dos resultados e a melhoria dos

processos.

Palavras chave: Kaizen; Melhoria Contnua; Cultura Organizacional.

Abstract

The pursuit of waste elimination, reduction of processes time and results optimization, added

to the need for implementation of actions aimed at improving processes, thus enters the

Kaizen methodology, recognized in Brazil and the world as improved results. To try to

understand the methodology, this paper made an analysis of the theories and processes of the

Kaizen as the basis for a case study. This research was used in the production environment of

an aircraft industry, with the implementation of the Kaizen methodology that you can observe

the achievements of the results and process improvements.

Key words: Kaizen; Continuos Improvement; Organization Culture.

INTRODUO

A competitividade entre empresas e indstrias vem crescendo cada vez mais e entre o

cenrio das dificuldades normais do dia a dia surge a busca constante s melhores prticas

para solucionar os problemas e se obter vantagens competitivas.

Grandes problemas ocorrem devido sequncia inadequada das operaes e a falta de

adaptao dos gestores com o ambiente externo. Nesse sentido o grande passo a ser dado a

adequada gesto dos processos, alinhando os colaboradores com os objetivos organizacionais.

Com o crescimento da necessidade de metodologia que obtenham melhorias nos processos

organizacionais, uma importante estratgia a de implementaes de ferramentas de melhoria

contnua, entre elas se encontra a filosofia Kaizen.



A filosofia Kaizen tem como visa primordialmente a eliminao de desperdcio nos

processos, reduo de tempo e perdas, e destacando por ser um processo de baixo custo, o

qual aumenta a eficincia, maximiza resultados e o principal mtodo utilizado a organizao

do trabalho em equipe. Nessa perspectiva, no presente trabalho busca verificar a influncia da

filosofia Kaizen sobre a reduo de desperdcio e horas de montagem e as relaes com

ganhos de produtividade. A metodologia adotada para o presente estudo do tipo exploratria

e qualitativa, para a qual foi desenvolvida por meio de estudo de caso no setor produtivo em

uma empresa do setor aeronutico.

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Lean Manufacturing

A origem do Lean Manufacturing ocorreu no Sistema Toyota de Produo. Na dcada

de 1950, o executivo da Toyota, Taiichi Ohno, iniciou a implantao de um sistema de

produo cujo intuito era a identificao e posterior eliminao de desperdcios, com o

objetivo de aumentar o desempenho da produo, ou seja, reduzir custo e aumentar qualidade

e a velocidade de entrega do produto aos clientes (WERKEMA, 2011).

De acordo com Liker (2004), a Toyota desenvolveu seu sistema de produo em um

ambiente ps-guerra, em uma poca em que enfrentava condies empresariais diferentes das

maiores concorrentes, e seu mercado era reduzido. A chave para suas operaes produtivas

era a flexibilidade, com isso ajudou-a a fazer uma descoberta fundamental: a reduo do lead

time para manter flexveis as linhas de produo realmente obtm uma melhor qualidade,

produtividade e utilizao de equipamentos, bem como uma melhor resposta dos clientes.

O processo de produo a transformao da matria prima em produto acabado, para

realizar qualquer melhoria nesse processo deve-se analisar o fluxo desde a entrada da matria

prima at a sada do produto acabado, levando em considerao o fluxo de produto (processo)

e fluxo de trabalho (operaes). A m distribuio desse processo leva a um aumento do lead

time e aumento dos desperdcios.

Assim, o Lean Manufacturing uma iniciativa que busca eliminar desperdcios, isto

, excluir o que no tem valor para o cliente e imprimir empresa. (WERKEMA, p.13,

2011). Segundo a mesma autora, a essncia do Lean Manufacturing est a reduo dos sete

tipos de desperdcios identificados por Taiichi Ohno: excesso de produo (produzir mais do

que o necessrio), processamento (etapas redundantes), defeitos (erros), estoque (nveis

excessivos de matria-prima e produtos acabados), movimento (movimentao desnecessria

das pessoas), transporte (movimentao de material) e espera (pessoas e mquinas ociosas).

