Quadro de Referência para a Monitorização do

Desempenho de Operações Logísticas: Caso de Estudo

Urbanos Express

Maria Leonor de Figueiredo Domingues

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Orientadores Professora Doutora Maria do Rosário Maurício Ribeiro Macário

Doutor Vasco Domingos Moreira Lopes Miranda dos Reis

Membros do Júri

Presidente: Professor Doutor João Torres de Quinhones Levy

Orientador: Doutor Vasco Domingos Moreira Lopes Miranda dos Reis

Vogal: Professor Doutor Rui Manuel Moura de Carvalho Oliveira

Outubro de 2015

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Agradecimentos

A realização deste trabalho não teria sido possível sem a colaboração e orientação de algumas pessoas às quais dedico esta secção:

Em primeiro lugar, à Professora Rosário Macário, pela inspiração e pelo conhecimento transmitido, e ao Professor Vasco Reis, pelo entusiasmo e pela incansável disponibilidade, uma ajuda indispensável ao longo deste caminho. Agradeço-lhes profundamente por me terem introduzido à Logística e por me incentivarem a investir nesta área de estudo.

Ao Grupo Urbanos, nas pessoas do Dr. Alfredo Casimiro e Dr. António Pereira, pelo voto de confiança e por proporcionarem as condições necessárias para a concretização desta Dissertação. Ao Dr. Nuno Gomez, pela constante disponibilidade e pela partilha de informação ao longo da minha passagem pela Urbanos Express, fundamentais para a realização deste trabalho.

Aos meus estimados colegas e amigos do Técnico, Mariana, Francisco, Moura, Ana Teresa, Pato e Filipe pelo companheirismo e motivação ao longo da realização deste trabalho.

Aos meus amigos de sempre do Moderno, pelo ânimo e boa disposição, em especial à Joana, por dar outra cor a este trabalho.

Ao André, por me inspirar, por me motivar a alcançar as minhas metas e, acima de tudo, por estar sempre presente, como mais ninguém.

Por último, mas não menos importante, agradeço à minha família, pela paciência, pelo incentivo e confiança transmitidos, pelo seu testemunho e pelos seus ensinamentos. Em especial aos meus pais, Ana e António, pelos valores que me transmitiram, sem os quais não teria chegado até aqui.

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Resumo

Os operadores logísticos (3PL) revelam cada vez maior dificuldade em cumprir os requisitos dos seus clientes: alcançar uma elevada valorização do tempo e local das encomendas, garantindo em simultâneo custos reduzidos. A última etapa da distribuição, o last-mile, apresenta-se como uma das actividades mais desafiantes que um operador logístico executa, quer pelas condicionantes impostas pelos clientes, quer pela exigência da gestão financeira da operação.

Consequentemente, no ambiente competitivo da actualidade, há uma necessidade marcante de controlar a eficiência dos processos logísticos e a monitorização do desempenho tem-se demonstrado uma ferramenta útil.

O objectivo da presente dissertação é construir um quadro de referência para a monitorização do desempenho de um 3PL. Para o efeito, foi levada a cabo uma aprofundada revisão da literatura no domínio da medição do desempenho, com particular destaque para o desempenho na área da logística e do transporte.

Os sistemas de indicadores de desempenho disponíveis na literatura, seguem, geralmente, uma estrutura típica, constituída por medidas agrupadas segundo custos, serviço ao cliente, produtividade e qualidade. Com vista a satisfazer a especificidade de um 3PL, propõe-se um quadro de referência mais detalhado que classifica os indicadores em três dimensões: actividades, actores e nível de decisão.

O quadro de referência proposto foi validado com base no caso de estudo da Urbanos Express, uma empresa 3PL, onde esta ferramenta revelou a sua utilidade. Do presente estudo resultaram várias conclusões, que por sua vez originaram recomendações futuras que se aplicam ao restante domínio da Urbanos Express.

Palavras-chave

Indicador de desempenho; Quadro de Referência para a Monitorização do Desempenho; Operador Logístico (3PL); Outsourcing

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Abstract

Third-Party Logistics Providers (3PL) face a great pressure in order to achieve the high level of time and place value of their deliveries at low prices their clients demand. The last-mile activity is one of the most challenging activities that 3PL perform whilst meeting the clients’ requirements but likewise in managing the profitability of the operation.

Consequently, in today’s competitive environment there is a pressing need to control logistics efficiency and performance measurement has proven to be an effective instrument in accomplishing business objectives.

The objective of this work is to provide comprehensive and innovative performance framework for a Third-Party Logistics Provider. A thorough revision of the existing literature regarding performance indicators systems, particularly in the field of logistics and freight transport was carried out.

The rich variety of logistics’ performance indicators arrays frequently focus on a specific domain or follow a typical framework which includes metrics for cost and asset management, customer service, productivity and quality. In order to meet the specifics of a 3PL, we believe that a more detailed framework would be beneficial. The framework we propose consists of 9 KPI and 3 PI, which are classified into three dimensions: activities, actors and decision level.

A case study of Urbanos Express, a Portuguese 3PL firm, was used to validate the proposed framework where it has proved to be a successful tool. A number of conclusions and several

recommendations were drawn for the selected area of study and may be replicable to the reminiscent universe of Urbanos Express.

Keywords

Performance Indicator; Performance Measurement Framework; Third-Party Logistics Providers (3PL); Outsourcing

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Índice

1 Introdução ............................................................................................................. 11.1 Enquadramento e Motivação ....................................................................................... 11.2 Objectivo ...................................................................................................................... 21.3 Metodologia e Estrutura ............................................................................................... 2

2 Estado de Arte sobre a Logística e Distribuição em meio urbano ................. 52.1 Perspectiva Histórica da Logística ............................................................................... 52.2 Conceitos ..................................................................................................................... 7

2.2.1 Logística ................................................................................................................ 72.2.2 Logística Urbana .................................................................................................... 8

2.3 Actividades do Sistema Logístico ................................................................................ 82.4 Actores do Sistema Logístico ..................................................................................... 102.5 Correspondência 1PL, 2PL, 3PL, 4PL ....................................................................... 122.6 Níveis de Decisão ...................................................................................................... 152.7 Sistematização do Sistema Logístico ........................................................................ 16

3 Monitorização e Avaliação de Desempenho ................................................... 193.1 Contextualização e Definições ................................................................................... 19

3.1.1 Indicadores de Desempenho ............................................................................... 193.1.2 Indicadores de Desempenho Chave .................................................................... 203.1.3 A Medição de Desempenho nas Organizações Logísticas ................................. 21

3.2 Revisão da Literatura sobre Monitorização e Avaliação de Desempenho ................. 24 3.2.1 Sistema de Classificação da Revisão da Literatura ............................................. 25

3.2.2Análise da Revisão da Literatura ......................................................................... 273.2.3Sistemas de Monitorização e Avaliação de Desempenho - Exemplos ................ 303.2.4Taxonomias de Classificação de Indicadores de Desempenho .......................... 32

3.3 Compilação de Indicadores de Desempenho ............................................................ 333.4 Técnica de Avaliação e Apoio à Decisão - Benchmarking ......................................... 34

4 Caso de Estudo Urbanos Express ................................................................... 384.1 Descrição do Caso de Estudo – Grupo Urbanos e Urbanos Express ....................... 384.2 Definição do Domínio de Estudo ................................................................................ 434.3 Recolha e Tratamento dos Dados ............................................................................. 464.4 Quadro de Referência para a Monitorização do Desempenho de Operações

Logísticas: Caso de Estudo Urbanos Express .................................................................... 47

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4.5 Validação dos Indicadores de Desempenho Desenvolvidos para a Actividade de

Transporte da Urbanos Express ......................................................................................... 52

5 Discussão dos Resultados – Monitorização do Desempenho da Actividade de Transporte da Urbanos Express ....................................................................... 55

5.1 Contextualização do Caso de Estudo ........................................................................ 555.2 Análise Estatística ...................................................................................................... 575.3 Análise Detalhada ...................................................................................................... 61

5.3.1 Análise das zonas com melhor desempenho ...................................................... 645.3.1.1 FAO2 .............................................................................................................. 645.3.1.2 LIS4 ................................................................................................................ 665.3.1.3 Comparação das zonas FAO2 e LIS4 ............................................................ 66

5.3.2 Análise de zonas com pior desempenho ............................................................. 675.3.2.1 OPO2 .............................................................................................................. 675.3.2.2 OPO5 .............................................................................................................. 68

5.4 Oportunidades de melhoria ........................................................................................ 705.5 Oportunidades de melhoria tecnológica ..................................................................... 725.6 Conclusões Finais do Capítulo 5 ............................................................................... 72

6 Conclusões ......................................................................................................... 75

Referências Bibliográficas ...................................................................................... 80

ANEXOS

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Lista de Figuras

Figura 1 - Cadeia de subcontratação entre 3PL, cliente e as empresas subcontratados ....................... 1

Figura 2 – Estrutura e metodologia da dissertação ................................................................................. 4

Figura 3 – Diagrama do Sistema Logístico adoptado no presente estudo, com especial destaque para as actividades de transporte e armazenamento ............................................................................ 12

Figura 4 – Estratificação das características das entidades 1PL, 2PL, 3PL e 4PL. Fonte: Adaptado de (Rodrigue et al., 2013) ................................................................................................................... 15

Figura 5 – As três dimensões de análise da Logística .......................................................................... 17

Figura 6 – Representação da localização aproximada dos centros de distribuição, vulgo plataformas, da Urbanos Express no território de Portugal continental .............................................................. 39

Figura 7 - Identificação da área das Plataformas da Urbanos Express no território de Portugal continental ...................................................................................................................................... 40

Figura 8 – Exemplo ilustrativo da desagregação de uma Plataforma em Zonas. Identificação das Zonas constituintes da Plataforma de Lisboa ................................................................................ 41

Figura 9 - Exemplo ilustrativo da desagregação de uma Zona em Rotas. Identificação das Rotas constituintes da Zona 4 de Lisboa (LIS 4) ...................................................................................... 41

Figura 10 – Esquematização do processo iterativo de selecção dos indicadores de desempenho ..... 48

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Lista de Quadros

Quadro 1 – Sistema de Classificação da Revisão da Literatura sobre Medição de Desempenho ....... 26

Quadro 2 – Quadro de Referência para a Monitorização do Desempenho de Operações Logísticas do Caso de Estudo Urbanos Express ................................................................................................. 50

Quadro 3 - Ficha individual para Indicadores de Desempenho – Exemplo .......................................... 51

Quadro 4 - Análise Estatística dos Indicadores de Desempenho do Quadro de Referência proposto para os meses de Novembro e Dezembro de 2014 ...................................................................... 59

Quadro 5 – Desvio médio do indicador 8 - Margem por rota - em relação ao benchmark definido pela Urbanos Express ........................................................................................................................... 62

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Lista de Abreviaturas

3PL – Third Party Logistics Provider ou em língua portuguesa Operador Logístico

KPI – Key Performance Indicator

PI – Performance Indicator

ID – Indicador de Desempenho

CP – Carta de Porte

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1 Introdução

1.1 Enquadramento e Motivação

A logística é uma das actividades dinâmicas que suporta a ligação entre a produção e o consumo, englobando um conjunto de processos de planeamento, implementação e controlo do fluxo de bens, serviços e respectiva informação (Bartolacci et al., 2012). Na qualidade de negócio, a logística revela uma elevada complexidade, acarretando um significativo custo para as organizações, enquanto que,

em simultâneo, desempenha um papel preponderante para a sua competitividade, cada vez mais relevante na economia global (Council of Supply Chain Management Professionals, 2012). Consequentemente, no ambiente competitivo característico na actualidade, existe uma marcante necessidade de controlar os custos logísticos e a medição do desempenho tem-se revelado uma ferramenta eficaz para alcançar esse objectivo.

A acompanhar a sofisticação do mercado global surge a tendência das organizações recorrerem à subcontratação, nomeadamente a Third Party Logistics Providers (3PL), para a concretização das actividades logísticas que consomem mais recursos financeiros, humanos e tempo. Do mesmo modo, os 3PL recorrem a parceiros subcontratados para a prestação de determinadas actividades, motivados por razões idênticas às que estão na origem da sua contratação: redução do consumo de recursos financeiros, humanos, tecnológicos, entre outros. Na Figura 1 ilustra-se a cadeia de subcontratação entre os 3PL e as organizações que são suas clientes e entre os 3PL e os seus parceiros logísticos, as empresas subcontratadas para o efeito. Neste esquema destaca-se o sentido da sequência das actividades de subcontratação e respectiva prestação de serviço.

Figura 1 - Cadeia de subcontratação entre 3PL, cliente e as empresas subcontratadas

Para organizações focadas na prestação de serviços como os 3PL, revela-se de elevada utilidade monitorizar e avaliar o desempenho dos parceiros subcontratados e verificar o cumprimento dos contratos de forma a garantir uma boa performance na globalidade da cadeia de abastecimento. Os 3PL devem transmitir sugestões de melhoria aos seus subcontratados de forma a promover um bom serviço aos seus clientes com vista a ampliar a rede comercial e, consequentemente, as oportunidades de capitalização (Chan et al., 2003; Holmberg, 2000).

Organização Cliente

3PL Empresas Subcontratadas

Subcontratação

Serviço

Subcontratação

Serviço

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No entanto, embora exista um significativo número de sistemas de avaliação de fornecedores, Minahan & Vigoroso (2002) assinalam que aproximadamente 60% das empresas não se encontram

satisfeitas com a sua capacidade de avaliar e gerir o desempenho dos seus subcontratados de uma forma consistente. É neste contexto que a presente dissertação se manifesta relevante em relação à literatura, ao procurar contribuir para construção de um quadro de referência para a medição do desempenho de um 3PL tendo por base um caso prático.

1.2 Objectivo

O principal objectivo da presente dissertação é definir um quadro de referência para a monitorização de desempenho das operações logísticas da Urbanos Express. Este projecto foi desenvolvido em simbiose com um caso de estudo particular, a Urbanos Express, uma empresa Third Party Logistics Provider (3PL) do grupo logístico português Urbanos que subcontrata a totalidade do serviço de transporte a fornecedores parceiros externos. Na sequência da observação e análise do caso de estudo, optou-se por focar o projecto na avaliação do desempenho da actividade de transporte realizada pela Urbanos Express. Nesse sentido, é ainda finalidade da presente dissertação contribuir

para a concretização de um benchmarking interno que permita aferir a performance do serviço prestado pelos fornecedores de transporte da Urbanos Express em relação aos targets definidos pela empresa como óptimos. A escolha dos indicadores de desempenho que constituem o quadro de referência reflecte quer a actividade estratégica e táctica do contratante, a Urbanos Express, quer a actividade operacional dos subcontratados, os prestadores do serviço de transporte. Com o presente estudo pretende-se prestar um contributo ao Grupo Urbanos, ao apresentar uma análise detalhada da operação de transporte da unidade Expresso, assinalada como uma das área mais susceptível de melhorias dentro do Grupo.

Com a presente dissertação pretende-se desenvolver uma metodologia que permita aferir o desempenho da actividade de transporte da Urbanos Express, em particular, que possibilite aferir o desempenho dos diversos transportadores subcontratados afectos às diferentes zonas do território onde a empresa actua. Cada zona, afecta ao serviço de apenas um transportador, revela diferentes características, quer na localização e na dimensão, quer na procura e na especificidade da actividade.

Pretende-se, de um modo mais amplo, contribuir para a investigação no domínio da medição do desempenho em 3PL através da construção de um quadro de referência de simples adopção, eficaz e compatível com os restantes sistemas da organização.

1.3 Metodologia e Estrutura

O trabalho realizado encontra-se dividido em seis capítulos que em seguida serão sucintamente descritos.

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No primeiro capítulo, capítulo 1, descreve-se a motivação, enquadramento, objectivos, metodologia e estrutura da presente dissertação.

No segundo capítulo, capítulo 2, desenvolve-se o estado de arte sobre a Logística e Distribuição em meio urbano. Neste capítulo analisa-se o sistema logístico enquanto realidade estruturada segundo três dimensões que representam as actividades, os actores e os níveis de decisão que acompanham a sua dinâmica.

No terceiro capítulo, capítulo 3, procede-se a uma revisão da literatura focada na monitorização e avaliação de desempenho no âmbito da actividade logística. Desta pesquisa resulta uma listagem não exaustiva dos indicadores de desempenho logísticos recolhidos na literatura aplicáveis à realidade de um actor logístico com características semelhantes ao do caso de estudo, um 3PL. Finaliza-se o terceiro capítulo com breves noções sobre o benchmarking, uma técnica de avaliação e apoio à decisão.

O quarto capítulo, capítulo 4, foca-se na Urbanos Express, o caso de estudo da presente dissertação. Num primeiro momento, descreve-se o grupo Urbanos e a actividade da unidade de negócio Urbanos Express. Identificam-se e caracterizam-se os objectivos operacionais da organização, a especificidade da operação de transporte e apontam-se as limitações desta actividade. Posto isto, procede-se à definição do domínio de estudo e respectiva recolha e tratamento dos dados. Tendo por base os capítulos anteriores e o contexto do caso estudo analisado no capítulo 4, desenvolve-se um

quadro de referência de medição de desempenho da actividade de transporte da Urbanos Express, constituído por indicadores de desempenho seleccionados a partir da compilação da literatura, e por indicadores propostos pelo autor, devidamente validados.

Na quinta etapa, capítulo 5, procede-se à aplicação do sistema de indicadores de desempenho desenvolvido ao âmbito da actividade de transporte da Urbanos Express e, em paralelo, à introdução do mecanismo de benchmarking. Os resultados obtidos são discutidos e é validada a aplicabilidade do método de medição do desempenho proposto à luz da realidade da Urbanos Express. Enunciam-se oportunidades de melhoria e respectiva forma de actuação.

Por último, no capítulo 6, apresentam-se as conclusões sobre o trabalho desenvolvido. Extraem-se conclusões sobre a adequabilidade do modelo de desempenho proposto na avaliação das operações logísticas em particular da actividade de transporte da Urbanos Express. Enunciam-se boas práticas a ter em consideração para uma adequada medição do desempenho e para a concretização da técnica de benchmarking em conformidade, e propõem-se recomendações para investigações futuras.

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Figura 2 – Estrutura e Metodologia da Dissertação

Em virtude da elevada quantidade de informação que suporta a presente investigação, a maioria dos quadros e figuras não foram incluídas no texto principal, encontrando-se organizadas em anexo. Em cada anexo foi introduzida uma numeração sequencial.

Segundo Capítulo • Estado de arte Logística Urbana • Três dimensões do Sistema Logístico: Actores, Actividades e Nível de Decisão

Terceiro Capítulo • Revisão Literária focada na Monitorização e Avaliação de Desempenho• Listagem Indicadores de Desempenho• Benchmarking

Quarto Capítulo • Descrição do Caso de Estudo Urbanos Express • Construção do Quadro de Referência para a Monitorização do Desempenho

Quinto Capítulo • Aplicação e Validação do Quadro de Referência para a Monitorização do Desempenho ao Caso de Estudo

• Discussão de Resultados • Oportunidades de melhoria e respectiva forma de actuação

Sexto Capítulo • Considerações fFnais • Recomendações para Investigações Futuras

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2 Estado de Arte sobre a Logística e Distribuição em meio urbano

2.1 Perspectiva Histórica da Logística

Desde os primórdios da Humanidade que se observa a presença inadvertida da logística nas actividades do quotidiano. Para sobreviver, o Homem precisou de procurar mantimentos, armazená-los e gerir o seu consumo. Para se defender, aproximou-se e em grupo planeou a sua estratégia (Melo, 2002).

Na verdade, um dos maiores triunfos logísticos da História teve lugar ainda no antigo Egipto aquando da construção das Grande Pirâmides. Esta obra exigiu um sistema sofisticado de transporte, capaz de movimentar blocos maciços de pedra desde o ponto de extracção, a pedreira, até ao local de utilização, no deserto (Klemm & Klemm, 2002).

De facto, a palavra Logística deriva do adjectivo do idioma grego logistikos e representa o atributo de um indivíduo “perito em planear”. O primeiro registo oficial da utilização do termo remonta à época dos Romanos e Bizantinos, período no qual existia um cargo administrativo militar com a designação Logista. A literatura revela que foi já durante o século XIX que a palavra logistique, logística em língua portuguesa, fazendo referência à ciência de organização militar, se estabeleceu em França. O termo logistique, utilizado na actualidade no idioma francês, deriva do verbo loger cujo significado engloba as actividades de acomodar e alojar (Huston, 1966; Caiado, 2003).

Atribui-se ao meio militar a origem dos primeiros conhecimentos logísticos na dimensão e contexto em que se processam actualmente. Com efeito, a logística bélica encerra em si as actividades de abastecimento, movimentação e manutenção de forças armadas, quer em prol da paz, quer em condições operacionais. Esta actividade é possivelmente tão remota quanto a própria guerra e é reconhecido o seu impacto na prontidão operacional entre as forças militares (Foxton, 1994). Sem o contributo da logística durante a II Guerra Mundial, a vitória dos Aliados não teria tido lugar, tendo sido este um ponto marcante para a promoção desta ciência numa perspectiva empresarial. A logística foi, de facto, a grande estratégia da II Guerra Mundial: ao contrário da Alemanha, os Estados Unidos da América mobilizaram uma menor percentagem da população para as forças militares e alocaram uma elevada percentagem na indústria do armamento que serviria a própria nação e as outras intervenientes (Gropman, 1997).

Durante a Guerra do Golfo, a logística militar voltou a assumir uma função vital, momento em que se

verificou a necessidade de abastecer as tropas americanas de provisões, equipamento e armas. Esta operação logística obrigou que grandes quantidades de materiais viajassem extensos quilómetros num curto espaço de tempo (Carvalho, 2004; Melo, 2002).

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Contudo, a Logística enquanto área de estudo, independente do meio militar, terá começado a despertar atenção na sociedade já no início do século XX, um momento da História em que se

debatia a organização do sistema de distribuição de produtos agrícolas nos Estados Unidos da América. Na época atribuiu-se à logística o papel estratégico de rentabilizar o tempo e espaço do sistema de distribuição, função que ainda vigora (Lambert et al., 1998).

A necessidade de aprofundar a investigação no domínio da logística tornou-se notória no final da década de setenta, início dos anos oitenta, acompanhando a liberalização da indústria de transportes americana. Durante este período o número de empresas pertencentes a este sector aumentou drasticamente, criando um ambiente propício à competitividade no sector (Moore, 1993).

Foi já nos anos oitenta, com o aparecimento das tecnologias de informação, que se registou uma

melhoria significativa na monitorização e controlo dos processos de encomenda, transporte e armazenamento de bens e que por seu turno proporcionou a conjuntura adequada à optimização dos níveis de serviço dessas actividades. A partir de então a logística passou a ser encarada como um serviço ao consumidor, um elemento diferenciador na escolha do transportador (Lambert et al., 1998).

Durante a década de noventa a gestão logística passou a ser unanimemente reconhecida como um factor chave para a progressão do sector empresarial, quer numa perspectiva económica de rentabilidade, quer do ponto de vista de desempenho competitivo das operações (Lambert et al., 1998).

Actualmente, a logística é encarada como um instrumento estratégico das organizações para atingir elevado desempenho, encarregando-se dum maior número de tarefas e actividades do que outrora. Organizações dos vários sectores da indústria estão a colocar maior ênfase no planeamento e gestão dos processos logísticos e na integração dos mesmos a montante, nos fornecedores, e a jusante, nos clientes (Christopher, 2010b). A logística estabelece o elo entre o mercado e a fonte de abastecimento, contribuindo para que as empresas reajam de uma forma rápida às alterações do mercado e à evolução das exigências dos consumidores. Na sequência do boom tecnológico, em particular da Internet, os clientes estão cada vez mais informados e têm a oportunidade de comparar preços, qualidade e serviços, de um modo expedito (Christopher & Mangan, 2005; von der Gracht, 2008).

No contexto actual, “exercer” logística significa actuar numa rede complexa de organizações independentes e interdependentes (Christopher & Mangan, 2005). A logística tem vindo a consolidar o seu papel no desempenho de vários sectores da economia, sendo um catalisador do desenvolvimento económico e social, favorecendo tanto o comércio nacional como o internacional. Quer a indústria (de produção) quer a agricultura, dependem directamente da qualidade da distribuição dos seus bens, que deve revelar rapidez, fiabilidade e eficácia económica (Shepherd,

2013).

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Em síntese, na evolução da logística podem ser distinguidos três momentos. Num primeiro momento, que corresponde à fase primordial do seu desenvolvimento, encarou-se a logística como uma

actividade fundamentalmente militar e operacional. Numa segunda etapa, integrou-se a logística na actividade das empresas, focando-se a sua acção na redução de custos. A última fase, correspondente às últimas duas décadas, atribuiu-se à logística uma função estratégica, indispensável para alcançar os objectivos empresariais e, fundamentalmente, para satisfazer o cliente (Toscano, 2000).

2.2 Conceitos

2.2.1 Logística

Segundo o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), a logística representa o conjunto dos processos de planeamento, implementação e controlo de fluxos de bens, serviços e respectiva informação. Tem como principal objectivo garantir a eficiência e eficácia desse conjunto de processos desde o ponto de origem até ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos do clientes (Vitasek, 2013).

A logística apresenta-se como uma actividade de carácter dinâmico, integrando uma vertente teórica, onde assume um papel metódico de planeamento de operações, e uma vertente prática através da sua implementação, recorrendo a sistemas flexíveis, sistematicamente controlados (Melo, 2002).

