qualidade - a busca da excelência

Disciplina: Gestão da Qualidade

Prof. Me. Alírio Nogueira Jr.

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QUALIDADE: A BUSCA DA EXCELÊNCIA

Não há jeito certo de fazer a coisa errada. 1. Introdução

Uma das características administrativas que imperou no mundo da produção durante muitos anos foi a crença de que tudo admitia uma porcentagem de erro. Contudo os japoneses, após a segunda Guerra Mundial, reavaliaram tal premissa e descobriram que as até então aceitáveis margens de erro podiam ser reduzidas a níveis extremamente baixo. Magia? Não. Eles conheceram a Gestão pela Qualidade Total, desenvolvida pelos norte-americanos e encontraram uma forma de aperfeiçoar o que já garantia vantagens enormes, a busca do defeito zero.

A base da qualidade total pode ser descrita pela equação:

Querer é emoção: adesão interna, compromisso, alavancagem. Saber é razão: conhecimento, certeza, técnica. Poder é confiança: postura, entendimento entre os seres humanos,

responsabilidade compartilhada, solidariedade e participação.

QUALIDADE TOTAL

É a filosofia que coloca a qualidade como principal estratégia da organização, disseminando-a por todos os seus componentes, em todos os processos, fazendo certo da primeira vez, sempre!

2. Gestão pela Qualidade Total ou TQM (Total Quality Management)

GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL

É o conjunto de ações que possibilitam administrar a organização com o enfoque na QUALIDADE TOTAL.

A Gestão pela Qualidade é principalmente um processo para se criar um ambiente no qual gerência e funcionários esforçam-se para produzir uma qualidade que constantemente esteja sendo melhorada. A TQM não pode ser considerada uma simples solução improvisada, possível de ser “adotada” da noite para o dia. Como nada tem de modismo, ela não é captada em um piscar de olhos. O sucesso da TQM exige o compromisso total de toda a organização. A TQM é uma criação norte-americana, e não japonesa. Sua filosofia e seus princípios básicos foram desenvolvidos por norte-americanos - Shewhart, Deming, Juran, e outros. A TQM é um processo testado ao longo do tempo, realista e viável, cuja aplicação possibilita a melhoria da qualidade e que, no final das contas, também orienta o sucesso da empresa.



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As organizações com a cultura TQM não são apenas mais produtivas e eficazes como também são ambientes de trabalho mais agradáveis. Isso acontece porque a Gestão pela Qualidade Total possibilita o sucesso do indivíduo e da empresa, atendendo aos requisitos de um ambiente de trabalho humano. Na realidade a TQM tem enorme peso positivo para a organização, clientes e funcionários.

A TQM significa que a cultura da organização é definida pela busca constante da satisfação do cliente através de um sistema integrado de ferramentas, técnicas e treinamento. Isso envolve a melhoria contínua dos processos organizacionais, resultando em produtos e serviços de alta qualidade.

A TQM teve sua origem a partir da criação japonesa denominada círculos da qualidade (QCs - quality circles). A idéia era reunir os trabalhadores em encontros semanais para discutir formas de melhorar o ambiente e a qualidade do seu trabalho. Embora esses círculos funcionassem com sucesso no Japão e exercessem um impacto positivo na melhoria da qualidade das atividades daquele país, nos Estados Unidos seu sucesso foi bastante limitado. Em determinadas situações, seu efeito sobre a qualidade chegou a ser mesmo negativo. No final dos anos 80, sua aplicação tornou-se, em grande parte, praticamente esquecida, para depois desaparecer tão rapidamente como surgiu. 3. Os Gurus da Qualidade Destacaremos alguns dos principais responsáveis pela sedimentação da qualidade no mundo empresarial. 3.1. W. EDWARDS DEMING Deming era engenheiro industrial, considerado o pai da produção e do controle de qualidade. Durante a Segunda Guerra, certo de que o controle estatístico consistia algo essencial para melhoria dos processos empresariais, Deming colocou em prática suas idéias na indústria bélica, provando suas hipóteses. Ele reconheceu que os trabalhadores eram as únicas pessoas cuja posição realmente tornava possível o controle do processo da produção. Ele desenvolveu o que hoje é conhecido como o Ciclo de Deming, ou Ciclo PDCA - Plan, Do, Check and Act (Planejar, Executar, Verificar e Agir). Para Deming a TQM constitui o fundamento, as verdadeiras bases de uma empresa. Partindo desse pensamento revolucionário, ele desenvolveu os famosos “14 pontos’ e “sete doenças mortais” que afligem a administração norte-americana. Os catorze pontos de Deming, constituem seus conceitos básicos ou a filosofia administrativa que ele algumas vezes denominou sua “teoria operacional administrativa”. Embora ele tenha desenvolvido esses catorze pontos há muitas décadas, eles ainda são considerados o alicerce da teoria da qualidade.



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AS 14 OBRIGAÇÕES GERENCIAIS DE DEMING

1º Instituir como objetivo permanente a melhoria de produtos e serviços, que a qualidade deve vir em primeiro lugar, e que o lucro é apenas uma conseqüência.

2º Adotar a nova filosofia. A filosofia da qualidade não deve ser atribuição exclusiva da diretoria ou do presidente. Ela deve resultar de uma decisão compartilhada e da responsabilidade assumida por cada membro da organização.

3º Acabar com a dependência na inspeção em massa. A inspeção de produtos, em massa, leva ao pressuposto de que se pode alcançar a qualidade identificando-se os erros e corrigindo-os, mas isso de fato não corresponde à realidade.

4º Acabar com a prática de fazer negócios com base apenas no preço. Em um negócio lucrativo, obviamente não se pode ignorar o preço do fornecedor, mas Deming insistiu que os custos de aquisição não devem ser a principal e única preocupação.

