PRODUTIVIDADE FABRIL I - MTODO PARA RPIDO AUMENTO DA ...

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  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 217

    PRODUTIVIDADE FABRIL I - MTODO PARA RPIDO AUMENTO DA PRODUTIVIDADE FABRIL

    Jos Celso Contador Professor Livre-Docente do Dep. Eng. de Produo da Faculdade de Engenharia de Guaratinguet da UNESP Av. Ariberto Pereira da Cunha, 333 - Caixa Postal 205 - 12.500-000 Guaratinguet - SP - fone: 0125-222800

    R.189 Ex-Prof. Dr. da Escola de Engenharia de So Carlos da USP e consultor industrial

    [Este artigo o primeiro de uma srie de trs artigos sobre Produtividade Fabril. A parte II ser publicada no vol. 2, n. 1 (abril/1995) e a parte III no vol. 2, n. 2 (agosto/1995)]

    O mtodo para rpido aumento da produtividade fabril, aplicvel principalmente indstria brasileira de manufatura (17% do PIB), fundamenta-se exclusivamente na reduo ou eliminao do tempo inativo do homem, da mquina e do material, que a grande causa da ineficincia. O mtodo exige a utilizao de apenas cinco das mais simples, elementares e conhecidas tcnicas e aplicvel s vinte situaes mais freqentes (objetos de estudo) na indstria de manufatura. Nossa experincia atesta que o mtodo capaz de aumentar a produtividade fabril em valor superior a 30%, em poucos meses e de forma perene (houve um caso de aumento de 160% em toda uma seo de usinagem de uma empresa multinacional). Sua aplicao e a implantao das medidas dele decorrentes so feitas com extrema facilidade e, por isto, os resultados surgem muito rapidamente. Atinge portanto seu objetivo: proporcionar aumento da produtividade fabril em curto espao de tempo. Os demais artigos da srie detalharo os objetos de estudo. Palavras-chave: produtividade fabril, tempo inativo, amostragem do trabalho, piso-de-fbrica, diagnstico. 1. Posicionamento Dentro do Modelo de Competitividade

    O modelo que desenvolvemos para aumentar a competitividade da indstria brasileira de manufatura centra-se na necessidade da criao de um ambiente de cooperao e participao dentro da empresa, como condio indispensvel implantao das tcnicas gerenciais japonesas.

    Para criar esse ambiente, entendemos ser absolutamente necessrio celebrar um pacto intra-empresarial, pelo qual, em troca da colaborao dos funcionrios e operrios, a empresa garanta estabilidade no emprego.

    Mas, por outro lado, a empresa industrial brasileira precisa urgentemente ser mais produtiva a fim de eliminar o desnvel de competitividade que a separa da indstria internacional. Este desnvel to grande que a empresa se v diante do enorme desafio de ter que alcanar alto incremento de produtividade. Como as

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 218 perspectivas de aumento no volume de vendas no so suficientes para sustentar um aumento de produo com o mesmo quadro de pessoal, situao onde o acrscimo de produtividade seria igual ao acrscimo de produo, a empresa sente-se compelida a demitir empregados. Em outras palavras, como o crescimento da produtividade precisa ser maior do que o crescimento das vendas e da produo, necessrio reduzir a quantidade de funcionrios.

    A empresa, pois, enfrenta um grande dilema: como garantir emprego se precisa demitir pessoal? O modelo para aumentar a competitividade resolve esta dificuldade estabelecendo que, antes da celebrao do pacto intra-empresarial garantidor de emprego, sejam implementados trs grupos de medidas destinados a conseguir um substancial ganho de produtividade. Ou seja, a empresa precisa necessariamente, segundo nossa concepo, suportar o pacto intra-empresarial e a criao de ambiente cooperativo, indispensveis introduo das tcnicas gerenciais participativas, sobre um trip gerador de um significativo salto na produtividade: redefinio da linha de produtos e reviso do projeto dos produtos; reestruturao dos negcios e da organizao administrativa; e implantao de programas de rpido aumento da produtividade fabril, a ser tratada neste e nos prximos artigos desta srie.

    Estes programas de aumento de produtividade, por serem anteriores celebrao do pacto intra-empresarial, no podem ter como premissa o ambiente cooperativo. Portanto, no podem basear-se nas tcnicas gerenciais participativas, de grande aceitao atual. Devem, por decorrncia, fundar-se nas tcnicas tradicionais derivadas dos enfoques taylorista e fordista, uma vez que estas no pressupem a cooperao dos empregados.

    Agora, aps todas essas colocaes, possvel definir com clareza o objetivo a ser atingido: aumentar rapidamente a produtividade fabril por meio das tcnicas tradicionais.

    2. Importncia da Produtividade

    A produtividade a relao entre os resultados da produo e os recursos

    produtivos a ela aplicados e medida em trs nveis: da operao, da empresa e da nao. No nvel da operao, reflete o conceito taylorista de aumento da capacidade produtiva dos recursos envolvidos numa operao. No nvel de toda empresa, reflete a relao entre o faturamento e os custos totais, denominada por FALCONI CAMPOS (1989) de taxa de valor agregado, e inclui toda a cadeia produtiva, desde os fornecedores at os clientes. No nvel da nao, reflete o conceito de renda per capita.

    Devido ao constante aumento da produtividade ao longo deste sculo, pela via do capital e pela via do trabalho, muitas empresas conseguiram reduzir o custo da mo-de-obra a valores inferiores a 10% do custo total. Portanto, aplicar altas quantias em caros estudos para incrementar alguns pontos percentuais na produtividade, no caso dessas empresas, passou a ser investimento com um retorno a muito longo prazo. Da, a preocupao com produtividade foi perdendo importncia em muitas empresas.

    Entretanto, a anlise das empresas mais bem-sucedidas, notadamente as japonesas, constatou que todas elas operam com nveis elevados de produtividade. A

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 219 busca de uma explicao descobriu que o foco da produtividade havia mudado: as empresas bem-sucedidas perseguem o acrscimo constante da produtividade, no apenas para reduzir o custo da mo-de-obra mas para obter vantagens competitivas, sem desprezar obviamente a reduo do custo.

    Se a empresa, por exemplo, escolher competir em variedade de modelos, precisa ter rapidez na preparao de mquinas, rapidez na manufatura. Se escolher competir em novos produtos, precisa de agilidade para projetar, preparar prottipo, construir ferramental, divulgar o novo produto, estudar processos, preparar mquinas e fabricar. Se escolher competir em prazo de entrega, precisa de rapidez na produo. E a empresa s alcana esses atributos, necessrios competio no campo escolhido, se tiver alta produtividade. Ou seja, possuir alta produtividade condio para alcanar uma dessas vantagens competitivas. Basicamente, este o raciocnio feito por ZACCARELLI (1990) para definir o que chamou de produtividade estratgica.

    Alm de ter mudado o foco da produtividade, passando da reduo de custo para a obteno de vantagens competitivas, mudou tambm a abrangncia da produtividade: hoje ela no fica restrita operao, como pregava Taylor, mas abrange toda a empresa, e mais ainda, abrange toda a cadeia produtiva, desde os fornecedores at os clientes, como j mencionado. E alcana outros setores antes excludos, como o inventrio. Assim, o aumento da produtividade do homem, da mquina e do inventrio permite a reduo do preo e do prazo de entrega e a conquista de outras vantagens competitivas.

