Aumento de Produtividade - Ferraro

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Esse estudo de caso, tem como objetivo o aumento de produtividade atravs de engenharia de mtodos.

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TRABALHO ET2 - 1 parte revisada.docx

Universidade do Estado do Rio de JaneiroFaculdade de EngenhariaDepartamento de Engenharia de ProduoEngenharia do Trabalho II

Diego SantanaDenilton SilvaMarcelle MacdoSuyanne RochaTalita Baltar

Professor Orientador: Thales Paradela

CONCEITOS E TCNICAS DE ENGENHARIA DE MTODOS PARA AUMENTO DA PRODUTIVIDADE REALIZADO NA EMPRESA FERRARO

Rio de Janeiro2015

RESUMOEste trabalho tem como objetivo propor a empresa um mtodo de melhoria do trabalho humano. Inicialmente, iremos apresentar a empresa como um todo, mostrando suas linhas, seus produtos, seu posicionamento no mercado e os subsistemas que a influenciam. Ao final deste trabalho iremos propor um projeto de melhoria de mtodo do trabalho humano. Para isso, precisaremos definir em qual linha do produto iremos direcionar o nosso trabalho. Esta linha ser a linha que ocupar a maior quantidade de Homem x Hora. Em seguida iremos definir as etapas da produo, detalhando o fluxo do trabalho a partir do fluxograma e o mapofluxograma. Calcularemos a capacidade produtiva mxima da produo para podermos encontrar o nosso gargalo.

Palavras-Chave: Engenharia de Mtodos, trabalho humano, produto classe A, homem-hora, posto gargalo, produtividade, capacidade produtiva.

LISTA DE FIGURASFigura 1: Localizao via satlite da empresa FERRAROFigura 2: Localizao da Rota da Linha Amarela at a empresa FERRAROFigura 3: Localizao da Rota da Estao de Trem de Cavalcanti at a FERRAROFigura 4: Localizao da Rota da Passarela da Estao Tomaz Coelho a FERRAROFigura 5: Localizao da Rota da Avenida Brasil at a empresa FERRAROFigura 6: Organograma da EmpresaFigura 7: Mquina de fundio por baixa pressoFigura 8: Mquina de fundio por gravidadeFigura 9: Mquina de usinagem ROMI G 550 MFigura 10: Mquina de usinagem ROMI D 600 Figura 11: Processo de estanqueidadeFigura 12: Modelo das foras competitivas de PorterFigura 13: SimbologiaFigura 14: FluxogramaFigura 15: Empresa e fbricaFigura 16: Etapa de FundioFigura 17: Etapa Usinagem, Acabamento e pinturaFigura 18: Fluxograma por postosFigura 19: Fluxograma propostoFigura 20: Fluxograma proposto por postosFigura 21: Mapofluxo proposto Empresa e FbricaFigura 22: Etapa de fundioFigura 23: Etapa Usinagem, acabamento e pinturaFigura 24: Layout da Fbrica Posto de Trabalho proposto

LISTA DE TABELASTabela 1: Matriz SWOT Tabela 2: Linha de Produto FERRARO DiamantadaTabela 3: Linha de Produto FERRARO PintadaTabela 4: Linha de Produto FERRARO Noova Diamantada Tabela 5: Linha de Produto FERRARO Noova PintadaTabela 6: Clculo homem hora por linha de produtoTabela 7: Capacidade produtiva atualTabela 8: Capacidade produtiva proposta

Lista de Grficos:Grfico 1: Capacidade produtiva atualGrfico 2: Capacidade produtiva proposta

INTRODUO

O atual cenrio da economia brasileira no est sendo favorecedor para muitas empresas nacionais. Alm disso existe tambm a competitividade entre as mesmas em relao ao desenvolvimento de tecnologia e modelos. A situao em que o pas se encontra com a inflao alta, baixa procura pela compra de produtos pelos clientes, faz com que as empresas reduzam seus lucros. Consequentemente sua produo reduz, e tambm passa a demitir funcionrios. Desta forma a empresa precisa manter a sua eficincia produtiva com poucos funcionrios, permanecendo com o objetivo de manter a qualidade. Portanto para reduzir os seus gastos e com uma produo mais alinhada com os objetivos da empresa, evitando desperdcios de tempos e respeitando a capacidade humana, a mesma precisa estar alinhada com os seus objetivos. Sejam eles o seu planejamento de venda, o planejamento de sua capacidade, o melhor aproveitamento da mo de obra, e tambm o planejamento do controle da produo.O objetivo da Engenharia de mtodos aumentar a produtividade em cima de um projeto feito pelo mtodo do trabalho humano, resultando no aumento da capacidade produtiva da empresa. Este trabalho permite que seja feita uma anlise no processo geral existente na empresa permitindo com que seja feito uma melhoria que direcione para uma maior produtividade, podendo concorrer com mais empresas do mesmo ramo e consequentemente, crescendo o seu mercado. O estudo que iremos realizar ser na empresa FERRARO com um objetivo de aplicarmos as tcnicas e conceitos da Engenharia de Mtodos, com um foco no trabalho humano. As informaes sero retiradas atravs dos representantes da empresa com um objetivo de obtermos dados amostrais que serviro para o nosso estudo. Essas informaes foram retiradas atravs de visitas feitas na empresa, por telefone e contato via e-mail.Primeiramente iremos realizar um estudo sobre a empresa. Coletando informaes sobre sua histria, localizao, estrutura organizacional, capacidade produtiva, determinao do produto classe A e etc. Ser feito uma anlise com o objetivo de verificar se est alinhado, ou no, o seu posicionamento estratgico com sua Misso, Viso e Valores. Esta anlise ser feita com o uso de duas ferramentas, a Matriz SWOT e as cinco foras de Porter com o objetivo do desenvolvimento de uma estratgia empresarial. Aps este estudo, analisaremos e focaremos no aumento da eficincia produtiva com estudos de tempos e movimentos, alm de verificar a linha que possui mais trabalho humano para calcularmos a eficincia do Homem-hora por unidade, podendo ento, propor uma melhoria. O ciclo que utilizaremos no estudo ser de 3 meses. O produto que se encaixar nessas especificaes ser definido como o produto classe A, a partir deste ponto trabalharemos em cima do mesmo.

IDENTIFICAO DA EMPRESA

Nome, Razo Social, Endereo e Contatos.

Nome: Ferraro Rodas / Noova Rodas

Razo Social: LTDF Fundio LTDACNPJ: 00.000.000/0000-00Tempo de Existncia: 31 anosRamo de Atuao: Fundio/ Fabricao de rodas esportivas para o mercado particular

Endereo:Rua Silva Vale n. 577 - CavalcantiRio de Janeiro - RJ | CEP 21370-360

Contatos:Tele-Rodas (21) 3265-1000 | (21) 3265-1001Email: vendas@ferrarorodas.com.br

Localizao

Figura 1: Localizao via satlite da empresa FERRARO

Principais vias de acesso:1 - Linha AmarelaVia expressa no Estado do Rio de Janeiro que interliga a Baixada de Jacarepagu e Fundo. A partir deste trecho, a mesma possui acesso para Av. Brasil e Linha Vermelha que so grandes e importantes vias do estado. Possui um principal acesso ao fluxo de deslocamento de cargas,facilitando o acesso clientes e visitantes que saem da Barra da Tijuca e adjacncias.

Figura 2: Localizao da Rota da Linha Amarela at a empresa FERRARO2 - Supervia Trem (Cavalcanti)A estao Cavalcanti pertence ao Ramal Belford Roxo, um dos principais acessos que a maioria dos funcionrios utilizam para o deslocamento ao local de trabalho.Este ramal, assim como outros da Supervia, so importantes para o deslocamento dos funcionrios porque integram grande parte dos municpios do Rio de Janeiro.

Figura 3: Localizao da Rota da Estao de Trem de Cavalcanti at a FERRARO

3 -Metro Rio (Toms Coelho ou Engenho da Rainha)O Metro Rio uma outra opo que os funcionrios possuem para o seu deslocamento para a empresa. O mesmo integra os bairros da Zona Sul, Zona Norte e Centro do Rio de Janeiro, assim como os nibus de integrao.

Figura 4: Localizao da Rota da Passarela Estao Engenho da Rainha a FERRARO.

4Avenida BrasilA Avenida Brasil possui 58,5 quilmetros de extenso e corta 26 bairros da cidade, ligando de Santa Cruz at o Centro do Rio de Janeiro. A mesma possui sadas para outras grandes vias, como a Linha Vermelha, Linha Amarela, Via Dutra e Washington Lus. Esta avenida tambm considerada como a mais importantevia expressada cidade. O seu acesso empresa pode ser feita pela entrada do bairro de Coelho Neto sendo mais uma via opcional para os clientes, fornecedores e funcionrios.

Figura 5: Localizao da Rota da Avenida Brasil at a empresa FERRARO

PorteA empresa tem seu porte definido pelo sistema do SEBRAE, onde o critrio de classificao de empresas utilizado quanto ao nmero de empregados. Para indstria, as faixas de classificao do sistema SEBRAE so:

Micro: com at 19 empregadosPequena: de 20 a 99 empregadosMdia: 100 a 499 empregadosGrande: mais de 500 empregados

A Ferraro possui atualmente 60 funcionrios, e enquadra como empresa de pequeno forte. Dentre estes, 45 funcionrios esto alocados no cho de fbrica e os demais nos setores administrativos.

Pela Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE), a empresa enquadra-se na subclasse Produo de Peas Fundidas de Metais No-Ferrosos e Suas Ligas (cdigo 2752-9/00).

Histrico da EmpresaA Ferraro foi criada no ano de 1984 pelo atual do dono da empresa, Fernando. O mesmo formou-se em Engenharia Mecnica na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Aps sua formatura iniciou sua carreira na Petrobrs mas por possuir uma paixo por carros e principalmente no design, decidiu abrir uma loja de rodas chamada Guidon. Esta foi criada por Fernando e seu scio, que era especializado em conserto e venda de rodas e pneus. Depois de problemas com seu scio, Fernando desfez a sociedade e comprou uma fbrica que estava parada.

Inicialmente a fbrica estava instalada em um galpo de 500 metros quadrados no bairro de Maria da Graa, localizado na Zona Norte do Rio de Janeiro. Posteriormente houve a necessidade de realizar a primeira expanso para aumentar a capacidade produtiva. Neste momento existia uma expectativa de crescimento do mercado de rodas esportivas automotivas, alm do galpo, em que se encontrava a empresa, no possuir infraestrutura suficiente para a produo de rodas. Portanto decidiram transferir a fbrica para Jacarepagu, localizada na Zona Oeste do Rio de Janeiro, pois era um local que atenderia as expectativas do volume de produo na poca. No ano de 1993 o scio desistiu de trabalhar neste ramo de produo de rodas e deixou a sociedade para Fernando. Ao longo dos anos a empresa foi se desenvolvendo com os mtodos de produo. Antes do ano de 1998 utilizavam o mtodo de fundio por molde de areia a partir deste ano, foi implementado o mtodo de fundio de gravidade.Com esta mudana a empresa passou a aumentar sua capacidade produtiva, e consequentemente houve a necessidade da mudana da empresa para um local que suportasse a necessidade de uma produo que atendesse aos pedidos dos clientes. Se transferindo no ano de 2009 para o atual local em Cavalcanti.

Com o foco em seu desenvolvimento industrial, a FERRARO implantou o mtodo de fundio por baixa presso. Ficando ento, com dois processos de fundio, a de gravidade e baixa presso. Seguindo com este pensamento de desenvolvimento e buscando novos horizontes, o mesmo em 2014 decidiu investir no mercado de grelhas com foco na construo civil.

Constituio Societria

A classificao de uma sociedade empresarial possibilita identificar como feita sua governana e administrao perante a Lei. Uma empresa de constituio societria limitada composta por no menos que dois scios, pessoa fsica ou jurdica, cuja responsabilidade de cada um perante a empresa limitada ao valor de suas cotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social.

A FERRARO composta por dois scios, Fernando que detm 99% e seu filho com 1% restante. Todas as decises so tomadas por Fernando.

Organograma

Figura 6: Organograma da empresa

Produtos / Mercado

A LTD Fundio se divide em duas marcas, a Ferraro Rodas e Noova Rodas.A Ferraro Rodas se dedica a fabricao de rodas esportivas de aros 13 a 15, estas possuem maior volume de mercado, porm um baixo valor agregado. Enquanto a Noova Rodas possui um baixo volume e alto valor agregado. A marca nasceu posteriormente para fabricao de aro de 16 a 20.

A LTD Fundio possui uma diversidade de rodas dentro das caractersticas citadas a cima. Entre essas caractersticas podemos dividir o mercado em 3 grupos:

Rodas FERRAROAs Rodas FERRARO tem um volume de vendas superior as rodas NOOVAS, seu pblico-alvo so os clientes que desejam um acessrio que torna seu carro mais bonito. Os mesmo so pouco exigentes, esto preocupados com a relao custo benefcio e no dispostos a pagar um preo elevado para tal produto. Normalmente estes no acompanham as tendncias do mercado. A disputa por preo nesse segmento grande e as empresas esto sempre buscando diminuir custo para atender esses clientes.

Rodas RplicasA LTDF descobriu um novo mercado com a difuso das rodas fabricadas por montadoras.Atualmente os carros tem a opo de serem vendidos com rodas de liga-leve de fbrica. O que ocasiona um custo considervel no valor final do veculo para o cliente, quando comparado com o preo de um carro bsico com rodas esportivas compradas separadamente. Sabendo disso, a Ferraro lanou uma linha com modelos inspirados nas rodas originais dos veculos populares mais vendidos no Brasil.

Rodas NOOVASEssa linha se destaca por produzir rodas para os clientes mais exigentes, aqueles que esto preocupados com as tendncias e novidades no mercado automobilstico. Como dito anteriormente, as rodas Noova so produzidas nos aros 16, 17, 18 e 20, inspiradas nos modelos europeus. Estas so participantes de um mercado em que a disputa por preo algo secundrio, pois o que mais importa qual empresa consegue lanar primeiro os modelos com maior tendncia no mundo. Neste mercado os tempos de lanamento e gerenciamento do projeto so decisivos para ou sucesso ou no de um novo modelo.

Processo de Fabricao

A FERARO uma empresa que foi criada inicialmente por um profissional apaixonado por carros, que adotou como sua poltica de qualidade a oferta de produtos que atendam s necessidades de seus clientes.A empresa tem como foco desenvolver produtos de qualidade, design inovador e fazer com que os clientes tenham um acessrio moderno visualmente e com qualidade de performance.Sua Poltica de Qualidade desenvolvida de acordo com padres e normas de qualidade mais atualizada no mercado. Todos os processos de produo, como criao do design at a embalagem instrudo dentro de conceitos de qualidade regidos pela certificao ISO 9001:2000. A FERARO certificada desde o ano de 2000 por este selo. Aoadquirir produtos com este selo o cliente est asseguradode queexiste um sistema de controle das etapas de desenvolvimento, elaborao, execuo e entrega do produto, atravs de um tratamento formalizado com o objetivo de garantir os resultados. O alumnio utilizado na confeco das rodas de excelente procedncia e tem sua composio controlada por um eficiente processo de espectrometria. A FERRARO utiliza de sistemas para confeco de matrizes, usinagem CNC e controle de processo, tudo isso para oferecer aos seus clientes os melhores produtos com design avanado e mxima segurana.