5º Aperfeiçoar constantemente e indefinidamente o sistema de produção e serviços. A qualidade de hoje, não importa seu nível, deve constituir a base para futuras melhorias. Normas impostas, que não podem ser modificadas, representam a falência de uma organização.

6º Instituir treinamento efetivo. O treinamento do trabalhador deve ser específico, diretamente relacionado com sua ocupação, e equivalente à sua responsabilidade.

7º Instituir liderança eficiente. Para os supervisores de linhas, liderar significa utilizar técnicas de treinamento adequadas e oferecer oportunidades de treinamento adequadas para ajudar os funcionários.

8º Eliminar o medo. O medo pode ser um obstáculo para a implementação da TQM. Quando os funcionários têm receio do que possa acontecer caso se manifestem, de assumir riscos ou de questionar, as possibilidades de melhorar a qualidade reduzem-se drasticamente.

9º Romper as barreiras entre as áreas. Para chegar à TQM, todos os funcionários devem nutrir um forte sentimento de que a qualidade é uma meta e não uma competição entre colegas de trabalho.

10º Eliminar slogans e exortações. A tática da motivação pode desgastar a qualidade porque ela concentra a atenção no “desejo de” e não no “como fazer”.

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Eliminar cotas numéricas. Freqüentemente, a meta transforma-se em um meio de encontrar uma forma inovadora de aumentar a quantidade em vez de melhorar a qualidade. Exceder às expectativas do cliente tendo em vista a qualidade tem valor muito maior do que exceder essas expectativas através da quantidade do produto fabricado.

12º Romper barreiras ao orgulho pelo trabalho. A maioria das pessoas quer realizar um bom trabalho. Elas não querem receber críticas injustas ou ser julgadas incorretamente.

13º Instituir um vigoroso programa de educação e aperfeiçoamento. Os trabalhadores devem ter uma base sólida no que diz respeito às ferramentas e às técnicas de controle da qualidade.

14º Tomar atitudes para concretizar a transformação.



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AS 7 DOENÇAS FATAIS 1º Falta de constância de propósito; 2º Ênfase nos lucros de curto prazo

3º Avaliação pelo desempenho, por notas de mérito ou pela verificação anual do desempenho.

4º Mobilidade da administração 5º Dirigir a empresa apenas com base em números visíveis. 6º Custos exagerados de assistência médica;

7º Custos exagerados de garantia, promovidos por advogados que trabalham na base de honorários contigentes (Gastos excessivos com problemas jurídicos).

As primeiras cinco doenças são consideradas verdades fundamentais da administração. As duas últimas são válidas para a realidade dos Estados Unidos. 3.2 - JOSEPH M. JURAN Contemporâneo de W. Edwards Deming, também exerceu influência significativa no movimento pela melhoria da qualidade. Sua maior contribuição foi formular métodos para criar uma organização orientada para o cliente. Juran achava que o foco na qualidade, a favor do cliente, deve constituir parte de todo o processo e do sistema de uma organização.

O foco na qualidade orientada para o cliente deve estar presente em cada processo e sistema de uma organização

A FÓRMULA DO SUCESSO EM QUALIDADE PARA JURAN, CONSISTE EM:

• estabelecer metas específicas a serem atingidas; • estabelecer planos que indique como atingir essas metas; • atribuir responsabilidade definidas para se obterem os resultados; • recompensar com base nos resultados alcançados. 4. Os princípios da Qualidade Total

Qualidade Total obtém–se com o envolvimento, sem exceções, de todas as pessoas da

empresa, com a abrangência de todos os seus processos. Trata–se de uma nova “cultura” a ser implantada, pois compreende o entendimento, a aceitação e a prática de novos valores e atitudes a serem incorporados definitivamente ao dia-a-dia da empresa.

Novos valores, atitudes, objetivos e instrumentos que estão, em essência, presentes nos dez Princípios da Qualidade Total que apresentaremos a seguir.



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1º Princípio - Total Satisfação dos Clientes • Atendimento aos clientes • Conhecimento dos clientes • Avaliação sistemática dos clientes • Parceria com o cliente • Superação de expectativas • Comparação de desempenho com os concorrentes Total satisfação dos clientes é mola-mestra da gestão pela qualidade: força em torno

da qual a empresa deve gravitar. Afinal, os clientes são a própria razão da existência de uma empresa. Saber como eles avaliam os produtos ou serviços que lhes são oferecidos é o primeiro passo.

Empresa que busca qualidade estabelece processo sistemático e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com seus clientes. Mas, não basta isso. É preciso transformar as impressões, colhidas dos clientes, em indicadores preciosos de seu grau de satisfação, como se fossem um termômetro. Só assim é possível avaliar a introdução de inovações, de aperfeiçoamentos, ter, enfim, a direção para as mudanças.

O diálogo com o cliente permite que a empresa busque a excelência no atendimento. Nesse ponto, é preciso ir além: prever suas necessidades e superar expectativas. A gestão pela qualidade assegura satisfação não só do cliente final, mas de todos aqueles que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos; diretos e indiretos; parceiros e colaboradores em todos os níveis.

“A regra fundamental da administração, provavelmente a mais importante de todas, e

que vem sendo, injustamente, ignorada hoje em dia, é a seguinte: estar sempre junto e ao lado do cliente para poder satisfazer suas necessidades e antecipar seus desejos. Em muitas empresas, o cliente passou a ser uma maldita amolação, cujo comportamento imprevisível prejudica os planos estratégicos, cujas atividades atrapalham as operações dos computadores e que se obstina em exigir que os produtos que compra funcionem.

