psicologia da segurança do...

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Curso TécnicoSegurança do Trabalho

EAD

Guia de Estudo

PSICOLOGIA DO TRABALHO

Psicologia da Segurança do Trabalho – Prof° Renan Almeida

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SUMÁRIO

1. PSICOLOGIA APLICADA À SEGURANÇA DO TRABALHO ..................................................... 4

1.1. Introdução À Segurança Do Trabalho ............................................................................... 4

O Objetivo Da Segurança No Trabalho ................................................................................... 4

O Que Faz O Técnico Em Segurança Do Trabalho .................................................................... 4

Cultura De Segurança .......................................................................................................... 5

1.2. Psicologia Na Segurança Do Trabalho .............................................................................. 7

Desafios Em Relação À Segurança No Trabalho ....................................................................... 9

Resistência Ao Uso De EPI (Equipamento De Proteção Individual) ............................................. 9

Percepção de Risco ............................................................................................................ 10

Comunicação de Risco ....................................................................................................... 11

2. MOTIVAÇÃO ................................................................................................................... 12

Teorias Motivacionais ............................................................................................................ 12

Teoria das Necessidades (Abraham Maslow) ......................................................................... 12

Teoria Bifatorial (Frederick Herzberg) .................................................................................. 14

Teoria da Auto eficácia (Albert Bandura) .............................................................................. 17

Teoria do Reforço (Burrhus Skinner) .................................................................................... 17

3. LIDERANÇA .................................................................................................................... 20

Estilos de Liderança .............................................................................................................. 22

Estilo Autocrático .............................................................................................................. 22

Estilo Democrático ............................................................................................................ 23

Estilo Liberal (Laissez-faire) ................................................................................................ 23

Liderança Situacional ............................................................................................................ 24

Liderança e Poder ................................................................................................................ 26

4. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ............................................................................ 27

Valores ............................................................................................................................... 27

Atitudes .............................................................................................................................. 28


3

Cultura Organizacional .......................................................................................................... 28

Clima Organizacional ............................................................................................................ 29

Socialização Organizacional ................................................................................................... 29

Personalização Organizacional ............................................................................................... 29

Pesquisa de Clima ................................................................................................................ 30

5. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .............................................................................. 32

Ações de Recuperação da Saúde ............................................................................................ 34

Ações de Proteção da Saúde .................................................................................................. 34

Ações de Promoção da Saúde ................................................................................................ 34

Saúde Mental ...................................................................................................................... 35

6. ESTRESSE OCUPACIONAL ............................................................................................... 36

Curva de Yerkes-Dodson ....................................................................................................... 36

Estágios Do Estresse ............................................................................................................ 37

Estágio de Alarme ............................................................................................................. 37

Estágio de Resistência ....................................................................................................... 37

Estágio de Exaustão .......................................................................................................... 37

Doenças Relacionadas ao Estresse ......................................................................................... 38

Sintomas Do Estresse ........................................................................................................... 38

Identificando o Estresse ........................................................................................................ 39

Fontes do Estresse ............................................................................................................... 41

6.1 Síndrome de Burnout ................................................................................................. 42

Sintomas ......................................................................................................................... 43

Estratégias para Aliviar o Estresse ....................................................................................... 44

7. REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 45


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1. PSICOLOGIA APLICADA À SEGURANÇA DO TRABALHO

1.1. Introdução À Segurança Do Trabalho

O Objetivo Da Segurança No Trabalho

Atuar no processo produtivo, planejando a prevenção, minimização, mitigação e/ou

eliminação dos riscos dos acidentes de trabalho e doenças ocupacionais. Elaborar planos de

emergência pela disseminação de boas práticas de prevenção e gerenciando a saúde e segu-

rança do trabalho, sempre atendendo aos princípios legais, procedimentos institucionais e

normas técnicas vigentes.

O Que Faz O Técnico Em Segurança Do Trabalho

O Técnico em Segurança do Trabalho é o profissional que avalia o trabalho, as condi-

ções e a relação do trabalhador com a atividade que exerce para que possa fornecer conhe-

cimentos, ferramentas e programas de orientação e treinamento para transformar positiva-

mente o ambiente de trabalho.

O Técnico em Segurança do Trabalho precisa se preocupar com o exercício da autori-

dade e a influência na prevenção de acidentes, ou seja, a relação entre líder e subordinado.

Nossas atitudes, muito mais do que aquilo que falamos, sinalizam aos subordinados o que

queremos de resultados em prevenção. A Chefia e os Técnicos de Segurança do Trabalho que

não seguem as normas não servem de exemplo e, consequentemente, desvalorizam a segu-

rança e dificilmente levarão seus subordinados valorizar.

Os erros e atos inseguros devem ser alvos de orientações e esclarecimentos. O Técnico

em Segurança do Trabalho devem atuar como educadores, pois a segurança é questão de

educação que deve ser trabalhada no cotidiano. Não adianta identificar a culpa e, sim, traba-

lhar sobre o comportamento por meio de exemplos, treinamentos, orientações e valorização

do comportamento seguro pela recompensa.

A Segurança é mais do que uma questão de treinamento. É fundamental haver sensibi-

lização e conscientização em segurança para que o colaborador reconheça a importância da

segurança, mantendo-se disciplinado de forma consciente.


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Cultura De Segurança

Existem quatro estágios de maturidade de uma cultura de segurança. À medida que

uma organização vai implementando medidas de segurança, ela vai subindo nos estágios.

Cada estágio está apoiado em três fatores básicos que são liderança, estrutura/processos e

ações. Em cada estágio a forma como esses três fatores se relacionam vai modificando.

Quando uma organização vai evoluindo nos estágios da cultura de segurança, a responsabili-

dade vai saindo dos elementos externos e vai se concentrando no trabalhador. A prática da

segurança deve ser sustentável para levar a taxa de lesões praticamente a zero e a organiza-

ção como um todo obtém benefícios comerciais significativos que se refletem em mais quali-

dade, maior produtividade e lucros mais elevados.

Estágio Reativo

As pessoas são movidas por instintos naturais, ou seja, não promovem atitudes segu-

ras, apenas reagem quando os acidentes acontecem. O comportamento da organização nesse

estágio é automático e inconsciente, isto é, agem sem pensar. Não há aprendizagem das ex-

periências anteriores e as pessoas não assumem responsabilidade.

Estágio Dependente

As pessoas encaram a segurança como uma questão de seguir as regras elaboradas

pela organização, ou pelos órgãos responsáveis pela segurança do trabalho. As taxas de aci-

dente diminuem e a equipe de gerenciamento acredita que a segurança pode ser controlada

"se as pessoas só seguirem o que está escrito".

Nesse estágio as pessoas necessitam de exemplos e supervisão para agirem correta-

mente. São regidas por elementos externos como regras e procedimentos e necessitam de

controle e supervisão para manter a disciplina.

Estágio Independente

As pessoas assumem a responsabilidade, acreditando que a segurança é pessoal e que

podem fazer a diferença com suas próprias ações conscientes. Nesse estágio a pessoa não

necessita de elementos externos para regular seu comportamento porque já interiorizou as

normas. É o estágio onde se desenvolve a disciplina consciente.


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Estágio Interdependente

As equipes sentem-se responsáveis pela segurança e assumem a responsabilidade.

Dessa forma os funcionários se ajudam e protegem mutuamente, trabalhando em equipe. As

pessoas não aceitam baixos padrões e assumem riscos. Elas conversam ativamente com ou-

tros para entender seu ponto de vista. Elas acreditam que o verdadeiro aprimoramento só

pode ser alcançado como grupo e que a ausência de lesões é uma meta viável e a responsa-

bilidade é um dever de todos.


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1.2. Psicologia Na Segurança Do Trabalho

Denominamos psicologia da segurança do trabalho a área da psicologia que se ocupa

do componente de segurança do comportamento humano. É uma ciência que desenvolve um

conjunto de técnicas com o objetivo de entender e atuar sobre os elementos humanos na

prevenção de acidentes do trabalho com profundidade e precisão visando aperfeiçoar proces-

sos e ações para garantir a segurança.

O acidente de trabalho pode ser visto como a expressão da qualidade da rela-

ção do trabalhador com o meio social que o cerca, companheiros de trabalho e a or-

ganização.

