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Pós-Graduação em Ciência da Computação
“Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de Implantação de
ERP de Manutenção Industrial em Usinas Sucroalcooleiras”
Por
Arquimedes Sidney Lima de Medeiros
Dissertação de Mestrado Profissional
Universidade Federal de Pernambuco
www.cin.ufpe.br/~posgraduacao
RECIFE, ABRIL/2013
i
Universidade Federal de Pernambuco
CENTRO DE INFORMÁTICA
PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO
Arquimedes Sidney Lima de Medeiros
“Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de
Implantação de ERP de Manutenção Industrial em
Usinas Sucroalcooleiras”
Este trabalho foi apresentado à Pós-graduação em Ciência da
Computação do Centro de Informática da Universidade Federal
de Pernambuco como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre Profissional em Ciência da Computação.
ORIENTADOR: Professor Hermano Perrelli de Moura, PhD
RECIFE,ABRIL/2013
ii
Catalogação na fonte Bibliotecária Jane Souto Maior, CRB4-571
Medeiros, Arquimedes Sidney Lima de Fatores críticos de sucesso em projetos de implantação de ERP de manutenção industrial em usinas sucroalcooleiras. / Arquimedes Sidney Lima de Medeiros. - Recife: O Autor, 2013. xviii, 181 folhas: fig., tab., gráf. Orientador: Hermano Perreli de Moura.
Dissertação (mestrado profissional) - Universidade Federal de Pernambuco. CIn, Ciência da Computação, 2013.
Inclui bibliografia e apêndice. 1. Ciência da Computação. 2. Estatística. 3. Gerência de projetos. I. Moura, Hermano Perreli de (orientador). II. Título. 004 CDD (23. ed.) MEI2013 – 069
iii
Dissertação de Mestrado Profissional apresentada por Arquimedes Sidney Lima de Medeiros à
Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de
Pernambuco, sob o título, “Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de Implantação de ERP
de Manutenção Industrial em Usinas Sucroalcooleiras”, orientada pelo Professor Hermano
Perrelli de Moura e aprovada pela Banca Examinadora formada pelos professores:
______________________________________________________
Prof. André Luís de Medeiros Santos
Centro de Informática / UFPE
______________________________________________________
Prof. Methanias Colaço Rodrigues Júnior
Universidade Federal de Sergipe
______________________________________________________
Prof. Hermano Perrelli de Moura
Centro de Informática / UFPE
Visto e permitida a impressão.
Recife, 22 de abril de 2013.
___________________________________________________
Profª. EDNA NATIVIDADE DA SILVA BARROS
Coordenadora da Pós-Graduação em Ciência da Computação do
Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco.
iv
Dedico esse trabalho a todos que
colaboraram para minha
formação, e em especial a minha
família.
v
O coração do entendido adquire
conhecimento e o ouvido dos
sábios procura achar
conhecimento.
Provérbios, 18:15.
vi
Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus, nosso Pai, pois dependemos dele para que tenhamos êxito
no que fazemos. Sei que ele nunca me abandonou e sempre me deu força para continuar nessa
caminhada, principalmente nos momentos mais difíceis, iluminando sempre meu caminho com
sua infinita sabedoria.
Depois de agradecer a Deus, nosso Pai, agradeço a minha Mãe, por ter sempre me apoiado
nos momentos difíceis da vida e me incentivado a estudar, sendo para mim o maior exemplo.
Pois como sabemos uma mãe sempre quer o melhor para seu filho.
Agradeço a minha esposa Marta, pela paciência e apoio que sempre me deu. E a meu filho
Matheus de 10 anos, pelos momentos que me tirou o stress com suas brincadeiras, não me
deixando estudar.
Agradeço a minhas irmãs Joely e Hipácia e principalmente ao meu cunhado Alexandre,
pelo apoio desprendido, sempre me incentivando e acolhendo, nos momentos difíceis.
Agradeço a meus professores pela instrução a mim desprendida. Em especial ao meu
professor e orientador Hermano, pelo vasto apoio que me deu durante a constituição desse
trabalho.
Por fim, agradeço a todos os meus amigos. Em particular, a Aélio e Methanias, por terem
me incentivado e auxiliado ao longo do curso.
vii
Resumo
Nos últimos anos, com uma economia mundial globalizada, as empresas têm buscado cada
vez mais por novas tecnologias que lhes permitam obter informações integradas de suas diversas
áreas, visando o auxilio no processo decisório. Com tal intuito, surgiram os sistemas ERP’s
(Enterprise Resource Planning), cuja principal característica é integrar as informações de toda
companhia, proporcionando uma visão gerencial única de todas as suas áreas. Não indiferente a esse
cenário, as empresas sucroalcooleiras têm adquirido e executado projetos de implantação de sistemas
ERP’s em suas unidades.
Neste contexto, pesquisas vêm sendo realizadas sobre o que leva um projeto a ser bem
sucedido. Uma das áreas pesquisadas são os fatores críticos para o sucesso de cada projeto, ou
seja, o que deve ser mais focado, pois falhas podem trazer consequências para o projeto e em
muitos casos culminar em seu insucesso. Identificar os fatores críticos de sucesso pode minimizar
os riscos e maximizar a probabilidade de sucesso do projeto.
Esse trabalho mapeou os principais fatores críticos para o sucesso de projetos de
implantação de ERP de manutenção industrial em usinas do ramo sucroalcooleiro, através de um
estudo de caso e uma pesquisa de campo com diversos profissionais e companhias de tal área de
negócio, que já passaram ou estão passando por esse tipo de processo no Brasil, sendo os mais
importantes: escopo do projeto bem definido, presidência comprometida e gerente de projeto
competente.
Palavras-chave: Usinas Sucroalcooleiras, Enterprise Resource Planning, Manutenção Industrial,
Fatores Críticos de Sucesso, Gerenciamento de Projetos.
viii
Abstract
In recent years, with a globalized world economy, companies have sought ever more new
technologies that allow them to obtain integrated information from diverse areas, aiding the
decision making process. For this purpose, emerged systems ERP (Enterprise Resource
Planning), whose main feature is to integrate information from across the company, providing a
single management view of all areas. Not indifferent to this scenario, companies engaged in the
production of ethanol and sugar has purchased and implemented projects to implement systems
ERPs in their units.
In this context, research is being conducted to understand what leads a project to be
successful. One of the surveyed areas are critical factors for the success of each project, or to be
more focused, failures can have consequences for the project and in many cases lead to their
failure. Identify the critical success factors can minimize the risks and maximize the probability
of project success.
This work has mapped the main factors critical to the success of ERP implementation
projects in industrial maintenance plants that produce sugar and ethanol, through a case study and
a research field with many professionals and companies in this business area, which already gone
through or are going through this kind of process in Brazil, the most important being: well-
defined project scope, president committed and competent project manager.
Key-words: Sugarcane Mills, Enterprise Resource Planning, Industrial Maintenance, Success Critical
Factors, Project Management.
ix
Lista de Figuras
Figura 1: Sistemas de informações: período de surgimento e sua aplicação................................. 24
Figura 2: Processamento produtivo de uma usina sucroalcooleira................................................ 38
Figura 3: Recepção da cana ........................................................................................................... 40
Figura 4: Processo de preparo da cana .......................................................................................... 41
Figura 5: Moenda para extração do caldo ..................................................................................... 41
Figura 6: Tratamento do caldo ...................................................................................................... 43
Figura 7: Processo de produção de açúcar..................................................................................... 44
Figura 8: Processo de produção do álcool ..................................................................................... 46
Figura 9: Processo de geração da bioenergia ................................................................................ 47
Figura 10: Visão de TI sobre o negócio sucroalcooleiro da usina do estudo de caso. .................. 97
Figura 11: Organograma resumido com as principais áreas da usina do estudo de caso. ............. 98
Figura 12: Sistemas de gestão existentes na usina antes do projeto de aquisição do novo ERP. 100
Figura 13: Procedimento abertura de OS para manutenção urgente. .......................................... 113
Figura 14: Procedimento abertura de OS para manutenção não urgente ou programada. .......... 114
Figura 15: Fluxo da caixa de OS pendentes na seção responsável pelo atendimento. ................ 115
Figura 16: Carta de apresentação do questionário da pesquisa. .................................................. 173
Figura 17: Contextualização da usina. ......................................................................................... 174
Figura 18: Contextualização do entrevistado .............................................................................. 175
Figura 19: Análise dos fatores críticos ........................................................................................ 180
Figura 20: Análise do desempenho dos projetos ......................................................................... 181
x
Lista de Gráficos
Gráfico 1: Empresas de ERP presentes nas áreas administrativas e agrícola das usinas de cana . 86
Gráfico 2: Empresas de ERP presentes nas área de manutenção industrial das usinas de cana .... 91
Gráfico 3: Fatores Críticos mais e menos importantes. ............................................................... 152
Gráfico 4: Fatores Críticos mais e menos importantes por estado .............................................. 153
Gráfico 5: Fatores Críticos mais e menos importantes por região. ............................................. 154
Gráfico 6: Fatores Críticos mais e menos importantes por cargo................................................ 155
Gráfico 7: Fatores Críticos mais e menos importantes por experiência em anos no cargo ......... 155
Gráfico 8: Fatores Críticos mais e menos importantes por quantidade de funcionários ............. 156
Gráfico 9: Fatores Críticos mais e menos importantes por produtos. ......................................... 157
Gráfico 10: Fatores Críticos mais e menos importantes por sucesso ou não dos projetos .......... 158
xi
Lista de Tabelas
Tabela 1: Abordagens e seus critérios para o sucesso em projetos ............................................... 16
Tabela 2: Levantamento bibliográfico identificado em 63 publicações sobre Fatores Críticos .... 21
Tabela 3: Maiores fornecedores de ERP no mundo entre2006 a 2008 em Dólar ($M) ................ 26
Tabela 4: Sistemas Integrados de Gestão 2011/2012 .................................................................... 27
Tabela 5: Principais países produtores de açúcar, em toneladas ................................................... 49
Tabela 6: Principais países exportadores de açúcar, em toneladas................................................ 50
Tabela 7: Custo com Manutenção por Faturamento ...................................................................... 52
Tabela 8: Aplicação de Recursos - Pessoal ................................................................................... 65
Tabela 9: Formas de Manutenção no Brasil .................................................................................. 66
Tabela 10: Fatores críticos apontados pelo estudo de caso ......................................................... 132
Tabela 11: Tabela de distribuição dos participantes da pesquisa por estado e usinas ................. 142
Tabela 12: Quantidade de respostas do survey por estado. ......................................................... 145
Tabela 13: Quantidade de respostas do survey por cargo ............................................................ 146
Tabela 14: Quantidade de respostas do survey por experiência de trabalho dos participantes ... 146
Tabela 15: Quantidade de respostas do survey por quantidade de funcionário das unidades ..... 146
Tabela 16: Quantidade de respostas do survey por produto ........................................................ 147
Tabela 17: Quantidade de respostas do survey por produto fabricado somente pela usina......... 147
Tabela 17: FCs ordenados por sua importância, relatada pelos participantes do survey............. 151
Tabela 18: Quantidade de projetos que obtiveram e não o sucesso ............................................ 158
Tabela 19: FCs dos estudos apresentados de acordo com suas posições .................................... 161
xii
Lista de Abreviaturas e Siglas
ERP - Enterprise Resource Planning
PIB - Produto Interno Bruto
CEPEA - Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada
CNI - Confederação Nacional da Indústria
ABES - Associação Brasileira das Empresas de Software
PMI - Project Management Institute
FC - Fatores Críticos
FCS - Fatores Críticos de Sucesso
KPI - Key Performance Indicators
NPEC - Net Project Execution Cust
NPOV - Net Product Operation Value
SI - Sistemas de Informação
SPT - Sistemas de Processamento Transacionais
TPS - Transacional Processes Systems
SIG - Sistemas de Informações Gerenciais
MIS - Management Information Systems
SAE - Sistemas de Automação de Escritório
xiii
OAS - Office Automation Aystems
SAD - Sistemas de Apoio a Decisão
DSS - Decision Support Systms
SE - Sistemas Especialistas
ES - Expert Systems
SIE - Sistemas de Informação para Executivos
EIS - Executives Information Systems
SGE - Sistemas de Gestão Empresarial
DW - Data Warehouse
DM - Data Mining
CRM - Customer Relationship Manager
IDC - International Data Corporation
FGV - Fundação Getúlio Vargas
BPM - Business Process Management
CEPEA - Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada
CNI - Confederação Nacional da Indústria
UNICA - União da Indústria de Cana-de-Açúcar
IAA - Instituto do Açúcar e Álcool
CCT - Corte, Carregamento e Transporte
MAPA - Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
xiv
ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção
EUA - Estados Unidos da América
ABNT - Associação Brasileira de Normas e Técnicas
MPT - Manutenção Produtiva Total
MP - Manutenção Preventiva
MSP - Manutenção do Sistema Produtivo
MCIM - Manutenção Corretiva com Incorporação de Melhorias
TPM - Total Productive Maintenance
JIPM - Japan Institute of Plant Maintenace
AFNOR - Association Française de Normalisation
SIBCTI - Sistema Brasileiro de Classificação de Terras para Irrigação
CODEVASF - Companhia de Desenvolvimento dos Vales do São Francisco e do Paraíba
EMBRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
CNH - Carteira Nacional de Habilitação
PCPA - Planejamento e Controle da Produção Agrícola
SIGIND - Sistema de Gerenciamento industrial
GATUA - Grupo das Áreas de Tecnologia das Usinas de Açúcar, Etanol e Energia
SMI - Sistema de Manutenção Industrial
MI - Manutenção industrial
FE - Ferramentaria
xv
TI - Tecnologia da Informação
TIC - Tecnologias de Informação e Comunicação
SPAI - Sistema de Produção Agrícola e Industrial
RVT - Relatório de Visita Técnica
SS - Solicitação de Serviços
OS - Ordem de Serviço
GPA-BR - Guia Açúcar e Etanol
SUCRAL - Soluções em Açúcar, Etanol e Co-geração
xvi
Sumário
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 1
1.1 Contextualização ........................................................................................................ 1
1.2 Motivação ................................................................................................................... 3
1.3 Objetivos do Trabalho ................................................................................................ 4
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 5
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 5
1.4 Metodologia da Pesquisa............................................................................................ 6
1.5 Estrutura da Dissertação ............................................................................................. 7
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 8
2.1 Projeto ........................................................................................................................ 8
2.2 Gerenciamento de Projetos ...................................................................................... 10
2.3 Sucesso em Projetos ................................................................................................. 13
2.4 Fatores Críticos de Sucesso em Projetos .................................................................. 16
2.5 Sistemas de Informação ........................................................................................... 21
2.5.1 Sistemas ERP ............................................................................................... 22
2.5.2 Implantação de Sistemas ERP ..................................................................... 28
2.6 Usinas Sucroalcooleiras ........................................................................................... 32
2.6.1 Inicio da Cultura da Cana-de-Açúcar e os Engenhos .................................. 33
2.6.2 Reestruturação do Setor Sucroalcooleiro .................................................... 34
2.6.3 Processo Produtivo das Usinas Sucroalcooleiras ........................................ 37
2.6.3.1 Plantio e Colheita .................................................................................. 38
2.6.3.2 Recepção e Preparo da Cana-de-Açúcar ............................................... 39
2.6.3.3 Extração do Caldo ................................................................................. 41
2.6.3.4 Fabricação do Açúcar ............................................................................ 43
2.6.3.5 Fabricação do Álcool / Etanol ............................................................... 44
2.6.3.6 Geração de Energia ................................................................................ 46
2.6.3.7 Outros Produtos ..................................................................................... 47
2.6.4 Números atuais e o Futuro do Setor Sucroalcooleiro .................................. 48
xvii
2.7 Manutenção Industrial em Usinas Sucroalcooleiras ................................................ 51
2.7.1 Definições e Evolução da Manutenção ....................................................... 52
2.7.2 Tipos de Manutenção................................................................................... 59
2.7.2.1 Manutenção Corretiva ........................................................................... 60
2.7.2.2 Manutenção Preventiva ......................................................................... 62
2.7.2.3 Manutenção Preditiva ............................................................................ 63
2.7.3 Formas de Manutenção ................................................................................ 65
2.7.4 A Manutenção Industrial nas Usinas Sucroalcooleiras ............................... 66
2.8 ERP e Usinas Sucroalcooleiras ................................................................................ 67
2.8.1 ERP’s para o Setor Sucroalcooleiro ............................................................ 68
2.8.2 ERP’s de Manutenção Industrial no Seguimento Sucroalcooleiro .............. 86
2.9 Trabalhos Relacionados ........................................................................................... 91
2.10 Considerações Finais ................................................................................................ 94
3 ESTUDO DE CASO .................................................................................................. 96
3.1 Contextualização da Usina ....................................................................................... 96
3.2 Ambiente Encontrado Antes da Implantação do ERP ............................................. 97
3.3 Desenvolvimento do Projeto de Implantação do ERP ........................................... 100
3.3.1 Escolha do Fornecedor e Aquisição do Software ...................................... 101
3.3.2 Constituição do Projeto ............................................................................. 105
3.3.3 A Implantação do ERP de Manutenção Industrial .................................... 108
3.3.3.1 Primeira Visita ..................................................................................... 108
3.3.3.2 Segunda Visita ..................................................................................... 110
3.3.3.3 Terceira Visita ..................................................................................... 112
3.3.3.4 Quarta Visita ........................................................................................ 119
3.3.3.5 Quinta Visita ........................................................................................ 120
3.3.3.6 Sexta Visita .......................................................................................... 123
3.3.3.7 Sétima Visita ....................................................................................... 125
3.3.3.8 Oitava Visita ........................................................................................ 127
3.3.4 Resultados Finais ....................................................................................... 127
3.4 Constituição dos Fatores Críticos .......................................................................... 130
xviii
4 PESQUISA DE CAMPO ........................................................................................ 134
4.1 Objetivo .................................................................................................................. 134
4.2 Seleção de Participantes ......................................................................................... 135
4.3 Instrumentação ....................................................................................................... 137
4.3.1 Contextualização da Usina ........................................................................ 138
4.3.2 Contextualização do Participante .............................................................. 138
4.3.3 Análise dos Fatores Críticos ...................................................................... 138
4.3.4 Análise do Desempenho dos Projetos ....................................................... 139
4.3.5 Ferramenta Utilizada ................................................................................. 140
4.4 Operação ................................................................................................................ 141
4.4.1 Execução .................................................................................................... 141
4.4.2 Coleta e Validação dos Dados ................................................................... 143
4.5 Análise e Interpretação ........................................................................................... 144
4.5.1 Resultados Brutos ...................................................................................... 144
4.5.2 Analises Estatísticas dos Resultados ......................................................... 147
4.5.3 Fatores Sobresselentes Apontados na Pesquisa ......................................... 159
4.6 Cruzamento dos Fatores Críticos da Pesquisa, do Estudo de Caso e da Literatura160
5 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS ...................................................... 163
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 166
APÊNDICES .................................................................................................................. 173
1
INTRODUÇÃO
Neste capítulo introdutório, vamos apresentar a importância do setor sucroalcooleiro para o
Brasil e dos sistemas ERP ‘s (Enterprise Resource Planning) para este, enfatizando a motivação
para realização deste trabalho. Após, será descrita a motivação, definidos os objetivos a serem
alcançados, a metodologia de pesquisa empregada no desenvolvimento deste trabalho de
dissertação e, por fim, será descrita a organização do texto.