Lew Yong – editor-chefe, Business Week 2º Princípio - Gerência Participativa • Incentivo à manifestação de idéias e de opiniões • Compartilhamento de informações • Participação nas decisões • Estímulo à formação de Times da Qualidade • Atitudes do gerente: liderança para orientar e facilitar É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias aos

colaboradores e encarregados. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados, ou seja, responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, em que o todo é maior do que a soma das partes.

Novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeiçoamento e a solução dos problemas. Dar ordens e exigir obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano. No processo de Qualidade Total, gerenciar é sinônimo de liderar.

Liderar: Mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes.

A participação, muitas vezes, não ocorre porque:



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• nunca foi solicitada; • são desconhecidos os processos da empresa, sua linha de negócios e seus

clientes; e • inexistem técnicas adequadas para análise e solução dos problemas. É preciso eliminar o medo e ouvir sempre o que pensam os subordinados.

Estimular a formação dos Times da Qualidade, com o objetivo de resolver problemas que afetam as metas de trabalho.

O sentido da gestão participativa ultrapassa as fronteiras da empresa, amplia a interação desta com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas, controladores, sindicatos e com a comunidade.

3º Princípio - Desenvolvimento de Recursos Humanos • Valorização do ser humano • Capacitação para o trabalho • Educação • Motivação no trabalho • Satisfação com o trabalho

As pessoas são a matéria-prima mais importante nas organizações produtivas.

Nelas, passam a maior parte do tempo útil de suas vidas, buscando não apenas remuneração digna, mas espaço e oportunidade de demonstrar suas aptidões, de participar, de crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos.

Preencher essas legítimas aspirações, e quem as tem, é multiplicar o potencial de iniciativa e de trabalho do ser humano.

Ignorá-las é condenar os colaboradores à rotina, ao comodismo, ao “tanto faz como tanto fez”, clima exatamente contrário ao espírito da Qualidade Total, que tem como base a participação e o aperfeiçoamento dos recursos humanos.

Nova postura dos colaboradores, em relação ao trabalho que desenvolvem nas empresas, com atitudes e comportamentos positivos, pode ser alcançada a partir de:

• amplo conhecimento, por parte de cada um, da missão, do negócio e das metas da empresa;

• aproveitamento do que cada um possui, como agregado de conhecimento, técnica e experiência; e

• contínuo investimento em educação, treinamento, formação e capacitação das pessoas.

“Se queres colher a curto prazo, plante cereais; se queres colher a longo prazo, plante

árvores frutíferas; mas se queres colher para sempre, treine e eduque o homem.” Provérbio chinês

4º Princípio - Constância de Propósitos • Persistência • Continuidade • Coerência nas atitudes e práticas • Planejamento estratégico • Alinhamento • Convergência de ações



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A adoção de novos valores é processo lento e gradual, que leva em conta a cultura

existente na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, até que a mudança desejada se torne irreversível

O papel da administração é fundamental na persistência de propósitos. É preciso ter coerência nas idéias e transparência na execução. A prioridade de um projeto é sempre definida pelas atitudes e pelas cobranças dos dirigentes.

A administração deve traduzir as suas intenções em uma política da qualidade, a ser compreendida e implementada em todos os níveis da organização.

A política deve incluir objetivos para a qualidade que reflitam a direção desejada e sirvam de pano de fundo aos planos, metas e ações estratégicas. Indicadores apropriados irão medir o progresso alcançado e o caminho a percorrer para o alcance dos objetivos.

Os objetivos em direção à qualidade devem ser coerentes com as metas da organização e com a necessidade de seus clientes. Sua revisão periódica carece de um ambiente de planejamento participativo, propício ao alinhamento de todos e à convergência de ações.

“Os homens destituídos de planos estão à mercê dos ventos errantes da sorte... Aqueles que têm planos e determinação para seguir têm o controle do destino. Os prêmios mais ambicionados que a vida pode oferecer estão nas mãos daqueles que planejam e agem. As sobras ficam para os que não têm ideal.”

José Ingenieros

5º Princípio - Aperfeiçoamento Continuo • Predisposição para melhorias • Inovações • Fixação de novas metas (desafios) • Uso de novas tecnologias • Utilização de indicadores de desempenho O tempo de mudanças em que vivemos faz alterar rapidamente as reais necessidades dos

clientes, com o avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento. Novas oportunidades de negócios, daí decorrentes, são disputadas por acirrada

concorrência. Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil, que

conquista, a cada dia, novas leis e regulamentos para a garantia da qualidade dos produtos e dos serviços colocados no mercado.

Nessa nova ordem, em que o consumidor fala mais alto, não há espaço para acomodação, passividade, submissão, individualismo ou paternalismo. O sucesso empresarial está comprometido com a implantação de uma cultura de mudança, de contínuo aperfeiçoamento. Isso acontece quando a empresa oferece mais do que lhe é cobrado, ao superar as expectativas e ganhar a admiração dos clientes.

Para estar na vanguarda do setor em que atua, garantindo e ampliando seu mercado, a empresa deve estar sempre atenta:

• ao permanente questionamento de todas as suas ações; • à busca de inovações nos produtos, serviços e processos; • á criatividade e à flexibilidade de atuação; • à análise de desempenho com a concorrência; • à ousadia de propor e de assumir novos desafios; e • à capacidade de incorporar novas tecnologias.



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São esses os caminhos para a excelência em tudo que se faz. Mas, é bom lembrar que não se pode melhorar o que não se pode medir. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situação existente para depois compará-la com outras situações nas quais as melhorias e as inovações introduzidas possam ser avaliadas.

“Nada existe em caráter permanente, a não ser a mudança.”

