PRODUTIVIDADE FABRIL I - MTODO PARA RPIDO AUMENTO DA

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<ul><li><p>Gesto &amp; Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 217 </p><p>PRODUTIVIDADE FABRIL I - MTODO PARA RPIDO AUMENTO DA PRODUTIVIDADE FABRIL </p><p>Jos Celso Contador Professor Livre-Docente do Dep. Eng. de Produo da Faculdade de Engenharia de Guaratinguet da UNESP Av. Ariberto Pereira da Cunha, 333 - Caixa Postal 205 - 12.500-000 Guaratinguet - SP - fone: 0125-222800 </p><p>R.189 Ex-Prof. Dr. da Escola de Engenharia de So Carlos da USP e consultor industrial </p><p>[Este artigo o primeiro de uma srie de trs artigos sobre Produtividade Fabril. A parte II ser publicada no vol. 2, n. 1 (abril/1995) e a parte III no vol. 2, n. 2 (agosto/1995)] </p><p>O mtodo para rpido aumento da produtividade fabril, aplicvel principalmente indstria brasileira de manufatura (17% do PIB), fundamenta-se exclusivamente na reduo ou eliminao do tempo inativo do homem, da mquina e do material, que a grande causa da ineficincia. O mtodo exige a utilizao de apenas cinco das mais simples, elementares e conhecidas tcnicas e aplicvel s vinte situaes mais freqentes (objetos de estudo) na indstria de manufatura. Nossa experincia atesta que o mtodo capaz de aumentar a produtividade fabril em valor superior a 30%, em poucos meses e de forma perene (houve um caso de aumento de 160% em toda uma seo de usinagem de uma empresa multinacional). Sua aplicao e a implantao das medidas dele decorrentes so feitas com extrema facilidade e, por isto, os resultados surgem muito rapidamente. Atinge portanto seu objetivo: proporcionar aumento da produtividade fabril em curto espao de tempo. Os demais artigos da srie detalharo os objetos de estudo. Palavras-chave: produtividade fabril, tempo inativo, amostragem do trabalho, piso-de-fbrica, diagnstico. 1. Posicionamento Dentro do Modelo de Competitividade </p><p>O modelo que desenvolvemos para aumentar a competitividade da indstria brasileira de manufatura centra-se na necessidade da criao de um ambiente de cooperao e participao dentro da empresa, como condio indispensvel implantao das tcnicas gerenciais japonesas. </p><p>Para criar esse ambiente, entendemos ser absolutamente necessrio celebrar um pacto intra-empresarial, pelo qual, em troca da colaborao dos funcionrios e operrios, a empresa garanta estabilidade no emprego. </p><p>Mas, por outro lado, a empresa industrial brasileira precisa urgentemente ser mais produtiva a fim de eliminar o desnvel de competitividade que a separa da indstria internacional. Este desnvel to grande que a empresa se v diante do enorme desafio de ter que alcanar alto incremento de produtividade. Como as </p></li><li><p>Gesto &amp; Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 218 perspectivas de aumento no volume de vendas no so suficientes para sustentar um aumento de produo com o mesmo quadro de pessoal, situao onde o acrscimo de produtividade seria igual ao acrscimo de produo, a empresa sente-se compelida a demitir empregados. Em outras palavras, como o crescimento da produtividade precisa ser maior do que o crescimento das vendas e da produo, necessrio reduzir a quantidade de funcionrios. </p><p>A empresa, pois, enfrenta um grande dilema: como garantir emprego se precisa demitir pessoal? O modelo para aumentar a competitividade resolve esta dificuldade estabelecendo que, antes da celebrao do pacto intra-empresarial garantidor de emprego, sejam implementados trs grupos de medidas destinados a conseguir um substancial ganho de produtividade. Ou seja, a empresa precisa necessariamente, segundo nossa concepo, suportar o pacto intra-empresarial e a criao de ambiente cooperativo, indispensveis introduo das tcnicas gerenciais participativas, sobre um trip gerador