Liker (2004 apud OHNO, 1988) expressa o sistema de forma mais simplificada ao

relatar que o Sistema Toyota de Produo baseado na observao da linha de tempo desde o

momento do pedido do cliente at o ponto em que recebem o pagamento.

Devido ao sucesso da implantao desse novo sistema de produo, nos ltimos anos,

vem aumentando o nmero de organizaes praticantes do Lean Manufacturing em todos os

setores industriais e de servios. Contudo, vale lembrar que a implantao do Lean

Manufacturing representa no apenas uma eliminao de desperdcio, mas uma mudana de

cultura organizacional e, portanto, no algo fcil de ser alcanado (WERKEMA, 2011).

Neste sentido, o Lean Manufaturing identifica todas as etapas do processo que no agregam

valor e utiliza de suas ferramentas para eliminar ou reduzir tais desperdcios. Ao mencionar



reduzir desperdcio se d pelo fato que nem todos os processos de uma organizao so livres

de todos os desperdcios. Em casos de solues de problemas de baixa complexidade e ao

imediata, so realizadas atravs dos eventos Kaizen.

2.2 Kaizen

A mudana de um ambiente organizacional no uma tarefa simples, bem como

implica na escolha de uma ferramenta adequada para busca de melhorias. Diante disso, se

destaca a filosofia Kaizen para melhoria contnua e mudana incremental. Para Ortiz (2010), o

Kaizen consiste numa ferramenta poderosa para envolver a organizao e concentrar as

pessoas nas melhorias globais dessa organizao. A filosofia Kaizen est baseada na

eliminao de desperdcio atravs de um processo de baixo custo, utilizando a criatividade

dos colaboradores da organizao para melhores prticas dos processos fabris e com o

objetivo voltado para a melhoria contnua.

Laraia et. al (2009) afirmam que o Kaizen um processo que visa produzir

desempenho superior em curto prazo, em reas precisamente definidas. J, de acordo com

Werkema (2011), o Kaizen geralmente usado para resolver problemas de escopo restrito e

em alcance de melhorias rpidas. A essncia da filosofia pode ser vista como um ensino e

orientao s pessoas a fim de se tornarem melhores em todos os aspectos de seu trabalho.

Porm, segundo Shingo (2010) o fato das pessoas estarem sempre satisfeitas com a

situao atual e no questionarem, nunca sero capazes de ver os problemas; ao passo que, os

que questionam no apenas veem o problema, mas esto a meio caminho de uma soluo.

Para Imai (2005), o Kaizen inicia com a identificao ou o reconhecimento de um

problema. De outro modo, pode-se considerar que quando no existem problemas, no existe

algo potencial para promover melhoramento na empresa. O primeiro passo dado na filosofia

Kaizen o reconhecimento da organizao que existe problema a ser resolvido no seu

processo produtivo, seja ele um grande tempo de espera entre processo ou superproduo.

Depois do reconhecimento, cabe gerncia determinar qual mtodo mais eficaz para reduzir o

problema.

Segundo Imai (2007) no basta desenvolver Kaizen sem metas. Para que seja eficaz

preciso que todos trabalhem para atingir uma meta e cabe gerncia definir a meta. Imai

(2005) observa que a administrao deve rever o padro e melhor-los, porm, aps

determinar o novo padro, deve-se certificar de que todos os empregados esto seguindo o

plano rigorosamente. Nada ter importncia, se a administrao no puder fazer com que as

pessoas sigam as normas.

As empresas costumam desenvolver projetos para resoluo de seus problemas muitas

vezes muito complexos e de alto custo, resultando em falta de resultados satisfatrios ou no

concluso do mesmo. De acordo com Ortiz (2010) o Kaizen enfatiza o desenvolvimento de

uma cultura com foco em aprimorar a forma com que a empresa trabalha, logo, a essncia do

Kaizen trata em ensinar as pessoas a serem melhores em todos os aspectos de seu trabalho.