Heráclito (501 a.C.)

6º Princípio - Gerência de Processos • Cadeia cliente/fornecedor • Mensuração por meio de indicadores • Integração de processos A empresa pode ser vista como um grande processo que tem, como finalidade

(missão), atender às necessidades dos seus clientes/usuários, mediante a produção de bens/serviços, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados/manufaturados, por meio de seus recursos humanos e tecnológicos.

Esse grande processo subdivide-se em outros processos, mais simples, até a tarefa individual. Os vários processos interligam-se formando várias cadeias cliente/fornecedor.

Da matéria-prima ao cliente externo, os processos vão se comunicando: o anterior é o fornecedor, o seguinte, o cliente.

Gerenciar processo significa planejar, desenvolver, executar, controlar e agir corretivamente.

Para que seja possível acompanhar, controlar e avaliar, é indispensável que cada processo tenha indicadores que possam mensurar aspectos relativos à produtividade (eficiência) e à qualidade (eficácia).

A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente/fornecedor, propicia queda de barreiras entre áreas, eliminação de feudos e promoção de maior integração na empresa.

“É ruim o método que não permite nenhuma modificação.” Publilius Syrus (42 a.C.)

7º Princípio - Delegação • Descentralização • Autonomia para tomada de decisão • Decisão onde está a ação • Respaldo para ações delegadas • Onipresença, onisciência e onipotência. Com os três atributos divinos seria

mais fácil ao empresário desempenhar a mais importante missão dentro de sua organização: relacionar-se diretamente com o cliente, com todos eles, em todas as situações.

Como quase sempre isso é impossível, só há uma saída: delegar competência, para que a empresa possa ter o melhor relacionamento com sua clientela e dele retirar aquelas informações que são imprescindíveis ao aperfeiçoamento da qualidade, em todos os setores, ao desenvolvimento de novos produtos/serviços, e, até mesmo, à criação de novos negócios.

Apenas delegar, porém, não basta. É necessário saber delegar, transferir poder e responsabilidade às pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para bem



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desempenhar o que lhes for delegado, e contar, ainda, com ágil sistema de comunicação, de respostas rápidas. Assim, é possível vencer medos, barreiras e preconceitos associados à divisão de poder e à responsabilidade.

Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da ação, o que deve ser feito com base em procedimentos escritos. O regulamento, no entanto, não pode ser embaraço à solução das situações imprevistas: o bom-senso deve prevalecer. A presteza e a atenção com que o cliente é atendido determinam sua aproximação ou rejeição à empresa.

Elemento facilitador do ato de delegar é o conhecimento, por parte de todos na organização, dos princípios pelos quais se deve pautar. A delegação parece ser muito fácil nas pequenas empresas. Porém, cuidado: isso pode ser ilusão. É preciso competência para delegar e para receber a delegação.

“Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que você obteria se realizasse

pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente.” Leadership: Nine Keys to Success

8º Princípio - Disseminação de Informações • Conhecimento do negócio, da missão, do propósito, da estratégia e dos

planos • Troca de informações com o meio exterior • Sistema interno de difusão das informações • Credibilidade da informação • Fluxo de informações rápido e constante • Transparência da organização

A implantação da Qualidade Total tem, como requisito, total transparência no fluxo

de informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais. A participação coletiva na definição destes tópicos é a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com a execução. Serve, também, para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa no contexto da empresa.

A comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais, como já vimos, é imprescindível. Além de levantar suas necessidades e expectativas, é importante transmitir a eles a idéia de missão da empresa, seus objetivos, produtos e serviços.

Todos os processos de comunicação devem ser ágeis, seletivos, precisos e confiáveis. Devem propiciar total transparência da empresa junto aos seus funcionários, clientes, fornecedores e à sociedade.

Três operários estavam trabalhando na mesma atividade e alguém perguntou o que estavam fazendo: O primeiro respondeu: “Estou assentando pedras.” O segundo: “Estou fazendo uma parede.” E o terceiro: Estou construindo uma catedral.”

9º Princípio - Garantia da Qualidade • Ações sistemáticas e planejadas • Estabilidade dos processos e das rotinas • Confiabilidade – certificação • Formalização do processo • Garantia da qualidade em serviços



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A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização

(formalização) de processos que, testados, passaram por fase de estabilização e tornaram-se rotina.

A formalização dos processos estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, isto é, permitir rastreabilidade (identificação do caminho percorrido desde a origem).

Organizada e acessível, a documentação da garantia da qualidade permitirá: • controle de projetos e de documentos; • histórico das relações com fornecedores; • registro de inspeções, testes de produtos; e • ações corretivas, manuseio e armazenagem, embalagem, distribuição e

auditoria.

O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto perante o mercado, o que poderá ser melhor alcançado ainda com a obtenção da certificação de adequação à norma ISO 9000, emitida por órgãos certificadores nacionais.

Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável. No setor de serviço, especialmente nos casos em que estes são consumidos instantaneamente, acertar “de primeira” é fundamental.

A garantia da qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas de gerência de processos, cadeia cliente/fornecedor, com aplicação do conjunto de indicadores correspondentes.

A qualidade é o conjunto das propriedades e características de um produto, processo ou

serviço, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas.” ISO Série 9000 - International Standard Organization

10º Princípio - Não-aceitação de Erros • Não se conformar com o erro • Definição do certo • Atitude preventiva • Custo da qualidade O padrão de desempenho desejável deve ser o de “zero defeito”, princípio a ser

incorporado à maneira de pensar de colaboradores e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.