de um significativo salto na produtividade: redefinio da linha de produtos e reviso do projeto dos produtos; reestruturao dos negcios e da organizao administrativa; e implantao de programas de rpido aumento da produtividade fabril, a ser tratada neste e nos prximos artigos desta srie. </p><p>Estes programas de aumento de produtividade, por serem anteriores celebrao do pacto intra-empresarial, no podem ter como premissa o ambiente cooperativo. Portanto, no podem basear-se nas tcnicas gerenciais participativas, de grande aceitao atual. Devem, por decorrncia, fundar-se nas tcnicas tradicionais derivadas dos enfoques taylorista e fordista, uma vez que estas no pressupem a cooperao dos empregados. </p><p>Agora, aps todas essas colocaes, possvel definir com clareza o objetivo a ser atingido: aumentar rapidamente a produtividade fabril por meio das tcnicas tradicionais. </p><p> 2. Importncia da Produtividade </p><p> A produtividade a relao entre os resultados da produo e os recursos </p><p>produtivos a ela aplicados e medida em trs nveis: da operao, da empresa e da nao. No nvel da operao, reflete o conceito taylorista de aumento da capacidade produtiva dos recursos envolvidos numa operao. No nvel de toda empresa, reflete a relao entre o faturamento e os custos totais, denominada por FALCONI CAMPOS (1989) de taxa de valor agregado, e inclui toda a cadeia produtiva, desde os fornecedores at os clientes. No nvel da nao, reflete o conceito de renda per capita. </p><p>Devido ao constante aumento da produtividade ao longo deste sculo, pela via do capital e pela via do trabalho, muitas empresas conseguiram reduzir o custo da mo-de-obra a valores inferiores a 10% do custo total. Portanto, aplicar altas quantias em caros estudos para incrementar alguns pontos percentuais na produtividade, no caso dessas empresas, passou a ser investimento com um retorno a muito longo prazo. Da, a preocupao com produtividade foi perdendo importncia em muitas empresas. </p><p>Entretanto, a anlise das empresas mais bem-sucedidas, notadamente as japonesas, constatou que todas elas operam com nveis elevados de produtividade. A </p></li><li><p>Gesto &amp; Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 219 busca de uma explicao descobriu que o foco da produtividade havia mudado: as empresas bem-sucedidas perseguem o acrscimo constante da produtividade, no apenas para reduzir o custo da mo-de-obra mas para obter vantagens competitivas, sem desprezar obviamente a reduo do custo. </p><p>Se a empresa, por exemplo, escolher competir em variedade de modelos, precisa ter rapidez na preparao de mquinas, rapidez na manufatura. Se escolher competir em novos produtos, precisa de agilidade para projetar, preparar prottipo, construir ferramental, divulgar o novo produto, estudar processos, preparar mquinas e fabricar. Se escolher competir em prazo de entrega, precisa de rapidez na produo. E a empresa s alcana esses atributos, necessrios competio no campo escolhido, se tiver alta produtividade. Ou seja, possuir alta produtividade condio para alcanar uma dessas vantagens competitivas. Basicamente, este o raciocnio feito por ZACCARELLI (1990) para definir o que chamou de produtividade estratgica. </p><p>Alm de ter mudado o foco da produtividade, passando da reduo de custo para a obteno de vantagens competitivas, mudou tambm a abrangncia da produtividade: hoje ela no fica restrita operao, como pregava Taylor, mas abrange toda a empresa, e mais ainda, abrange toda a cadeia produtiva, desde os fornecedores at os clientes, como j mencionado. E alcana outros setores antes excludos, como o inventrio. Assim, o aumento da produtividade do homem, da mquina e do inventrio permite a reduo do preo e do prazo de entrega e a conquista de outras vantagens competitivas. </p><p>Alm