As intervenções para a prevenção da ocorrência dos acidentes requerem humani-

zação do trabalho e valorização do trabalhador, o que faz da psicologia uma área do co-

nhecimento importante para o técnico em segurança do trabalho. De nada servem medidas

de controle eficazes para os riscos ambientais, programas de prevenção de acidentes, se o

profissional não esta atento ao trabalhador durante o Diálogo Diário de Segurança e nem tem

a sensibilidade de reconhecer como o trabalhador pode vir a se comportar em função do seu

estado de humor. Observando as estatísticas do Ministério da Previdência Social sobre afas-

tamentos relacionados a aspectos comportamentais e transtornos mentais, nos damos conta

de como a psicologia é um conhecimento importante para o técnico em segurança do traba-

lho.

A psicologia da segurança do trabalho estuda fatores externos e internos relacionados

à segurança focando dois aspectos:

Ato inseguro: ação ou omissão que contraria os preceitos de segurança, podendo

causar ou favorecer a ocorrência de acidentes. São atos que colocam o trabalhador e

seus colegas de trabalhos em riscos de acidentes (com ou sem afastamento).

Condição insegura: situação relativa ao ambiente, equipamento ou materiais de tra-

balho, que podem apresentar riscos, expondo o funcionário a acidentes.


8

Segundo pesquisas realizadas na área de gestão de segurança, grande parte dos aci-

dentes de trabalho é decorrente de atos inseguros, ou seja, o fator humano ainda é o que

mais produz acidentes no trabalho.

Os atos inseguros são causados por fatores humanos que podemos controlar como es-

tresse, negligência, falta de atenção, esforço excessivo e fadiga mental. Vamos, a seguir,

analisar cada um deles.

1) ESTRESSE: Afeta negativamente o desempenho da pessoa no trabalho transformando-

a numa ameaça para segurança. O estresse crônico além de afetar as atividades da pessoa

no trabalho, pode ainda desencadear doenças causando o afastamento do colaborador.

2) NEGLIGÊNCIA: Não seguir as instruções do trabalho e não medir as consequências

das suas atitudes. Pessoas negligentes não dão importância aos resultados das suas atitudes.

Parecem não perceber o que seja um comportamento certo ou errado. Podem ignorar regras

e procedimentos estabelecidos, as vezes desobedecendo-os por vontade própria para chegar

aos seus próprio objetivos.

3) FALTA DE ATENÇÃO: Alteração da nossa percepção, ou seja, a interpretação da in-

formação que chega a nós pelos sentidos de maneira consciente pode estar distorcida. O

mundo é para as pessoas aquilo que elas percebem e não necessariamente a realidade.

4) ESFORÇO EXCESSIVO: Sensação de desgaste, cansaço ou falta de energia do corpo,

provocado pela sobrecarga da musculatura. Pode ser causado pelo desejo de se sair bem no

trabalho para provar que é capaz.

5) FADIGA MENTAL: Saturação da percepção por exposição contínua e demorada a es-

tímulos repetitivos produzindo respostas automáticas e que podem provocar a acidentes. Di-

minui a capacidade de reconhecer e de reagir a situações de risco. Trabalhadores fatigados

mentalmente ou fisicamente exaustos são perigosos a si mesmos e aos outros.

FADIGA MENTAL + FADIGA FÍSICA = Potencialização do Risco de Acidente

Trabalhando em equipe é possível identificar situações de risco e apren-

der a lidar com elas antes que se transformem em acidentes de trabalho.


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Os atos inseguros podem ainda ser facilitados por agir sem pensar, excesso de confian-

ça, uso errado de EPI, desobedecer às normas de segurança e falta de comunicação.

Desafios Em Relação À Segurança No Trabalho

O Técnico em Segurança do Trabalho deve perceber o acidente como um sintoma, ou

seja, a preocupação deve estar voltada ao padrão de funcionamento da Organização. O

Técnico em segurança do Trabalho deve compreender que:

A segurança não faz parte da natureza humana;

A segurança não faz parte da formação escolar;

Existem ganhos em trabalhar de forma insegura;

Comportamentos inseguros também são aceitos e/ou promovidos.

Conhecer a cultura de segurança ajuda a gerar ações educativas em prol da maturida-

de organizacional.

Resistência Ao Uso De EPI (Equipamento De Proteção Individual)

É comum em muitas organizações encontrarmos trabalhadores que não fazem uso do

EPI. Há várias justificativas para este comportamento e cabe à organização atuar de maneira

educativa para garantir que se instale uma mentalidade de comportamento seguro entre os

funcionários, proporcionando menos perdas e prejuízos para o empregado e empregador.

Dentre os motivos que levam à resistência do uso dos EPI por parte dos funcionários pode-

mos citar a falta de informações quanto ao uso. Poucos trabalhadores sabem o significado e

para que servem os EPI.

A falta de informação tem relação com a falta de treinamento e orientação dada aos

funcionários. A empresa é responsável, entre outras coisas, por orientar e instruir os seus

funcionários sobre os procedimentos de segurança e a correta utilização dos EPI. O emprega-

dor deve preocupar-se em doutrinar seus funcionários em relação à cultura da segurança no

trabalho e as boas práticas de segurança.


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A falta de treinamento e orientação é decorrente da gestão da segurança do trabalho

que compete ao empregador instalar programas que estimulem e desenvolvam a consciência

de um ambiente seguro onde todos colaborem.

Outro fator que atua como resistência à segurança do trabalho é o descaso. O descaso

por ocorrer por parte de trabalhadores mais experientes que por excesso de confiança não

adotam medidas seguras porque acreditam que “não é tão perigoso assim”, “faço isso há tan-

to tempo e nunca deu errado”, “acidentes não acontecem comigo” ou ainda “o uso dos EPI

acaba me atrapalhando”.

A curto prazo, a utilização de equipamentos de segurança pode parecer trabalhoso,

mas os ganhos a longo prazo são recompensadores.

Percepção de Risco

Segundo Bley (2007) Percepção de Riscos é a capacidade que temos para identificar os

perigos e reconhecer os riscos, pela atribuição de significados a eventos externos. Em outras

palavras, é o ato de tomar contato com um perigo por meio dos sentidos, interpretar essa

informação e então decidir o que fazer.

A capacidade de Percepção de Riscos das pessoas é influenciada por fatores, tais como

condição de saúde, qualidade da atenção e estado emocional. O mapeamento da Percepção

de Riscos dos trabalhadores possibilita avaliar a importância dada ao processo de gestão de

saúde e segurança do trabalho na empresa. Muitas vezes o desconhecimento os riscos aos

quais está exposto em seu ambiente de trabalho faz com que o trabalhador pratique compor-

tamentos inseguros.

Para Masini (2009) fatores psicológicos, sociais, institucionais e culturais influenciam

significativamente os riscos que são definidos e percebidos pelo indivíduo, ou seja, diferentes

pessoas concebem e percebem os riscos de maneiras diferentes.

A Percepção de Riscos está ligada diretamente a interpretação que o trabalhador faz de

um determinado fator que considera como risco, mesmo que não o seja, ou então não inter-

pretar como arriscada uma situação que é perigosa.

Resumindo, percepção de riscos é ser capaz de identificar perigos e reconhecer riscos.

Comportamento seguro é colocar essa capacidade em prática.


11

Comunicação de Risco

Um dos mecanismos mais relevantes para o desenvolvimento a percepção de risco do

trabalhador é a Comunicação De Risco. Podemos defini-la como a etapa do processo de ge-

renciamento de risco que contribui para gerar e receber informações necessárias para que as

partes interessadas compreendam as iniciativas, processos de decisão tomados pelas organi-

zações para gerenciar seus riscos, sejam eles ocupacionais ou ambientais. Também são im-

portantes para que seja possível promover e desenvolver a percepção dos perigos e riscos

existentes decorrentes da natureza da atividade desenvolvida.

De acordo com Meneguetti (2010) em função do programa de comunicação de risco

denominado Auditoria Comportamental buscar a sensibilização e aprendizagem do trabalha-

dor, existe uma inclinação de mudança na cultura de segurança deste trabalhador, seja pela

melhoria da Percepção de Riscos, da motivação ou até mesmo pela troca de experiência entre

o auditor e o auditado.


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2. MOTIVAÇÃO

A motivação vem de dentro do indivíduo ou é o ambiente que motiva?

Motivação é um estado interno que induz uma pessoa a assumir determinado tipo de

comportamento. É uma ação dirigida a objetivos, podendo ser regulada, física ou mentalmen-

te, persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoções, valores, me-

tas e expectativas.

Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esfor-

ços de uma pessoa para alcançar uma determinada meta.

Intensidade: Diz respeito ao esforço despendido pela pessoa. Não é apenas a intensi-

dade do esforço que levará a resultados esperados, mas a qualidade desse esforço também é

importante para alcançar a meta.