Todos, na empresa, devem ter clara noção do que é estabelecido como “o certo”. Isso se dá a partir das definições acordadas entre empresa e clientes e a partir da conseqüente formalização dos processos dentro do princípio da garantia da qualidade.

Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros é sempre menor que o de corrigi-los.

O erro mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo e quanto mais tarde é detectado. Um erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento.

“Acertar é humano, persistir no acerto é QUALIDADE.”



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5. Os cincos sensos de qualidade - Programa 5s No Brasil, de forma análoga ao Japão, foi amplamente difundido o sistema 5s, ou os sensos de: utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina, para se criar o ambiente da qualidade. Com o desenvolvimento desses sensos, supunha-se poder estimular a educação e a reeducação para a sobrevivência com dignidade. Os resultados alcançados até o momento mostraram que a expectativa de uns poucos se confirmou, tornando-se hoje uma certeza de muitos. No Japão, o sistema ou programa 5s foi formalizado no ambiente empresarial no início da década de 50, apesar de sua longa existência informal como fundamento da educação moral daquele país. Segundo Masao Umeda, um destacado líder da Qualidade no Japão, o programa 5s foi introduzido nas empresas japonesas para “acabar com o trabalho forçado”. O sistema foi redescoberto em países como Taiwan e Cingapura, na década de 80, como uma excelente maneira de se comunicar, pronta e eficazmente, a idéia de qualidade como um hábito, e não como um mero ato. Esses países, após pesquisarem a fundo a essência da qualidade e da produtividade no Japão, concluíram que o 5s está na base da pirâmide. Essa conclusão não foi imediata, pois foi necessário pesquisar além das aparências.

Percebe-se um crescente clamor por uma melhor qualidade de vida do cidadão e do trabalhador. Essa exigência está plenamente incorporada à visão sistêmica representada pela Gestão pela Qualidade Total no estilo japonês.

O programa 5s nasceu no Japão no final da década de 1960, e recebe este nome porque deriva-se de palavras japonesas iniciadas pela letra S. Estas palavras foram traduzidas para o português como 5 SENSOS. Esta medida possibilitou conservar a letra S inicial de cada uma das palavras, além de se adotar o significado principal do termo senso (=saber) como: “É preciso sentir a necessidade de fazer”, o que reflete melhor a idéia de profunda mudança comportamental.

O método 5s foi a base da implantação da Qualidade Total em empresas do Japão e não é tão difícil entendê-los; porém é necessário perseverança, determinação, esforços constantes, capacidade de reconhecer o que é importante e de prestar atenção aos detalhes.

Senso de Utilização = SEIRI Senso de Ordenação = SEITON Senso de Limpeza = SEISOU Senso de Saúde = SEIKETSU Senso de Autodisciplina = SHITSUKE

PRINCIPAIS OBJETIVOS DO PROGRAMA 5s

• Acabar com o desperdício; • Melhorar a qualidade de vida; • Melhorar o relacionamento entre as pessoas.

“O 5s é um programa de educação que dá ênfase à prática imediata de hábitos

saudáveis que permitem a integração do PENSAR, do SENTIR e do AGIR.”



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6. Os três elementos da TQM Os elementos principais que compõem a TQM: ferramentas, técnicas e treinamento. As ferramentas são recursos que identificam e melhoram a qualidade; as técnicas são as formas de se usarem as ferramentas; e o treinamento é o processo de formação e comunicação que melhora a capacidade de o funcionário entender e usar essas ferramentas e técnicas. 6.1. TÉCNICAS DA TQM a) Método de Gerenciamento de Processos – Ciclo PDCA Coube a Deming criar o conhecido ciclo PDCA, embora ele tenha atribuído a seu amigo e mentor Walter Shewhart. De acordo com essa técnica, ao colaborador é dada a responsabilidade por agir, depois de planejar, executar e verificar os resultados. O ingrediente principal do ciclo PDCA é a delegação de responsabilidade e idêntica autoridade para agir.

Como funciona o PDCA na TQM O PDCA é um método de gestão. Portanto, se você pretende ser um administrador voltado para o futuro, você precisa dominar o PDCA. Método é uma palavra que vem do grego. É a soma das palavras Meta e Hodos. Hodos quer dizer “caminho”. Portanto, método quer dizer: “Caminho para a meta, ou melhor o PDCA é o caminho para se atingir as metas. Existem dois tipos de meta: metas para manter ou “metas padrão” a metas para melhorar.

b) Brainstorming É uma técnica de geração de idéias em grupo, que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes.

PRECEITOS FUNDAMENTAIS DO BRAINSTORMING

• Toda crítica deve ser banida - todos os julgamentos devem ser adiados para o fim da atividade.

• Aceitar de bom grado a “idéia louca” - quanto mais extremada uma idéia, tanto mais útil. • Procurar quantidade - quanto maior o número de idéias, tanto mais fácil ser selecioná-las. • Aprovar sempre combinações de idéias e melhoramentos de outras já expostas - todas

as idéias propostas devem ser mantidas por escrito e cada sessão será como um jogo onde a apresentação das idéias revela rivalidade competitiva, ainda que numa completa cordialidade.



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c) Três Q um P, um O, um C É uma técnica utilizada para planejar a implementação de uma solução para um problema.

O que? Qual ação vai ser desenvolvida?

Quando? Quando a ação será realizada?

Quem? Quem será o responsável pela implementação?