O seu potencial operacional garante a entrega de produtos de qualidade, dentro de prazos pr-estabelecidos e que atendam as expectativas de diversos tipos de cliente. Para entender os processos utilizados para atender a todos os objetivos explicitados, segue a seguir a sntese do processo produtivo:

Em sntese, o processo produtivo se divide nas seguintes fases:

FundioNa empresa as rodas so fundidas atravs de dois processos: baixa presso e por gravidade. O processo de fundio por baixa presso consiste na fuso de lingotes de alumnio dentro de moldes em forno a gs. Esse metal tambm solidificado atravs de baixos nveis de presso.

Figura 7: Mquina de fundio por baixa presso

O processo de fundio por gravidade tambm possui a funo de preencher e solidificar o metal em moldes mas utiliza somente a fora da gravidade, sem nenhum tipo de fora externa, diferentemente de fundio por baixa presso.

Figura 8: Mquina de fundio por gravidade

Raio XAs rodas passam por uma mquina aonde possvel olhar o seu interior e evitar falhas muitas vezes inerentes ao processo.

UsinagemAps as peas passarem pelo processo de fundio necessitam ser usinadas com o objetivo de receberem acabamento final, ou seja, retirar dela o excesso de material deixado pela fundio, e tambmpara atender aos padres de medida das Normas Brasileiras e Internacionais. AFerraro usa tecnologia avanadas para atender a esse processo e o auxlio de tornos CNC (Controle por Comando Numrico). Esses fatores garantem um balanceamento para atender a expectativa do produto final. As rodas Ferraro obedecem s normas ABPA e ETRTO para seus padres de usinagem.Na LTDF Fundio so utilizados basicamente dois tipos de maquinrio para tal processo, so eles: AROMI G 550M mquina de usinagem interna e externa de cada roda e a ROMI D 600 onde so realizados furos de fixao e furo de vlvula.

Figura 9: Mquina de usinagem ROMI G 550 M

EstanqueidadeProcesso de qualidade, onde, a roda imersa em um tanque com gua para a verificao da existncia de furos ou vazamentos.A estanqueidade um processo que faz parte da clula de usinagem onde realizado os processos de usinagem, furao e estanqueidade. Do ponto de vista sequencial a estanqueidade feita aps a usinagem e antes da furao. Por ser um processo em clula as atividades so feitas de forma paralela, deste modo o tempo de estanqueidade no acrescido no tempo de atravessamento dos produtos. Assim que um produto usinado, outro estanqueiado e outro furado, logo o nico tempo a ser considerado no atravessamento do produto o maior dos trs.

Figura 11: Processo de estanqueidade

FuraoFuncionando tambm dentro da clula de usinagem, as rodas em geral possuem 3 tipos de: os furos de fixao no carro, o furo de vlvula e o furo de fixao da calota. So mquinas CNC que executam essas operaes.

Figura 10: Mquina de usinagem ROMI D 600

Acabamento Mesmo aps o processo de usinagem ainda existe sobra de material da fundio que so as rebarbas, e no acabamento e na rebarbao que esses resduos do processo so retirados de forma manual pelos operadores. Eles utilizam diversos tipos de lixas a fim de eliminar possveis imperfeies que seriam notadas no produto acabado, alm de preparar o produto para a pintura.

PinturaAs rodas Ferraro recebem trs camadas de tinta sendo uma a p,a lquida, outra de efeito metlico e uma camada de verniz tambm na face. A tinta p ou processo de pintura eletrosttico consiste em aplicar na roda um produto em forma de p que, quando colocado sob a ao do calor no interior de uma estufa, derrete e fica com a aparncia de uma cobertura porcelanizada de alta resistncia ao impacto. O processo de pintura atualmente feito em linha, onde os produtos so transportados suspensos por correntes e atravessam as trs cabines de pintura existente na fbrica.

DiamantaoDeterminados modelos passam pelo processo de diamantao e esteusa o mesmo princpio da usinagem, entretanto a escala de material retirado muito menor. Tambm realizado num torno CNC aps a pintura p. Esse processo tem como objetivo tornar a face da roda mais polida e brilhosa, um aspecto semelhante ao cromado.

Embalagem o ltimo processo produtivoonde j temos o produto acabado. Neste momento a roda acrescida de acessrios que variam com o modelo, como emblemas, calotas, parafusos e adesivos. Alm disso nessa etapa que a roda codificada, ensacada e encaixotada. Na LTDF existe uma mquina de embalagem que auxilia o fechamento das caixas, o que padroniza o processo.

Demais processos de apoio:

Fabricao de MoldeO molde todo instrumento de algum tipo de material, no caso placas de bronze,que modela, cria forma para um determinado objeto. Neste caso so os moldes que diferenciam os diversos modelos de rodas esportivas. O molde tambm pode ser conhecido como coquilha produzidos atravs de algumas fases de fabricao. Na empresa h um setor de engenharia dedicado a criao de novos modelos inspirados em designs que so sucessos em vendas em demais pases. O projeto do molde nasce baseado no projeto da roda, o mesmo desenvolvido em CAD e traduzido para linguagem de centro de usinagem (CNC) atravs de um software de CAM.

Controle de Qualidade (Fadiga, Dureza, Impacto, trao)

FadigaPrincipal teste para aprovao de um novo modelo. A cada lanamento de um novo produto produzido um lote especial, em torno de 20 peas. So dedicadas a esse teste e consiste em simular 20 anos de uso em apenas 5 horas. A roda submetida a um esforo mecnico na pior condio possvel, que inclinada e sofrendo uma carga para baixo. Caso haja quebra, trinca ou rachadura ao final do processo a roda no ser aprovada e caber a engenharia refazer o projeto.

ImpactoO teste de impacto tambm feito a cada lanamento. O produto posicionado em um equipamento onde sofrer um grande impacto, simulando seu comportamento em um acidente. A roda dever apenas amassar, caso quebre no ser aprovada.DurezaEnsaio realizado por meio de aplicao de fora na superfcie de um corpo de prova retirado da pea, onde avaliada a impresso obtida por meio desta. Quanto maior a impresso, menor a dureza da pea.

Ensaio de trao: Tem como objetivo avaliar as caractersticas mecnicas da pea por meio de esforo fsico em um corpo de prova retirado de regio especfica da pea.

Recursos HumanosA Ferraro no tem um setor de recursos humanos bem definidos, h apenas um funcionrio responsvel por tarefas administrativas ligadas ao RH, tais como: controle de banco de hora, emisso de contracheques, acompanhamento de processos admissionais e demissionrios. Este profissional no responsvel por avaliar o bem-estar dos funcionrios, to pouco desenvolver mtodos para melhora-los.

PERSPECTIVA ESTRATGICA

Misso, Viso e ValoresDetermina qual ser a direo estratgia que a empresa ir tomar. Sendo desde a estratgia da empresa at a motivao da equipe para estar alinhado com os objetivos da mesma. Na misso encontramos a razo da empresa. Nela contm o que a empresa produz e como ela deseja ser vista pelos clientes. Enquanto a Viso um objetivo a ser alado no futuro, ou seja, aonde a empresa deseja estar daqui h um determinado perodo. J os valores representam os comportamentos, caractersticas e ideias que os funcionrios devem ter para trabalhar na empresa. Eles so importantes para ter uma boa relao com os clientes, fornecedores e parceiros.

Misso FERRARO:Ajustar a produo para um volume produtivo menor, no entanto produzir rodas com maior valor agregado.

Viso FERRARO:Tornar-se uma empresa referncia em rodas esportivas com design sofisticado para atender aos clientes apaixonados por carros.

Valores FERRARO: Satisfao do cliente: O cliente a razo da existncia da empresa Valorizao e respeito s pessoas:so os diferencias para o funcionamento e crescimento da empresa Respeito ao Meio Ambiente:responsvel pelo amanh Foco em resultado

Matriz e Anlise SWOTA anlise SWOT tem como o objetivo de descobrir quais fatores internos e externos influenciam na organizao. Sua sigla denominada por aspectos internos e externos.Sendo eles Strengths (pontos fortes) e Weaknesses (pontos fracos) como aspectos internos e Opportunities (oportunidades) e Threats (Ameaas) como externos.Os aspectos internos tm como foco de analisar as qualidades e deficincias da organizao. Em contrapartida, os externos estudam a relao existente entre a empresa e o seu ambiente no que diz respeito as oportunidade e ameaas. Pelo o ambiente empresarial ser instvel, no pode controlar.

InternoForasFraquezas

Certificado de QualidadeNecessidade de certificado do Inmetro para entrada de novos entrantes.Aumento o tempo de atravessamento

Capacidade produtiva do maquinrio.Equipamentos com capacidade nominal muito superior produo de hoje.Equipamento ocioso (Capital Imobilizado).

Produzir qualquer outro produto diferente de rodas.Fabricar outros produtos que utilizem maquinrio semelhante ao utilizado na fabricao das rodas, como por exemplo as grelhasInvestir em modificaes em mtodos produtos e no conseguir alcanar o mercado (aumento de setup -curva de aprendizado)

ExternoOportunidadesAmeaas

Lanamentos de fbrica de carros com roda de liga leve.Caso o cliente deseje personalizar ser veculo, ele poder adquirir rodas rplicas (modelos de rodas que so referncia no mercado de veculos de alto valor agregado) de fornecedores externos, como a FERRARO.Montadoras de carros tendem aumentar o volume de carros com rodas de liga leve

Mudar estratgia da empresaDiminuir o volume e aumentar o valor agregadoOutras empresas adotarem a mesma estratgia. Assim, dividindo a parcela de mercado de clientes que desejam rodas de maior valor agregado.

Aquecimento do mercadoCapacidade produtiva capaz de atender uma demanda maiorEndividamento frente aos fornecedores, compra de pequenos lotes de matria-prima com fornecedores menores, falta de capital para novos investimentos

Tabela xx: matriz SWOT

Com base na Matriz SWOT, cujo objetivo foi a anlise dos fatores que influenciam na estratgia da organizao FERRARO RODAS ESPORTIVAS, podemos destacar:

A necessidade de certificao do Inmetro como uma fora, isso uma barreira de entrada de novos players no mercado. No entanto, uma das exigncias do Inmetro e que 100% das rodas devero passar pelo processo de raio x o que aumenta o tempo de atravessamento do produto na linha de produo. Em relao aos Equipamentos com capacidade nominal muito superior produo de hoje considerada uma fora. Se houver aquecimento do mercado, a capacidade instalada poder atender uma fatia ainda maior de mercado. Inicialmente, a fbrica foi projetada para produzir nove mil rodas por ms. A situao hoje bem diferente daquela projetada. Atualmente, fabricam-se trs mil rodas por ms, deixando-se equipamento ocioso (Capital Imobilizado, o que gerou o problema de falta de capital de giro) Foi considerado como uma fora o fato de produzir qualquer outro produto diferente de rodas, visto que, o maquinrio poderia ser utilizado na fabricao de outros produtos diferentes de rodas. No entanto, os tempos de setups seriam alterados devido a diviso da linha produtiva para se fabricas produtos diferentes de atividade fim; alterao do mtodo de trabalho (curva de aprendizado). uma oportunidade atender um nicho de clientes que deseja customizar seus veculos. Ele poder adquirir rodas rplicas (modelos de rodas que so referncia no mercado de veculos de alto valor agregado) de fornecedores externos, como a FERRARO. Em contrapartida, nota-se que as montadoras de carros tendem aumentar o volume de carros com rodas de liga leve.

Anlise das Cinco Foras de PorterO ambiente em que a empresa est inserida e o seu relacionamento com o mesmo analisado por PORTER. Esta anlise feita atravs de um modelo conhecido pelo Modelo das foras Competitivas de PORTER. Esse modelo proposto por Poter permitiu a anlise de fatores que afetam a competitividade. Tem como objetivo principal entender o ambiente competitivo e identificar aes e estratgias futuras para obter vantagem no mercado. Fatores esses que esto dentro do prprio setor ou externo ao mesmo. Abaixo veremos as cinco foras competitivas bsicas de Porter:

Figura 12: Modelo das Foras Competitivas de Porter.

Desta forma vimos que uma empresa possui vrios fatores competitivos e precisa estar atenta as estratgias e aes que o meio empresarial realiza. A seguir ser listadoos cinco fatores de Porter:

Entrante Potencial: a fora que limita a entrada de novas empresas no mercado, quanto menores as barreiras de entrada e sada maiores so as chances de demais concorrentes entrarem no mercado. Segundo PORTER: Novas empresas que entram para uma indstria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais. (PORTER, 1986).

Nvel da Fora: FracaPara fundio e processamento de rodas de liga leve necessrio equipamentos de alto custo como fornos fusorios, tornos CNCs, equipamentos de pintura. Como o mercado no est aquecido e o momento econmico do pas no est sendo favorvel, esses altos investimentos so uma barreira de entrada. Alm disso, esta produo exige um alto conhecimento tcnico para projeto de moldes e expertise de mercado.

Fornecedores:A fora relacionada ao fornecedor depende do poder em que ele possui em relao empresa. Para mercados pequenos, ele pode possuir uma fora forte por possuir poucos concorrentes. Desta forma, os clientes desses fornecedores acabam ficando a merc deles. Porm podem existir vrios fornecedores tornando um cenrio competitivo para eles perante o cliente. Com isso a empresa fica, em alguns casos, dependendo do cliente, podendo ter um impacto em sua lucratividade por este ato ou no.

Nvel da Fora: ForteO principal insumo de produo Lingote de alumnio, no Brasil, comercializada pela Companhia Brasileira de Alumnio (CBA) que praticamente monopoliza este mercado.Por ser uma empresa de pequeno porte, a Ferraro compra mensalmente uma quantidade pouco significativa comparada aos grandes clientes que a CBA possui.Sabendo disso, algumas empresas que tambm atuam no ramo de fundio de alumnio compram uma quantidade de alumnio superior sua demanda para revender as empresas de menor porte como a Ferraro. Nestes casos o preo costuma ser maior, entretanto viabiliza a compra e ainda traz melhores condies de pagamento. Um lado ruim disso que a empresa se torna, muitas vezes, depende de seus concorrentes.

Clientes:Similar aos fornecedores, os clientes tambm podem impactar na lucratividade da empresa. Desde que seja para produtos comuns que no possuem um alto poder competitivo comparado aos concorrentes. Outro fato que pode influenciar quando o cliente possui um conhecimento alto sobre o produto, podendo saber em alguns casos, mais que o vendedor. Transformando a venda com uma caracterstica fora do normal, sendo favorecedora para o cliente.

Nvel da fora: ModeradaOs principais clientes da LTDF Fundio so lojas varejistas de acessrios automobilsticos. Para que elas possam atender a todos os seus clientes em potencial, devem possuir uma variedade de modelos, o que no pode ser alcanado com apenas um fornecedor. Logo, seu poder de barganha baixo. Alm disso, h um custo de mudana por deixar de atender uma parcela do mercado que deseja modelos que apenas a Ferraro possui.