A conscientizao de que os colaboradores podem desenvolver seu trabalho melhor

torna mais fcil a implementao da metodologia Kaizen, bem como o desenvolvimento de

atividades voltadas para a melhoria contnua. Para obter sucesso no Kaizen preciso a



colaborao de todos da organizao. Para Laraia et. al (2009), no se pode obter sucesso no

Kaizen sem o forte apoio da direo do topo. Imai (2007) afirma que a filosofia Kaizen foca

nos esforos humanos, moral, alm da comunicao, trabalho em equipe, envolvimento no

trabalho e autodisciplina. De acordo com o mesmo autor o Kaizen estimula o pensamento

voltado para processos, pois para obter melhores resultados preciso que os processos sejam

melhorados. Quando algo d errado no processo, reflete em algo errado nos resultados. Desta

forma, a eliminao de desperdcio torna a organizao mais produtiva, alm de garantir a

satisfao das necessidades dos clientes, resultando em um ganho financeiro para a

organizao (ORTIZ, 2010). Porm, no podemos concluir que a filosofia Kaizen visa apenas

a eliminao e reduo de desperdcio, pois um foco importante a reestruturao da cultura

organizacional, a sincronia nos processos e o aumento da satisfao dos colaboradores.

Uma organizao que adere a filosofia Kaizen deve analisar em seu processo

produtivo quais so as atividades que agregam valores para o cliente final, e atacar as

atividades que no agregam valores, pois esse um fator para a eliminao de desperdcio. Ao

passo que, uma organizao disposta a eliminar desperdcios, precisa eliminar todas as

atividades desnecessrias do processo que geram aumento de tempo de espera, de lead time e

estoque.

2.3 Evento Kaizen

Conforme Ortiz (2010), um evento Kaizen consiste em transformar a filosofia em

ao, ou seja, existe, um intervalo de tempo estabelecido e agendado com intuito de a equipe

se renir e implementar a produo enxuta com o objetivo de eliminar os desperdcios. No

evento Kaizen so desenvolvidos grupos focados na eliminao de desperdcios, gerando

solues para os problemas de forma eficiente e rpida, mas necessita da ajuda de todas da

organizao, desde os colaboradores at a alta gerncia, com incentivo e apoio para o

desenvolvimento do evento.

De acordo com Imai (2007) a palavra Kaizen implica melhoria que envolve gerentes e

trabalhadores, e envolve relativamente poucas despesas. Logo, sem o apoio e mudana de

comportamento de todos, no h resultados positivos. Laraia (2009), explica que as equipes

so encarregadas do desenvolvimento e implementao de suas solues; elas criam ou

mudam os processos existentes deixando um novo processo no lugar.

Portanto, a anlise da rea a ser realizado o evento de grande importncia, pois dados

relevantes para o processo preciso ser analisado, para que se tenham informaes

necessrias para um processo de melhoria eficiente. Assim, para a resoluo correta de um

problema preciso reconhec-lo, uma vez que Kaizen um processo de soluo de problemas

(IMAI, 2007). Alm disso, para Ortiz (2010), a durao do evento Kaizen varia de acordo

com a rea, metas, porm, tradicionalmente dura cerca de cinco dias. Ainda segundo a mesma

autora, a equipe do Kaizen deve ser formada por membros de vrios setores e experincias

para garantir a gerao de uma boa variedade de ideias.

A participao de todas da equipe efetiva, segundo LARAIA et. al (2009), Kaizen

um processo onde os participantes no s planejam, e sim limpam o equipamento,

movimentam maquinrio, por isso reconhecido como um processo essencialmente de botar



a mo na massa. Vale destacar que para o sucesso do Kaizen preciso que o processo esteja

bem planejado e estejam claros os objetivos do evento para todos da organizao, assim como

a equipe escolhida seja disposta a implementar as mudanas. Os erros comuns mais cometidos

(ORTIZ, 2010) no planejamento e na conduo dos eventos Kaizen so:

Falta de comunicao: a organizao no comunica aos empregados que o Kaizen assim

como a produo enxuta so uma cultura organizacional;

Falta de planejamento: o sucesso do evento Kaizen baseado em um planejamento slido e

antecipado;

M escolha da equipe: um dos principais aspectos a escolha dos funcionrios adequados

para a participao do evento;

Falta de objetivo: as equipes de Kaizen precisam de objetivos claros por parte da empresa;

lembrando que o objetivo final a satisfao das necessidades dos clientes.