1.1 Contextualização
Com a atual economia mundial globalizada, as empresas têm buscado cada vez mais por
novas tecnologias que lhes permitam obter informações integradas das suas diversas áreas,
visando serem auxiliadas no seu processo decisório, a fim de acompanhar as mudanças
constantes que sofre o mercado empresarial, objetivando, dentre outras coisas, obter novos
clientes e crescer no seu ramo de negócio. Isso aliado à preocupação de cada vez mais reduzir os
custos de produção e ao mesmo tempo melhorar a qualidade dos produtos (LIMA et al., 2007;
OTANI; MACHADO, 2008).
O agronegócio, responsável por 22,15% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro em 2011
(CEPEA, 2012), sendo o setor sucroalcooleiro um de seus principais setores, com uma
participação de 1,6 % do PIB do Brasil em 2010 (CNI, 2012), e com o fato do processo de
modernização competitiva e reorganização das estruturas produtivas para responder à
desregulamentação estatal, promoveu iniciativas de diferenciação de produto e diversificação
produtiva e de mercados. Segundo Pedro e Alves (2004), “neste quadro, as usinas e destilarias
foram induzidas a uma maior capacitação produtiva, tecnológica e mercadológica para enfrentar
o acirramento da competição nos mercados, setores e elos das cadeias produtivas”.
O agronegócio é o terceiro segmento que mais consome software no Brasil, com um
percentual de 2,6% e um crescimento de 2009 para 2010 de 53,5% (ABES, 2011). O setor
sucroalcooleiro, por ser o principal agronegócio, vem evoluindo, cada vez mais, as tecnologias
utilizadas para gerir melhor seus processos, sejam eles em qualquer um de seus três setores: o
administrativo, o agrícola e o industrial (CABRAL; BRITO, 2010).
2
O processo de produção das usinas sucroalcooleiras tem uma característica peculiar.
Produzem por seis meses, período denominado de safra, parando por igual período, chamado de
entressafra, quando é realizada a manutenção de todos os seus componentes industriais. É
importante ressaltar que no período da safra a usina também sofre manutenções pontuais quando
da quebra de algum ativo, ou de paradas programas para manutenções de equipamentos que não
podem esperar para entressafra (EID; NEVES, 1989; YAMADA et al., 2002). Segundo Otani e
Machado (2008), “a manutenção, como função estratégica das organizações é responsável direta
pela disponibilidade dos ativos, tem importância capital nos resultados da empresa. Esses
resultados serão tanto melhores quanto mais eficaz for a gestão da manutenção”.
Portanto, para uma melhor gestão da manutenção industrial, que envolve dentre outros,
recursos humanos, peças e tempo, as usinas sucroalcooleiras, não diferentes de outras usinas, têm
buscado cada vez mais a aquisição e implantação de sistemas de informações denominados ERP,
que sugiram no início da década de 90 e foram apontados como o desenvolvimento mais
importante da tecnologia no uso corporativo (ALEXANDRE et al., 2004; LIMA et al., 2007).
Sistemas ERP’s possuem, dentre outras características, a de integrar as diversas áreas da
empresa e gerar informações que facilitem a tomada decisão gerencial de uma organização como
um todo (FRANÇOISE et al., 2009; LIMA et al., 2007; OLIVEIRA, P. C. DE et al., 2011).
Um benefício eminente, dentre vários que podemos comentar quanto ao uso de um ERP,
para manutenção industrial de usinas sucroalcooleiras, é o fato de prover uma gestão integrada de
informações das diversas áreas que compõem a indústria, bem como de outras áreas da empresa.
Por exemplo, temos na indústria, a área denominada de fabricação que é responsável pela
produção do açúcar e outra denominada moenda, responsável por moer a cana e enviar o caldo à
fabricação, para que essa possa fazer o açúcar. Com um ERP controlando as manutenções
realizadas nessas áreas, o gestor industrial pode ter uma visão do quanto a moenda, por uma
manutenção errada, está interferindo no resultado da produção e até mesmo nos resultados finais
da produtividade industrial. Bem como, entre outras áreas, o almoxarifado que faz parte da
administração, auxiliando no discernimento sobre a utilização de peças.
A gestão eficaz da manutenção industrial é primordial para o processo produtivo de uma
usina sucroalcooleira, na busca incessante por melhores produtos, tanto em quantidade como em
3
qualidade com menores custos. Neste contexto, as usinas devem ter como aliadas ferramentas
ERP para o auxilio de seu processo de manutenção.
Sendo assim, o sucesso em projetos de implantação de ERP em usinas sucroalcooleiras
para o auxilio da gerência industrial no processo de manutenção é de fundamental importância. O
que nos leva a seguinte questão: Que fatores são tidos como críticos em projetos dessa natureza,
que ao serem bem sucedidos culminarão no sucesso do projeto como um todo?
1.2 Motivação
Muitas são as pesquisas realizadas sobre o que leva o gerenciamento de um projeto a ser
bem sucedido. Uma das áreas pesquisadas são os fatores críticos para o sucesso de cada projeto,
ou seja, o que deve ser mais focado, pois se falhar pode trazer consequências para o projeto e em
muitos casos resultará em seu insucesso. Identificar os fatores críticos de sucesso pode minimizar
os riscos de falha e maximizar a probabilidade de sucesso de um projeto (CAMILLERI, 2011;
HUNTER; PETERS, 2012).
O desenvolvimento desse trabalho contribuirá para os stakeholders1 das companhias
sucroalcooleiras, quanto aos fatores críticos de sucesso em projetos de implantação de ERP para
manutenções industriais, já que ele trará uma abordagem da percepção e relatos de diversos
profissionais e companhias que já passaram ou estão passando por esse tipo de processo,
contribuindo assim com projetos futuros dessa natureza.
É importante ressaltar que projetos com o mesmo objetivo, quando realizados em
organizações distintas, promovem percepções diferentes aos stakeholders quanto a seus fatores
críticos de sucesso (CAMILLERI, 2011; KERZNER, 2006, 2011).
Portanto, esse trabalha trará as principais e mais relevantes percepções de diferentes
companhias, tornando amplo e rico o discernimento e conhecimento quanto aos fatores críticos
de projetos que ele se propõe a estudar. Dando-nos o sentimento de que será bastante útil para
aqueles que passarão por esse processo, auxiliando-os na percepção do que deve se dar mais
11
Stakeholders ou partes interessadas são “as pessoas ou organizações (por exemplo, clientes, patrocinadores,
organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execução ou término do projeto”. (PMI, 2008)
4
atenção para que se tenha um aumento na probabilidade de sucesso dos projetos. E para os que já
passaram por esse tipo de projeto, o trabalho proporcionará um maior entendimento sobre o
porquê de certos acontecimentos ruins, em decorrência de não se ter dado a devida importância a
um determinado fator, pelo desconhecimento do seu valor.
Colocamos ainda que, apesar de ser um ramo de negócio secular no Brasil, a agroindústria
e mais especificamente o ramo sucroalcooleiro, não diferente de outros países, pelo fato de serem
estabelecimentos agrícolas, tem a inserção tecnológica constituída como um processo lento, mas
não menos importante que em outros segmentos (MACEDO et al., 2009).
Neste contexto, é de fundamental importância que se façam pesquisas para o crescimento
da utilização da tecnologia existente, aliadas a bons princípios de gerência de projetos nesse
setor, que na sua grande maioria possui uma estrutura tradicional ou funcional clássica2, quanto a
sua composição organizacional3 de trabalho, a qual, por característica, é burocrática. A
experiência tem mostrado que esta estrutura não pode responder de modo rápido a um mercado
em constante mudança, como o atual (KERZNER, 2011). Para tanto, é essencial para essas
empresas repensarem em seus modelos de estrutura organizacional.
A pesquisa ainda trará uma maior percepção por parte do autor, em sua área de pesquisa,
quanto à influencia que certos fatores têm em projetos ERP, levando-os ao sucesso ou fracasso.
1.3 Objetivos do Trabalho
Nesta seção, vamos descrever sobre os objetivos gerais e específicos deste trabalho, os
quais direcionaram todos os esforços para a pesquisa realizada.
2 Estrutura tradicional ou funcional clássica “é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem
definido”... Cada departamento é responsável por fazer os seus projetos de forma independente (PMI, 2008). Esse
tipo era bom há 50 anos atrás, que para sobreviver, a empresa bastava ter uma linha de produção apenas. No entanto,
com a descoberta que isso não é suficiente e a evolução da tecnologia, entendeu-se que as atividades da empresa
precisavam acontecer de formas integrada e eficaz e que os novos conflitos surgidos nos tão bem estabelecidos
canais formais e informais necessitavam de tratamento. Com isso, partiu-se para uma evolução do modelo
(KERZNER, 2011).
3 Estrutura organizacional “é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e
influenciar a maneira como os projetos são conduzidos”(PMI, 2008).
5
Objetivo Geral
O objetivo geral da pesquisa aqui proposta é mapear os principais fatores críticos de
sucesso de projetos de implantação de ERP de manutenção industrial em usinas do ramo
sucroalcooleiro.
O objetivo geral será alcançado através do acompanhamento em loco do desenvolvimento
de um projeto em uma usina, bem como em pesquisas com questionamentos junto aos
participantes destes projetos. Tendo o propósito de identificar os principais pontos críticos, sejam
eles em qualquer abrangência, como as de ordem pessoal, máquina, ou processo. Assim, teremos
o discernimento sobre o que deve ser mais focado ou dado atenção, nos projetos dessa natureza, a
fim de aumentar suas chances de sucesso.
Objetivos Específicos
Temos os seguintes objetivos específicos:
Realizar revisão da literatura para entender os conceitos de gerenciamento de
projetos, Fatores Críticos de Sucesso (FCSs) em projetos de implementação de
sistemas ERP de manutenções industriais;
Acompanhar em uma usina, FCSs para um projeto de implantação de um ERP para
manutenção industrial;
Identificar indicadores de performance (KPI – Key Performance Indicators)
associados aos FCSs;
Baseado na experiência dos objetivos anteriores, elaborar survey4 para confirmação
do que foi levantado e para identificação de novos FCSs em outras usinas;
Fazer levantamento do mercado sucroalcooleiro no Brasil, identificando potenciais
usinas para aplicação do questionário elaborado para o survey;
4 Survey é uma pesquisa de avaliação ou de campo (BERSSANETI, 2011).
6
Aplicar e analisar estatisticamente o survey realizado com as usinas selecionadas;
Classificar prioritariamente os FCS e compará-los com outros levantados em
pesquisas de campo relacionadas;
Descrever e classificar os resultados.
1.4 Metodologia da Pesquisa
O trabalho será bibliográfico, documental, estudo de caso e pesquisa de campo.
Bibliográfico e documental, porque serão investigados materiais acessíveis ao público em geral,
como livros, artigos, relatórios, questionários e documentos sobre gerencia de projetos, fatores
críticos de sucesso em projetos das diversas áreas e projetos de implantação de sistemas ERP para
usinas sucroalcooleiras. Será feito um estudo de caso em uma usina, bem como uma pesquisa de
campo com diversas usinas do Brasil. Sua execução se dará através do cumprimento das
seguintes atividades:
1. Realizar revisão da literatura na área de gerência de projetos, fatores críticos de
sucessos em projetos de implantação de ERP para manutenções industriais;
2. Acompanhar o desenvolvimento em loco da implantação em uma usina especifica,
através da analise de suas documentações, observação do processo e reuniões com
os lideres, a fim de entender esse processo na prática;
3. Constituir um formulário com perguntas, com o intuito de entender como se dá esse
tipo de projeto em outras usinas e quais os FCSs e KPIs associados;
4. Realizar pesquisa quantitativa e qualitativa, através da aplicação de formulário de
questionamento junto a lideres dos projetos de manutenção industrial das usinas
pelo Brasil;
5. Classificar as respostas dos questionários;
6. Realizar análise conclusiva, fazendo o cruzamento das tarefas e respostas dos
questionários.