Direção: O esforço realizado deve ir em direção aos objetivos a serem alcançados, de-

ve haver uma direção a ser seguida, isto é, uma meta a ser realizada.

Persistência: O indivíduo continua realizando a atividade até conseguir alcançar seu

objetivo ou a sua meta.

Teorias Motivacionais

Teoria das Necessidades (Abraham Maslow)

Segundo Abraham Maslow o ser humano possui necessidades básicas que precisam ser

atendidas. Essas necessidades são organizadas hierarquicamente e só nos motivamos a su-

prir uma necessidade superior quando outra necessidade inferior já foi atendida.

As necessidades foram organizadas da seguinte forma:

Fisiológicas: São necessidades físicas (do corpo) como fome, sede, sexo, sono e ou-

tras necessidades do organismo. Estas são consideradas necessidades de primeira importân-

cia. No ambiente de trabalho está ligado às condições saudáveis de trabalho, conforto físico,

os horários de trabalho e intervalos para descanso.

Segurança: Necessidade de sentir-se seguro e protegido, procurar prazer e evitar a

dor. Tem relação com a necessidade de proteger-se do perigo buscando estabilidade, prote-

ção, abrigo, estrutura, ordem e previsibilidade. Diz respeito às condições seguras de trabalho,

estabilidade no emprego e abrange também o salário e benefícios oferecidos pela empresa.


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Social: Necessidade de relacionamentos interpessoais, tais como participar de grupos

e fazer amizades. Desenvolve o sentimento de pertencimento da pessoa, de amar, ser amado

e criar vínculos. Nas organizações está ligado à amizade dos colegas, relação com a chefia e a

interação com os clientes.

Estima: Reconhecimento profissional, a estima pessoal e prestígio, bem como de sa-

tisfazer necessidades da pessoa orientando-a para o sucesso, autonomia e autodesenvolvi-

mento. Desenvolve o sentimento das pessoas sentirem-se valorizadas, reconhecidas e impor-

tantes pelo seu grupo. No ambiente de trabalho tem a ver com a autonomia e responsabili-

dades do cargo ocupado, orgulho e reconhecimento pelo trabalho, possibilidade de participar

das decisões e de crescer na empresa.

Auto realização: Continuidade do autodesenvolvimento sugerido na necessidade de

estima. O ser humano só vai buscar a auto realização quando as necessidades anteriores es-

tiverem satisfeitas. É o desejo natural das pessoas em renovar e atualizar (reciclar) seu po-

tencial, tornando-se cada vez mais o que cada um é capaz de ser.


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Teoria Bifatorial (Frederick Herzberg)

Segundo Herzberg exis-

te fatores internos e externos

na motivação humana. Basea-

do em suas pesquisas e obser-

vações ele percebeu que há

dois fatores que influenciam a

motivação humana e foram

chamados de Fatores Higiêni-

cos e Fatores Motivacionais. O

primeiro tem a ver com o con-

texto do cargo, ou seja, como

a pessoa se sente em relação à empresa. Já os fatores motivacionais tem relação com o con-

teúdo do cargo, ou seja, como a pessoa sente-se em relação às atividades que desempenha.

Fatores Higiênicos

Esses fatores estão relacionados com o meio que o funcionário atua, são fatores de-

terminados pela organização, e que fazem parte da cultura da empresa, ou seja, fora do con-

trole dos funcionários, de responsabilidade apenas da empresa e de seus respectivos admi-

nistradores.

Esses fatores são necessários para ajustar os colaboradores a seu ambiente, porém

não são determinantes para gerarem motivação ou produtividade a longo prazo.

São fatores que se referem às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha,

englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, como: o salário e os benefícios, a

política da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os

funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, a estabilidade no cargo

e etc.

Na teoria bifatorial, Herzberg elabora o termo INSATISFAÇÃO para se referir aos fato-

res higiênicos. Quando há presença de fatores higiênicos no ambiente de trabalho, dizemos

que as pessoas estão NÃO INSATISFEITAS. Já, quando os fatores higiênicos estão ausentes,


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dizemos que as pessoas ficam INSATISFEITAS. Isso quer dizer que os fatores higiênicos ape-

nas eliminam a insatisfação.

Fatores Motivacionais

São considerados fatores motivacionais para Herzberg as tarefas e os deveres relacio-

nados ao cargo em si, como: crescimento profissional, desenvolvimento e aprimoramento de

habilidades, responsabilidade do cargo ocupado, auto-realização em cumprir as tarefas desig-

nadas e, claro o reconhecimento de seu trabalho.

São os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de

aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis nominais. O ter-

mo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reco-

nhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que ofe-

recem um suficiente desafio e significado para o trabalhador.

Em relação aos fatores motivacionais, Herzberg estabeleceu o conceito de SATISFA-

ÇÃO. Ele descobriu que quando os fatores motivacionais estão presentes a pessoa encontra-

se SATISFEITA, porém a ausência deles leva a pessoa à NÃO SATISFAÇÃO.

FATORES

MOTIVACIONAIS

FATORES

HIGIÊNICOS

PRESENÇA SATISFAÇÃO NÃO

INSATISFAÇÃO

AUSÊNCIA NÃO

SATISFAÇÃO INSATISFAÇÃO


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Fatores

Motivacionais

AUTO REALIZAÇÃO Trabalho criativo e desafiante

e Valores humanos.

ESTIMA

Autonomia, Responsabilida-

de, Participação, Orgulho,

Reconhecimento e Cresci-

mento Pessoal.

Fatores

Higiênicos

SOCIAL

Amizade dos Colegas, Intera-

ção com os Clientes, Rela-

ções com a Chefia.

SEGURANÇA

Condições Seguras de Traba-

lho, Remuneração, Benefícios

e Estabilidade do Emprego.

FISIOLÓGICA

Condições Saudáveis de Tra-

balho, Conforto Físico, Horá-

rio de Trabalho e Horários de

Intervalos para Descansos.


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Teoria da Auto eficácia (Albert Bandura)

Muito do trabalho de Bandura, foi desenvolvido estudando a motivação e a auto eficá-

cia. Em seus experimentos comprovou que a percepção de um grupo competente tornava a

equipe mais eficaz do que um grupo que se percebesse incompetente mesmo com desempe-

nhos individuais semelhantes entre os grupos e entre indivíduos em um pré-teste.

Para a teoria da auto eficácia, as pessoas estão mais encorajadas a enfrentar tarefas

desafiadoras e ganhar experiência quando confiam nas próprias capacidades, habilidades e

aptidões.

A crença que o indivíduo possui a respeito de suas capacidades pode afetar suas esco-

lhas, seu desempenho profissional e, consequentemente, a efetividade organizacional. Ou

seja, os indivíduos com maior crença em seu êxito, são mais capazes de persistir numa tarefa

do que aqueles que a tem em menor escala. Não basta o indivíduo ser capaz. É preciso que

ele acredite em sua própria capacidade para obter sucesso em suas atividades.

Teoria do Reforço (Burrhus Skinner)

Skinner conduziu trabalhos pioneiros em psicologia experimental e em muito contribuiu

para a psicologia comportamental. Sua abordagem busca entender o comportamento em fun-

ção das inter-relações entre o indivíduo e seu ambiente. A base do trabalho de Skinner refe-

re-se a compreensão do comportamento humano através do que ele chamou de condiciona-

mento operante.

No ambiente organizacional, a teoria do reforço entende que um comportamento pro-

dutivo na organização tende a se repetir quando é gratificado ou reconhecido, isso porque o

comportamento de um colaborador é visto como uma resposta aos estímulos recompensado-

res ou corretivos.

Há várias formas de recompensar o trabalhador como compensação financeira, prê-

mios, elogios, agradecimentos, gorjeta e promoção. Pagamento por peça produzida para ope-

rários de fábricas ou comissões para vendedores funcionam como um sistema de incentivo.

Há dois elementos importantes na modelagem do comportamento, são eles o reforço e

a punição. Segundo a teoria de Skinner, reforço é todo estímulo que AUMENTA a probabilida-

de de um comportamento acontecer no futuro. Já punição é todo estímulo que DIMINUI a

probabilidade de um comportamento acontecer no futuro levando-o à extinção. Tanto o refor-

ço quando a punição podem ser positivos e negativos, como explicarei a seguir.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Auto-efic%C3%A1cia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Auto-efic%C3%A1cia


18

PUNIÇÃO

Qualquer estímulo (desagradável e indese-

jável) que DIMINUI a probabilidade de um

comportamento ocorrer no futuro.