Concorrentes:Essa fora determina a melhor competitividade de mercado. E para anlise da mesma, devemos considerar as atividades dos concorrentes diretos. Os fatores a serem respeitados so: o nmero de concorrentes, diversidade de concorrentes e publicidade.

Nvel da Fora: ForteA Ferraro uma empresa de pequeno porte, enquanto seus concorrentes possuem porte maior que o seu. Os principais concorrentes diretos da Ferraro so Big Rodas, VolcanoWheels e KR Wheels, que atuam h mais tempo no mercado. Essas empresas possuem um maior volume de produo (e, consequentemente um menor custo unitrio), alm de um maior mix de produtos.

Substitutos:O produto substituto aquele que pode satisfazer a necessidade do cliente por outro produto concorrente ou no da sua empresa. Em alguns casos, ele pode no chegar a concorrer diretamente com os produtos vendidos na empresa atuante, porm pode conter caractersticas que satisfaa ao cliente. Esses produtos podem reduzir o lucro de muitas empresas, podendo levar a falncia.

Nvel da Fora: ModeradaA roda de ferro o principal produto substituto, pois caso o cliente no deseje comprar uma roda de liga leve sempre haver a opo de manter a roda de ferro original do carro. Alm disso, o mercado automobilstico ultimamente tem lanando seus carros com roda de liga leve como um atrativo opcional de fbrica, sendo assim muitos clientes em potencial deixam de existir, pois as montadoras j fazem uma venda casada.

Concluso para manufaturaA fabricao das rodas se d pela expectativa da demanda, como tambm sob encomenda de seus clientes. As tendncias do mercado ditam o desenvolvimento de novos modelos, posteriormente viabilizados por projeto. A fbrica atende a clientes de pequeno e mdio porte, logo a quantidade de pedidos e lotes um pouco varivel. No comum a empresa negociar com consumidores finais como clientes, porm no totalmente invivel.

Com a crise financeira atual afetando o mercado como um todo, a Ferraro no foi isenta de seus impactos. Como fator interno, em 2011 o dono da empresa resolveu investir em um aumento de capacidade da fbrica visando atender a um possvel aumento da demanda. Como esse aumento no foi concretizado, e na verdade houve uma diminuio de demanda devido recesso econmica, a empresa diminuiu seu poder de fazer girar seu capital. Com isso, h uma maior dificuldade em manter insumos bsicos (como luz, gs, etc) para o funcionamento da linha, dificuldade em conseguir matria-prima em pequenos lotes, aumento de ociosidade da linha de produo, aumento do custo unitrio por produto, e a deciso de reduzir o nmero de funcionrios.

Na tentativa de vencer essa crise, o dono da empresa tem como estratgia investir em rodas de maior valor agregado, aumentando assim a margem unitria por pea vendida. Alm disso, necessrio que a empresa busque manter a sua eficincia produtiva mesmo que com um menor nmero de colaboradores. Logo, um estudo dos mtodos com maior trabalho humano da fbrica sero importantes para aumentar a produtividade e, consequentemente, aumentar a capacidade de produo.

ADMINISTRAO DA PRODUOAs atividades da administrao da produo circundam a origem do ser humano, mas comeam a ter destaque na revoluo industrial (1780). Cientistas como Taylor, Fayol, Ford contriburam significativamente para o desenvolvimento e avano da administrao da produo.

Stoner e Freeman (1985) definem administrao como sendo o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e de usar da melhor forma possvel os recursos disponveis da organizao para conseguir realizar os objetivos estabelecidos.

Considerando a definio acima, podemos dizer que a administrao da produo consiste em utilizar, da melhor maneira, os recursos para o processamento de atividades (bens ou servios).

Organizao do trabalho

Muitas empresas possuem retrabalho em suas atividades gerando um aumento no custo e tempo maior para produo, devido falta de organizao do trabalho. Como por exemplo, muitos funcionrios esto atuando em funes que no so de acordo com o seu perfil e habilidades. Portanto, no apenas uma questo de procedimentos e treinamentos, mas, acima de tudo, da juno perfeita entre o funcionrio e a funo que o mesmo ocupa.

Ter organizao do trabalho leva a perfeio gerando confiana a todos os funcionrios da empresa. Ela um fator muito importante, pelo o qual a empresa consegue alcanar seus objetivos. Caso contrrio, seus objetivos causariam problemas, podendo levar ao fim da empresa.

A organizao do trabalho uma porta de entrada para o sucesso do que a empresa deseja fazer. Quem organiza, rentabiliza; quem organiza, tem resultados satisfatrios.

A Ferraro adota o regime trabalhista CLT (Consolidao das Leis do Trabalho). A CLT uma norma legislativa de regulamentao das leis referentes ao Direito do Trabalho e do Direito Processual do Trabalho no Brasil. A CLT foi aprovada pelo Decreto-lei n 5.452, de 1 de maio de 1943 e sancionada por Getlio Vargas, o presidente do Brasil na poca.

As leis contidas na CLT abrangem tanto o trabalhador urbano quanto o rural. Alguns dos principais assuntos tratados na CLT so: carteira de trabalho, jornada de trabalho e perodo de frias, proteo do trabalho da mulher, contratos individuais, medicina, justia e fiscalizao do trabalho, entre outros.

Regime de Funcionamento:Jornada de TrabalhoA jornada de trabalho na fbrica de 44 horas semanais, das 06h00min s 15h00min de segunda a sexta e sbado das 06h00min s 12h00min possuindo uma hora de almoo/descanso, que se d em um refeitrio da fbrica. A empresa atualmente trabalha em um nico turno. Os setores de pintura e acabamento encerram sua jornada as 15:48 pois no trabalham aos sbados.

Remunerao

Atualmente no existe nenhum sistema de bnus, prmios por meta, ou algo do tipo. O sistema de remunerao o CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas). Porm a empresa disponibiliza diversos benefcios a todos colaboradores:

Cesta bsica no final de ano; Seguro de vida; Vale alimentao no valor de R$ 60,00 mensal ( somente para funcionrios que no tenham 3 dias de atrasos durante o ms). Refeio com caf da manh; rea de descanso; Vestirio;

EscolaridadeNo h uma restrio de escolaridade padro, mas para setores que dependam de manuseio ou operao de tornos mecnicos desejvel que o funcionrio tenha ao menos um curso profissionalizante.

TreinamentoTodos os funcionrios recm-contratados passam por um perodo de experincia de trs meses onde treinam de forma prtica nas linhas de produo. Todo funcionrio contratado independente do setor, desde o operador at o gerente comercial, passa por um treinamento de uma semana do setor de embalagem, onde ele ter que conhecer os modelos e suas particularidades. Ao final dessa semana ele ser submetido a uma prova, caso no alcance mdia superior a 7,0 dever ficar mais 1 semana na embalagem ou ser dispensado dependendo do grau de importncia que esse conhecimento tem para a funo.

Perfil dos TrabalhadoresExiste uma tendncia de funcionrios mais velhos na fundio, neste setor o funcionrio tem entre 40 e 55 anos. Nos setores de usinagem todo o funcionrio tem em torno de 20 a 30 anos, na embalagem, temos atualmente apenas um funcionrio que o mais antigo da empresa e tem 43 anos de vida.

Tempo de servio dos funcionrios:Funcionrio mais antigo: 20 anosFuncionrio mais novo:1 anoTempo de Experincia: 3 meses

Gnero: Quantidade de Homem: 45 (Atividades Operacionais) Quantidade de Mulheres: 1 (Limpeza)

Estrutura da produo

Em microeconomia, uma funo produo expressa a relao entre entradas (inputs) e as sadas (outputs) de uma organizao. Ou seja, descreve, de forma grfica ou matemtica, os outputs que devero ser obtidos na combinao de diferentes quantidades de inputs. Particularmente, ela mostra e maior quantidade possvel de outputs que pode ser produzida por uma unidade de tempo, com todas as combinaes de inputs, dados fatores inerentes ao processo e o estado da tecnologia disponvel. Funes produo nicas podem ser construdas para cada tecnologia de produo.Segundo Slack (2009, p.4) A administrao da produo a atividade de gerenciar recursos destinados produo e disponibilizao de bens e servios.Para avaliar se funo produo est alinhada com a estratgia da empresa, a seguir, abordaremos os subsistemas produtivos, tais como: Planejamento e controle da produo, projeto de capacidade produtiva, layout e organizao do trabalho.

Planejamento e Controle da Produo

O processo de planejamento e controle da produo (PCP) se inicia mensalmente, ao fim de cada ms, quando elaborado o plano mestre de produo chamado na empresa de programa de fundio. Neste documento definido quantas rodas de cada modelo sero fundidas, em que maquina sero fundidas e quando, basicamente uma distribuio carga mquina.

Como feito:O programa de fundio baseado na estimativa de venda dos ltimos trs meses, e calculada a mdia mvel para cada modelo e deste modo chegamos a uma estimava mensal de vendas.Aps isso, verificado o estoque de produto acabado e intermedirio de cada modelo e traduzidos para dias de estoque atravs da estimativa de vendas. Ou seja, possvel saber de forma estimada quanto tempo se tem at que preciso produzir tal modelo.Um relatrio baixado e tirado do ERP alterdata com todos os pedidos em aberto para cada produto. Esses dados so colocados em uma planilha junto com o estoque atual (acabado mais intermedirio). Aps isso, feita uma estimativa de vendas e tambm calculada a diferena entre o estoque atual, os pedidos e os modelos que esto com saldo negativo. A quantidade a ser produzida ser de 15 dias de estoque mais pedidos atuais, este um tempo mdio para que este produto consiga ser programado e atravessado na linha. Dada s restries de cada mquina e modelos feito o cronograma.A delegao de quem trabalhar em que mquina e qual ser o turno de trabalho feita pelo gestor de cada setor, cabe a PCP apenas expor a necessidade da fbrica sendo a organizao do trabalho a cargo das responsveis setoriais.

Projeto da capacidade produtiva

A LTDF fundio sempre investiu em compra de novos equipamentos. Orientada pelas tendncias europeias em mtodos de fabricao, com o objetivo de reduzir custos, aumentar a qualidade, e algumas vezes a capacidade. Alguns investimentos pontuais traziam um desequilbrio na produo, como por exemplo, a compra de um novo torno CNC quando ainda se usa mtodo de fundio por gravidade, expondo novos gargalhos o que levava a diretoria a investir em aumento de capacidade para esses. Este aumento no acompanhava a necessariamente do mercado. Muitas vezes a LTDF mostrava uma estratgia de aumento de capacidade por antecipao ao mercado, porm no era intencional.

LayoutA fbrica est instalada num terreno de aproximadamente 9000m, sendo 6500m de rea construda. Basicamente, pode-se dividir o galpo em seis ambientes: Fundio, usinagem, acabamento, pintura, estoque e setores administrativos.

IDENTIFICAO DO PRODUTO CLASSE ADescries das linhas de produo

Conforme j mencionado anteriormente, a LTDF Fundio segmenta o mercado em duas marcas, Ferraro e Noova. O que divide tambm os modelos pelo tamanho dos Aros. Ao analisar o processo de vrios modelos, percebe-se que o fluxo de processos dos produtos muito semelhante. A diferenciao ocorre apenas no processo de acabamento, onde se define se a roda ser diamantada ou pintada (esta deciso faz parte do PCP).Se a roda for diamantada o trabalho de rebarbao e preparao para pintura menor, logo temos uma reduo dos tempos de processo nesta etapa, em contrapartida, ganha-se mais uma operao, a diamantao. Foi possvel notar que h uma relao entre dimetro da roda e o tempo de processo, com destaque para os setores que tem maior trabalho humano, como acabamento e rebarbao. De forma geral, quanto maior o aro maior o tempo de processo, entretanto existem outras variveis como complexidades dos modelos, desgastes nos moldes, nmero de janelas, peso, entre outras. Por tal motivo, foi decidido no segmentar aro por aro, mas sim, segmentar por Ferraro e Noova, pois alm de contemplarem a diviso dos aros de forma crescente, h uma tendncia que os modelosNoovatm maior complexidade, por possurem designer mais sofisticado. Portando os modelos foram segmentos em quatro linhas de produtos:1. Ferraro Diamantada;2. Ferraro Pintada;3. Noova diamantada;4. Noova Pintada.

Calculo do Homem hora por Unidade:

Para o clculo do homem*Hora/unidade para cada uma destas linhas, foram usados dados de produo retirados dos apontamentos dos operadores. Nestes possuam a quantidade de roda produzida no dia/turno, nome do operador e modelo trabalhado.Com isso, pegamos um modelo de cada e montamos as seguintes tabelas:Linha de Produtos:Ferraro Diamantada

Modelo analisado:F75 13"

Setores:Qtd. Homens usadosQtd prod.horas trab.Unds./ horaH.h/und.

Fundio11881611,750,09

Usinagem1161820,10,05

Acabamento2100812,50,16

Pintura3196824,50,12

Diamante1101812,60,08

Total0,50

Tabela 2: linha de produto FERRARO Diamantada

Linha de Produtos:Ferraro Pintada

Modelo analisado:F131 15"

Setores:Qtd. Homens usadosQtd prod.horas trab.Unds./ horaH.h/und.

Fundio1152169,50,11

Usinagem190811,30,09

Acabamento290811,250,18

Pintura390811,250,27

Diamante1080#DIV/0!

Total0,64

Tabela 3: Linha de Produto FERRARO PintadaLinha de Produtos:Noova Diamantada

Modelo analisado:NV12 20"

Setores:Qtd. Homens usadosQtd prod.horas trab.Unds./ horaH.h/und.

Fundio283810,3750,19

Usinagem180810,00,10

Acabamento25787,1250,28

Pintura35787,1250,42

Diamante15086,250,16

Total1,15

Tabela 4: Linha de Produto Noova Diamantada

Linha de Produtos:Noova Pintada

Modelo analisado:NV 4 17"

Setores:Qtd. Homens usadosQtd prod.horas trab.Unds./ horaH.h/und.

Fundio2808100,20

Usinagem1808100,10

Acabamento2808100,20

Pintura31048130,23

Diamante1080#DIV/0!

total0,73

Tabela 5: Linha de Produto Noova Pintada

Escolha do produto Classe A

O princpio bsico da classificao ABC a regra de Pareto, muito conhecida como regra 80 20. No final do sculo XIX, este italiano, desenvolveu um estudo para verificar o comportamento da distribuio de renda da populao. O resultado foi a constatao de que a riqueza estava concentrada em uma pequena parcela da populao, mais exatamente na proporo de 80% da riqueza sendo acumulada por 20% da populao. Aps a 2 Guerra Mundial, F. Dixie, engenheiro da GE, aplicou o princpio de Pareto sobre os itens existentes no estoque da empresa. O resultado da pesquisa no foi surpreendente: 8% dos itens em estoque representavam aproximadamente 75% do valor do estoque no perodo estudado. E, 67% dos itens, apenas 5% do valor, o que comprovou o princpio de forte concentrao polarizada, que pode ser entendido como a essncia do princpio de Pareto. Dixie criou ento uma escala classificatria A, B e C.Para a escolha do produto classe A, usaremos este mesmo princpio. Depois de calculado o homem* hora/ unidade, este foi multiplicado pela produo total desta linha num ciclo de produo definido para LTDF como de 3 meses, tempo suficiente para a produo de todos os modelos em linha. Ser encontrado o total de homem-hora empregado em cada linha num ciclo, e ser calculada a representatividade dele em meio ao montante. A linha com maior percentual dever ser escolhida.

