Caso de Qualidade no Setor PúblicoCaso de Qualidade no Setor PúblicoUma experiência pessoalUma experiência pessoal

O caso do EBO caso do EB

Seminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da QualidadeSeminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da Qualidade

“MEDE-SE A GRANDEZA DE UMA IDÉIAPELA RESISTÊNCIA QUE ELA PROVOCA”

Anaxágoras (500-426 a.C.) filósofo grego do período pré-socrático, nascido em Clazômenas.

INTERVALO

Processo de Implantação e Resultados

O MUNDO GLOBALIZADO

Acirrada competitividade(Busca de resultados)

Evolução das Empresase Instituições

(BUSCA DA EFICIÊNCIA

Sobrevivência)(característicasmarcantes)

Heróis apagando incêndio

Muitosproblemas

Poucoprogresso

Pouco tempolivre

Planos sãocumpridos

Tempo parapensar

Melhoriascontínuas

Poucosproblemas

DO CÍRCULO VICIOSO

PARA O CÍRCULO VIRTUOSO

EMPRESAS FORÇAS ARMADAS

Princípios de organização e administração

- Melhoria da qualidade

- A Excelência

hoje

ontem

buscavam

buscam

VISÃO GERENCIAL

ONTEM

NAPOLEÃO, CLAUSEWITZ, LIDDEL HART, SUN TZU

VISÃO GERENCIAL

HOJE

NAPOLEÃO, CLAUSEWITZ, LIDDEL HART, SUN TZU

+PETER DRUCKER, TOM PETERS, MIKE JOHNSON, etc

EMPRESAS FORÇAS ARMADAS

(hoje - mesma linguagem)

- visão gerencial

- satisfação do usuário (cliente)

- organização por processos

- achatamento de estruturas- gerenciamento por projetos- rapidez- resultados

• Qualquer organização que continuar a acreditar na infalibilidade virtual de seus modelos arrisca-se a terminar estagnada e sendo empurrada por outras e vendo seu posicionamento de liderança estratégica, frente à sociedade, ir por água abaixo.

• Entretanto, aquelas que usarem os modelos de melhoria contínua (leia-se programas de qualidade) como auxílio ao processo de planejamento terão maior êxito.

• Ou seja, de simples conjunto de ações operacionais centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações.

• Atualmente, é um fator crítico para a sobrevivência não só das organizações (públicas ou privadas), mas, também, de produtos, processos e pessoas.

• A expressão “perspectiva estratégica da qualidade”, assim, mostra um contexto bem definido. De fato, trata-se da colocação da qualidade em um contexto amplo, em geral de longo prazo, em que a qualidade não é vista de forma isolada, mas inserida em um modelo em que se consideram os aspectos essenciais da sobrevivência da organização e de como a qualidade os afeta e é por eles influenciada.

• O Comportamento Estratégico das Organizações costuma ser revelado pela preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais, em todos os níveis. As mais comuns são:– Por que a organização existe?

– O que caracteriza sua ação na sociedade?

– Como ela desenvolve seu processo produtivo?

– Onde a organização pretende chegar?

• Em geral, as ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro elementos básicos: dois internos e dois externos à organização.

• No primeiro caso, inserem-se dois tipos de características de cada organização: seus pontos fortes e seus pontos fracos.

• No segundo, consideram-se as oportunidades que a organização pode aproveitar no contexto onde ela se insere e as ameaças que podem comprometer suas ações no futuro.

• Com essas idéias encontramos, portanto, a visão do que se pretendia ou aonde o programa poderia chegar.

• Portanto, nos dias atuais, a qualidade é vista como fator de liderança estratégica.

• Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação, nem sempre é tarefa fácil.

• De fato, pode-se observar que há três tipos de organizações:– Que nasceram para liderar e lideram.

– Que nasceram para liderar.

– Que nasceram.

• O que diferencia a primeira da segunda é o “fator tempo”.

• O que diferencia as duas primeiras da terceira é o fator “concepção da organização”.

HISTÓRICO

Port nº 191 - Mar 2003 - Política e EstratégiasPort nº 348 - Jul 2003

- Fluxo de ações para implantação; e - Metas e intenção do Cmt Ex

Port nº 221, EMEEME, Dez 2005

- Estabelece o Macroprojeto Gestão Estratégica

CONCEITO E EXECUÇÃO DO PEG-EBCONCEITO E EXECUÇÃO DO PEG-EB

*60* GCmdo / GU*658* OM ( *419* UG )

DESAFIOS

DIVERSIDADE DE ATIVIDADES

ATIVIDADES-FIM

ATIVIDADES-MEIO

CIÊNCIA E TECNOLOGIA;ENSINO;PESQUISA;HOSPITAIS E POLICLÍNICAS;LOGÍSTICA;ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO;FÁBRICAS;RECURSOS HUMANOS;ECONOMIA E FINANÇAS;INTELIGÊNCIA;COMUNICAÇÃO SOCIAL;MOBILIZAÇÃO.

PREPARO EEMPREGO

DESAFIOS

FINALIDADES DO PEG-EBFINALIDADES DO PEG-EB

- ADOTAR PRÁTICAS GERENCIAIS QUE CONDUZAM A UM MELHOR DESEMPENHO DE PROCESSOS, PROJETOS, PRODUTOS E SERVIÇOS NA INSTITUIÇÃO.

- O OBJETIVO PRINCIPAL É A MELHORIA DA OPERACIONALIDADE DA FORÇA, MANTENDO-SE COMO FOCO A ATIVIDADE-FIM.

METAS DO PEG-EB METAS DO PEG-EB SE-EB SE-EB

• Implantar um programa de gerenciamento moderno no Exército Brasileiro até 2006.