7
1.5 Estrutura da Dissertação
Além deste capítulo introdutório que nos traz o contexto, a motivação, o objetivo e a
metodologia deste trabalho, temos a seguinte organização:
Capítulo 2 – Referencial Teórico: será apresentado o estado da arte em projetos,
gerenciamento de projetos, sucesso em projetos e fatores críticos de sucesso em
projetos, focando em suas teorias e técnicas. Temos ainda, a descrição sobre
sistemas de informação, focando em sistemas ERP e sua implantação. Um
descritivo histórico do setor sucroalcooleiro, passando por sua reestruturação e
finalizando com a posição atual deste ramo de negócio. Logo após, teremos a
explanação sobre manutenção industrial, com foco nas realizadas em usinas
sucroalcooleiras e seus ERP’s. Por fim, a descrição de trabalhos que se
correlacionam com este e as considerações finais sobre o assunto abordado;
Capítulo 3 – Estudo de Caso: teremos a apresentação do estudo de caso executado
em uma usina, focando em seus processos, desenvolvimento, resultados alcançados
e características. Esse dará base para pesquisa de campo (survey);
Capítulo 4 – Pesquisa de Campo: será apresentada a pesquisa de campo através da
descrição de seus objetivos, seleção de participantes, instrumentação, operação,
análise e interpretação dos dados e cruzamentos finais de seus resultados com os da
literatura e do estudo de caso.
Capítulo 5 – Conclusões e Trabalhos Futuros: serão apresentadas as conclusões
deste trabalho, propondo as expansões e trabalhos futuros derivados deste.
8
REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo será apresentado o estado da arte quanto aos temas que vão dar sustentação
teórica para entendermos o trabalho. Inicialmente, faremos uma breve introdução do conceito de
projeto, passando por gerência de projetos e sucesso em projetos. Depois entraremos nos
conceitos de fatores críticos de sucesso em projetos, finalizando com citações a pesquisas que
entendemos ser mais relevantes na literatura atual desta área. Isso nos dará uma percepção
comum sobre projetos, sucesso em projetos e os fatores críticos na busca pelo sucesso em
projetos.
Em seguida vamos descrever sucintamente sobre os conceitos de sistemas de informação,
sistemas ERP desde seu nascimento e benefícios para as companhias, bem como o processo de
implantação. Logo após descreveremos sobre usinas sucroalcooleiras, realizando um breve
levantamento histórico acerca da cana-de-açúcar (principal matéria prima deste ramo de negócio)
e sua importância para o Brasil, partindo desde os antigos engenhos até a constituição das usinas.
Descreveremos sobre as características, o avanço do mercado sucroalcooleiro ao longo do
tempo e seus resultados atuais, assim como uma breve previsão do futuro desta área descrita por
órgãos competentes.
Por fim, teremos a descrição da relação entre os sistemas ERP e as usinas sucroalcooleiras,
ou seja, os principais sistemas ERP existentes no mercado que dão base ao negócio
sucroalcooleiro e suas funcionalidades.
Para finalizar o capítulo, serão mostrados trabalhos atuais da literatura relacionados com
nossa pesquisa e feitas as considerações finais quanto aos temas abordados.
1.6 Projeto
Um breve exame no dia a dia das organizações revela um fator óbvio entre elas, todas
executam trabalhos. No entanto, é importante distinguir esses trabalhos entre duas categorias,
tarefas rotineiras ou operacionais e projetos (CAMILLERI, 2011; PMI, 2008).
9
As tarefas operacionais têm uma característica muito peculiar, a de serem compostas por
processos repetitivos ao longo de um período de tempo, levando a organização a ficar mais atenta
ao gerenciamento de suas atividades internas, como compras, controle de estoque, controle de
qualidade, armazenamento, logística, etc. Isso dependendo muito da natureza de produção da
organização. Por exemplo, empresas de varejo e atacados, dentre outras (CAMILLERI, 2011).
Em contraste, projeto é finito, ou seja, temporário com inicio e fim (CAMILLERI, 2011;
KERZNER, 2011).
O esforço em trabalhos rotineiros é geralmente um processo continuo e repetitivo, pois
segue os procedimentos predefinidos de uma organização sabendo-se previamente qual o
resultado será produzido. Por outro lado, de acordo com a natureza exclusiva que tem os projetos,
mesmo que tenham objetivos em comum, eles possuem características distintas quando
executados em diferentes organizações, culminando no fato de que nunca se saberá quanto aos
produtos, serviços ou resultados criados por eles (PMI, 2008).
Um projeto “trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome
recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade” (KERZNER, 2006).
Segundo Kerzner (2011) um projeto “pode ser considerado como sendo quaisquer séries de
atividades e tarefas que:”
Possuem um objetivo específico a ser atingido dentro de determinadas
especificações;
Possuem datas de inicio e término definidas;
Possuem limites de financiamento (se aplicável);
Consomem recursos humanos e não humanos (ou seja, dinheiro, pessoas,
equipamentos);
São multifuncionais (isto é, cruzam diversas linhas funcionais).
Para o PMI (Project Management Institute) (2008) “um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
10
Um projeto pode ser também definido como um processo que contém as seguintes
características, segundo Pinto e Slevin (1987):
Um começo e fim definidos (tempo determinado para conclusão);
Um objetivo especifico predeterminado, ou um conjunto de objetivos;
Uma série de atividades complexas ou interligadas;
Um orçamento limitado.
De acordo com as definições apresentadas percebemos que um projeto é um processo que
possui início e fim e consome recursos humanos e não humanos, através da execução de tarefas
interligadas, visando alcançar um objetivo especifico predeterminado, com um orçamento bem
definido. Por ter todas essas características, um projeto para ser bem sucedido necessita de um
gerenciamento. Portanto, vamos abordar no próximo tópico o gerenciamento de projetos.
1.7 Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos nasceu da busca, por parte dos executivos, de novas técnicas
de gestão que se adaptassem rapidamente as constantes mudanças dos ambientes, como o
mercado de negócio atual (KERZNER, 2006, 2011). E há mais de 40 anos ele vem evoluindo
suas técnicas buscando ajudar o crescimento das empresas, especialmente, no quesito
lucratividade (KERZNER, 2011).
A evolução crescente do gerenciamento de projetos, com nascimento datado de 1940, pode
ser traçada através do desenvolvimento de tópicos como “papéis e responsabilidades, estruturas
organizacionais, delegação de autoridade e tomada de decisão, além de, principalmente,
lucratividade da empresa. A sobrevivência da empresa pode muito bem depender do quão bem o
gerenciamento de projetos é implementado e do quão rápido isso é feito” (KERZNER, 2011).
O gerenciamento de projetos há 40 anos era utilizado somente pelo departamento de defesa
dos Estados Unidos e seus fornecedores, bem como as empresas de construção civil. No entanto,
hoje ele é aplicado nos diversos setores empresariais (CAMILLERI, 2011; KERZNER, 2011).
11
Os projetos, atualmente, se tornaram cada vez maiores e mais complexos, tornando o papel
do gerente de projetos5, mais de integrador do que o de um especialista técnico (KERZNER,
2006, 2011). Nessa linha de pensamento Kerziner (2006) define o gerenciamento de projetos
como o “planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a
atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto”.
Na ótica do PMI (2008), o gerenciamento de projeto “é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.”
Ele é realizado através da aplicação de 5 grupos de processos, são eles (KERZNER, 2011; PMI,
2008):
Iniciação
o Dado os recursos, selecionar o melhor projeto;
o Entender o que tem de bom o projeto;
o Criar a documentação de autorização do projeto;
o Definir o gerente do projeto.
Planejamento
o Definir os requisitos, a qualidade e quantidade de trabalho;
o Definir os recursos;
o Programar as atividades;
o Avaliar os riscos.
Execução
o Fazer o direcionamento dos trabalhos;
5 Gerente de Projetos “é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto”
(PMI, 2008).
12
o Ajudar no aperfeiçoamento da equipe.
Monitoramento e Controle
o Acompanhar o progresso;
o Comparar os resultados reais com os previstos;
o Analisar os impactos;
o Fazer ajustes necessários.
Encerramento
o Verificar se o trabalho planejado foi realizado;
o Encerramento de contrato e valores;
o Encerramento da documentação.
O gerenciamento de projetos pode trazer os seguintes benefícios (KERZNER, 2011):
Independente da rotatividade de pessoal garantir que todas as atividades sejam
executadas;
Diminuir a quantidade de reportes;
Identificação de limites de prazo para o cronograma;
Estabelecer metodologia para análise de custos;
Fazer comparação entre o que foi planejado com o realizado identificando suas
divergências e causas;
Realizar estimativas para serem utilizadas em trabalhos futuros;
Percepção de quando os objetivos podem ser cumpridos ou até mesmo excedidos.
13
No entanto, esses benefícios podem não ser atingidos, se não houver a superação dos
seguintes obstáculos (KERZNER, 2011):
Projeto muito complexo;
Mudança no escopo do projeto;
Remodelagem das estruturas organizacionais;
Riscos;
Alteração na tecnologia;
Planejamento e definição de valores antecipados.
Notamos que existem fatores a serem levados em consideração para que tenhamos o
sucesso de um projeto através da superação de seus obstáculos. Fatores esses, que podem estar
inclusos, ou até mesmo fora do escopo de um dos obstáculos citados, mas que inferem
diretamente no resultado do projeto. Porém, antes de descrevermos sobre fatores críticos em
projetos, vamos fazer uma explanação sobre sucesso em projetos.
1.8 Sucesso em Projetos
As dimensões do triângulo de ferro (tempo, custo e qualidade) são colocadas pela literatura
como os critérios principais para o sucesso de projetos, dentre diversas formas apresentadas
(BERSSANETI, 2011; KERZNER, 2011; PINTO; SLEVIN, 1987). Sendo assim, um projeto
executado dentro do seu prazo, que não se distanciasse do seu orçamento e cumprisse com os
requisitos acordados pelas partes interessadas, seria considerado um projeto de sucesso
(BERSSANETI, 2011; VEZZONI et al., 2011). Porém, como a maioria dos projetos, aqueles que
requerem inovações, são realizados a esse ponto de vista? (KERZNER, 2011)
Não existe um consenso entre os pesquisadores da área quanto a quais critérios de sucesso
devem ser levados em consideração para que o projeto seja tido como bem sucedido, uma vez
que existem várias variáveis (BERSSANETI, 2011; VEZZONI et al., 2011). Portanto, essas três
dimensões são consideradas, muitas vezes, como básicas, excessivas ou até mesmo incompletas.
14
Sendo assim, temos duas abordagens, de acordo com os principais autores desse assunto, para
superar suas inadequações. São elas (BERSSANETI, 2011; KERZNER, 2011; YU et al., 2005):
Abordagem 01 – Acrescentar mais fatores aos básicos, ou seja, criando mais
dimensões;
Abordagem 02 – Reduzir os mesmos a um único critério.
De acordo com Pinto e Slevin (1987) um projeto para ser bem sucedido tem que:
Ser executado dentro do prazo;
Não se distanciar muito do orçamento;
Ter cumprido com seus objetivos;
Ter a aceitação do cliente.
Vemos claramente que Pinto e Slevin (1987) estão adicionando o fator satisfação do cliente
ao triângulo aderindo à abordagem 01. No entanto, a satisfação do cliente não está ligada a
qualidade do projeto ou do produto do deste, tornando o cliente satisfeito?
Segundo Kerzner (2011), que também adere à somação de dimensões ao triangulo, o
sucesso pode ser definido em termos de dois grupos de fatores, conforme abaixo:
Fatores primários: São os vistos pelos olhos do cliente. São eles: dentro do prazo,
dentro do orçamento, com um nível desejado de qualidade e aceito pelo cliente;
Fatores Secundários: São geralmente os benefícios internos. Dentre outros,
podemos citar: utilizar o nome do cliente como referência, comercialização de um
produto, sucesso financeiro e superação técnica de alinhamento.
Percebemos que Kerzner (2011) além de adicionar fortemente o fator aceite do cliente ao
triângulo de ferro que está no grupo 01, ainda cria outro grupo com mais dimensões focadas nos
benefícios internos que o sucesso do projeto deve trazer.
15
Para Kerzner (2006), que também adiciona a dimensão “fator satisfação do cliente”, o
sucesso do projeto está ligado ao reconhecimento feito pelo cliente e não pelo fornecedor.
“Precisa haver uma aceitação do cliente” (KERZNER, 2006). Podemos ter um projeto realizado
dentro dos três fatores: orçamento, tempo e limites de qualidade, no entanto, o cliente pode não
gostar do mesmo.
Em contradição a primeira abordagem e se valendo da segunda, Yu et al. (2005) enxerga a
dimensão tempo como sendo uma variável, em função do custo e não uma dimensão, ou seja,
definido um certo nível de qualidade, teríamos uma relação entre custo e tempo para atingi-lo.
Dessa maneira, ele propõe dois conceitos para a medição do sucesso. O primeiro, através do valor
do produto o Net Project Execution Cust (NPEC) que mede o custo de execução do projeto e o
segundo o Net Product Operation Value (NPOV) que mede o custo de operação do produto do
projeto.
A tabela 1 mostra o que dita à literatura, sobre algumas características, relatadas por um
conjunto determinado de autores, a serem levadas em consideração, para definir o sucesso de um
projeto, de acordo com as duas abordagens. Ela foi constituída através de resumo feito por
Berssaneti (2011), estudo feito por Vezzoni et al. (2011) e o que descreve Kerzner (2011).
Abordagem Critério Considerados para o
Sucesso
Adicionar dimensões ao triângulo de ferro Lucratividade;
Sucesso do negócio;
Atendimento as expectativas dos
stakholders;
Objetivos pessoais e percepção
das pessoas que fazem parte do
projeto;
A separação em fatores primários
e secundários;
Valor comercial;
Impacto no cliente e na equipe do
16
projeto;
Preparação para o futuro;
Possíveis fracassos e riscos.
Reduzir a um critério único de avaliação Tempo como uma variável na
função de custo do projeto;
O Objetivo do projeto através do
grau ele foi alcançado;
Qualidade como um aspecto do
produto;
Sucesso do produto levado ao
conceito de valor do produto
comparado aos seus custos.
Tabela 1: Abordagens e seus critérios para o sucesso em projetos. (Adaptação de Kerzner (2011), Berssaneti (2011) e Vezzoni et al.(2011))
Apesar de serem bastante criticadas, as dimensões do triangulo de ferro, segundo Papke-
Shields (et al., 2010), ainda são vistas como centrais para a medição do sucesso de um projeto.
Desta forma, nesse trabalho vamos seguir a estrutura tradicional do triangulo de ferro e avaliar os
projetos em questão do ponto de vista de custo, tempo e qualidade.