A importncia na escolha da equipe Kaizen a garantia do sucesso do evento, uma vez

que os participantes devem ser escolhidos de acordo com a capacidade individual de atingir as

metas estabelecidas, bem como pela facilidade do trabalho em equipe. Pessoas escolhidas de

vrias reas da organizao abre um leque de ideias de melhoria continua. Lembrando que

mesmo aps o evento, a cada dia deve se haver uma melhoria seja cultural ou estrutural a ser

implementada na organizao. Porm, no se trata de uma regra, mas a prtica mais comum

entre as organizaes a responsabilidade pela melhoria dos processos nos engenheiros e

gerentes de produo, os quais sugerem ideias de melhorias para uma determinada rea de

trabalho, conduzem a anlise e o pr-planejamento e depois implementam a mudana. Os

trabalhadores da produo sentem que o novo processo est sendo "empurrado" para eles,

pois no tiveram a oportunidade de sugerir ideias. J em organizao baseadas no Kaizen, o

processo de melhoria envolvem todos, da liderana executiva at o trabalhador iniciante

(ORTIZ, 2010).

Algumas ferramentas de qualidade so essenciais para a realizao de um bom evento

Kaizen, pois ajudam na compreenso dos problemas e suas principais causas. Algumas dessas

ferramentas voltadas para o processo produtivo so descritas a seguir (WERKEMA, 2011)

voltadas para processo produtivo:

Mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta que tem como proposito a visualizao

a sequncia de movimento (informaes, materiais ou aes) que formam o fluxo de valor

da organizao, ou seja, o conjunto de atividades da organizao;

Kanban: um dispositivo sinalizador usado para controlar um sistema puxado de

produo, autorizando e dando instrues para a produo quanto retirada de itens,

atravs de cartes sinalizadores;

Padronizao: o mtodo que determina qual o procedimento para a execuo das

atividades de um processo, de modo a atingir e manter os objetivos organizacionais;

5S: tem como meta manter a organizao e limpeza das reas de trabalho. A sigla 5S

derivada de cinco palavras de origem japonesa que comeam com a letra S, tais como:

Seiri (separar itens necessrios dos desnecessrios e descartam os desnecessrios), Seiton

(organizar os itens necessrios), Seiso (limpar e identificar os itens), Seiketsu (criar e

seguir um padro atravs do desempenho dos trs primeiros itens) e Shitsuke (manter

disciplinas para manter todos os quatros primeiros S constantes).



Com a organizao e planejamento adequado e a utilizao de ferramentas auxiliares

para a gesto de qualidade de processo produtivo as metas do evento sero alcanadas com

maior facilidade, para proporcionar aumento do desempenho produtivo, a satisfao do cliente

e colaboradores e a reduo de custo organizacional.

3. ESTUDODECASO NA INDSTRIA AERONUTICA X

3.1 Indstria Aeronutica X

A Indstria Aeronutica X uma indstria de origem francesa, est inserida h 90

anos no mercado, sendo a pioneira em estrutura aeronutica. parceira de diversas indstrias

no segmento aeronutico. Devido exigncia do governo federal em que uma de suas

parceiras nacionalizasse grande parte de sua produo surtiu como efeito a vinda da Indstria

Aeronutica X para o Brasil em 2004, instalada na regio sudeste do pas como um escritrio

e no final de 2005 foi iniciada a produo da central de fuselagem de aeronaves de sua

parceira. Em 2006 a organizao inaugurou sua sede no Brasil.

