redução de desperdicios e aumento de produtividade em processos

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TRILHAS TEMÁTICASSeis temas, grandes debates, resultados excepcionais

RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE

DESPESAS

REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM

PROCESSOS

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS

BPM E TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL

Como racionalizar e otimizar gastos com despesas gerais de

materiais e serviços de uma organização?

Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação

eficiente dos recursos humanos (sizing) e de

ações focadas em redução de perdas e

desperdícios?

Como processos habilitam transformações

de pessoas e organizações,

contribuindo para a produtividade e a competitividade.

Como entregar melhores soluções e acelerar

projetos de desenvolvimento

conectando as abordagens de BPM, especificação de

sistemas e desenvolvimento ágil

Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e

autonomia no desenvolvimento de

soluções! Produtividade e experiência digital na

execução de seus processos!

INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE

TRANSFORMAÇÃO

O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de

BPM realizados.


TRILHAS TEMÁTICASSeis temas, grandes debates, resultados excepcionais

RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE

DESPESAS

REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM

PROCESSOS

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS

BPM E TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL

Como racionalizar e otimizar gastos com despesas gerais de

materiais e serviços de uma organização?

Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação

eficiente dos recursos humanos (sizing) e de

ações focadas em redução de perdas e

desperdícios?

Como processos habilitam transformações

de pessoas e organizações,

contribuindo para a produtividade e a competitividade.

Como entregar melhores soluções e acelerar

projetos de desenvolvimento

conectando as abordagens de BPM, especificação de

sistemas e desenvolvimento ágil

Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e

autonomia no desenvolvimento de

soluções! Produtividade e experiência digital na

execução de seus processos!

INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE

TRANSFORMAÇÃO

O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de

BPM realizados.


1 Produtividade: Panorama geral sobre produtividade e abordagens para aumentar os ganhos nas organizações

2 Debate: Discussão com o grupo para compartilhar experiências individuais sobre o tema

3 Case com debate: Implantação de um programa de redução de desperdícios e aumento da eficiência operacional

NOSSA REFLEXÃO DE HOJETransformação capazes de aumentar a produtividade das organizações

A PRODUTIVIDADE NO BRASIL E SEU DESDOBRAMENTO PARA A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO É A

MEDIDA MAIS SIMPLES E DIRETA

PARA MEDIR A EFICIÊNCIA DA

ECONOMIA

Produto Interno Bruto

Simplificadamente:

Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA).

População Ocupada


132%

100% (1992)

DESDE A DÉCADA DE 70, A PRODUTIVIDADE BRASILEIRA NÃO CRESCE SUBSTANTIVAMENTE (IPEA, 2014)


COMPARATIVAMENTE, 01 AMERICANO PRODUZ O MESMO QUE 05 BRASILEIROS (EXAME, 2012)


QUATRO POSSÍVEIS FATORES QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE NO BRASIL (IPEA, 2014)

TECNOLOGIA



TECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA



TECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA


AMBIENTE DE NEGÓCIOSTECNOLOGIA QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA INFRAESTRUTURA



MÉTODO DE GESTÃO

INADEQUADOS

ABSENTEÍSMO DOS

TRABALHADO-RES

REGULAÇÃO E LEGISLAÇÃO AMBIENTAL

BAIXA QUALIDADE

DOS SERVIÇOS DE

TELECOMUNI-CAÇÕES

Exemplos de problemas, na visão das empresas, que não agregam valor no Ambiente de Negócios.


AMBIENTE DE NEGÓCIOS

ENTÃO, NESSE ATUAL CENÁRIO BRASILEIRO, COMO TER GANHOS DE PRODUTIVIDADE?

Retomando, a produtividade de um país é:

Fonte: Produtividade no Brasil – Desempenho e Determinantes, 2014 (ABDI e IPEA).