    Alm das alteraes de foco e de abrangncia, modificou-se tambm a amplitude da importncia da produtividade, transpondo os limites da empresa para alcanar toda a nao. Michael PORTER (1990a, 1990b) muito contribuiu para esta modificao, que afirma enfaticamente: "O nico conceito significativo de competitividade nacional o de produtividade, entendida esta como o valor da produo realizada por unidade de trabalho ou de capital. Como o principal objetivo de um pas proporcionar um elevado padro de vida para seu povo, obt-lo depende da produtividade com a qual o trabalho e o capital nacionais so empregados".

    Essas trs importantes mudanas, de foco, de abrangncia e de amplitude, deram vida nova produtividade, e todas as empresas conscientes a buscam com tenacidade e persistncia. Tanto assim que Peter Drucker elegeu-a como o grande desafio da dcada de 90.

    A grandeza da produtividade justifica esta srie de artigos, que ficaro restritos ao nvel da operao de fabricao, pois, sendo muito baixa a produtividade da maioria das empresas da indstria de manufatura brasileira, bastante alta a potencialidade dos ganhos de produtividade no nvel da operao.

    O mais importante do mtodo a seguir proposto a rapidez na obteno dos resultados, porquanto concentra-se na soluo de apenas um problema do piso-de-fbrica. Apesar de focalizar um nico problema, consegue um aumento de produtividade cuja magnitude impressiona fortemente. Tudo sob o manto da simplicidade.

    3. O Mtodo para Rpido Aumento da Produtividade Fabril

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 220 3.1 Introduo

    Ficou claro, no incio deste artigo, que os programas de aumento da

    produtividade aqui propostos, por serem anteriores celebrao do pacto intra-empresarial, no podem ser baseados nas tcnicas gerenciais participativas, uma vez que estas exigem um ambiente cooperativo, s obtenvel aps o pacto. Devem, pois, fundar-se nas tcnicas tradicionais derivadas dos enfoques taylorista e fordista.

    O processo de aumento de produtividade por meio das tcnicas tradicionais (estudo de tempos e movimentos, layout, ergonomia etc..) moroso: demora meses, qui anos, para alcanar resultados significativos. moroso porque exige o estudo detalhado de cada operao, dentre as centenas ou milhares que so executadas na fbrica. Em algumas operaes, os ganhos de produtividade podem ser superiores a cem por cento; em outras, no ultrapassam dez por cento.

    Ora, se a empresa se concentrasse naquelas operaes que apresentam maior potencialidade de ganhos, os resultados viriam muito mais rapidamente, entusiasmando todos os envolvidos no processo: os tcnicos em estudo do trabalho, os operrios, os supervisores de produo, os gerentes e at os diretores.

    O mtodo proposto, a seguir, impe aquela concentrao e atinge este objetivo. Este artigo tratar apenas de expor o mtodo e discorrer sobre sua primeira etapa,

    que o diagnstico. Os outros dois artigos da srie detalharo a sua aplicao aos vinte objetos de estudo.

    3.2 A Grande Causa da Ineficincia: o Tempo Inativo

    O mtodo para o rpido aumento da produtividade fabril fundamenta-se na

    constatao de que a maior causa da ineficincia de grande parte das empresas da indstria brasileira de manufatura o tempo inativo, chamado tambm de espera ou parada, do homem, da mquina e do material.

    O homem e a mquina ficam esperando dentro do ciclo e entre os ciclos de trabalho; ficam parados na troca de produtos, na troca de turnos e durante os denominados tempos improdutivos (paradas para manuteno, por falta de material, por falta de programa, etc.), como se ver ao longo dos artigos desta srie.

    A reduo, visando a eliminao, desses tempos inativos tem potencial para aumentar a produtividade de toda a rea fabril em, no mnimo, 30%. H, na nossa experincia, dois casos onde o aumento foi superior a 100%: um de 124% e outro de 160%, no numa operao, mas em toda uma seo de usinagem; e eram duas usinagens de uma gigantesca empresa multinacional!

    Alm da reduo das esperas e paradas, o mtodo concentrar-se- em alguns outros poucos problemas, denominados objetos de estudo.

    3.3 Etapas do Mtodo

    Para cada objeto de estudo, o mtodo estabelece trs etapas:

    1. fazer um diagnstico expedito que quantifique a potencialidade de ganhos de produtividade e defina a ordem de prioridade dos estudos a serem elaborados para aument-la;

    2. proceder ao estudo, com instrumentos de resposta rpida, propondo soluo aos problemas diagnosticados; e

    3. testar, obter a aprovao da gerncia e implantar as solues.

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    Para cada uma dessas etapas, o mtodo prev quatro subetapas: a) objetivo; b) estratgia; c) tcnica; e d) procedimento.

    A figura, no final deste artigo, ilustra como deve ser estruturada cada etapa do mtodo proposto, utilizando como exemplo o diagnstico sobre os tempos inativos, cujas consideraes esto nas sees 5 a 9.

    3.4 Tcnicas a Serem Utilizadas

    Outro ponto fundamental do mtodo a simplicidade das tcnicas que utiliza:

    so necessrias apenas cinco das mais elementares tcnicas: 1. observao do piso-de-fbrica; 2. grfico ABC (Pareto); 3. uma variao da amostragem do trabalho ("work sampling"); 4. conceito de carta de atividades mltiplas; e 5. dimensionamento de estoques.

    Quanto s tcnicas, o mtodo rgido, pois estabelece que em nenhuma hiptese, a no ser em situao excepcionalssima, devem-se utilizar outras tcnicas, tambm simples, tais como: 1. cronometragem extensiva; 2. estudo de movimentos do operrio; 3. fluxograma; 4. arranjo fsico da fbrica; e 5. ergonomia.

    Obviamente, tcnicas mais elaboradas no devero ser utilizadas. Tambm no se deve levantar dados primrios, mas sim utilizar os dados

    disponveis na fbrica. Quando no existirem dados, avaliar a situao pela observao visual ou no proceder ao estudo.

    3.5 Objetos de Estudo

    Como mencionado, o mtodo para rpido aumento da produtividade fabril

    fundamenta-se na constatao de que a maior causa da ineficincia de grande parte das empresas da indstria brasileira de manufatura o tempo inativo.

    Portanto, componente importante do mtodo a indicao de quais os problemas que devem ser resolvidos. Como o objetivo alcanar um significativo aumento de produtividade num curto espao de tempo, trs foram os critrios adotados para a identificao dos objetos de estudo: os tempos inativos responsveis pelas maiores perdas de produtividade, a freqncia de sua ocorrncia na maioria das empresas e a rapidez de sua reduo ou eliminao, rapidez esta decorrente da facilidade de estudo e implementao.

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    Considerando, pois, estes trs critrios, o mtodo para rpido aumento da produtividade fabril deve concentrar-se nos seguintes objetos de estudo: 1. reduo da espera da mquina durante as inspees; 2. reduo da espera do operrio no trabalho grupal ou interdependente, abordando

    trs tipos de situao: 2a. trabalho em equipe; 2b. produo em linha; e 2c. operao com ajudante;

    3. reduo da espera do operador de mquina por meio da: 3a. diminuio do tempo-mquina; 3b. controle do tempo-mquina; e 3c. atribuio de outras atividades ao operador;

    4. reduo dos tempos inativos decorrentes de interrupes da produo causadas pela: 4a. troca de turno; 4b. refeio e repouso; e 4c. troca de produtos;

    5. reduo dos tempos improdutivos acarretados por: 5a. causas mais relevantes; 5b. espera pelo servio de manuteno; 5c. espera pelo servio de preparao; 5d. espera pelo operador; e 5e. causas no apontveis pelos procedimentos usuais;

    6. reduo das atividades improdutivas, examinando dois tipos de situao: 6a. atividades improdutivas, propriamente ditas; e 6b. atividades produtivas executadas num ritmo improdutivo; e

    7. reduo do tempo de espera do material em processamento mediante: 7a. reduo do tamanho do lote de fabricao; 7b. aumento da velocidade de manufatura; e 7c. estabelecimento de relaes cooperativas com clientes e fornecedores.