Em se tratando de todas as sedes espalhadas por diversos pases como Frana,

Alemanha, Repblica Tcheca, Tunsia, Estados Unidos entre outros, h produo de diversos

componentes principais de aeronaves. Na indstria do Brasil, o foco atualmente somente na

fabricao de central de fuselagem I e III de sua parceira nacional.

3.2 Metodologia da Pesquisa

A metodologia de pesquisa utilizada neste estudo de carter exploratrio, pois

permite conhecer o assunto profundamente, alm de clarificar a construo de questes para

desenvolvimento da pesquisa. O objetivo deste estudo mostrar a filosofia do Kaizen, assim

como a implementao de um evento Kaizen em uma indstria aeronutica, mensurando os

resultados obtidos e quais os benefcios para a organizao do processo.

Desta forma, o estudo do tipo qualitativo, para o qual foi adotada a estratgia de

estudo de caso em uma indstria Aeronutica X. De acordo com Pdua (2004), um estudo de

caso uma tentativa de juntar todos os dados e caractersticas mais importantes em relao ao

tema que se est pesquisando.

3.3 Evento Kaizen na Indstria Aeronutica X

A escolha da rea para o evento Kaizen uma das principais aes prvias a serem

iniciadas. Por outro lado, existem muitos fatos a serem considerados nesta escolha (ORTIZ,

2010). Diante o exposto, o evento Kaizen na Indstria Aeronutica X foi realizado na seo de

gabaritos de montagem de complementao da central de fuselagem III.

A seo de gabaritos de montagem de complementao da central de fuselagem III a

sequncia aps a montagem estrutural completa. Nesta seo, ocorrem o complemento de

todas as verses da central de fuselagem III, montagens de suportes externos e internos e

montagem final, aps a retirada das centrais de fuselagem dos gabaritos de montagens

realizado a inspeo, limpeza, preparao e pintura final.

O projeto do evento foi elaborado baseado na melhoria nos tempos de montagem da

complementao III. Com metas de reduo do tempo passada e ganho de produtividade na



produo. Para isso, foi fundamental contar com a participao de dois coordenadores que

fazem parte da equipe de melhoria contnua da organizao e com o gerente geral como

patrocinador. A equipe foi composta por 12 membros de diversas reas conforme mostra a

Tabela 1 a seguir:

Tabela 1 Equipe do Evento Kaizen

Fonte: Autores, 2012.

Para a obteno de um planejamento bem estruturado do evento, a equipe do evento

Kaizen utilizou a ferramenta da folha A3 de estratgia, contendo todas as informaes

necessrias para a execuo do evento, bem como o foco da melhoria contnua. Na Tabela 2

abaixo, observa-se as informaes do projeto Kaizen expostas na folha A3 de estratgia.

Tabela 2 Informaes do projeto

Fonte: Adaptado pelos autores

O evento Kaizen na Indstria Aeronutica X teve como objetivo principal no tpico

produtividade, a reduo de 10% do tempo total de montagens da complementao III e no

tpico ergonomia, a transferncia de montagens em locais de difcil acesso para locais com

melhor acesso. Para a realizao do evento foi separado cinco dias chamados pela

Papel no time Nome rea

Lder Wagner Produo

Membro Anderson Produo

Membro Cleverton Produo

Membro Joel Produo

Membro Lucas Produo

Membro Luciano Produo

Membro David Mtodos e Processos

Membro Carlos Inspeo de Qualidade

Membro Juliano Melhoria Contnua

Membro Marcelo Melhoria Contnua

Membro Marcela Convidada

Membro Marcelo AET

.

Projeto: Melhoria no processo de montagem da complementao III

Exposio do problema:

Complementao Segmento CF3

Definio de verso

Montagem de suportes internos e externos

Instalao do Hoisting Mechanism

Montagem Final

Analise do posto: Gabarito de Montagem

Justificativa do problema:

Tempo Excessivo de montagem

Fluxo do processo e informaes:

Deficincia do processo:

No existe sincronia entre as atividades, ocasionando perda de

tempo.