A logística representa o conjunto de actividades que visam assegurar a disponibilidade de determinados produtos numa determinada quantidade para um determinado consumidor e num determinado momento. As actividades logísticas estabelecem, no fundo, a ponte entre a produção e os locais de consumo, separados física e temporalmente.

O principal objectivo da logística é assegurar a máxima valorização do tempo e local de um produto. De uma forma muito sumária pode-se atribuir o valor logístico máximo a um produto que se encontre no local certo no momento pretendido e o valor zero quando esse produto se encontra disponível no local errado num momento inoportuno. Da mesma forma, quando um produto se encontra ao dispor no local pretendido mas num momento despropositado, o seu valor logístico revela-se significativamente menos interessante.

Cada produto vai sendo, então, valorizado ao longo do seu ciclo de vida: na fase da produção acrescenta-se valor ao converter-se uma matéria-prima num produto final, atribuindo-lhe utilidade de forma; na fase de transporte acrescenta-se valor através da movimentação do produto até ao local onde se revele indispensável; o tempo é valorizado por meio do armazenamento e controlo do inventário que asseguram a disponibilidade do produto quando este é necessário e, por último, o valor de posse é oferecido ao produto através dos processos de marketing, publicidade e vendas (Kasilingam, 1998).

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2.2.2 Logística Urbana

Actualmente, de acordo com as estatísticas divulgadas pelas Nações Unidas, mais de metade

(aproximadamente 54%) da população mundial reside nas áreas urbanas (United Nations, 2014). O rápido crescimento da população urbana desde os anos cinquenta, estimado em 30% nesse período, teve como resultado a expansão das cidades e o consequente alargamento do perímetro da área urbana. Uma elevada percentagem da população passou a ficar remotamente ligada às fontes de alimento e matéria prima e aos locais de deposição de resíduos. As áreas urbanas não poderiam existir tal como as conhecemos sem sólidos e contínuos fluxos de bens: de, para e dentro das mesmas (Ogden, 1992).

A logística estabelece a ligação entre a produção e o mercado (Christopher & Mangan, 2005). Em

particular, o transporte de mercadorias tem um papel essencial na ligação física entre o abastecimento e o consumo dos bens (Dablanc et al., 2007). É comum associar-se este fluxo de bens em zonas urbanas ao conceito de “logística urbana”, que encerra em si muito mais funções para além da ligação de e para o centro das cidades (Schäffeler e Wichser, 2003).

A logística urbana, igualmente designada transporte urbano de mercadorias ou até mesmo “city logistics”, representa o processo de optimização global da logística e actividades de transportes de empresas privadas nas áreas urbanas, tendo em consideração o tráfego local e o consumo de energia, no âmbito da economia de mercado (Taniguchi et al., 2001).

A logística tem um papel crucial para a competitividade da maior das parte das actividades comerciais. Para os clientes da actualidade, tornou-se insuficiente a prestação de um serviço de transporte exemplar com o menor custo associado. A rapidez de resposta e o tempo de transporte, bem como estreitas janelas horárias de entrega, são requisitos cada vez mais preponderantes na escolha dos parceiros logísticos. A exigência dos clientes obrigou a indústria nos diversos sectores a aperfeiçoar a sua eficiência logística (Russo e Comi, 2010).

Embora o transporte de mercadorias nas cidades corresponda, em termos de quilómetros, a uma pequena fracção de todo o transporte de mercadorias, acarreta uma proporção elevada dos custos associados ao sector. De acordo com o Council of Supply Chain Management Professionals este transporte corresponde à última etapa do percurso, last-mile, sendo responsável por 28% do custo total de transporte (Giuliano et al., 2013).

2.3 Actividades do Sistema Logístico

Tal como tem sido mencionado ao longo do presente capítulo, a logística engloba múltiplas actividades, que correspondem às diferentes dimensões de análise do problema logístico. A ligação desde o ponto de origem até ao ponto de consumo só é possível graças à interacção dessas distintas actividades, ainda que nem todas as organizações as considerem explicitamente como parte integrante da sua logística.

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Tendo por base o leque das classificações adoptadas na literatura, e partindo da adaptação dos trabalhos de Lambert et al. (1998), Frazelle (2002) e Caiado (2003), seleccionaram-se as principais actividades do sistema logístico que se assumem como as mais relevantes para o presente estudo:

• Transporte – é uma actividade essencial ao funcionamento da logística ao proporcionar o

movimento dos bens, estabelecendo a ponte física entre o ponto de produção e o ponto de consumo. A escolha do modo de transporte vê-se condicionada por diversos factores operacionais como a natureza física do produto que se transporta, a distância do percurso, a tipologia da operação, as características do cliente (requisitos e condicionantes) e por outros factores externos (como por exemplo a sazonalidade);

• Informação e comunicação - englobam a transmissão do fluxo de informação e comunicação.

Permitem a ligação em tempo real entre os vários intervenientes do sistema logístico, facilitando os processos de planeamento e monitorização das actividades logísticas e respectiva coordenação, e em simultâneo, possibilitam a optimização das operações, contribuindo para a eficiência e eficácia da dinâmica logística.

• Serviço ao cliente – responsável pela angariação e retenção de clientes através da valorização do tempo e do local de um produto ou serviço conseguida pelo controlo e correcta disponibilização dos produtos aos clientes. Exerce influência na escolha do consumidor quer na fase pré-transacção, através da política corporativa da empresa, quer na etapa de

transacção através do exacto cumprimento da distribuição física dos bens e seu controlo e, ainda, na fase pós-transacção com o serviço de apoio e atendimento ao cliente.

• Contabilidade e finanças – instrumentos indispensáveis no controlo de custos e receitas geradas pelas actividades logísticas. Estas actividades desempenham um papel fundamental na definição da estratégica das organizações, exercendo a sua influência na definição do valor de venda de produtos e actividades, entre outros.

• Armazenamento – detém a função de armazenagem ou depósito, manutenção e

manuseamento do inventário, desde o ponto de origem até ao ponto de consumo. Na armazenagem distinguem-se as etapas de movimentação, depósito e transferência de informação, imprimindo-se na actualidade Just-In-Time1 maior destaque à movimentação de mercadorias (sorting, cross-docking, product mixing e montagem). O manuseamento de inventário (vulgo handling) diz respeito às actividade de carga e descarga de mercadorias, movimentação de mercadorias de e para o local de depósito e constituição das encomendas, que se revela a actividade mais decisiva no processo de handling ao lidar com o elemento mais individualizado que circula no sistema logístico.

1 Just-In-Time - filosofia que defende que a produção deverá ter início somente quando forem conhecidas as encomendas (e necessidades) dos clientes, originando uma produção com eliminação do desperdício sob todas as suas concepções.

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• Outsourcing – no caso particular da logística consiste na actividade de subcontratação de

serviços logísticos não core de uma empresa a uma entidade externa. Distinguem-se dois intervenientes do sistema logístico que preconizam a actividade de outsourcing: os 3PL e os 4PL2. Estas entidades podem ficar responsáveis por parte ou pela totalidade das actividades logísticas de uma empresa que adquire a oportunidade de preservar os seus recursos e para a realização das suas actividades mais preponderantes, com as quais poderá alcançar verdadeira vantagem competitiva. Desta forma, o outsourcing permite que uma empresa reduza o seu investimento nas actividades de distribuição ou armazenagem, uma vez que prescinde da aquisição dos meios e activos, vendo-se reduzida a parcela de custos fixos e introduzida uma parcela mais atractiva em termos contabilísticos, o custo variável. O outsourcing revela-se particularmente vantajoso para fazer face à constante necessidade de flexibilização a que as empresas se vêm obrigadas a responder devido à contínua modificação dos mercados e respectivos requisitos dos clientes.

2.4 Actores do Sistema Logístico

O sistema logístico é extremamente complexo e heterogéneo. Em cada uma das suas actividades executam-se inúmeras acções onde interagem diferentes actores, indivíduos e organizações, com interesses e responsabilidades sobre partes do processo logístico.

Embora existam na literatura várias classificações dos actores do sistema logístico, optou-se por adoptar uma categorização distinta, adaptada a partir dos trabalhos de Caiado (2003), Lambert et al. (1998) e Ogden, (1992).

No presente estudo considera-se que o conjunto de participantes no sistema logístico é composto por:

® Transitário – frequentemente designado por agente de carga, que assume o papel de mediador

do serviço de transporte, controlando e gerindo a operação de transporte desde o ponto de origem até ao ponto de destino, tirando partido da organização e consolidação da carga de diversos expedidores.

® Despachante – especialista na resolução de questões aduaneiras, administrativas e fiscais.

® Operador Logístico – empresa que presta vários serviços logísticos, nos quais se destacam o armazenamento, gestão de stocks, processamento de encomendas e o transporte entre organizações.

® Transportador – providencia o serviço de transporte em carga completa, consolidada ou a granel entre um ponto de origem e o destino final.

2 Ver subcapítulo 2.5 para definição aprofundada do conceito 3PL e 4PL

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® Armazenista – estabelece a ligação entre o produtor e o consumidor, desempenhando a função de receptor, depósito, expedidor e recolhedor de encomendas. Pode desempenhar a função de

grossista adquirindo elevados volumes de produtos e pondo em prática a actividade de break-bulk de distribuição por retalhistas.

® Retalhista e vendedor – representa o último elo da cadeia de abastecimento, posicionando-se imediatamente antes do consumidor. A sua função principal é adquirir produtos a armazenistas, grossistas ou ao produtor, deslocando-se directamente ou recorrendo ao auxílio de outros intervenientes (por exemplo, transportadores e 3PL) e revendê-los ao consumidor.

® Produtor – agente responsável pela transformação da matéria prima, componentes ou partes num produto final, conferindo-lhe utilidade de forma. Na actualidade encontram-se frequentemente produtores que adoptam a filosofia Just-In-Time, que defende que a produção deverá apenas ser iniciada quando forem conhecidas as encomendas e necessidades dos clientes.

® Consumidor – agente responsável pela procura no sistema logístico, assumindo o papel de cliente final.

® Autoridades – assumem o papel de controlo do cumprimento das imposições legais e verificação do correcto funcionamento das actividades logísticas.

Para cada um destes actores procedeu-se ao levantamento das suas principais características, da sua contribuição no sistema logísticos e do seu papel na geração de fluxos de bens (classificando-o ora como receptor ora como expedidor3 ou ambos).

Com o objectivo de esclarecer o leitor acerca da relação entre os diferentes actores e as actividades do sistema logístico apresenta-se na Figura 3 um diagrama simplificado, e a respectiva legenda, do sistema logístico adoptado na presente investigação. Considerou-se pertinente destacar os agentes responsáveis pelas actividades de armazenamento e transporte por representarem as mais relevantes para o estudo em questão. A partir da análise da Figura 3 depreende-se que ao longo do ciclo logístico vai sendo transmitida informação e estabelecidas comunicações (representada pelas setas cor-de-laranja) e vai sendo levado a cabo o serviço de transporte (representado pelas setas azuis). Destaca-se ainda o papel das autoridades que assumem presença em todas as etapas do sistema logístico, ao regular e controlar todos os processos, ainda que por vezes, exercendo a sua influência dum modo indirecto, como se esclarecerá mais à frente.

3 Expedidor - a entidade responsável pela entrega da carga e efectuar o serviço de transporte

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Figura 3 – Diagrama do Sistema Logístico adoptado no presente estudo, com especial destaque para as actividades de transporte e armazenamento

De entre a grande variedade de participantes distingue-se uma minoria responsável pela procura e a grande maioria dos intervenientes dedicada a diversas particularidades da oferta (Ogden, 1992). Na realidade, o consumidor é o agente responsável pela procura: ao consumir produtos e serviços desencadeia o mecanismo do sistema logístico que se inicia com a produção de produtos idênticos para a reposição dos consumidos. Do lado da oferta, encontram-se os actores que levam a cabo as diferentes actividades que tornam possível a aproximação do consumidor ao produto que irá adquirir. Este conjunto de intervenientes, constituído por operadores logísticos, transitários, despachantes, transportadores, armazenistas, retalhistas e produtores, representa a maioria dos participantes. Por fim, surgem as autoridades, agente regulador do sistema logístico.

Por último, com o objectivo de categorizar os diferentes actores logísticos de acordo com o seu nível de desenvolvimento e de responsabilidade perante o sistema logístico, estabeleceu-se a correspondência entre os actores apresentados e a taxonomia proposta na literatura por Rodrigue, et al. (2013) e pela consultora financeira Morgan Stanley (2012). Esta abordagem classifica os actores em First Party Logistics (1PL), Second Party Logistics (2PL), Third Party Logistics (3PL) e Fourth Party Logistics (4PL), traduzindo o aumento gradual de nível de serviço e de integração na cadeia logística.

2.5 Correspondência 1PL, 2PL, 3PL, 4PL

É fundamental compreender as diferenças entre os vários actores, quer no que diz respeito às actividades que exercem, quer no que se refere ao nível de desenvolvimento e responsabilidades que apresentam no contexto do sistema logístico.

Sistema Logístico

Legenda

Comunicações e Informação Transporte

Fluxos Actividades Actores

Sistema Logístico

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Desta forma, sugere-se uma classificação que segue a taxonomia proposta na literatura (Rodrigue et al., 2013), concepção partilhada pela consultora financeira Morgan Stanley. Esta abordagem

classifica os actores em First Party Logistics (1PL), Second Party Logistics (2PL), Third Party Logistics (3PL) e Fourth Party Logistics (4PL). Actualmente, a literatura aponta uma quinta categoria, Fifth Party Logistics (5PL) (Lu & Su, 2002). No entanto, a sua definição é recente e ainda não se encontra tão bem estabelecida como as restantes e por esse motivo não se irá abordar no presente estudo. A terminologia Party Logistics refere-se ao grau de terciarização das entidades que integram a categoria.

Em seguida descreve-se cada uma das categorias:

� First Party Logistics (1PL) - Este grupo integra os produtores que assumem internamente as várias funções logísticas, entre as quais, a manufactura, a gestão de stocks, o transporte e a distribuição. Estas entidades podem assumir o papel de expedidor, como por exemplo, quando um produtor entrega o produto encomendado ao cliente final, ou consignatário4, quando o mesmo produtor recebe a matéria prima para utilizar na manufactura proveniente de um fornecedor. Como já vem sido mencionado na literatura Rodrigue & Hesse (2004), a globalização conduziu, em alguns casos, à separação geográfica da produção dos locais de consumo. Os 1PL têm vindo a perder relevância uma vez que os serviços de transporte são, em grande parte das situações, delegados a fornecedores externos, sediados na proximidade desses locais, por uma questão de simplicidade dos processos.

� Second Party Logistics (2PL) - Nesta categoria inserem-se os transportadores e distribuidores, que fornecem o serviço de transporte num determinado segmento da cadeia logística. Incluem-se ainda nesta categoria os armazenistas (e/ou grossistas) que concretizam o transporte dos bens desde o local de produção até ao local de consumo. Por exemplo, podem ser igualmente considerados entidades 2PL as concessionárias de automóveis que realizam o transporte de veículos da fábrica até ao stand da marca.

� Third Party Logistics (3PL) - Esta categoria abrange os actores do sistema logístico que prestam determinadas etapas da operação logística a outros actores. Estas actividades, que anteriormente se concretizavam a nível interno nas organizações, são contratadas aos 3PL com o objectivo de alcançar redução dos custos logísticos que decorrem da actividade core das organizações. Os 3PL conseguem concretizar as operações logísticas de uma forma eficiente, quer financeiramente, ao explorarem a economia de escala originada pela reunião da procura de vários clientes, quer no que se refere ao nível de serviço, ao investirem em conhecimento específico sobre gestão logística, por se tratar da sua actividade core. Estes actores apresentam-se, assim, como parceiros de outsourcing das actividades logísticas de

armazenagem, transporte e actividades básicas de produção (como a etiquetagem ou 4 Consignatário - é a entidade (pessoa ou organização) para a qual a carga é expedida. É oficialmente a entidade proprietária da carga

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embalagem). De acordo com Murphy & Poist (1998), esta parceria, caracterizada por uma relação de longo prazo, revela-se mutuamente benéfica. As entidades 3PL podem ser

responsáveis pela gestão da actividade de distribuição e por garantir a organização das diversas etapas do transporte e do armazenamento que permitem que a carga se movimente do ponto de origem ao ponto de destino com sucesso. Adicionalmente, diversas actividades podem ser levadas a cabo pelos 3PL, entre as quais a gestão do inventário, as actividades de identificação e rastreio das encomendas e as actividades de valor acrescentado como, por exemplo, montagem e instalação de produtos (Marasco, 2008). Incluem-se nesta categoria os transitários, operadores logísticos e transportadores que deleguem certas tarefas em fornecedores externos.5

De uma forma geral, a utilização dos serviços dos 3PL permite que as organizações (Farahani et al., 2011):

§ Poupem recursos: financeiros, tempo § Partilhem responsabilidade § Se dediquem à sua actividade principal § Tirem partido de conhecimento logístico técnico § Melhorem a sua eficiência, nível de serviço e flexibilidade

Por outro lado, os mesmos autores, Farahani et al. (2011), apontam algumas desvantagens que poderão decorrer de uma má cooperação com 3PL:

§ Diminuição do controlo da operação logística § Dificuldade na partilha de informação § Diminuição do feedback do consumidor § Esforço de coordenação das necessidades do cliente com a actividade do 3PL.

� Fourth Party Logistics (4PL) - Nesta categoria registada pela consultora financeira Accenture identificam-se as entidades que reúnem recursos, competências e tecnologias, próprias ou pertencentes a organizações externas, necessárias para planear, desenvolver e levar a cabo soluções que abranjam uma cadeia logística na sua totalidade. Uma organização 4PL distingue-se de uma 3PL, pelo facto de não ter como alvo a execução de uma só função mas sim a gestão de todo o processo, assumindo a responsabilidade integral pelo mesmo. Concomitantemente, uma entidade 4PL assume o papel de consultor, participando na selecção de fornecedores e subcontratados, definindo estratégias e mediando os contratos com empresas de nível de inferior, entre as quais, empresas 3PL. Krakovics et al. (2008) destacam que o papel de uma entidade 4PL é contratar e monitorizar a performance de operadores logísticos, vulgo 3PL. Estas entidades apresentam-se como uma interface entre

5 A definição de 3PL, entidade em foco no presente estudo, foi complementada com informação de diferentes fontes da literatura com o objectivo de enriquecer a sua caracterização.

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um cliente e múltiplos fornecedores (Lu & Su, 2002; Morgan Stanley, 2012). Actualmente verifica-se uma tendência de crescimento de empresas 4PL, evoluindo a partir de entidades 2PL e 3PL.

Com o objectivo de tornar mais evidentes os conceitos acima descritos, julgou-se pertinente apresentar um esquema onde não só se assinalassem os actores e serviços de cada Party Logistics como se revelasse a posição relativa de cada um. Este esquema da Figura 4, adaptado a partir do trabalho de Rodrigue et al. (2013), destaca o sentido de progressão da integração de serviços, crescente da entidade 1PL para a 4PL, e a dimensão das competências que cada entidade preconiza na integração no sistema logístico/ na cadeia logística.

Figura 4 – Estratificação das características das entidades 1PL, 2PL, 3PL e 4PL. Fonte: Adaptado de (Rodrigue et al., 2013)

2.6 Níveis de Decisão

O planeamento numa organização ocorre não só em diversas áreas funcionais, por exemplo a área financeira ou a área dos recursos humanos, como a nível estratégico, táctico e operacional. É fundamental definir cada um dos planos e garantir a sua integração em consonância com os objectivos da organização (Lambert et al., 1998).

No presente estudo serão seguidas as definições de nível de decisão estratégico, táctico e operacional propostas por Crainic & Laporte (1997) e Schmidt & Wilhelm (2000) que se apresentam:

� As decisões de nível estratégico dizem respeito ao planeamento a longo prazo levado a cabo pelas chefias de topo, como são o caso das direcções e conselhos de administração das

1PL

2PL

3PL

4PL

Nível de integração de serviços

Nível de integração na cadeia de

abastecimento

Actores

Consignatário

Transportador

Operador Logístico

Consultor & Operador Logístico de topo

Serviços

Produção, Retalho

Transporte

Logística

Gestão da cadeia de abastecimento

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organizações. O horizonte temporal sob o qual uma decisão estratégica incide é variável, entre 5 a 10 anos.

No contexto logístico é ao nível estratégico que se define o mercado alvo, se estipulam metas de desempenho financeiro, se estipulam as redes logísticas e de transportes e que se tomam decisões concernentes à aquisição de instalações e à implementação de tecnologias.

� As decisões de nível táctico referem-se ao planeamento a médio prazo levado a cabo por chefias intermédias, por exemplo, directores de departamentos. O horizonte desta decisão não ultrapassa 5 anos, assumindo, na maioria das situações um intervalo de 12 meses ou 1 a 2 anos. As decisões tácticas têm como finalidade contribuir para o cumprimento das decisões estratégicas. Assinalam-se como exemplos na logística, a definição da política de gestão do fluxo de materiais (nível de inventários, nível de produção, entre outros), a selecção e gestão dos contratos dos parceiros logísticos (transportadores e despachantes, por exemplo) ou a definição de rotinas (por exemplo, a rotina de carregamento de veículos na operação de distribuição).

� As decisões de nível operacional dizem respeito ao planeamento a curto prazo levado a cabo por técnicos operacionais, onde se inserem os gestores de tráfego ou os gestores de armazém. Esta gestão operacional é levada a cabo diariamente, podendo o intervalo de acção da decisão estender-se até ao máximo do horizonte mensal. As decisões operacionais focam-se na actividade diária, no terreno, e podem englobar acções como a calendarização das operações de forma a garantir o cumprimento das entregas, a definição de rotas de transporte e a manutenção de equipamento.

2.7 Sistematização do Sistema Logístico

A proposta de decomposição da logística nas suas distintas dimensões – actividades, actores e níveis de decisão - apresentada no presente capítulo é corroborada por Rafele (2004) que defende que a logística deve ser desconstruída nos seus componentes elementares para que se proceda uma eficiente análise do seu comportamento.

Nesse sentido, e com o objectivo de suportar o objecto de estudo do presente trabalho, analisar o desempenho das operações logísticas e validá-lo através de um caso de estudo dum 3PL, julgou-se pertinente organizar a realidade Logística segundo um cubo de três dimensões: actividades, actores e níveis de decisão. Cada dimensão, particularizada no presente capítulo, corresponde a um eixo de análise, como se ilustra na Figura 5. O eixo Actividades encontra-se graduado em Transporte, Serviço ao Cliente, Contabilidade e Finanças, Armazenamento, Informação e Comunicação e Outsourcing. O eixo Actores encontra-se classificado em Transitário, Despachante, Operador Logístico, Transportador, Armazenista, Retalhista e Vendedor, Produtor, Consumidor e Autoridades. Por fim, o Nível de decisão encontra-se estruturado em Estratégico, Táctico e Operacional.

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Figura 5 – As três dimensões de análise da Logística

Julgou-se pertinente introduzir esta abordagem da Logística como cubo tridimensional uma vez que se verifica um expressiva relação entre os diferentes elementos pertencentes às três dimensões/eixos. Aprecie-se o caso de um actor, a título de exemplo considere-se o actor Transitário, correspondente a uma empresa, encarregue de por em prática várias actividades, cada uma concernente a diferentes departamentos da empresa, responsáveis por distintos níveis de decisão. Ao fixar-se a dimensão actor em Transitário, obtém-se uma variedade de informação que resulta da combinação das actividades que esta empresa exerce (por exemplo, transporte, serviço ao cliente, outsourcing) e dos níveis de decisão que são postos em prática.

Para tornar mais clara esta ideia recorre-se ao mesmo exemplo, analisado de um modo mais conceptual: considere-se que se pretende analisar as operações de um Transitário. Fixando-se o eixo dos Actores na posição do Transitário, é possível estabelecer 18 vectores (6 Actividades x 3 Níveis de decisão) correspondentes às diversas combinações entre Actividades e Níveis de decisão. Cada um destes vectores é identificado por três coordenadas, uma correspondente à dimensão Actores - fixada em Transitário - e as duas dimensões remanescentes variáveis - Actividades e Níveis de decisão. Cada conjunto de coordenadas representa o conjunto de informação (que no capítulo que se segue será referido não como informação mas sim como Indicadores de Desempenho)

correspondente ao Actor, à Actividade e ao Nível de Decisão com as coordenadas do ponto de chegada do vector.

A decomposição da realidade Logística segundo Actores, Actividades e Nível de Decisão permite organizar a informação de uma empresa de uma forma estruturada e extrair conclusões sobre qual o papel da empresa no contexto logístico (quais os Actores que representa), qual o departamento ou

Nível de decisão

Actividades

Actores

Estratégico

Táctico

Operacional

Transporte

Serviço ao Cliente

Contabilidade e Finanças

Armazenamento

Informação e ComunicaçãoTransitário

DespachanteOperador Logístico

TransportadorArmazenista

Retalhista e VendedorProdutor

ConsumidorAutoridades

Outsourcin

g

18

área da empresa a que determinada informação diz respeito (Actividades) e qual o órgão de gestão encarregado de a administrar (Nível de Decisão). Por último, a classificação segundo Actores permite

de um modo expedito distinguir a informação concernente a diferentes empresas parceiras num determinado negócio e que correspondem a diferentes Actores, com distintas funções e poderes de decisão.