Por quê? Por que foi definida esta solução? (resultado esperado)

Onde? Onde a ação será desenvolvida? (abrangência)

Como? Como a ação vai ser implementada? (passos da ação) 6.2. FERRAMENTAS DA TQM

Cada pessoa deve ser o líder de seu próprio negócio dentro da empresa. Este é o princípio da autonomia e da responsabilidade. Ter autonomia é estar potencializado e autorizado a tomar decisões a respeito de seu processo. É ter iniciativa própria, e sem interferências, exercer a habilidade de escolher os melhores caminhos para a otimização local. Contudo a autonomia pressupõe alinhamento com o sistema total, pois este sim deve ser o primeiro a ser otimizado. O sucesso local só é verdadeiro se estiver contribuindo para o sucesso global.

Cada um em sua função deve estar atento à quantidade e qualidade dos insumos que chegam até sua operação e também dos produtos acabados. Devemos nos lembrar que ritmo de produção, a eficiência dos nossos equipamentos, e a qualidade final do produto dependem primariamente de nosso próprio desempenho.

Deve-se exercer autonomia que pressupõe o mínimo de controle externo. Contudo, não se pode deixar de usar as vantagens da interdependência, enfatizando o trabalho cooperativo, onde a combinação de habilidades e informações alavancam a superação de dificuldades e o aprimoramento.

A qualidade não pode ser isolada das ferramentas estatísticas usadas em sua avaliação e documentação. As pessoas experientes em TQM não as usam unicamente para solucionar problemas da qualidade. Ao contrário, essas ferramentas tornam possível que as pessoas desenvolvam um estímulo à qualidade em cada atividade de trabalho. Isso significa que a qualidade é um elemento básico nos processos de trabalho; ele não é uma ferramenta para solucionar problemas passageiros. Por igual motivo, as ferramentas da TQM não podem ser adicionadas a um processo através de ações corretivas ou terapêuticas; elas devem constituir parte integral do programa planejado para alcançar a mais alta qualidade possível. As ferramentas da TQM são utilizadas para controlar a variabilidade que, por sua vez, é definida como sendo a quantidade de diferença em relação a um padrão ou objetivo predeterminados. A revista Business Week mostrou que a qualidade é “simplesmente a ausência da variação.” Portanto, a finalidade das ferramentas da TQM é eliminar ou reduzir as fontes de variação controláveis em produtos e serviços. A variabilidade sem controle é o cerne da incompetência técnica; o controle da variabilidade aumenta a possibilidade de que os resultados serão melhorados. Ignorar a variação ou permitir sua existência é, desse modo, contrário aos princípios básicos da TQM. Servir-se das ferramentas da TQM para controlar a variabilidade significa que uma mudança aleatória não precisa ocorrer, já que os



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empregados entendem os processos de trabalho e podem tomar a iniciativa para controlá-los e melhorá-los. As ferramentas da TQM são métodos de coletar e depois apresentar dados. Os relatórios dos sistemas de informações da gerência (M I S management information sistems) geralmente são colunas de dados que pouco poderão significar para um leigo, e algumas vezes até para uma pessoa experiente. A maioria das pessoas pode entender melhor um mapa ou um gráfico do que um relatório tradicional da gerência. É por esse motivo que as ferramentas essenciais da TQM, tais como gráficos, mapas e diagramas, podem ser compreendidas após um treinamento. A maior parte das ferramenta da TQM tem como base o controle estatístico do processo (CEP ou SPC statistical process control), que parece mais técnico do que ele realmente é. Desde que o movimento pela TQM se iniciou, sete ferramentas padrão têm sido geralmente discutidas e usadas. Elas constituem o fundamento sobre o qual a maioria das outras ferramentas foi desenvolvida. GRÁFICOS DE CONTROLE DO PROCESSO Os gráficos de controle do processo mostram os resultados do controle estatístico do processo. Eles fornecem um recurso visual, a fim de verificar para se saber se um produto ou atividade está de acordo com as especificações normais. Poucas medidas em um gráfico de controle ficam próximas da média ou da margem média. A maioria dos pontos que representam os dados está acima ou abaixo da média ou da linha média. A diferença média entre as medidas aleatórias (os pontos) e a média total chama-se desvio padrão. O desvio padrão mostra a amplitude da variabilidade. Os gráficos de controle do processo incluem duas linhas adicionais para interpretação dos dados. São o limite superior de controle (LSC) e o limite inferior de controle (LIC).

Se as medidas formarem uma distribuição normal, então 99% ficarão entre +3 e -3 desvios padrão da média. Ou seja, quase nunca encontraremos um caso de uma medida tão alta, tão acima da média ou que seja mais do que três vezes a diferença média em relação à média. Nem esperaríamos obter uma medida tão baixa que ficasse abaixo da média mais do que três vezes a diferença média em relação à média. Assim, +3 desvios padrão é conhecido como o limite superior de controle (LSC) e -3 desvios padrão é conhecido como o limite inferior de controle (LIC). Mesmo quando a distribuição dos pontos em um gráfico de controle do processo mostra que o processo está aparentemente sob controle, a média dos pontos pode ainda estar muito alta ou muito baixa. Até o grau de variação pode ser maior do que o desejado.



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Um gráfico de controle do processo pode ajudar você a identificar o que está ocasionando aquelas situações, para que então elas possam ser corrigidas.

PRINCIPAIS SINAIS VITAIS

• Pontos fora dos limites de controle. • Tendência de sete pontos crescentes ou decrescentes. • Sete pontos consecutivos acima ou abaixo da média. • Vários pontos consecutivos próximos dos limites, ou da linha média.

Causas Comuns e Causas Especiais de Melhora a) Causas comuns ou sistêmicas: Ocorrem por falhas de gerenciamento, e a eliminação

ou redução delas pode ser efetivada somente pela ação administrativa.

EXEMPLOS DE CAUSAS COMUNS:

• Projeto inadequado do processo. • Não otimização do projeto do produto. • Treinamento insuficiente ou inadequado. • Falhas de comunicação. • Matérias primas não apropriadas. • Equipamento mal especificado ou mal dimensionado. • Falhas do envolvimento dos trabalhadores na solução de problemas.