    Estes vinte objetos de estudo sero detalhados nos prximos artigos desta srie. Esses sete grupos de objetos de estudo representam as situaes causadoras de

    esperas e improdutividade da mquina, do homem e do material que mais freqentemente encontramos em nossa vida profissional, dentro da indstria manufatureira brasileira. A reduo dessas inatividades relativamente simples, pois no depende de estudos longos ou profundos, mas sim da ao decisiva da gerncia. A reduo desses tempos inativos propicia ganhos de produtividade superiores a 30%, como provam vrias implantaes que fizemos em fbricas de porte mdio, inclusive em algumas pertencentes a empresas multinacionais.

    A facilidade e a rapidez dos estudos, a facilidade de implantao, a perenidade e a magnitude dos resultados e finalmente a alta relao benefcio/custo, comprovam a adequao do mtodo, baseado em tcnicas tradicionais, atual realidade da indstria brasileira de manufatura. Ou seja, para obter ganhos de produtividade com tais caractersticas, basta aplicar o mtodo aos sete grupos de objetos de estudo.

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    A reduo dos tempos inativos e das improdutividades encaixa-se no tipo de problema cuja soluo padronizada. Por esta razo, acreditamos que as solues propiciadas pela aplicao do mtodo proposto e apresentadas nos prximos artigos sero de grande utilidade para os gerentes e supervisores de produo brasileiros.

    3.6 Mritos do Mtodo Seis so os mritos do mtodo proposto para rpido aumento da produtividade

    fabril: 1) formular um modelo geral para soluo de problemas do piso-da-fbrica; 2) identificar as principais causas da ineficincia; 3) exigir o uso apenas de cinco tcnicas simples; 4) vedar o uso de tcnicas que exigem estudos demorados; 5) identificar os problemas mais freqentes; e 6) propiciar significativo e perene aumento de produtividade num curto espao de

    tempo. Apesar de utilizar tcnicas simples, o mtodo exige amplo conhecimento e

    experincia do responsvel pelos estudos, pois este precisar valer-se de muita observao pessoal e recorrer a situaes similares do passado para poder formular corretamente o problema e dar prontamente uma boa soluo, mesmo que no seja a tima.

    O mtodo segue os preceitos enunciados por Descartes no tocante a "dividir cada uma das dificuldades ( ... ) em tantas parcelas quantas possveis e quantas necessrias fossem para melhor resolv-las", e "conduzir por ordem meus pensamentos, comeando pelos objetos mais simples e mais fceis de conhecer, para subir, pouco a pouco, como por degraus, at o conhecimento dos mais compostos, e supondo mesmo uma ordem entre os que no se precedem naturalmente uns aos outros." (DESCARTES, 1973, p. 45-46). Contudo, necessrio lembrar que no se pode perder de vista o geral, o sistema como um todo, ou seja: impe-se tambm o enfoque sistmico.

    4. Rapidez, Magnitude e Perenidade dos Resultados

    Como se concluir do exposto a seguir, o mtodo adequado atual realidade da indstria brasileira de manufatura e conduz a ganhos significativos de produtividade num espao de tempo bastante curto. Faz jus, portanto, ao seu ttulo - mtodo para rpido aumento da produtividade fabril. 4.1 Facilidade e Rapidez

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    Facilidade de compreenso. Como o mtodo est fundamentado nas tcnicas tradicionais, todas as pessoas da fbrica, desde o gerente at o menos graduado operrio, compreendem sem nenhuma dificuldade que a eliminao ou a reduo dos tempos inativos da mquina, do homem e do material aumenta a produtividade (na linguagem coloquial de alguns, aumenta a produo).

    Facilidade de aplicao. Utilizar o mtodo extremamente fcil, mesmo para os tcnicos menos preparados, pois ele requer o uso de apenas cinco das mais elementares tcnicas: - observao do piso-de-fbrica; - grfico ABC (Pareto); - amostragem do trabalho; - conceito de carta de atividades mltiplas; e - dimensionamento de estoques. Se o tcnico encarregado do estudo desconhecer alguma dessas tcnicas, basta uma ligeira explicao para capacit-lo a empreg-la.

    Rapidez de aplicao. Devido exigncia de utilizao de apenas cinco tcnicas elementares, todas caracterizadas pela brevidade das concluses, e devido explicitao dos objetos da anlise (os diversos tipos de espera da mquina, do homem e do material), os diagnsticos e os estudos requeridos para a aplicao do mtodo so expeditos.

    Rapidez de resultados. Como o mtodo se concentra nos tempos inativos e nas operaes que apresentam maior potencialidade de ganho, identificados no diagnstico, os resultados em termos de aumento de produtividade so obtidos em curto espao de tempo. 4.2. Facilidade de implantao

    A implantaco das propostas decorrentes da aplicao do mtodo para rpido aumento da produtividade extremamente fcil e simples, devido a vrias razes: 1. os operrios compreendem imediatamente o teor das mudanas, pois seus conceitos

    so simples; 2. as mudanas no implicam alterao do processo de fabricao, ou seja, as

    mquinas e ferramentas continuam as mesmas; 3. as mudanas no implicam alterao do mtodo de trabalho, ou seja, os movimentos

    do operrio continuam os mesmos; e 4. as mudanas no exigem treinamento de operrios, quando muito requerem leve

    adaptao a uma nova seqncia das operaes. Os resultados imediatos, mostrados a seguir, atestam a facilidade de implantao.

    Os estudos sobre a seo de usinagem de uma gigantesca empresa multinacional, feitos num curto espao de dois meses, definiram as clulas de manufatura por processo nos moldes descritos no prximo artigo. Aprovada a nova organizao do trabalho pelo gerente e pelo supervisor, marcou-se a implantao para o incio de janeiro: nos dias 2, 3 e 4 seria feita a mudana da posio das mquinas para formar as clulas de manufatura, e, no dia 6, uma segunda-feira, s 6 horas da manh, seria

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 225 retomada a produo sob o novo conceito. J no prprio dia 6, os resultados foram surpreendentes. Comparem-se os dados da tabela 1, referentes mdia mensal de 1985, com os da tabela 2, referentes semana da implantao.

    Os ganhos foram efetivamente expressivos. A produo diria mdia que fora de 511 kg no espao de sete meses, tendo

    alcanado em agosto o pico de 581 kg, saltou para a mdia de 780 kg na semana da implantao, evidenciando um aumento de 53% (era grande a disperso dos dados da produo diria porque media-se o peso expedido).

    A produtividade apresentou salto equivalente, pois a quantidade de operrios foi mantida. A mdia, durante sete meses, de 3,2 kg por homem-hora passou para 5,0 kg por homem-hora, com um incremento de 56%.

    Deve-se ressaltar que, na semana de implantao, o mix de produtos em fabricao foi desfavorvel. Como a produo, e conseqentemente a produtividade, era medida em quilogramas e o peso de uma pea usinada no reflete o esforo consumido nas suas operaes. Por esta razo, o mix de produtos exerce grande influncia, pois uma pea mais leve pode exigir mais homens-hora para ser usinada do que outra mais pesada.