Linhas de produtoH.h/undVol. Prod( 3 meses)H.H Total%

Ferraro diamantada0,53486174339%

Ferraro Pintada0,6425011600,636%

Noova diamantada1,15676777,417%

Noova Pintada0,73530386,99%

Home hora total usado4507,9

Tabela 6: Clculo homem x hora por unidade de produto

Analisando puramente a tabela deveramos escolher a Linha Ferraro diamantada, pois tem a maior concentrao de homem*hora.Entretanto esses dados tem uma taxa de incerteza superior 5%, ento tanto a Ferraro diamantada quanto a Ferraro pintada poder ser escolhida.Ao conversar com os operadores e lder do setor de acabamento, foi unanime o relato da dificuldade na preparao das rodas pintadas. Levando em considerao que a roda diamantada tem uma operao a mais em relao a pintada. Tambm notrio que as operaes das rodas pintadas tendem a ser mais demoradas e provavelmente haver maior chance de melhoria no mtodo de trabalho.Portanto o grupo escolheu a Linha Ferraro diamantada como Produto Classe A.

INVESTIGAO DO PROCESSO DE FABRICAO DO PRODUTO

No captulo anterior conhecemos o produto classe A e, neste iremos mostrar as anlises do processo produtivo. Usaremos tcnicas como, fluxograma, mapofluxograma mostrando por uma forma visual e descritivo do seu processo, o macro fluxograma, e tambm faremos o clculo de capacidade do processo produtivo para identificarmos o gargalo, com um objetivo de aumentar a produtividade. Sero propostas melhorias no fluxograma e mapofluxograma com um objetivo de reduo no tempo total da produo.

Fluxograma

O fluxograma representa o fluxo de um determinado processo ou fluxo de trabalho em que possui diversos nveis de complexidade, um instrumento de anlise do processo produtivo e cada detalhe do fluxograma direcionado de acordo com os objetivos aos quais queremos chegar. Esta ferramenta de extrema importncia para a compreenso dos processos desenvolvidos em cada etapa/rea de trabalho que determinado aps a simplificao e racionalizao do trabalho. Alm disso, facilita a compreenso e padronizao do processo produtivo. Com ele conseguimos observar a transio das informaes, de documentos, o transporte e as operaes que esto inclusas no processo. Um fluxograma uma representao grfica do processo produtivo, a partir de uma linguagem lgico-analtica e deve conter sempre o incio de uma atividade e o fim e da mesma, as distncias entre uma atividade e outra e o tempo para concluso de cada etapa.Um fluxograma bem elaborado tem o potencial a orientar uma reflexo crtica sobre o processo, reduzir tempos e aes desnecessrias e uma referncia comum para realizar um debate de melhoria de mtodo de trabalho humano.

Segue abaixo a simbologia usada no fluxograma para o processo produtivo analisado do produto classe A.Figura 13: Simbologia

A simbologia descrita acima ser utilizada no fluxograma das atividades para o processo produtivo do produto classe A da Ferraro. Tambm sero usadas combinaes entre os smbolos, o que significa que as tarefas so realizadas simultaneamente. Segue abaixo fluxograma atual:

Figura 14: FluxogramaDescrio do Processo Produtivo

Para entender melhor o fluxograma com suas devidas etapas, preciso descrever cada operao e sua funo no processo produtivo.O processo inicia-se na fundio onde a matria prima principal (lingotes de alumnio) so inseridos no forno junto a matrias de retorno do processo, Tais como: rodas refugo, cavaco (sobra de material proveniente do processo de usinagem) e canais de alimentao (proveniente do processo de fundio) formando uma Liga Alumnio-Silcio. Aps fundir o alumnio, ele vazado para um recipiente onde transportado para o equipamento de baixa presso. Est maquina possui um forno para manuteno do alumnio em sua base, neste depositado o alumnio em sua forma liquida que ser injetado no molde por processo de baixa presso. Aps esta etapa identificado o lote na roda e em seguida levada para ser resfriada na gua. Posteriormenteso removidos os canais de alimentao e feito um estoque das rodas fundidas. Aps esta etapa, todas as rodas so levadas para o raio X, onde as mesmas so inspecionadas afim de encontrar defeitos internos e evitar que se propagem para o prximo setor e torne o refugo ainda mais caro. Caso a mquina detecte que o material no est de acordo com os padres de qualidade do Inmetro, a roda descartada como refugo, caso seja aprovada, elas seguiro para usinagem. Porm, este processo de inspeo de qualidade atualmente no est sendo realizado e as rodas so direcionadas direto para a usinagem.O processo de usinagem compreende todo processo mecnico onde a pea a matria prima de um processo de remoo de material. Em seguida segue para a estanqueidade, onde h a inspeo de possveis vazamento na roda. Em paralelo, pelo mesmo operador feito a furao dos eixos e do furo de vlvula em um torno CNC. Assim que a roda furada, elas so estocadas em um pallet e conforme vo completando os pallets, eles so seguidos para rebarbao.Na etapa de rebarbao, so retirados todos os excessos de alumnio encontrados nas rodas. Rebarbas estas que no so tiradas na usinagem.Acabamento, nesta etapa feito o processo de preparao para a pintura onde a roda lixada e os defeitos so corrigidos.Aps o acabamento as rodas ficam estocadas em pallet aguardando para sem lavadas, depois o operador da pintura as leva para a mquina de lavar, onde a deixa e segue para realizar outas tarefas. Aps lavadas, as rodas so postas em estufa para secar. Depois de secas, entram na linha de pintura, onde ser feita a pintura p. Na sequncia as rodas ficam em espera para curar e esfriar.Mapofluxograma do ProcessoO fluxograma visto no tpico anterior serve para analisar o sistema produtivo, onde identificamos oportunidades de melhoria e eficincia do processo. O mapofluxograma usado para analisar e destacar os principais tipos de atividades realizadas nas etapas ou locais que foram destacados como os itens principais. Uma das vantagens deste modelo a possibilidade de visualizao das atividades atreladas ao layout, favorecendo as atividades de transporte de matrias-primas/produtos semiacabados ou acabados. Alm de permitir uma melhor visualizao das atividades que esto sendo realizadas, as que so desnecessrias, as que agrupam e combinam processos, as que possuem movimentos longos e repetitivos, das mudanas de direo, fluxo, cruzamento de atividades e localizao das reas de estoque em relao as reas de trabalho e expedio. Estes podem ter suas rotas definidas no mapa, permitindo uma anlise para a melhoria do layout.A representao descrita em seguida, denomina-se mapofluxograma e, tem um objetivo de tornar uma viso mais espacial do processo produtivo, destacando os pontos crticos. Como por exemplo, deslocamentos que possuem grandes distncias. Nos permitindo propor melhorias no deslocamento. Com isso desenhamos linhas na planta, mostrando a direo do movimento. Desta forma, os smbolos do grfico do fluxo do processo so inseridos nas linhas indicando o que est sendo executado. O mapeamento de processos no modelo mapofluxograma utilizado quando h interesse na anlise e destacar os tipos de atividades realizadas nos centros de trabalho por onde os itens passam. Desta forma, o mapofluxograma ganha importncia quando o deslocamento torna-se parte do processo.Os smbolos que usamos no mapofluxgrama so semelhantes aos do fluxograma, conforme mostramos na Figura 14. O mapofluxograma ser representado em algumas partes demonstradas em seguida:

Figura 15: Empresa e fbrica Figura 16: Etapa de Fundio

Figura 17: Etapa Usinagem, Acabamento e pintura

Definio dos postos de trabalho

O posto de trabalho pode ser definido atravs de um local onde o trabalhador realiza suas atividades, onde encontrado o sistema de produo. O posto de trabalho escolhido inclui o trabalho do homem, o local de trabalho, mquinas, ferramentas, moblia, equipamentos, EPIs e o sistema de produo. Alguns dados so coletados na anlise e determinao do posto de trabalho e so destacados as atividades e os processos do trabalho; as responsabilidades; as aes fsicas; a comunicao; conhecimentos necessrios e normas.

A anlise e determinao do posto de trabalho faz parte da parte administrativa, aps determinado o posto responsabilidades so impostas nas atividades. Feita esta anlise, a empresa consegue traar qual o perfil do trabalhador para ocupar o posto x, por exemplo, de acordo com a sua competncia, qualidades, experincias e capacidade. Com isso a rea administrativa e Recurso Humanos consegue determinar os melhores salrios e cargos para cada posto da produo.

A seguir mostraremos o fluxograma para o produto classe A escolhido, onde ser mostrado o fluxograma das atividades e com as divises dos postos de trabalho.

Figura 18: Fluxograma por postos

Avaliao do Processo Produtivo

Conforme utilizamos as ferramentas grficas acima, sejam elas fluxograma e mapofluxograma, conseguimos analisar e avaliar o processo produtivo da linha de produo do produto classe A da Ferraro. Identificamos alguns pontos crticos.Neste tpico iremos analisar os problemas encontrados na etapa anterior e propor melhorias para o processo produtivos, fazendo com que a distncia percorrida pelos materiais de uma etapa de processo para outra seja a mais curta, havendo tambm uma reduo dos estoques intermedirios, eliminar ou diminuir as tarefas repetidas e o tempo de espera e realizar tarefas paralelas, em caso vivel. Feita essa anlise colocaremos os quatro mantras da produo, sejam eles:

1. A taxa de produo de um sistema igual taxa de produo de seu gargalo. 2. O aumento da capacidade de um sistema igual ao aumento da capacidade do gargalo.3. Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida para sempre.4. Uma hora ganha fora do gargalo apenas uma iluso.

De acordo com os quatro mantras, as anlises que iremos realizar sero atravs das restries de maneira a identifica-las e aplicaremos o mtodo de melhoria de processo com o objetivo da diminuio ou eliminao do gargalo.

Pontos Crticos

De acordo com as anlises anteriores, conseguimos detectar os pontos crticos no processo produtivo da Ferraro. Segue abaixo as observaes realizadas no processo de fabricao do produto classe A:

O posto de trabalho 3-usinagem e o posto de trabalho 4-estanqueidade tem as mquinas alocadas de uma maneira adequada para se trabalhar em clula, e os funcionrios destes postos ficam ociosos durante o tempo de transformao do produto, no caso do operador do posto 4 ele poderia criar um estoque de rodas estaqueadas se recebe rodas a uma taxa superior.

O posto de trabalho 6-acabamento composto por 1 operador que trabalha muito abaixo de sua capacidade real em que o ritmo de sua produo ditado pela produo do posto anterior (rebarbao), fazendo com que o funcionrio se ausente do seu setor

A capacidade produtiva da pintura superior aos demais setores e a capacidade produtiva nominal da linha de pintura de 600 rodas por dia, um nmero o qual nunca se chegou prximo por no ter demanda e nem estoque intermedirio para testar essa capacidade, alm disso esse posto est trabalhando com a produo contra pedido, deixando de ser em srie, por isso os lotes de produo so desfeitos.

O posto de trabalho 7- No momento em que a roda finaliza o processo da pintura, a mesma segue para o setor de embalagem atravs de um carrinho. Porm ao seguir para embalagem, existe um caminho que passa no meio do processo da pintura. O funcionrio costuma-se abaixar para no interferir no processo levando as rodas finalizadas para o setor de embalagem. O que pode ocasionar danos nas prprias rodas, e tambm acidente de trabalho.

Proposio de Melhorias

Dados os pontos crticos acima, sugerimos duas melhorias no processo produtivo.1- Usinagem, estanqueidade E furao trabalhando em clula, tornando-se apenas um posto de trabalho. Utilizando apenas um operador, assim o segundo operador pode ser realocado em uma outra operao.

2- Rebarbao e acabamento se unindo e formando um nico posto de trabalho, os operadores desses postos integraram as atividades do outro, formando duas linhas de produo em paralelo, ou seja, soma-se seus tempos de ciclo e entrega-se 2 produtos por ciclo.

Novo fluxograma proposto:

Figura 19: Fluxograma proposto

Figura 20: Fluxograma proposto por postos

Novos mapofluxograma propostos:

Figura 21: Mapofluxo proposto Empresa e Fbrica

Figura 22: Etapa de fundio

Figura 23: Etapa Usinagem, acabamento e pintura

No novo mapofluxograma existe uma alterao no posto da pintura, em que no antigo o transporte das rodas se cruza com o processo da pintura. No atual foi feita uma alterao para que esse processo no ocorra, fazendo com que a etapa final da pintura siga com a roda posta no objeto de transporte levando para o setor de embalagem. Com esse novo layout a produo fica mais dinmica, com menos chances de que ocorra um acidente, assim como evitando danos nas peas. Avaliao da capacidade produtiva

A capacidade produtiva a quantidade mxima de produtos e servios que podem ser produzidos em uma unidade produtiva e intervalo de tempo. O gargalo o posto que possui a menor capacidade efetiva comparado com os outros postos da linha de produo, o que limita a capacidade produtiva. De acordo com o nosso objetivo de trabalho que aumentar a capacidade produtiva, avaliaremos os postos de trabalho para a produo do nosso produto classe A para identificarmos o gargalo do nosso sistema. Como a linha de produo feita de acordo com o posto de menor capacidade, a identificao do posto do gargalo muito importante para a produo da empresa, pois passar a produzir mais e de uma forma mais econmica e rpida. Este fator impactar no aumento de volume produzido, o que resulta pode resultar em um aumento de vendas e de captao de novos clientes por terem mais produtos venda.

Figura 24: Layout da Fbrica Posto de Trabalho proposto

Medio de Capacidade dos postos

Para medirmos a capacidade de cada posto necessrio verificar qual o ciclo de cada um, medir seus tempos de ciclo, verificar quantas unidades so produzidas por ciclo e calcular a taxa mxima de produo utilizando a seguinte formula.

Esse setup nada mais do que a programao das mquinas para os pedidos, de acordo com as informaes que precisam ser impressas, cores, tamanhos das caixas e locais de corte. Nos casos onde o setup no existe, como na colagem por exemplo, a capacidade encontrada dividindo-se o volume pelo tempo de ciclo. Mas, como todos os pedidos precisam de setup nesses postos (riscadoras e impressoras), e o tamanho dos lotes so variveis, a capacidade mxima dos postos de trabalho uma funo do tamanho do lote. Segue a demonstrao desta relao:

Utilizando o tempo de ciclo em minutos, e buscando uma taxa de produo por hora a formula fica:

Caso o tempo de setup e seja relevante, devemos verificar se existe uma frequncia para este setup, se sim, devemos incorpora-lo aos tempos de ciclo, para isto necessrio utilizar uma unidade de tempo grande o suficiente que possibilite enxergar esta periodicidade e calcular a taxa para esta unidade.No caso do posto de trabalho usinagem e do posto furao e estanqueidade, a cada troca de modelo se faz setup, parando a produo por este tempo. feito em mdia, uma troca de modelo por dia, ou seja, um setup. Este setup tem um tempo mdio de 40 minutos. Utilizando como exemplo o posto de furao e estanqueidade o tempo de ciclo medido anteriormente era de 2,6 minutos, que gerava uma taxa de 22,9 peas por hora, com um turno de 8,8 horas tnhamos uma taxa de produo diria de 202 peas.Como o setup relevante alteramos o ciclo para 1 dia, com uma taxa horria de 22,9 produzindo durante 8,1 horas obtemos 186 peas, as 0,7 horas restantes so dedicadas ao setup. Com isso temos uma taxa horria corrigida para 21 peas, o que no ocorre fisicamente, mais uma modelagem matemtica vlida. A forma correta de se expressar a capacidade produtiva para este setor utilizando a taxa diria de 186 peas/ dia. Analogamente o mesmo clculo feito para o posto de trabalho usinagem, veja abaixo a capacidade dos postos de trabalho.