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3 Monitorização e Avaliação de Desempenho

3.1 Contextualização e Definições

No presente capítulo apresentam-se os conceitos de desempenho, indicador de desempenho e key performance indicator estabelecidos com base no conhecimento das principais fontes da bibliografia. Enquadra-se também neste capítulo o tema da medição do desempenho nas organizações logísticas, em termos de evolução histórica e das suas principais propriedades.

3.1.1 Indicadores de Desempenho

O desempenho é um conceito social que resulta da identificação e comunicação de relações causa-efeito e adquire significado quando contextualizado em sistemas de tomada de decisão. O desempenho depende da perspectiva de quem o avalia, e no caso das empresas, pode diferir internamente e externamente. O conceito de bom desempenho definido por uma empresa pode não coincidir com o dos seus clientes. Revela-se, por isso, fundamental conhecer qual o desempenho requerido pelos clientes e moldar as suas expectativas à capacidade de resposta que a empresa está disposta a oferecer, quer por limitação da sua capacidade quer por definição estratégica (Christopher,

2005). Em suma, a medição do desempenho representa o processo de quantificação da eficiência e eficácia de uma acção e que permite avaliar o seu comportamento (Neely et al., 2005).

Um indicador de desempenho6 (ID) ou uma medida de desempenho representa, nesse caso, uma variável quantificável que permite medir a qualidade de uma operação (Posset et al., 2010). De acordo com a OCDE (OECD, 2010) um indicador de desempenho permite de uma forma simples e fiável medir os resultados de uma acção, reflectir as alterações aquando uma intervenção e auxiliar a avaliação do desempenho. Um indicador ou medida de desempenho tem por base um conjunto de processos de apuramento, utilizadas para quantificar ou qualificar comportamento de uma acção

(Gunasekaran & Kobu, 2007; Neely, 2007). Os processos de apuramento representam o método de determinação do valor do indicador de desempenho ao definir o modo de cálculo, o local de recolha de dados e inclusivamente a entidade (ou pessoa) responsável por efectuar os cálculos.

Por sua vez, a organização de indicadores de desempenho em conjuntos lógicos organizados dá lugar a sistemas de monitorização e avaliação de desempenho, que devem ter a capacidade de fornecer informação suficiente para resolver questões internas, por exemplo, financeiras, e externas, por exemplo, processos com clientes (Neely et al., 2005).

Nas últimas décadas, tanto a comunidade científica como a empresarial têm vindo a atribuir maior importância ao conceito de medição de desempenho e respectivos indicadores de desempenho (ID,

6 A definição dos termos indicador de desempenho e medida de desempenho varia entre autores e instituições e são frequentemente utilizados de forma indistinta. Destaca-se a posição do Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) que atribui o mesmo significado a indicador e medida de desempenho. Ao longo do presente trabalho os dois termos serão utilizadas de forma indistinta.

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ou em língua inglesa, Performance Indicador, PI). Os PI apresentam-se como ferramentas base para a construção e desenvolvimento de sistemas de monitorização e avaliação do desempenho. Os PI

fornecem orientações sobre o que medir, como medir e quais os objectivos da sua medição. A leitura dos indicadores faculta informação sobre o resultado, ou o efeito, de uma acção, cabendo a quem os analisa investigar qual a razão que conduziu à obtenção de determinado resultado. Desta análise é possível deduzir qual a natureza da “relação causa-efeito” das acções e extrair conclusões sobre o impacto da alteração de determinados parâmetros das acções nos respectivos resultados (Posset et al., 2010). Revela-se deste modo fundamental que os PI sejam acompanhados de uma meta ou objectivo, para que seja avaliado o grau de progresso do indicador, o resultado, face à meta ou objectivo definido. No caso do desempenho ficar aquém da meta estabelecido criam-se as condições necessárias para formular propostas de alteração das acções para que se alcance o resultado objectivo definida.

Posset et al. (2010) sugere as características gerais que os indicadores de desempenho devem apresentar:

� Os PI têm um impacto na qualidade de acções e processos de uma organização � Os PI estão directamente ligados aos objectivos de uma organização � Os PI podem consistir em processos de apuramento quantificáveis ou qualificáveis � A generalidade dos membros de uma organização compreende o que são os PI e que

medidas correctivas apontam � Os PI revelam o resultado ou o produto de várias medidas de desempenho e desta forma,

influenciam directamente essas medidas � Os PI são medidos regularmente

3.1.2 Indicadores de Desempenho Chave

Embora possa existir um conjunto alargado de indicadores de desempenho que se revelem adequados à avaliação do desempenho de uma instituição, o número de indicadores que avaliam as áreas críticas de uma organização, áreas cuja contribuição afecta de uma forma significativa o sucesso ou fracasso da mesma, é reduzido. Um indicador de desempenho diz-se, então, “chave” ou “key”, quando, simultaneamente, possui um papel fundamental para o aumento da vantagem competitiva da organização e se apresenta como um elemento decisivo para o sucesso ou fracasso do negócio (Krauth & Moonen, 2005; Posset et al., 2010). Os indicadores de desempenho chave (IDC) ou, como são usualmente conhecidos key performance indicators (KPI), têm como função avaliar, controlar e gerir os factores críticos de sucesso de uma organização. Os KPI fornecem diversas directivas sobre a forma como a organização, dirigentes e colaboradores, devem avaliar o seu negócio e como este irá evoluir ao longo do tempo. Revela-se, por isso, fundamental limitar o número de KPI utilizados de modo a assegurar que a atenção de toda organização se foca na obtenção dos mesmos KPI (Christopher, 2005). Destacam-se os seguintes atributos nos KPI:

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Impacto:

� Os KPI têm um impacto significativo, influenciando os factores fundamentais para o sucesso em várias perspectivas

� Os KPI têm tanto um impacto negativo como positivo, afectando os restantes indicadores de desempenho

Domínio: � Os KPI devem representar a solução para o sucesso da organização � Os KPI reflectem as metas da organização � Os KPI representam medidas orientadas para o presente e para o futuro

Alocação: � Os KPI são concretizados pela chefia de topo � A responsabilidade dos KPI é atribuída tanto a indivíduos como a equipas

Medição e Transparência: � Os KPI são medidos frequentemente (ou seja, diariamente ou a cada hora) � Os KPI devem ser quantificáveis � Os KPI são publicados internamente e constantemente consultados em prol da criação de

valores e objectivos comuns na organização � Todos os funcionários devem ter consciência da forma como influenciam o sucesso global da

instituição

Os KPI são utilizados para avaliar a performance da empresa no passado, permitindo a comparação entre o desempenho actual e o de períodos anteriores e o respectivo posicionamento em relação aos padrões da actividade da empresa ou, inclusivamente, face ao de empresas concorrentes.

3.1.3 A Medição de Desempenho nas Organizações Logísticas

Como já tem sido abordado ao longo do presente estudo, a globalização dos mercados e das operações trouxe um novo ímpeto à gestão das empresas: a competitividade da economia à escala global. Nesta economia global figuram na cadeia de abastecimento, desde a produção ao retalho, actividades complexas como as de outsourcing ou as de e-commerce num extenso e competitivo domínio de acção, revelando-se de extrema utilidade avaliar de uma forma expedita o desempenho das actividades e actores envolvidos. No seu trabalho de revisão bibliográfica sobre medição de desempenho na logística e cadeia de abastecimento, Gunasekaran & Kobu (2007) referem que um dos maiores desafios no ambiente empresarial da actualidade passa pelo desenvolvimento de ferramentas que auxiliem a medição do desempenho e que contribuam para a competitividade da organização.

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A implementação de modelos de medição de desempenho adequados permite divulgar informações relevantes para a tomada de decisão e para a implementação de acções e do mesmo modo facilita a

transparência da comunicação entre os vários intervenientes do sistema logístico, estimulando a cooperação entre agentes e como consequência melhora o desempenho global das organizações (Gunasekaran & Kobu, 2007).

Existem inúmeras referências na literatura sobre a medição de desempenho dentro das organizações, dedicando-se à avaliação do desempenho dos diversos departamentos, dos incentivos de gestão ou inclusivamente da contribuição dos funcionários da empresa (Schmitz & Platts, 2004). No entanto, o número de estudos académicos detalhados, aprofundando o tema da medição de desempenho nas relações e interacções entre as organizações e os seus fornecedores e parceiros de outsourcing é limitado, em particular, no contexto da logística.

De acordo com Gunasekaran & Kobu (2007) e Parker (2000) a medição do desempenho numa organização deve possibilitar:

1. identificar o sucesso; 2. identificar se as necessidades dos clientes estão a ser satisfeitas; 3. auxiliar a organização a compreender os processos que adopta e a confirmar as realidades

que conhecem ou revelar as que desconhecem; 4. identificar onde ocorrem problemas, limitações ou desperdício e onde devem ocorrer

melhorias; 5. assegurar que as decisões são fundamentadas em factos, ao invés de suposições, emoções,

intuição; e 6. revelar se os progressos planeados tiveram efectivamente lugar.

A importância da medição do desempenho é unânime quer na comunidade académica quer no tecido empresarial. No entanto, alguns autores assinalam que a medição de desempenho quando não guiada de forma adequada pode dar origem a uma visão míope da realidade, focando-se em apenas alguns aspectos, os avaliados, deturpando a visão ampla do todo, que os sistemas de medição de desempenho7 devem na realidade estimular (Schmitz & Platts, 2004). Um aspecto determinante para o bom funcionamento dos sistemas de medição desempenho prende-se com a identificação clara e inequívoca do seu objectivo (função ou propósito) no contexto organizacional em que se insere.

A literatura reúne variadas recomendações no que diz respeito às boas práticas da medição do desempenho. Maskell (1991) sugere sete princípios pelos quais se deve guiar a construção dos sistemas de medição de desempenho:

7 Sistema de Medição de Desempenho representa a designação comum, simplificada, de Sistema de Monitorização e Avaliação do Desempenho. Neste trabalho, consideram-se os dois conceitos idênticos.

23

1. O sistema de medição de desempenho deve encontrar-se alinhado com a estratégia da empresa

2. Devem ser adoptadas medidas não financeiras 3. As medidas adoptadas devem ser diferentes entre departamentos e empresas 4. As medidas adoptadas devem alterar-se de acordo com o contexto e circunstâncias 5. As medidas adoptadas devem ser simples e de fácil entendimento e utilização 6. As medidas adoptadas devem proporcionar um feedback imediato 7. O sistema de medição de desempenho deve estimular a melhoria contínua

Kasilingam (1998) destaca que o critério básico que deve estar subjacente a qualquer sistema de desempenho é a simplicidade. Kasilingam defende que os sistemas de desempenho ser constituído

por medidas ou indicadores de desempenho simples em termos medição, cálculo e interpretação. A fim de simplificar a medição do desempenho, o autor sublinha que se deve recorrer à informação disponível que se revele de fácil acesso. Este requisito revela-se ainda mais importante no caso específico da logística dada a interdisciplinaridade da interacção dos diferentes actores envolvidos na logística (transportadores, armazenistas, autoridades, etc.) que, consequentemente, conduz à partilha de informação. No que diz respeito aos sistemas de indicadores, e de forma a tornar mais eficiente a sua utilização, o autor defende que o número de medidas agregadas deve ser tanto menor quanto possível. Kasilingam refere ainda que medidas de natureza semelhante aplicáveis a diferentes actividades devem de igual forma apresentar compatibilidade entre si. Por exemplo, na definição do indicador de produtividade da actividade de armazenamento é fundamental definir no processo de apuramento, em relação a qual output se pretende medir a produtividade, se em relação ao valor monetário ou se em relação ao período horário. Deve-se reproduzir o processo de apuramento de forma idêntica às restantes actividades logísticas.

Beamon (1996) apresenta quatro características que os sistemas de desempenho devem cumprir com o objectivo de alcançar a sua maior eficácia e que permitem, por seu turno, aferir a qualidade dos sistemas:

1. Abrangência - medição de todos os aspectos pertinentes da realidade em análise 2. Universalidade - permitir a utilização dos indicadores de desempenho em diferentes

condições de funcionamento 3. Mensurabilidade - os dados necessários na construção dos indicadores de desempenho

devem ser mensuráveis 4. Consistência - os indicadores de desempenho devem ser compatíveis com as metas da

organização

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O autor defende ainda que na avaliação dos sistemas de medição desempenho o método de benchmarking8 revela-se de grande utilidade, ao permitir identificar oportunidades de melhoria.

A construção de sistemas de medição de desempenho é uma tarefa de elevada dificuldade na medida em que obedece à colocação e respectiva resposta de diversas questões:

� O que medir? � Como medir? � Como devem ser integrados os vários indicadores de desempenho num único sistema de

medição de desempenho? � Qual a frequência da medição? � Como e em que momento deve ser reavaliado o sistema de medição do desempenho?

3.2 Revisão da Literatura sobre Monitorização e Avaliação de Desempenho

Nos últimos anos tem-se assistido à publicação de inúmero artigos científicos que tratam da temática da medição do desempenho no amplo domínio da gestão da cadeia de abastecimento. Contudo, a atenção tem-se focado ora na apresentação de casos de estudo e dos respectivos indicadores, ora na divulgação de artigos normativos, assentes na revisão bibliográfica embora desagregados de uma aplicação prática (Gunasekaran & Kobu, 2007). Holmberg (2000) refere que os investigadores têm vindo a questionar os sistemas de monitorização e avaliação de desempenho tradicionais, entre outros motivos, por não estabelecerem uma sólida ligação à estratégia da organização e por imprimirem maior destaque à avaliação do desempenho financeiro. De facto, o desempenho deve ser avaliado segundo os diferentes domínios de responsabilidade, favorecendo uma abordagem mais complexa quando o domínio avaliado se situa na esfera estratégica e uma abordagem mais simples quando associada às operações do dia-a-dia (Neely, 2007). O cubo de análise tridimensional do sistema logístico apresentado no capítulo 2 visa combater esta fragilidade ao classificar os indicadores dos sistemas de monitorização e avaliação do desempenho, num dos seus três eixos, nos três níveis de decisão presentes numa organização - estratégico, táctico e operacional (os restantes dois eixos correspondem à classificação em Actores e Actividades). Desta forma procura-se organizar os sistemas de desempenho de forma a facilitar a delegação dos indicadores de desempenho às entidades da organização (unidades de negócio, departamentos ou colaboradores) que lhe competem. De uma forma expedita torna-se possível apurar qual a entidade responsável pela recolha e análise dos indicadores. Em suma, pretende-se com esta abordagem contribuir para que as organizações consigam atingir as suas metas (Neely et al., 1997).

8 O benchmarking é o processo que envolve a contínua medição e comparação do desempenho dos produtos, actividades e procedimentos uma organização, em relação ao de organizações semelhantes mas líderes na actividade que exercem (referências). O objectivo desta ferramenta é identificar quais os aspectos passíveis de serem aperfeiçoados, com vista a que organização alcance a posição da sua referência. Convida-se o leitor a consultar o capítulo referente ao Benchmarking onde se apresenta maior detalhe sobre o tema.

25

Para o efeito, na análise particular do caso prático estudado, fixou-se o eixo correspondente aos Actores em Operador Logístico - 3PL - uma vez que corresponde à definição da Urbanos Express.

Organizou-se e analisou-se o conjunto de sistemas seleccionado da literatura e por sua vez o conjunto de indicadores de desempenho, para cada uma das combinações de Actividades e de Nível de decisão, para um Operador Logístico – 3PL.

Na revisão bibliográfica adoptou-se a abordagem de análise do conteúdo, uma técnica de investigação assente na descrição sistémica, qualitativa e quantitativa do conteúdo bibliográfico. Como já mencionado, a estrutura do cubo foi redesenhada tendo em consideração o objectivo específico da revisão de sistemas de desempenho para um Operador Logístico - 3PL – e adaptada com o objectivo de ir ao encontro da realidade onde se insere o caso prático em estudo. O resultado

da análise dos quinze trabalhos estudados encontra-se sumarizado no Quadro 1, que será em seguida detalhadamente analisada no capítulo 3.2.1.

3.2.1 Sistema de Classificação da Revisão da Literatura Em seguida, apresenta-se a descrição do Quadro 1 que resume a classificação dos sistemas de avaliação propostos nos trabalhos seleccionados da literatura, bem como os fundamentos para a sua estruturação, seguida de uma breve discussão das principais conclusões da revisão bibliográfica.

No sistema de classificação da literatura revista, as primeiras quatro linhas do Quadro dizem respeito à cobertura do sistema de indicadores, indicando se é genérica da Cadeia de Abastecimento, se particulariza aspectos da Logística ou ainda se é específica dum 3PL. É ainda apresentada informação sobre a especificação do modelo de desempenho, onde se apresentam detalhes do modelo, como o nome, no caso de se tratar dum sistema bem estabelecido na prático, como por exemplo o Balanced Scorecard, a indústria estudada, por exemplo Vinícola ou o domínio de estudo que abrange, por exemplo Gestão das Operações.

No que diz respeito às categorias do cubo adoptadas, Nível de decisão (Estratégico, Táctico e Operacional) e Actividades (Transporte, Serviço ao Cliente, Contabilidade e Finanças, Armazenamento, Informação e Comunicação e Outsourcing), classificou-se o conjunto de indicadores apresentados por cada autor tendo em consideração a presença de indicadores relativos à Actividade e Nível de decisão ainda que no modelo analisado possam não se encontrar classificados explicitamente dessa forma. No que diz respeito às Actividades foi realizado um enquadramento detalhado do seu âmbito no capítulo 2.3. do presente estudo.

26

Quadro 1 – Sistema de Classificação da Revisão da Literatura sobre Medição de Desempenho

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14

12

14

12

12

1 1234

124

1

Nível de Decisão

Actividades

Perspectiva

Nível de Detalhe

Validação

Autor (Ano de publicação)

Cadeia de Abastecimento

Logística

3PL

Legenda x – referido .. – não referido x/.. – vagamente referido --- a +++ – grau de abordagem

Nível de Decisão: E– Estratégico; T – Táctico; O – Operacional Actividades: Tra – Transporte; SC – Serviço ao Cliente; CF – Contabilidade e Finanças; Arm – Armazenamento; IC – Informação e Comunicação; Out – Outsourcing Validação: 1 – Revisão da Literatura; 2 – Caso de Estudo; 3 – Questionários; 4 – Entrevista a Especialistas

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No que se refere ao Nível de decisão considera-se relevante esclarecer a classificação de acordo com definição de Rushton et al. (2010), ajustada ao contexto empresarial. Os indicadores de nível

estratégico medem decisões de gestores de topo (por exemplo, competitividade), os indicadores de nível táctico lidam com decisões de gestão intermédia (por exemplo, utilização de recursos) e os indicadores de nível operacional avaliam as actividades operacionais (por exemplo, produtividade). Mais ainda, esta ordenação dos níveis de decisão reflecte os diferentes horizontes de planeamento e o controlo hierárquico associado.

Foram introduzidas quatro classificações adicionais ao cubo tridimensional: Perspectiva (Interna e Externa), Validação, Nível de detalhe e Benchmarking.

A Perspectiva traduz o destinatário do resultado do desempenho: distingue-se em Perspectiva Interna e Perspectiva Externa. A Perspectiva Interna centra-se na actividade da empresa e detalha a perspectiva dos gestores e colaboradores. A Perspectiva Externa traduz o ponto de vista do cliente e da sociedade, constituída pelas autoridades, governo, organizações ou pela população que não estando directamente envolvida com a actividade da empresa é afectada por esta (através de externalidades como a poluição ou o congestionamento). Considerou-se relevante compreender qual a tendência do foco dos autores, se Interno ou Externo, e qual o peso de cada perspectiva no sistema de avaliação do desempenho.

No que diz respeito à validação, tendo em conta o objectivo do presente estudo, julgou-se apropriado identificar quais os métodos utilizados pelos autores na validação das suas propostas de sistemas de avaliação de desempenho. A validação potencia a valorização da investigação teórica e pode ser posta em prática, recorrendo a questionários, através entrevistas a especialistas, através do estudo de casos práticos ou recorrendo exclusivamente à revisão da literatura.

A escala Nível de Detalhe pretende elucidar qual grau de detalhe que cada autor propôs no seu modelo de avaliação de desempenho. Pretende-se com esta categoria transmitir a ideia anteriormente contestada que existe uma manifesta carência de detalhe nos modelos de desempenho propostos, justificando, assim, a adequabilidade do presente estudo que pretende combater essa fragilidade.

3.2.2 Análise da Revisão da Literatura

Realizou-se uma pesquisa de literatura detalhada na qual se recolheram publicações (artigos, livros, apresentações, etc.) que retratassem uma perspectiva ampla da medição do desempenho mas também a visão particular do desempenho em 3PL. A revisão da literatura não conduziu a uma análise igualmente exaustiva, pelo contrário, seleccionaram-se os 14 artigos mais relevantes que reflectissem o espectro analisado e que melhor expusessem o tema em foco: medição do desempenho em 3PL. Embora a amostra não represente a totalidade de publicações dentro do

âmbito de estudo, é possível estabelecer algumas considerações plausíveis sobre o trabalho que tem

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vindo a ser realizado no domínio de estudo dos 3PL. No Quadro 1 apresenta-se sumarizada a análise dos quinze trabalhos revistos.

A revisão da literatura revelou a existência de um elevado número de ferramentas de medição de desempenho distintas, constituídos por um amplo conjunto de indicadores de desempenho utilizados na caracterização dos complexos sistemas da cadeia de abastecimento. Em particular no sector da logística, destaca-se o enfoque na formulação de indicadores de desempenho afectos às actividades de transporte e distribuição e de armazenamento e gestão de stocks. Praticamente a totalidade dos autores - treze dos quinze trabalhos analisados – desenvolveu a sua investigação na área da logística, dos quais nove (Bagchi, 1996; Beamon, 1996; Bowersox et al., 2013; Garcia et al., 2012; Gunasekaran et al., 2001; Gunasekaran et al., 2004; Lohman et al., 2004; Schönsleben, 2012; Supply

Chain Council, 2012) derivando de uma perspectiva mais ampla da cadeia de abastecimento. Os autores acima mencionados estabelecem sistemas de medição do desempenho completos e abrangentes, oferecendo uma boa cobertura da dimensão Actividades da Logística. Através da análise do Quadro 1 averigua-se que as Actividades alvo de maior investigação são respectivamente os Transportes, o Serviço ao Cliente e a Contabilidade e Finanças.

No que diz respeito ao eixo Actores constata-se que apenas um reduzido número de autores – Krakovics et al. (2008), Krauth et al. (2005) e Krauth et al. (2005) – se dedica ao estudo de sistemas de indicadores aplicáveis à realidade de um 3PL. Os três sistemas de desempenho focados na

actividade de 3PL baseiam as suas formulações em casos de estudo, potenciais ou já concretizados. O interesse dos investigadores em estudar os 3PL deve continuar dada o emergente número de empresas e indústrias que recorrem aos 3PL com o objectivo de gerir parte ou a totalidade das suas operações logísticas (Marasco, 2008).

Do mesmo modo, verifica-se que apenas um reduzido número de autores estrutura seu sistema de indicadores de desempenho segundo o Nível de Decisão. Esta constatação poderá desvendar a origem de diferenças significativas na alocação dos indicadores de desempenho às entidades de uma organização e pode de igual modo explicar o motivo das diferenças na sua interpretação. Um

determinado indicador de um sistema pode ser classificado como Nível de decisão táctico e ficar o seu controle ao cargo de um órgão de gestão táctico e em simultâneo, o mesmo indicador (com os mesmos atributos e processos de apuramento) porém inserido no sistema de desempenho de outra organização poderá não ter atribuída qualquer classificação referente ao Nível de decisão a que diz respeito e ficar indiferentemente à responsabilidade de um dos demais departamentos, por exemplo o departamento operacional.

No que diz respeito à perspectiva do sistema de desempenho, evidencia-se a crescente tendência de repartir o foco entre indicadores internos e externos – oito autores incluem nos seus modelos

indicadores alusivos à visão da sociedade externa à empresa. No clima actual de intensa competitividade a que o mundo empresarial assiste tem-se vindo a revelar insuficiente focar a

29

atenção unicamente na análise do desempenho interno, sendo cada vez mais relevante e motivo de atenção reforçada a percepção da perspectiva do cliente. Por outro lado, tem-se verificado um notório

crescimento da consciência social no mundo empresarial, verificando-se maior preocupação na avaliação dos impactos externos que surgem na sequência da actividade das empresas.

Praticamente a totalidade dos artigos revistos – treze – são validados junto de fontes externas, nas quais se incluem especialistas entrevistados, ou são validados com recurso a questionários e a casos práticos empresariais. Verifica-se que a totalidade dos autores analisados precederam as suas apresentações de uma investigação bibliográfica, mais simples ou mais profunda, em que reviram os trabalhos anteriores.

Da distribuição da literatura no Quadro 1, é perceptível a generalizada ausência de detalhe na descrição e formulação dos sistemas de avaliação de desempenho. Constata-se que a grande maioria dos autores não providencia uma descrição pormenorizada dos indicadores de desempenho, com a descrição da sua função, processo de apuramento, fórmulas de cálculo, periodicidade da medição, que permita reproduzir o sistema de desempenho num caso prático definido à posteriori. Os frameworks de desempenho propostos revelam-se formalmente genéricos e por vezes meramente conceptuais. A excepção verifica-se nos trabalhos de Garcia et al., (2012), Krakovics et al. (2008) e Schönsleben (2012) que oferecem sistemas de desempenho extremamente detalhados, em que não se limitam a justificar a organização dos indicadores propostas como também fornecem os processos de apuramento para a sua construção e recomendações de utilização.