Vrias operaes dependem de montagens feitas na bancada



organizao como Semana Kaizen, da abertura do evento at a apresentao final dos

resultados, os dias foram distribudos de forma estratgica para que os objetivos fossem

alcanados com satisfao, contando com o apoio da direo geral e todos os departamentos

da Indstria Aeronutica X.

Dia Um

O Dia Um foi marcado com a abertura da Semana Kaizen pela alta direo e todos os chefes de cada seo da organizao, juntamente com todos os membros da equipe do

evento Kaizen. Foram apresentados todas as informaes do projeto da Semana Kaizen, a

equipe e os objetivos estabelecidos para os cinco dias. A outra parte da manh foi ocupada

com um treinamento sobre melhoria contnua e eliminao de desperdcio para a equipe do

evento, com o objetivo de desenvolver uma cultura anti-disperdcio, cujo foco est

estritamente associado com uma iniciativa pela busca de eliminar os desperdcios, ou seja,

tudo o que no agrega valor na organizao. A parte da tarde teve como destaque a anlise da

situao atual da complementao da central de fuselagem III.

Na figura 1 temos a anlise da variao do tempo de produtividade e a linha traada da

meta de reduo de 10% do tempo da produtividade.

Figura 1 Horas da Complementao III

Fonte: Adaptado da Indstria Aeronutica X

Dia Dois

O dia seguinte na parte da manh, com base na anlise da situao atual ilustrada na

Figura 1, a equipe da Semana Kaizen realizou um brainstorming, ou seja, todos os membros

derem ideias para o planejamento de aes de melhorias, foram ouvidas todas as ideias, e

selecionadas as melhores aes para o processo. Na Tabela 3 est ilustrado o plano de ao

obtido aps o brainstorming, com a relao de alguns problemas da produo e as ideias para

a soluo.

Tabela 3: Plano de ao

Plano de Ao

N Problema Ideia

1 Avaliar e definir em que fase

ser pintada o painel.

Evitar a pintura na complementao para reduzir espera.

2

Corrigir e garantir que as peas do quadro sombra venham

corretamente do almoxarifado.

Reduzir o nmero de peas incorretas durante a coleta (picking), devido similaridade de forma e cdigo.



3

Fazer um levantamento das peas, ferramentas e gabaritos

que geram excesso de movimentao.

A partir do levantamento, criar solues para reduzir movimentao.

4

Providenciar os gabaritos que esto em falta, melhorar e

oficializar os demais gabaritos identificados.

Reduzir o tempo de montagem, utilizando gabaritos.

5 Melhorar Layout e 5S da rea

de complementao.

Verificar posicionamento de ferramentas, lixeiras, desenhos,

gabaritos, peas, etc.

6

Definir sequencia a sequencia mais adequada da montagem da

complementao.

Acompanhar a sequencia de montagem atravs da gesto visual.

7

Fazer a auto inspeo ou inspeo cruzada, atravs de um

check list para os principais problemas que esto gerando

itens de FISP.

Reduzir a quantidade de itens de FISP.

8 Melhorar o processo de

abastecimento de selante.

Melhorar o processo de abastecimento de selante.

9 Qualificar mais operadores para

medir furos de preciso.

Reduzir as perdas por espera na inspeo de inspetor para furo de

preciso.

10 Melhorar e padronizar a iluminao do FOE.

Reduzir o retrabalho do FOE, devido a problemas de iluminao.

11 Comprar de lixeiras para as

bancadas.

-

Fonte: Adaptada da Indstria Aeronutica X

Com base nos problemas e aes da tabela 3, a equipe Kaizenda Indstria Aeronutica

X, na parte da tarde fez uma anlise dos impactos de cada ao versus o tempo e custo para a

execuo do processo.

Na figura 2 abaixo, os itens da tabela 3 foram inseridos no grfico de acordo com o

impacto causado nos resultados e o tempo e custo para implementar. Com a matriz de impacto

todos os aspectos mais relevantes so levantados e colaborando para que sejam priorizadas as

aes mais importantes para a reduo de tempo e sua relao com o custo.