Produto Interno Bruto

População Ocupada

Resultados Obtidos

Ou, genericamente,

Recursos Empregados


Custos

Margem

PRODUTIVIDADE

Alavanca 02: Gerar mais valor

Alavanca 01: Reduzir custos


Alavanca 02: Gerar mais valorAlavanca 01: Reduzir custos

• Otimizar a força de trabalho• Reduzir estoques de produtos• Otimizar despesas administrativas

(SG&A)• Reduzir tempo de execução do

processo• Reduzir tempo de transporte do

produto

• Otimizar o uso de recursos para aumentar a produção

• Produzir novos produtos e serviços

• Aumentar o foco na produção de produtos e serviços de maior valor agregado

• Aumentar qualificação de mão de obra

• Aumentar qualidade dos produtos e serviços

• Aumentar a percepção de valor do cliente

PRODUTIVIDADE


Fonte: Six Sigma, Lean Manufacturing e Teoria das Restrições (TOC) UFRJ

Identificação Análise ProposiçãoImplantação

MIASP: Método de Identificação, Análise e Solução de ProblemasAbordagem Tradicional para Melhoria de Processos





PROBLEMAS SOLUÇÕES

Causa-Raiz Soluções





Causa-Raiz Soluções

Efeitos Causas► PlanejamentoPriorização da Causa Divergir Convergir►





BPM Lean TOC Six Sigma . . .

O AUMENTO DE PRODUTIVIDADE E DO VALOR ESPERADO PELO CLIENTE É

GARANTIDO PELA ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS

DESPERDÍCIOS EQUIVALEM A

ATIVIDADES DO PROCESSO QUE

CONSOMEM RECURSOS E NÃO AGREGAM VALOR


TRANSPORTE1

ESPERA2

SUPERPRODUÇÃO3

1 X

DEFEITOS4

PROCESSAMENTO5

MOVIMENTAÇÃO6

ESTOQUES7

PESSOAS8

08 TIPOS DE DESPERDÍCIOSEm um processo segundo a metodologia Lean


TRANSPORTEMovimentação de materiais entre

operações. Transporte necessita espaço, tempo, interrompe o fluxo contínuo e gera

acúmulo de inventários.

01

Desperdícios na manufatura:

Outros exemplos

• Abastecimento de matérias-primas nas linhas de produção pela logística interna;

• Movimentação dos subprodutos;

• Longa distância entre as linhas produtivas na fábrica.

• Excesso de movimentação de arquivos entre instalações ou distâncias no escritório;

• Excesso de locações distantes entre si;

• Excesso de e-mails.

FINANCEIRO



ESPERA

Espera em todas as formas é desperdício. Qualquer momento em que o colaborador

está ocioso representa um recurso desperdiçado.

02


Outros exemplos

• Espera por matérias-primas e materiais do processo anterior;

• Máquina em manutenção ou em preparação (setup), resultando em lead time longo.

CALL CENTER

• Trabalho desbalanceado entre os postos de atendimento;

• Espera de ligação ou retorno de e-mail;

• Manutenções não planejadas e divulgadas nos sistemas de atendimento.



SUPERPRODUÇÃOProduzir mais do que o cliente necessita. Gera custos de armazenamento, mão-de-

obra e gestão do estoque.

03


Outros exemplos

• Produção em excesso;

• Produção antes da data de entrega solicitada pelo cliente.

VAREJO

1 X• Metas não alinhadas

(indicadores/SLAs, quantidade e capacidade) entre os processos compras e vendas.



DEFEITOSQualquer processo, produto ou serviço que não atinge as especificações é considerado

um desperdício. O processo deve fazer a atividade certa da primeira vez.

04


Outros exemplos

• Produto fora da especificação que gera correção;

• Produto fora da especificação que gera refugo;

CONSTRUÇÃO CIVIL

• Procedimentos de construção não definidos ou não divulgados;

• Treinamentos inadequados para os colaboradores que atuam nas obras.



PROCESSAMENTOQualquer processo que não agrega valor ao

produto ou serviço é desperdício. Por exemplo: tecnologias inadequadas e

prevenção de qualidade.

05


Outros exemplos

• Incluir na produção, atividades que agregam características não solicitadas pelo cliente;

• Utilização errada de ferramentas, procedimentos ou sistemas.

• Cópias e informações repetidas ao longo do processo;

• Aprovações redundantes;

• Preenchimento de múltiplos formulários.

SERVIÇOS JURÍDICOS



MOVIMENTAÇÃOQualquer movimentação de pessoas que

não agregam valor ao processo é desperdício. Isso inclui: caminhadas, inclinação e extensão do corpo, etc.

06


Outros exemplos

• Inclinar-se, levantar, girar, caminhar, embalar, desembalar, buscar ferramentas;

• Desorganização na linha produtiva resultando em baixo desempenho ergonômico.