Averigua-se ainda que os indicadores quantitativos são preferencialmente eleitos em relação às avaliações qualitativas. Beamon (1999) identifica como principais razões o facto da informação quantitativa (dados numéricos) estar facilmente disponível e a dificuldade em definir com exactidão os conceitos qualitativos empregados nas respectivas avaliações.

Por outro lado, uma vez que um elevado número dos autores seleccionados apresenta sistemas de desempenho específicos, direccionados ao caso de estudo analisado, nos sistemas de desempenho revistos figuram inúmeros atributos particulares da realidade em análise e que repercutem directamente na natureza indicadores de desempenho; contudo, é possível detectar a predominância de dois tipos de indicadores de desempenho:

� Indicadores referentes ao custo – neste tipo de indicadores incluem-se desde custos de manutenção de inventário (no domínio da cadeia de abastecimento) a custos operacionais.

� Indicadores referentes à capacidade de resposta ao cliente – incluem-se os indicadores relativos ao nível de serviço e ao tempo de ciclo das actividades

As descrições e respectivas apresentações dos frameworks seleccionados revela-se heterogénea. No entanto, existe uma semelhança partilhada pela totalidade dos trabalhos revistos: a integração de indicadores de cariz financeiro. Os autores apresentam nos seus sistemas de desempenho um

30

campo de classificação que diz respeito aos custos da actividade ou ao departamento financeiro. A excepção verifica-se em quatro autores, entre os quais Gunasekaran et al. (2004) e Krauth et al.

(2005 e 2005), que apesar de não apresentarem uma categoria nos seus sistemas exclusivamente composta por indicadores financeiros, incluem os indicadores financeiros noutras categorias, respectivamente nas categoria planeamento e produção/montagem e nas categorias eficiência e eficácia. No que se refere ao segundo tipo de indicadores relacionados com a capacidade de resposta ao cliente, todos os sistemas de desempenho destacam, de um modo mais simples ou mais detalhado, o nível de serviço das operações que no fundo traduz a capacidade de uma entidade de executar uma determinada actividade e o seu ritmo de execução.

No capítulo que se segue, 3.2.1.3, apresenta-se ainda uma breve descrição de alguns dos trabalhos mais relevantes de entre o conjunto de autores revistos.

3.2.3 Sistema de Monitorização e Avaliação de Desempenho - Exemplos

Neste capítulo pretende-se dar a conhecer ao leitor três exemplos de sistemas de monitorização e avaliação do desempenho revistos. Pretende-se com este capítulo detalhar com maior profundidade quatro trabalhos que se revelaram essenciais para a estruturação do deste documento. Descrevem-se sucintamente os sistema propostos por Krakovics e Bagchi e os célebres sistemas SCOR e Balanced Scorecard.

Krakovics, et al. (2008) assinalam a tendência crescente que se verifica nas empresas dos mais

variados ramos de recorrer ao outsourcing logístico, serviço prestado por agentes 3PL. Os autores apresentam no seu estudo um sistema de medição de desempenho concebido do ponto de vista dum actor 4PL, que presta serviço a uma empresa da indústria química brasileira, e que contrata e monitoriza a acção de um 3PL. A logística é particularmente importante neste sector da indústria: a actividade de armazenamento revela-se crucial dada o elevado volume de produto comercializado e a actividade de transporte figura-se crítica, ao incorrer numa considerável porção dos custos logísticos e em particular, no caso de estudo, pelo facto da empresa produtora se situar a uma distância considerável dos seus clientes. O modelo de avaliação do desempenho desenvolvido para a organização 4PL assenta em quatro pilares: cliente interno (a empresa da indústria química), cliente externo (os clientes da empresa de indústria química), finanças e impacto externo. Foi construído um segundo nível hierárquico a partir dos quatro pilares com o objectivo de tornar o modelo mais consistente. No segundo nível organizam-se os indicadores de desempenho (que correspondem ao terceiro nível hierárquico) em diversas categorias, coincidentes com os KPIs:

® Cliente interno § Eficiência operacional § Correcção do inventário § Danos dos produtos na operação interna

31

® Cliente externo § Danos dos produtos na operação interna

§ Eficiência da distribuição ® Finanças

§ Custos de distribuição § Custos de manuseamento e armazenamento

® Impacto externo § Qualidade da informação para o planeamento § Variedade da procura

A aplicação deste modelo na base de dados da empresa 3PL permitiu à empresa 4PL detectar quais

os processos que podiam ser mantidos e quais os que necessitavam reformulação de modo a alcançar um desempenho de excelência.

No seu artigo sobre o papel da técnica de benchmarking na actividade logística como uma estratégia competitiva, Bagchi (1996) destaca a função que o benchmarking pode desempenhar nas organizações ao lhes permitir alcançar ou manter a posição de best-in-class, a organização com as melhores práticas do ramo. Bagchi percorre as etapas do projecto que levou a cabo em conjunto com 5 empresas de diferentes sectores da produção onde pôs em prática a metodologia do benchmarking: planeamento e organização, recolha de dados, análise de dados e implementação e avaliação. Na

etapa de recolha de dados inclui-se uma fase crucial ao benchmarking dedicada ao desenvolvimento de indicadores de desempenho. Bagchi define um modelo de avaliação desempenho em que os indicadores se encontrem organizados de acordo com a etapa da cadeia de abastecimento a que dizem respeito (ciclo total de abastecimento, especificação, contrato, produção, transporte, armazenamento e devoluções e reparações), caracterizada segundo 4 (quatro) categorias (tempo, qualidade, eficiência e medidas de diagnóstico).

O SCOR (Supply Chain Operations Reference) ou, em português, modelo de referência das operações na cadeia de abastecimento é um modelo conceptual com terminologia e processos standardizados (Persson, 2011). O modelo SCOR é composto por três partes:

1. Uma ferramenta de modelação que recorre a processos standardizados como blocos de construção – constituída por 3 níveis hierárquicos de processos (definição do processo, tipo de processo e categoria do processo)

2. Um conjunto de key performance indicators (KPI), indicadores de desempenho chave, organizados em dois grandes grupos:

§ Indicadores dedicados ao cliente – classificados em 3 categorias: fiabilidade, capacidade de resposta e flexibilidade;

§ Indicadores dedicados à análise interna do negócio – classificados em 2 categorias: custos e activos.

32

3. Uma ferramenta de benchmarking onde as empresas podem comparar os seus KPIs com o de outras empresas.

O modelo SCOR, desenvolvido e continuamente revisto pelo Supply Chain Council, é uma ferramenta de simulação concebida para capturar a dinâmica das operações da cadeia de abastecimento. O modelo SCOR, assume-me como uma metodologia que potencia o desenvolvimento e melhoria da cadeia de abastecimento de uma organização (Supply Chain Council, 2012).

O BSC (Balanced Scorecard) desenvolvido por Kaplan & Norton apresenta-se como um dos mais populares e igualmente mais bem estabelecidos modelos de avaliação do desempenho na actividade de gestão de negócios. O BSC é uma ferramenta de grande utilidade na medida em que apoia o planeamento estratégico de uma organização traduzindo os objectivos estratégicos em acções operacionais, permitindo definir medidas de desempenho e fixar metas e objectivos (Rajesh et al., 2012). O BSC organiza as acções operacionais e os respectivos indicadores de desempenho de uma forma equilibrada segundo quatro perspectivas: a financeira, a de negócio interno, a do cliente e a de inovação e aprendizagem. No entanto, apesar da sua elevada aplicação na prática, diversos autores identificam falhas no modelo BSC, entre as quais se destacam a omissão de duas perspectivas relevantes ao negócio: a dimensão do desempenho dos fornecedores e a perspectiva de recursos humanos e de satisfação dos trabalhadores (Neely, 2007).

3.2.4 Taxonomias de Classificação de Indicadores de Desempenho

A literatura sugere diversas taxonomias de classificação dos indicadores de desempenho que traduzem diferentes perspectivas. Neste trabalho expõem-se quatro taxonomias de classificação dos indicadores de desempenho,:

� nível de agregação � a natureza � a base de medição que adoptam � a escala de tempo à qual estão associados.

Em seguida, para cada uma das taxonomias descreve-se, pelo menos, a proposta de classificação de indicadores de um autor.

Segnestam (1999) e Posset et al. (2010) adoptam uma classificação semelhante que distingue os indicadores em função da fase do processo que se inserem e o impacto do seu efeito:

� Input / Recursos: Dizem respeito à monitorização dos recursos disponíveis. Contribuem para a construção de indicadores de output/capacidade.

� Output / Capacidade: Avaliam a qualidade do serviço em relação a metas quantitativas ou qualitativas. Traduzem o resultado directo de uma acção.

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� Outcome / Resultado: Avaliam o resultado da implementação de uma acção a médio, curto-prazo, medindo a eficácia e eficiência da acção.

� Impact / Impacto: Monitorizam os resultados a longo prazo de uma acção ou produto de acções. Avaliam o efeito dos indicadores de output/capacidade a longo prazo.

Kaplan & Norton (1996) e Gunasekaran & Kobu (2007) desagregam a natureza dos indicadores segundo:

� Financeiros - Os indicadores de medição do desempenho tradicionais são regra geral de natureza financeira, avaliando a taxa de retorno de capital de um investimento, as margens de lucro ou mensurando os custos operacionais das diferentes actividades de uma empresa. Estas medidas tendem a influenciar uma visão míope, focada na perspectiva interna do negócio, que não considera indicadores relativos a bens intangíveis

� Não-financeiros – são indicadores que avaliam a qualidade, a satisfação dos clientes e dos empregados, a inovação, o tempo de ciclo, entre outros, não traduzindo o resultado financeiro da acção mas sim o seu desempenho operacional.

Gunasekaran et al. (2001) classificam os indicadores de desempenho segundo a base de medição em:

� Qualitativos � Quantitativos

Os mesmos autores (Gunasekaran et al., 2001) corroborados por Posset et al. (2010) classificam os indicadores de desempenho em função da escala de tempo em:

� Operacionais/ Curto prazo � Tácticos/ Médio prazo � Estratégicos/ Longo prazo

Como se poderá verificar no decorrer do presente trabalho, considerou-se benéfico tirar partido das diferentes classificações de indicadores de desempenho para a construir um quadro de referência proposto mais rico e amplo.

3.3 Compilação de Indicadores de Desempenho

Partindo da análise da literatura revista, compilou-se uma listagem não exaustiva constituída por indicadores de desempenho relevantes para o domínio da logística e, em particular para medição do desempenho em 3PL. No Anexo A apresenta-se esta listagem. Seleccionaram-se os indicadores com menor grau de semelhança e privilegiou-se a variedade em detrimento da quantidade. Pretendeu-se com esta abordagem construir um levantamento diversificado e rico enquanto ilustrando o amplo leque de indicadores que existe na literatura.

34

Do mesmo modo, deve salientar-se que as referências bibliográficas não representam a totalidade da de artigos, livros e documentos publicados no domínio da avaliação do desempenho na logística e,

em particular, num 3PL. Ao invés recorreu-se a uma amostra limitada a 15 (quinze) trabalhos, que permite ilustrar o amplo leque de bibliografia existente.

O conjunto de indicadores compilado foi classificado seguindo a estrutura do cubo tridimensional apresentado previamente – actores, actividades e níveis de decisão – em que o eixo correspondente aos Actores se encontra fixo em Operador Logístico - 3PL - correspondente à função da Urbanos Express. No Quadro identifica-se o Nome, a Fonte, o Nível de Decisão e as Actividades que dizem respeito a cada indicador de desempenho.

No decorrer do presente trabalho, partindo da lista de indicadores compilada, de acordo com a observação da realidade da Urbanos Express e na sequência da troca de informação com os gestores da Urbanos Express, ir-se-á filtrar os indicadores mais adequados ao caso de estudo.

3.4 Técnica de Avaliação e Apoio à Decisão - Benchmarking

O benchmarking define-se como um processo de gestão sistémico cujo principal objectivo consiste em auxiliar os órgãos de gestão na pesquisa e monitorização dos melhores processos e práticas da organização. O benchmarking pode ser definido como o processo de medição contínua do desempenho dos produtos, serviços, procedimentos de uma empresa e respectiva avaliação em relação aos standards dos melhores adversários e de empresas com uma posição de destaque. O benchmarking assenta em três conceitos fundamentais:

1. A perspectiva do cliente assume importância primordial - a percepção do desempenho do cliente define o termo de comparação

2. A comparação do desempenho não se deve cingir aos adversários directos – é de igual forma relevante comparar com as melhores entidades da categoria a que pertence

3. Devem ser medidos não só os outputs como de igual modo os processos que estão na origem desses mesmos outputs.

O benchmarking, enquanto meio de angariação contínua de informação permite detectar quais as áreas e processos que carecem melhorias. Revela-se uma estratégia competitiva no mundo empresarial ao contribuir para o progresso das empresas, permitindo que alcancem ou mantenham a posição de best-in-class - a organização com as melhores práticas do ramo.

Camp (1989) e Christopher (2005) identificaram inúmeras vantagens que uma organização pode beneficiar ao pôr em prática a técnica de benchmarking:

� Permite que as melhores práticas de qualquer indústria sejam incorporadas de uma forma criativa nos processos da entidade benchmarked/avaliada

35

� Motiva os profissionais responsáveis pela implementação dos resultados do benchmarking a estimular a sua criatividade

� Enfraquece a relutância em alterar operações enraizadas � Identifica oportunidades de avanços tecnológicos

A metodologia do benchmarking deve respeitar quatro etapas: planeamento e organização, recolha de dados, análise de dados e, por último, implementação e avaliação (Bagchi, 1996).

A primeira etapa, planeamento e organização, tem como função numa primeira identificar e avaliar os processos que se visa analisar, numa segunda fase identificar as organizações ou entidades de referência e num terceiro momento definir o método de recolha de dados. Na primeira fase devem ficar respondidas questões como:

� Quais os processos críticos para o sucesso da organização? � Quais os processos com maior margem de progresso? � Qual o meio utilizado até à data para medir o desempenho desses processos?

Na segunda fase, de identificação das organizações ou entidades de referência poder-se-á optar pela selecção de parceiros internos – quando o benchmarking é conduzido dentro da empresa –, adversários da indústria ou outras organizações de outros sectores – benchmarking não-competitivo focado nos processos comuns (Rushton et al., 2010). Deve procurar-se responder as seguintes questões:

� Quais as organizações ou entidades no sector comparáveis com a organização em análise? � Quais as organizações ou entidades no sector que exibem um desempenho de excelência

nos processos, serviços ou produtos que se visa avaliar?

Num terceiro momento a organização deve ficar esclarecida quanto ao método de recolha de dados que irá utilizar e quais as equipas responsáveis:

� Quais os dados necessários para avaliar os processos em análise? � Qual a disponibilidade dos dados? É necessário efectuar a sua recolha? � Qual o formato dos dados necessários: qualitativo ou quantitativo? � Quais os departamentos da organização responsáveis pelos processos que se irá analisar? � Qual a equipa responsável pela recolha dos dados?

Na etapa de recolha de dados, posteriormente à colecção de dados de diferentes fontes leva-se a cabo uma fase crucial ao benchmarking dedicada ao desenvolvimento de indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho alvo de comparação (benchmarking) devem ter impacto directo ou, no mínimo indirecto, na percepção e avaliação do desempenho por parte do cliente. A organização deve ainda esclarecer-se acerca dos diferentes pontos de vista passíveis de

avaliarem o desempenho:

36

� Como funciona o processo em análise? Qual o mapeamento do processo?

� Qual o desempenho actual dos processos? Quais os indicadores de desempenho que melhor avaliam o estado processos?

� Qual o desempenho das entidades comparáveis? � Qual a meta (benchmark) que se pretende atingir?

Na etapa de análise de dados são identificadas tendências, problemas, semelhanças e diferenças no desempenho das entidades em análise. É nesta fase que se procura desvendar a raiz dos problemas – quais as causas e quem é o responsável pelo mau desempenho – e o motivo na base das discrepâncias no comportamento das entidades:

� Quais as entidades com melhor desempenho? � Quais os indicadores que exibem resultados mais distintos entre a amostra de entidades? � Quais os processos que avaliam? � Verifica-se a presença de sazonalidade nos resultados?

Após a sua identificação, são propostas alternativas aos processos deficitários e sugeridos métodos de implementação.

A última etapa é dedicada à implementação e posterior avaliação das propostas alternativas. Nesta etapa a organização deve projectar as suas metas e examinar o seu percurso até à data:

� Qual a frequência da medição do desempenho? � Quais as metas para a implementação? � Qual o desempenho dos processo após o seu redesenho? � Qual o diferencial de progresso entre a situação actual e as medições anteriores?

O benchmarking desempenha um papel fundamental na actividade de planeamento estratégico de uma organização ao forçar os participantes a observarem com maior detalhe os processos da organização e a questionarem. pressupor a avaliação do estado do desempenho actual da organização bem como a definição de metas para atingir um melhor desempenho

É de notar que a escolha dos participantes para a análise benchmarking deve ser ponderada e cautelosa não só por não existirem duas organizações idênticas mas também por ocorrer que dentro do mesmo sector de actividade e do mesmo ramo de negócios se pode deparar com realidades de empresariais distintas (Rushton et al., 2010). A escolha das empresas ou entidades que irão servir de referência pode averiguar-se uma tarefa árdua.

A recolha de dados e respectiva análise de dados revelam-se das actividades mais problemáticas na auditoria dos transportes e que dificultam, e inclusivamente comprometem, a execução do

37

benchmarking. Rushton et al. (2010) apontam os principais problemas detectados na recolha e tratamento da informação:

� Disponibilidade de dados – é fundamental garantir que os dados estão acessíveis na sua totalidade durante o período da recolha; a atenção deve ser redobrada no caso da informação remontar a diferentes empresas;

� Amostragem – quando se procede à analise de uma parte da realidade (como se verifica no caso de estudo do presente trabalho), a amostra recolhida deve ser suficiente e relevante;

� Consistência dos dados – quando se realiza o benchmarking entre várias empresas deve-se averiguar qual o significado da classificação atribuída a cada conjunto de informação referente a uma determinada empresa, e verificar qual a classificação correspondente numa

outra empresa que se visa comparar, a fim de evitar erros como o da comparação de informação não comparável devido a uma classificação inconsistente entre entidades. Deve-se adoptar e atribuir às entidades em análise, uma classificação inequívoca comum.

� Período de análise – deve ser tido especial cuidado na definição dos períodos de recolha de informação, tendo em consideração sazonalidades e picos de actividade bem como nº de dias de trabalho (variável em cada mês e em cada organização)

� Unidade de medição – assegurar a coerência entre as unidades de medida das diferentes dimensões da realidade em análise, para que a informação se complemente e compare de um modo expedito

A aplicação do benchmarking varia quer em termos de objecto – qual a entidade que se comparar –, quer em termos de objectivo ou foco de comparação – com qual a entidade ou padrão se pretende comparar. McCarthy et al (2001) sugerem quatro tipos de benchmarking que traduzem quatro objectivo ou foco de comparação:

� Interno - focado nos departamentos internos da organização, unidades de negócio ou empresas do grupo

� Competitivo – estabelecido em relação a um adversário directo, sendo comparados

processos, produtos e serviços. Informação dos concorrentes não é facilmente acessível � Funcional e genérico – focado numa função específica, quando compara funções

semelhantes em organizações da mesma indústria/sector ou num processo genérico, de uma organização pertencente ao mesmo ou a um diferente sector de actividade (tipicamente uma empresa best-in-class)

� Estratégico – focado na análise de estratégias competitivas de negócio

38

4 Caso de Estudo Urbanos Express

No capítulo que se segue apresenta-se o caso de estudo no qual se baseou a presente dissertação, a Urbanos Express.

4.1 Descrição do Caso de Estudo – Grupo Urbanos e Urbanos Express

O grupo Urbanos assume como principal actividade a prestação de serviços logísticos integrados operando em quatro sectores: logística, mudanças, imprensa e expresso.

Na área da logística, Urbanos Logistics, a empresa oferece serviços integrados de gestão de stocks, armazenagem, serviços de valor acrescentado e logística de obras de arte e grande equipamento. É responsável por gestão logística da indústria alimentar, química e electrodomésticos, respondendo a necessidades próprias dos respectivos canais de distribuição.

No sector das mudanças, Urbanos Solutions, disponibilizam soluções para empresas e para particulares, em território nacional ou internacional. Neste departamento a operação é concretizada com recurso frota própria

A Urbanos Press é responsável por distribuição de imprensa, sendo parceiro dum vasto número de

editores, presente em todo o território nacional. Garante ainda a promoção e representação das publicações periódicas junto dos seus clientes.

A Urbanos Express, oferece uma vasta gama de soluções de transporte e distribuição expresso indo ao encontro da necessidade do mercado onde actua. Este departamento do grupo Urbanos oferece condições de transporte rodoviário e aéreo (na ligação com os arquipélagos portugueses) de encomendas de pequeno volume até entregas de grande porte, recorrendo para o efeito a uma frota 100% subcontratada. O departamento Urbanos Express é responsável pela gestão de 11 centros de distribuição, designados na empresa por plataformas: Porto, Vila Real, Coimbra, Guarda, Leiria,

Lisboa, Lisboa Margem Sul, Évora, Faro, Funchal e Ponta Delgada. Na Figura 6 representam-se os centros de distribuição localizados em Portugal continental, uma vez se irá restringir o território português, a este território.

39

Figura 6 – Representação da localização aproximada dos centros de distribuição, vulgo plataformas, da Urbanos Express no território de Portugal continental

Recorrendo a recursos próprios, funcionários e bens materiais, e pelo controlo da operação de distribuição que se encontra a cargo de empresas subcontratadas para o efeito. Neste sentido, internamente, a Urbanos Express gere a sua actividade comercial, construindo uma rede de clientes que recorre ao serviço de transporte expresso, controla a actividade de armazém nas plataformas mencionadas e administra as áreas de serviço ao cliente, contabilidade e finanças. A actividade de transporte encontra-se dividida em duas actividades, o transporte primário, que corresponde à ligação line-haul entre plataformas logísticas e o transporte secundário, que diz respeito à distribuição last-mile. Toda a operação de transporte funciona em regime de outsourcing. Desta forma a empresa

pode-se focar no seu core business que é a gestão logística do serviço de transporte expresso, actividade que engloba a gestão de clientes e respectivas encomendas. No presente trabalho focou-se a atenção no transporte secundário last-mile. Com o objectivo de estimular uma melhor organização desta de área de negócio, foi recentemente implementada uma restruturação do

40

procedimento de alocação de serviço de transporte last-mile às entidades outsourcing, tendo por base um modelo inovador de classificação da área geográfica de intervenção da Urbanos Express. O

modelo de classificação da área geográfica assenta numa categorização segundo três níveis: plataforma, zona e rota. O primeiro nível de classificação define o raio de acção de cada plataforma – centro de distribuição gerido pela Urbanos - e identifica o conjunto de códigos postais que lhe estão associados. Cada código postal é alocado a uma única plataforma. Na Figura 7 identifica-se o território de Portugal continental (que corresponde ao território em análise, como se esclarecerá mais à frente) desagregado em plataformas.

Figura 7 - Identificação da área das Plataformas da Urbanos Express no território de Portugal continental

O segundo nível desagrega a área de influência de cada plataforma num conjunto de diferentes

zonas (podendo variar entre uma a nove zonas), consoante a quantidade e tipologia de carga, o tecido urbano em causa e a distância percorrida. A título ilustrativo, na Figura 8, apresenta-se a plataforma de Lisboa (LIS) desagregada nas suas 6 zonas.

0 25 50 100km

Porto (OPO)

Vila Real (VRL)

Coimbra (CVP)

Guarda (GUA)

Leiria (LEI)

Lisboa (LIS)

Lisboa Margem Sul (LMS)

Evora (EVO)

Faro (FAO)

Legenda

41

Figura 8 – Exemplo ilustrativo da desagregação de uma Plataforma em Zonas. Identificação das Zonas constituintes da Plataforma de Lisboa

Por último, o terceiro nível define em cada zona um grupo de áreas menores designadas rota, podendo cada zona ramificar-se em uma a nova rotas. Cada rota equivale ao serviço hipotético de um veículo Partindo do exemplo ilustrativo da Figura 9, apresenta-se na a desagregação da Zona 4 de Lisboa (LIS4) nas rotas que a constituem.

Figura 9 - Exemplo ilustrativo da desagregação de uma Zona em Rotas. Identificação das Rotas constituintes da Zona 4 de Lisboa (LIS 4)

0 25 50 100km

4

31

2

6

5

1 - LIS 1

2 - LIS 2

5 - LIS 5

3 - LIS 3

4 - LIS 4

6 - LIS 6

Legenda Lisboa (LIS)

4

31

2

6

5

1 - LIS 1

2 - LIS 2

5 - LIS 5

3 - LIS 3

4 - LIS 4

6 - LIS 6

Legenda Lisboa (LIS)

4342

41

41 - LIS 41

42 - LIS 4243 - LIS 43

0 25 50km

5

LIS4

42

De forma a melhorar os níveis de serviço e de produtividade da operação expresso, a política de afectação do serviço de transporte secundário (last-mile) aos subcontratados define que cada zona (e

respectivas rotas) deve ficar afecta a um só transportador subcontratado. Cada transportador é responsável por todas as rotas pertencentes à respectiva zona. Este modelo de gestão transfere para o operador subcontratado a responsabilidade de gerir parte dos procedimentos de transporte: trajecto, capacidade de carga do veículo utilizada, tempos de carga e descarga, entre outros. Cabe ainda à entidade subcontratada parte da responsabilidade da gestão e alocação de veículos e de recursos humanos para a correcta execução da actividade de transporte. Em função do número de encomendas com destino e origem na zona que lhe confere, a serem respectivamente, entregues e recolhidas, o subcontratado define diariamente quais as rotas que irão serão cumpridas, bem como o trajecto que irão percorrer. A Urbanos Express assume a função de gestão da operação, visando garantir o cumprimento do serviço junto do subcontratado e o controlo do seu desempenho. Caso o subcontratado não execute o serviço que se submeteu a cumprir e caso se verifique que a falha é da sua responsabilidade, será penalizado através da não remuneração e de uma multa estipulada de acordo com a decisão dos órgãos de gestão da Urbanos Express.