REFORÇO

Qualquer estímulo (agradável e desejável) que

AUMENTA a probabilidade de um comporta-

mento ocorrer no futuro.

Positivo Negativo Positivo Negativo

Ocorre quando experi-

ências desagradáveis

são introduzidas.

Ocorre quando ex-

periências agradá-

veis são retiradas.

Ocorre quando experi-

ências agradáveis são

introduzidas.

Ocorre quando expe-

riências desagradáveis

são retiradas.

Presente Ausente

Estímulo

Agradável

REFORÇO

POSITIVO

PUNIÇÃO

NEGATIVA

Estímulo

Desagradável

PUNIÇÃO

POSITIVA

REFORÇO

NEGATIVO


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O líder deve conhecer o potencial interno de motivação de cada pessoa e deve saber

como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissi-

onal, algumas coisas ajudam a gerar estímulos que ajudam a motivar as pessoas no ambien-

te de trabalho, são elas:

Uma atividade em que se possa aprender alguma coisa; Imagine um profissional que é

jogado na sua função e todo mês é descontado do seu salário, algum valor referente a um

erro cometido, você acha que existe motivação? Não. Ele é descontado por que está errando,

se está errando e porque ainda não aprendeu. Não existe motivação sem aprendizagem.

Qualidade de vida. Horário de trabalho flexível e tempo livre. A flexibilidade de horários

permite que eles equilibrem melhor as tarefas pessoais e as responsabilidades profissionais;

Elogios. As pessoas gostam de se sentirem necessárias e de saber que seu trabalho é

apreciado

Mais autonomia e autoridade em seu trabalho significa que a organização confia no

funcionário para agir com independência.

Mais tempo com os chefes. Quando um chefe dedica o seu tempo, ele demonstra reco-

nhecimento, ele oferece apoio, escuta reclamações, responde as perguntas e fornece feed-

back. Quando a equipe tem acesso ao chefe, se torna uma equipe, mais segura.

A vida não pode ser um lugar onde nos perdemos com frequência. É preciso fazer dela

um lugar de plenos encantos, a fim de que nossa alma encontre, em todo momento e a cada

passo, o incentivo necessário para avançar segura e decidida pelos caminhos do mundo.


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3. LIDERANÇA

“Liderar não é impor, mas despertar nos outros a vontade de fazer”.

O líder é um grande professor, desenvolve as pessoas. É sempre um exemplo a ser se-

guido na empresa. Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comporta-

mentos e ações, para que atinjam metas e objetivos de interesse comum (LACOMBE, 2004).

Liderança é a capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo

espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente; é a habilidade de influenciar um grupo

para alcançar metas.

Há pessoas que exercem funções de liderança, mas não têm habilidade para tal. Nem

sempre pessoas numa posição de liderança conseguem exercê-la. Há habilidades importantes

num líder como empatia, congruência, expressão corporal, habilidade para falar, dar e rece-

ber feedback, habilidade para escutar, habilidade para observar e habilidade para orientar.

Houve um momento onde se acreditava que a pessoa nascia líder. Essa pessoa predes-

tinada à liderança possuía habilidades e competências que fariam dela um líder nato. Porém

através de estudos posteriores, chegou-se à conclusão de que realmente há pessoas com ca-

racterísticas inatas para liderar, mas que de um modo geral, as pessoas que não tinham es-

sas competências e habilidades, poderiam ser treinadas a desenvolvê-las. Desse ponto de

vista o líder necessita de constante treinamento e formação para lidar com os mais diversos

tipos de grupo, estimulando sua equipe a seguirem um rumo, uma meta, de maneira integra-

da.

Segundo Bennis e Nanus (1998), os líderes devem possuir cinco habilidades, conside-

radas primordiais para um líder eficaz, são elas:

1. A capacidade de aceitar as pessoas como elas são, não como você gostaria que fos-

sem: é comum depositarmos expectativas, nas pessoas que nos cercam, seja de-

forma negativa ou positiva, o fato é que muitas são as vezes em que julgamos mal

alguém, simplesmente por essa pessoa não ter agido como consideramos certo.

2. A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e

não do passado: como diria o ditado popular: “quem vive de passado é museu”.

Mudanças são cruciais para o desenvolvimento das pessoas e organizações.

3. A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção cordial

que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente: esta habilida-


21

de pode parecer simples, mas se mostra de extrema complexidade, pois, além de

ser preciso manter a naturalidade, é comum que, com o tempo, você diminua a

atenção àqueles que estão sempre por perto.

4. A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande: atente

para a palavra “confiar”, pois consiste na base para a existência da liderança, sem

confiança não existirão liderados, tampouco líderes.

5. A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros: o

líder deve seguir adiante, independente daqueles que o cercam, não pode ficar pre-

so, dependendo constantemente da aprovação alheia.

Podem ser identificadas num grupo, duas formas de liderança: a formal e a informal.

Líder Formal (chefe) normalmente, assume uma posição dentro da empresa de acordo com

o organograma. Já o líder informal exerce influência sobre as outras pessoas, de modo es-

pontâneo. A diferença mais importante entre essas formas de liderança é que a liderança

formal é estabelecida pela organização e imposta ao grupo. A liderança informal surge espon-

taneamente num grupo, isso quer dizer que o líder informal faz parte da equipe (ou seja, não

exerce um cargo de liderança muitas vezes) e surge espontaneamente na interação entre os

membros do grupo. O líder formal deverá ter habilidade para lidar com o líder informal, pois

ele será a interface do “chefe” com o restante da equipe.

Pode acontecer do líder informal por suas características pessoais, competências e ha-

bilidades acabar assumindo um cargo de chefia, vindo a tornar-se um líder formal.


22

Estilos de Liderança

O líder, seja ele formal ou informal, deve ter flexibilidade para adequar-se à vários ti-

pos diferentes de grupos. Muitas vezes seu comportamento terá que se adaptar à dinâmica

do grupo, ou seja, como o grupo interage e o que cada integrante deste grupo trás consigo

como experiência e história de vida.

Nas literaturas sobre liderança podemos encontrar vários estilos diferentes de lideran-

ça, porém iremos utilizar os três estilos clássicos de liderança, de onde derivam todos os ou-

tros os três estilos são: Estilo Autocrático, democrático e liberal.

Estilo Autocrático

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo. Ele ainda

determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são

necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro

de trabalho e, em relação aos comentários ao trabalho de cada um, o líder é pessoal e domi-

nador nos elogios e nas críticas.

Esse estilo de liderança é útil quando:

a equipe é nova e sem treino, ou não conhece as tarefas e procedimentos;

a equipe não responde a outro estilo de liderança;

o prazo para tomar uma decisão é limitado;

o poder do líder é desafiado pela equipe;

o trabalho necessita ser coordenado com outro departamento ou organização;

a segurança é um fator crítico.

O estilo autocrático deve ser evitado quando:

A equipe está tensa, receosa ou ressentida;

A equipe espera que suas opiniões sejam escutadas;

A equipe não depende do líder para tomar todas as decisões;

Há baixo moral entre a equipe e elevado nível de absenteísmo e paralizações no

trabalho.


23

Estilo Democrático

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo lí-

der. O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamen-

to técnico do líder e as tarefas ganham novos contornos com os debates.

A divisão de tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher

seus próprios colegas. O líder procura ser um membro normal do grupo e é objetivo na avali-

ação da equipe, estimulando com fatos, elogios ou críticas.

Deve-se utilizar o estilo democrático quando:

a equipe necessita ser informada sobre o andamento do trabalho;

o líder quer que a equipe compartilhe tomada de decisões e solução de problemas;

o grupo necessita de sensação de crescimento pessoal e de satisfação no trabalho;

o líder tem em mãos um problema que necessita de diferentes pontos de vista.

o líder quer estimular a integração entre os participantes e o espírito de equipe.

Devemos evitar esse estilo de liderança quando:

erros não são admitidos;

o líder sente-se ameaçado com esse tipo de liderança;

a segurança da equipe é uma questão crítica;

não há tempo para ouvir todas as opiniões.

Estilo Liberal (Laissez-faire)

Nesse estilo de liderança há total liberdade para a tomada de decisões por parte do

grupo ou de seus membros, com a participação mínima do líder. A participação dele é limita-

da nos debates, apresentando apenas alternativas ao grupo e fornecendo informações apenas

quando o grupo solicita.

Tanto a divisão de tarefas quanto a escolha dos colegas ficam por conta do grupo, sem

a participação do líder, que no geral não avalia o trabalho dos colaboradores, e faz comentá-

rios apenas quando solicitado.