das alteraes de foco e de abrangncia, modificou-se tambm a amplitude da importncia da produtividade, transpondo os limites da empresa para alcanar toda a nao. Michael PORTER (1990a, 1990b) muito contribuiu para esta modificao, que afirma enfaticamente: "O nico conceito significativo de competitividade nacional o de produtividade, entendida esta como o valor da produo realizada por unidade de trabalho ou de capital. Como o principal objetivo de um pas proporcionar um elevado padro de vida para seu povo, obt-lo depende da produtividade com a qual o trabalho e o capital nacionais so empregados". </p><p>Essas trs importantes mudanas, de foco, de abrangncia e de amplitude, deram vida nova produtividade, e todas as empresas conscientes a buscam com tenacidade e persistncia. Tanto assim que Peter Drucker elegeu-a como o grande desafio da dcada de 90. </p><p>A grandeza da produtividade justifica esta srie de artigos, que ficaro restritos ao nvel da operao de fabricao, pois, sendo muito baixa a produtividade da maioria das empresas da indstria de manufatura brasileira, bastante alta a potencialidade dos ganhos de produtividade no nvel da operao. </p><p>O mais importante do mtodo a seguir proposto a rapidez na obteno dos resultados, porquanto concentra-se na soluo de apenas um problema do piso-de-fbrica. Apesar de focalizar um nico problema, consegue um aumento de produtividade cuja magnitude impressiona fortemente. Tudo sob o manto da simplicidade. </p><p> 3. O Mtodo para Rpido Aumento da Produtividade Fabril </p></li><li><p>Gesto &amp; Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 220 3.1 Introduo </p><p> Ficou claro, no incio deste artigo, que os programas de aumento da </p><p>produtividade aqui propostos, por serem anteriores celebrao do pacto intra-empresarial, no podem ser baseados nas tcnicas gerenciais participativas, uma vez que estas exigem um ambiente cooperativo, s obtenvel aps o pacto. Devem, pois, fundar-se nas tcnicas tradicionais derivadas dos enfoques taylorista e fordista. </p><p>O processo de aumento de produtividade por meio das tcnicas tradicionais (estudo de tempos e movimentos, layout, ergonomia etc..) moroso: demora meses, qui anos, para alcanar resultados significativos. moroso porque exige o estudo detalhado de cada operao, dentre as centenas ou milhares que so executadas na fbrica. Em algumas operaes, os ganhos de produtividade podem ser superiores a cem por cento; em outras, no ultrapassam dez por cento. </p><p>Ora, se a empresa se concentrasse naquelas operaes que apresentam maior potencialidade de ganhos, os resultados viriam muito mais rapidamente, entusiasmando todos os envolvidos no processo: os tcnicos em estudo do trabalho, os operrios, os supervisores de produo, os gerentes e at os diretores. </p><p>O mtodo proposto, a seguir, impe aquela concentrao e atinge este objetivo. Este artigo tratar apenas de expor o mtodo e discorrer sobre sua primeira etapa, </p><p>que o diagnstico. Os outros dois artigos da srie detalharo a sua aplicao aos vinte objetos de estudo. </p><p> 3.2 A Grande Causa da Ineficincia: o Tempo Inativo </p><p> O mtodo para o rpido aumento da produtividade fabril fundamenta-se na </p><p>constatao de que a maior causa da ineficincia de grande parte das empresas da indstria brasileira de manufatura o tempo inativo, chamado tambm de espera ou parada, do homem, da mquina e do material. </p><p>O homem e a mquina ficam esperando dentro do ciclo e entre os ciclos de trabalho; ficam parados na troca de produtos, na troca de turnos e durante os denominados tempos improdutivos (paradas para manuteno, por falta de material, por falta de programa, etc.), como se ver ao longo dos artigos desta srie. </p><p>A reduo, visando a eliminao, desses tempos inativos tem potencial para aumentar