Notamos que fatores influenciam o sucesso ou fracasso de um projeto. E, que esses estão
dentro de grupos como no caso do triangulo de ferro. No próximo tópico vamos descrever o que
dita à literatura quanto a esses fatores e suas influências nos projetos.
1.9 Fatores Críticos de Sucesso em Projetos
Uma questão que vem motivando, diversos estudos na área de gestão de projetos, desde
1967, quando introduzida por Rubin e Seeling, é o fato de se descobrir quais fatores levam
projetos ao sucesso dentro das organizações, ou seja, tais estudos tem o intuito de definir, dentro
dos mais diversificados projetos, nas mais diversas organizações, quais seriam os chamados
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) que levam os projetos a serem bem sucedidos (BELASSI;
17
TUKEL, 1996). Em outras palavras, o que mais a gestão de projetos deve focar para levar um
projeto ao seu devido sucesso.
A busca por FCS se intensificou a partir da década de 80 (BERSSANETI, 2011). E desde
então, pesquisadores da área de gerencia de projetos têm buscado responder a seguinte questão:
“Quais são os fatores críticos que realmente levam um projeto ao sucesso?” (VEZZONI et al.,
2011).
Muitas são as listas publicadas de FCS derivadas de pesquisas em tipos de projetos
específicos. Outras, que servem para qualquer tipo de projetos e em alguns casos modificam a
nomenclatura para referenciá-los como “Fatores Críticos de Fracasso” (BERSSANETI, 2011;
FRANÇOISE et al., 2009). É importante ressaltar, que as pesquisas derivam de survey’s, outras
da junção de pesquisas feitas na literatura e através de estudos de caso. No entanto, conforme já
descrito, não existe um consenso entre os pesquisadores sobre quais são os fatores que levam um
projeto, ou o gerenciamento dele ao sucesso (BELASSI; TUKEL, 1996).
Segundo Kerzner (2006), fatores críticos de sucesso “identificam aqueles aspectos
indispensáveis para atender as necessidades do cliente”. Ele relaciona alguns típicos FCS. São
eles:
Cumprimento da programação;
Atendimento do orçamento;
Concretização da qualidade;
Conveniência e oportunidade de assinatura do contrato;
Cumprimento do processo de controle de mudança;
Aditivos ao contrato.
Para Cooke-davies (2002), FCS são “as entradas do sistema de gerenciamento que levam
direta ou indiretamente o projeto ou negócio ao sucesso ou fracasso”.
18
Segundo Milosevic et al. (2005 apud BERSSANETI, 2011), FCS se apresentam “como as
características, variáveis ou condições que quando geridas de modo correto causam impacto
relevante em relação aos concorrentes da organização”.
Em trabalho realizado por Belassi e Tukel (1996), levando-se em consideração o fato de
não haver uma lista abrangente com os fatores críticos, tornando difícil não só para os gerentes de
projeto, mas também, para os pesquisadores, avaliar os projetos com base nos fatores que a
literatura traz, eles propuseram um framework para determinar os fatores críticos de sucesso ou
falha em projetos, através de um novo esquema, que classifica os fatores em grupos, e descreve o
impacto desses fatores sobre o desempenho do projeto, e não na identificação de fatores
individuais.
Os mesmos realizaram um survey e foram obtidas 91 respostas dos diversos setores
industriais assim distribuídas: 31% do setor de construção, 25% do setor de sistemas de
informação, 21 % do setor de manufatura, 16 % do setor de utilidades, 16% do setor ambiental,
12% do setor de segurança e 18 % de outros setores da indústria. Belassi e Tukel (1996)
ressaltam que a soma das porcentagens dá mais que 100 porque o projeto trabalhou em mais de
uma indústria.
Por fim, foram realizadas comparações estatísticas entre esse método e os realizados
anteriormente, sendo fortemente recomendado seu uso por seus realizadores.
Em pesquisa feita por Cooke-davies (2002), através da análise de 136 projetos de 23
grandes companhias europeias, realizados entre 1994 e 2000, alguns destes chegando a $ 300
milhões de custo e 10 anos de execução, percebeu-se que os fatores críticos devem ser discutidos
através de duas abordagens.
A primeira, seria a distinção de sucesso do projeto (mensurado através da obtenção de
todos os objetivos do projeto) e o sucesso no gerenciamento dele (mensurado através das medidas
gerais e tradicionais de desempenho, tempo, custo e qualidade) e a segunda, a distinção entre
critérios de sucesso (as medidas pelas quais o sucesso ou fracasso do projeto ou negócio serão
julgados) e os fatores de sucesso (são as entradas para o sistema de gestão que levam direta ou
indiretamente para o sucesso do projeto ou negócio). Partindo dessa premissa, ele relata que para
19
se chegar aos fatores críticos de sucesso de um projeto devemos responder a três perguntas e não
a uma. São elas:
Quais fatores levam o gerenciamento de projetos ao sucesso?
Quais fatores levam um projeto ao sucesso?
Quais fatores levam a consistentes projetos de sucesso?
Em recente estudo, Fortune e White (2006) realizaram uma extensa revisão da bibliografia
sobre FCS, na qual demonstraram claramente que não existe mesmo um consenso entre os
autores da área. O estudo foi desenvolvido através da revisão de 63 publicações sobre FCS, que
realizaram seus trabalhos através de survey, estudos de caso e levantamentos teóricos baseados
em outros trabalhos. Os três fatores mais citados foram: a importância de um projeto receber
apoio da gerência sênior; ter objetivos realistas e claros e produzir um eficiente plano. Entretanto,
apesar de 81 % das publicações terem feito menção a um desses três fatores, apenas 17 % citaram
eles em conjunto. A tabela 2 nos mostra o levantamento.
Fator Crítico
Quantidade de
Citações Obtidas
em Survey
Quantidade de
Citações Obtidas em
Estudo de Caso
Quantidade de
Citações Obtidas
da Teoria
Total de
Citações
Suporte da Gerência Sênior 19 11 9 39
Objetivos claros e realistas 16 6 9 31
Plano bem detalhado e
atualizado 16 6 7 29
Boa comunicação / feedback 14 6 7 27
Usuário / cliente envolvido 11 7 6 24
Equipe qualificada / suficiente 9 7 4 20
Gestão de mudanças eficiente 9 7 3 19
Gerente de projeto
competente 8 6 5 19
20
Base de caso de negócio
sólida (experiências
anteriores) 8 6 2 16
Recursos suficientes e bem
alocados 7 5 4 16
Boa liderança 5 6 4 15
Tecnologia familiar e
comprovada 7 5 2 14
Cronograma realista 5 4 5 14
Riscos definidos / avaliados /
gerenciados 6 4 3 13
Patrocinador / Champion do
projeto 4 6 2 12
Monitoramento / controle
eficaz 5 3 4 12
Orçamento adequado 3 4 4 11
Adaptação / cultura / estrutura
organizacional 4 6 0 10
Bom desempenho entre
fornecedores / parceiros /
consultores 3 4 3 10
Planejamento de fechamento /
revisão / aceitação / de
possível fracasso 1 5 3 9
Provisão de treinamento 4 2 1 7
Estabilidade politica 1 4 1 6
Escolha correta / experiências
passadas em metodologias de
gerenciamento de projetos /
ferramentas
1 1 4 6
Influências ambientais 0 4 2 6
Experiências passadas
(aprendizado) 2 3 0 5
Tamanho do projeto / nível de
complexidade / numero de
pessoas envolvidas / duração
(acima de 3 anos)
1 2 1 4
21
Diferentes pontos de visão
(análises) 2 0 1 3
Total 171 130 96 397
Tabela 2: Levantamento bibliográfico identificado em 63 publicações sobre Fatores Críticos. (Adaptação de Fortune e White (2006))
Apesar de muitas pesquisas na área, bem como, de centenas de publicações, de experiências
coletivas e individuais em gerenciamento de projetos, do crescimento quantitativo rápido de
profissionais nesta área e do aumento de projetos em funcionamento nas diversas áreas de
negócio. Os projetos continuam a decepcionar os stakeholders. O que demonstra realmente não
haver um censo comum de opiniões quanto aos pesquisadores, sobre quais fatores influenciam o
sucesso de um projeto (BERSSANETI, 2011).
Sendo assim, o estudo sobre FCS continua sendo de suma importância para a gerência de
projetos, como também, para seus pesquisadores e stakeholders.
É notório que os estudiosos dessa área, na sua grande maioria, buscam, ou por fatores
críticos genéricos, derivados da análise de vários projetos realizados em diversas áreas, ou focam
em uma única área de pesquisa. E, muitas vezes, em um único projeto, como por exemplo, um
estudo de caso. Nesse trabalho, nós vamos descrever os FCS de projetos de implantação de ERP
de uma área de negócio específica, que é a sucroalcooleira. Ele se dará através de um survey e
observação da execução de um projeto, in loco.
No próximo tópico, vamos descrever sobre sistemas de informações, para obter o
conhecimento do que são e como surgiram, a fim de termos o embasamento teórico sobre estes.
1.10 Sistemas de Informação
Diante da economia globalizada que assombra os atuais mercados tornando os ambientes
cada vez mais competitivos as empresas têm buscado SI’s (sistemas de informação) que integrem
as informações de todas as suas áreas, com o intuito do auxilio na tomada de decisões através do
cruzamento de dados dos diversos departamentos, proporcionando uma visão geral e única da
organização.
22
Nesse tópico vamos descrever sobre os sistemas de informações e mais a fundo os
denominados ERP’s (Enterprise Resource Planning), objeto do nosso estudo, seu histórico e
importância para as organizações, bem como seu processo de implantação. Com isso teremos o
discernimento do que é um sistema ERP e como se dá a implantação nas organizações, assim
como os benefícios que ele propicia a elas.
Sistemas ERP
Os sistemas de informação de computadores são o resultado da interligação de pessoas,
tecnologia e empresa, imbuídas na resolução de problemas, advindos do meio externo às
empresas (PEROTTONI et al., 2001).
O’Brien (2004) define, sistema de informação, como “um conjunto de pessoas, hardware,
software, redes de comunicações e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina
informações em uma organização”. Fazendo uma alusão à definição de O’Brien (2004), vamos
tratar ERP, como parte que dita o software na transformação e disseminação das informações na
organização.
Para Freitas et al. (1997 apud PEROTTONI et al., 2001), os "sistemas de informações são
mecanismos cuja função é coletar, guardar e distribuir informações para suportar as funções
gerenciais e operacionais das organizações". Eles ajudam as empresas a tomar decisões
adequadas, em um curto período de tempo, pelo fato de unir as informações de suas áreas, em
tempo real e sem esforço por parte de seus colaboradores.
Os primeiros sistemas de informação nasceram nos anos 50, com o foco no operacional da
empresa, ou como descrevem alguns autores, para dar suporte à parte legal das organizações.
Com o passar do tempo, outros sistemas vieram se somar a esses, para atender as diversas
necessidades das organizações e, principalmente, focar no auxilio a tomada de decisões
(PEROTTONI et al., 2001). A seguir, vamos descrever sobre cada um, em ordem de
desenvolvimento, segundo Perottoni et al.(2001):
Sistemas de Processamento Transacionais (SPT) ou Transacional Processes
Systems (TPS) – Ênfase em transações;
23
Sistemas de informações gerenciais (SIG) ou Management information systems
(MIS) – Geração de informações gerenciais através da junção de informações
operacionais vindas dos subsistemas da organização;
Sistemas de automação de escritório (SAE) ou office automation systems (OAS) –
processamento de informações excretórias. Na sua grande maioria dão suporte a
parte legal das empresas;
Sistemas de apoio a decisão (SAD) ou decision support systms (DSS) – Foca o
apoio a decisão dos executivos, nas diversas áreas da organização e suas
correlações;
Sistemas especialistas (SE) ou expert systems (ES) – Tem como finalidade o
aprendizado em uma determinada área com o objetivo de acumular conhecimento, a
fim de substituir o julgamento humano;
Sistemas de informação para executivos (SIE) ou Executives information systems
(EIS) – Através de fatores de sucesso traz uma visão geral da organização;
Sistemas de Gestão Empresarial (SGE) ou Enterprise Resource Planning (ERP) –
Tem foco na integração das informações de uma organização;
Data warehouse / Data Mining (DW/DM) – Apoiam na tomada de decisões através
da exploração dos dados de diversas áreas das companhias;
Customer Relationship Manager (CRM) – Foco no relacionamento entre as
empresas e seus clientes.
Para um melhor entendimento a figura 1 nos mostra a linha do tempo quanto ao surgimento
dos sistemas.
24
50 60 70 80 90 00
TPS/
SIT
MIS/
SIG
OAS/
SAE
DSS/
SAD
ES/
SE
EIS/
SIE
ERP/
SG
DW/DM CRM
Operacional Tático Operacional
Tático
Estratégico
Estratégico Operacional
Tático
Estratégico
Transacões
Informações
por área
funcionalProcessamento
de texto
Simulação
Explorar
Dados
Substituir o
julgamento
humano
Visão da
organização e
seu contexto
Integração da
informação
Informação
por cliente
Figura 1: Sistemas de informações: período de surgimento e sua aplicação. (adaptado de Perottoni et al.( 2001))
Nascidos no inicio da década de 90, os ERP’s têm como principal característica, integrar as
diversas áreas da empresa em um único sistema de informação. Ou seja, eles viabilizam o fluxo
integrado de informações da organização, unindo os processos de negócio destas, com o intuito
de fornecer informações gerenciais, em âmbito geral, sendo com isso, eficiente no processo de
tomada de decisões (FRANÇOISE et al., 2009; HUNTER; PETERS, 2012; LIMA et al., 2007;
PEROTTONI et al., 2001).
É importante destacar, que os ERP’s surgiram da evolução dos sistemas, que se deu diante
da necessidade de cobrir todas as áreas de negócio da empresa, as quais faziam parte. Pois, os
grandes executivos notaram a necessidade de tomar decisões, que iam além das fronteiras de cada
departamento, unindo informações das diversas áreas. Por tal fato, que sua principal característica
é a de ser integrado (KERZNER, 2011; PEROTTONI et al., 2001).
Segundo pesquisa aplicada pela empresa internacional de auditoria e consultoria Deloitte
(Touche Tohmatsu, 1998 apud LIMA et al., 2007), sistema ERP é um “pacote de software de
negócio que permite a uma empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos,
compartilhar práticas e dados comuns através de todos os seus setores além de produzir e acessar
informações em tempo real”. ERP’s têm a finalidade, de administrar as importantes partes das
25
empresas, pelo fato de serem constituídos por subsistemas integrados como, por exemplo, em
uma indústria, onde temos os módulos, comercial, financeiro, logístico, contábil e manutenção
industrial, sempre trocando informações entre si (LIMA et al., 2007; PEROTTONI et al., 2001).
Para Colaço (2004) ERP’s “são sistemas capazes de facilitar o fluxo de informações entre
todas as atividades de uma empresa, como fabricação, logística, finanças e recursos humanos.”
Ele destaca ainda, que são compostos geralmente por um único banco de dados, operando em
uma plataforma comum, que integra um conjunto de aplicações ou módulos.
De acordo com Padilha e Marins (2005), ERP “é um sistema integrado, que possibilita um
fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma única base de
dados”. Já Colaço (2004), destaca que ERP é “uma excelente solução para gestão das empresas,
desde que seja, escalável, ou seja, que se integre facilmente com outros aplicativos e possa ser
estendido facilmente à medida que a corporação cresce e necessita da automatização de outras
funcionalidades.”