Geralmente esse estilo é recomendado quando:


24

o nível de competência, formação e experiência da equipe for alta;

os membros da equipe têm orgulho no que fazem e motivação para serem bem-sucedidos por sí próprios;

a equipe for de confiança;

os membros da equipe têm iniciativa.

O estilo liberal não é recomendado quando:

A equipe não se sente segura com a indisponibilidade do líder ou o grupo é inexperien-te;

A equipe espera que o líder forneça constante feedback;

O líder não é capaz de cumprimentar a equipe pelo bom trabalho;

O líder não compreende suas responsabilidades e espera que a equipe o encubra.

Liderança Situacional

Não existe um estilo de liderança adequado para todas as situações. É importante que

o líder tenha sensibilidade para poder identificar as necessidades de seu grupo e a maneira

como se relacionam e ter flexibilidade para poder se ajustar ao tipo de grupo que está traba-

lhando e ir modificando seu comportamento de acordo com o que vai percebendo desse gru-

po.

A liderança situacional tem como propósito utilizar modelos distintos de liderança con-

forme a situação apresentada e o grau de maturidade dos colaboradores. Para isso o líder

necessita avaliar constantemente seus colaboradores para poder ajustar o estilo de liderança

de maneira flexível e dinâmica.

Existem vários modelos para poder realizar essa avaliação do grupo para a escolha do

melhor estilo de liderança. Dentre os vários modelos, vou falar do modelo de Hersey e Blan-

chard que é o mais conhecido em termos de liderança situacional. Este modelo baseia-se em

duas variáveis: o comportamento do líder, que pode ser mais voltado para a tarefa (compor-

tamento diretivo) ou mais voltado para o relacionamento (comportamento de apoio) e a ma-

turidade dos subordinados, que pode ser avaliado pelo grau de empenho e competência que

eles apresentam.


25

O gráfico abaixo torna fácil a assimilação desta teoria:

Quando o grupo é novo, geralmente

apresenta baixo grau de competência pela

sua inexperiência, porém alto empenho

pela energia dos “principiantes entusias-

tas”. Nesse caso o líder deve ser mais dire-

tivo e menos apoiador, ou seja, deve ser

mais focado na tarefa determinando, su-

pervisionando e controlando.

À medida que o grupo vai desenvol-

vendo alguma competência, seu desempe-

nho vai naturalmente baixando pelas frus-

trações do “aprendiz desiludido” que vai

percebendo a dificuldade inicial das tarefas.

O líder, nessa circunstância, deve manter

seu alto grau de comportamento diretivo,

mas também ir aumentando o grau de

apoio, instruindo, treinando e orientando.

Quando o grupo já aumenta seu

grau de competência a um nível satisfató-

rio e seu empenho vai gradativamente au-

mentando. Nesse caso o líder deve ir gra-

dativamente reduzindo seu comportamento

diretivo e mantendo o alto grau de apoio aproximando-se mais da orientação ao relaciona-

mento, motivando, incentivando e deixando participar das decisões.

No ultimo estágio o grupo atinge seu grau máximo de desenvolvimento, apresentando

competência e empenho altos. Nessa situação o líder deve reduzir os comportamentos de

apoio e diretivo. O grupo ganhou autonomia, tem experiência e maturidade o que proporcio-


26

na uma capacidade de autogestão. Como a equipe se tornou de confiança, o líder assume um

papel de delegação e “Empowerment” numa posição de avaliador e observador.

Liderança e Poder

Liderança e poder são termos que estão relacionados entre si, porém há diferenças im-

portantes entre eles embora muitas pessoas acreditem serem sinônimos. Não há liderança

sem poder, mas nem sempre que tem poder está liderando. Enquanto liderança é a habilida-

de de influenciar pessoas de maneira espontânea, poder é a capacidade de uma pessoa influ-

enciar outra fazendo com que ela aja segundo suas determinações; e isso nem sempre acon-

tece de maneira espontânea e nem esta vinculado a um objetivo grupal. Há três característi-

cas básicas do poder que o diferenciam de liderança que são:

1) É uma força potencial, ou seja, a pessoa que possui o poder pode utilizá-lo, ou não.

Independente da pessoa utilizando seu poder ele existe, mesmo que em estado latente. A

liderança só ocorre quando a pessoa esta exercendo sua liderança, pois ela é um ato. Se ela

não exerce, não há liderança.

2) É uma relação social. Isso quer dizer que para que só ocorre numa relação entre

pessoas. E para que tenha efeito o poder tem que ser reconhecido pelas pessoas desse meio

social.

3) É situacional. Desse ponto de vista o poder se dá num determinado contexto, po-

dendo não ocorrer em todos os contextos. Uma pessoa que possui poder no seu ambiente de

trabalho, pode não ter poder em outros ambientes de sua vida, pois ele está ligado à uma

situação contextual.


27

4. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Stephen Robbins é um conhecido autor no campo do comportamento organizacional e

ele tem vários livros que abordam o assunto. No nosso estudo utilizaremos a perspectiva de

Robbins sob o assunto que define comportamento organizacional como a investigação do im-

pacto que os colaboradores, grupos e a estrutura organizacional possuem sobre o comporta-

mento dentro das organizações. Conhecendo a maneira como o comportamento das pessoas

nas organizações é influenciado, é possível melhorar a eficácia organizacional.

O comportamento é a única parte observável de uma pessoa. O que o individuo pensa

e sente não temos acesso. Muitas vezes ao observar o comportamento de uma pessoa, ten-

tamos julgar, ou rotular, seu comportamento baseado nos nossos filtros internos. Isso quer

dizer, que muito do que avaliamos sobre o comportamento de outra pessoa, tem mais a ver

com nossas crenças, valores, história de vida e percepção, do que com os conteúdos internos

da outra pessoa. Sempre que tentamos interpretar o comportamento de outra pessoa, o fa-

zemos segundo nosso referencial, pois não temos acesso aos pensamentos e sentimentos da

outra pessoa (a não ser que ela comunique claramente o que pensa e como se sente). Por

isso no campo do comportamento organizacional é importante que tenhamos a cautela de

observar, sem interpretar. Para isso a psicologia lança mão de ferramentas e técnicas que

auxiliam no entendimento, na previsão e na modificação do comportamento.

Valores

Todo comportamento humano é moldado por valores que funcionam como elemento de

julgamento. São crenças sobre o que é importante ou correto e acabam Influenciam as atitu-

des, o comportamento e a percepção. Valores estabelecem comportamentos que podem ser

aceitos e embora sejam relativamente estáveis e duradouros, podem ir modificando no decor-

rer da vida, ao longo das experiências.

Os valores tem um papel importante para nosso estudo, pois ajudam a compreender as

atitudes, os comportamentos e as motivações das pessoas e das diferentes culturas. E como

eles influenciam nossa percepção sobre o mundo, nos fornecem interpretações do que é certo

e errado trazendo implícita a ideia de que certos comportamentos ou resultados são preferí-

veis a outros.


28

Atitudes

Afirmações avaliadoras (favoráveis ou desfavoráveis) em relação a objetos, pessoas ou

eventos e refletem como a pessoa reage a algo. Atitudes são menos estáveis e duradouros

que os valores. No estudo do comportamento organizacional é importante compreender que

as atitudes interferem no comportamento do colaborador.

Há três tipos de atitudes que tem uma forte relação com os processos motivacionais e,

consequentemente, de desempenho e produtividade no ambiente de trabalho. São eles:

Satisfação com trabalho: Atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho

que ela realiza, ou seja, às tarefas relacionadas ao trabalho e às condições es-

truturais e sociais do ambiente de trabalho. Resultado da percepção da realiza-

ção de valores referentes ao trabalho. Esta atitude, por tanto, se manifesta na

presença de fatores higiênicos (não confundir com o conceito de satisfação e in-

satisfação da teoria bifatorial)

Envolvimento com o trabalho: Grau em que o trabalho consegue ser impor-

tante e envolvente para o trabalhador, isto é, o quanto a pessoa se identifica

com seu trabalho, participa ativamente dele e considera seu desempenho nele

um fator de valorização pessoal. Esta atitude se manifesta quando os fatores

motivacionais estão presentes na atividade exercida.

Comprometimento organizacional: O grau em que um trabalhador se identi-

fica com uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se parte dessa orga-

nização. São atitudes e ações visando contribuir para a organização criando uma

ligação afetiva dos indivíduos com a organização.