a produtividade de toda a rea fabril em, no mnimo, 30%. H, na nossa experincia, dois casos onde o aumento foi superior a 100%: um de 124% e outro de 160%, no numa operao, mas em toda uma seo de usinagem; e eram duas usinagens de uma gigantesca empresa multinacional! </p><p>Alm da reduo das esperas e paradas, o mtodo concentrar-se- em alguns outros poucos problemas, denominados objetos de estudo. </p><p> 3.3 Etapas do Mtodo </p><p> Para cada objeto de estudo, o mtodo estabelece trs etapas: </p><p>1. fazer um diagnstico expedito que quantifique a potencialidade de ganhos de produtividade e defina a ordem de prioridade dos estudos a serem elaborados para aument-la; </p><p>2. proceder ao estudo, com instrumentos de resposta rpida, propondo soluo aos problemas diagnosticados; e </p><p>3. testar, obter a aprovao da gerncia e implantar as solues. </p></li><li><p>Gesto &amp; Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 221 </p><p>Para cada uma dessas etapas, o mtodo prev quatro subetapas: a) objetivo; b) estratgia; c) tcnica; e d) procedimento. </p><p>A figura, no final deste artigo, ilustra como deve ser estruturada cada etapa do mtodo proposto, utilizando como exemplo o diagnstico sobre os tempos inativos, cujas consideraes esto nas sees 5 a 9. </p><p> 3.4 Tcnicas a Serem Utilizadas </p><p> Outro ponto fundamental do mtodo a simplicidade das tcnicas que utiliza: </p><p>so necessrias apenas cinco das mais elementares tcnicas: 1. observao do piso-de-fbrica; 2. grfico ABC (Pareto); 3. uma variao da amostragem do trabalho ("work sampling"); 4. conceito de carta de atividades mltiplas; e 5. dimensionamento de estoques. </p><p>Quanto s tcnicas, o mtodo rgido, pois estabelece que em nenhuma hiptese, a no ser em situao excepcionalssima, devem-se utilizar outras tcnicas, tambm simples, tais como: 1. cronometragem extensiva; 2. estudo de movimentos do operrio; 3. fluxograma; 4. arranjo fsico da fbrica; e 5. ergonomia. </p><p>Obviamente, tcnicas mais elaboradas no devero ser utilizadas. Tambm no se deve levantar dados primrios, mas sim utilizar os dados </p><p>disponveis na fbrica. Quando no existirem dados, avaliar a situao pela observao visual ou no proceder ao estudo. </p><p> 3.5 Objetos de Estudo </p><p> Como mencionado, o mtodo para rpido aumento da produtividade fabril </p><p>fundamenta-se na constatao de que a maior causa da ineficincia de grande parte das empresas da indstria brasileira de manufatura o tempo inativo. </p><p>Portanto, componente importante do mtodo a indicao de quais os problemas que devem ser resolvidos. Como o objetivo alcanar um significativo aumento de produtividade num curto espao de tempo, trs foram os critrios adotados para a identificao dos objetos de estudo: os tempos inativos responsveis pelas maiores perdas de produtividade, a freqncia de sua ocorrncia na maioria das empresas e a rapidez de sua reduo ou eliminao, rapidez esta decorrente da facilidade de estudo e implementao. </p></li><li><p>Gesto &amp; Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 222 </p><p>Considerando, pois, estes trs critrios, o mtodo para rpido aumento da produtividade fabril deve concentrar-se nos seguintes objetos de estudo: 1. reduo da espera da mquina durante as inspees; 2. reduo da espera do operrio no trabalho grupal ou interdependente, abordando </p><p>trs tipos de situao: 2a. trabalho em equipe; 2b. produo em linha; e 2c. operao com ajudante; </p><p>3. reduo da espera do operador de mquina por meio da: 3a. diminuio do tempo-mquina; 3b. controle do tempo-mquina; e 3c. atribuio de outras atividades ao operador; </p><p>4. reduo dos tempos inativos decorrentes de interrupes da produo causadas pela: 4a. troca de turno; 4b. refeio e repouso;...</p></li></ul>

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