PostoN. OPHoras de trabalho (h)Taxa de produo por horaTempo de Setup (min)Tempo de Ciclo (min)Und por cicloCapacidade produtiva: Taxa de produo diria

Posto 1Fundio - Forno116138-6013,42200

Posto 2Fundio - Baixa Presso121,614-4,41292

Posto 3Usinagem 28,822402,51197

Posto 4Estanqueidade e furao18,821402,61186

Posto 5Rebarbao18,815-4,21128

Posto 6Acabamento18,819-3,21168

Posto 7Pintura38,8600*---600

Posto 8Embalagem18,824-9040208

Tabela 7: Capacidade produtiva atual

* A pintura no est produzindo em srie, neste setor os lotes so quebrados e os modelos so pintados contra pedidos, ou seja, evita se ao mximo a estocagem de produtos acabados, prefere-se manter um estoque de produtos intermedirios antes da pintura. Essa deciso tem a ver com o problema financeiro que a empresa passa, onde tem-se baixo capital de giro, ao pintar um produto h uma diferenciao no modelo, se houver erro na programao da pintura ou se estimativa de demanda no se cumprir, criamos estoque, e teremos o capital de giro empregado a um produto que demorar um tempo maior para gerar faturamento ou talvez no gere, neste tempo perde-se capital taxa de juros que este capital foi emprestado. Analogamente a mudana da planta tipo V na planta Tipo Y, onde posterga-se a deciso da transformao para o ponto onde se tem maior certeza da demanda, A ferraro atrasa a deciso de transformao mas considera que o cliente aceita esperar o produto ser pintado e embalado. Por tal motivo, no foi possvel medir sua real capacidade e utilizamos a capacidade nominal da linha.

Novas capacidade com as alteraes dos postos de trabalhoCom as proposies de melhorias, unindo a rebarbao com o acabamento aumentamos a capacidade de produo, sendo agora um posto s, no teremos mais a ociosidade do operador do posto acabamento, pois este operador no trabalhar mais no ritmo da rebarbao. Aumentamos o tempo de ciclo para 7,3 minutos, porm o setor agora entrega 2 produtos a cada ciclo.Quanto a melhoria da usinagem, no nos deu um retorno em aumento de capacidade, reduzimos um operador que pode vir a cumprir outras etapas do processo. A tabela abaixo exibe as taxas de produo, nmero de operadores, tempos de setup e de ciclo, e as capacidades produtivas de cada posto.

PostoN. OPHoras de trabalho (h)Taxa de produo por horaTempo de Setup (min)Tempo de Ciclo (min)Und por cicloCapacidade produtiva: Taxa de produo diria

Posto 1Fundio - Forno116137,5-60,012200

Posto 2Fundio - Baixa Presso121,613,5-4,41292

Posto 3 Centro de Usinagem 18,821,1402,61186

Posto 4Rebarbao e Acabamento28,816,4-7,32144

Posto 5Pintura38,8600*--1600

Posto 6Embalagem18,823,6-90,01208

Tabela 8: Capacidade produtiva proposta

Identificao do posto gargalo O posto gargalo, o posto com menor capacidade produtiva, posto que dita a capacidade produtiva da linha, neste que devemos focar nossos esforos de melhoria, aumentado sua produtividade, e utiliza-la para aumento da capacidade produtiva da linha. Segue o grfico abaixo com a capacidade produtiva de cada posto na configurao atual.

Grfico 1: Capacidade produtiva atual

De acordo com o grfico acima, chegamos concluso que o posto 5 (rebarbao) o gargalo desta linha. Est linha tem uma capacidade de produo de 128 peas por dia. sabido que a capacidade da linha igual a capacidade do seu gargalo.

Identificao do gargalo com as melhorias propostas

Dada as alteraes nos postos de trabalhos e como consequncia alteraes nas capacidades produtivas, segue o grfico com as capacidades produtivas de cada posto:

Grfico 2: Capacidade produtiva proposta

De acordo com o grfico acima, chegamos concluso que o posto 4 (rebarbao e Acabamento) o gargalo desta linha. Est linha tem uma capacidade de produo de 144 peas por dia, sabido que a capacidade da linha igual a capacidade do seu gargalo.

ANLISE DO POSTO GARGALO

O posto gargalo analisado na produo das rodas Ferraro diamantadas foi o de rebarba e acabamento. O nosso objetivo a partir da descoberta do gargalo realizar um projeto de melhoria para aumentar a capacidade produtiva. Com estas anlises utilizaremos a ideia de que o aumento da capacidade produtiva de um sistema pressupe um aumento de capacidade do seu gargalo, sendo a taxa de produo do sistema como a taxa de produo do seu gargalo.

Portanto ser feito um detalhamento do posto gargalo e, aps isto utilizaremos os instrumentos como grfico das atividades, grfico das mos e o princpio de economia de movimentos.

Em seguida ser realizada uma lista com os pontos crticos que facilitar na anlise do posto gargalo onde estes sero destacados de forma decrescente. Ou seja, os itens analisados que possuem maior impacto na capacidade produtiva para os itens que possuem pouco impacto. Desta forma, os estudos que sero feitos a partir de agora tero como base o posto gargalo e -os pontos crticos identificados serviro como base para o desenvolvimento de um projeto para aumentar a capacidade. Descrio do posto gargalo

No processo de produo existem os gargalos que, so todos os pontos destacados dentro de um sistema que limitam a capacidade final de uma produo. Deste modo devemos analisar a quantidade de produtos disponibilizados ao cliente em um determinado intervalo de tempo. A anlise do posto gargalo foi feita em dois horizontes. O primeiro sendo rodas irregulares, ou seja, as que chegam na etapa rebarba em um estado inferior ao desejvel tornando mais trabalhoso a execuo da atividade. Enquanto a outra anlise foi feita atravs de rodas que necessitam ser rebarbadas, porm possuem poucas imperfeies e se enquadram dentro dos padres normais. Desta forma, sero descriminados os perfis dos trabalhadores do posto gargalo. Ou seja, quantos trabalhadores fazem parte, suas idades, nvel de escolaridade, as operaes realizadas neste posto, o ambiente em que so inseridos. Lembrando que isto est de acordo com o objetivo de aumentar sua produtividade.

Ferramentas:

So seis ferramentas utilizadas ao total, a lixadeira, lixadeira cinta, lima bastarda e chata, talhadeira, broca em T e micro retifica.

1) A Lixadeira tem a funo de lixar a roda, afim de deixar todo o equipamento com uma superfcie uniforme, fazendo com que a pintura seja absorvida e fixada ao material. Esta ferramenta utilizada na etapa de rebarbao.

2) A Lixadeira cinta tambm usada na rebarbao com o objetivo de uniformizar a superfcie da roda, porm nas partes menores e interiores da roda.

3) A lima bastarda e chata so usadas na etapa da rebarba afim de retirar o excesso de material nas janelas.

4) A talhadeira tambm usada para retirar as rebarbas, porm usada para retirar o excesso do material mais espeo que ficam na parte interior da roda.

5) A Broca em T tem funo principal de furar o material. O funcionrio da Ferraro utiliza no furo de fixao.

6) A Micro retifica utilizada na etapa de acabamento. Suas funes so de furar, fresar e lixar.

Turno de Trabalho:

A jornada de trabalho na fbrica de 44 horas semanais, das 06h00min s 15h48min de segunda a sexta, possuindo uma hora de almoo/descanso, que se d em um amplo refeitrio localizado na parte da frente da fbrica. Os trabalhos so realizados em um nico turno.

Treinamento e Rotatividade:

Todos os funcionrios recm-contratados passam por um perodo de experincia de 1 semana na embalagem, para conhecer a linha de produtos oferecidos pela empresa.

Perfil dos Trabalhadores:

Operador 1Operador 2

GneroMasculinoMasculino

Idade (anos)7040

Tempo de casa (anos)207

ReclamaesDores nas pernas, lombar, no punho, ombro e cervical Dores nas pernas, cervical, lombar e pescoo

Tabela XX: Perfil dos trabalhadores

Remunerao:

Atualmente no existe nenhum sistema de bnus, prmios por meta, ou algo do tipo. Havia um prmio de R$100,00 para todos os funcionrios da manufatura caso alcanassem a meta, mas essa pratica no tem sido mantida. O sistema de remunerao o CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas). Porm a empresa disponibiliza alguns benefcios a todos colaboradores:

Vale alimentao no valor de R$60,00 (caso no tenha mais de 3 atrasos no ms) Seguro de vida; Plano odontolgico; rea de descanso; Vestirio;

Higiene e Segurana no Trabalho (HST) e Ergonomia:

A higiene e segurana no trabalho importante para a empresa, pois previne com que os empregados desenvolvam doenas, eliminando ou reduzindo os riscos profissionais.A segurana do trabalho tem o objetivo de combater os acidentes de trabalho, eliminando as condies inseguras do ambiente educando os trabalhadores a utilizarem equipamentos e serem prudentes quanto as suas aes dentro da fbrica, evitando acidentes. A ergonomia permite a adaptao das condies de trabalho as caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores, com o objetivo de proporcionar um maior conforto e segurana para o trabalhador.

A condio de trabalho do posto gargalo inclui aspectos relacionados ao transporte das rodas at o ponto da rebarba, aonde o operador precisa se deslocar para o palete (onde ficam estocadas as rodas aps a etapa de usinagem) e retira duas unidades de rodas para trabalhar em cima das mesmas. Ao executar esta etapa, o operador carrega as rodas com suas mos forando sua coluna. Aps esta etapa ele realiza toda atividade da rebarba em p, sem ter um apoio para os ps e um assento para poder descansar. Neste momento, no utilizado mscaras para prevenir o cheiro de leo que vem da usinagem como tambm, tampo de ouvido para isolar o rudo da fbrica. A mo que utilizada para segurar as mquinas no possui luva, ficando desprotegida podendo ter altos danos em caso de acidentes. A posio do corpo ao realizar a atividade fica inclinada para frente causando dores na lombar e cervical. Ao manusear a ferramenta broca em T, o operador faz movimentos de rotao repetitivos prejudicando os ombros e punho. Na etapa de acabamento o operador tambm fica posicionado e realiza a operao em p, sem nenhum apoio para os ps e assento para descanso. Causando dores nas pernas, lombar, cervical e pescoo. A luva utilizada no se encontra em perfeito estado, podendo causar grandes danos caso acontea algum acidente.

Planejamento e Controle da Produo:

A ordem de produo emitida diariamente ao cho de fbrica. Segundo o dono da fbrica a determinao da capacidade de produo est diretamente ligada ao departamento comercial, responsvel pelas vendas. A fbrica possui um grande nmero de clientes que so sazonais e um pequeno grupo de clientes fixos responsveis pela maior parte da produo e faturamento da empresa, se alinhando ao princpio de Pareto.

Outro ponto que impacta diretamente no planejamento da produo a disponibilidade de matria-prima que nem sempre se encontra disponvel no momento necessrio. Como j foi abordada anteriormente, a matria-prima destinada as fbricas de embalagens na realidade a sobra do papelo que no foi utilizado pelas grandes indstrias ou pelas prprias fbricas de papelo, ou seja, a matria-prima obtida no produzida necessariamente para a fbrica de embalagens o que leva a impreciso no recebimento de insumos afetando o tempo de produo e no tempo de entrega do pedido.

A fbrica possui uma gerente de produo responsvel por coordenar o que ser produzido, ou no, em determinado momento, de acordo com as necessidades da rea comercial, bem como resolver problemas de parada de linha. Existem duas linhas de produo: uma a esquerda e outra a direita da planta, contando com basicamente os mesmos tipos de operaes, mas com mquinas de portes diferentes. Os caminhes descarregam a matria-prima nos fundos da fbrica onde ela estocada, e aguarda ordem de produo. Depois da confeco das caixas, os produtos so paletizados, alguns envolvidos em filme plstico, e ento aguardam expedio sendo transportados ao cliente final por caminhes prprios da empresa. Existe o desejo, por parte da empresa, de terceirizar a expedio para trabalhar com custos variveis que so mais interessantes financeiramente, segundo o dono da empresa.

Qualidade:

[CONFERIR] Na Ferraro existe uma mquina Raio X que serve para o controle de qualidade do material. Esta mquina detecta toda imperfeio do material antes que o mesmo chegue na sua etapa final. Atualmente no est em uso, pois para que o material passe por ela o mesmo demora um tempo e s possvel que passe apenas uma mquina. Com isso algumas rodas chegam no processo final e so descartadas por no possurem uma qualidade exigida. Grfico das atividades

O grfico das atividades expressa a diviso de srie das operaes em funo do tempo. Este grfico serve de complemento, para a anlise, junto com os grficos feitos anteriormente, como o fluxo do processo e mapofluxograma. Este grfico mostra a relao das atividades do posto gargalo junto com o tempo, sendo necessrio para verificao do aspecto dos movimentos e tempos e implementao da engenharia de mtodos. Esta anlise ser feita com um propsito de avaliar a condio de eliminar os tempos de espera, afim de aumentar a capacidade produtiva.Portanto registramos todos os tempos das atividades realizadas pelo operador no posto gargalo. Estas informaes foram obtidas atravs de observaes e medies de tempo, alm da utilizao de vdeos das atividades.Segue abaixo o grfico das atividades do posto gargalo rebarbao e acabamento para o mtodo de rebarbao normal e com alto grau de rebarba (devido fundio ruim).

Soluo:

Com a unificao dos postos de trabalho rebarbao e acabamento, alm da reduo das atividades redundantes, conseguimos reduzir o tempo de ciclo por unidade, conforme mostra a seguir, nossa proposta de grfico de atividades para ambos os mtodos.

Quadro Resumo

Tabela: Quadro Resumo Antes -Grfico de atividades

Taxa de produo por hora

Tempo de ciclo(s)Qtd. Por cicloTaxa de produo (und/hora)

Antes Mtodo 1247114,6

Antes Mtodo 2338110,7

Depois Mtodo 1431216,7

Depois mtodo 2518213,9

Tabela 11: Clculo Quantidade produzida (por hora)

Concluso:

Antes a atividade de rebarbao e acabamento era realizada por diviso de tarefas e eram produzidas 14,6 rodas no mtodo normal e 10,7 no mtodo para alto grau de rebarba. Na soluo proposta, cada operador realizar a tarefa do comeo ao fim, sem diviso de tarefas, para reduzir o tempo de espera. No novo arranjo, sero produzidas 16,7 rodas por hora no mtodo normal e 13,9 rodas por hora no mtodo para alto grau de rebarba, aumentando a produtividade em aproximadamente 15% e 30% respectivamente. Ser necessrio que cada operador obtenha sua lixadeira, suas retificas, talhadeiras e abrasivos, o que ser detalhado na fixa de projeto.