A relação entre a empresa e os seus subcontratados é um elo chave para a manutenção de adequados níveis de serviço e fiabilidade das operações. Por outro lado, as necessidades e exigências do cliente são prioritárias e reflectem-se com particular evidência na definição dos horários de entrega e recolha. Teoricamente (e idealmente) poder-se-iam conjugar as rotas de distribuição e de recolha, através da compatibilização dos respectivos horários, e desta forma, optimizar a frota e recursos necessários. Esta hipótese é rejeitada pela grande maioria dos clientes que exigem que as entregas sejam realizadas com a maior brevidade possível (dentro do serviço acordado), sendo manifestada a preferência pelas entregas durante o período da manhã e pelas recolhas cumprindo o limite do horário abrangido no período da tarde. A lógica do cliente é de fácil entendimento, uma vez que tanto lhe interessa satisfazer com urgência o consumidor final (o cliente do cliente que contratou o serviço da Urbanos Express) como tem a necessidade de compilar o maior número de pedidos de envio e para tal, o intervalo de aceitação de pedidos deve ser tanto maior quanto possível.

O cliente paga o serviço do transporte em função do peso que pretende transportar, sendo aplicados vários escalões de peso que oneram diferentes valores.

No sentido de garantir um serviço dedicado aos seus clientes, são adoptados duas tarifas associadas aos respectivos modelos contratuais entre a Urbanos Express e os transportadores subcontratados:

� Remuneração por Carta de Porte: A tarifa que traduz esta remuneração é função do número de Cartas de Porte. Entenda-se por número Cartas de Porte o número de encomendas entregues e recolhidas, independentemente do número paragens. Este modelo de

pagamento traduz directamente a produtividade por veículo (número de encomendas entregues e recolhidas por veículo). Apesar da indutor da tarifa ser a unidade Carta de Porte,

43

o número de quilómetros percorridos, em média, na operação de distribuição é tido em conta como factor de ajuste da remuneração. Neste modelo contratual operam veículos ligeiros de

categoria A, B e C. � Remuneração Diária: Com o objectivo de assegurar um nível de serviço constante e em

especial, de forma a garantir o cumprimento das recolhas, tipicamente incompatíveis com o horário do serviço de entregas, verifica-se a necessidade de subcontratar veículos que executem as recolhas no horário do final do dia. A curva de experiência da Urbanos Express revela que esta carência de meios é regular e como tal uma parte dos veículos são contratados numa base semanal ou até mesmo mensal. Este modelo de pagamento estabelece um valor fixo correspondente a um dia de trabalho, independentemente do número de encomendas entregues e recolhidas. Neste modelo operam, regra geral, veículos pesados tipo D, tipo E e semi-reboques e, esporadicamente, veículo ligeiros.

É fundamental clarificar que a negociação contratual entre a Urbanos Express e os seus subcontratados segue a política estratégica da empresa de garantir o equilíbrio financeiro dos transportadores (break-even 9 do transportador). Deste modo, a Urbanos Express define como objectivo garantir uma tarifa que cubra, numa primeira análise, os gastos fixos do transportador e, em segundo lugar, os custos variáveis decorrentes da operação de transporte contratada. A sinergia que se afigura permite a adaptação do contrato, no caso de se averiguar que o subcontratado retém margens resultantes da actividade de transporte significativamente superiores às definidas para a Urbanos Express. Esta situação pode ocorrer no caso do transportador percorrer, em média, um número de quilómetros inferior aos que alegadamente declarou em contrato ou no caso de lhe estar adjudicada uma zona de reduzida extensão em que o peso médio é superior ao da generalidade do território.

No caso de um subcontratado não conseguir suportar financeiramente a sua operação, a Urbanos Express procura alocar-lhe um maior número de zonas. Assim, assegurando-lhe um maior número de encomendas, a Urbanos Express disponibiliza maior carga de trabalho com o intuito de tornar a operação financeiramente viável para o transportador. Esta parceria não só permite uma maior fidelização dos subcontratados como potencia um melhor desempenho operacional, uma vez que as duas partes beneficiam com uma melhor prestação do serviço.

4.2 Definição do Domínio de Estudo

Em primeiro lugar definiu-se o período temporal a ser analisado. Na sequência da troca de informação com o responsável da Urbanos Express, considerou-se o período de 2 de meses correspondente aos meses de Novembro e Dezembro de 2014 como um intervalo representativo da actividade da empresa e igualmente adequado ao âmbito da presente Dissertação. O período em

9 O break-even ou ponto de equilíbrio financeiro corresponde ao momento em que as receitas geradas por uma determinada actividade igualam os custos e despesas associados, resultando num lucro nulo.

44

análise reúne dois meses de actividade similar cujo histórico da empresa confirma tratarem-se de duas amostras de meses de actividade moderada a actividade de pico,. Mais ainda, tendo presente a

necessidade de garantir a consistência e qualidade dos dados analisados, seleccionou-se a amostra temporal de análise correspondente aos meses de Novembro e Dezembro de 2014 uma vez que representam os meses com maior número de registos fidedignos. Até ao mês de Setembro de 2014 o registo da informação seguiu os procedimentos definidos pela anterior equipa de gestão da Urbanos Express, tendo sido modificado e melhorado a partir de então. Do mesmo modo, a partir de Janeiro de 2015 a actual equipa responsável pela gestão da unidade implementou uma alteração significativa no método de pagamento aos subcontratados que implicou uma reorganização da recolha de dados. O recurso simultâneo a informação referente aos meses de Novembro e de Dezembro de 2014 e de meses posteriores a esta alteração poderia por em risco a consistência dos dados e, deste modo, comprometer o rigor análise dos resultados..

No universo de dados registados na Urbanos Express para o período seleccionado revelou-se necessário definir o domínio espacial a ser analisado. Para o efeito, recorde-se o objectivo do presente estudo – construir um quadro de referência para a monitorização do desempenho das operações logísticas da Urbanos Express, em particular da actividade de transporte – e relembre-se igualmente o modelo de gestão do serviço transporte, totalmente assente no outsourcing. Uma vez que o território de intervenção da Urbanos Express se encontra distribuído em plataformas e, por seu turno, dividido em zonas, cada uma afecta à responsabilidade de um único transportador subcontratado, o estudo do desempenho incidiu na comparação da performance entre diferentes zonas, e desse modo, entre diferentes empresas subcontratadas. Ainda que não exista competição directa entre transportadores dentro de cada zona (uma vez que cada zona é servida apenas por um transportador), através da avaliação dos resultados do desempenho de várias zonas é possível inferir se o comportamento dos transportadores cumpre os padrões de referência ou se apresenta desvios em relação à norma posta em prática na generalidade do território. Com base nesta análise a Urbanos Express fica em condições de poder sustentar as suas negociações contratuais com os seus parceiros de outsourcing, tendo por base o seu desempenho. Para que este premissa se torne mais claro, apresenta-se de seguida um exemplo ilustrativo. Por exemplo, para dois transportadores, P1 e L1, encarregues de operações de transporte com características semelhantes, um afecto à zona P1 na região do Porto e o outro à zona L1, uma zona homóloga na região de Lisboa, define-se a mesma meta de desempenho, o mesmo valor de benchmarking, para o conjunto de indicadores. No caso do transportador P1 apresentar, para a maioria dos indicadores, um desempenho superior ao definido pelo benchmark, e o transportador L1 apresentar, regra geral, um desempenho inferior, a Urbanos Express deverá analisar esta discrepância e investigar quais os motivos que estão na sua origem. É

necessário ponderar diversas hipóteses que fundamentam a diferença no desempenho de zonas semelhantes: para um mês homólogo, o resultado menos positivo poderá dever-se ao incumprimento do serviço por parte do transportador, o número de encomendas afectas a cada zona poderá ter sofrido uma alteração à norma, o ciclo de operação poderá ter-se alterado devido a factores externos

45

ao transportador, como por exemplo tráfego, acidentes ou clientes com características particulares (por exemplo, grandes superfícies) que obrigam a maiores tempos de carga e descarga por limitações

físicas nos locais para o efeito, entre outras hipóteses. No seguimento desta análise a Urbanos Express ficará na posse de informação relevante para uma eventual revisão do modelo contratual, que é construído em função do desempenho do parceiro de outsourcing e das características particulares do serviço que executa (por exemplo, particularidades como a zona, dimensão média das encomendas, distância percorrida).

Como referido no capítulo anterior, o universo geográfico onde a Urbanos exerce a sua actividade engloba a totalidade da área de Portugal continental e ilhas Para o efeito do presente trabalho restringiu-se o território português a Portugal continental, uma vez que os dados respeitantes às ilhas

eram escassos. Foram eleitas 4 plataformas, Lisboa (LIS), Faro (FAO), Lisboa Margem Sul (LMS) e Porto (OPO), identificadas no mapa representado na figura. Em cada uma das plataformas foram seleccionadas um determinado número de zonas relevantes, que resultou na selecção de um total de 9 zonas, localizadas entre a zona Norte e a zona Sul do território português continental:

� Na plataforma de Lisboa (LIS) elegeram-se as zona LIS4 e LIS6, identificadas no mapa da figura 9

� Na plataforma de Faro (FAO) elegeu-se a zona FAO2 � Na plataforma de Lisboa Margem Sul (LMS) elegeu-se a única zona que a constitui LMS1

� Por último, na plataforma do Porto (OPO) elegeram-se as zonas OPO2, OPO4, OPO5, OPO7 e OPO8

Através do segundo nível de divisão do território, zonas, é possível encontrar semelhança/características comparáveis.

A escolha das zonas resultou da discussão com os dirigentes da Urbanos Express, tendo sido seleccionadas as zonas mencionadas por representarem casos particularmente relevantes para a empresa e por partilharem um elevado grau de semelhança operacional. É fundamental garantir que as zonas examinadas apresentem características/atributos semelhantes para que de igual modo partilhem as mesmas metas (target) de desempenho para os indicadores seleccionados. Deste modo, procura-se assegurar a consistência e coerência da análise do desempenho e torna-se possível a avaliação com recurso à técnica do benchmarking interno. É do conhecimento do autor que zonas que exibam atributos distintos apresentam metas distintas

Para as 9 zonas (FAO2, LMS1, LIS4, LIS6, OPO2, OPO4, OPO5, OPO7 e OPO8) foi tomada a decisão em conjunto com os órgãos de gestão da Urbanos Express de estudar apenas a informação relativa aos subcontratados modo de pagamento contratual “Remuneração por Carta de Porte” por representar 95% das encomendas entregues diariamente. Como referido anteriormente no capítulo 4, o modelo de remuneração por Carta de Porte é complementado por modelo de remuneração diária ao qual a Urbanos Express afecta, sensivelmente, 5% do volume de encomendas. Mais ainda, o volume

46

de transporte divide-se em primário, line-hauls, e secundário, last-mile, que representa 80% das viaturas contratadas para o serviço de transporte.

4.3 Recolha e Tratamento dos Dados

A fase de recolha e tratamento dos dados revelou-se uma das etapas mais complexas do presente estudo. O curto período de vida da actividade da Urbanos Express e a respectiva herança da estrutura de gestão anterior estão na origem dum modo de organização e apresentação dos dados não adequado ao propósito do presente trabalho. As razões apontadas anteriormente bem como a orientação desta unidade de negócio para o desempenho da área comercial permitem ainda justificar a deficiência na recolha dos dados necessários para a construção de indicadores operacionais.

A etapa de reunião e consolidação dos dados disponíveis revelou-se exigente e morosa uma vez que o registo dos dados se encontra disperso em diferentes fontes. Constatou-se que a informação que permite identificar cada encomenda de uma forma inequívoca, o número da carta de porte, não é um atributo comum a todas as listagens de dados. A gestão das encomendas recorre a uma análise não particularizada para a globalidade das ocorrências, sendo somente individualizada para as incidências que apresentem problemas. Verifica-se do mesmo modo que a rastreabilidade de toda a informação referente a uma encomenda não é, por defeito, obtida de uma forma automática, sendo estabelecida para as situações alvo de problemas, em linha com o já mencionado. Por outro lado, verifica-se que a maior parte dos relatórios de dados produzidos partilha unicamente um ou dois atributos não ambíguos com os relatórios de outras fontes. Detectam-se ainda alguns erros na informação de determinados campos, que advém do procedimento de preenchimento manual de alguns campos de informação. Os dados foram prontamente filtrados e eliminados no caso de não existir informação para a maioria dos campos. Uma vez que se pretendia garantir a máxima coerência

da informação, a dispersão dos dados e a limitado ligação entre os mesmos, transformou a tarefa de consolidação da informação numa actividade complexa e morosa.

Na actividade de transporte de encomendas last-mile ocorrem dois movimentos: o movimento correspondente às entregas de encomendas – do armazém para o destinatário – e o movimento relativo às recolhas de encomendas – do remetente para o armazém. Numa viagem uma viatura afecta ao transporte last-mile pode simultaneamente entregar encomendas aos destinatários e recolher encomendas junto dos mesmos que serão posteriormente depositadas em armazém, após distribuídas todas as encomendas designadas.

Até ao momento da recolha dos dados o movimento de recolha não apresentava uma rastreabilidade da operação adequada ao presente estudo, encontrando-se a maioria dos dados necessários em falta. Na gestão das recolhas é levada a cabo uma análise global da operação, uma vez que o principal atributo, a número de identificação da encomenda, é apenas atribuído uma vez que a encomenda dê entrada no armazém. Foram postas em prática várias tentativas para solucionar o problema recorrendo à afectação e correspondência dos atributos das recolhas com as entregas. O facto de

47

existirem campos de preenchimento manual, traduz-se na introdução diversificada e até mesmo errada da informação, por exemplo, inserir na morada “R.” ao invés de “Rua” ou introduzir o nome de

motorista com erros ortográficos. Na análise da actividade da Urbanos Express optou-se por não incluir informação relativa ao procedimento de recolha de encomendas. Foram tomadas as devidas medidas com o fim de ajustar os dados recolhidos a esta realidade simplificada respectivamente a capacidade em peso (kg), a capacidade em volume (m3) e o custo de transporte.

Foi testada a sensibilidade da amostra seleccionada em relação a um factor apontado pelos operacionais da Urbanos Express como preponderante e possível estimulador de discrepâncias entre o comportamento dos indicadores de diferentes zonas, os quilómetros percorridos. A hipótese colocada de que os quilómetros percorridos poderiam influenciar e, inclusivamente, enviesar a

resposta dos restantes indicadores do quadro de referência proposto foi testada através da relativização dos dados em relação ao parâmetro número de quilómetros percorridos. Uma vez que não se verifica variação do comportamento dos indicadores de desempenho construídos a partir dos dados relativizados face aos produzidos a partir dos dados não relativizados, é possível extrair a conclusão de que os quilómetros percorridos não influenciam directamente o desempenho dos indicadores seleccionados. Desta forma, comprovou-se a robustez dos dados em relação a este factor, quilómetros percorridos, e prosseguiu-se análise dos resultados recorrendo aos dados não relativizados.

4.4 Quadro de Referência para a Monitorização do Desempenho de Operações Logísticas: Caso de Estudo Urbanos Express

A literatura demonstra que apenas um reduzido número de autores propõe sistemas de medição de desempenho disponibilizando a descrição detalhada e os processos de apuramento (métodos de cálculo) dos indicadores de desempenho (Marasco, 2008). O quadro de referência de medição do desempenho que se propõe, assente na abordagem detalhada revela-se, por essa razão um contributo relevante para o domínio de estudo do desempenho das actividades de transporte dos 3PL. Este quadro de referência facilitará a sua posterior aplicação e transferibilidade para outros 3PL, em contextos diferentes do enquadramento do caso prático estudado.

A construção do quadro de referência para a medição do desempenho, em particular a definição do conjunto de indicadores desempenho (KPI e ID) adequados ao contexto particular da Urbanos Express foi fruto dum processo iterativo, na sequência de reuniões com os órgãos de chefia e colaboradores da unidade de negócio, identificado na Figura 10.

A construção de um quadro de referência de medição de desempenho deve ser iniciada com a definição dos objectivos da organização onde se irá aplicar o quadro de referência. No presente trabalho a definição de objectivos completou-se em dois momentos: um primeiro momento de carácter mais genérico e um segundo atendendo às especificidades do caso de estudo da Urbanos

48

Express. No primeiro momento recolheram-se indicadores na literatura atendendo aos objectivos genéricos de um 3PL/Operador Logístico, resultando num conjunto de indicadores mais abrangente e

num segundo momento, após o contacto e troca de informação com a Urbanos Express, definiram-se os indicadores directamente associados aos objectivos mais específicos da empresa.

Figura 10 – Esquematização do processo iterativo de selecção dos indicadores de desempenho

Numa primeira fase seleccionou-se um painel de 22 indicadores (composto por 18 KPI e 4 PI) recolhidos da literatura. Após a observação in loco das operações e na sequência de entrevistas com os responsáveis pela operação da Urbanos Express definiu-se um segundo conjunto de 16 indicadores (composto por 13 KPI e 3 PI). Num terceiro momento constatou-se que uma elevada proporção dos dados essenciais para a construção dos 16 indicadores seleccionados não estavam disponíveis ou não tinham, até ao momento, sido recolhidos. Verificou-se ainda que alguns dados não se revelavam adequados à utilização no presente estudo por apresentarem uma elevada percentagem de erros ou falhas na medição. Revelou-se, por isso, necessário adaptar os indicadores seleccionados aos dados disponíveis. Em simultâneo construíram-se indicadores relevantes, seguindo as premissas de construção de expostas no capítulo 3.1, que permitem tirar partido dos dados e satisfazer o propósito do sistema de desempenho: avaliar as operações de transporte quer

Literatura

Reuniões Urbanos Express

13 KPI + 3 PI

Reuniões Urbanos Express

9 KPI + 3 PI

Dados

18 KPI + 4 PI

49

do ponto de vista do contratante quer do subcontratado. No Anexo B encontra-se compilada a lista de indicadores propostos pelo autor.

O resultado final consiste num quadro de referência de desempenho constituído por indicadores de desempenho recolhidos da literatura e propostos pelo autor, composto por 9 KPI e 3 ID de input e encontra-se detalhado no Quadro 2 que reúne as principais informações sobre os indicadores.

Os indicadores 4, 8, 16 (16.a e 16.b), 30 e 66 foram recolhidos da literatura. Os indicadores 30.1, 30.2, 115, 116, 118 e 119 foram propostos pelo autor da presente dissertação com o objectivo de ir ao encontro da realidade do caso de estudo.

Sentiu-se igualmente a necessidade de aprofundar o indicador 16, capacidade de carga das viaturas utilizadas, em 16.a e em 16.b de forma a capturar não só o desempenho no aproveitamento da capacidade de carga dos veículos em termos peso como também em termos de volume. A taxa de utilização de capacidade em termos de peso, 16.a, é avaliada como a relação entre o peso das cartas de porte, verificado nas instalações da Urbanos Express, e peso máximo que os veículos utilizados na operação de transporte legalmente suportam, 1100 kg. Já a capacidade em termos volumétricos,16.b, é avaliada com base no rácio entre o volume médio das cartas de porte, calculado tendo como referência a cubicagem média associada ao serviço expresso10 de 80 kg/ m3, e o volume teórico máximo dos veículos utilizados na operação de transporte, 13 m3. É importante salientar que a volumetria das cartas de porte é calculada com base numa estimativa do cubicagem média, uma vez que não se reuniam condições na empresa para o levantamento deste indicador, até ao momento da recolha dos dados. A frota utilizada para o serviço de transporte last-mile é constituída por veículos da mesma categoria, ligeiros de mercadorias que apresentam um elevado grau de semelhança quer no que diz respeito à capacidade de carga quer em termos de peso. No entanto, os veículos podem apresentar uma ligeira diferença na configuração do seu compartimento de carga que se pode traduzir num melhor ou pior aproveitamento do espaço útil do convés do veículo. Por último, no que diz respeito ao indicador 16, seria igualmente interessante decompor a capacidade utilizada num terceiro elemento, que traduzisse a taxa de utilização do horário de trabalho, contudo a empresa não recolhia até ao momento, os dados necessários para a concretização deste indicador.

10 Segundo informação divulgada pela Urbanos Express

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51

Com o objectivo de complementar o quadro de referência proposto composto pelos 9 KPI e 3 PI, apresenta-se uma ficha individual (record sheet) para os indicadores de desempenho, KPI e PI. Esta

ficha individualizada para o indicador de desempenho proporciona uma descrição mais detalhada e recomendações para a sua utilização. Apresenta-se de seguida no Quadro 3 uma ficha exemplificativa, tirando partido do KPI 30 - Encomendas não entregues - para esclarecer a informação de alguns campos.

Quadro 3 - Ficha individual para Indicadores de Desempenho – Exemplo

30. Encomendas não entregues

Descrição Fórmula Benchmark Unidades

KPI 30. Percentagem de encomendas não entregues em relação ao total de entregas. Avaliado num determinado período

Σ Nº de encomendas não entregues / Nº total de entregas) x 100 (num determinado período - mês)

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Relacionado com Actividade: Transporte Nível de Decisão: Operacional

Frequência de

monitorização Diária

Responsável Departmento e respectivos colaboradores encarregues da recolha de dados de reportar o(s) indicador(es) de desempenho, KPI e PI

Fonte dos dados Localização dos dados / informação original necessária para o processo de apuramento do KPI e PI

Drivers Factores – unidades de negócio, outros indicadores de desempenho (KPI e PI), eventos, sazonalidade, etc. - que influenciam o comportamento do KPI e PI

Notas &

Comentários Constrangimentos particulares que devem ser tidos em consideração aquando da análise do desempenho do KPI e PI

Legenda

Nível de Decisão Operacional

Táctico

Estratégico

Frequência de medição/monitorização

Diária

Semanal

Mensal

Trimestral

Anual

A ficha individual proposta segue um formato simples organizado em duas secções. A primeira resume a principal informação do indicador de desempenho, disponibilizada no Quadro de Referência

52

proposto: descrição, fórmula, benchmark, unidades e nível de decisão. A segunda secção engloba atributos adicionais, cuja utilidade se descreve de seguida:

� Relacionado com: Actividade e Nível de Decisão – localiza o indicador na organização/empresa, por exemplo, qual o departamento a que diz respeito ou a qual posição hierárquica se refere

� Frequência de Monitorização – define a periodicidade da recolha correcta e garante que o registo é cumprido de forma consistente

� Responsável – aloca o departamento ou colaborador responsável por recolher e reportar o indicador

� Fonte dos dados – agiliza o processo de recolha e facilita a construção dos processos de apuramento

� Drivers – revela quais os factores que influenciam e/ou impulsionam o comportamento dos indicadores

� Notas & Comentários – adiciona informação relevante para a análise dos desempenho e sugestões e concelhos reportados pelos responsáveis pela implementação do indicador

Este conceito de apresentação de uma ficha individual para indicadores de desempenho foi inicialmente corroborado por Neely et al. (1997) e mais recentemente revisto por Lohman et al. (2004).

4.5 Validação dos Indicadores de Desempenho Desenvolvidos para a Actividade

de Transporte da Urbanos Express

Os indicadores 30.1, 30.2, 115, 116, 118 e 119 foram desenvolvidos pelo autor da presente dissertação com o objectivo de ir ao encontro das necessidades e particularidades da Urbanos Express. Propõe-se seis indicadores, idealizados de forma a tirar maior partido dos dados disponíveis e com o intuito de complementar a análise dos indicadores compilados da literatura. Os indicadores

propostos vão ao encontro da realidade da Urbanos Express, tendo a sua adequabilidade sido comprovada junto dos órgãos da direcção da Urbanos Express, constituída por especialistas na área de transporte. No Anexo B disponibiliza-se a lista de indicadores propostos pelo autor.

Estes indicadores respeitam os cânones descritos monitorização e avaliação de desempenho, apresentados no capítulo 3: são mensuráveis através de processos de apuramento quantificáveis, estão directamente ligados aos objectivos de uma organização reflectindo as metas definidas pela Urbanos Express e cumprem de uma forma aceitável os restantes preceitos apresentados.

Em seguida detalha-se, para cada um dos indicadores propostos, a sua adequabilidade ao modelo de avaliação de desempenho definido para a Urbanos Express:

53

� 30.1 – Encomendas não entregues por responsabilidade do transportador

Cada transportador é responsável pela entrega do conjunto de Cartas de Portes cujo destino corresponde à zona que lhe está afectada.

A política de pagamento definida pela Urbanos Express na relação com os transportadores subcontratados define que apenas as Cartas de Porte, encomendas, entregues são contabilizadas para o cálculo da remuneração. No caso de ocorrer uma falha na entrega que se averigúe da responsabilidade do transportador, a Urbanos Express elimina a remuneração correspondente a essa encomenda. O transportador fica ainda responsável por cumprir a entrega da encomenda no momento adequado, com a maior brevidade.