PORTOS E LOGÍSTICA

• Movimentação devido a falta de informação para tirar dúvidas ou buscar uma ferramenta;

• Layout não funcional;

• Design da estação de trabalho inadequado.



ESTOQUESOs estoques podem ser necessários, mas

ainda sim desperdícios. Um risco de qualidade, dano, obsolescência. Necessita espaço e recursos para gerir e rastreá-lo.

07


Outros exemplos

• Excesso de matéria-prima, estoque em processo e produtos acabados.

SETOR HOTELEIRO E LAZER

• Filas em geral;

• Papéis em processo;

• Departamentos desbalanceados;

• Falta de ordem no processamento.



PESSOASNão aproveitamento

da habilidade intelectual, criativa e física das pessoas.

08



Alguns exemplos de técnicas utilizadas Alguns exemplos de técnicas utilizadas

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

ÁRVORE DE PROBLEMAS

ESPINHA DE PEIXE PARETO

ANÁLISE DA CAPACIDADE DO PROCESSO

JORNADA DO CLIENTE MAPA DE EMPATIA MODELOS FINANCEIROS (BUSINESS CASES)

NÃO EXAUSTIVO

DebateCompartilhando experiências sobre o tema

Quem já teve experiência com iniciativas de redução de desperdícios?

Como foi essa experiência? Quais foram os resultados gerados?

Os resultados foram perenes na organização?

Quais atores da organização foram envolvidos?

Quais foram as dificuldades encontradas?

IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL

Case

Identificação das principais fontes de perdas de produtos em processos finalísticos, proposição e implantação de melhorias através de campanha de conscientização


NEGOCIAR E COMPRAR

PRODUZIR EENTREGAR VENDER

• Assaltos , furtos, inadimplência e fraudes

• Falha na reposição de produtos (ruptura)

• Deficiência na compra e gestão de estoques

• Falha na entrega do fornecedor

• Erro de cadastro de produto

• Erro de precificação no sistema

• Erro de precificação no momento da venda

• Falha na conferência e registro de irregularidades

• Armazenamento em forma e ambiente inadequado

• Erro de entrada do produto no estoque

• Controle inadequado de validade

• Falha na exposição de produtos

• Falha na operação de checkout

Falha no processamento e no reaproveitamento de matéria prima

Perdas representam quaisquer tipos de interferências que impactam negativamente o resultado, gerando redução de lucro.

Alguns exemplos de perdas em uma cadeia genérica de uma organização

O VAREJO ALIMENTÍCIO É UM DOS SETORES MAIS IMPACTADOS POR PERDAS, TENDO MUITAS

INICIATIVAS ORGANIZACIONAIS PARA PREVENÍ-LAS E MINIMIZÁ-LAS


O Relatório de Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015 da Abras mostrou as principais evidências e causas de perdas:

Fonte: Avaliação de Perdas nos Supermercados Brasileiros 2015, Abras

Evolução do Índice de Perdas por Faturamento Líquido

2010 20142011 2012 2013

2,89%

2,52%

1,96%1,96%2,26%

R$ 6,58 bilhõesmaior nível registrado desde 2004

O VAREJO ALIMENTÍCIO

16.0%

8.6%

8.1%

7.8%33.3%

16.6%

9.5%

Furto Interno

Erros Administrativos

Fornecedores

Outros Ajustes

Erros de Inventário

Quebra

Furto Externo


O VAREJO ALIMENTÍCIO

Fonte: Valor Econômico, Novembro 2015

Fonte: Porta Giro News, Novembro 2015


Comércio varejista de produtos alimentícios, classificada entre as 10 maiores empresa de varejo no Brasil, segundo ranking elaborado pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo.

Presente nos estados na região Nordeste, Sudeste, Sul, operando com mais de centenas de lojas, de diferentes formatos e público-alvo, e com 5 CD´s.

Os processos, contendo as melhores práticas já estão documentados através de Processos de Negócio (fluxogramas), Políticas, Procedimentos e Manuais, porém existe uma dificuldade da organização em fazer seguir essas regras.

Foi feito um levantamento dos produtos em que existem mais perdas, e chegou-se na definição que as perdas estão concentradas nos seguintes produtos: Mercearia Líquida, Padaria, Açougue, Hortifrutigranejros (FLV).

Desafios: Redução de perdas *

Promover ações capazes de identificar e reduzir as perdas.