    TABELA 1 - NDICES DE DESEMPENHO DA USINAGEM - 1985

    MS

    PRODUO DIRIA MDIA Kg/dia

    PRODUTIVIDADE MENSAL MDIA Kg/H.h

    NVEL DE ATENDIMENTO

    AO CLIENTE %

    JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

    388 485 581 537 512 508 565

    2,7 3,0 3,8 3,4 3,3 3,4 3,1

    85 99 406 105 83 72 84

    MDIA 511 3,2 91 1) Produtividade - quilogramas por homem-hora 2) Atendimento ao cliente - % de pea entregues em relao s encomendas

    TABELA 2 - NDICES DE DESEMPENHO DA USINAGEM - JANEIRO DE 86

    DIA

    PRODUO DIRIA

    EXPEDIDA Kg/dia

    PRODUTIVIDADE DIRIA Kg/H.h

    NVEL DE ATENDIMENTO

    AO CLIENTE %

    6 7 8 9

    10 11

    798 593 510 1322 529 926

    5,1 3,8 3,2 8,4 3,4 5,9

    - - - - -

    128 MDIA 780 5,0 128

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    1) Produtividade - quilogramas por homem-hora 2) Atendimento ao cliente - % de pea entregues em relao s encomendas E a satisfao dos clientes foi enorme. O nvel de atendimento das encomendas,

    que raramente atingia 100%, pulou para 128% no acumulado do dia 6 ao dia 11. O aumento de produtividade, refletindo-se num melhor nvel de atendimento, acabou por provocar um efeito curioso: os clientes cortaram parte dos pedidos. Este efeito evidenciou que os clientes, no tendo confiana no integral fornecimento das quantidades solicitadas, colocavam encomendas superiores s suas necessidades, de forma a ficarem satisfeitos com um nvel de atendimento da ordem de 85% a 90%.

    Os expressivos aumentos de produo e de produtividade ocorridos na semana da implantao comprovam, indiscutivelmente, que o mtodo muito fcil de ser implantado. 4.3 Perenidade dos Resultados

    Pelas razes expostas na seo anterior - facilidade de compreenso pelo operrio, no alterao do processo de fabricao, no alterao do mtodo de trabalho e no exigncia de treinamento -, os ganhos de produtividade tornam-se perenes, no ocorrendo o to indesejvel e freqente efeito de degradao de um novo mtodo de trabalho. Isto muito importante porque, alm do ganho duradouro, as medidas decorrentes do mtodo, uma vez implantadas, no geram preocupaes futuras, no exigem retreinamento nem acompanhamento para verificar se os operrios esto trabalhando de acordo com o estabelecido, ou seja, no exigem o costumeiro processo de manuteno de novos mtodos de trabalho.

    O mesmo caso relatado na seo precedente, o da usinagem em uma empresa multinacional, ilustra a perenidade dos resultados. Como se observa na tabela 3, a produtividade foi crescendo nos trs primeiros meses at estabilizar-se num patamar superior a 7 quilogramas por homem-hora. A mdia anual de 1986, equivalente a 7,2 quilogramas por homem-hora, foi 125% superior mdia dos sete ltimos meses de 1985.

    TABELA 3 - PRODUTIVIDADE - 1986

    MS PRODUTIVIDADE Kg/H.h

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    jan. fev. mar. abr. mai. jun. jul. ago. set. out. nov. dez.

    5,23 6,35 7,15 7,53 6,75 ,795 7,25 7,32 7,53 7,51 7,96 7,91

    mdia 7,20 Produtividade em quilogramas por homem-hora

    No ms da implantao, janeiro de 1986, a produtividade, de 5,23 kg por

    homem-hora, foi 63% superior mdia, de 3,2 kg por homem-hora, verificada nos sete ltimos meses de 1985. Na semana da implantao, como mostrado na seo anterior, o aumento de produtividade foi de 53%.

    Comparando-se o mesmo perodo de sete meses, de junho a dezembro, nos dois anos, nota-se que o aumento de produtividade foi de 138%, superior portanto aos 125% verificados ao longo de todo 1986, uma vez que a produtividade mdia de junho a dezembro de 1986 alcanou 7,63 kg por homem-hora. 4.4 Relao Benefcio/Custo

    A facilidade de compreenso e de aplicao do mtodo e a rapidez com que os

    estudos so feitos, aliadas facilidade de implantao, comentadas nas duas sees iniciais, permitem concluir que os custos do diagnstico, do estudo e da implantao so muito modestos.

    Como os resultados em termos de aumento da produtividade so, na maioria dos objetos a serem analisados nos artigos seguintes desta srie, bastante significativos, os benefcios do mtodo so elevados. E obtidos rapidamente devido facilidade de implantao.

    Ora, benefcios elevados e rpidos, de um lado, e custos modestos, de outro, levam a uma alta relao benefcio/custo com rpido retorno do investimento.

    Este , pois, o argumento conclusivo que recomenda a aplicao do mtodo para rpido aumento da produtividade fabril indstria brasileira de manufatura. 5. O Diagnstico: Importncia e Subetapas

    5.1 Importncia do Diagnstico

    Das trs etapas previstas no mtodo - diagnstico, estudo e implantao -, a mais

    importante o diagnstico. Lgico que se o estudo e a implementao no forem bem

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 228 conduzidos, ganhos expressivos na produtividade no sero alcanados. Mas, o fundamental o diagnstico, pois ele que identificar os pontos significativos, os que sero objeto das medidas futuras.

    E, se o objetivo obter rpido aumento da produtividade, deve-se atuar apenas sobre os pontos significativos. Os demais, que so inmeros, ficaro para mais tarde, como a implementao de programas participativos aps a celebrao do pacto intra-empresarial, a introduo de melhoramentos contnuos no processo e nos atuais recursos produtivos, a implantao do Just-in-Time, do Total Quality Control e do Total Productive Maintenance, os investimentos em automao industrial, a implementao de poltica de parceria com fornecedores, a reorganizao da logstica interna e externa, a capacitao e motivao contnuas do pessoal e a reviso dos sistemas de informao (inclusive PCP).

    5.2 As Subetapas do Diagnstico

    O mtodo apresentado na subseo 3.3 estabelece que cada uma das trs etapas -

    diagnstico, estudo e implantao - deve ser cumprida em quatro subetapas: definio do objetivo, da estratgia, da tcnica e do procedimento. A seguir, sero examinadas essas quatro subetapas aplicadas ao diagnstico.

    O objetivo do diagnstico est expresso no prprio enunciado da primeira etapa: quantificar de forma expedita a potencialidade de ganhos de produtividade e definir a ordem de prioridade dos estudos a serem desenvolvidos para aumentar a produtividade.

    A estratgia para elaborar o diagnstico assenta-se em:

    - visita exploratria ao piso-de-fbrica; - entrevistas com pessoal ligado produo; - identificao dos produtos e mquinas mais significativos; e - identificao dos tempos inativos mais importantes.

    As tcnicas a serem utilizadas para o diagnstico so: - observao visual do piso-de-fbrica; - mtodos de entrevista e de coleta de dados; - grfico ABC das porcentagens acumuladas; e - estudo por observaes instantneas (work sampling).