Lima (et al., 2007) destaca que o ERP “pode ser entendido como um sistema informatizado
composto por diversos módulos que compartilham um banco de dados único, integrando os
processos, procedimentos de controle e informações da empresa”.
Os sistemas ERP otimizam “o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados
operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais enxutas e flexíveis. Além
disso, as informações tornam- se mais consistentes, possibilitando a tomada de decisão com base
em dados que refletem a realidade da empresa” (PADILHA; MARINS, 2005).
Ainda, segundo Lima (et al., 2007), ERP’s “visam assegurar a integridade, confiabilidade e
acessibilidade em tempo real dos dados e informações relevantes para a empresa; evitar
retrabalho, redundâncias e inconsistências de dados e processos; melhorar a eficiência,
produtividade e lucratividade; e racionalizar as operações da empresa em suas funções mais
relevantes: produção, vendas, distribuição, compras, contabilização, finanças, estoques,
gerenciamento de custos e ativos, qualidade, manutenção, recursos humanos, etc”, ou seja, eles
buscam agilizar, os processos de todas as áreas da empresa, criando uma sinergia de recursos na
organização. (NIKOLOPOULOS et al., 2003)
26
Temos na tabela 3 pesquisa feita pelo IDC (International Data Corporation) em 2009 que
aponta os maiores vendedores de ERP no mundo, quanto ao faturamento em milhões de dólares,
com licenciamento, manutenção e assinaturas de usuários, entre os anos de 2006 a 2008.
Organização 2006 2007 2008 % em 2008
SAP 6,712.3 7,464.0 7,732.7 23,5
Oracle 3,509.0 3,895.0 4,109.2 12.5
Sage Group 1,309.0 1,411.0 1,454.7 4.4
Microsoft 942.0 1,108.0 1,174.5 3.6
Infor 918.0 955.0 977.0 3.0
Lawson Software 334.8 387.3 400.9 1.2
Unit 4 Agresso NV 268.0 322.0 340.0 1.0
Intuit 327.0 346.0 338.0 1.0
Epicor Software Corp. 249.6 269.7 275.0 0.8
Cerner 242.0 252.0 272.2 0.8
Subtotal 14,811.7 16,410.0 17,074.1 51.8
Outros 15,763.3 16,463.0 15,888.9 48.2
Total 30,575.0 32,873.0 32,963.0 100.0
Tabela 3: Maiores fornecedores de ERP no mundo entre2006 a 2008 em Dólar ($M). (Fonte: IDC, Adaptação de PANG (2013))
27
Já no Brasil, de acordo com pesquisa feita pelo professor da FGV (Fundação Getúlio
Vargas) Meirelles (2012), no ano de 2012 em 2.180 empresas, a companhia que tem seu software
mais utilizado neste país, também é a SAP. A tabela 4 nos mostra o resultado da pesquisa.
Organização % do Mercado em 2011
SAP 28%
TOTVS (Datasul,
Microsiga, RM...)
38%
Oracle 16%
Outros (Infor, QAD,
Senior, Starsoft...)
18%
Total 100%
Tabela 4: Sistemas Integrados de Gestão 2011/2012 (% de empresas usando no total da amostra). (Fonte: FGV, Adaptação de Meirelles
(2012))
Os sistemas ERP’s se dividem basicamente, em três tipos de funcionalidades (OLIVEIRA,
F., 2004; PADILHA; MARINS, 2005):
1. Os denominados backoffice que realizam funções internas ou de apoio. A exemplo,
dos de recursos humanos, financeiro, contabilidade e etc., que apoiam as funções
administrativas da empresa;
2. Os que dão apoio ao negócio da empresa, denominados de core business como os
de fabricação em indústrias, os de conta corrente em bancos, os comerciais em redes
de supermercados e etc.; e
3. Por fim, temos os sistemas frontoffice que são encontrados na saída do produto,
como os de vendas, serviços e etc.
28
Percebemos que existem várias definições para ERP. No entanto, todas elas levam ao fato
da integração de dados. Induzindo por consequência, a informações integradas. Isso pelo fato de
concentrarem em uma única base as informações de todos os seus módulos. Ou, quando de bases
separadas, utiliza-se de mecanismos internos, para garantir a integração das mesmas.
Podemos citar, como exemplo:
Uma indústria que tem dois ERP’s. Um, para atender a área administrativa da empresa nos
setores contábil, financeiro e recursos humanos e, um segundo, para atendar a área fim, como a
parte de fabricação de produtos e vendas. Por consequência teremos dois bancos de dados, um
para atender o primeiro ERP e outro para o segundo. No entanto, internamente, esses bancos são
unidos, mesmo que compostos em tecnologias diferentes, sendo as informações geradas de forma
integrada e transparente para as áreas, como o relatório financeiro de vendas por produto que
também é visto na área de vendas.
Após estudarmos sobre os ERP e suas definições. No próximo tópico, vamos descrever
sobre a implantação de sistemas ERP nas empresas e suas características.
Implantação de Sistemas ERP
Atualmente a tendência da área de sistemas de informação gerencial é de, não apenas,
visualizar a empresa isoladamente, mas como um todo, conseguindo fazer o planejamento
estratégico e tático de forma global, além de não se descuidar da sua base operacional. Tal fato,
dentre outros, tem contribuído para adoção, cada vez mais forte, por parte das empresas, dos
ERP’s, pois como já frisado, eles unificam a informação, uma vez que eles surgiram com essa
finalidade, conforme descrevemos no capítulo anterior (PADILHA; MARINS, 2005;
PEROTTONI et al., 2001).
Muitas organizações tem optado por ERP’s, devido a fatores como: “frustações com
sistemas incompatíveis, departamentos de tecnologia de informação desabilitados a prover
integrações entre esses sistemas e outros que influenciam diretamente na obtenção de maior
competitividade” (PEROTTONI et al., 2001). É importante ressaltar, que a taxa de crescimento
29
desses sistemas está em torno de 40% ano, dado os benefícios que os mesmos trazem às
organizações (PEROTTONI et al., 2001).
A implantação de um ERP é considerada de grande risco e de custo elevado, já que em um
projeto como esse as companhias também buscam fazer a reengenharia de seus processos de
negócio, através de um processo de BPM (Business Process Management) ou similar, com a
finalidade de eliminar processos ineficientes (PADILHA; MARINS, 2005; PEROTTONI et al.,
2001). Além do fato da “adoção de melhores práticas de negócio, apoiadas pelas funcionalidades
dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da
organização” (PADILHA; MARINS, 2005).
“Portanto, a adoção de um ERP é, por si só, um processo de mudança organizacional
significativa, envolvendo alterações nas tarefas e responsabilidades de indivíduos, departamentos
e relações entre os departamentos” (LIMA et al., 2007).
Existem três maneiras principais de se implantar um ERP. São elas (WAILGUM, 2008):
O Grande Estrondo (The Big Bang) – Nesse tipo de implantação, que é o método
mais ambicioso e difícil, as companhias trocam todos os seus sistemas legados por
um único sistema ERP. Embora esse método tenha sido muito utilizado nas
primeiras implantações, hoje, poucas empresas se atrevem a utilizá-lo, pelo fato dele
mobilizar toda a companhia em um processo de mudança único. A maioria das
histórias de trauma em empresas, quanto à implantação de ERP’s, nos anos 90,
utilizaram esse método. Fazer com que todos cooperem e aceitem ao mesmo tempo
um novo sistema, é um tremendo esforço;
Estratégia de Franquia (Franchising Strategy) – Está abordagem, é utilizada na
maioria das implantações em grandes empresas, que não compartilham muitos
processos comuns entre suas unidades de negócio. Sistemas ERP’s, independentes,
são instalados em cada unidade, no entanto processos em comuns, tais como a
contabilidade, são interligados entre as empresas. Este método surgiu como a forma
mais comum de implantar um ERP. Nele cada unidade da empresa possui uma
instância do ERP com seu próprio banco de dados e compartilham apenas
30
informações necessárias, para que a empresa tenha a noção do seu desempenho
como um todo, por exemplo: as receitas de todas as unidades de negócio, ou para
processos que não variam muito, entre as unidades, como talvez os benefícios
concedidos aos funcionários no sistema de recursos humanos. Geralmente, esse
método consiste em fazer a implantação numa unidade. Após o sistema está
corrigido, sem nenhum problema, o projeto é executado em outra unidade, até
atingir toda a empresa. A execução dessa estratégia pode levar um longo tempo,
porém é menos traumática que a anterior;
Método de Implantação Slam-dunk – Nesse método o ERP é implantado para dar
suporte a apenas alguns processos-chaves, como por exemplo: os contidos no
módulo financeiro. Esse método é geralmente utilizado, por pequenas empresas, que
esperam crescer com o ERP. O objetivo é fazer uma implantação rápida e seguir os
processos de reengenharia remodelados pelo sistema. Em verdade, esse método traz
poucas vantagens, já que é mais caro implantar um ERP, para substituir processos
específicos de um sistema legado, em detrimento aos benefícios conseguidos.
Antes da adoção e implantação de um ERP é importante que as companhias analisem
cuidadosamente pontos e características destes sistemas. Vamos a alguns deles (PEROTTONI et
al., 2001; WAILGUM, 2008):
Processos de negócio: o sistema deve dar suporte à maioria dos processos de
negócios da organização. No entanto, é bom ressaltar, que eles são pacotes
comerciais criados a partir de modelos padrões de processos não específicos, para
uma determinada necessidade, sendo genéricos, levando a empresa cliente a se
adequar ou não a eles;
Integração de componentes: tem que ser integrado entre seus módulos ou
subsistemas, esse é um grande ganho, pois gera para as empresas, integridade e
confiabilidade nas informações geradas, através desses sistemas. Isso se dá, pelo
fato da entrada de um dado ser feita de uma única forma, ou seja, por um único
lugar, atualizando com isso, todos os módulos do sistema;
31
Flexibilidade: se moldar as necessidades do negócio da empresa, através do
processo de parametrização. Isso, por meio da definição de vários valores, inseridos
no sistema, com a finalidade de dimensioná-lo de acordo com o perfil da empresa;
Conectividade com a internet: possuir componentes que integrem de maneira on-
line o sistema aos negócios da empresa, de forma segura e confiável;
Implementação ou implantação rápida: trazer de modo rápida o retorno esperado do
investimento, através da brevidade na sua utilização;
Poder de se integrar: possuir o poder de se integrar com outras ferramentas da
companhia;
Facilidade de uso: ser de fácil manuseio, pois terá sua operação feita por pessoas
não técnicas;
Processo de personalização (customização): dar a possibilidade do desenvolvimento
de processos de software da empresa não contemplados pelo sistema, ou seja,
processos da empresa que não são realizados pelo sistema e nem são realizados com
o uso de parametrização. Muitas vezes eles provem ferramentas, para que o próprio
cliente realize as customizações;
Custos do sistema: eles possuem custos elevados, principalmente no âmbito de
hardware e infraestrutura de computadores, de aquisição das licenças de uso do
ERP, treinamento e consultoria para implantação;
Desenvolvimento em países estrangeiros: os ERP’s constituídos em outros países,
devem se adaptar a realidade brasileira, principalmente, no que dita à parte legal do
país. Esse é um ponto critico, pelo fato destas implementações representarem
alterações radicais;
Atualizações dos sistemas: deve-se levar em considerações se os fabricantes liberam
periodicamente, alterações que venham a agregar melhorias, correções de
problemas e erros;
32
Impacto nos recursos humanos: tem que se levar em consideração que os ERP’s
trazem um grande impacto sobre os funcionários das organizações, pelo fato desses,
terem que se preocupar com o processo como um todo e não somente com suas
atividades específicas, dada a característica de integração do sistema, tendo em vista
que qualquer problema em um departamento pode afetar, vários outros;
Problema com o cumprimento de prazos e orçamentos: se dá, devido à rotatividade
de funcionários, quando da utilização do sistema, por parte de pessoas que não
foram treinadas no novo ERP, qualidade dos recursos humanos internos e da
consultoria contratada, dificuldade na usabilidade do ERP escolhido e problemas na
integração com outros sistemas já pertencentes à companhia. Esses são fatores que
não se consegue prever e que impactam muito no orçamento e tempo de execução
do projeto de plantação.
Nesse trabalho pretendemos focar nos fatores críticos que afetam a implantação de um ERP
para manutenção industrial em usinas sucroalcooleiras. Portanto, no próximo tópico, vamos
descrever sobre usinas sucroalcooleiras e suas características, bem como o mercado deste ramo
no Brasil, com um breve histórico.
1.11 Usinas Sucroalcooleiras
O agronegócio é responsável por 22.15% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro em
2011(CEPEA, 2012), tendo o setor sucroalcooleiro uma participação de 1,6 % do PIB brasileiro
em 2010 que foi de 21,80 % (CNI, 2012).
A esfera sucroalcooleira também denominada sucroenergética, devido a agregação da
geração de energia, tem elevado o Brasil a uma posição de destaque no mundo, quanto ao uso de
energias renováveis, representando mais de 45% da matriz energética do país. Sendo, os
produtores de cana-de-açúcar responsáveis por 17,8% de toda a oferta primária de energia (CNI,
2012).
Esses números nos mostram a importância deste setor secular no desenvolvimento
econômico do país. Neste tópico, vamos fazer uma breve abordagem sobre o negócio
33
sucroalcooleiro, ou seja, descreveremos sobre a história da cana-de-açúcar, matéria prima, para as
usinas desse segmento, a história do próprio setor até os dias de hoje, as partes que o compõe,
bem como o funcionamento de uma usina. Isso com o intuito de entendermos no geral, qual o
papel deste negócio e como ele se comporta na geração de seus produtos finais. Sendo assim,
vamos segmentar esse tópico em quatro partes, que são elas: o inicio da cultura da cana-de-açúcar
e seus engenhos, a reestruturação do setor, o funcionamento das áreas de uma organização
sucroalcooleira e a produção de seus principais produtos e por fim, os números atuais com a
projeção do futuro da área.
Inicio da Cultura da Cana-de-Açúcar e os Engenhos
A cana-de-açúcar, cultura secular no Brasil, é proveniente da Nova Guiné, chegando à Índia
uns dois mil anos antes da era cristã. Por meio dos Árabes essa cultura foi levada da Pérsia para
as costas africanas do Mediterrâneo, sul da Sicília e sul da Espanha, de onde os portugueses se
encarregaram de levar para Ilha da Madeira (BARBOSA et al., 2007; JUNQUEIRA, 2006; LINS;
SAAVEDRA, 2007).
O açúcar na Europa era vendido a preço de ouro, pois a demanda do mercado era maior que
a produção. Por tal fato, o cultivo da cana-de-açúcar era um bom negócio do ponto de vista
financeiro, porém, por causa, principalmente, das questões climáticas não podia ser realizado na
Europa (UNICA, 2012a).
As primeiras mudas da cana-de-açúcar foram plantadas no Brasil em 1532, através de
Martim Afonso de Souza, por meio da fundação do engenho dos Erasmos (nome de seu
financiador alemão), na capitânia de São Vicente, mais especificamente no povoado de São
Vicente, litoral de São Paulo (JUNQUEIRA, 2006; UNICA, 2012b). “O povoado se desenvolveu
rapidamente e acabou influenciando o surgimento de outros vilarejos, como Santos e São Paulo.