Apesar de muitos dos processos estarem procedimentalizados, o índice médio de perdas da rede em 2014 foi de 8%, contra 3% de índice brasileiro médio de mercado.

* Estão sendo considerados as categorias Perda Operacional mais furtos.

2014

Rede varejista

Bench de Mercado

8%

3%

A EMPRESA

DebateComo você iniciaria a solução do problema

dessa organização?

Esta organização está com um alto índice de perdas. Para reverter

esse cenário, foi definida a necessidade de estruturar uma

campanha interna junto aos colaboradores visando reduzir seu

índice de perdas. Como você estruturaria esta campanha, visando

implementar as melhores práticas de processos?


ABORDAGEM PENSADA NORMALMENTE COMO PRIMEIRA ALTERNATIVA PARA RESOLVER PROBLEMAS DESSA NATUREZA

IMERSÃO NOS PROCESSOSPreciso fazer uma investigação mais completa sobre

os problemas para implementar as melhores soluções

Ação mais EXAUSTIVA devido a necessidade de aprofundamento em diversos temas e aplicação de técnicas de análise de problemas.

GANHOS PODEM SER MAIS DEMORADOS porque essa investigação pode demandar tempo, e em alguns casos, a solução passa por melhorias complexas.

COMENTÁRIO DO DIRETOR DE OPERAÇÕES QUANDO RECEBEU A

PROPOSTA DE REALIZAR ESSA ABORDAGEM:“INVESTIGAÇÃO? NÓS JÁ SABEMOS O QUE FAZER. TEMOS

QUE FAZER ESSAS DOCUMENTAÇÕES SEREM IMPLEMENTADAS. OLHE NOSSA SITUAÇÃO. A CADA DIA

QUE FAREMOS ESSA INVESTIGAÇÃO, PERDEREMOS MAIS MILHÕES E MILHÕES”


DUPLA ABORDAGEM

CHOQUE DE EFICIÊNCIAMuitos dos problemas passam por soluções já

conhecidas e preciso ataca-los logo

Ação que demanda MENOS TEMPO de levantamento em função da existência de um bom conhecimento prévio dos problemas e de suas soluções.

GANHOS MAIS RÁPIDOS para serem atingidos devido à complexidade das melhorias (quickwin) e urgências da sua implementação.

TEMOS QUE SEMPRE LEMBRAR QUE EXISTEM OUTRAS ABORDAGENS PARA RESOLVER PROBLEMAS DESSA NATUREZA

ANALOGIAS

“Cortar o mato alto”

“Estancar uma hemorragia em um pronto socorro”





ANALOGIAS

“Aparar a grama”

“Diagnóstico do paciente realizado por médicos de diferentes especialidades ”


DUPLA ABORDAGEM





A SITUAÇÃO DESSA ORGANIZAÇÃO DEMANDAVA UMA AÇÃO INTERVENCIONISTA A SER APLICADA O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL

ANALOGIAS







ANALOGIAS




ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS

OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE

PROGRAMA DE INCENTIVO

CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE

ORIENTAÇÃO LÚDICA

PILARES DO CHOQUE DE EFICIÊNCIA


ORIENTAÇÃO SOBRE PROCESSOS

CONSTRUÇÃO DE INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO LÚDICA

Orientação sobre EXECUÇÃO DOS PROCESSOS e BOAS PRÁTICAS DA ORGANIZAÇÃO.

VERBALPor meio das reuniões de início de cada turno (reunião de piso, reunião de abertura do dia no escritório administrativo), orientações da liderança e treinamentos formais

VISUALPor meio da disponibilização de orientações visuais.

Construção de Instrumentos para orientação lúdica das principais REGRAS DOS PROCESSOS, DE FORMA LÚDICA E OBJETIVA, para que de fato a ponta mudasse a sua forma de operação. Ex: cartilhas, folders, folhetos,



OPERAÇÃO ASSISTIDA E SUPORTE

PROGRAMA DE INCENTIVO

Estrutura de ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO dos processos e suporte aos lojas participantes da campanha.

ESTRUTURA E CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE INCENTIVO pelo qual os colaboradores serão recompensados.

METAS ALCANÇADAS + PRÊMIO LOJA MODELO XX% do ganho alcançado XX% do ganho global

CARDÁPIO DE BENEFÍCIOSDinheiro / Vale compra Viagem / Curso

Monitoramento em ação e suporte à operação Auditoria dos processos in loco

Reporte dos resultados do período.