    Os procedimentos de cada uma dessas tcnicas so os usuais, com algumas alteraes abordadas nas prximas sees. 6. Diagnstico: Visita Exploratria ao Piso-de-Fbrica

    6.1 Necessidade da Visita

    primeira vista, pode parecer que a visita exploratria ao piso-de-fbrica s se

    justifica no caso de o diagnstico ser feito por pessoa no pertencente ao quadro de empregados da empresa ou por pessoa recm-admitida.

    Engano. Mesmo que se incumba do diagnstico um funcionrio antigo e experiente, daqueles que conhecem profundamente a fbrica, a visita exploratria necessria. Por qu? Porque os olhos do diagnosticador devem perscrutar novos escaninhos, nem sempre observados antes.

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 229

    O supervisor da produo, no desempenho de sua funo, preocupa-se fundamentalmente com o que e com o quanto o operrio est fazendo, e com a qualidade do produto. O gerente da produo corre a fbrica basicamente para mostrar que est presente e para examinar se o aspecto geral (limpeza, uniforme dos operrios, arrumao de peas etc.) impressionaria bem um diretor ou um visitante. O tcnico de processo vai produo somente para implantar uma modificao ou um novo processo e para atender a solicitaes da superviso da fbrica. O inspetor de qualidade est preocupado somente em averiguar a satisfao das especificaes do produto e em orientar o mestre e o operrio no que concerne qualidade. O controlador ou apontador da produo s se interessa pelas quantidades em produo ou produzidas.

    Estas funes cuidam de manter a produo e a qualidade, ou seja, manter o nvel atual da produtividade, pouco contribuindo para o aumento da produtividade.

    Para aumentar a produtividade, necessrio olhar como est sendo executado o trabalho. E isto nenhum dos funcionrios citados faz, nem mesmo o tcnico de processo, pois esto preocupados com o que e o quanto. O nico profissional que observa o como o tcnico em tempos e mtodos. Alm disto, deve-se focalizar principalmente o operrio e no a mquina.

    Justificada est, pois, a necessidade da visita exploratria ao piso-de-fbrica para a elaborao do diagnstico, mesmo para os familiarizados, porque todos os que l vo, no desempenho de suas funes, focalizam o produto ou a mquina, raramente o operrio. E, para o aumento da produtividade pelo mtodo aqui proposto, o foco central "como o operrio executa suas operaes".

    6.2 Tcnica e procedimento

    A tcnica a ser utilizada durante a visita exploratria ao piso-de-fbrica apenas

    uma: observar perspicazmente como so realizadas as operaes de fabricao e, s eventualmente, o que est sendo produzido, isto , o produto. E o que deve principalmente ser focalizado o operrio e no a mquina.

    Quanto ao procedimento para a visita exploratria, basta recomendar: 1. que a seqncia das observaes aos postos de trabalho coincida, pelo menos

    aproximadamente, com a sucesso das etapas do processo de fabricao; 2. que a ateno seja concentrada em como o operrio executa sua tarefa, aps ter sido

    satisfeita a curiosidade sobre a mquina e o produto, quando for o caso; 3. que sejam anotadas, em uma simples folha de papel, as particularidades da operao

    que possam vir a ser teis reduo dos tempos inativos; e 4. que o diagnosticador tenha autorizao para poder indagar ao operrio, quando

    precisar esclarecer eventuais dvidas.

    7. Diagnstico: Entrevista com Pessoal Ligado Produo Se a finalidade das entrevistas uma s - acumular informaes que sero

    analisadas na formulao do diagnstico -, seu enfoque varia em funo do nvel hierrquico do entrevistado.

    A entrevista com o ocupante do nvel mais alto, diretor ou gerente, tem como propsito auscultar as expectativas da empresa com respeito ao estudo, para, em

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 230 funo delas, o diagnosticador fixar os objetivos do seu servio e ajustar-se ao pensamento da cpula dirigente.

    A entrevista com o nvel hierrquico imediatamente inferior tem o intuito de receber diretrizes, entender as caractersticas da empresa, perceber os cuidados a tomar e compreender como conduzir os servios.

    A entrevista com os integrantes dos nveis operacionais tem por fim obter informaes que possam vir a ser teis na formulao das idias que consubstanciaro o diagnstico.

    Durante a entrevista, deve-se indagar se as partes esto cumprindo as funes que lhes foram atribudas e, se houver disfunes, quais as causas.

    Dessa considerao extrai-se a tcnica: indagao hierarquizada sobre funes e disfunes, cujo procedimento consiste em preparar uma lista de perguntas para cada entrevistado, atentando para os diferentes enfoques decorrentes dos nveis hierrquicos, que abarquem as funes e disfunes dos diversos cargos, das sees, dos departamentos e da empresa.

    O procedimento para entrevistar o usual, dispensando comentrios.

    8. Diagnstico: Identificao dos Produtos e Mquinas mais Significativos A finalidade desta identificao separar o mais importante do menos

    importante, pois toda a ateno dever concentrar-se no primeiro. A tcnica utilizada para esta identificao o grfico ABC das porcentagens

    acumuladas, construdo sobre dados disponveis. O grfico ABC das porcentagens acumuladas imbute o mesmo conceito de Lei

    de Pareto, devida a Vilfredo Pareto, engenheiro italiano e professor de economia em Lausanne, Sua. Analisando a distribuio de renda em muitos pases, Pareto concluiu que, apesar das grandes diferenas sociais e econmicas desses pases, poucas pessoas detinham grande parcela da renda nacional. E formulou sua lei: "pequena frao selecionada de uma srie de elementos geralmente responsvel por grande frao em termos de efeito".

    A tcnica e o procedimento para construir um grfico ABC ou um Pareto so conhecidos o suficiente para dispensar comentrios. Entretanto, algumas consideraes sobre o critrio da classificao sero teis.

    O critrio de importncia dos produtos e das mquinas que interessa ao diagnstico o de tempo de fabricao. Para tanto, necessrio que a empresa tenha disponvel a quantidade, de preferncia anual, de peas fabricadas; o processo de fabricao, para permitir correlacionar cada produto com cada mquina ou posto de trabalho; e alguma estimativa sobre a durao de cada operao, sendo desejvel o tempo-padro. Com estes dados, calculam-se as horas que cada mquina ou posto de trabalho dedica a cada produto no perodo considerado. A ordenao decrescente dessas horas, por mquina e por produto, classificar a importncia de cada mquina e de cada produto.

    Como o procedimento, apesar de simples, trabalhoso, pode-se adotar uma simplificao, qual seja, classificar somente os produtos responsveis por aproximadamente metade das horas trabalhadas anualmente. O PCP tem condies de indicar quais so esses produtos; se no existir PCP, o responsvel pela produo saber informar sem necessidade de recorrer a apontamentos. Esta pr-seleo de

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 231 produtos no precisa ser rigorosa, porque somente aqueles que encabearem a classificao da metade mais importante que sero considerados. Por mais grosseira que tenha sido a pr-seleo, ela conter, sem dvida alguma, os 10% a 15% dos produtos que sero objeto de anlise futura.