Apesar da Urbanos Express não suportar o custo da operação de transporte associado a uma não entrega por responsabilidade do transportador, vê incorridos custos de não operação associados à uma diminuição da produtividade. No entanto, o mesmo não se verifica no caso da falha da entrega verificar-se da responsabilidade do destinatário, situação em que a remuneração referente à entrega da encomenda é atribuída ao transportador.

� 30.2 – Encomendas não entregues por responsabilidade do cliente

Na sequência de uma falha na entrega (não entrega) por responsabilidade do destinatário ou cliente final, o contrato entre a Urbanos Express e os transportadores subcontratados define que a encomenda deve permanecer na posse do transportador. Cabe ao transportador definir

o momento oportuno em que deverá retornar ao destinatário e tentar entregar a encomenda novamente. Reforce-se que a Urbanos Express estabelece o pagamento aos subcontratados em função do número de encomendas entregues. No entanto, a Urbanos Express não oferece nenhum tipo de compensação aos transportadores na sequência da realização das inúmeras tentativas de entrega resultantes de uma não entrega por responsabilidade do destinatário.

Esta situação revela-se um problema operacional que se traduz em repercussões financeiras, de reduzida relevância, mas que se acima de tudo induz no cliente uma percepção negativa

em relação ao nível serviço prestado pela Urbanos Express. Em última análise, na perspectiva do cliente, o remetente da encomenda, uma não entrega é entendida como o não cumprimento do serviço, independentemente dos motivos que lhe deram origem.

� 115 – Peso médio por carta de porte

Este indicador permite averiguar se qual a tipologia, em termos de peso, de carga transportada em cada zona, por cada transportador. Esta variável pode introduzir significativas variações na capacidade de optimização da carga.

54

� 116 – Distância percorrida por carta de porte

Este indicador permite aferir a extensão da zona. Uma elevada distância percorrida por carta

de porte pode estar associada à extensão da zona ou à reduzida carga de trabalho numa

determinada zona, escassez de cartas de porte a ser entregues numa determinada zona.

� 118 – Custo do transporte por carta de porte

Este indicador de cariz financeiro fornece informação sobre o valor dos encargos directos

médios que resultam da subcontratação do serviço transporte em cada zona/para cada

subcontratado, em função de uma carta de porte transportada. Permite detectar quais as

zonas/subcontratados que exibem uma remuneração mais díspar, em particular mais elevada

(custo de transporte por carta de porte mais elevado), revelando-se de extrema utilidade para

os departamentos financeiro e comercial da Urbanos Express.

� 119 – Receita por carta de porte

Traduz o valor monetário pago pelo cliente para transportar uma carta de porte, em média em

cada zona/para cada subcontratado. Em conjunto com o indicador 118, custo do transporte

por carta de porte, a receita por carta de porte permite aferir a rentabilidade bruta da

operação de transporte (calculada pela expressão 119-118, receita por carta de porte

deduzida do custo de transporte por carta de porte) em função de uma carta de porte

transportada.

Foi ainda construído um outro indicador, o indicador em 117, designado Rentabilidade da operação

de transporte. Este indicador tinha como objectivo medir a percentagem do lucro, subtracção das

despesas às receitas geradas, em relação ao total das receitas de uma zona. Após a análise deste

indicador verificou-se não acrescentar valor aos já seleccionados da literatura, tendo-se optado por

não levar avante a utilização deste indicador.

55

5 Discussão dos Resultados – Monitorização do Desempenho da

Actividade de Transporte da Urbanos Express

Na análise dos dados relativos a uma determinada actividade, que se resumem nos indicadores de desempenho, é fundamental identificar se o plano operacional, táctico e estratégico está a ser respeitado, quais os desvios que ocorreram e os respectivos motivos, para que se possa por em prática medidas correctivas. Rushton et al. (2010) assinalam três dos principais motivos que estão na origem dos desvios dos indicadores de desempenho:

1. alteração dos níveis de actividade (exemplo: menor quantidade de trabalho para uma capacidade fixa de equipamento ou de mão-de-obra)

2. alteração no preço (exemplo: alteração do preço de um bem, como a gasolina, cujo impacto

se reflecte directamente no custo da actividade de distribuição) 3. alteração na eficiência ou no desempenho dos recursos humanos, materiais ou equipamento

(exemplo: trabalhadores apresentam menor desempenho do que o esperado)

Com base nestas premissas e na contextualização da actividade logística da Urbanos Express ir-se-á analisar para uma amostra seleccionada o resultado dos indicadores chave de desempenho e indicadores de desempenho propostos no quadro de referência, vulgo framework, apresentado no capítulo 4.

5.1 Contextualização do Caso de Estudo

Como já referido anteriormente, Urbanos Express é uma empresa 3PL que opera em todo o território nacional, transportando produtos de diversas tipologias (por exemplo, material electrónico, produtos de limpeza, pequeno mobiliário e vestuário) provenientes de diferentes clientes, maioritariamente empresas (business), pertencentes a diferentes sectores de actividade económica (indústria, serviços, retalho, entre outros). Nesse sentido, é fundamental destacar que a Urbanos Express apenas detém a capacidade de controlar a origem das encomendas, através da gestão comercial da carteira de clientes, empresas ou particulares que desempenham o papel de expedidores. Já o destino, ou destinatário, das encomendas não é uma variável controlável: pode observar-se o caso de um cliente dispersar o envio de carga por todo o país e de outro cliente concentrar os destinos na mesma plataforma, zona ou rota. Outra questão relevante e que, à partida, não é controlável pela empresa, é o do tipo de destinatário que pode diferir, por exemplo, entre grande superfície, pequeno comércio,

particular e pólo industrial. Cada um destes destinatários tem características de acesso e infra-estruturas distintas, que se repercutem directamente no tempo de viagem e tempo de descarga das encomendas e influenciam a escolha do tipo de viatura. Por exemplo, se o cais de acesso não exibir uma altura compatível com a da generalidade dos veículos dedicados às entregas e, se a carga não puder ser operada manualmente revela-se necessário recorrer a um veículo com báscula integrada.

56

Do ponto de vista de optimização do carregamento dos veículos, o cenário ideal seria encontrar em cada rota (a unidade geográfica que equivale ao trabalho de um veículo) encomendas da mesma

natureza física ou de naturezas físicas compatíveis: dimensões (peso e volume) conciliáveis e embalagens de transporte cubicáveis, características de transporte semelhante (fragilidade e perecibilidade, por exemplo) e sem constrangimentos temporais que dão origem a uma sequência de carregamento diferente da óptima. Uma vez que a configuração das rotas não é função da tipologia de produtos transportado mas sim da proximidade geográfica de destinos, em cada rota distingue-se uma elevada heterogeneidade de produtos, quer no que diz respeito à natureza física quer em termos de requisitos de transporte, que dificultam a optimização do carregamento. Do mesmo modo, as encomendas transportadas apresentam pesos médios e volumes médios dispersos e por isso, numa rota, é possível existirem encomendas que proporcionam elevadas receitas para a Urbanos e encomendas associadas a um valor de lucro reduzido.

Julga-se pertinente referir que a posição estratégica da Urbanos Express está orientada para o cenário de entregas “de empresa para empresa”, conhecido como business-to-business (B2B), para um peso médio de carta de porte situado abaixo dos 20 kg em que o local de entrega se verifique de fácil acesso e que por esse motivo não contemple grandes superfícies ou terminais de carga. Por fruto da necessidade comercial, para dar resposta aos requisitos e necessidades dos clientes, a empresa vê-se obrigada a por em prática uma operação num cenário diferente do óptimo. No entanto, a grande maioria do serviço cumpre os parâmetros definidos pela empresa como ideais, verificando-se a existência de um valor residual de entregas fora desses parâmetros.

Os Quadros “Aplicação do Quadro de Referência Proposto a 9 zonas do Caso Prático da Urbanos Express - Novembro 2014” e “Aplicação do Quadro de Referência Proposto a 9 zonas do Caso Prático da Urbanos Express - Dezembro 2014”, respectivamente, no Anexo C página C1 e no Anexo C página C2, sumarizam o desempenho dos indicadores (KPI e PI), respectivamente, nos meses de Novembro e Dezembro, para as nove zonas seleccionadas, FAO2, LMS1, LIS4, LIS6, OPO2, OPO4, OPO5, OPO7 e OPO8, identificadas pela empresa como relevantes para o desenvolvimento do presente estudo. O benchmark, ou meta, referente a cada indicador de desempenho (KPI e PI) foi definido pela empresa Urbanos Express, como sendo o valor de referência para uma operação de transporte expresso no contexto em que a operação da Urbanos Express se insere – operação limitada ao território nacional continental num cenário de mercado competitivo. Foi mantido confidencial o raciocínio inerente à definição dos benchmarks, no entanto, foi revelado que o indicador cujo desempenho se revela mais condicionante para a actividade de transporte é a margem por rota. A empresa define que a margem absoluta bruta da actividade diária de uma rota deve atingir os 140 € (euros) ao representar o valor necessário para suportar os custos da totalidade da operação, transporte e outras actividades, e garantir uma margem de lucro definida pela actual estratégia da empresa. Por último, a empresa considera como bom desempenho o cumprimento das metas definidas e como mau desempenho o seu não cumprimento.

57

5.2 Análise Estatística

Numa primeira análise do comportamento dos indicadores, ir-se-á tirar partido da análise estatística em particular das funções média, desvio padrão e coeficiente de variação, para averiguar as tendências que predominam em cada um dos dois meses analisados, para as zonas analisadas. Ir-se-á complementar está análise com o desvio médio em relação ao benchmark, uma medida de posicionamento relativamente ao benchmark definido. A informação encontra-se resumida no Quadro 4. No que diz respeito às funções estatísticas explicita-se de seguida o seu método de cálculo.

A função média, !, foi calculada a partir da seguinte equação (1)

! = !! !!!

!!!

Em que n representa o número de rotas, e !! representa o valor do indicador para cada uma das

rotas i, que compõem as zonas seleccionadas.

O desvio padrão, σ, foi estimado a partir da fórmula (2)

Em que n representa o número de rotas, e !! representa o valor do indicador para cada uma das

rotas e ! a média do indicador de todas as rotas.

O coeficiente de variação, CF calculado a partir da fórmula (3)

!" = σ !

Em que n representa o número de rotas, em que σ representa o valor do desvio padrão do indicador e ! a média do indicador de todas as rotas.

A medida desvio médio em relação ao benchmark, em percentagem, resulta da aplicação da equação (4)

!"#$%& !é!"# !" !"#$çã! !" !"#$ℎ!"#$ % = !!!!

Em que ! representa o valor do benchmark para o indicador e ! o valor médio do indicador para as rotas analisadas. Para esta medida estatística, desvio médio em relação ao benchmark, distinguem-se dois comportamentos dos indicadores:

® Indicadores em que o benchmark define como bom comportamento atingir ou superar o seu valor. Nestes casos, o desvio em relação ao benchmark é positivo se o valor médio do indicador for superior ao valor definido pelo benchmark, caso contrário o desvio é negativo

(4)

(1)

(2)

(3)

58

® Indicadores em que o benchmark define como bom comportamento não transpor o valor do

benchmark. Nestes casos, o desvio em relação ao benchmark é positivo quando o valor

médio para esse indicador for inferior ao do benchmark, caso contrário o desvio é negativo.

Reforce-se que esta análise estatística será tanto mais fiável quanto maior o intervalo temporal

analisado que, como já mencionado no presente capítulo, se viu limitado aos dados disponibilizados.

Para a análise estatística apresentada é objectivo que a média cumpra o limite imposto pelo

benchmark. Mais ainda, com recurso à troca de informação com os especialista, considera-se que o

coeficiente de variação corresponde a um comportamento negativo caso o seu valor supere os 40%.

No que se refere ao desvio padrão não se definiu nenhuma meta, desempenhando exclusivamente o

papel de auxiliar a análise das restantes funções. Para a meta “desvio em relação ao benchmark”

teve-se linha de conta a explicação dos parágrafos anteriores. As células a vermelho indiciam um

mau comportamento da medida estatística e as células a verde destacam um bom comportamento.

As células remanescentes sem coloração, a branco, correspondem ao desvio padrão.

59

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l

60

Da análise no mês de Novembro é possível constatar que, em média, a maioria dos KPI definidos

para o sistema de avaliação, cinco dos nove KPI, apresenta um desempenho inferior às metas

definidas pela empresa.

Da observação dos resultados relativos ao desvio padrão e coeficiente de variação constata-se que

praticamente a totalidade dos indicadores apresenta um elevado grau de dispersão em relação à

média, destacando-se o indicador 30.1, “encomendas não entregues por responsabilidade do

transportador”, com um coeficiente de variação de 370% ao apresentar uma média com um valor

muito reduzido (0,10%) e duas ocorrências que manifestam um valor elevado para o indicador em

causa (1,69% e 1,52%), comporta-se como outlier nesta amostra. Pela análise do desvio em relação

ao valor de benchmark verifica-se ainda que o indicador 30.1, em média, se situa muito aquém do

limite imposto pelo benchmark, apresentando, por isso, um óptimo desempenho.

Destaque-se ainda o comportamento dos indicadores 30 e 30.2, que apresentam um coeficiente de

variação elevado, aproximadamente 70%. Apesar do valor médio do indicador 30 se situar dentro do

limite imposto pelo benchmark, é plausível tirar a conclusão de que o comportamento deste indicador

difere muito entre rotas, sendo que um elevado número apresenta um bom desempenho (em relação

às metas definidas) e um reduzido número apresenta um desempenho fraco. É possível aplicar um

raciocínio semelhante na análise do indicador 30.2 em que, neste caso, o número de rotas com

comportamento desfavorável supera o número de rotas com comportamento aceitável (em relação ao

benchmark), dando origem a um desvio médio adverso em relação ao benchmarking de 32% (o

desvio é considerado prejudicial uma vez que a meta definida para o 30.2 é não superar o valor do

benchmarking).

Pela análise do desvio médio em relação ao benchmark é possível extrair informação sobre qual o

grau de distanciamento médio dos indicadores em relação à meta que devem atingir, sendo que, no

mês de Novembro, os cinco KPI que não alcançam o benchmark, apresentam, em média, um desvio

desfavorável igual ou superior a 10%, dos quais três, respectivamente, 8, 16.a e 30.2, revelam um

desvio superior a 20%, que, segundo a avaliação da empresa, se pode considerar muito elevado. A

empresa define que um desvio até 10% como moderado, um desvio compreendido entre 10% e 20%

como elevado e um desvio superior a 20% como muito elevado.

No entanto, no que diz respeito aos indicadores de desempenho (PI) de input “distância percorrida

por rota por dia”, “distância percorrida por carta de porte” e “peso médio por carta de porte”, constata-

se que, em média, os seus valores se aproximam dos valores de referência apontados pela empresa

como sendo os recursos adequados ao funcionamento da operação de transporte em condições

ideais. Não obstante, note-se que o número de quilómetros percorridos por rota diariamente

apresenta uma oscilação relevante para o indicador em causa (coeficiente de variação de 31%),

levantando suspeitas quanto à diversificação da extensão das zonas, no que diz respeito ao número

de quilómetros percorridos nas suas rotas.

61

A avaliação do mês de Dezembro é análoga à do mês de Novembro, identificando-se na análise estatística - média, desvio padrão, coeficiente de variação e desvio em relação ao benchmark – um

resultado ligeiramente inferior, mais desfavorável, do que o do mês de Dezembro. Verifica-se que apenas um indicador revelou um comportamento oposto ao do mês anterior, o indicador 30, intimamente ligado ao pior desempenho do indicador 30.2, do qual este depende, que para o mês de Dezembro apresentou um valor médio muito superior ao definido como o admissível pelo benchmark. A empresa aponta como possível motivo para a redução do desempenho a perturbação introduzida pelos feriados festivos e dias que lhes precedem, que tem como consequência o fecho de empresas para férias e destinatários ausentes em férias, originando um maior número de falhas nas entregas por responsabilidade do cliente/destinatário.

Não obstante, a análise dos dois meses apresenta um elevado grau de semelhança e desse modo julgou-se adequado analisar em detalhe apenas um dos meses de actividade, o mês de Novembro de 2014. Caso a amostra correspondesse a um período temporal mais alargado, seria relevante avaliar a evolução do comportamento dos indicadores, numa primeira fase, sob o ponto de vista estatístico e extrair elações primárias sobre as tendências e padrões ao longo do tempo.

5.3 Análise Detalhada

Retomando o capítulo anterior, ir-se-á apresentar a análise detalhada para o mês de Novembro de 2014.

É importante ter presente que a definição da operação de transporte assenta no equilíbrio de dois pilares: nível de serviço e custos(Oliveira, 2012). A Urbanos estabeleceu que o nível de serviço das entregas deve ser superior a 97% e que o indicador chave mais condicionante para actividade logística da Urbanos Express é o indicador 8, Margem por rota, instituindo que a margem bruta diária por rota deve ser superior a 140 €.

Tendo presente que o indicador chave mais condicionante é o indicador 8, Margem por rota, a análise detalhada do desempenho das 9 (nove) zonas, que correspondem a 9 (nove) transportadores subcontratados, partirá desse mesmo indicador. No Quadro “Aplicação do Quadro de Referência Proposto a 9 zonas do Caso Prático da Urbanos Express - Novembro 2014”, no Anexo C página C1, é possível observar que praticamente em toda as rotas o comportamento do indicador 8 é inferior ao definido pelo benchmark. Recorrendo a um procedimento análogo ao levado a cabo na análise estatística, ir-se-á estimar o desvio médio de cada zona em relação ao benchmark de forma a compreender qual o grau de distanciamento em relação meta, em cada zona, por defeito (desvio negativo) e por excesso (desvio positivo). No Quadro 5 resume-se o processo acima descrito.

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Quadro 5 – Desvio médio do indicador 8 - Margem por rota - em relação ao benchmark definido pela Urbanos Express

Zonas 8. Margem por rota Desvio médio em relação ao benchmark

FAO

FAO2 141,36 € +1% ✓ desvio favorável

LMS LMS1 100,30 € -40%

LIS LIS4 141,48 € +1% ✓ desvio favorável LIS6 97,86 € -43%

OPO OPO2 96,70 € -45% ✗ desvio desfavorável OPO4 97,54 € -44% OPO5 98,38 € -42% ✗ desvio desfavorável OPO7 114,67 € -22% OPO8 97,45 € -44%

Benchmark > 140 € > 100 %

De modo a adequar a análise dos resultados ao âmbito da presente dissertação filtrou-se, uma vez mais, o domínio de análise, que ficou limitado a quatro zonas:

§ as duas zonas cujo comportamento para o indicador 8, margem por rota, se viu destacado positivamente - FAO2 e LIS4;

§ a zona cujo desvio apresenta o resultado mais negativo e, por isso, mais desfavorável - OPO2;

§ a zona que apresenta um desempenho negativo e a maior variação de comportamento nas suas rotas - OPO5.

A escolha das zonas seleccionadas foi igualmente apoiada por uma análise do Quadro “Aplicação do Quadro de Referência Proposto a 9 zonas do Caso Prático da Urbanos Express - Novembro 2014”, Anexo C-C1, tendo sido seleccionadas as quatro zonas mencionadas (FAO2, LIS4, OPO2 e OPO5) por representarem quatro casos distintos que traduzem a uma amostra representativa da realidade:

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§ Zona FAO 2 – As suas rotas exibem desvios elevados para a maioria dos indicadores. No entanto, esta zona apresenta um valor médio aceitável ou inclusivamente positivo para

maioria dos indicadores. § Zona LIS 4 - As suas rotas não apresentam desvios significativos para a maioria dos

indicadores e apresentam um bom resultado no indicador 8. § Zona OPO 2 – O valor médio do indicador 8 para esta zona apresenta o maior desvio em

relação ao benchmark, para o universo de análise. As rotas constituintes não cumprem a maioria das metas definidas pela Urbanos Express para o sistema de indicadores proposto.

§ Zona OPO 5 – É constituída pelas rotas que exibem o valor máximo e mínimo, para o indicador 8, no universo de análise. As rotas constituintes desta zona não cumprem a maioria das metas definidas pela Urbanos Express, no o sistema de indicadores proposto.

Focada a atenção nas quatro zonas seleccionadas, e com o objectivo de extrair informação relevante para cada zona, julgou-se pertinente introduzir um sistema de classificação que distinguisse o grau de desvio face ao benchmark, segundo três escalões, até 10%, entre 10% e 20% e superior a 20 %. Definiu-se como aceitável que os indicadores apresentassem um desvio até 10%, moderado entre 10% e 20% e elevado quando superior a 20%. Esta segunda classificação visa complementar o a identificação discreta dos dados, que somente destacava (a vermelho) os resultados dos indicadores que não cumpriam a meta definida. Esta segundo nível de categorização permite apurar com maior detalhe qual o “ranking” de desempenho das diferentes rotas. Pode-se observar o resultado da aplicação da segunda classificação no Quadro “Aplicação do Quadro de Referência Proposto ao Caso Prático da Urbanos Express para as zonas FAO2, LIS4, OPO2 e OPO5 - Novembro 2014”, no Anexo D, página D1.

Em seguida pôs-se em prática a análise do desempenho do sistemas de KPI e PI para cada uma das quatro zonas (FAO2, LIS4, OPO2 e OPO5), procedendo-se ao levantamento dos potenciais problemas, pontos fracos e pontos fortes, dos motivos que estiveram na sua origem e possíveis formas de actuar para solucionar o eventual mau desempenho. Pretende-se deste modo responder às seguintes questões:

� Qual o desempenho global da zona? § Avaliar a dispersão do comportamento entre rotas

� Qual o desempenho dos indicadores que mais se destacam, positiva e negativamente, nesta zona e/ou rota? § Como explorar a resposta: análise dos valores médios por zona, rota a rota e

comparação entre as mesmas � Quais os motivos para esse desempenho?

§ Como explorar a resposta: analisar o comportamento dos outros indicadores e colocar hipóteses

64

Num segundo momento, no Capítulo 5.4, serão exploradas as oportunidades de melhoria e soluções para o mau desempenho, pretendendo-se responder à seguinte questões:

� Quais as oportunidades? � Como deve a Urbanos Express actuar para atingir o sucesso?

5.3.1 Análise das zonas com melhor desempenho

As zonas FAO2 e LIS4, as zonas que apresentam o melhor desempenho em relação ao benchmark definido pela Urbanos Express para indicador 8 - Margem por rota - o indicador apontado como o mais condicionante para a actividade da Urbanos Express, apresentam uma dispersão reduzida. Julgou-se, por isso, pertinente analisar para cada uma das zonas o respectivo valor médio uma vez que reproduz convenientemente a realidade das rotas que a constituem. Quando se revelou

necessário tirou-se partido da informação mais detalhada das rotas. Em seguida detalha-se a análise para cada uma das zonas e, por último, apresenta-se uma comparação entre a zona FAO2 e LIS4 de forma a confrontar os motivos que estão origem de tão bom desempenho.

5.3.1.1 FAO2

Verifica-se que a zona FAO2 apresenta um bom desempenho na generalidade dos indicadores KPI e ID e que as cinco rotas que a integram praticamente não aparentam dispersão.

Constata-se que apenas indicadores 16.a, “capacidade de carga utilizada por viagem, em peso”, 30.2, “encomendas não entregues por responsabilidade do destinatário/cliente” e 66, “produtividade do serviço de transportes” não cumprem a meta definida pela empresa.

Na apreciação do resultado do indicador 16.a é importante ter em conta o desempenho do indicador 16.b, “capacidade de carga utilizada por viagem, em volume”:

® Segundo a observação in loco a capacidade volumétrica de um veículo revela-se, na prática, uma variável mais condicionante do que o peso. Considere-se para o efeito o transporte de uma caixa de sapatos: ao volume da caixa não corresponde um interior totalmente preenchido; o peso dos sapatos, que representa o conteúdo da caixa, poderia ocupar um volume inferior, aproximadamente metade, se fosse transportado um saco, por exemplo. Desta forma, para um volume igual ao da caixa seria possível transportar dois sacos de sapatos, o equivalente ao dobro do peso inicial.

® Apesar de não ser recolhida informação sobre os tempos de ciclo da actividade, verifica-se na prática corrente da empresa que a limitação horária se sobrepões às limitações de peso e volume do veículo. A legislação referente à condução de veículos comerciais limita o número de horas de trabalhado que os condutores podem cumprir.

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® Conclui-se que este indicador apresenta, em média, bom desempenho, apesar de não atingir a meta definida pela Urbanos Express.

Relativamente ao indicador 30.2 é possível tecer as seguintes considerações:

® Em média, na zona FAO2, as falhas nas entregas que ocorrem são exclusivamente da responsabilidade do destinatário/cliente. Esta situação pode ser motivada por endereços incorrectos, ausência do destinatário, recusa na aceitação das encomendas, entre outros motivos.

® O indicador apresenta um desempenho aceitável uma vez que cumpre o limite tolerável correspondente ao desvio em relação ao benchmark de 10%.

Da análise conjunta do indicador 66, e dos restantes indicadores, é possível tecer as seguintes considerações:

® Em média, o número de cartas de porte entregues na zona FAO2 por dia é inferior à meta definida pela Urbanos Express.

® Apesar da produtividade da zona ser reduzida, o mau resultado indiciado por este indicador não impede uma boa prestação na vertente financeira e no desempenho dos motoristas afectos a cada rota.