Era o início do ciclo da cana-de-açúcar - a primeira atividade econômica organizada no Brasil”
(UNICA, 2012b). A história da cana-de-açúcar se entrelaça com a do país: “as capitanias, os
grandes latifúndios, os engenhos, assim como outras culturas (em especial do café) foram
elementos importantes de nossa história e da cultura da cana no Brasil” (LINS; SAAVEDRA,
2007).
34
Os engenhos, denominação dada às fábricas de açúcar, continham as seguintes instalações:
casa grande, que morava o senhor do engenho; a capela, para celebrar as missas cristãs; senzala,
que acomodava os escravos; e o próprio engenho, que continha várias construções destinadas às
fases do processamento da cana para geração do açúcar (UNICA, 2012a).
A produção do açúcar se iniciava pelo ato de moer a cana, esmagando-a em um cilindro
movido por rodas d’água ou bois. Após, o caldo era levado às fornalhas para cozimento em
tachos de cobre e transferido para formas, aonde se dava a cristalização. A massa resultante do
processo era levada a casa de purgar para ser purificada e dividida em pães de açúcar, forma pela
qual era vendido no Brasil. No entanto, objetivando a comercialização no exterior os pães tinham
que ser triturados e secados ao sol possibilitando o transporte em caixas (UNICA, 2012a).
No ano de 1550, já existiam vários engenhos espalhados pelo litoral brasileiro e o fato da
metrópole ter dado incentivo de isenção do imposto de exportação, fez com que o cultivo da cana
tivesse grande expansão no país, tornando o Brasil o maior produtor mundial de açúcar derivado
da cana em meados do século XVII (BARBOSA et al., 2007).
No século XIX, o Brasil caiu para o quinto lugar na produção mundial de açúcar, com
apenas 8% do mercado. Já no século XX, aconteceu a retomada do cultivo da cana, devido ao fim
do ciclo do café. Rio de Janeiro e São Paulo passaram a suprir o sul do país, causando declínio no
nordeste. Por tal fato, foi criado no Brasil, em 1933, o Instituto do Açúcar e Álcool (IAA), com o
objetivo principal de controlar a produção com cotas preestabelecida para cada usina. Ele tinha
ainda, o intuito de manter os preços em níveis aceitáveis.
Com a primeira crise do petróleo em 1973 e a disseminação da produção de açúcar pelo
mundo, atrelada ao fato da não criação de medidas que dessem competitividade ao produto
brasileiro, o setor sucroalcooleiro encontrou como alternativa a produção de álcool combustível
ou etanol (UNICA, 2012a).
Reestruturação do Setor Sucroalcooleiro
A estrutura atual do setor tem sua formação inicial datada de 1975, com o lançamento do
Programa Nacional de Álcool (Proálcool), que teve como objetivo principal diminuir a
35
dependência energética do país, a partir de grandes investimentos na fabricação e auxílios no
desenvolvimento de um mercado consumidor de álcool (LINS; SAAVEDRA, 2007).
Com tal programa, a indústria automotiva, setor mais atingido, passou a produzir veículos
com motor a álcool e isso se deu pelo fato do governo dar subsídios ao preço, refinanciamento de
dívidas e regulamentações que aumentavam a quantidade de álcool anidro na gasolina o que
perdura até os dias de hoje (BARBOSA et al., 2007; LINS; SAAVEDRA, 2007). É importante
destacar, que existiram grandes investimentos do Banco Mundial, possibilitando a ampliação da
área plantada de cana-de-açúcar e a implantação de destilarias de etanol no país (UNICA, 2012a).
Nesse período, as usinas denominadas açucareiras ou engenhos, desde então, passaram a
ser chamadas de usinas sucroalcooleiras ou sucroenergéticas, o que segundo Lins e Saavedra
(2007) “são as empresas que produzem açúcar, álcool, ou atuam em algum elo da cadeia
produtiva desses elementos.” Conforme destaca, ainda, Lins e Saavedra (2007) “no Brasil, esse
setor está diretamente relacionado às culturas de cana-de-açúcar, uma vez que este é o principal
insumo para os processos produtivos citados” (açúcar e álcool).
Após a segunda crise do petróleo em 1979, a indústria passou a fabricar mais carros
movidos a etanol e em 1984 esse quantitativo atingia 94,4% do mercado interno. No entanto em
1986, pelo fato da criação de algumas medidas, para controlar a inflação e a redução da crise do
petróleo, aconteceu o declínio na produção de carro a álcool, passando a cair para o quantitativo
de 1,02% em 2001 (UNICA, 2012a).
Com a desregulamentação estatal do setor, a partir da década de 90, empresas com vários
anos de proteção estatal, são lançadas ao mercado e por tal fato, essas passam a buscar novas
formas de gestão e tecnologias, para se tornarem mais competitivas e rentáveis, já que não
possuíam os subsídios estatais tão necessários a sua sobrevivência (EID; NEVES, 1989;
MILLER; GANGA, 2006; PEDRO; ALVES, 2004).
O setor hoje é regido pelas forças de mercado e “a maturidade do setor se reflete na
movimentação dos principais players pela criação de novos mecanismos de mitigação de riscos,
como os contratos futuros, e pela transformação do álcool em uma commodity negociável em
bolsa” (LINS; SAAVEDRA, 2007).
36
Em face ainda da desregulamentação estatal do setor, as usinas passaram a buscar novos
produtos com o auxilio da tecnologia e além da energia elétrica, produto feito da queima do
bagaço da cana e que hoje tem sua produção em uma grande crescente, outros produtos,
derivados da cana-de-açúcar, são fornecidos por esse setor, como: ração para peixe e gado,
fermento para pão, fértil irrigação, levedura seca, melaço e etc. (JUNQUEIRA, 2006; UNICA,
2012b).
Em 2003 foi lançado o carro Flex, movido a etanol ou gasolina, ou a mistura dos dois, além
disso, o fato da “preocupação com a disponibilidade e preço dos combustíveis fósseis e as
preocupações com o meio-ambiente e o aquecimento global têm tornado o etanol uma alternativa
renovável de combustível para o Brasil e o mundo” (UNICA, 2012a), dando inicio a um novo
crescimento do setor.
Hoje as usinas sucroalcooleiras estão organizadas basicamente em quatro estágios, são eles:
plantação e cultivo da cana-de-açúcar, produção do açúcar ou álcool e comercialização do
produto final, e um quarto estágio mais recente, porém não menos importante, que é a geração de
energia elétrica, conforme já citado (LINS; SAAVEDRA, 2007).
Algumas das empresas se envolvem em todos os estágios e outras focam apenas na
produção de seus produtos, terceirizando os outros serviços, principalmente as atividades de
fornecimento da cana e comercialização do produto final (LINS; SAAVEDRA, 2007).
No âmbito tecnológico, em decorrência ainda da desregulamentação as usinas passaram a
lançar mão, de novas estratégias, em busca da sobrevivência no setor, bem como de uma maior
competitividade e crescimento dentro deste, “destacando-se o uso de avançadas tecnologias
agrícolas, industriais e novas formas de gestão, com a finalidade de reduzir custos, enquanto o
aproveitamento econômico dos subprodutos derivados da cana-de-açúcar era cada vez mais
intensificado” (MILLER; GANGA, 2006).
As usinas procuraram inovações nos seus sistemas logísticos, na mecanização do plantio e
corte, além de investimentos em pesquisas para geração de novas e melhores variedades de cana-
de-açúcar, com o intuito de obterem maior produtividade por área plantada. Na unidade
industrial, os esforços concentram-se, nas melhorias da automação dos processos e mudanças nas
37
formas de gestão voltadas também a processos e não mais em estruturas funcionais, gerando uma
maior integração entre as áreas agrícola, industrial e administrativa (LINS; SAAVEDRA, 2007;
MILLER; GANGA, 2006).
Segundo comenta Miller e Ganga (2006), as empresas têm buscado processos de
reestruturação organizacional e de negócio com o auxilio da tecnologia da informação para
integrar suas áreas de atuação: agrícola, industrial e administrativa, procurando ter um
planejamento e controle de toda companhia e não somente de cada área em separado, ou seja,
enxergando as áreas de forma integrada e o que cada uma reflete na outra. Obtendo a redução de
custos e maior competitividade, a partir de um entendimento global da unidade.
Processo Produtivo das Usinas Sucroalcooleiras
A cana-de-açúcar no Brasil, conforme demonstrado em seu breve histórico, relatado no
primeiro item deste capítulo, é a principal matéria prima das industriais sucroalcooleiras, apesar
do etanol poder ser produzido da mandioca, milho e beterraba, o mesmo acontecendo com o
açúcar que pode derivar, por exemplo, da beterraba e da laranja (ALCARDE, 2013; NETO;
RAMON, 2002).
O processo produtivo de uma usina sucroalcooleira de cana-de-açúcar se dá nas seguintes
etapas: plantio e colheita, recepção e preparo da cana, extração do caldo, fabricação do açúcar,
fabricação do álcool / etanol, geração de energia e fabricação de outros produtos. A figura 2 nos
mostra todo o processo produtivo e a integração da fabricação dos produtos derivados da cana-
de-açúcar.
38
Figura 2: Processamento produtivo de uma usina sucroalcooleira. (adaptado de Mundo da Cana (2013))
Nos próximos tópicos, vamos fazer uma breve explicação, sobre cada etapa do processo de
fabricação dos principais produtos derivados da cana-de-açúcar, procurando dar um foco maior
nos processos industriais, pois esses darão base para o melhor entendimento dos resultados deste
trabalho.
Plantio e Colheita
O processo produtivo da cana-de-açúcar começa com a seleção da sua variedade de acordo
com o solo e o clima da região, sempre buscando produtividade e resistência a pragas. Hoje
existe mais de 600 variedades de cana no Brasil e seu plantio se dá nas fazendas, em subdivisões
denominadas de talhões ou lotes, sendo sua renovação, ou seja, replantio, feita a cada 6 anos em
média (UNICA, 2013).
39
Cerca de 90% da cana do Brasil está na região centro sul, aonde a colheita é feita de abril a
dezembro, por ser uma época mais seca e por ser esse o período que a cana atinge o seu estágio
de maturação.
A colheita é feita através do corte, que pode ser de forma mecanizada, através de
colheitadeiras (uma única máquina consegue colher até 800 toneladas de cana por dia) ou
manualmente através do trabalho humano e de forma crua ou queimada. Essa ultima opção na
maioria das vezes, está atrelada ao corte manual, pelo fato da facilidade, já que a queima da cana
elimina a palha e afasta animais peçonhentos, facilitando o corte aumentando a produtividade. É
importante frisar que a cana quando cortada por colheitadeira é picada e geralmente quando é
cortada a mão fica de forma inteira. A forma picada tem como vantagem a separação mais
eficiente de impurezas como terra. Já o corte mecanizado tem a vantagem de não prejudicar o
solo com o fogo e nem afetar o ecossistema da área (MUNDO DA CANA, 2009; UNICA, 2013).
A cana é um produto perecível, então assim que ela é cortada deve ser carregada em
caminhões e transportada o mais rápido possível para usina, a fim de evitar perda de qualidade,
principalmente se ela for queimada, pois após a queima a cana começa a perder rapidamente o
seu teor de sacarose6 (MUNDO DA CANA, 2009; UNICA, 2013).
Vale comentar que o processo de colheita é composto pelo corte, carregamento e
suprimento de forma contínua da cana à usina, objetivando que essa “trabalhe sempre na sua
capacidade máxima, com máxima eficiência, sobre uma cana-de-açúcar fresca e de melhor
qualidade possível” (NETO; RAMON, 2002). Esse processo também é denominado de CCT
(corte, carregamento e transporte).
Recepção e Preparo da Cana-de-Açúcar
Ao chegar à usina o caminhão é pesado e uma amostra da cana é retirada para análise no
laboratório de sacarose com o intuito de medir o teor de sacarose, pois esse é o que orienta a
gestão e eficiência do processo industrial, já que ele é que define o quanto de açúcar e álcool vai
ser fabricado.
6 Sacarose é o produto básico para produção de açúcar e etanol que se encontra no sumo da cana madura (NETO;
RAMON, 2002).
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Seguindo o processo, após a retirada da amostra, o caminhão segue para derramar a cana
em uma esteira dando início a produção. A figura 3 nos mostra o processo de colheita até a
recepção da cana (UNICA, 2013).
Figura 3: Recepção da cana. (adaptado de Mundo da Cana (2013))
É importante fazer uma ressalva antes de continuarmos. Do ponto de vista da indústria a
cana-de-açúcar é constituída de fibra e caldo, sendo o ultimo a matéria-prima propriamente dita.
A fibra é toda a parte insolúvel em água e o caldo é composto por toda a parte solúvel, como:
açúcares, cinzas, materiais nitrogenados e outros. O volume de fibra é um parâmetro importante
porque indica a quantidade de bagaço (esse é utilizado na geração de energia) e a dificuldade que
será a extração do caldo (NETO; RAMON, 2002).
Bem, vamos voltar ao processo. Na esteira temos a primeira etapa do processo industrial
propriamente dito. Quando a cana é cortada manualmente, ela passa por uma lavagem para
retirada das impurezas vindas do campo, como: área, argila, palha e pedras, isso com intuito de se
obter um caldo com melhor qualidade e aumentar a vida útil dos equipamentos, reduzindo o
desgaste. A água utilizada é tratada e reaproveitada. Depois da lavagem, a cana vai direto para a
moagem. No caso da cana picada, não se faz a lavagem, tendo em vista que ela vem um tanto
quanto limpa e sua lavagem traria uma perda grande de sacarose (MUNDO DA CANA, 2009;
NETO; RAMON, 2002; UNICA, 2013).
Após serem lavadas as canas inteiras passam por um jogo de facas que faz o processo de
nivelamento, regulando e deixando a carga de cana de forma uniforme, enviando-as para o
picador através de esteiras. O picador, corta a cana em pedaços menores para facilitar a retirada
da fibra. Logo após, ela é enviada ao desfibrador que destrói a estrutura da cana, proporcionando
a desintegração física da mesma, com o intuito de facilitar a retirada do caldo, e por consequência
da sacarose (MUNDO DA CANA, 2009; NETO; RAMON, 2002; UNICA, 2013). As canas
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picadas, vão direto para o picador, pois não necessitam de nivelamento. A figura 4 nos mostra o
processo de preparo da cana.
Figura 4: Processo de preparo da cana. (adaptado de Mundo da Cana (2013))
Extração do Caldo
A etapa seguinte é a extração do caldo, ela é realizada na moenda que pode ser composta de
4 a 7 ternos, o que segundo Neto e Ramon (2002) “este é o conjunto de três cilindros com seus
eixos posicionados nos vértices de um triângulo isósceles que efetivamente produz o
esmagamento e a extração do caldo”. E para aumentar a retirada da sacarose, adiciona-se água à
cana, após ela passar pelo primeiro terno. Esse é um processo chamado de embebição. A figura 5
nos mostra uma moenda e como se dá a extração do caldo (NETO; RAMON, 2002).