    As duas seguintes aplicaes prticas so elucidativas. Numa usinagem de porte relativamente grande (170 mquinas operatrizes), a fim

    de evitar os clculos necessrios construo do grfico ABC para suas quase 500 peas, pedimos ao PCP uma relao das peas responsveis por aproximadamente 40% da carga total anual e o total desta. Veio uma lista de 30 peas acompanhada da observaco: "estas peas representam cerca de 40% do total de mo-de-obra direta do ano". Pelos clculos, constatou-se depois que representavam 41% e que seus resultados estavam bem comportados, o que comprova a afirmativa anterior sobre a noo bastante aproximada que o pessoal do PCP possui. Decidimos, a partir do grfico ABC, que os estudos seriam feitos sobre apenas 17 peas (3,5% do total), que respondiam por 38% da carga anual da usinagem. Estes nmeros mostram a importncia da classificao ABC: o esforo seria concentrado sobre 3,5% das peas, e os resultados atingiriam 38% da carga total de trabalho. Alm disto, muitas das concluses dos estudos sobre essas 17 peas puderam ser estendidas totalidade das peas.

    O critrio de classificao mencionado, carga de trabalho, necessita de

    informaes sobre a quantidade de peas fabricadas e sobre o processo, e ainda de uma estimativa de tempos. Mas e se a empresa no dispuser destas informaes? Da, tenta-se outro critrio. Foi o caso de uma fundio, em que existiam dados sobre quantidade de peas fabricadas, peso unitrio e preo de venda. O critrio do faturamento anual de cada pea (preo de venda multiplicado pela quantidade) parecia ser bom. Analisando-o, pudemos constatar que o preo de venda era fixado em funo do preo dos concorrentes, tendo baixa correlao com o peso da pea e com seu tempo de fabricao. Portanto, o critrio de classificao pelo faturamento traria distores muito grandes, pois o poder de negociao do cliente e a poltica dos concorrentes influenciavam fortemente o preo. Restavam, portanto, apenas duas informaes confiveis: quantidade fabricada e peso unitrio. Adotamos ento um critrio hbrido: as peas foram ordenadas decrescentemente pela quantidade mdia (aproximada) produzida mensalmente, obtendo-se simplesmente o nmero indicativo da ordem; e pela produo mdia mensal em peso, obtendo-se outro ndice. Em seguida, a soma desses dois ndices foi ordenada crescentemente, obtendo-se a classificao final da importncia dos produtos. Este critrio, apesar de grosseiro e de ter sido aplicado apenas sobre a lista dos produtos mais significativos, segundo o ponto de vista do responsvel pela produo, mostrou-se suficiente para o desenvolvimento dos estudos.

    9. Diagnstico: Identificao dos Tempos Inativos mais Importantes

    9.1 Amostragem do Trabalho

    A finalidade desta identificao bvia: se o objeto do mtodo proposto

    aumentar a produtividade pela reduo dos tempos inativos da mquina e do operrio, necessrio conhec-los.

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 232

    A tcnica a ser utilizada uma variao da amostragem do trabalho (work sampling), tambm denominada estudo por observaes instantneas. Esta tcnica foi usada pela primeira vez em 1934 na indstria txtil inglesa por Tippett, que a denominou, em seu artigo, simplesmente Aplicao das Distribuies Binomial e de Poisson na Indstria Txtil (TIPPETT, 1934).

    HEILAND & RICHARDSON (1957) definem amostragem do trabalho como sendo o estudo a partir de um grande nmero de observaes feitas em intervalos de tempo ao acaso, durante os quais um estado particular de atividades anotado e depois classificado, para, em seguida, realizar inferncias estatsticas tendo por base a freqncia das observaes em cada classe de atividade.

    A tcnica amostragem do trabalho consta de muitos livros, dos quais se pode recomendar o Estudo de Movimentos e Tempos de BARNES (1977) e o de BRISLEY (1970) que consta da coleo de Maynard: Manual de Engenharia de Produo. Dayr dos REIS (1967), com a finalidade de reduzir a quantidade necessria de observaes, mas limitando o erro a um valor mximo, introduziu a simplificao de s analisar eventos com freqncia relativa superior a 80%.

    Para a utilizao da amostragem do trabalho, considera-se o trabalho como constitudo de instantes individualizados, e que em cada instante existe apenas um elemento da atividade, como, por exemplo, operrio apanhando uma pea, operrio acendendo um cigarro. A partir de um nmero bastante grande de observaes em intervalos de tempo ao acaso, quando se anota o elemento da atividade instantaneamente observado, classificam-se convenientemente os elementos e calcula-se sua freqncia relativa.

    O procedimento relativo tcnica de amostragem do trabalho pode ser resumido

    nos seguintes passos: 1. definir as finalidades do estudo; 2. identificar as operaes a estudar e divid-las em elementos, de acordo com as

    necessidades e finalidades do estudo; 3. preparar formulrio para a coleta de dados, descrevendo os elementos a serem

    observados; 4. estimar a quantidade de observaes a serem feitas de forma que os resultados do

    estudo tenham um erro relativo menor do que um valor pr-estabelecido; 5. percorrer os postos de trabalho em rondas sucessivas e em intervalos de tempo ao

    acaso, e ir assinalando o elemento da operao que est ocorrendo no instante da observao;

    6. calcular a porcentagem de ocorrncia de cada elemento em relao ao total das observaes, ou melhor, calcular a mdia e o desvio-padro da freqncia relativa (a varincia da distribuio por amostragem da freqncia relativa dada por [p(1-p)/n], onde p a porcentagem de ocorrncia do elemento e n o nmero total de observaes);

    7. calcular o erro do estudo e, se estiver acima do valor pr-estabelecido, realizar novas observaes; e

    8. concluir o estudo de acordo com sua finalidade.

    9.2 Quatro Diferenas em Relao Amostragem do Trabalho

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 233

    A tcnica a ser utilizada para diagnosticar os tempos inativos difere da tcnica tradicional de amostragem do trabalho em quatro pontos: 1. no objeto das observaes, uma vez que se deve anotar a quantidade de operrios

    que realiza cada suboperao e no simplesmente, com um trao, a presena da suboperao;

    2. na distribuio estatstica, uma vez que no aplicvel a binomial; 3. na introduo de um fator de equalizao da produo; e 4. na introduo de um fator de equalizao do ritmo de execuo do trabalho.

    Essas diferenas so explicadas nas prximas quatro sees. 9.3 Anotao da Quantidade de Operrios

    A primeira diferena se prende ao fato de a tcnica de amostragem de trabalho ter

    sido desenvolvida por Tippett para estudar mquinas, enquanto a utilizada para diagnosticar tempos inativos se aplica principalmente a operrios.

    Se a operao sob anlise envolver apenas uma mquina ou um homem, a anotao original, por meio de traos, adequada. Mas, se na operao trabalharem vrios operrios, mais til anotar-se a quantidade deles em atividade e em inatividade. Na maioria dos casos, interessante dividir a operao em suboperaes, pois uma informao mais detalhada poder ser necessria no momento do estudo a ser desenvolvido para aumentar a produtividade. Pelas mesmas razes, interessante constarem sempre dois itens: "operrios parados" (mas no seu local de trabalho) e "operrios ausentes" (do seu local de trabalho), em vez do usual "operrios parados".

    Durante as rondas, que podem compreender um grande nmero de postos de trabalho, o diagnosticador deve tambm observar e anotar todo tipo de disfuno que possa merecer estudo futuro destinado a aumentar a produtividade.