Grfico das mos

O grfico das mos tem como objetivo o detalhamento das tarefas e tambm, o valor definido no treinamento dos operados em executar a atividade. Com isso serve para a identificao de como a tarefa executada e se est sendo da forma correta, podendo ser melhorada atravs da padronizao dos movimentos balanceando a utilizao das mos.

So usados dois smbolos na construo deste grfico. O crculo pequeno que indica o transporte e um crculo maior que significa aes, como por exemplo, agarrar, posicionar, usar, de um modo geral atividades que modificaro o material. Um exemplo do processo que estamos analisando, o crculo menor seria quando o operador realiza a troca de ferramentas. O crculo maior seria quando o mesmo realiza a atividade da rebarba com a lixadeira, por exemplo.

Os movimentos com a mo direita so descritos ao lado direito da folha, enquanto o esquerdo ao lado esquerdo da folha.

Os estudos so realizados afim de aumentar a capacidade produtiva sem afetar as condies de sade do funcionrio. Desta forma, o aumento da capacidade pode ser conseguido com o objetivo de evitar doenas, acidentes e afastamento dos trabalhadores, evitando assim a queda e o ritmo da produo.

A partir do desenho do homem Vitruviano de Leonardo Da Vinci, entendemos e demonstramos mais facilmente o estudo realizado do trabalho das mos, pois ao observar a figura detectamos que o corpo humano pode realizar movimentos circulares e o corpo aerodinmico.

Figura XX: Homem Vitruviano (Leonardo da Vinci)

Operador 1 Mtodo Atual Etapa de Rebarbao

O operador inicia a etapa da rebarbao seguindo at o pallet, onde ele pega duas rodas com as duas mos e transporta at a mesa de trabalho. Aps de pegar a roda com a sua mo direita ele segura a mquina lixadeira para iniciar o processo da retirada da rebarba e com a mo esquerda ele gira a roda enquanto utiliza a ferramenta. Em seguida, deita a roda com a mo esquerda e com a direita pega a ferramenta que utilizar para o furo das rodas. Mantm segurando e girando a roda com a mo esquerda enquanto a mo direita est utilizando a chave nos furos de fixao. Feito isto, deposita na mesa a ferramenta em que estava manuseando e inverte o lado da roda para poder trabalhar na parte inferior da roda. Com a mo direita pega a talhadeira, com a esquerda segura esta ferramenta, com a direita pega o martelo e com as duas gira a roda para ficar na melhor posio possvel para ser trabalhado. Aps esta etapa, o trabalhador segura a talhadeira com a mo esquerda, enquanto martela com a mo direita. O processo da talhadeira executado nove vezes. Aps ter usado a talhadeira com a sua mo esquerda ele segura a roda, para poder em seguida apoiar a roda com a mo direita e inverte o lado da roda com a mo esquerda. Com a mo direita o rebarbador passa a lixadeira nas janelas do material, em seguida inverte o lado da roda novamente e paga a Lima e em seguida deposita na esteira que segue direto para o operador 2 na etapa de acabamento.

Operador 2 Mtodo Atual Etapa do Acabamento

O operador 2 inicia a atividade pegando a roda com as duas mos e a posiciona na mesa. Com a mo direita ele utiliza a mquina para o acabamento enquanto sua mo esquerda gira a roda e serve como apoio. Feito isto, ele deita a roda com as duas mos para analisar se necessrio um novo reparo. Caso seja, ele faz novamente a etapa em que utiliza a mquina para o acabamento. Em seguida com a sua mo esquerda posiciona a roda em p, com o interior para o seu lado. Esta ao feita para o reparo na parte do interior. Aps isto a roda est pronta para seguir para a pintura.

Folha de Verificao

I. Materiais

1. Pode ser usado um material mais barato?No, pois o material utilizado para fabricao da roda o alumnio. Quanto s ferramentas possvel, porm seriam com baixa qualidade que precisariam ser trocadas com mais frequncia. Logo em um longo prazo no vantajoso. 2. O material apresenta uniformidade e encontra-se em condies adequadas?Sim. O material precisa estar em perfeitas condies para ser comercializado.3. O peso, as dimenses e o acabamento do material so tais que resultem em maior economia global?Sim. O material feito com alumnio derretido como tambm, utilizam rodas com defeitos, sucatas de alumnio para fundir no forno. Havendo um reaproveitamento do material. 4. O material utilizado de maneira integral?No. Durante o processo de fabricao h refugos.5. Algum uso pode ser dado aos refugos e s peas rejeitadas?Sim. O refugo reutilizado para uma nova roda. O mesmo levado para o forno e o processo de fabricao da roda feito novamente. 6. O estoque de material e de peas em processo pode ser reduzido?No. Pois a quantidade est relacionada com o pedido.

II. Manuseio de materiais

1. Pode-se reduzir o nmero de vezes que o material movimentado?Sim. Na operao de rebarbao e acabamento da roda o operador troca de ferramentas com muita frequncia, alm de girar com uma mo a roda e a outra operar.2. Pode-se encurtar a distncia percorrida?Sim. As rodas ficam a uma distncia no muito prxima do operador da rebarba fazendo com que ele se desloque para buscar duas rodas por vez. 3. Os pallets para movimentao dos materiais so adequadas? Suas condies de limpeza so aceitveis?Sim. Esto em condies adequadas ao processo. 4. Existe espera na entrega do material para o operador?Sim, caso o material ainda esteja em outro processo de fabricao. Como por exemplo, o operador do acabamento espera as rodas da rebarba. Seu tempo de execuo do trabalho menor do que a rebarba. 5. Pode o operador ser aliviado do transporte de materiais pelo emprego de transportadores?Sim. Os funcionrios direcionam os matrias atravs de paletes para os postos da fbrica. 6. Pode-se reduzir ou eliminar os transportes desnecessrios?Sim, Podemos reduzir o transporte mudando o fluxo do processo de fabricao.7. Ser possvel a eliminao da necessidade de movimentao de materiais atravs de um rearranjo dos locais de trabalho ou atravs de combinaes de operaes?Sim, seria possvel com a combinao de operaes. Neste caso, a juno das atividades de rebarba com a de acabamento.

III. Ferramentas, dispositivos e gabaritos.

1. As ferramentas empregadas so as mais adequadas para este tipo de trabalho?No.2. Esto as ferramentas em boas condies?Sim.3. Possuem as ferramentas de usinagem ngulos de corte corretos e so afiadas em uma ferramenta centralizada?No se aplica.4. Podem ser introduzidos novas ferramentas ou dispositivos de tal forma que possa ser usado um operador menos qualificado na execuo da tarefa?Sim.5. No uso de ferramentas e dispositivos, ambos as mos so empregadas em trabalhos produtivos?Sim, na maioria dos casos.6. Podem-se usar alimentadores automticos, ejetores, morsas, etc.?No.7. Pode-se simplificar o projeto do produto?Sim

IV. Maquina

1. Preparao

i. A mquina deve ser preparada pelo prprio operador?No se aplica.ii. Pode-se reduzir o nmero de preparaes empregando-se lotes econmicos?No se aplica.iii. Existe espera para obteno de desenhos, ferramentas e calibres?No se aplica.iv. H espera para se inspecionarem as primeiras peas produzidas?No se aplica.

2. Operao

i. Pode-se eliminar a operao?No. A rebarba e acabamento so operaes do processo de fabricao da roda. ii. Pode-se combinar operaes?Sim. iii. Pode-se aumentar a velocidade de corte?Sim. iv. Pode-se empregar alimentao automtica?Sim. v. Pode-se dividir a operao em duas ou mais operaes mais simples?No. O mtodo j simplificado.vi. Podem duas ou mais operaes ser combinadas em uma nica? Considere o efeito de tais combinaes no perodo de treinamento dos operrios?Novii. Pode-se mudar a sequncia de operaes?No.viii. Podem-se reduzir os refugos e as perdas?No

ix. Pode a pea ser preposicionada para a operao seguinte?Sim.x. Pode-se reduzir ou eliminar as interrupes?Sim.xi. Pode-se combinar uma operao com uma inspeo?Sim.xii. As condies de manuteno da mquina so adequadas?No se aplica.

V. Operador

1. O operador qualificado fsica e mentalmente para a execuo da operao?Sim.2. Pode-se eliminar fadiga desnecessria atravs de uma mudana nas ferramentas, nos dispositivos, no arranjo fsico ou nas condies de trabalho?Sim.3. o salrio adequado para tal espcie de trabalho?Sim.4. A superviso satisfatria?Sim.5. Pode a eficincia do operador ser aumentada por instruo complementar?Sim. Mtodo de Bonificao por aumento na produo.

VI. Condies de Trabalho

1. As condies de iluminao, calor e ventilao so satisfatrias para este trabalho?Iluminao: sim; Calor: No; Ventilao: No.2. Os vestirios, armrios, sanitrios etc., so adequados?Sim.3. H risco desnecessrio na execuo da operao?No.4. O operador pode trabalhar alternadamente sentado e em p?No, somente em p.5. O perodo de trabalho e os intervalos para descanso so tais que proporcionem maior economia?No.6. A conservao e limpeza da fbrica so satisfatrias?No.

Concluso:

O grfico das mos foi desenvolvido para os dois operadores com as suas respectivas atividades para rebarba e acabamento.Conseguimos observar que o operador 1 se desloca at o pallet para pegar as duas rodas por vez com as duas mos, para poder ento trabalhar nelas. A execuo do trabalho feita em uma roda de cada vez. Com a maioria das rodas ele utiliza a mo direita para trabalhar e a mo esquerda como apoio e para girar a roda. O operador 2 utiliza tambm a mo direita para executar a atividade junto com a ferramenta, enquanto a mo esquerda serve para apoio e girar a roda.

1.1. Princpio da economia dos movimentos (PEM)

A administrao cientfica um modelo de administrao que foi criado pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do sculo XIX e incio do sculo XX. Tem como base a aplicao do mtodo cientfico na administrao garantindo o melhor custo/benefcio para os sistemas produtivos.

O objetivo de Taylor era achar uma forma que elevasse o nvel de produtividade fazendo com que o trabalhador tenha uma produo maior, porm em um menor tempo sem elevar o custo da produo. Na poca em que Taylor iniciou com sua teoria e a implementao, observou a falta de padronizao dos mtodos de trabalho, a falta de conhecimento dos administradores do trabalho que os operrios realizavam e a forma de remunerao utilizada, esses foram os principais tpicos encontrados por Taylor como falha.

Os princpios de economia de movimentos, o PEM, consistem em uma lista com premissas que permitem a anlise dos movimentos de um operador no seu posto de trabalho, objetivando a melhoria da eficincia reduzindo a fadiga dos trabalhos manuais. Alm disso, ajuda a projetar um novo mtodo de trabalho.O PEM possui 22 premissas subdivididas em trs partes. So elas a de localizao do trabalho, a relao do uso do corpo humano e projetos de equipamentos/ferramentas.

Segundo as informaes e observaes obtidas atravs do estudo e informaes coletadas produzimos uma tabela, que contm as 22 premissas, com as subdivises se atendem, no se aplica ou violam. A partir desta podemos verificar se os itens violados sero identificados como pontos crticos, podendo ser excludos, melhorados ou reduzidos. Tendo em vista que todas essas anlises foram feitas para o posto gargalo, ou seja, a rebarba e acabamento.

Segue tabela (PEM) do posto gargalo abaixo:

Atividades do Operador 1 (atividade da rebarba):

Princpios de Economia dos Movimentos

Princpios de Economia dos Movimentos relacionados com o uso do corpo humano

PrincpioAtendeViolaNo se aplica

1. As duas mos devem iniciar e terminar seus movimentos no mesmo instante. x

2. As duas mos no devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto durante os perodos de descanso.x

3. Os movimentos dos braos devem ser realizados em direes opostas e simtricas, devendo ser feitos simultaneamente.x

4. Deve ser empregado o movimento manual que corresponda a classificao mais baixa de movimentos e com o qual seja possvel executar satisfatoriamente o trabalhox

5. Deve-se empregar a quantidade de movimento para ajudar o trabalhador quando possvel devendo ser reduzida ao mnimo nos casos em que tiver de ser vencida pelo esforo muscularx

6. Os movimentos suaves, curvos e contnuos das mos so preferveis aos movimentos em linha reta que necessitem de mudanas bruscas de direo.x

7. Os movimentos parablicos so mais rpidos, mais fceis e mais precisos do que os movimentos restritos ou "controlados".x

8. O trabalho deve ser disposto de modo a permitir ritmo suave e natural sempre que possvelx

9. Fixao dos olhos deveriam ser reduzidas a um mnimo e se encontrarem to prximas entre si quanto possvelx

Princpios de Economia dos Movimentos relacionados com o local de trabalho

10. Deve existir lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiaisx

11. Ferramentas, materiais e controles devem se localizar perto do local de uso. x

12. Devero ser usados depsitos e alimentadores por gravidade para distriburem o material mais perto do local de usox

13. A distribuio da pea processada deve ser feita por gravidade sempre que possvelx

14. Materiais e ferramentas devem ser localizados de forma a permitirem a melhor sequencia de movimentosx

15. Devem-se providenciar condies adequadas para a viso. A boa iluminao o primeiro requisito para a percepo visual satisfatriax

16. A altura do local de trabalho e da banqueta que lhe corresponde deve ser tal que possibilite ao operrio trabalhar alternadamente em p e sentado, to facilmente quanto possvel.x

17. Deve-se fornecer a cada trabalhador uma cadeira do tipo e de altura tais que permitam boa posturax

Princpios de Economia dos Movimentos relacionados como projeto de ferramentas e equipamentos

18. As mos devem ser aliviadas de todo o trabalho que possa ser executado mais convenientemente por um dispositivo, um gabarito ou um mecanismo acionado a pedal.x

19. Quando possvel deve-se combinar duas ou mais ferramentasx

20. As ferramentas e os materiais devem ser pr-colocados sempre que possvelX

21. Nos casos em que cada um dos dedos executa um movimento especfico, como na datilografia, a carga deve ser distribuda de acordo com as capacidades intrnsecas de cada dedo.x

22. Devem-se localizar alavancas, barras cruzadas e volantes em posies tais que o operador possa manipul-los com alterao mnima da posio do corpo e com a maior vantagem mecnica.x

Concluso:

A verificao dos princpios de economia dos movimentos foi aplicada as atividades do 1 operador (rebarbao) e do 2 operador (acabamento). Segue um resumo das principais violaes e necessidades das atividades.