Figura 5: Moenda para extração do caldo. (adaptado de Mundo da Cana (2013))
Depois da moagem, temos o caldo misto, resultado da mistura do caldo da cana com a água
de embebição e esse passa por algumas etapas de tratamento que são: o peneiramento, a calagem,
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o aquecimento, a decantação, a concentração e o resfriamento, com o objetivo de retirar
impurezas minerais e vegetais suspensas, evitando o desgaste dos equipamentos, bem como a
perda de nutrientes, vitaminas, açúcares, sais minerais e etc. Vamos explicar cada etapa de
tratamento: (ALCARDE, 2013; NETO; RAMON, 2002)
Peneiramento: tem por objetivo a retirada de partículas leves como bagacilhos e
pesadas como areia, terra e etc. Esse processo tem uma eficiência de 70 a 80% e
suas principais vantagens são a redução de entupimento e desgastes em outros
equipamentos, válvulas e bombas;
Caleação: é o processo feito no tanque de calagem, através da mistura do leite de cal
com o caldo misto, favorecendo a decantação das impurezas, protegendo os
equipamentos contra corrosão, além de reduzir a quantidade de microrganismos
contaminantes;
Aquecimento: essa tem por finalidade elevar a temperatura do caldo entre 103 e
105º C (celsius), com o objetivo de reduzir um pouco da contaminação microbiana;
Decantação: é a etapa que tem por finalidade separar por meio da gravidade as
impurezas com o mínimo de remoção de nutrientes. Ela é executada com menos
intensidade na fabricação de álcool do que na de açúcar, sendo esse processo feito
através do tempo de retenção do caldo no decantador que varia em torno de 3 a 3
horas e 30 minutos;
Concentração do caldo: esse processo faz o armazenamento do caldo sendo uma
operação de tratamento que serve para aumentar o teor de açúcar total, como
também de álcool. Ele garante o processo de fermentação contínuo e quando a usina
pára de moer, ela dá continuidade ao processo por ter caldo armazenado e com um
teor de açúcar e álcool elevados, gerando o equilíbrio quando misturados a caldos
mais novos. Esses caldos são armazenados em tanques denominados de dornas;
Resfriamento: a temperatura é um ponto primordial no rendimento da fermentação.
O resfriamento é o processo pelo qual se mantém o caldo na temperatura ideal.
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Desta forma o caldo provindo do tratamento deve ser resfriado a uma temperatura
adequada antes de ir para as dornas.
A figura 6 nos mostra o processo de tratamento do caldo para ser utilizado na fabricação do
açúcar e do álcool.
Figura 6: Tratamento do caldo. (adaptado de Mundo da Cana (2013))
Fabricação do Açúcar
O primeiro processo na fabricação do açúcar é enviar o caldo misto tratado para evaporação
de água, objetivando a elevação da concentração do caldo. Esse processo de evaporação é feito
com vapor (ALCARDE, 2013; NETO; RAMON, 2002; UNICA, 2013).
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Após o processo de evaporação, o caldo se transforma em um xarope e tem sua composição
em torno de 60% de sacarose, 7% de impurezas e 33% de água. Ele é enviado para o cozimento e
terá sua concentração elevada até se formar uma massa cozida, que é uma mistura de cristais de
sacarose com um licor também denominado de mel. Em seguida, temos a separação dos cristais
do mel, sendo realizada em um equipamento denominado de centrifuga, no qual, ao final teremos
dois produtos, o melaço que pode ser utilizado para produção do álcool, e o açúcar que passa por
um processo de secagem ficando pronto (ALCARDE, 2013; NETO; RAMON, 2002; UNICA,
2013).
A operação de cozimento é uma das mais críticas no processo de fabricação do açúcar. Ela
é realizada por funcionários e não por máquinas, então depende totalmente da habilidade dos
operadores (NETO; RAMON, 2002). A figura 7 nos mostra o processo de produção do açúcar.
Figura 7: Processo de produção de açúcar. (adaptado de Mundo da Cana (2013))
O processo de produção de açúcar dura em média 15 horas desde a chegada da cana à usina
até o armazenamento do açúcar. Cada tonelada de cana produz cerca de 120 quilos de açúcar que
quando pronto é armazenado geralmente em sacos pequenos de 1 e 2 quilos para serem
comercializados em varejo e em sacos de 50 quilos e embalagens denominadas bigbegs sendo
comercializados em grande escala para usinas de alimento (UNICA, 2013).
Fabricação do Álcool / Etanol
Na produção do etanol, o caldo misto ou melaço (também denominado de mel final) ou até
mesmo a mistura dos dois, após os processos de purificação e filtragem, com a adição de alguns
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produtos, gera um caldo denominado de mosto7 que é enviado para um processo de fermentação
alcoólica. Essa fermentação consiste em realizar a conversão dos açúcares em etanol e o seu
processo é realizado nas dornas, com a adição de leveduras e microrganismos ao caldo,
produzindo um conjunto de enzimas que provocam uma reação química, culminando na
fermentação, resultando assim no mosto fermentado (ALCARDE, 2013; NETO; RAMON, 2002;
UNICA, 2013).
No Brasil emprega-se o processo de Melle-Boinet, que faz a reutilização das leveduras após
a separação do mosto fermentado, por centrifugação em duas partes: o leite ou creme de levedura
e o vinho de levedura. O vinho vai para a dorna volante na destilaria, já o leite de levedura é
diluído em água e tratado com ácido sulfúrico, voltando ao processo (ALCARDE, 2013; NETO;
RAMON, 2002; UNICA, 2013).
A dorna volante, que é o pulmão da destilaria a alimenta, e essa contém várias colunas. Seu
objetivo maior é fazer a purificação, também chamada de depuração e concentração do álcool
retirado do processo de fermentação. O primeiro processo é o de depuração que realiza a
eliminação parcial de impurezas. Ele acontece na coluna de depuração de onde saí o vinho
depurado e uma parte denominada de álcool bruto (ALCARDE, 2013; NETO; RAMON, 2002;
UNICA, 2013).
Logo em seguida, o vinho depurado passa por uma nova destilação, em uma coluna de
destilação ou esgotamento, resultando em duas frações: o flagma que é o produto principal da
destilação, composto por água e álcool e a vinhaça que é um resíduo aquoso que contém as
substâncias fixas do vinho (ALCARDE, 2013; NETO; RAMON, 2002; UNICA, 2013).
O flagma é submetido então a um processo de retificação até o grau alcoólico do álcool
hidratado, que é utilizado em combustíveis nos carros de motores flex, e esse passa por um
processo de desidratação ou remoção de água chegando ao álcool anidro que é misturado à
gasolina (ALCARDE, 2013; NETO; RAMON, 2002; UNICA, 2013).
O processo da fabricação de álcool, desde a entrada da cana na usina até o produto final
consome 15 horas e uma tonelada de cana produz em média 85 litros de etanol que quando pronto
7 Mosto “é um liquido açucarado que pode ser fermentado” (ALCARDE, 2013).
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é armazenado em tanques até a sua comercialização. A figura 8 nos mostra o processo produtivo
de etanol (UNICA, 2013).
Figura 8: Processo de produção do álcool. (adaptado de Mundo da Cana (2013))
Geração de Energia
O bagaço é o resíduo de fibra que resta após a moagem da cana-de-açúcar, ele é o insumo
energético primário. Cada tonelada de cana produz em média 250 quilos de bagaço. Esse é
transportado por esteiras até as caldeiras (NETO; RAMON, 2002; UNICA, 2013).
O sistema de geração de energia nas usinas sucroalcooleiras é também denominado de ciclo
vapor e se inicia através da queima do bagaço na caldeira de geração de vapor d’água de alta
pressão, e uma rede de distribuição que espalha o vapor como insumo energético para as turbinas
(NETO; RAMON, 2002; UNICA, 2013).
Tal vapor é utilizado, tanto para geração de energia por turbinas de processos que
alimentam os equipamentos da usina, quanto em turbinas para geração de energia, com a
finalidade da venda para concessionárias. É importante colocar que primeiro a energia alimenta
os equipamentos de grande porte, como a moenda, o desfibrador, os niveladores e etc., ou seja, as
máquinas da própria usina, para depois, o seu excedente, ser vendido (NETO; RAMON, 2002;
UNICA, 2013).
Por tal fato, as usinas são praticamente autossuficientes quanto as suas necessidades
energéticas, sendo pequeno o consumo de energia advinda de concessionárias, e esse se dá em
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sua maioria, na entressafra, período em que a usina passa seis meses parada para manutenção, o
qual falaremos no tópico sobre manutenção industrial (NETO; RAMON, 2002; UNICA, 2013).
A energia gerada a partir da queima do bagaço da cana é denominada de bioenergia, pois
não prejudica o meio ambiente. A figura 9 nos mostra o processo de geração da energia.
Figura 9: Processo de geração da bioenergia. (adaptado de Mundo da Cana (2013))
Outros Produtos
Da cana-de-açúcar se aproveita praticamente tudo, desta forma, as usinas sucroalcooleiras
também fabricam outros produtos, o que podemos dizer que são subprodutos consequentes dos
seus processos produtivos que servem para alimentação humana e animal, na fertilização de solos
e na co-geração de energia, conforme descrito no tópico anterior. Bem, vamos a eles:
(ALCARDE, 2013)
Bagaço: resíduo de fibra da extração do caldo nas moendas. Suas principais
utilidades são: combustível para caldeira no processo de geração de energia,
produção de celulose e na alimentação do gado confinado;
Torta de filtro: matéria resultante da filtragem na fabricação do açúcar e na do
álcool, quando o caldo é submetido ao processo de clarificação. Ela é utilizada na
fertilização, tanto da cana como de outras culturas;
Melaço ou mel final: é o principal subproduto das usinas sucroalcooleiras, sendo
produzido em média, entre 40 a 60 quilos por tonelada de cana. Ele é utilizado,
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principalmente, na fabricação de álcool etílico e serve de matéria prima para a
produção de proteínas, rações, levedura prensada para panificação, antibióticos,
dentre outros;
Vinhaça: é o resíduo advindo da destilação do vinho. Suas principais aplicações são:
na alimentação de animais, produção de proteínas (biomassa), fertilização de solos,
dentre outras;
Óleo fúsel: é derivado do processo de produção de álcool e é a matéria prima para o
processo de refinação de onde se extrai os álcooils com vários graus de pureza, bem
como, na obtenção de outras substancias químicas como os solventes;
Álcool bruto: mistura de álcool e água. Ele é aplicado na produção de álcool
extrafino e neutro, sendo utilizado também como combustível;
Levedura seca: derivada da secagem de parte do leite de levedura extraído do
processo de fermentação. Possui um alto teor de vitaminas do complexo B, tendo
35% de sua composição de proteínas. É utilizado principalmente na constituição de
rações para animais.
Números atuais e o Futuro do Setor Sucroalcooleiro
Conforme descrito no início desse capítulo, de forma resumida, no ano de 2011, o
agronegócio brasileiro atingiu um PIB de 917.654 bilhões de reais, contra 4.143.013 trilhões do
PIB nacional, o que equivale em termos percentuais a 22,15%, ou seja, o PIB do agronegócio em
2011 representou 22,15% do PIB nacional (CEPEA, 2012).
O setor sucroalcooleiro, subárea do agronegócio, teve no ano de 2010, uma participação de
1,6 % do PIB brasileiro, que foi de 21,80% no total. Ressaltamos que o setor representou ainda
em 2010, 9,9 % do PIB da agricultura e 7,0% do PIB agropecuário nacional. Decompondo o PIB
de 2010 do setor, o etanol vendido no mercado interno, correspondeu a 49,3 % do total, o
vendido no mercado externo a 4,0%, o açúcar de mercado interno a 11,8% e o de mercado
externo a 35,0% (CNI, 2012).
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O setor conta hoje com aproximadamente 100 usinas produtoras de etanol, 11 usinas
produtoras de açúcar e 298 mistas, ou seja, que fabricam os 2 produtos, com um total beirando as
409 usinas, cadastradas no Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, sendo o estado
de São Paulo o que mais possui unidades, com cerca de 186 usinas (KNACK, R. S.; KNACK, R.
E. S., 2012; MAPA, 2012a; SUCRAL, 2012). É importante ressaltar que entre 2005 e 2012
entraram 117 novas usinas produtoras de açúcar, álcool e bioeletricidade (CNI, 2012).
A área estimada para colheita da safra de 2012/2013 é de 8.567,2 mil hectares, distribuídos
por todos os estados do Brasil, sendo o maior produtor o estado de São Paulo, com uma área de
4.426,45 mil hectares o que equivale a 51,66% da área total. A maior expansão está no sudeste
que acrescentou 357.183 hectares à área existente, com isso devemos ter uma produção de
602.178,8 mil toneladas de cana-de-açúcar, dando uma variação de 5,4 % a mais em comparação
com a safra de 2011/2012, que teve uma área colhida de 8.368,0 mil hectares com uma produção
de 571.439,3 mil toneladas de cana-de-açúcar (MAPA, 2012b).
A quantidade de esmagamento de cana prevista para produção de açúcar na safra
2012/2013 é de 299,9 milhões de toneladas, dando um percentual de 49,83 % da previsão de
602.178,8 mil toneladas de cana-de-açúcar. Sendo a produção de açúcar estimada em 38,85
milhões de toneladas, o que equivale a 777,0 milhões de sacos de 50 Kg. Isso dá uma variação de
5,34 % a mais de açúcar em relação à safra de 2011/2012 que foi de 36,88 milhões de toneladas
(MAPA, 2012b). A tabela 5 nos mostra a evolução da produção de açúcar no mundo até 2008.
Tabela 5: Principais países produtores de açúcar, em toneladas. (Fonte: MAPA (2011))
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O Brasil, atualmente é responsável por mais da metade do açúcar comercializado no
mundo, devendo chegar a safra de 2018/2019, com um aumento médio na produção de 3,25%,
fabricando 47,34 milhões de toneladas do produto de forma estimada, 14,6 milhões de toneladas
a mais em relação a 2007/2008, com um volume de exportações previsto para 2019 de 32,6
milhões de toneladas de açúcar (MAPA, 2012c). A tabela 6 nos mostra a evolução até 2008 da
exportação de açúcar no mundo.
Tabela 6: Principais países exportadores de açúcar, em toneladas. (Fonte: MAPA(2011))
Quanto ao etanol, a quantidade estimada de esmagamento de cana, na safra 2012/2013 é de
302,2 milhões de toneladas para uma produção de 23,96 bilhões de litros, 4,81% a mais que a
produção de 2011/2012, que foi de 22,86 bilhões de litros (MAPA, 2012b).
A exemplo do açúcar, a produção de etanol conta com uma evolução positiva para os
próximos anos. Isso se dá, principalmente, por um crescimento da demanda interna. “A produção
projetada para 2019 é de 58,8 bilhões de litros, mais que o dobro da registrada em 2008. O
consumo interno está projetado em 50 bilhões de litros e as exportações em 8,8 bilhões” (MAPA,
2012c).
Outro produto muito importante para o Brasil, que vem sendo adotado cada vez mais pelas
usinas sucroalcooleiras é a energia elétrica, também denominada de bioenergia, conforme
colocado no tópico passado. Ela é produzida a partir da biomassa de subprodutos da cana-de-
açúcar (bagaço e palha) e é uma energia limpa e renovável. Em 2011 pouco menos de 30% das
usinas sucroalcooleiras do Brasil, estavam ligadas a rede elétrica como geradoras de energia. No
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entanto, com o projeto AGORA, lançado 2009, “que tem como objetivo de integrar a cadeia
produtiva da cana-de-açúcar em torno da divulgação da importância da agroenergia renovável”,
(PROJETO AGORA, 2012), se “identificou o grande potencial de crescimento dessa forma de
energia” (UNICA, 2012b), o que leva os especialistas dessa área, a crer que, até 2021 a
bioeletricidade representará 18% da energia elétrica do Brasil (UNICA, 2012b).