    9.4 Distribuio por Amostragem das Mdias

    A segunda diferena entre a amostragem de trabalho e a tcnica de diagnstico

    aqui proposta decorrente da primeira. A distribuio binomial a aplicvel tcnica tradicional, porque, como afirma Ruy LEME (1963), "caso a probabilidade de ocorrer o evento em cada prova se mantiver constante, o nmero de vezes que se d o evento em diversas provas uma varivel aleatria que se distribui segundo uma distribuio denominada binomial". Alm disso, como os clculos na tcnica tradicional so feitos utilizando-se a distribuio normal, est subentendido que o nmero de observaes suficientemente grande para permitir a aproximao da binomial pela normal. Para Ruy Leme, isto possvel quando o nmero de observaes for maior que 15/p e 15/(1-p), onde p a probabilidade de ocorrncia do evento. J para SPIEGEL (1977), quando for maior que 5/(1-p) e 5/p. Na verdade, a usada a distribuio por amostragem da freqncia relativa, que decorre da binomial, aproximada pela distribuio normal.

    Entretanto, o diagnstico aqui proposto no utiliza a freqncia relativa, mas sim a quantidade de operrios em cada operao ou suboperao, como mencionado na primeira diferena. Portanto, deve-se utilizar a distribuio por amostragem das mdias. Como a distribuico do nmero de operrios numa operao pode afastar-se muito da distribuio normal, porque freqentemente a sua moda coincide com o

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 234 nmero total de operrios integrantes da equipe, necessrio que o tamanho da amostra seja razoavelmente grande. Para o clculo do intervalo de confiana da mdia preciso estimar o desvio-padro a partir da prpria amostra, condio em que comumente aceita-se que uma amostra com mais de 30 elementos permite uma estimativa prxima do valor real do desvio-padro do universo, como afirma COSTA NETO (1977). Portanto, para o diagnstico deve-se usar a distribuio amostral das mdias e amostras com mais de 30 elementos.

    Nos casos em que a operao envolve uma nica mquina, ou um nico operrio, adota-se o procedimento tradicional da amostragem de trabalho, utilizando a distribuio por amostragem da freqncia relativa.

    9.5 Fator de Equalizao da Produo A terceira diferena entre a tcnica tradicional de amostragem do trabalho e a

    adotada para o diagnstico reside na introduo de um fator de equalizao da produo.

    Quando o volume que est sendo fabricado for menor do que a capacidade atribuda fbrica, as mquinas e os operrios ficam mais tempo parados do que o normal. Se nesse dia forem feitas observaes, os resultados, mesmo que corretos, no refletiro a realidade mdia dos tempos inativos. Da a necessidade de corrigir esses resultados por um fator de equalizao da produo.

    O fator de equalizao da produo a relao entre a produo efetiva do dia da observaco e a capacidade produtiva diria atribuda fbrica atualmente. O tempo em que a mquina esteve em atividade nesse dia precisa ser dividido pelo fator de equalizao para obter-se o tempo de atividade da mquina quando o volume de produo estiver no limite da capacidade produtiva. Assim, se a mquina operou, por exemplo, durante 72% do tempo (valor obtido por amostragem do trabalho) e a produo foi equivalente a 80% da capacidade, essa mquina estar em atividade durante 90% do tempo quando a fbrica operar na sua capacidade plena.

    Em alguns casos, esse fator obtido facilmente. Numa fbrica de produtos extrudados, por exemplo, a capacidade das prensas conhecida, e o volume produzido apontado. Como normalmente as etapas do processo de fabricao seguintes prensagem e serrao do perfil esto defasadas de um turno em relao prensagem, devido operao de recozimento que se segue extruso, fcil avaliar o fator de equalizao, tanto na prensa como nas demais operaes do processo. certo que o mix de produto fabricado no dia afeta esse fator; mas, como a avaliao desta influncia no fcil, ela pode ser desprezada.

    Em outros casos, muito difcil calcular o fator de equalizao da produo. A seo de acabamento de produtos fundidos, por exemplo, trabalha, num dia, peas que foram fundidas em diversos dias anteriores, no havendo correlao entre sua carga diria de trabalho e a produo dos fornos. Nestes casos, o fator de equalizao da produo deve ser estimado pelo chefe da produo ou pelo programador da produco, com base simplesmente na sua experincia.

    9.6 Fator de Equalizao do Ritmo

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 235

    A quarta diferena entre a tcnica tradicional de amostragem do trabalho e a adotada para o diagnstico reside na introduo do fator de equalizao do ritmo.

    A mquina mantm um ritmo constante, independente do volume de trabalho a executar; quando o trabalho termina, ela pra. O mesmo no acontece com o homem - seu ritmo diretamente proporcional quantidade de trabalho a realizar. PARKINSON (1970) abre seu livro com a seguinte afirmao: "O trabalho aumenta a fim de preencher o tempo disponvel para sua concluso". Assim, quando a durao do ciclo de trabalho determinada pelo operrio e no pela mquina, ele provavelmente estar trabalhando durante 100% do tempo til (excludas as permisses), quer a produo esteja a 70% ou a 100% da capacidade plena. Faz isto adequando seu ritmo.

    Este fato altera de forma significativa o resultado das observaes instantneas, uma vez que elas no conseguiro captar os tempos inativos do operrio simplesmente porque eles esto camuflados pelo baixo ritmo.

    Portanto, analogamente cronometragem objetivando a obteno de tempo-padro, o ritmo do operrio precisa ser avaliado. Este ritmo avaliado exatamente o fator de equalizao do ritmo, que deve multiplicar a porcentagem de tempo em atividade.

    9.7 Procedimento para a Identificao dos Tempos Inativos

    Em decorrncia das quatro citadas diferenas metodolgicas, o procedimento da

    amostragem de trabalho para o diagnstico passa a ser o seguinte: 1. Estudar as operaes a serem observadas e divid-las em elementos de acordo com

    as necessidades. Como o grau de detalhe no interfere na durao do estudo por observaes instantneas, aconselhvel subdividir cada operao em muitos elementos, uma vez que sempre ser possvel no futuro agregar os pouco freqentes.

    2. Planejar o trabalho em termos da rota a percorrer e dos turnos a observar, levando em considerao a ocorrncia de interrupes ou anormalidades previstas, como parada de mquina para manuteno ou deslocamento de operrios para treinamento, pois estas ocorrncias exigiro um retorno para observar aquela mquina ou aquele grupo de operrios que no estava em operao nos dias das observaes.

    3. Preparar as folhas para registro das observaes, descrevendo os elementos nos quais as operaes foram subdivididas.

    4. Definir a quantidade de observaes a serem feitas. Os autores recomendam o dimensionamento estatstico de amostras, que , todavia, desnecessrio, pois, para a elaborao do diagnstico, bastam, na maioria dos casos, 50 observaes de cada posto de trabalho. Uma amostra pequena como essa acarretar um intervalo de confiana da mdia (ou da freqncia relativa) bastante largo, o que significa erro grande. Entretanto, para a definio da maioria das medidas destinadas ao aumento da produtividade, a magnetude desse erro no prejudica a qualidade das propostas. Nos casos onde houver necessidade de erro menor, volta-se, no futuro, a fazer novas observaes.

    5. Fazer as observaes no piso-de-fbrica por meio de rondas sucessivas e anotar a quantidade de homens e de mquinas que esto atuando no respectivo elemento em cada posto de trabalho.

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 236 6. Calcular, para cada posto de trabalho, a mdia e o desvio-padro da quantidade de

    operrios, ou a freqncia relativa, nos casos em que houver uma nica mquina ou um nico operrio.

    7. Corrigir os valores da mdia e do desvio-padro pelos fatores de equalizao da produo e do ritmo, dividindo-os pelo primeiro e multiplicando-os pelo segundo.

    8. Calcular o intervalo de confiana e avaliar a necessidade de novas observaes para diminuir sua amplitude.

    9. Identificar as operaes com maiores tempos inativos e que apresentem alto potencial de ganhos, e definir a ordem de prioridade dos estudos a serem feitos visando aumentar a produtividade.