As ferramentas no ficam dispostas dentro do raio de ao dos braos, impossibilitando movimentos curveos, as ferramentas ficam numa prateleira em baixo da mesa de trabalho No existe utilizao da gravidade para ajudar na disposio de material em nenhum momento; No existe cadeira ou banqueta para alternncia de posio do operador; Os movimentos no iniciam no mesmo momento nem existe simetria em sua maioria, sendo que uma das mos serve de suporte, apenas segurando as caixas, na maior parte do tempo; No foram observados movimentos parablicos;

1.2. Hierarquizao

Aps a anlise do gargalo, da verificao das ferramentas utilizadas no grfico das atividades, o grfico das mos e o princpio de economia do movimento (PEM) foi construdo uma lista com os pontos crticos.A lista feita ir orientar o desenvolvimento dos projetos que sero realizados posteriormente no prximo captulo. Desta forma o objetivo permanece sendo o aumento da capacidade produtiva com a restrio na linha do posto gargalo. Portanto, o aumento da capacidade do gargalo aumentar a capacidade do sistema todo.

A organizao da listagem ser conforme a hierarquizao dos pontos crticos de forma qualitativa em ordem decrescente de relevncia do impacto para o trabalho realizado para o operador.

Segue abaixo a listagem dos pontos crticos:

1. O posto de trabalho acabamento tem a rebarbao como sua predecessora, como sua capacidade produtiva superior ao do posto anterior grande parte do tempo o operador fica ocioso. Temos um problema do ponto de vista da organizao do trabalho pois o operador da rebarbao acaba por trabalhar em um ritmo acelerado, sem pausas, tende a fadigar. Do ponto de vista de capacidade produtiva temos um problema ainda mais grave, pois a rebarbao o gargalo e deixamos de aproveitar um operador ocioso para aumentar a produtividade.

2. Com alguma frequncia, a fundio da roda sai com excesso de rebarba, isto porque h uma diferena de altura entre o macho e a matriz do molde, o que possibilita que o alumino em estado lquido penetre nesta regio e se solidifique, formando uma capa de rebarba. Esse problema tem grande impacto no setor de rebarbao, o operador precisa fazer uso de martelo e talhadeira para retirar esse excesso de material o que aumenta muito o tempo de ciclo da operao.

3. O Gargalo fica parado durante uma hora no horrio do almoo, perdendo uma hora de produo para toda a linha.

4. Os tornos CNCs, utilizam um leo para lubrificar as peas, esse leo depois de processado acaba por vazar no cho, o que gera um mal cheiro e piso molhado.

5. No existe nenhum sistema de bnus, prmios por meta, ou algo do tipo.

6. O trabalho no posto de rebarbao extremamente repetitivo, o que pode vir a acarretar fadiga, desestimulo da execuo do trabalho e uma leso por esforo repetitivo, pelo fato de no haver um rodzio de pessoas para amenizar essa situao, pois sempre so os mesmos funcionrios que as executam. Violao ao P.E.M: H violaes ao princpio de movimentos ao observar a postura do operador que trabalha todo o tempo de p e no utiliza as mos todo o tempo do processo de acabamento, com movimentos opostos, simtricos e no simultneos.

7. No h uma emisso de ordem de produo especifica para o setor de rebarbao, s vezes, o prprio funcionrio decide a ordem por facilidade de trabalho ou o PCP pede para dar prioridade a um certo modelo.

8. O operador da rebarbao cruza os braos na hora de pegar algumas ferramentas;

9. As ferramentas no ficam dispostas dentro do raio de ao dos braos, impossibilitando movimentos curveos, as ferramentas ficam numa prateleira em baixo da mesa de trabalho. (Rebarbao)

10. O operador precisa movimentar a roda muitas vezes usando sua fora fsica para move-la e mant-la em varias posies;

11. O Pallet com as rodas poderia estar mais prximo ao operador;

12. No existe cadeira ou banqueta para alternncia de posio do operador;

13. Os movimentos no iniciam no mesmo momento nem existe simetria em sua maioria, sendo que uma das mos serve de suporte, apenas segurando a roda, na maior parte do tempo;

14. No foram observados movimentos parablicos;

15. No existe ajuda da gravidade em nenhum momento, apesar de as rodas serem pesadas para serem movimentados muitas vezes por dia;

16. O operador, muitas vezes, se curva para alcanar determinadas posies da roda;

17. O operador perde alguns segundos para localizar algumas ferramentas. (Rebarbao)

Validao

Feito o levantamento dos pontos crticos abordados na descrio do posto gargalo, no grfico das atividades, no grfico das mos, na tabela de atividades e movimentos e o questionrio do captulo 9 do livre tempo e movimentos, iremos fazer uma lista de prioridades.

Lista de Prioridades:

Prioridade I

1. O posto de trabalho acabamento tem a rebarbao como sua predecessora, como sua capacidade produtiva superior ao do posto anterior grande parte do tempo o operador fica ocioso. Temos um problema do ponto de vista da organizao do trabalho pois o operador da rebarbao acaba por trabalhar em um ritmo acelerado, sem pausas, tende a fadigar. Do ponto de vista de capacidade produtiva temos um problema ainda mais grave, pois a rebarbao o gargalo e deixamos de aproveitar um operador ocioso para aumentar a produtividade.

Prioridade II

3.O Gargalo fica parado durante uma hora no horrio do almoo, perdendo uma hora de produo para toda a linha.

Prioridade III

8. O operador da rebarbao cruza os braos na hora de pegar algumas ferramentas;

9. As ferramentas no ficam dispostas dentro do raio de ao dos braos, impossibilitando movimentos crveos, as ferramentas ficam numa prateleira em baixo da mesa de trabalho. (Rebarbao)10. O operador precisa movimentar a roda muitas vezes usando sua fora fsica para move-la e mant-la em vrias posies;13. Os movimentos no iniciam no mesmo momento nem existe simetria em sua maioria, sendo que uma das mos serve de suporte, apenas segurando a roda, na maior parte do tempo;15. No existe ajuda da gravidade em nenhum momento, apesar de as rodas serem pesadas para serem movimentados muitas vezes por dia;16. O operador, muitas vezes, se curva para alcanar determinadas posies da roda;

17. O operador perde alguns segundos para localizar algumas ferramentas. (Rebarbao)

11. O Pallet com as rodas poderia estar mais prximo ao operador;

12. No existe cadeira ou banqueta para alternncia de posio do operador;

Prioridade IV

2.Com alguma frequncia, a fundio da roda sai com excesso de rebarba, isto porque h uma diferena de altura entre o macho e a matriz do molde, o que possibilita que o alumino em estado lquido penetre nesta regio e se solidifique, formando uma capa de rebarba. Esse problema tem grande impacto no setor de rebarbao, o operador precisa fazer uso de martelo e talhadeira para retirar esse excesso de material o que aumenta muito o tempo de ciclo da operao.

Prioridade V5. No existe nenhum sistema de bnus, prmios por meta, ou algo do tipo.

Prioridade VI4. Os tornos CNCs, utilizam um leo para lubrificar as peas, esse leo depois de processado acaba por vazar no cho, o que gera um mal cheiro e piso molhado6. O trabalho no posto de rebarbao extremamente repetitivo, o que pode vir a acarretar fadiga, desestimulo da execuo do trabalho e uma leso por esforo repetitivo, pelo fato de no haver um rodzio de pessoas para amenizar essa situao, pois sempre so os mesmos funcionrios que as executam. Violao ao P.E.M: H violaes ao princpio de movimentos ao observar a postura do operador que trabalha todo o tempo de p e no utiliza as mos todo o tempo do processo de acabamento, com movimentos opostos, simtricos e no simultneos

.

PROJETOS PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

Depois de fazermos uma anlise detalhada do posto gargalo, conseguimos definir quais so os seus pontos crticos atravs da anlise de Segura e Higiene do Trabalho, do grfico das mos, grfico das atividades e princpios de economia de movimentos. Esta etapa permite apresentar projetos que objetivam atacar e solucionar os pontos crticos afim de aumentar a capacidade produtiva do posto gargalo que por consequncia, aumentar toda a capacidade do sistema produtivo. Desta forma, apresentaremos projetos em trs categorias. So elas: Projeto de Engenharia de Mtodos, Projeto de automao e projeto livre.

Projeto de Engenharia de Mtodos:

Estes projetos sero utilizados como base as ferramentas da engenharia de mtodos. Os projetos com base neste, afetar diariamente o mtodo do trabalho do produto classe A, como tambm a modificao do Layout, uma nova forma da realizao de algumas atividades, a reorganizao do horrio, balanceamento de carga, entre outros. Tudo isto com um objetivo de aumentar a capacidade do sistema produtivo.

Projeto de Automao:

Neste projeto sero realizadas as substituies de atividades manuais por mquinas, como tambm aquisio de mquinas novas para substituir as mquinas que no estejam operando de forma correta, ou mquinas que aglutinam atividades. Todos estes fatores com um objetivo de reduo do ciclo total de produo, causando o aumento da capacidade da produo.

Projeto Livre:

Este tpico tem como objetivo a criao de projetos que no possuem nenhuma relao com os dois tipos descritos acima, porm possuem um objetivo de aumentar a capacidade produtiva do posto gargalo. Isto impactar diretamente na capacidade do sistema produtivo

Os projetos sero apresentados em seguida com um formato de fichas, com o objetivo de facilitar o entendimento das anlises propostas:

Projetos de Engenharia de Mtodos:

Prioridade IFICHA DO PROJETO

Ttulo: Unificao dos Postos de Trabalho: Rebarbao e AcabamentoTipo: Projeto de Engenharia de Mtodos

Pontos Crticos: Tempo de ciclo da rebarbao superior ao do acabamento, deixando o gargalo sobrecarregado enquanto h recurso ocioso.

Especificaes: A rebarbao um processo manual realizado atualmente por um operador na fbrica, o posto de trabalho com a menor capacidade produtiva, ou seja, o gargalo. Os recursos usados nesse posto so apenas uma lixadeira orbital Makita e abrasivos como Limas, Lixas e etc. O posto de trabalho acabamento tem a rebarbao como sua predecessora, como sua capacidade produtiva superior ao do posto anterior grande parte do tempo o operador fica ocioso. As ferramentas usadas para este processo se resumem a duas lixadeiras eltricas. Com este cenrio propomos que ambos operadores faam todas as etapas deste processo de forma que o novo tempo de ciclo seja o somatrio dos tempos de ciclo de cada funo, mas entregando dois produtos ao final de cada ciclo.

Custo: Existe um custo de aprendizagem inicial para que os operadores consigam desempenhar as tarefas de ambas as atividades, porm por se tratarem de atividade com a mesma natureza sendo realizada no mesmo espao fsico, acredita-se que esse custo no ser relevante.Compra de ferramentas: Para que ambos realizem as mesmas funes simultaneamente, preciso dobrar a quantidade de ferramentas existentes, com relao aos abrasivos (lixas, limas e afins) o consumo mensal aumentara de acordo com o aumento de volume de produo gerado com o aumento de capacidade.Abaixo, seguem os produtos necessrios e seus respectivos custos:

O custo para este projeto de R$ 1635,62.

OBS: Uma alternativa para evitar este custo seria colocando cada operador em 1 turno, ou criando escalas de trabalho para que eles no trabalhassem em horrios diferentes no gargalo, mantendo a mdia de 17,8Hh dedicados ao gargalo por dia.

Resultados Esperados: Conforme os dados apresentados na tabela, com a nova configurao (2 tabela) o posto gargalo passar at um tempo de ciclo de 7, 3 min e entregar duas unidades por ciclo, gerando uma capacidade de 144 rodas por dia, um aumento de produtividade 16 unidades por dia, em relao a configurao anterior (1 tabela) que era de 128 rodas por dia. Com esse projeto temos um aumento de 12,5% na capacidade de produo de toda a linha.

Implantao: A implantao deste projeto deve ser feita o quanto antes, podendo ser feita de forma imediata, o custo baixo, e a mesa atual comporta ambos os operadores executando a mesma funo, a alterao da mesa de trabalho ser sugerida em outro projeto, mas independente da implantao de uma nova mesa, com a implantao deste j teremos um resultado positivo a curto prazo. provvel que o operador do acabamento no concorde com a alterao, pois aumentar o ritmo de trabalho dele de forma considervel. preciso trabalhar a construo de significado para o operador, sendo a remunerao varivel uma alternativa, caso no haja demanda, pode se converter esse aumento de produtividade em folgas, pagando banco de horas atrasados, frias e etc.

Prioridade IIFICHA DO PROJETO

Ttulo: Reorganizao do horrio de almooTipo: Projeto de Engenharia de Mtodos

Pontos Crticos: Ausncia do funcionamento do posto gargalo por uma hora no horrio do almoo.

Especificaes: No horrio de almoo foi sugerido que a fbrica no pare totalmente. Como soluo, ser realizado a troca de operrios que esto nos outros postos para trabalharem no posto gargalo. Assim, o posto no deixar de funcionar durante o horrio de almoo de seus operrios especficos, os que trabalham fixos no posto da colagem. Os operrios que assumiriam as funes no posto gargalo, ou seja, que estaro cobrindo os trabalhadores da rebarbao e acabamento, sero retirados dos postos que possuem maior capacidade. Na tabela abaixo, podemos verificar os postos que possuem mais ou menos capacidade que os outros, com isso, notamos que o da colagem o que possui a menor taxa de produo 144 un/h de, por ele possuir uma menor taxa, ele o gargalo da nossa produo e por isso no podemos deixar este posto parado nunca. O posto que demanda maior capacidade por hora conhecida, a fundio- baixa presso, como o setor de rebarbao/acabamento, demanda 2 operadores, precisaremos retirar 2 operadores da fundio, fazendo o funcionrio do segundo turno chegar uma hora mais cedo e o operador do 1 turno uma hora mais de tarde, de modo a coincidir seus horrios de almoo, num horrio diferente ao do posto gargalo. Uma outra alternativa cada operador do gargalo almoar em um horrio mexendo apenas no horrio de um funcionrio da rebarbao. As possibilidades so muitas, cabe selecionar a que melhor se encaixa dentro da organizao do trabalho na empresa.Vale ressaltar que todos os operrios continuaro com sua 1 hora de almoo, e tambm que deve ser feito uma organizao que no deixe nunca os operrios almoarem sozinhos, para no causar uma m interpretao e at o sentimento de rejeio por parte do trabalhador. Como a empresa no fornece o almoo, so os operadores que levam a comida de casa, apenas teremos que nos preocupar em manter o ambiente sempre limpo, em condies para almoar, e manter a estufa ligada at que o ltimo trabalhador almoce, ou seja, devem continuar com os mesmos padres de antes para cada operador. Assim, manteremos a qualidade da comida e no daremos margem ao trabalhador de pensar que est sendo prejudicado pelo fato da mudana do horrio de almoo que ele normalmente est acostumado a comer.Capacidades com a implantao do projeto 1:

Capacidades com a implantao do projeto 2:

Custo: Os nicos custos decorrentes da adoo deste projeto seriam garantir que o trabalhador que teria sua hora de almoo deslocada tivesse acesso a comida com a mesma qualidade e temperatura que os demais, alm de no ter de almoar e descansar sozinho.

Resultados Esperados: Conforme os dados apresentados na tabela, com o aumento de uma hora no posto gargalo, o posto ter um aumento de produtividade 17 rodas por hora o que gera um aumento percentual de 11,8%.