PROCESSOS CONHECIDOS POR TODA A OPERAÇÃO

ENGAJAMENTO DA OPERAÇÃO E ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS DA COMPANHIA

REDUÇÃO DO ÍNDICE DE QUEBRA DE8% PARA 5% EM 4 MESES

RESULTADOS OBTIDOS COM CHOQUE DE EFICIÊNCIA

FEITA A AÇÃO INTERVENCIONISTA, AGORA PRECISAMOS REALIZAR A IMERSÃO NOS PROCESSOS. AS SOLUÇÕES DOS

PROBLEMAS JÁ NÃO SÃO TÃO “ÓBVIAS” E EXISTE PATROCÍNIO ORGANIZACIONAL PARA UMA INVESTIGAÇÃO

MAIS DETALHADA.


METODOLOGIA DE IMERSÃO NOS PROCESSOS

IDENTIFICAR PONTOS NERVOSOS

Acompanhar a rotina da operação

Analisar indicadores de desempenho

Entrevistar clientes e atores dos processo

DEFINIR FORMATO DE ACOMPANHAMENTO

Definir os atores que devem ser envolvidos no monitoramento

Definir formato de acompanhamento: eventos/

processos/categorias Definir clusters de lojas com

características semelhantes para permitir comparações

internas

REALIZAR IMERSÃO NA OPERAÇÃO

Identificar situações problemáticas e riscos

Levantar informações Analisar informações coletadas

Implementar soluções


EXEMPLO DE MUDANÇAS REALIZADAS COM IMERSÃO NOS PROCESSOS

CHECKOUT

SALÃO DE VENDAS

PRODUÇÃO RECEBIMENTO

ESTOQUE

MAPA SIMPLIFICADO DE UMA LOJA


CHECKOUT

SALÃO DE VENDAS


ESTOQUE


Frente de caixa NÃO CONFERE A QUANTIDADE DE PRODUTOS no carrinho para compra em grandes volumes.

Para clientes com compra em grandes volumes a frente de CAIXA DEVERÁ FICAR EM PÉ PARA POSSIBILITAR A CONTAGEM e ACOMPANHAMENTO POR PREVENÇÃO DE PERDAS.

DIVERGÊNCIA DE PREÇOS OU PRODUTOS COM PROBLEMAS DO CADASTRO são tratados diretamente no caixa, sem regularização do restante do estoque, gerando quebra e erro de previsão de demanda.

Registro pelo caixa do problema e solicitação de apoio do líder de atendimento para solução desse problema de forma imediata.

SITUAÇÃO OBSERVADA SOLUÇÃO ADOTADA




CHECKOUT

SALÃO DE VENDAS


ESTOQUE


INTERRUPÇÃO DA REPOSIÇÃO DE PRODUTOS HORTIFRUTI (FLV) DE QUALIDADE para que o estoque avariado fosse vendido ao cliente. Iniciativa para reduzir quebras.

TREINAMENTOS e estabelecimento de GATILHOS para que as reposições fossem realizadas, garantindo a qualidade dos produtos.Gatilhos: Tempo/Aspecto do produto.


FALTA DE CONTROLE PARA DESCARTE E REGISTRO DAS QUEBRAS identificadas, ocasionando em divergências de estoque.

TREINAMENTOS específicos e a criação de LOCAIS ADEQUADOS PARA O DESCARTE DOS PRODUTOS, permitindo a GESTÃO VISUAL dos motivos de quebras.




CHECKOUT

SALÃO DE VENDAS


ESTOQUE


Os motoristas do Centro de Distribuição DESLIGAM OS CAMINHÕES durante a espera do descarregamento dos produtos, o que COMPROMETE O REFRIGERAMENTO DOS ALIMENTOS que necessitam de um controle de temperatura rígido.

Exigência de espera com motores ligados por parte dos caminhões e estabelecimento de PRIORIDADES PARA DESCARGA de produtos resfriados e congelados.








RECADO FINAL

ANALOGIAS







ANALOGIAS



INICIATIVAS DE REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS PODEM SER ESTRUTURADAS ATRAVÉS DE DUAS ABORDAGENS A DEPENDER DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL E DAS INFORMAÇÕES

DISPONÍVEIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS SOLUÇÕES

Obrigada!

redução de desperdicios e aumento de produtividade em processos

Leadership & Management