    A partir deste ponto, o procedimento varia de acordo com a natureza do objeto de estudo, ou seja, do problema a ser resolvido. Os objetos de estudo so os listados na subseo 3.5 e sero detalhados nos prximos artigos desta srie.

    10. As Demais Etapas do Mtodo Ilustramos, a seguir, como deve ser estruturada cada etapa do mtodo para

    rpido aumento da produtividade fabril, utilizando como exemplo as consideraes feitas nas sees 5 a 9 acerca do diagnstico sobre os tempos inativos.

    DIAGNSTICO SOBRE OS TEMPOS INATIVOS OBJETIVO: quantificar de forma expedita a potencialidade de ganhos de produtividade e

    definir a ordem de prioridade dos estudos a serem desenvolvidos. ESTRATGIA TCNICA PROCEDIMENTO

    1. visita exploratria ao piso-de-fbrica

    observao de COMO realizado o trabalho, focalizando principal-mente o operrio

    1. observar os postos de trabalho na seqncia do processo

    2. concentrar a ateno no COMO e principalmente no operrio

    3. anotar peculiaridades teis reduo dos tempos inativos

    4. esclarecer dvidas com o operrio 2. entrevistas com o

    pessoal ligado pro-duo

    indagao hierarquizada sobre funes e disfun-es

    1. preparar lista de perguntas para cada nvel hierrquico sobre funes e disfunes

    2. entrevistar pessoal na forma usual 3. identificao dos pro-

    dutos e mquinas mais significativos

    Grfico ABC O usual, aplicado somente aos produtos responsveis por metade da carga de trabalho

  • Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994 237 4. identificao dos tem-

    pos inativos mais im-portantes

    amostragem de trabalho modificada

    1. definir os elementos da anlise 2. planejar o trabalho 3. preparar folha de registro 4. fazer 50 observaes em cada posto

    de trabalho 5. anotar quantidade de operrios 6. calcular mdia e desvio-padro 7. definir ordem da prioridade dos

    estudos Como segunda etapa, o mtodo prev a realizao de estudos, com instrumentos

    de resposta rpida, sobre os principais problemas diagnosticados. Nos prximos artigos, sero apresentados e discutidos os instrumentos mais adequados soluo dos problemas que mais freqentemente encontramos no piso-de-fbrica, denominados objetos de estudo, cuja lista est na subseo 3.5.

    A terceira e ltima etapa do mtodo a implantao das medidas que, reduzindo ou eliminando os tempos inativos, propiciaro o almejado aumento da produtividade.

    11. Consideraes Finais

    O mtodo para rpido aumento da produtividade fabril fruto da experincia acumulada ao longo de vinte anos de consultoria diretamente no piso-de-fbrica.

    No setor privado, desenvolvemos 146 servios para 32 empresas, o primeiro em 1967. Destes, 65 tiveram como objetivo aumentar a produtividade industrial. Como para cada servio algumas dezenas de operaes foram analisadas, seguramente nos deparamos com mais de mil situaes de trabalho operrio.

    O mtodo para rpido aumento da produtividade fabril comeou a ser concebido quando tivemos a idia de procurar a linha comum entre os diversos servios que desenvolvemos nas fbricas. Dos relatrios tcnicos que emitimos para os clientes, relemos os 97 que tratam especificamente de produtividade e fomos classificando os problemas enfrentados, as solues implantadas e os resultados obtidos.

    Agregando os problemas, descobrimos que em sua enorme maioria tratavam-se de tempo inativo do homem e da mquina. Agregando as solues, descobrimos que muito freqentemente conseguamos aumentar a produtividade das centenas de operaes analisadas, mediante eliminao ou reduo do tempo inativo. Ficamos surpresos ao constatar que passamos grande parte da nossa vida como consultor industrial resolvendo um nico problema geral - eliminao ou reduo do tempo inativo do homem, da mquina e do material. Era a linha mestra da nossa atuao profissional. E, pasmem, demoramos vinte anos para perceb-la explcita e claramente. Se no tivssemos feito o balano da nossa estratgia de atuao, no a teramos descoberto at hoje.

    Analisando as solues implementadas, constatamos que, para aumentar a produtividade do operrio e da mquina, pouqussimas vezes precisamos recorrer ao estudo de movimentos; o fluxograma s era utilizado para entendermos a seqncia das operaes do processo produtivo; o arranjo fsico, tanto do local de trabalho como o geral da fbrica, era modificado em decorrncia dos novos mtodos de trabalho. E identificamos que as tcnicas mais repetidamente utilizadas eram a observao das operaes e o conceito da carta de atividades mltiplas.

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    Como o problema mais freqente com que nos defrontamos era a ineficincia causada pela espera do homem, da mquina e do material, decidimos nos concentrar nele. Verificamos ento que a soluo das inmeras facetas da inatividade era simples, fcil de ser implantada e propiciava aumento substancial da produtividade. Como a eliminao ou reduo do tempo inativo no implica a alterao da maneira como o operrio trabalha, o novo mtodo de trabalho no exige treinamento do operrio (da a facilidade de sua implantao) e no se deteriora com o tempo (fenmeno muito comum quando h alterao mais profunda no mtodo de trabalho).

    Neste ponto, a deciso de nos concentrarmos na ineficincia causada pela espera do homem, da mquina e do material cristalizou-se, e o mtodo para rpido aumento da produtividade fabril, que ainda no estava balizado, foi sendo gestado.

    Durante o processo de gestao, passamos a identificar nos 97 relatrios as situaes mais repetidamente encontradas, que resultaram em 20 objetos de estudo. E para cada situao, relacionamos a tcnica utilizada e os ganhos de produtividade obtidos, resultando da as cinco tcnicas que fazem parte do mtodo.

    Este relato, alm de consignar o processo de concepo e desenvolvimento do mtodo para rpido aumento da produtividade fabril, serve para justificar a razo de ele se concentrar na soluo de um nico problema do piso-de-fbrica: o tempo de espera do homem, da mquina e do material. bom ressaltar que esse mtodo parte dos sintomas e acaba eliminando ou reduzindo suas causas. Isso em muito contribui para que os resultados no se deteriorem com o tempo.

    Referncias Bibliogrficas:

    BARNES, Ralph M.: Estudo de Movimentos e Tempos. Edgard Blcher, So Paulo, 1977.

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    ZACCARELLI, Srgio B.: Administrao Estratgica da Produco. Atlas, So Paulo, 1990.

    MANUFACTURE PRODUCTIVITY I - QUICK IMPROVEMENT METHOD OF THE MANUFACTURE PRODUCTIVITY

    ABSTRACT - The quick improvement method of the manufacture productivity is based on the reduction or on the elimination of the machine/operator/material inative time, exclusively. The inative time of this three elements is recognized to be main reason of the inefficiency. The method here discussed is specially applicable in the brazilian manufacturing industry (which represents 17% of the PIB). It utilizes five of the most simple, elementary and well-known thechniques and it is applicable in the most frequent situations of the manufacturing industries. The background of the author assures that the method can to improve the productivity beyond 30% in a short time (in a particular enterprise, it was possible to improve 160% the productivity of its machining department). The application of the method and the implementation of its suggested rules are made with right facility and, because that, the results appear very quickly. A succession of other papers will detail the object of the study.

    Key-words manufacture productivity, inative-time, work sampling, plant level, manufacture diagnostic.

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