Implantao: A implantao pode ser feita de forma imediata, no demanda aquisio de equipamentos ou ferramentas, apenas balanceamento dos prprios operadores. necessrio observar o lado psicossocial dos funcionrios para que nenhum deles tenha que almoar sozinho ou sofra perda de qualidade em suas refeies. Os funcionrios que iro realizar esta substituio sero aqueles atualmente alocados em outros postos, preferencialmente os dos postos que possurem as maiores capacidades da fbrica. indicado que ocorra um rodzio entre esses funcionrios substitutos para que eles no considerem, em princpio, essa alterao como uma espcie de punio.

Prioridade III

FICHA DO PROJETO

Ttulo: Redistribuio de Atividades + Grficos de MosTipo: Projeto de Engenharia de Mtodos

Pontos Crticos: Ao fazer o grfico de atividades percebemos que as atividades que levam maior tempo no gargalo so as atividades de rebarbao usando a lima, a nica forma de reduzir esse tempo melhorando a qualidade dos processos que antecedem a rebarbao, e isso ser visto em outro projeto. Embora seja esse o maior tempo, perde-se alguns segundos no tempo de ciclo com atividades que podem ser evitadas, melhorando o mtodo de trabalho.

Especificaes: Com a unio dos postos de trabalho algumas atividades de movimentao se tornaram desnecessrias, foi projetado um novo grfico de atividade e grfico de mos, reduzindo os tempos de ciclo com a eliminao de tarefas redundantes tanto para o mtodo de trabalho com a fundio ruim quanto para o mtodo de trabalho com a fundio normal.

Com a eliminao dos tempos de movimentao como transporte na esteira, mudana de posio da pea, conseguimos reduzir o tempo de ciclo 7,3 minutos para 7,15 minutos no tempo de ciclo, ou seja, passamos de uma taxa de 16,44 peas/hora para 16,8 peas/hora, um aumento de produtividade de 2,2%, o que parece pouco mas h um custo zero valido pois cada hora ganha no gargalo uma hora ganha para todo sistema.OBS: As atividades de acabamento eram feitas em um ritmo lento, o operador desacelerava para no parecer ocioso, isso tende a acabar com a juno dos postos.

O mtodo de trabalho neste posto quando a fundio gera um nvel de rebarba excessivo muda completamente, com a reduo das atividades redundantes tambm conseguimos uma reduo nos tempos de ciclo.

O tempo de ciclo para esse mtodo com a simples juno dos postos seria de 8,85 minutos com a reduo das atividades redundantes e tempo de movimentao, conseguimos um tempo de ciclo de 8,63 minutos, ou seja, passamos de uma taxa de 13,6 rodas/hora para uma taxa de 13,9 rodas/hora, um aumento de produtividade igual a 2,2%.

Alm de executarem todas as atividades do comeo ao fim, foi elaborado outro mtodo ao qual aumentaria a produtividade, utilizando a nova mesa projetada para execuo da tarefa. Segue abaixo o grfico das mos:

O novo mtodo de execuo das atividades permitir aos funcionrios no sentirem mais dores em regies como ombros, pescoo, cervical e punho, antes causadas devido manuseio em excesso da roda (e no somente do uso das ferramentas), inclinao da coluna e pescoo.

Custo: O custo est associado ao de implantao da nova mesa e da unificao dos postos de trabalho.

Resultados Esperados: Conforme mostrado acima, esperamos um aumento de aproximadamente 2,2% na capacidade para os dois mtodos.

Implantao: A implantao deste projeto est intimamente ligada a implantao do projeto 1 e do projeto da nova mesa, preciso apenas certifica-se que o processo seguir estas atividades com criao de instrues de trabalho e treinamento dos operadores.

Prioridade IV

FICHA DO PROJETO

Ttulo: Atividade adicional na fundio: Teste de Qualidade Tipo: Projeto Livre

Pontos Crticos: Problemas no molde podem gerar excesso de rebarba nas rodas, consequentemente aumentando o tempo de ciclo no posto gargalo.

Especificaes: Alocar o supervisor da usinagem para verificar, a cada troca de moldes, na sada do primeiro lote de rodas possveis excessos de rebarba. Caso sejam identificados, a fundio interrompida para que o problema no perpetue e gere excessos em um nmero maior de rodas. O setor de ferramentaria acionado para realizar manuteno de montagem do molde ainda na mquina. Caso o problema seja resolvido, a fundio volta a operar normalmente. Caso contrrio, o molde ser removido para reparos ou, se necessrio, a confeco de um novo molde para aquele modelo.

Custo: O custo gerado pela alocao do supervisor seria referente perda de uma hora de seu trabalho na usinagem. Porm, levando em considerao que essa hora perdida pressupe um aumento de produo no posto gargalo, um custo compensvel.

Resultados Esperados: Com a identificao dos excessos de rebarba j no primeiro lote fundido de determinado modelo e as melhorias necessrias forem implementadas, as peas chegaro rebarbao em condies normais. Em referncia ao mantra uma hora perdida no gargalo uma hora perdida para sempre, as rodas em condies normais no demandam um aumento no tempo de ciclo no posto gargalo.

Implantao: A cada troca de moldes feita na mquina de fundio, o supervisor de usinagem aguardar a sada do primeiro lote de peas (de 10 unidades) e far a verificao.

FICHA DO PROJETO

Ttulo: Melhoria do MapofluxogramaTipo: Projeto de engenharia de mtodos

Pontos Crticos: No atual layout da fbrica existe um cruzamento de fluxos na etapa pintura que, dificulta a passagem das rodas que esto em linha e as rodas que esto seguindo para embalagem podendo causar acidentes.

Especificaes: O fluxo atual da pintura se inicia na etapa de lavagem seguindo todo o processo. Ao final desta etapa o material transportado em um palete para a etapa de embalagem. No porto que liga a pintura para embalagem possui um obstculo contnuo que faz parte da linha de pintura dificultando a passagem do material e tambm, das pessoas. Segue abaixo o caminho detalhado:

Em seguida foi analisado o fluxo do processo com o objetivo de evitar este cruzamento. Foram feitas algumas mudanas no layout onde o processo se inicia na lavagem, porm agora no lado direito, e em seguida segue para a etapa de base em p que se encontra ao lado esquerdo. Antigo local onde iniciava o processo. A partir desta etapa segue o fluxo normal, sendo como nica alterao a partir de agora o sentido da linha. O processo finaliza em verniz em p onde estoca as rodas em um palete, que ser seguir para embalagem. Segue abaixo o novo modelo proposto:

Custo: Os custos decorrentes desta mudana sero baixos. Visto que para a transferncia das mquinas utilizaremos a mo de obra da prpria empresa, a rea de manuteno, e a prpria corrente utilizada na linha atual.

Resultados Esperados: Com base no mapofluxograma detalhado acima do cenrio atual e o proposto, o resultado esperado ser imediato visto que no ter mais cruzamento entre os fluxos e possveis acidentes.

Implantao: A implantao deste modelo pode ser feita a qualquer momento. Desde que tenha mo de obra para a troca da posio da mquina de lavagem e base em p, como tambm a troca do fluxo da linha. Neste caso, necessrio analisar se vivel a troca de ambas as mquinas e o fluxo da linha. Em relao a mquina de lavagem, a mesma possui um tamanho pequeno e com fcil acesso a movimentao. Como tambm no exigir muita mo de obra para o deslocamento do mesmo. Segue a foto da mquina abaixo:

Com relao a transferncia de lugar da mquina Base em p vivel embora o trabalho para realizar este trabalho seja mais complexo, pelo fato da mquina ser maior e necessitar de energia eltrica. Portanto, precisar de uma mo de obra mais especializada, um eletricista, neste deslocamento.

Para o fluxo da linha sero utilizadas as correntes atuais. Visto que as mesmas sero retiradas quando forem realizar a modificao do layout atual, podendo ento ser guardada para o uso do layout proposto.

CONCLUSO

Concluda a apresentao dos projetos sugeridos. Foram criados para solucionar os pontos crticos do posto gargalo definido anteriormente, atravs das ferramentas de anlise que foram apresentadas.

AVALIAO DOS PROJETOS

Os projetos foram feitos com base na metodologia de trabalho da fbrica, de modo a avaliar qualitativamente e quantitativamente os pontos crticos. Com os dados obtidos atravs das anlises conseguimos verificar qual a restrio do processo produtivo da fbrica. Desta forma o trabalho foi voltado para este posto que determinamos como o posto gargalo, visto que a taxa mxima de produo a maior taxa que possa obter no posto gargalo. Sendo assim, projetos foram criados com o objetivo de melhorar o nvel da capacidade produtiva, diminuindo os tempos de ciclo, eliminando tarefas ou reduzindo as atividades ao mximo com um intuito de aumentar a capacidade produtiva da fbrica. Com toda essa anlise realizada, observamos que obtivemos um aumento de [COLOCAR O AUMENTO] com o balanceamento de carga, alm das melhorias que no so possveis quantificar, porm so de extrema importncia para o aumento da capacidade, como a nova mesa projetada, o planejamento das atividades do Planejamento e Controle de Produo (PCP).

AVALIAO DO TRABALHO

O trabalho foi realizado com diversas visitas a Ferraro. Nestas visitas conversamos com os funcionrios, dono, realizamos medies para descobrirmos o posto gargalo, realizarmos as anlises ao sistema e propormos as melhorias.

O grupo teve um bom entrosamento e parceria. Alguns integrantes do grupo j se conheciam, outros no, porm isso no impediu o andamento do trabalho. Embora houvesse diversidades nos horrios, conseguimos nos encontrar diversas vezes para trabalharmos em cima das tarefas que tnhamos. O planejamento foi de acordo com o cronograma e planejamento da equipe.

POTENCIAIS E DIFICULDADES

Concluda a execuo do trabalho ser apresentada uma anlise dos pontos fortes, fracos e que ainda podem ser discutidos mesmo aps o fim do trabalho, em medidas de implementao juntos aos donos da fbrica.

EXPERINCIA PESSOAL

Pontos Fortes:

Um dos principais pontos de destaque do trabalho foi a possibilidade dos alunos em graduao em Engenharia de Produo poderem adentrar em uma fbrica e aprender o funcionamento, mecanismos, observar o andamento no dia a dia da produo e verificar os pontos crticos e poder solucion-los com o embasamento terico e aplic-los na prtica, de forma a obter um ganho substancial no aumento de produtividade para o dono do estabelecimento, melhorias e novos procedimentos para os funcionrios, alm dos alunos poderem demonstrar todo o conhecimento adquirido e aplic-los de forma prtica, percebendo os problemas e as solues, analisando as dificuldades de gerenciar uma empresa com o sistema complexo de gerao de produtos como o caso da confeco das caixas de papelo. O ganho em experincia tambm foi fundamental para saber como se portar nas adversidades e como desenvolver um pensamento lgico, terico, real do que se pode realizar. Outro aspecto relevante foi a criao de propostas simples com solues viveis com baixo ou nenhum custo.Para o grupo, pessoalmente, o ganho de conhecimento, experincia e amadurecimento foram os fatores mais relevantes durante a execuo do trabalho. Tendo em vista que nenhum dos integrantes tinha participado de trabalhos em fbrica ou mesmo entrado em alguma.

Pontos Fracos:

A principal restrio para a execuo deste trabalho foi escassez de tempo dos alunos por conta dos diversos compromissos que impossibilitassem mais visitas e acompanhamentos tcnicos, como aulas, estgios e empregos, alm da prpria vida pessoal, porm o trabalho no foi prejudicado e foi realizado a contento e de forma satisfatria. Outro fato importante foi que a linha de produo da fbrica no pode ser parada para uma maior preciso nos dados aferidos.

AGRADECIMENTOS

O relato neste tpico ser realizado de maneira a agradecer a todos os responsveis pela oportunidade de realizar um trabalho magnfico e cativante para os membros do grupo.

Agradecemos ao Felipe, dono da empresa, que nos abriu as portas e nos deixou a vontade para realizar as atividades acadmicas e sempre se mostrou disposto a participar das discusses do trabalho e sempre esteve envolvido seja pessoalmente nas conversas ou respondendo a e-mails.

Agradecemos tambm a Tnia responsvel pela gerncia da fbrica e que passou muito tempo ao nosso lado nos apresentando a empresa e explicando cada passo do processo produtivo e tirando todas as nossas dvidas e respondendo todas as nossas perguntas de forma simptica e atenciosa.

Agradecemos tambm a todos os funcionrios que nos acolherem e nos ensinaram todos os passos das suas tarefas no processo produtivo.

No poderia faltar o agradecimento ao professor que nos orientou na disciplina e nos deu a oportunidade de aplicar os conhecimentos tcnicos e tericos em um ambiente fabril onde todos os membros do grupo nunca tinham entrado.

O grupo representado por Daniel, Gabriel, Indiana, Ldia e Luana, agradece a todos pela ajuda, carinho e incentivo. Muito obrigado.

ANEXO I Clculo Homem Hora / unidade

Memria de Clculo

Quadro 2 - Memria de Clculo Homem Hora TotalMedies capacidade dos postos

Posto 2: Riscadeira

AmostraVolume por cicloTempo de ciclo (min)Tempo de setup (min)Tempo de transformao unitrio (min)tempo mdio de setuptempo mdio de transformao unitria

1 470 05:3004:000,01200:02:22 0,012

2 810 12:0001:150,015

3 1.600 14:0001:500,0087

Mdia00:10:3000:02:220,012

Quadro 3 Medio dos Postos

Posto 3: Impressora esquerda (caixas pequenas)

AmostraVolume por cicloTempo de ciclo (min)Tempo de setup (min)Tempo de transformao unitrio (min)tempo mdio de setuptempo mdio de transformao unitria (min)

1 325 05:0020:000,015400:20:190,0185

2 210 03:0018:400,0143

3 275 10:0031:000,0363

4 1.500 07:0011:350,008

REFERNCIAS:

BARNES, Ralph M. Estudo de Movimentos e de Tempos: projeto e medida do trabalho. Traduo da 6 edio. SP, 1977.

SLACK, Nigel (et. all).Administrao da Produo. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2009.STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo; Rio de Janeiro: LTC, 2001. pp.470-500

PORTER, Michael. Estratgia competitiva: Tcnicas para a anlise da indstria e da concorrncia. 17 Edio. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

TAYLOR, Frederick. Principles of Scientific Management. (Princpios de Administrao Cientfica). Segundo livro, publicado em 1911

SILVA, JCP., and PASCHOARELLI, LC., orgs. A evoluo histrica da ergonomia no mundo e seus pioneiros. So Paulo: Editora UNESP; So Paulo: Cultura Acadmica, 2010

CADASTRO NACIONAL DE ATIVIDADES ECONMICAS (CNAE). Disponvel em: . Acesso em 19 out. 2014

FLEISCHER. Disponvel em: . Acesso em 19 out. 2014

PEREIRA, JUAREZ. Gramatura do papelo ondulado Disponvel em: . Acesso em 21 out. 2014

SEBRAE. Critrios de classificao de empresas. Disponvel em: .Acesso em 18 out. 2014

QUE CONCEITO. Organizao do Trabalho. Disponvel em: . Acesso em 23 out. 2014

REPRESENTAO DE PROCESSOS. Fluxograma. Disponvel em: acesso em 22 nov. 2014

CASA&CONSTRUO. Disponvel em: . Acesso em 21 Jan. 2015

EMPILHADEIRA ELTRICA. Disponvel em: . Acesso em 21 Jan. 2015

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