Observação: As causas comuns respondem por 94% das falhas. b) As causas especiais ou assinaláveis, podem ser causadas pelos operadores,

gerenciamento e equipamentos.

EXEMPLOS DE CAUSAS ESPECIAIS:

• Acidentes. • Quebras de máquinas. • Erros pessoais. • Mudança de matéria prima. • Ajuste incorreto de máquinas. Observação: As causas especiais respondem por 6% das falhas.

As cartas de controle são projetadas exclusivamente para identificar quando uma causa especial está presente. Elas sugerem quando se inicia, por quanto tempo permanecem, e a variável que está sendo monitorada dá o indício do que pode ser a causa. Idealmente as causas especiais devem ser eliminadas antes que a carta de controle seja usada como ferramenta de monitoramento. Uma vez isto feito, o processo é dito estar sob controle. GRÁFICOS DE PARETO Vilfredo Pareto foi um economista italiano do século XIX que estudou a distribuição social da riqueza. Ele notou que pequena parte da população respondia por



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grandes proporções da riqueza. Isso o levou, e também a outros, a descobrir que em um número surpreendente de outras situações, 80% dos resultados são conseqüência de 20% de causas. Oitenta por cento do tempo de um gerente, por exemplo, geralmente são ocupados com vinte por cento de seus empregados. Oitenta por cento do lucro de uma empresa freqüentemente resultam de vinte por cento de sua linha de produtos. Oitenta por cento das perdas da empresa quase sempre se originam de vinte por cento de seus produtos. Desde então, esse princípio de Pareto é reconhecido como um princípio administrativo padrão em todo o mundo, e tem sido aplicado em quase todos os aspectos dos negócios. Um gráfico de Pareto apresenta em um histograma o número de defeitos ou problemas ocorridos em um determinado período de tempo. Os gerentes usam o gráfico de Pareto para atacar os poucos 20% das causas que respondem pela maioria (80%) de seus problemas da qualidade.

Um gráfico de Pareto mostra que, em um processo, a maioria dos problemas da qualidade geralmente é resultado de causas mínimas. DIAGRAMAS DE ESPINHA DE PEIXE Os diagramas de espinha de peixe são também conhecidos por alguns consultores da qualidade como diagramas de causa e efeito ou diagramas de Ishikawa, porque eles foram primeiramente desenvolvidos por Kaoru Ishikawa. Um problema ou defeito é mostrado no alto do gráfico, com ramificações a partir da espinha dorsal indicando as causas e os efeitos potenciais, de quatro categorias principais: equipamentos, métodos, materiais e potencial humano. Um diagrama de espinha de peixe pode contribuir para ilustrar como vários problemas produzem efeitos e vice-versa. Ele tem sido amplamente usado com um recurso pedagógico em workshops da qualidade, e pode ajudar os trabalhadores a entenderem que os relacionamentos entre eles devem ser controlados para que a qualidade seja melhorada. Os gerentes usam os diagramas de espinha de peixe para iniciar discussões sobre as causas dos problemas com a qualidade.



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O diagrama de espinha de peixe ajuda a focalizar a atenção nas causas mais prováveis dos problemas da qualidade. GRÁFICOS DE TENDÊNCIA Os gráficos de tendência são também conhecidos como gráficos de linha. A grandeza ou a quantidade é mostrada em um eixo vertical (y), e o tempo é lançado no eixo horizontal (x). A escala da grandeza deve ser expandida até onde a variação dos dados cria uma acentuada oscilação da linha. É próprio da natureza da maioria das pessoas desejar melhorar, e isso elas podem perceber à medida que o traçado da linha orienta-se para o alto. O tempo, no eixo horizontal, pode representar horas, turnos, dias ou mesmo semanas. Um gráfico de tendência é essencialmente uma marcação sucessiva de pontos dos dados, em um tempo de referência específico. Geralmente ele é utilizado para situar as horas ou os períodos críticos em que vários problemas têm propensão a ocorrer. Por exemplo, muito se escreveu sobre a qualidade dos veículos norte-americanos fabricados em Detroit durante os anos 70, às segundas ou terças-feiras. Um simples gráfico de tendência teria representado graficamente aquele problema, se alguém tivesse se preocupado em coletar os dados e lança-los no gráfico.

O gráfico de tendência é a reunião de vários pontos de dados originários de um gráfico de controle do processo. Um gráfico de controle do processo mostra a qualidade de



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cada unidade, e um gráfico de tendência a qualidade de muitas unidades dentro de determinado espaço de tempo, como um turno ou um dia. HISTOGRAMA Gráfico de barras é outra denominação para um histograma. Em um histograma, a quantidade de produtos de cada categoria de controle é mostrada em uma barra. Colocando as barras lado a lado, as comparações podem ser facilmente visualizadas. O usuário pode ver quais categorias esclarecem a maioria dos valores medidos, assim como as grandezas relativas de cada categoria. Em muitas situações, as barras aparecem sob a forma aproximada de um sino; outras vezes o desenho pode se modificar. Como os gráficos de barras são uma das opções de impressão padrão na maioria das planilhas eletrônicas, eles se tornaram muito comuns no mundo dos negócios. Os especialistas em criar formulários de avaliação de desempenho, como Charles A. Coonradt, descobriram que, para a maioria das pessoas, o gráfico de barras não motiva tanto quanto o gráfico de linhas.

O histograma possibilita aos empregados visualizar uma comparação entre dois ou mais itens. O tamanho das barras fornece uma comparação visual instantânea.