® Na tentativa de desvendar o motivo que está na base dum aparentemente mau desempenho operacional não influenciar o restante desempenho, colocam-se as seguintes hipóteses:

§ Em média, o subcontratado afecto a esta zona alcança uma boa optimização do carregamento dos veículos, verificando-se por isso que a produtividade baixa não se deve a uma má utilização dos recursos (veículos).

§ As encomendas transportadas nesta zona apresentam um peso médio elevado, 19,9 kg (indicador 20) e provavelmente apresentam um rácio de cubicagem vantajoso, volume por kg reduzido, que permite a optimização do carregamento dos veículos, quer em termos volumétricos, quer em termos de peso.

§ O valor por Carta de Porte supera, em média, o valor óptimo definido pela empresa. O motivo na origem desta circunstância poderá ser atribuído ao elevado peso médio por carta de porte, uma vez que o cliente efectua o pagamento do serviço de transporte em função do peso da encomenda.

§ O custo de transporte por CP na zona FAO2, indicador 118, onera, em média, um valor inferior ao limite máximo definido pela meta. Este dado, quando analisado em simultâneo com a receita gerada por Carta de Porte, indicador 119, que apresenta um valor igualmente positivo, poderá desvendar a razão para o bom desempenho financeiro da zona que atinge. A margem definida pela diferença entre a receita das

Cartas de Porte e o seu custo de transporte é elevada permitindo compensar a reduzida produtividade da zona, viabilizando que a zona atinja a meta do indicador 8,

66

definida pela empresa como a mais condicionante para o bom funcionamento da operação de transporte.

Comparação das rotas F23 e F24 da zona FAO2 – pior e melhor desempenho do indicador 8, Margem por rota

As rotas F23 e F24 alcançam, respectivamente, 96,33 € e 195,73 €, o pior e o melhor desempenho para o indicador margem absoluta por rota. Os indicadores que verificam maior disparidade entre as duas rotas são os indicadores relativos à capacidade (16.a e 16.b), produtividade (50), os indicadores relativos às falhas na entrega (30 e 30.2). À excepção dos indicadores 30 e 30.2 que apresentam melhor desempenho na rota F23, os restantes indicadores apresentam um desempenho negativo na rota F23 e positivo na F24. Esta observação revela que a capacidade utilizada bem como o número cartas de porte entregues ostentam maior importância para o cumprimento da margem definida pela Urbanos do que o nível de serviço das entregas. É fundamental salientar que estas conclusões são tomadas tendo por base somente amostra de indicadores seleccionada, sendo que seria necessário avaliar outros indicadores operacionais (relacionados com o tempo de ciclo, reclamações, etc.), os quais requerem dados que a empresa actualmente não recolhe.

5.3.1.2 LIS4

Verifica-se que a zona LIS4 apresenta um bom desempenho na generalidade dos indicadores KPI e ID. Constata-se que apenas os indicadores 16.a, “capacidade de carga utilizada por viagem, em

peso”, 16.a, “capacidade de carga utilizada por viagem, em volume”, 30.2, “encomendas não entregues por responsabilidade do destinatário/cliente” e 119 “receita por carta de porte” apresentam um desempenho inferior ao dos respectivos benchmarks definidos pela empresa. Como mencionado anteriormente o indicador 30.2 não aparenta correlacionar-se directamente com o comportamento do indicador 8, sendo por isso excluído da análise por se revelar de menor utilidade.

5.3.1.3 Comparação das zonas FAO2 e LIS4

LIS4 e FAO2 possuem uma margem por viatura semelhante, embora com características diferentes. A maior diferença verifica-se na produtividade (66) e receita por Carta de Porte (119). Constata-se que, em média, a quantidade das cartas de porte entregues (66) na zona LIS4 é significativamente superior ao da zona FAO2, aproximadamente o dobro, e que a receita por carta de porte (119) é cerca de 30% inferior. Verifica-se ainda que em LIS4, em média, se utiliza menos 20% da capacidade dos veículos quer em termos de peso, quer em termos de volume (16.1 e 16.b). Em simultâneo, o custo de transporte em LIS4 é inferior ao de FAO2, verificando-se que apesar de em LIS4 a margem unitária (a diferença entre receitas e custos de entrega das Cartas de Porte) ser inferior à de FAO2, o elevado número de Cartas de Porte entregues permite a compensação que se traduz numa margem por viatura absoluta de valor semelhante ao de FAO2. Pode-se extrapolar que em LIS4, o reduzido

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valor de venda das Cartas de Porte é compensado pela política de definição do valor contratual com o subcontratado e pelo elevado volume de Cartas de Porte expedidas. Na troca de informação com o

responsável pela unidade Urbanos Express o transportador responsável pela operação de transporte na zona LIS4 foi apontado como o melhor transportador a nível nacional, sendo reconhecida a sua excelente produtividade como um caso único que aufere benefícios quer para a empresa, sob o ponto de vista de desempenho operacional quer para o transportador que vê aumentada a sua remuneração (função do número de cartas de porte entregues).

5.3.2 Análise de zonas com pior desempenho

As zonas OPO2 e OPO5, as zonas que apresentam o pior desempenho em relação ao benchmark definido pela Urbanos Express para indicador 8 - Margem por rota - o indicador apontado como o mais condicionante para a actividade da Urbanos Express, apresentam uma dispersão elevada. Considerou-se relevante tirar partido da informação mais detalhada das rotas para compreender o seu comportamento. Em seguida detalha-se a análise para cada uma das zonas.

5.3.2.1 OPO2

Confirma-se que, em média, a zona OPO2 não alcança o principal objectivo definido pela empresa, a margem por viatura igual a 140€ (indicador 8). As três rotas que integram a zona OPO2 revelam uma elevada dispersão no comportamento dos indicadores. Em particular, para o indicador 8, margem por rota, verifica-se, inclusivamente, a existência de uma rota que exibe uma margem de operação superior à definida pelo benchmark, a rota O22, e uma rota cujo desempenho se revela significativamente reduzido, rota O23.

Apesar do resultado do indicador 8 se posicionar aquém do padrão definido pelo benchmark, constata-se que apenas os KPI 16.a, “capacidade de carga utilizada por viagem, em peso”, 30.2, “encomendas não entregues por responsabilidade do destinatário/cliente” e 119, “receita por carta de porte” não cumprem a meta definida pela empresa. Verifica-se ainda que o indicador de 4, distância percorrida por rota por dia, excede o limite definido pelo benchmark.

Revela-se necessário proceder a um análise detalhada das rotas 022 e 023.

® A rota 022 apresenta um bom desempenho na totalidade dos KPI com excepção dos indicadores 118, custo por carta de porte, que se situa acima do limite imposto mas no intervalo tolerável (desvio em relação ao benchmark inferior a 10%), e 119, receita por carta de porte, o qual se situa abaixo do limite aceitável, apresentando um desvio desfavorável em relação ao benchmark superior a 10%. Quando analisados em conjuntos, consegue-se comprovar a ocorrência de uma margem (gerada a partir da diferença dos valores relativos ao indicador 119, receita por carta de porte e 118, custo por carta de porte) elevada que associada à igualmente elevada produtividade (76,3), indicador 66, está na origem de uma

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margem por rota elevada. Os KPI referentes à capacidade de carga utilizada (16.a e 16.b) destacam-se positivamente, reflectindo uma excelente optimização do carregamento dos

veículos, superior à de todas as zonas analisadas (FAO2, LIS4, OPO2 e OPO5). Constata-se que aparentemente ocorreu um aproveitamento da capacidade do veículo superior ao legalmente permitido quer em termos de peso quer em termos de volume. Esta situação pode ser justificada pela utilização de um veículo de dimensões superiores às dimensões médias, respeitantes à restante frota.

® A rota O23 apresenta um mau desempenho na totalidade dos indicadores de cariz estratégico e um bom desempenho operacional nas entregas (30, 30.1 e 30.2). Uma vez mais, tendo como referência os indicadores definidos pode-se inferir que a correlação entre um bom desempenho operacional e um bom desempenho financeiro é reduzido. Seria necessário recorrer a outros indicadores operacionais (ciclo por carta de porte e tempo de carregamento e descarregamento, por exemplo) para corroborar com segurança esta possível conclusão. A margem por rota (KPI 8) expressivamente reduzida poderá dever-se a um subaproveitamento da capacidade do veículo que deriva de uma produtividade igualmente reduzida, a menor da amostra analisadas.

Sugere-se que seja avaliada a hipótese de coordenar a operação das duas rotas com pior desempenho e eventualmente condensar parte do serviço em alguns momentos (por exemplo, agrupar as cargas em dias de menor produtividade) uma vez que a capacidade do veículos se encontra subaproveitada. Do mesmo modo, seria possível reduzir o custo por carta de porte. Deverá ser igualmente analisada a oportunidade de redefinir o desenho da zona OPO2 de forma a eventualmente consolidar a carga das rotas menos produtivas com a carga de zonas próximas em que as rotas estejam igualmente longe da sua capacidade de transporte limite. Esta análise teria que ser suportada por informação relativa aos tempos de viagem e de paragem bem como outras limitações.

5.3.2.2 OPO5

Confirma-se que, em média, a zona OPO5 não atinge o principal objectivo definido pela empresa, a margem por viatura igual a 140€ (indicador 8). Nas rotas que compõe a zona OPO5 destaca-se a rota que gera a maior margem (indicador 8) para a amostra de zonas analisada, rota 052, e a rota que apresenta o pior desempenho para esse indicador, rota 053, verificando-se de igual modo um elevado grau de dispersão no comportamento dos restantes indicadores. Destaca-se ainda negativamente o desempenho dos indicadores capacidade utilizada, 16.a e 16.b, e receita por carta de porte, 119, por se exibirem o pior resultado para amostra analisada. Na tentativa de averiguar o motivo que está na base deste resultados, colocam-se as seguintes questões:

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® O peso médio das encomendas é o mais reduzido da amostra analisada. Como consequência as cartas de porte oneram valores inferiores aos valores médios das outras

zonas. Recorde-se que o cliente paga o serviço de transporte em função do peso das encomendas.

® A volumetria das encomendas entregues é reduzida: o volume de cerca de 60 cartas de porte ocupa pouco mais do que 42% do convés do veículo.

® A receita média que a Urbanos Express recebe por carta de porte na zona OPO5 revela-se a menor das amostra analisada. Apesar do excelente resultado do indicador custo por carta de porte (118), a diferença entre o proveito (119, receita por carta de porte) e o custo de transporte por carta de porte (118) é o mais reduzido de entre as zonas analisadas.

® A produtividade alta (aproximadamente 60 cartas de porte entregues diariamente em cada rota) não se revela ainda assim suficiente para alcançar a margem absoluta bruta de 140€.

Revela-se necessário proceder a um investigação mais detalhada das rotas 052 e 053 a fim de se compreender a razão que está na origem da disparidade dos resultados financeiros, respectivamente 208,86 € versus 39,02 €.

® Na rota O52 destaca-se a elevada produtividade (KPI 66), revelando-se um número cartas de porte entregues superior a todas as rotas das zonas analisadas Refira-se ainda que as encomendas entregues (cartas de porte) apresentam o menor peso médio face às restantes

rotas analisadas e que, apesar do elevado número de encomendas entregues (a maior produtividade diária de entre as rotas analisadas) a capacidade em peso e em volume não é totalmente aproveitada. Ao se examinar a distância percorrida, indicador 20, cujo valor ultrapassa o limite definido pelo benchmark, pode-se levantar a suspeita de que, na rota O52 a limitação horária se impõe à limitação de carga do veículo. O custo unitário de transporte por carta de porte destaca-se de igual forma positiva ao representar o custo mais reduzido entre todas as rotas das zonas analisadas. Apesar da reduzida diferença entre a receita (119) e o custo por carta de porte (118), a elevada produtividade consegue diluir esse efeito permitindo alcançar a maior margem por rota no universo analisado (208,86 €).

® Na rota O53 destaca-se um reduzido aproveitamento da capacidade dos veículos, quer em termos de peso, quer em termos de volume (16.1 e 16.b). Ao contrário da rota O52 a produtividade revela-se inferior ao padrão definido pelo benchmark. O custo por carta de porte (indicador 118) ultrapassa o limite imposto pelo benchmark e a receita onerada por carta de porte (indicador 119) aponta o valor mais baixo para este indicador, no universo da amostra analisada. Corrobora-se então que associada a uma limitada produtividade se alia uma margem por carta de porte (diferença entre a receita e o custo por carta de porte) reduzida, reflectindo-se no valor mais reduzido da margem por rota, para as rotas estudadas.

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A sugestão de melhoria para a zona OPO5 segue as mesmas premissas da zona OPO2. Deve ser estudada a hipótese de reestruturar a definição da zona e respectivas rotas em prol do aumento da produtividade por rota que poderá atenuar o efeito da reduzida receita por carta de porte.

5.4 Oportunidades de melhoria

A partir análise da amostra seleccionada correspondente às zonas FAO2, LIS4, OPO2 e OPO5 apresentam-se os principais problemas e os indicadores que permitem revelá-los e sugerem-se formas de actuação e hipóteses de melhoria de cariz táctico e estratégico, apresentadas em função do problema levantado e replicáveis às zonas em análise.

I. Problema: Reduzida utilização da capacidade de carga

Indicadores que sugerem o mau desempenho:

® 16.a Capacidade de carga utilizada por viagem, em peso ® 16.b Capacidade de carga utilizada por viagem, em volume ® 118. Custo do transporte por Carta de Porte

Motivos:

® Veículos não exibem a dimensão adequada ® Composição das cargas variada – avaliar as cargas segundo tipologias e verificar quais as

cargas que representam maior volume/peso/constrangimentos

Formas de actuação: ® Avaliar a junção de rotas pertencentes à mesma zona è redução do número de veículos ® Alteração da tipologia dos veículos:

§ Reduzir a dimensão dos veículos è redução da tarifa paga por veículo com a manutenção do número de veículos utilizados

§ Aumentar a dimensão dos veículos è aumento da tarifa paga por veículo com a redução do número de veículos necessários

® Complementar a actual afectação das encomendas em rotas definidas em função da proximidade geográfica com rotas complementares dedicadas a determinadas tipologias: § Avaliar quais as tipologias mais representativas (peso/volume/constrangimento) e

especializar a entrega de cargas por tipologia; afectar as referidas tipologias de carga a rotas complementares que actuem no território de várias zonas è estabelecer rotas complementares

Resultado:

® Maior utilização da capacidade de carga por viagem quer em peso, quer em volume (indicador 16.a e 16.b)

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® Redução do custo de transporte (indicador 118)

II. Problema: Receita por carta de porte reduzida

Indicadores que sugerem o mau desempenho::

® 8. Margem por Rota ® 115. Peso médio por Carta de Porte ® 119. Receita por Carta de Porte ® 118. Custo do transporte por Carta de Porte

Motivos:

® Reduzido peso médio das encomendas ® Break-even dos transportadores suportados pela Urbanos ® Algumas características das encomendas clientes potenciam rotas não rentáveis

Formas de actuação:

® Direccionar a unidade comercial para a conquista de clientes cujas encomendas apresentam peso compreendido entre os 10kg e os 20kg com elevada capacidade de cubicagem è aumento da receita por carta de porte

® Avaliar a suspensão do contrato com os clientes que potenciam a maior descida no peso médio e na receita por carta de porte. Partindo-se da análise das rotas mais problemáticas, menos rentáveis, investigar, caso a caso, qual a origem das encomendas com o peso médio e a receita por carta de porte mais reduzidos. Ou seja quais os clientes que provocam maior descida deste valor è diminuir as entregas não rentáveis

® Estabelecer contratos de não exclusividade do transporte de carga da Urbanos Express: § Permitir que a capacidade de um veículo seja partilhada por carga da Urbanos

Express e de outras empresas. Através da consolidação da carga de outras empresas a Urbanos Express pode transferir para o transportador maior responsabilidade em assegurar o seu break-even è Diminuir o custo de transporte por carta de porte

® Reforçar a unidade comercial no sentido de angariar clientes e incrementar vendas de encomendas com as propriedades idealizadas pelo benchmark: peso por carta de porte entre os 10kg e os 20kg è aumento da receita e da margem por carta de porte

Resultado:

® Aumento do peso médio e, consequentemente, da receita por carta de porte (indicadores 115 e 119)

® Diminuição do custo de transporte por carta de porte (indicador 118) ® Por último, alcançar um aumento da margem por rota (indicador 8)

72

Recorda-se o leitor que as sugestões e assunções, apesar de resultarem de uma análise rigorosa dos dados, necessitam de apoio de outros indicadores, cujos dados não se encontraram disponíveis até ao momento da realização da presente dissertação.

5.5 Oportunidades de melhoria tecnológica

Na sequência da partilha de informações com os especialistas da Urbanos Express ao longo do presente trabalho foi possível apurar um conjunto de oportunidades de melhoria tecnológica, que consequentemente, implicam a aquisição de equipamento. Em seguida enunciam-se as oportunidades de melhoria.

� Tempo de carga e descarga - instalar um mecanismo nos PDA (Assistente Pessoal Digital) utilizados pelos condutores dos veículos de transporte last-mile que exija o registo dos locais e horários de partida e chegada. Seria interessante que esta ferramenta se conectasse directamente ao controlo de bordo do veículo e inviabilizasse o inicio ou término da viagem sem o registo da informação relativa à partida e chegada.

� Armazém – Seria de extrema utilidade introduzir um sistema de medição da cubicagem das encomendas em armazém. Ao se dispor da informação exacta acerca do peso e do volume das encomendas possibilitasse uma optimização mais rigorosa da utilização da capacidade de carga dos veículos e assim, tirar maior partido de cada rota, ou viagem.

� Recolha de dados – Apurar novas técnicas que possibilitem a recolha automática ou, pelo menos, sistemática, dos dados. Sugere-se para a medição do tempo de viagem, por exemplo, a instalação de antenas de posicionamento geográfico, GPS.

� Danos e Extravios – Avaliar a introdução de etiquetas RFID. Estes dispositivos electrónicos são constituídos por um chip e uma antena têm a capacidade de armazenar dados e de os

transmitir remotamente através de sinais de rádio. Neste contexto do transporte, as RFID permitem de uma forma expedita extrair informações sobre a localização de uma encomenda. Em caso de extravio é possível apurar de uma forma expedita a localização da encomenda.

� Sistemas informáticos – Julga-se igualmente relevante apostar na utilização de sistemas informáticos da área da logística mais potentes que permitam a conexão entre dados de uma forma inequívoca e, por isso, mais rigorosa que a adoptada no presente trabalho.

5.6 Conclusões Finais do Capítulo 5

Na sequência dum processo dinâmico assistido pela intervenção dos responsáveis da Urbanos Express propôs-se um sistema de avaliação do desempenho das operações logísticas da empresa, focado na actividade do transporte, constituído por nove indicadores-chave (KPI) e três indicadores (PI) de input que auxiliam a interpretação dos KPI seleccionados. Do conjunto de indicadores

previamente compilados a partir da literatura, foram eleitos os mais relevantes de acordo com a adequabilidade à realidade da empresa e tendo em consideração os dados disponíveis, necessários

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para a construção. Revelou-se, deste modo, necessário construir novos indicadores, adaptados às necessidades específicas do caso de estudo da Urbanos Express e que, em simultâneo, permitissem tirar partido dos recursos de informação existentes.

Foram seleccionadas e posteriormente analisadas quatro zonas, FAO2, LIS4, OPO2 e OPO5, por representarem a actividade de quatro operadores de transporte de diferente dimensão/estrutura e que, por seu turno, se encontram dedicados a diferentes volumes de serviço. As zonas FAO2 e LIS4 apresentam um moderado grau de dispersão no comportamento das rotas que as constituem, apresentando, em média, um bom desempenho financeiro e operacional. As outras duas zonas examinadas, OPO2 e OPO5, apresentam um elevado desvio entre o desempenho esperado e o desempenho real, o que se verifica através do resultado médio dos indicadores, em parte, motivado pelo elevado grau de heterogeneidade entre as rotas que as constituem.

Os indicadores operacionais referentes ao desempenho nas entregas (30, 30.1 e 30,2) não permitem esclarecer com segurança qual o desempenho dos subcontratados. De acordo com os dados fornecidos, a informação relativa ao o indicador 30.1, não entregas da responsabilidade do transportador, sugere que o desempenho operacional dos subcontratados é o melhor possível, comprovado pelos zero por cento (0%) de falhas nas entregas na totalidade das zonas analisadas, FAO2, LIS4, OPO2 e OPO5. Face a este resultado, revela-se indispensável avaliar outros parâmetros como percentagem de reclamações devido a danos e extravios, duração média do carregamento e

descarregamento, cumprimento do horário definido pelo cliente. Por limitação dos dados disponíveis não foi possível complementar a avaliação do desempenho das entregas com pelo menos um dos parâmetros mencionados. Por esse motivo, os indicadores 30, 30.1 e 30.2 foram considerados pouco relevantes e prosseguiu-se a análise do desempenho excluindo o efeito deste indicador.

Da análise do desempenho das zonas FAO2, LIS4, OPO2 e OPO seria expectável que se extraísse informação sobre uma eventual relação causa-efeito entre o desempenho operacional dos subcontratados e o respectivo resultado financeiro. Por limitação dos dados disponíveis, a partir dos indicadores operacionais construídos, não é possível aferir de uma forma fidedigna e apurar qual o

impacto dum pior desempenho na prestação do serviço de transporte para a Urbanos Express. Do mesmo modo, para a amostra e indicadores seleccionados, não é possível avaliar quais os subcontratados que apresentam um melhor desempenho no cumprimento do serviço de transporte last-mile uma vez que todos exibem o mesmo desempenho, zero por cento de falhas nas entregas por responsabilidade do operador.

Contudo, é possível detectar disparidades na optimização da capacidade dos veículos, cuja responsabilidade se apura não do subcontratado mas sim da Urbanos Express. A definição das rotas em função da localização geográfica dos destinatários impõe que o volume comercial de

determinadas rotas seja superior ao de outras. Como mencionado anteriormente, apesar da empresa não gozar da capacidade de controlar o destino das entregas consegue investigar, com base no seu

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histórico, qual o padrão das entregas nas várias regiões e adaptar/ ajustar os veículos e contratos às características da zona. Por exemplo, numa zona com características semelhantes às da zona OPO5,

em que até à data de Novembro não se tirou partido pleno da capacidade dos veículos, poderá sugerir-se um contrato de não exclusividade com o subcontratado. Ao aprovar que o transportador tire partido da restante capacidade do veículo, recorrendo à prestação de serviço a outras entidades, a Urbanos Express poderá ver a responsabilidade de garantir o break-even do transportador diminuída, e, deste modo, reunir condições para reduzir a tarifa de transporte por carta de porte paga aos subcontratados. Esta solução de considerar a não exclusividade deveria ser suportada por uma avaliação do risco de aumento de falhas, danos, extravios e erros de entrega.

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6 Conclusões

A logística desempenha um papel cada vez mais importante no mercado global ao promover a

eficiência e a eficácia ao longo da ligação entre o local de produção e o ponto de consumo (Kasilingam, 1998). Com efeito, a logística afigura-se não só relevante para o aumento da competitividade das empresas do sector da indústria, como também das empresas dos outros segmentos, entre os quais o do retalho e o da construção (Christopher, 2005). Neste contexto, os 3PL têm prestado o seu contributo ao oferecerem uma variedade de serviços logísticos, ajustados ao ritmo dos diferentes sectores empresariais, que incentivam a redução de custos logísticos e o foco nas suas actividades principais, que lhes oferecem uma vantagem diferenciadora (Marasco, 2008). Os 3PL têm assumido um papel relevante no reforço e incremento do desempenho das organizações (Lambert et al., 1998). Nesse sentido, surge a forte necessidade de medir e controlar o desempenho das actividades logísticas e os sistemas de medição de desempenho têm provado ser uma ferramenta útil para essa finalidade. Contudo, apesar de estar disponível na literatura uma grande variedade de trabalhos em que se apresenta sistemas de medição de desempenho adequados à realidade da cadeia de abastecimento e da logística, o número de trabalhos dedicados às entidades 3PL é significativamente reduzido, como se pode constatar no capítulo 3.

Enquadra-se deste modo o principal objectivo do presente trabalho: definir um quadro de referência para a monitorização de desempenho das operações logísticas de um 3PL, a partir da análise do caso prático da Urbanos Express. Com base na observação in loco das operações, através do contacto com especialistas da Urbanos Express e tendo presente o âmbito da dissertação, optou-se por focar o domínio de estudo na actividade de transporte. Com a presente dissertação pretende-se contribuir para a investigação no domínio da logística e, em particular, para o estudo da medição do desempenho da actividade do transporte, através do aprofundamento e actualização do estado de arte. Este estudo revelou-se de elevada utilidade para a Urbanos Express na medida em que se colaborou para a análise da actividade de transporte, assinalada como uma área susceptível de melhorias significativas. Uma vez que o transporte se encontra em regime de subcontratação, revela-se maior dificuldade na medição e avaliação do desempenho, oferecendo a presente dissertação o seu contributo para a medição do desempenho nesta área.