Cultura Organizacional

É um conjunto de valores, compartilhado pelos membros de uma organização e que a

difere de uma para outra. É um conjunto de pressupostos implícitos, partilhados, subentendi-

dos que um grupo possui e que determina como esse grupo percebe, pensa e reage a seus

vários ambientes. Esse sistema de valores e crenças são naturalmente compartilhados e in-

fluenciam o comportamento do trabalhador.

Em toda empresa há uma cultura dominante que representa as crenças difundidas por

grande parte dos membros da organização


29

Clima Organizacional

Pode-se definir clima organizacional, como as impressões gerais ou percepções dos

empregados, em relação ao seu ambiente de trabalho. Mesmo cada trabalhador tendo sua

própria opinião e percepção do ambiente organizacional, o clima organizacional reflete o

comportamento da empresa como um todo, isto é, qualidades específicas de uma organiza-

ção, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relaci-

onam no ambiente de trabalho.

Portanto, o clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizaci-

onal, que os membros de uma organização percebem ou experimenta. Em outras palavras,

reflete o estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num

dado momento.

Um clima ruim numa empresa pode ter como consequências observáveis o aumento da

rotatividade, absenteísmo, conflitos internos, estresse, fofocas, doenças e distúrbios, desper-

dícios, competição, greves, perda da confiança, falta de envolvimento e reclamações dos tra-

balhadores.

O clima pode ser monitorado pela pesquisa de clima (única ferramenta completa para

conhecer o clima), entrevistas de desligamento, reuniões, ouvidoria e café da manhã com os

gestores e presidentes.

O ideal é aplicar a pesquisa para avaliar o clima em um momento neutro, evitando pi-

cos de alegria ou tristeza. O objetivo é identificar oportunidades para melhoria do ambiente

de trabalho. As promessas feitas após os resultados devem ser cumpridas dentro do prazo,

para evitar a falta de credibilidade por parte dos funcionários em uma próxima pesquisa.

Socialização Organizacional

A socialização organizacional tem como propósito dar manutenção à cultura organizaci-

onal. É por meio dela que as organizações adaptam as pessoas às suas conveniências. Isso

quer dizer que por meio da socialização organizacional, os funcionários irão incorporar valo-

res, normas, e padrões de compromisso da empresa.

Personalização Organizacional

Ocorre quando as pessoas adaptam aspectos da organização às suas conveniências. Is-

so pode ser realizado através de pesquisa de clima, como uma forma de saber que aspectos


30

da empresa devem ser ajustados para que se possa criar um melhor clima. Como já vimos a

construção de um bom clima organizacional melhora a produtividade dos funcionários e au-

menta e trás atitudes positivas deles, como maior comprometimento organizacional.

Pesquisa de Clima

Ferramenta para coletar dados de maneira objetiva e criteriosa como os colaboradores

estão percebendo a empresa. A pesquisa de clima possibilita a identificação de pontos fortes

e aspectos que deverão ser melhorados dentro da empresa além de analisar impactos dos

benefícios concedidos pela empresa e identificar necessidade de treinamento. Por meio da

Pesquisa de Clima é possível obter informações importantes sobre a percepção dos colabora-

dores em relação aos diversos fatores que afetam os níveis de motivação e desempenho de-

les na empresa. Além da identificação destes problemas, a pesquisa, enquanto meio de co-

municação, possibilita ainda a utilização do conhecimento tácito dos colaboradores para a re-

solução dos problemas com os quais os mesmos lidam diariamente.

A pesquisa, portanto, possibilita que a organização avalie seu momento atual e planeje

ações, em um processo de melhoria contínua, sendo uma forma de adaptar à organização às

conveniências de seus colaboradores.

Dentre as vantagens da pesquisa de clima podemos citar:

Redução de Turn Over;

Aumento da produtividade;

Incentivação dos colaboradores;

Orienta planejamento das ações estratégicas;

Identifica melhorias nas condições de trabalho;

Identifica conflitos internos;

Fortalece a comunicação interna;

Identifica necessidade de treinamento;

Fortalece as lideranças internas;

Analisa impactos dos benefícios concedidos pela empresa;

Percepção da imagem transmitida pela empresa.

As pesquisas de clima podem ser realizadas nas organizações por meio de formulários

dados aos funcionários para que preencham e depositem numa urna. Os formulários para


31

pesquisa de clima devem ser bem objetivos em relação à informação que se deseja obter dos

colaboradores a fim de ajustar alguns aspectos da organização em função das demandas.

Perguntas que não devem faltar em uma pesquisa de clima:

De um modo geral, você está satisfeito em trabalhar na empresa?

Como você se imagina daqui a dois anos?

Indique as principais razões pelas quais você trabalha na empresa?

Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

Você indicaria um parente ou um amigo para trabalhar na empresa?


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5. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Qualidade de Vida é um conceito amplo, que inclui a saúde física, o estado psicológico,

crenças pessoais, relações sociais e suas relações com o ambiente. Quando falamos de Quali-

dade de Vida no Trabalho (QVT), nos referimos à preocupação com o bem-estar geral dos

trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Representa o grau em que os membros da

organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através de sua atividade

na organização. Englobam aspectos ambientais, físicos e psicológicos que influenciam a capa-

cidade de criar e inovar, a motivação para o trabalho e a adaptação a mudanças.

A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no trabalho e do

grau de satisfação das pessoas que realizam o trabalho.

Em 06 de Maio de 1999 Ministério da previdência através do decreto 3048 regulamen-

tou as DOENÇAS PROFISSIONAIS E DO TRABALHO. Em 18 de Novembro do mesmo ano, a

portaria n° 1339 do Ministério da Saúde do Brasil trouxe uma lista de doenças relacionadas

ao trabalho, onde existe um capítulo específico sobre transtornos mentais e do comportamen-

to. Estatísticas apontam que as principais causas de incapacitação no mundo se devem a

transtornos mentais e de comportamento, dentre eles podemos citar: Depressão, Esquizofre-

nia, Transtorno Bipolar, Alcoolismo e Transtorno Obsessivo-Compulsivo. No Brasil, as doenças

mentais estão em terceiro lugar entre os problemas que mais causam afastamento do traba-

lho, perdendo apenas para lesões e envenenamento e DORT (Doença Osteomuscular Relacio-

nada ao Trabalho).

A importância que o Técnico em Segurança do Trabalho deve dar à saúde mental e

qualidade de vida no trabalho se deve pelos seguintes aspectos:

Expressão do desgaste mental (estresse) se manifesta nas atividades laborais;

Doenças mentais e do comportamento ocupam o 3º lugar como causa de afas-

tamento do trabalho (INSS)

30% dos trabalhadores apresentam transtornos mentais leves e 5% a 10%

transtornos mentais graves (OMS)

Reconhecimento pelo Ministério da Saúde e da Previdência (Portaria MS

1.339/99)


33

A ideia de Qualidade de Vida no Trabalho foi um movimento de reação ao rigor dos mé-

todos Tayloristas e, consequentemente, como um instrumento que tem por objetivo propici-

ar:

Maior humanização do trabalho

Aumento do bem-estar dos trabalhadores

Maior participação deles nas decisões e problemas do trabalho

Há dois fatores convergentes quanto tratamos sobre QVT. De um lado há Interesse das

Organizações quanto a seus efeitos potencializadores sobre a produtividade e a qualidade e

por outro lado a reivindicação dos empregados quando ao bem-estar e satisfação no trabalho.

Esses dois fatores forma determinantes para o estabelecimento da QVT nas organizações e

aumentar a satisfação no trabalho.

Para implantarmos uma boa QVT devemos realizar ações para aumentar a satisfação

no trabalho como, por exemplo, Tornar Cargos mais Divertidos, Adequar as Pessoas com os

Cargos de Acordo com seus Interesses e Habilidades e Pagar com Justiça, dar Benefícios e

Oportunidades de Promoção.

Uma organização que possui uma QVT Pobre contribui para Alienação do Empregado e

Insatisfação, Má Vontade Declínio da Produtividade e Comportamentos Contraproducentes

(Absenteísmo, Rotatividade, Sabotagem e Militância Sindical). Já uma QVT Boa produz um

Clima de Confiança e Respeito mútuo, Contribuição, êxito Psicológico e Redução dos Meca-

nismos de Controle Social.