• Consolidar, em anos posteriores, as práticas gerenciais adotadas.

Fluxo de Ações para Implantação

do PEG-EB

Tomada da Decisão

Capacitaçãode RH

Aperfeiçoamento de Processos

Sistema de Medição

Monitoramentoe Avaliação

Sensibilização do EB

Sensibilização do ACE

Avaliação Inicial

1

6

7

2

10

3

5

9

Projetos Iniciais8

Planejamento Estratégico

4

CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIACRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

SE-EB / Auto-avaliação 2007

- Em 2003, o Comando do Exército expediu uma orientação para a auto-avaliação de 2004 onde se considerava como meta mínima atingir 180 pontos de um total de 500 pontos (programa GESPÚBLICA do Governo Federal).

- Estimava-se uma melhoria contínua na adesão ao modelo de excelência na ordem de 40 pontos mínimos anuais.

ANO FAIXA DE PONTUAÇÃO

MÍNIMA ESPERADA

2004 180 - 219

2005 220 - 259

2006 260 - 299

2007

2008

300 – 339

340 - 379

OM PREMIADAS NÍVEL FEDERAL de 2003 a 2007 : OM PREMIADAS NÍVEL FEDERAL de 2003 a 2007 : 1717

OM PREMIADAS NÍVEL ESTADUAL de 2003 a 2007 :OM PREMIADAS NÍVEL ESTADUAL de 2003 a 2007 : 9191

17% das OM17% das OMpremiadaspremiadas

SISPEG

VERSÃO2004

- MONO - USUÁRIO

- AUTO - AVALIAÇÃO

- VALIDAÇÃO

- MONO-USUÁRIO

- AUTO-AVALIAÇÃO (sem o Adendo Interpretativo)

- VALIDAÇÃO

- PIM

VERSÃOPQSP/MPOG

- MONO - USUÁRIO

- AUTO - AVALIAÇÃO

- VALIDAÇÃO

- PIM

- PLANO DE GESTÃO

1ª VERSÃO2005

SISPEG

VERSÃO FUTURA2005/....

- PLATAFORMA WEB- ALINHAMENTO DOS PLANOS DE GESTÃO- AUTO-AVALIAÇÃO e VALIDAÇÃO- PIM

- MELHORES PRÁTICAS - BD com IDO e Info Comparativas

-CRITÉRIOS DE CONFORMIDADE

- BD CAPACITAÇÃO RH

- INTEGRAÇÃO COM BSC

Mobilização do

conhecimento

Visão Geral do Nível de Gestão das

OM/EB

Padronização

Controle e Disseminação

do Conhecimento

Integração com SMD/EB

O Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento que permite às organizações esclarecerem suas visões e estratégias e traduzi-las em ações. É também um sistema de mensuração.

Ele fornece feedback para os processos internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e resultados.

Quando completamente implementado, de um simples exercício acadêmico o planejamento estratégico será transformado no sistema nervoso central de uma empresa.

O Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento que permite às organizações esclarecerem suas visões e estratégias e traduzi-las em ações. É também um sistema de mensuração.

Ele fornece feedback para os processos internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e resultados.

Quando completamente implementado, de um simples exercício acadêmico o planejamento estratégico será transformado no sistema nervoso central de uma empresa.

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

MÃO AMIGA(INTEGRAÇÃO)

Capacitar a Força Terrestrepara Atuar Eficazmente

Aperfeiçoar o

Sistema de

Mobilização

TECNOLOGIA E ESTRUTURA

Aperfeiçoar e Integrar Sistemas

Operacionais

Aprimorar oSistema de Inteligência

OP

ER

AC

ION

AL

Aproximar-se dos Demais Exércitos

Promover a Integração com

Forças Singulares

Valorizar os Recursos Humanos

Fortalecer Coesão e

Comprometimento

Participar de Operações

Internacionais

Cumprir a Destinação

Constitucional

Cumprir as AtribuiçõesSubsidiárias

SO

CIE

DA

DE

MISSÃO E VISÃO DO EXÉRCITO

Aperfeiçoar a Gestão do

EB

Aperfeiçoar a Gestão do Pessoal

Otimizar a Gestão do

Conhecimento

INS

TIT

UC

ION

AL

Projetar a Imagem do EB

DesenvolverDoutrina Moderna

MMÃÃOO AAMMIIGGAA

CONHECIMENTO E PESSOAS

Preservar Tradições,

Memória e Valores

Modernizar e

Racionalizar a

Estrutura

Integrar-se Permanentemente à

Nação

Intensificar a Captação de

Recursos para UO F Ex

BRAÇO FORTE(OPERACIONALIDADE) EXCELÊNCIA GERENCIAL INSTITUCIONAL

OR

ÇA

MEN

TÁ

-R

IA E

FIN

AN

CEIR

A

Garantir SILOG Eficaz

Aperfeiçoar Recursos

Informacionais

Minimizar Dependência

Externa (MEM)

Dominar Tecnologias Estratégicas

Aperfeiçoar a Liderança

BRAÇO FORTE BRAÇO FORTE

Maximizar Obtenção de Recursos para UO

Cmdo Ex

Otimizar a Gestão Orçamentária e

Financeira

Implementar Ações Políticas em Prol do

EB

Projetos do SE-EB

1. Sistema de Gestão Estratégica / BSC

2. Sistema Integrado de Gestão (SIG)

3. Gestão por Processos (PGP)

4. Consolidação do PEG-EB

FALE CONOSCO

www.portalpeg.eb.mil.br

“Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes...”

Albert Einstein

Até a próxima!

Boa sorte e felicidades!