Tendo em vista o objectivo definido, estruturou-se este projecto em três fases. A primeira fase dedicada ao estado de arte sobre a logística e distribuição em meio urbano (Capítulo 2) e à revisão da literatura sobre monitorização e avaliação do desempenho (Capítulo 3), complementa o projecto e contribuem de forma decisiva para um conhecimento mais completo e robusto sobre a temática em análise, a medição do desempenho das operações logísticas de 3PL. A segunda fase, focada no caso de estudo da Urbanos Express, pretende dar a conhecer a realidade analisada e em simultâneo reunir o conhecimento dos capítulos anteriores de forma a alcançar o objectivo – construir um quadro de referência para a medição do desempenho das operações logísticas da Urbanos Express

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(Capítulo 4). A terceira fase é composta pela análise dos resultados da aplicação do quadro de referência proposto e pelas recomendações e conclusões do trabalho.

De forma a dar a compreender ao leitor a circunstância em que se insere o presente trabalho – o contexto logístico – foi levada a cabo uma revisão da literatura abrangente e sistemática focada nos seus intervenientes – actores – , na dinâmica que desenvolvem – actividades – e no seu grau de integração – níveis de decisão (apresentada sumariamente no Capítulo 2 e detalhadamente no Anexos A). Na sequência da referida análise bibliográfica, a complexidade do sistema logístico foi desconstruída e organizada num cubo em que as três dimensões representam os actores, as actividades e os níveis de decisão.

Recorreu-se ao modelo do cubo tridimensional para analisar e classificar os sistemas de medição de desempenho dos trabalhos seleccionados da literatura (Capítulo 3), o que permitiu extrair importantes conclusões:

� o número de trabalhos focados nas operações logísticas de um 3PL é reduzido � somente um número limitado de autores estrutura o seu sistema de indicadores segundo

actores e/ou nível de decisão � a generalidade dos modelos é de cariz genérico, assinalando-se a ausência de detalhe na

descrição dos indicadores de desempenho e na definição dos processos de apuramento e fórmulas de cálculo

� a maioria dos trabalhos revistos não fornece indicações sobre periodicidade de medição

A partir dos trabalhados analisados foi compilada uma lista não exaustiva composta por 114 indicadores de desempenho, classificados segundo o cubo tridimensional atrás mencionado. A selecção teve como critério a abrangência do domínio dos indicadores, tendo-se preterido a maioria dos indicadores redundantes (Capítulo 3).

O quarto capítulo (Capítulo 4) focou-se na descrição do caso de estudo, a Urbanos Express. Este capítulo revelou-se de extrema importância ao permitir identificar os objectivos operacionais da organização, as características da operação de transporte e as limitações desta actividade. Posto isto, procedeu-se à definição do domínio de estudo e respectiva recolha e tratamento dos dados. Consequentemente, na sequência de um processo iterativo que envolveu a observação in loco e entrevistas com especialistas da Urbanos Express, a primeira e extensa lista de indicadores foi filtrada, tendo, numa primeira fase, sido seleccionado um conjunto de 22 indicadores de desempenho. Num segundo momento esta lista viu-se reduzida a 16 indicadores por limitação dos dados disponíveis. Uma análise mais profunda permitiu constatar que alguns dos dados apresentavam um grau de fiabilidade reduzido e, nesse sentido, revelou-se necessário aperfeiçoar a lista de indicadores e propor outros indicadores que se ajustassem à realidade particular da Urbanos Express. O resultado final consiste num sistema de avaliação de desempenho constituído por 12 indicadores, 9 KPI e 3 ID, não só recolhidos da literatura como também propostos pelo autor.

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No Capítulo 5 procedeu-se à aplicação do quadro de referência de medição do desempenho ao caso de estudo da Urbanos Express tendo-se revelado a sua adequabilidade. Partindo da análise do

domínio de estudo e de indicações da Urbanos Express, foi seleccionada uma amostra representativa do território onde a empresa actua. Para as zonas seleccionadas, FAO2, LIS4, OPO2 e OPO5, a operação logística de transporte foi analisada de uma forma sistemática o que permitiu extrair importantes informações, essenciais para a tomada de decisão em toda a cadeia de valor da empresa, desde o nível operacional, ao táctico e ao estratégico.

Foi elaborado um estudo de benchmarking interno para a amostra seleccionada assente no quadro de medição de desempenho proposto. Este estudo permitiu aferir que a qualidade do serviço prestado pelos fornecedores do serviço de transporte da Urbanos Express, em relação aos targets

definidos pela empresa como óptimos, se encontra limitada não do ponto de vista operacional mas do ponto de vista estratégico. A partir desta análise foi possível detectar que, aparentemente, ao contrário do esperado pela empresa, a maior oportunidade de melhoria não reside na actividade operacional de transporte mas sim numa redefinição da estratégia de configuração do sistema de transporte.

Tendo presente o contexto e a amostra analisada, é possível concluir que o desempenho operacional dos transportadores subcontratados acompanha as metas definidas pela empresa como óptimas, ao contrário do esperado pela empresa: os KPI 30, 30.1 e 30.2, referentes ao nível de serviço das

entregas sugerem um óptimo desempenho das zonas e, por seu turno, dos transportadores seleccionados. Saliente-se que, numa primeira análise, o resultado de alguns dos indicadores operacionais, nomeadamente a capacidade de carga utilizada por viagem, em peso, anunciam um desempenho inferior ao do benchmark definido pela empresa como óptimo. Contudo, na sequência da análise da origem do mau desempenho, é possível extrair a conclusão de que a fonte do problema não é a actividade operacional per se, executada pelos transportadores subcontratados, mas sim o resultado da estratégia de distribuição definida pela empresa.

Nesse sentido, o resultado da análise dos indicadores de cariz estratégico e táctico aponta para uma

necessidade da Urbanos Express complementar a política de distribuição de carga actual, assente na distribuição de serviço em função da proximidade geográfica, com soluções mais especializadas aplicável às tipologias de carga mais representativas. Constata-se ainda que a empresa mantém em operação algumas rotas não rentáveis no formato e com os recursos utilizados actualmente. Verifica-se, ainda, que a tipologia de carga transportada no período de tempo estudado se afasta da que a empresa considera ideal - carga com elevado rácio de cubicagem e com um peso compreendido entre os 10 kg e os 20 kg. Coloca-se ainda a hipótese de que a Urbanos Express reduz uma importante vantagem financeira ao exigir aos seus parceiros de outsourcing a exclusividade do serviço de transporte, uma vez que se vê obrigada a suportar o break-even do transportador.

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Os objectivos propostos foram cumpridos e completados com uma prova de conceito apoiada pela aplicação do quadro de referência ao caso prático Urbanos Express. O quadro proposto é

apresentado como uma solução possível para responder às necessidades de monitorização do desempenho de um 3PL em meio urbano. Este quadro faz um forte uso do conhecimento no domínio da medição e avaliação do desempenho identificado na literatura, em particular no que diz respeito aos indicadores de desempenho (PI e KPI), e propõe novos elementos, adaptados à especificidade do caso de estudo.

Mais ainda, esta dissertação foi ao encontro da sugestão de investigação futura de Caiado (2003), que identificou no seu trabalho que uma das áreas onde se verifica maior necessidade de investigação no domínio da logística urbana é a medição do desempenho do sistema logístico como apoio à definição e parametrização das medidas de gestão.

É ainda importante referir que a implementação das soluções concebidas na presente dissertação se limitam ao âmbito de estudo, a realidade da Urbanos Express. A transferibilidade das soluções e recomendações apresentadas a outras empresas do ramo deverá ser cuidadosamente analisada, em particular, no que diz respeito à informação recolhida e às metas dos indicadores de desempenho seleccionados. De igual modo deverá ter-se em consideração o modelo de negócio em prática e as estratégias comerciais e operacionais adoptadas pela empresa.

Não tendo sido desenvolvido até ao momento nenhum quadro de referência de medição de desempenho focado na operação do transporte da Urbanos Express, foi necessário recolher e tratar os dados disponibilizados pela empresa, de forma a permitir obter um quadro de referência que possibilitasse obter resultados válidos e coerentes para a realidade em estudo. Por outro lado, o reduzido número de estudos relevantes sobre a medição de desempenho da actividade de transporte de 3PL dificultou a análise dos resultados. Os mesmos foram avaliados tendo por base as premissas definidas pela Urbanos Express.

Ao longo deste projecto foram detectadas algumas limitações no cumprimento inequívoco das quatro etapas que Bagchi (1996) assinala como pilares para a construção do benchmarking, nomeadamente na segunda etapa, recolha de dados e na terceira etapa, análise de dados. Estes obstáculos, à semelhança dos potenciais problemas decorrentes da construção do benchmarking identificados por Rushton et al. (2010) descrevem-se de seguida:

� Recolha de dados – assistiu-se a uma reduzida disponibilidade de dados, quer em quantidade e em qualidade, quer no que se refere ao período de análise, limitado a dois meses de actividade. No que diz respeito à amostragem, embora a selecção das zonas analisadas tenha sido corroborada pela Urbanos Express, dever-se-ia analisar uma amostra mais ampla, de forma a garantir uma melhor representatividade do universo de trabalho da empresa.

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� Análise de dados – Embora se tenha desenvolvido o benchmarking recorrendo às metas recomendadas pela empresa, fundamentadas pela experiência profissional nesta área, seria

de igual modo interessante proceder à comparação do desempenho da Urbanos Express com o de empresas similares best-in-class. Esta tarefa seria viável caso os dados estivessem disponíveis publicamente ou estivessem a ser analisadas empresas similares.

Apesar de em alguns casos as formulações adoptadas carecerem de aprofundamento e eventualmente de uma validação experimental mais extensa, o trabalho e a reflexão desenvolvidos permitiram chegar a uma formulação simples de compromissos entre as exigências do problema a estudar - a criação de uma ferramenta, um quadro de referência, adequado à monitorização do desempenho de operações logísticas da Urbanos Express - e a informação disponível.

O presente estudo permitiu consolidar o conhecimento sobre o sistema logístico e sobre a medição do desempenho na logística. No entanto, detectaram-se algumas oportunidades de melhoria. Enumeram-se, de seguida, algumas propostas de desenvolvimento da presente investigação que poderiam ser levadas a cabo, num futuro próximo, e que complementariam o presente estudo:

1. É fundamental salientar que o quadro de referência proposto representa uma primeira tentativa de sistematização de indicadores de desempenho para a actividade de transporte de um 3PL. Os indicadores apresentados são de carácter geral e, por isso, transferíveis para outros contextos logísticos. Apresenta-se como recomendação a aplicação do quadro de

referência proposto a todo o universo da Urbanos Express e, em simultâneo, a outras entidades 3PL de forma a validar os indicadores de desempenho seleccionados e, porventura, assinalar outros igualmente relevantes.

2. Julga-se igualmente pertinente aprofundar o estudo de outros aspectos que até ao momento não se revelaram viáveis, por falta de informação disponível. Considera-se interessante estudar outros indicadores de desempenho, de forma a avaliar de um modo mais completo a realidade da Urbanos Express e, eventualmente, de outros 3PL. Sugere-se que numa progressão do quadro de referência apresentado se introduzam os seguintes indicadores:

§ Tipo de destinatário em função da actividade económica § Tempo de carga e descarga em função do destinatário § Tipologia da carga

3. Embora não se enquadre no âmbito do presente trabalho, considera-se igualmente relevante

progredir este quadro de referência para um sistema de avaliação de desempenho ou para um sistema de apoio à decisão, por exemplo, um sistema de análise multicritério, uma escala de valores ou uma formulação Macbeth. Desta forma a entidade em estudo poderá beneficiar de uma ferramenta útil para a tomada de decisão e concretizar o planeamento e monitorização de uma forma sistemática, eficaz e eficiente.

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86

Schönsleben, P. (2012). Integral Logistics Management: Operations and Supply Chain Management Within and Across Companies (4th ed.). US: CRC Press.

Schramm, H.-J. (2012). Freight Forwarder’s Intermediary Role in Multimodal Transport Chains A Social Network Approach.

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Wilhelm, W. E. (1999). Strategic, Tactical and Operational Decisions in Multi-national Logistics Networks: A Review and Discussion of Modeling Issues. International Journal of Production Research.

ANEXOS

A - 1

ANEXO A – Indicadores de Desempenho – Compilação resultante da Revisão da Literatura

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

1 Receita x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

2 Margens de lucro x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Bowersox

(2013)

3 Capacidade utilizada x x x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Schönsleben

(2011)

4 km percorrido por dia x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

5 Produtividade do trabalho x x x x x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

6 Receita/ Volume de negócios por km x x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

Legenda x – indica a qual nível de decisão e actividade o indicador diz respeito Nível de Decisão: E– Estratégico; T – Táctico; O – Operacional Actividades: Tra – Transporte; SC – Serviço ao Cliente; CF – Contabilidade e Finanças; Arm – Armazenamento; IC – Informação e Comunicação; Out – Outsourcing Validação: 1 – Revisão Literária; 2 – Caso de Estudo; 3 – Questionários; 4 – Entrevista Especialistas

A - 2

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

7 Nº de entregas x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

8 Margem por entrega x x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Bowersox

(2013)

9 Nº viagens por período x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

10 Cumprimento completo dos pedidos (On- time In-full) x x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Bowersox

(2013)

10.1 Correcção dos pedidos x x x Garcia et al. (2012)

10.2 Pedidos completos x x x Garcia et al. (2012)

10.3 Pontualidade das entregas x x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Bowersox

(2013) Schönsleben

(2011)

11 Nº de clientes x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

12 Nº total de encomendas x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

A - 3

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

13 Nº de novos clientes x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

14 Nº de clientes regulares x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

15 Nº de clientes lucrativos x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

16 Capacidade de cubicagem utilizada por viagem x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Garcia et al.

(2012)

17 Cota de mercado (da Urbanos Express) x x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

18 Nº de mercados conquistados (pela Urbanos Express)

x x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

19 Eficácia do planeamento da distribuição x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

20 % entregas marcadas pelo cliente (ajustadas aos seus requisitos)

x x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

21

% contratos com fornecedores em que é exigido o cumprimento das metas qualidade, entrega, flexibilidade e custo

x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

A - 4

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

22 Custo total de distribuição x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Bowersox

(2013)

23 Despesas Gerais x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Bowersox

(2013)

24 Horas extraordinárias x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

25 % de funcionários ausentes x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

26 Custo total das entregas x x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Bowersox

(2013)

27 Custo de danos e extravios x x x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Bowersox

(2013)

28 Custo de prevenção x x x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

29 Custo de inspecção x x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

30 % de encomendas não cumpridas x x x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

A - 5

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

31 Custo da medição de desempenho x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

32 Custo de recursos humanos x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

33 Custo dos sistemas de informação x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

34 Qualidade da documentação de entrega por condutor/veículo

x x x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

35 Correcção/Precisão dos documentos de envio x x x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Bowersox

(2013)

36 Erros de transacção x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

37 Mudança de itens/produtos/tipologia x x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

38 % facturas geradas através sistema de facturação electrónica (IT)

x x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

39 Rácio encomendas realizadas vs. Encomendas pedidas

x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

A - 6

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

40 Tempo médio de planeamento da operação de distribuição

x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

41 Nº de reclamações de clientes x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Bowersox

(2013)

42 Custo de utilização de IT x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

43 Custo da formação da mão-de-obra em IT x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

44 Equipamentos IT disponíveis x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

45 % de trabalhadores com formação em IT x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

46 Tempo média de desenvolvimento de um produto IT/software

x x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

47 Custo médio de desenvolvimento de um produto IT/software

x x x Krauth &

Moonen (2004) e (2005)

48 Tarifas de serviços adicionais x x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

A - 7

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

49 Pontos de contacto (assistência ao cliente) x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

50 Tempo de resposta x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Bowersox

(2013)

51 Disponibilidade de informação para o expedidor

x x

Krauth & Moonen (2004)

e (2005) Bowersox

(2013)

52 Custos logísticos totais x x Garcia et al. (2012)

53 Índice de desempenho dos Fornecedores x x x

Garcia et al. (2012)

Bowersox (2013)

53.1 Reclamações devido a falha de qualidade x x x Garcia et al.

(2012)

53.2Reclamações devido a entregas fora do período acordado

x x x Garcia et al. (2012)

53.3Reclamações relacionadas com a facturação

x x x Garcia et al. (2012)

54 Índice de desempenho de Armazém x x Garcia et al.

(2012)

A - 8

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

54.1 Índice de desempenho do armazém x x Garcia et al.

(2012)

54.2

Índice de desempenho do armazém na expedição da mercadoria

x x Garcia et al. (2012)

54.3Percentagem de danos no armazém na mercadoria

x x Garcia et al. (2012)

55 Índice de satisfação do cliente x x Garcia et al.

(2012)

56 Percentagem de pedidos correctamente processados x Garcia et al.

(2012)

57 Tempo de ciclo em armazém x x

Garcia et al. (2012)

Bowersox (2013)

58 Tempo de ciclo de entrega x x x Garcia et al. (2012)

58.1 Prazo de entrega em território nacional x x Garcia et al.

(2012)

58.2 Prazo de entrega no estrangeiro x x Garcia et al.

(2012)

A - 9

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

58.3Tempo de carregamento/ descarregamento

x x Garcia et al. (2012)

58.4 Atrasos causados por tráfego x x Garcia et al.

(2012)

59 Taxa de utilização do armazém x x Garcia et al.

(2012)

60 Custo de falhas do serviço x x x x Bowersox et al. (2013)

61 Custo de devolução de bens x x x x Bowersox et al.

(2013)

62 Custo de atrasos e serviços pendentes x x x x x Bowersox et al.

(2013)

63 Lucro directo do produto x x Bowersox et al. (2013)

64 Tempo de ciclo logístico total x x

Garcia et al. (2012)

Bowersox (2013)

Krauth & Moonen (2004)

e (2005)

64.1 Tempo de resposta x x Bowersox et al.

(2013) Lambert et al.

(1998)

A - 10

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

64.2 Tempo de espera x x Bowersox et al. (2013)

64.3Tempo de processamento do pedido

x x Bowersox et al. (2013)

65 Produtividade do Armazém x x

Bowersox et al. (2013)

Lambert et al. (1998)

66 Produtividade do serviço de transporte x x Bowersox et al.

(2013)

67 Precisão/ Correcção da Informação x x Bowersox et al.

(2013)

68 Período médio do ciclo de entregas x x x x x x

Bowersox et al. (2013)

Garcia et al. (2012)

69 Consistência do ciclo de entregas x x x x x x Bowersox et al.

(2013)

70 Frequência de Danos x x x x Bowersox et al. (2013)

71 Frequência de Extravios x x x x Bowersox et al.

(2013) Waters (2003)

A - 11

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

72 Produtividade do serviço de transporte (78) x Lambert et al.

(1998)

73 Produtividade da Cubicagem x Garcia et al.

2013

74 Carteira de fornecedores x Garcia et al. (2012)

75 Densidade de encomendas arrumadas em armazém x x Garcia et al.

(2012)

76 Reutilização de Paletes x x x Garcia et al. (2012)

77 Danos no transporte x x x Kravokics et al. 2008

78 Acidentes no transporte x x x Kravokics et al. 2008

79 Furto de carga no transporte x x x x Kravokics et al.

2008

80 Entregas fora do horário x x x Kravokics et al. 2008

A - 12

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

81 Custo de reclamações x x Kravokics et al. (2008)

82 Custo de Transporte/ Distribuição x x x x Kravokics et al.

(2008)

83 Custo de Movimentação e Armazenamento x x x Kravokics et al.

(2008)

84 Disponibilidade de equipamento x x Supply Chain

Council (2012)

85 Correcção da Previsão de vendas x x Supply Chain

Council (2012)

86 Tempo do ciclo cash-to-cash x x Supply Chain

Council (2012)

87 Custo do planeamento da operação x x Supply Chain

Council (2012)

88 Custo da qualidade na produção da operação x x Beamon (1999)

89 Nível de eficiência do serviço ao cliente x x Beamon (1999)

A - 13

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

90 Flexibilidade de resposta face à alteração do cenário actual

x x x Beamon (1999)

91 Custo associado ao inventário pendente x x x Beamon (1999)

92 Redução do número de encomendas x x Beamon (1999)

93 Resultado líquido/Retorno do investimento x x Beamon (1999)

94 Melhoria do período de entrega face a um período anterior

x x Bagchi (1996)

95 Custo da obsolescência do equipamento x x x x x Bagchi (1996)

96 Volume anual de vendas x x Bagchi (1996)

97 Custo por operação por hora x x Gunasekaran et

al. (2001)

98 Custo da obtenção da informação x x x Gunasekaran et

al. (2001)

A - 14

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

99 Nº de Iniciativas de poupança levadas a cabo pelo fornecedor

x x x Gunasekaran et al. (2001)

100 Métodos de inserir informação sobre encomendas

x x Gunasekaran et al. (2001)

101 Desvios em relação ao orçamento da actividade logístico

x x Gunasekaran et al. (2001)

102 Custo da subcontratação em relação ao mercado x x x Gunasekaran et

al. (2004)

103 Cumprimento do planeamento logístico x x x x x x x Gunasekaran et

al. (2004)

104 Energia despendida nas operações x x Gunasekaran et

al. (2004)

105 Nº de itens manobrados por hora x x Kaplan & Norton

(1996)

106 Diversidade nos Recursos Humanos x x Lohman et al.

(2004)

107 Crescimento Sustentável x x Lohman et al. (2004)

A - 15

Nº Indicadores

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

108 Índice de Satisfação do Cliente x x Lohman et al.

(2004)

109 Complexidade das operações x x x x x Lohman et al.

(2004)

110 Índice de Satisfação dos trabalhadores x x x x x x Lohman et al.

(2004)

111 Custos administrativos x x Schönsleben (2011)

112 Quantiade média de produtos encomendados x x Schönsleben

(2011)

113 Amplitude de qualificações da mão-de-obra x x x Schönsleben

(2011)

114 Flexibilidade temporal face a desvios na capacidade de resposta

x x x Schönsleben (2011)

B - 1

ANEXO B - Indicadores de Desempenho desenvolvidos pelo autor

Apresenta-se na tabela que se segue os Indicadores de Desempenho propostos pelo autor.

Nº Indicadores de Desempenho

Nível de Decisão Actividades

Fonte

E T O Tra SC CF Arm IC Out

30.1 Responsabilidade do

transportador x x Autor

30.2 Responsabilidade do

destinatário/ cliente x x Autor

115

Peso médio das

encomendas entregues

por zona

x x Autor

116 Distância percorrida por

encomenda x x Autor

118 Custo do transporte por

km x x x Autor

119 Receita por Carta de

Porte x x x Autor

C -

1

A

NEXO

C

C1

- Apl

icaç

ão d

o Q

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o de

Ref

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Prop

osto

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zon

as d

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14

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16.a

16.b

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.130

.266

118

119

4.11

511

6

1

40,0

0 €

80

%70

%3%

1%2%

50 €

2

,20

€

5,0

0 20

020

4

Zona

FAO

214

1,36

€

70,5

2%74

,58%

2,01

%0,

00%

2,01

%39

,22,

10€

5,71

€

15

1,81

19,8

03,

88 F

2113

2,00

€

71,8

4%75

,99%

0,98

%0,

00%

0,98

%40

,62,

09€

5,35

€

14

3,35

19,4

93,

54 F

2216

8,50

€

73,5

6%77

,81%

2,48

%0,

00%

2,48

%39

,32,

05€

6,33

€

11

9,26

20,5

83,

03 F

2396

,33 €

53

,78%

56,8

8%0,

94%

0,00

%0,

94%

33,3

2,19

€

5,

08 €

185,

6317

,76

5,57

F24

195,

73 €

98

,31%

103,

98%

4,00

%0,

00%

4,00

%48

,02,

16€

6,24

€

15

3,11

22,5

33,

19 F

2511

4,73

€

55,0

2%58

,20%

0,90

%0,

00%

0,90

%34

,62,

01€

5,33

€

15

8,16

17,5

04,

57Zo

naLM

S110

0,30

€

51,4

8%54

,45%

4,37

%0,

28%

4,09

%60

,71,

63€

3,28

€

15

7,89

9,33

2,60

R15

122,

76 €

77

,47%

81,9

4%6,

65%

1,69

%4,

96%

49,2

2,43

€

4,

93 €

126,

3317

,33

2,57

R16

150,

53 €

74

,27%

78,5

6%4,

07%

0,07

%4,

01%

70,7

1,88

€

4,

01 €

150,

2011

,56

2,13

R17

120,

84 €

59

,16%

62,5

7%4,

09%

0,00

%4,

09%

62,1

1,93

€

3,

88 €

199,

9510

,48

3,22

R18

104,

60 €

46

,51%

49,2

0%3,

24%

0,00

%3,

24%

59,8

1,99

€

3,

74 €

158,

058,

562,

65Zo

naLI

S414

1,48

€

54,7

1%57

,86%

2,07

%0,

00%

2,07

%74

,51,

65€

3,55

€

17

0,03

8,08

2,28

L41

118,

10 €

46

,63%

49,3

2%0,

13%

0,00

%0,

13%

74,8

1,60

€

3,

18 €

147,

456,

861,

97 L

4217

3,55

€

70,7

7%74

,85%

1,06

%0,

00%

1,06

%79

,91,

74€

3,91

€

14

3,07

9,74

1,79

L43

151,

76 €

54

,99%

58,1

7%4,

17%

0,00

%4,

17%

74,3

1,61

€

3,

65 €

227,

128,

143,

06 L

4412

1,94

€

46,1

8%48

,85%

4,44

%0,

00%

4,44

%64

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74€

3,63

€

15

2,38

7,86

2,36

Zona

LIS6

97,8

6 €

51

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0,09

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2,26

€

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28 €

210,

7911

,74

4,35

L61

115,

45 €

47

,82%

50,5

8%1,

44%

0,00

%1,

44%

50,3

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