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Como Implantar Programa de Bem-estar na Organização

Levantamento de Risco de Saúde dos Funcionários;

Verificação dos Riscos de Saúde com Cuidados Médicos;

Inclusão de Membros da Família e Aposentados nos Programas de Instrução So-

bre Saúde;

Assessoria Nutricional, Incluindo Opções de Baixa Caloria e Nutrientes Adequa-

dos;

Eliminar Fumo no Ambiente de Trabalho;

Convênios em Clubes e Academias para o Funcionário e seus Familiares;

Implantação de um Periódico ou Seminário sobre Saúde e Bem-estar Físico; e

Redução dos Fatores de Alto Risco de Saúde entre os Funcionários.

Ações de Recuperação da Saúde

São aquelas que exercemos sobre o indivíduo já doente, destinadas à recuperação dos

agravos à saúde decorrentes de sua atividade profissional.

Incluem-se entre estas ações a administração de medicamentos, internações em hospi-

tais, intervenções cirúrgicas e, também, os procedimentos fisioterápicos necessários para que

possa retornar o mais próximo de uma vida normal.

Ações de Proteção da Saúde

São ações que, visam proteger o indivíduo da ação de riscos aos quais possa estar ex-

posto ou tenha a possibilidade de vir a se expor.

São ações bem específicas, ou seja, visam apenas determinados riscos, claramente

identificados. As vacinações e o uso de EPI são exemplos clássicos de ações de proteção à

saúde.

Ações de Promoção da Saúde

Processo destinado a habilitar pessoas e/ou grupos a aumentar o controle sobre sua

saúde e melhorá-la, alcançando um estágio de bem-estar físico, mental e social.


35

Têm como objetivo a humanização organizacional e o desenvolvimento e valorização

pessoal dos trabalhadores como fator impulsionador da produtividade e de maior participação

nos processos relacionados ao trabalho.

A promoção da saúde é algo que tem muito mais a ver com a qualidade de vida e bem

menos com o ato puro e simples de se evitarem doenças.

Saúde Mental

Um programa que promova a saúde mental dentro de uma empresa deve observar os

riscos psicossociais do trabalho:

Novas formas de contratação;

Insegurança no trabalho;

Envelhecimento da mão de obra;

Elevadas exigências emocionais;

Pobre relação casa-trabalho;

A ameaça da perda de emprego;

Situações de fracasso;

Acidentes de trabalho;

Mudança de posição hierárquica;

Ambientes sem comunicação espontânea;

Manifestações de insatisfação e sugestões

dos trabalhadores;

Tempo com longas jornadas;

Ritmo intenso ou monótono

Pressão por produtividade;

Nível alto de concentração;

Vamos relembrar que tudo depende da cultura da organização, se faz necessário uma

conscientização da gestão. Devemos levar em consideração a realidade sócio-cultural, ofere-

cendo desde acompanhamento psicológico e psiquiátrico até a criação de grupos de escuta,

passeios coletivos, jogos esportivos, religião, participação da família em atividades das em-

presas, etc. Zelar pela saúde mental dos funcionários é promover qualidade de vida na em-

presa, com qualidade de vida o cansaço mental e físico, diminuem, quando a empresa busca

melhorar a qualidade de vida dos funcionários e de sua família, consequentemente favorece o

crescimento econômico da empresa.


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6. ESTRESSE OCUPACIONAL

Estresse pode ser definido como a soma de respostas físicas e mentais causadas por

determinados estímulos externos (estressores) e que permitem ao indivíduo (humano ou

animal) superar determinadas exigências do meio ambiente e o desgaste físico e mental cau-

sado por esse processo.

Eustress é uma tensão com equilíbrio entre esforço, tempo, realização e resultados. É

um esforço sadio na garantia da sobrevivência.

Distress é uma tensão com rompimento do equilíbrio biopsicossocial por excesso ou fal-

ta de esforço, incompatível com tempo, resultados e realizações.

Curva de Yerkes-Dodson

Níveis moderados de estresse po-

dem levar a um ótimo desempenho dos

funcionários. Já níveis excessivamente

altos ou baixos de estresse, mantidos

durante um período longo, ameaçam o

desempenho dos funcionários causando

uma perda na capacidade de adaptação

do trabalhador, podendo culminar em

doenças.

Como podemos observar no

gráfico que representa a curva de

Yerkes-Dodson, se o nível de es-

tresse for excessivamente alto ou

baixo por um tempo muito grande,

a pessoa começa a desenvolver o

Distress que prejudica a capacidade

de adaptação, provocando desgaste

físico e mental e baixo rendimento.


37

Tais níveis de estresse podem acabar induzindo um acidente de trabalho pelo impacto negati-

vo do Distress nas funções de atenção, concentração, memória, julgamento, avaliação e raci-

ocínio.

No entanto há um nível ótimo de estresse que contribui para um bom desempenho, co-

laborando com a produtividade e elevando no trabalhador a capacidade de adaptação. Esse

nível ótimo de desempenho é desencadeado pelo Eustress.

Estágios Do Estresse

Estágio de Alarme

Momento em que a pessoa percebe o perigo ou ameaça. Nessa fase o neurotransmis-

sor utilizado para estimular os órgãos de defesa é a noradrenalina, que é estimulado pelo sis-

tema nervoso simpático. Em seguida as glândulas suprarrenais liberam na corrente sanguínea

a adrenalina. Aqui o corpo esta pronto para lutar ou fugir.

Os sintomas são elevação do ritmo cardíaco e da P.A., elevação do ritmo respiratório,

elevação dos glóbulos vermelhos, elevação das células de defesa (leucócitos e linfócitos) e

liberação de endorfinas.

Estágio de Resistência

Ocorre em sequência à Reação de Alarme, caso o agente estressor persista. Nessa fase

ocorre um aumento da capacidade de resistência. Acima do normal. Há sempre uma busca do

reequilíbrio, ocasionando grande utilização de energia, podendo gerar desgastes.

Neste estágio ocorre transformação das proteínas para produção de glicose, inibição do

sistema imunológico, bloqueio da insulina para consumo de glicose, redirecionamento do

sangue para a musculatura e o corpo entra em modo econômico para continuar lutando.

Estágio de Exaustão

Nessa etapa o estresse é crônico e as capacidades energéticas do organismo se esgo-

tam. As células não são mais nutridas corretamente, as ações do sistema imunológico redu-

zem, aumento do colesterol sanguíneo e ácido estomacal. O esgotamento se estabelece e as

doenças surgem.


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Doenças Relacionadas ao Estresse

Embora nem sempre seja a única causa de distúrbios orgânicos, problemas de fundo

psicossomático podem ser determinantes para o aparecimento de sintomas físicos e doenças.

Sistema Gastrointestinal: transtornos alimentares (anorexia, bulimia, ansiedade psi-

cogênica), constipação, síndrome do cólon irritável, úlcera gástrica.

Sistema Cardiovascular: Pressão alta (hipertensão), síncope (desmaios), doença

cardiovascular, arritmia, infarto.

Dores ligadas a tensão: cefaleia, dores abdominais, reumatismo de partes moles,

mialgia (muscular).

Ouvido, nariz e garganta: tontura, problemas de audição, zumbido e problemas de

deglutição, resfriado.

Sistema Endócrino: diabetes, nanismo psicossomático.

Sistema Reprodutivo: disfunção erétil, distúrbios no ciclo menstrual, falsa gravidez.

Pele: neurodermatite, prurido psicogênico, vitiligo, psoríase.

Sintomas Do Estresse

Dentre os sintomas físicos do estresse po-

demos citar fadiga, insônia, dores generalizadas,

distúrbios digestivos, alterações na circulação, es-

gotamento físico, além de aumento do ritmo cardí-

aco e respiratório e aumento da pressão sanguí-

nea. A ligação entre estresse e cada sintoma físico

não é clara.

Quanto aos sintomas psicológicos, ou emo-

cionais, o mais simples e óbvio é a insatisfação

com o trabalho, geralmente acompanhada de tris-

teza apatia. Além da insatisfação também encon-

tramos tensão, ansiedade, irritabilidade, tédio,

procrastinação e dificuldade de concentração.

Os sintomas comportamentais do estresse incluem alterações na produtividade, absen-

teísmo e rotatividade, bem como mudanças na alimentação, ingestão de álcool e tabaco e

inquietação e distúrbios do sono. Pode-se observar em pessoas sob estresse crônico compor-


39

tamentos como isolamento, distanciamento do trabalho e de responsabilidades e dificuldade

para gerenciar a própria vida.

Identificando o Estresse

No quadro abaixo você vai encontrar um levantamento de sintomas de stress, sugerido

por Lipp, leia e responda ao lado a cada item escrevendo a frequência na última semana. Em

seguida verifique o significado da sua pontuação.