Figura 2 Matriz de impacto das aes


No encerramento do dia todos os projetos realizados foram apresentados para alta

direo e solicitado autorizao para execuo das aes proposta pelo grupo, bem como a

exibio do impacto para organizao de cada ao.

Dia Trs

Na quarta-feira pela manh a equipe comeou a implementao das melhorias

propostas no dia anterior, ficando cada membro da equipe responsvel por um item de ao. A

equipe identificou todas as ferramentas e processos necessrios para a execuo das tarefas e

qual setor seria colaborador para alcance dos objetivos.

A participao de todos os colaboradores da Indstria Aeronutica X foi de muita

importncia, pois trouxeram para a execuo das aes competncias e experincias nos

processos. Alm de compartilharem ideias para as melhorias de processos.

A equipe se reuniu para realizarem levantamento de novas oportunidades de

melhorias, discutiram e argumentaram sobre novas ideias e melhores solues para os

problemas encontrados.

No Dia Trs, no perodo da tarde a equipe retorna para o processo de implantao de melhoria na complementao III em que todos estavam envolvidos no processo.

Foram montados kits de ferramentas para montagens especficas, com o objetivo de

diminuir a movimentao excessiva dos funcionrios das montagens e facilitao do servio.

Alm de ter sido realizado o levantamento de todos os gabaritos de montagens faltantes,

resultando em 32 gabaritos. A falta dos gabaritos resulta em aumento do tempo de montagem

das peas que precisam determinar cotas para ser traadas.

Verificou-se que dos 32 gabaritos faltantes ao trmino do dia, somente 9 gabaritos

foram confeccionados internamente e 11 foram solicitados para serem confeccionados no

setor de processo. Tambm se verificoue que em 7 gabaritos faltava apenas embuchar

externamente os furos, alm de ser oficializado pelo setor de processo.



Dia Quatro

O Quarto Dia foi iniciado com a continuidade da implementao das melhorias. Com ajuda de um funcionrio da inspeo de qualidade foi confeccionado um check list de

itens que geram mais retrabalhos nas montagens da central de fuselagem III, com intuito de

reduzir retrabalho, uma vez que os prprios colaboradores realizavam a inspeo dos itens do

check list durante a execuo da prpria montagem. No entanto, apenas trs colaboradores

eram capacitados para realizao de medio furao de preciso, aumentando o tempo das

montagens devido a espera de disponibilidade dos capacitados em realizarem a medio.

Assim, foi solicitada capacitao para mais trs colaboradores da complementao III.

O grande destaque do quarto dia foi a alterao do lay-out do galpo onde a complementao da central de fuselagem III est instalada. A alterao do lay-out ocorreu

face distncia em que se encontravam o freezer com selante, os gabaritos de furao de piso,

os pisos falsos e o armrio de gabaritos, cuja distncia para a movimentao de cada

colaborador era de 472 metros. Com a implementao da melhoria de alterao de lay-out

houve uma reduo de 30%, passando para movimentao de 330 metros.

A ao de mudana de lay-out tambm contou com o apoio da filosofia 5S para

organizao da rea, limpeza, marcao dos itens no piso da fbrica, eliminao de itens

desnecessrios e uma visualizao ampla dos itens importantes que estavam em falta e ou em

manuteno.

No perodo da tarde do Dia Quatro foi realizado tambm um estudo para padronizao da sequncia de montagens da complementao III, dividida por operao

visando alcanar a reduo do tempo de espera. Assim, foi realizada a verificao de todas as

documentaes necessrias para cada ao implementada e os toques finais de acabamento

das aes que seriam possveis de serem realizadas em at 5 dias. Desta forma, a equipe

realizou atividades reais que agregaram valores para a organizao e serviram de exemplo

para os demais colaborados.