DIAGRAMAS DE DISPERSÃO Esse tipo de diagrama deve seu nome à aparência adequadamente dispersa dos pontos dos dados. Entretanto, eles são uma ferramenta de excelente qualidade que podem mostrar como um aspecto de um produto guarda relação com outro aparentemente diferente. Por exemplo, o diagrama de dispersão poderá mostrar que a consistência de determinada matéria-prima está relacionada com a perfeição do produto acabado. A exemplo do que acontece com muitas ferramentas da TQM, o uso de todos os recursos dos diagramas de dispersão exige do usuário criatividade e bom senso. Além de seu desenho, devido à aparência de dispersão que o gráfico mostra, outro desafio é a interpretação exata das informações. Os gerentes devem primeiramente exercitar a aplicação dos diagramas de dispersão, a fim de desenvolverem suas habilidades na utilização de todos os recursos dessa valiosa ferramenta.



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O diagrama de dispersão ilustra a relação entre dois valores como, por exemplo, de que modo a qualidade da matéria-prima influi na qualidade do produto acabado. FLUXOGRAMAS

Os fluxogramas ou diagramas de fluxo, são também denominados gráficos de entrada e saída por serem uma representação visual das etapas de uma atividade de trabalho específica. Muitos fluxogramas usam símbolos similares para apresentar tipos específicos de atividades, as quais são ilustradas em quadros. O símbolo usado não é importante, desde que as palavras transmitam o significado preciso e universal daquele elemento do processo. Os gerentes que aplicam os princípios da TQM consideram os fluxogramas muito úteis para se entender como um processo funciona e como ele pode ser melhorado. Esses diagramas podem ser uma excelente ferramenta de treinamento para explicar como um novo procedimento poderá ser aplicado a um processo existente. O fluxograma apresenta a seqüência de eventos e opções em um processo maior. Esses diagramas podem fornecer uma excelente visão do processo como um todo.



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DEIXAR DE LADO A QUALIDADE CUSTA CARO

O desempenho das empresas brasileiras está abaixo do padrão mundial. Resultado: prejuízo e baixa competitividade.

O tigre brasileiro despertou mais tarde para a qualidade. A saída agora é disparar na pista deixada pelos países de economia avançada e encurtar a longa distância por eles já percorrida. Essa defasagem ocorre nos vários setores (indústria, comércio e serviços), mas na área industrial fica mais fácil demonstrá-la. Os números são impressionantes quando comparamos o desempenho da indústria brasileira com a média da indústria mundial (Estados Unidos e Europa) e do Japão em termos de qualidade e produtividade. São desperdícios de tempo, de material e de força de trabalho que custam muito caro para os brasileiros. Menos Treinamento A indústria brasileira investe em treinamento menos de 1% das horas trabalhadas durante o ano, por empregado. É de 6% a média mundial, enquanto na indústria japonesa os empregados passam, em média, 10% do tempo de trabalho em treinamento. Peças No Brasil, o índice de rejeição de peças defeituosas na fabricação fica entre 23 mil a 28 mil peças em cada milhão produzidas. A média mundial não passa de 200 e a do Japão é de apenas 10 peças rejeitadas por milhão. Sugestões de melhorias

No Brasil, 0,1% dos operários das fábricas apresentam sugestões de melhoria aos produtos e processos organizacionais. A média mundial é de 60% e na indústria japonesa 95% dos operários contribuem com sugestões. Consertos na garantia

Durante a garantia do produto, os gastos que a indústria brasileira tem com assistência técnica representam 2,7% do valor bruto das vendas, enquanto a média mundial é 0,15% e a indústria japonesa gasta menos de 0,05% do valor bruto das vendas.

Entrega de pedidos

Entre a chegada dos pedidos, na fábrica, e a efetiva entrega dos produtos, a indústria brasileira gasta, em média, 35 dias. A média mundial é de apenas três dias. No Japão, apenas dois dias são gastos entre o pedido e a entrega dos produtos.



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7. A um passo da perfeição: 6 - Sigma 7.1 CONCEITO

O conceito 6-Sigma foi desenvolvido pela Motorola, em meados dos anos 80, em função da ameaça dos concorrentes japoneses. Propuseram reduzir a variação nos processos, de forma que eles gerassem menos de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (de haver defeitos).

A ferramenta 6-Sigma não busca a qualidade como a TQM, como resposta a normas ou exigências interna. “O 6-Sigma redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e se concentra em que a empresa consiga alcançar seus objetivos estratégicos.” 7.2 POR QUE 6-SIGMA

Sobrevivência. A Motorola chegou ao 6-Sigma por que estava ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros.

O 6-Sigima, na essência, consiste na adoção de um conjunto de técnicas comprovadas e na capacitação de um quadro de líderes técnicos da empresa, conhecidos como black-belts, para que cheguem a um alto nível de eficiência na aplicação dessas técnicas. Também inclui um modelo de melhoria de desempenho constituído por cinco passos: Definir, Mesurar, Analisar, Incrementar e Controlar - que corresponde a famosa sigla, em inglês DMAIC, análogo ao método PDCA de TQM.

Alguns métodos utilizados são altamente avançados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informática

A qualidade, definida em geral como conformidade com os requisitos internos, pouco tem a ver com o 6-Sigma, que, na verdade, se ocupa mesmo é de ajudar a empresa a ganhar mais dinheiro.

Obs. Sigma (Σ) é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para mensurar a variância em qualquer processo. O desempenho de uma empresa é medida pelo nível sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as empresas aceitam nível de desempenho 3-Sigma (67 mil problemas por milhão de oportunidades) e 4-Sigma (6,2 mil por milhão de oportunidades).

qualidade - a busca da excelência

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