LEVANTAMENTO DE SINTOMAS DO STRESS

FREQUÊNCIA

NA ÚLTIMA

SEMANA

1. Tensão muscular, tais como: aperto de mandíbula, dor

na nuca etc.

2. Hiperacidez estomacal (azia) sem causa aparente.

3. Esquecimento de coisas corriqueiras, como o número

de um telefone que usa com frequência, onde pôs a cha-

ve etc.

4. Irritabilidade excessiva.

5. Vontade de sumir de tudo

6. Sensação de incompetência, de que não vai conseguir

lidar com o que está ocorrendo.

7. Pensar em um só assunto ou repetir o mesmo assun-

to.

8. Ansiedade.

9. Distúrbio do sono, ou dormir demais ou de menos.

10. Cansaço ao levantar.

11. Trabalhar com um nível de competência abaixo do

seu normal.

12. Sentir que nada mais vale a pena.


40

Considere apenas o número de itens assinalados que apresentaram mais de quatro

reincidências.

Nenhum item assinalado:

Parabéns, seu corpo está em pleno funcionamento no que se refere ao stress.

De 1 a 3 itens assinalados:

A vida pode estar um pouco estressante para você. Avalie o que está ocorrendo. Veja o

que está exigindo demais de sua resistência. Pode ser o mundo lá fora, pode ser você mes-

mo. Fortaleça o seu organismo.

De 4 a 8 itens assinalados:

Seu nível de stress está alto, algo está exigindo demais do seu organismo. Você pode

estar chegando ao seu limite. Considere uma mudança de estilo de vida e de hábitos. Analise

em que o seu próprio modo de ser está contribuindo para a tensão que está sentindo.

Mais de 8 itens assinalados:

Seu nível de stress está altíssimo. Cuidado. Procure ajuda de um psicólogo especializa-

do em stress. Sem dúvida você tem fontes de stress representadas pelo mundo ao seu redor

(pode ser família, ocupação, sociedade, etc.) e fontes internas (seu modo de pensar, de sen-

tir, de ser) com as quais precisa aprender a lidar.


41

Fontes do Estresse

O estresse pode ser produzido por diversos fatores como: desemprego, brigas com

amigos e familiares, morte de pessoas queridas, divórcio e até o momento do casamento po-

de ser um evento estressante para os noivos. É importante compreender que os fatores es-

tressores podem variar de pessoa para pessoa. Diversos autores que abordam o estresse di-

videm-no em Fontes Externas e Fontes Internas.

As Fontes Externas são acontecimentos, fatos e situações que vem de fora do nosso

organismo. Esses fatores são desencadeados pelo ambiente e mudanças em geral, até mes-

mo as positivas, desencadeiam estresse porque exigem uma adaptação. Assim, são grandes

fatores estressantes externos como o troca de emprego, promoção, demissão, aposentadoria,

mudança de casa, divórcio, doença ou morte de pessoas próximas.

A Fonte Interna é referente à própria pessoa, ligados a características de personalida-

de, como perfeccionismo, auto exigência e pressa. Os Fatores Internos tem relação com a

maneira de pensar, sentir e agir em relação às coisas. A própria pessoa muitas vezes não

consegue perceber e avaliar que sua maneira de lidar com as situações podem estar lhe cri-

ando stress.


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6.1 Síndrome de Burnout

Por definição, burnout é uma condição de sofrimento psíquico relacionado ao trabalho.

Está associado com alterações fisiológicas decorrentes do, abuso de álcool e substâncias, ris-

co de suicídio e transtornos ansiosos e depressivos além de absenteísmo, afastamentos e

queda de produtividade.

Freudenberger descreveu em 1974 o burnout como um "incêndio interno" resultante da

tensão produzida pela vida moderna, impactando negativamente a relação do homem com o

trabalho.

O burnout é uma síndrome psicológica resultante de estressores crônicos nas relações

do trabalho, caracterizada por: exaustão emocional, despersonalização (ou ceticismo) e dimi-

nuição da realização pessoal (ou eficácia profissional).

A EXAUSTÃO EMOCIONAL caracteriza-se por fadiga intensa, falta de forças para en-

frentar o dia de trabalho e sensação de estar sendo exigido além de seus limites emocionais.

A DESPERSONALIZAÇÃO é definida como o distanciamento emocional e indiferença

em relação ao trabalho.

A DIMINUIÇÃO DA REALIZAÇÃO PESSOAL se expressa como falta de perspectivas

para o futuro, frustração e sentimentos de incompetência e fracasso. Também são comuns

sintomas como insônia, ansiedade, dificuldade de concentração, alterações de apetite, irrita-

bilidade e desânimo.

A síndrome do esgotamento profissional integra a Lista de Doenças Profissionais e Re-

lacionadas ao Trabalho (Ministério da Saúde, Portaria nº 1339/1999). Está classificada sob o

código Z73.0 (Classificação Internacional de Doenças, 10ª revisão - CID-10), como problema

que leva ao contato com serviços de saúde.


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Sintomas

O sintoma típico da síndrome de burnout é a sensação de esgotamento físico e emoci-

onal que se reflete em atitudes negativas, como ausências no trabalho, agressividade, isola-

mento, mudanças bruscas de humor, irritabilidade, dificuldade de concentração, lapsos de

memória, ansiedade, depressão, pessimismo, baixa autoestima.

Dor de cabeça, enxaqueca, cansaço, sudorese, palpitação, pressão alta, dores muscu-

lares, insônia, crises de asma, distúrbios gastrintestinais são manifestações físicas que podem

estar associadas à síndrome.


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Estratégias para Aliviar o Estresse

Adotar uma alimentação equilibrada, com o objetivo de repor os nutrientes perdidos

nos períodos de estresse. Relaxamento, com o intuito de reduzir a tensão mental e física do

estresse. Exercícios físicos, os quais ajudam a eliminar a prontidão gerada pelo estresse. Re-

estruturação de aspectos emocionais, que diz respeito ao autoconhecimento e mudança na

forma de pensar, sentir e agir.

Para saber se o estresse está além dos níveis saudáveis, reflita em relação aos pontos

abaixo:

1. Avalie seu corpo. Tem tido:

Dores musculares;

Dor de cabeça;

Ombros tensos;

Hiperacidez estomacal;

Maxilares contraídos.

Quando o corpo sofre, o estresse está demais. O corpo pede ajuda.

2. Avalie suas emoções. Tem sentido:

Apatia, vontade de fugir de tudo;

Tédio, desinteresse;

Raiva;

Ansiedade;

Quando os sentimentos estão tumultuados, é difícil ser feliz.

3. Preste atenção aos seus relacionamentos. Tem experimentado:

Irritabilidade;

Vontade de não conversar com amigos;

Desilusão com todos;

Quando se está com estresse, nossos relacionamentos ficam abalados.

4. Preste atenção ao seu mundo psicológico.

Quando a vida passa a não ter sentido, o estresse está demais.


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7. REFERÊNCIAS

1. Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. São Paulo: Manole, 2014.

2. Dejours, C., Abdouchellie E., e C. Jayet. Psicodinâmica do Trabalho. São Paulo: Atlas,

1994.

3. Limongi-França, Ana Crisina. Qualidade de Vida no Trablaho: Conceitos e práticas nas

empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2008.

4. Lipp, Marilda Emmanuel Novaes. O stress está dentro de você. São Paulo: Contexto,

2000.

5. Masini, A. A. M. Fatores de personalidade e Percepção de Riscos podem predizer o

comportamento de risco? Um estudo com universitários. 2009.186f. Dissertação (Mes-

trado em Psicologia)-Instituto de Psicologia, Universidade Federal de Uberlândia, Uber-

lândia, 2009.

6. Meneguetti, A. A. A importância da auditoria comportamental para a prevenção de aci-

dentes na indústria petroquímica. 2010.172f. Dissertação (Mestrado em Sistemas de

Gestão)-Centro Tecnológico, Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2010.

7. Mota, Míriam Cristina Zaidan. Psicologia Aplicada em Segurança do Trabalho. São

Paulo: LTR, 2007.

8. Regato, Vilma. Psicologia nas organizações. Rio de Janeiro: LTC, 2014.

9. Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2005.

10.Spector, Paul. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2009.

11.Varella, Drauzio. Síndrome de burnout. s.d.

http://drauziovarella.com.br/letras/b/sindrome-de-burnout/ (acesso em Agosto de

2014).

12.Zanelli, José Carlos, Jairo Eduardo Borges-Andrade, e Antonio Virgílio Bittencourt

Bastos. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil . Porto Alegre: Artmed, 2004.

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