Dia Cinco

No Dia Cinco (sexta-feira), ltimo dia da Semana Kaizen, no perodo da manh foi realizado os retoques finais das melhorias e a equipe preparou um relatrio final do processo

para apresentarem para alta gerencia. A equipe realizou levantamento das aes de melhoria

contnua implementadas na organizao e a montagem da apresentao das melhorias

contnuas. No mesmo dia, no perodo da tarde, foi realizada a apresentao das propostas e as

aes realizadas e o status de cada item sugerido pela equipe. Cada membro da equipe

apresentou os objetivos dos itens de melhoria e as realizaes, para as quais tambm foram

incluidas recomendaes para o acompanhamento atravs de auditoria aps trinta dias da

Semana Kaizen. Finalmente, aps a apresentao, realizou-se o encerramento da Semana

Kaizen, com comemorao envolvendo toda a equipe.

Anlise dos resultados aps trinta dias

Embora a Semana Kaizen estivesse encerrada, os resultados foram essenciais tanto

para a organizao como para os colaborados. Todos os colaborados da organizao aderiram

ao processo de melhoria contnua e ficaram satisfeitos com as oportunidades de mudanas na

organizao. Conforme a Figura 3, a variao de horas das centrais de fuselagens III aps a

Semana Kaizen obteve um resultado satisfatrio, com mais de 50% das fuselagens dentro do

objetivo de reduo de 10% no tempo de montagem da complementao III.



Figura 3 Horas Central de Fuselegem III ps Kaizen


Aps a montagem das 10 centrais de fuselagens III, observou-se ganho de 13,9% no

tempo total da montagem da complementao, resultando em ganho de tempo total final e

reduo de custos dos processos. Passados trinta dias da primeira auditoria, foi realizada outra

anlise dos resultados com 60 dias de implementao do processo e verificado quais pontos

ainda poderiam ser melhorados. Na Tabela 4 mostrado o objetivo e resultado da auditoria de

trinta e sessenta dias da Semana Kaizen, bem como o ganho em horas que a organizao

obteve com o processo.

Tabela 4 Objetivos versus resultados

Tpico Objetivo 30 dias 60 dias

Produtividade Reduo de 10% do

tempo

Reduo de 6,5% do

tempo

Reduo de 9% do

tempo Fonte: Autores

CONSIDERAES FINAIS

O presente estudo objetivou realizar anlise da eliminao de desperdcios e reduo

do tempo de montagem da Complementao da Central de Fuselagem III, utilizando a

metodologia Kaizen. Para isso, foi realizado um evento Kaizen na rea, cujo foco principal era

a reduo de 10% das horas de montagem. O evento contou com a participao de 12

membros e teve a durao de 05 dias.

importante salientar que, a anlise dos resultados do evento foi realizada atravs de

auditoria aps 30 e 60 dias do evento. O resultado final indica que aps 60 dias do Evento

Kaizen, houve uma reduo de 9% do tempo de montagem. Resultado pelo qual considerado

satisfatrio, pois como a metodologia Kaizen visa alm da eliminao de desperdcio a

mudana cultural na organizao. Alm disso, a organizao est em um processo de melhoria

contnua, podendo chegar durante seus processos produtivos aos 10% do objetivo inicial.



A metodologia utilizada no evento Kaizen da Indstria Aeronutica X pode ser

utilizada em qualquer tipo de organizao. Cabe ressaltar que a eficincia e alcance dos

objetivos so resultados de um trabalho realizado desde a alta direo at o setor operacional.

Portanto, pode-se concluir que a filosofia Kaizen apresenta uma nova forma de

trabalho, onde o principal elemento o trabalho em grupo, sendo considerada uma ferramenta

de baixo custo e alto nvel de satisfao em seus resultados. Com o resultado obtido no

evento, a reduo do tempo de montagem, a Indstria Aeronutica X alcanou maior

potencial e melhoramentos nos demais segmentos produtivos da organizao.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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manufacturing. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

LARAIA, A.; MOODY, P.; HALL, R. Kaizen Blitz: processo para o alcance da melhoria

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redução de disperdício com filosofia kaizen

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