“Por suas características e pelos impactos que gera, o setor sucroenergético brasileiro
conseguiu provar que é possível atingir equilíbrio na evolução das vertentes econômica, social e
ambiental do desenvolvimento sustentável” (CNI, 2012). Percebemos o quanto o agronegócio é
importante para o Brasil e o quanto o setor sucroalcooleiro representa dentro do mesmo. No
próximo tópico, vamos explicar como se dá a Manutenção Industrial no Brasil.
1.12 Manutenção Industrial em Usinas Sucroalcooleiras
A atual conjuntura do mercado industrial dita que cada vez mais as usinas devem buscar
evoluir, a fim de reduzir os custos e ao mesmo tempo aperfeiçoar sua produção em detrimento de
produtos com mais qualidade.
Neste contexto, a manutenção industrial é de fundamental importância para a execução, de
forma positiva, dos processos produtivos, culminando em melhores produtos com custos mais
baixos, principalmente em usinas, aonde a maioria de seus equipamentos podem estar com a vida
útil avançada já que segundo ABRAMAN(Associação Brasileira de Manutenção) (2011), a idade
média dos equipamentos instalados nas empresas brasileiras é de 16 anos.
Em pesquisa realizada no ano de 2011 junto às indústrias de vários segmentos, com a
obtenção de 145 respostas, a ABRAMAN (2011), destaca que as empresas brasileiras tiveram um
custo de 3,95% do seu faturamento bruto, com manutenção, conforme a tabela 7.
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Tabela 7: Custo com Manutenção por Faturamento. (Fonte: ABRAMAN (2011))
“A manutenção, como função estratégica das organizações é responsável direta pela
disponibilidade dos ativos, tem importância capital nos resultados da empresa. Esses resultados
serão tanto melhores quanto mais eficaz for a gestão da manutenção” (OTANI; MACHADO,
2008).
Uma manutenção eficiente e eficaz tona-se fundamental nos dias de hoje para manter os
custos baixos e para assegurar que a entrega dos produtos seja feita no seu devido tempo e com a
devida qualidade (NIKOLOPOULOS et al., 2003).
Nesse tópico será apresentada manutenção industrial, passando por suas definições,
evolução, tipos e formas com o intuito de termos um entendimento básico sobre ela.
Definições e Evolução da Manutenção
A palavra Manutenção tem sua origem no vocabulário militar, que significava manter o
material e o efetivo em um nível constante. Ela surgiu nos Estados Unidos da América entre a
Segunda Guerra Mundial e o ano 1950, a partir de vários estudos feitos pelo departamento de
defesa, aonde se constatou que em um campo de pouso da Inglaterra, somente 30% dos
bombardeiros que estavam em solo, tinham condições de funcionamento e que vários outros
campos tinham esse mesmo índice.
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O mesmo foi constatado pela Marinha dos EUA, quando da realização de estudos, em
manobras se verificou que os equipamentos só se mantinham operativos durante 30% do tempo.
Um terceiro estudo ainda feito pelo exercito dos EUA observou que cerca de 66% a 75% dos
equipamentos ou estavam fora de operação ou em conserto a todo instante (KELLY, 2006;
QUINELLO; NICOLETTI, 2005; RODRIGUES, 2003; WYREBSKI, 1997).
Foi então, que na década de 50, o termo manutenção surgiu na indústria dos EUA deixando
de ser apenas utilizado nas forças militares. Nesse mesmo período surge a manutenção industrial,
já passando a ser vista de forma estratégica pelas organizações (KELLY, 2006; QUINELLO;
NICOLETTI, 2005; RODRIGUES, 2003).
Segundo Ferreira (2000), Manutenção é “ato ou efeito de manter”, ou ainda, “as medidas
ou os cuidados necessários para a conservação ou para o funcionamento de alguma coisa”.
Já de acordo com a ABNT(Associação Brasileira de Normas e Técnicas) (1994) e a
AFNOR(Association Française de Normalisation) (2001), Manutenção é a “combinação de todas
as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar
um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida”.
Em termos gerais, Manutenção é um complexo processo, acionado para reparos periódicos
planejados (agendada ou manutenção planejada), em equipamentos danificados ou deteriorados,
indicados por parâmetros monitorados (sem planejamento ou manutenção de emergência)
(NIKOLOPOULOS et al., 2003). E seu objetivo principal é assegurar que os ativos físicos
continuem fazendo o que seus usuários querem que eles façam (MOUBRAY, 1997).
Tradicionalmente, a manutenção era considerada uma função de suporte, não produtiva e
que não era essencial, adicionando pouco valor ao negócio. Entretanto, de mais ou menos 10 anos
para cá, tem se notado que muitas indústrias têm usado várias abordagens para melhorar a
eficácia da manutenção. Várias companhias têm reconsiderado que a manutenção de ativos e
máquinas é uma parte essencial para o funcionamento das operações industriais e que uma
estratégia de manutenção efetiva contribui para adicionar valor à produção (NIKOLOPOULOS et
al., 2003).
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A evolução da Manutenção para Linzmayer (2002), se deu em 7 fases, são elas:
1ª Fase: Pré-Manutenção – Século XVIII
o Não existiam equipes de manutenção;
o O próprio operador ou dono da máquina era o responsável;
o A parada da máquina não causava maiores problemas.
2ª Fase: Primeiras Equipes – Século XIX
o Surgem as grandes invenções: a eletricidade, as máquinas e motores a vapor;
o Aparecem as primeiras equipes;
o Ter à mão os recursos: MANU + TENERE = MANUTENÇÃO.
3ª Fase: Corretiva – de 1900 a 1920
o Primeira guerra mundial;
o A parada da máquina atrasa toda a produção;
o Formam-se as equipes de Manutenção Corretiva.
4ª Fase: Preventiva – de 1920 a 1950
o Segunda guerra mundial;
o Início da avaliação;
o Aparece a eletrônica, com o primeiro computador;
o É necessário prevenir: surge a Manutenção Preventiva.
5ª Fase: Racionalização – de 1950 a 1970
o Crise do petróleo;
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o Os custos aumentam demasiadamente;
o Aparece a engenharia de manutenção;
o Não basta só consertar e prevenir: isso precisa ser realizado com economia.
6ª Fase: Produto Total – de 1970 a 1980
o Crescimento das empresas e concorrências;
o Técnicas japonesas;
o Envolvimento da operação na Falha Zero;
o Produção = operação + manutenção;
o O operador e o usuário das máquinas são importantes;
o Surge Manutenção Produtiva Total (MPT).
7ª Fase: Manutenção Baseada
o Diversidade de itens físicos das edificações;
o Complexidade tecnologia;
o Questão jurídica legal;
o Automação predial;
o Questão ambiental e da segurança do trabalho.
Já Moubray (1997) divide a evolução da manutenção em três gerações. A primeira
converge no período até a segunda guerra mundial. Nesse tempo a indústria não era altamente
mecanizada, dessa forma o tempo de parada não era muito importante. Sendo assim, o processo
de prevenção à falha de equipamentos, não tinha prioridade alta pela maioria dos gerentes. Ao
mesmo tempo, em que a maioria dos equipamentos eram simples e geralmente
superdimensionados, eles eram reabilitados com fáceis reparos. Não eram necessárias
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manutenções sistematizadas e sim simples ações rotineiras de limpeza e lubrificação. Há
necessidade de habilidades técnicas eram menores que as de hoje. E por fim, a produtividade não
era fator primordial por conta da conjuntura econômica do período.
A segunda geração veio com drásticas mudanças durante a segunda guerra mundial até os
anos 60. Pressões da guerra ocasionaram o aumento da demanda por bens de todos os tipos,
enquanto que a oferta por mão de obra industrial caiu drasticamente. Isso forçou uma maior
mecanização por parte das indústrias, ou seja, surgiram mais máquinas com maior complexidade,
revertendo o quando da geração 1, passando agora a indústria a depender destas máquinas para
garantir a produção.
Com tal dependência, o tempo de parada passou a ficar cada vez mais em foco, surgindo a
ideia de que as falhas deviam ser prevenidas, daí nasceu o tipo de manutenção preventiva, a qual
vamos explicar melhor no próximo tópico. Desta forma, nos anos 60 as máquinas passaram a ter
manutenções fixas, em períodos predeterminados de tempo, ou seja, em períodos
predeterminados as máquinas eram paradas para manutenção.
Nessa geração os conceitos de disponibilidade, confiabilidade, e produtividade começaram
a surgir na indústria.
Os custos com manutenção subiram relativamente se igualando a outros custos
operacionais, isso levou ao crescimento de manutenções planejadas e sistemas de controle, os
quais eram de fundamental importância para manter as manutenções sobre domínio e passaram
com isso, a serem parte primordial na prática da manutenção.
Por fim, a terceira e ultima geração, se inicia em meados dos anos 70, quando processos de
mudança na indústria ganham um impulso ainda maior. Essas mudanças podem ser classificadas
em novas expectativas, novas pesquisas e novas técnicas. Vamos a elas:
Novas expectativas: com o aumento crescente da mecanização e o surgimento da
automação advinda do processo de microinformática, aumentaram as expectativas
quanto ao desempenho dos equipamentos, envolvidos no processo produto e os
efeitos das falhas também aumentaram. Isso se deu, também, pelo fato da produção
57
está sendo realizada de modo just-in-time, focando em novos parâmetros de
estoque reduzido, elevando a um novo estado os desempenhos nas áreas de
confiabilidade e disponibilidade. Podemos destacar, também, que o aumento da
oferta, aliada a conjuntura econômica atual, determina o desenvolvimento de novas
expectativas quanto à qualidade de produtos, segurança das pessoas, instalações e
meio ambiente, de forma sucinta algumas expectativas pontuais são: maior
qualidade dos produtos, maior segurança, sem danos ao meio ambiente, maior vida
útil dos equipamentos e mais rentabilidade;
Novas pesquisas: em paralelo as novas expectativas, novas pesquisas são geradas
sobre a idade e as falhas dos equipamentos. Em particular é aparente que existe
cada vez mais uma conexão entre a idade de operação da máquina, com o
crescimento de suas falhas, ou seja, quanto mais tempo de operação tiver a máquina
mais ela terá falhas. No entanto, as pesquisas revelaram que não era um ou dois,
mas seis padrões de falhas que ocorriam na prática. E, que o mais importante era
realizar manutenções programadas, com a finalidade de se antecipar as falhas, daí
se chegou ao termo de manutenção preventiva, a qual, vamos comentar no próximo
tópico;
Novas técnicas: com a crescente explosão de novas concepções de manutenção,
novas técnicas foram desenvolvidas, dentre elas podemos citar: decisões baseadas
em ferramentas, tais como sistemas especialistas, novas técnicas de manutenção
como monitoramento das condições dos equipamentos, equipamentos desenhados
com mais ênfase na confiabilidade e facilidade de manutenção e uma grande
mudança no pensamento organizacional focando o trabalho em equipe.
Segundo Nakajima (1989 apud Kelly, 2006), a evolução da manutenção e seus tipos são
mais bem explicados separando-os por décadas da seguinte forma:
1950 surge o termo Manutenção consolidando-se na indústria dos Estados Unidos:
o Em 1951 surge a Manutenção Preventiva (MP);
58
o Em 1954 a Manutenção do Sistema Produtivo (MSP);
o Em 1957 a Manutenção Corretiva com Incorporação de Melhorias (MCIM).
Na década de 1960 surgem:
o Em 1960 a introdução da Prevenção de Manutenção;
o E a partir de 1962 a Engenharia da Confiabilidade e a Engenharia
Econômica.
Nos anos 70 desenvolvem-se:
o A incorporação dos conceitos das Ciências Comportamentais;
o O desenvolvimento da Engenharia de Sistemas;
o A Logística e a Terotecnologia8;
o Em 1971 a oficialização do TPM (Total Productive Maintenance) na
empresa japonesa Nippon Denso.
Na década de 1980 temos:
o A função do JIPM (Japan Institute of Plant Maintenace);
o Em 1986 é introduzido no Brasil o TPM;
Na década de 1990:
o A introdução da Engenharia Mecatrônica;
o Empresas brasileiras implantando o TPM.
Percebemos que a evolução, seja ela explicada em 7 fases, em 3 gerações ou por décadas,
tem o mesmo enfoque, apenas tratando as questões de forma diferente, mas que os conceitos e as
8 Terotecnologia é “uma concepção global e integrada do modo como deve ser estudada, escolhida e construída uma
nova instalação tecnológica”(KELLY, 2006).
59
etapas, como o surgimento do termo manutenção que se deu por volta de 1950 e suas fazes, são
tratados pelas abordagens por igual. Agora que entendemos a evolução e as definições da
Manutenção, vamos explanar, no próximo tópico, seus tipos e as vantagens e desvantagens que
eles podem trazer para as organizações.
Tipos de Manutenção
Os tipos de manutenção foram surgindo de acordo com a evolução da manutenção e suas
necessidades, ou seja, na intenção de cada vez mais reduzir o tempo de parada das máquinas. A
forma como é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas ou instalações e as circunstancias e
característica de cada indústria, ajuda a caracterizar os tipos de manutenção (GONÇALO, 2011;
RODRIGUES, 2003).
Antes de falarmos dos tipos de manutenção vamos colocar algumas terminologias
fundamentais para o entendimento mais adiante (ABNT, 1994; AFNOR, 2001):
Item: qualquer parte, componente, dispositivo, subsistema, unidade fundamental,
equipamento ou sistema que possa ser considerado individualmente. Eventualmente
pode ser até uma pessoa;
Falha: término da capacidade de um item desempenhar a função requerida;
Defeito: qualquer desvio de uma característica de um item em relação aos seus
requisitos;
Pane: estado de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma
função requerida, excluindo a incapacidade durante a manutenção preventiva ou
outras ações planejadas, ou pela falta de recursos externos. Geralmente uma pane é
o resultado de uma falha de um item, mas pode existir sem uma falha anterior;
Política de Manutenção: descrição das inter-relações entre os escalões de
manutenção, os níveis de intervenções e os níveis de manutenção a serem aplicados
para a manutenção de um item.
60
Essas terminologias nos ajudarão a entender os diversos tipos de manutenção. É importante
atentar que em algumas empresas, falha, pane e defeito são sinônimos, no entanto destacamos a
diferença entre os mesmos.
Manutenção Corretiva
A manutenção corretiva é a “manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane destinada
a recolocar um item em condições de executar uma função requerida” (ABNT, 1994; AFNOR,
2001).
Apesar de parecer uma falta de politica de manutenção, é uma alternativa, pois a
manutenção é realizada (KELLY, 2006). Ela é a correção realizada em um item, quando o
mesmo, falha, ou seja, já está quebrado, ou diminuiu sua produtividade a índices inaceitáveis
(OTANI; MACHADO, 2008).
Gonçalo (2011) destaca que esse tipo “ocorre quando a manutenção é fortuita e visa
reparações de um modo geral de emergência. As equipes de manutenção permanecem
passivamente esperando a ocorrência da avaria para intervir”.
Alguns autores subdividem a manutenção corretiva em outras, vamos descrever 3
abordagens de autores diferentes.
A primeira é a de Gonçalo (2011), ele coloca que existem 2 subdivisões, são elas:
Adiada: nessa subdivisão a manutenção não ocorre de imediato, seja porque o item
possui um reserva, ou porque não há a necessidade, devido a não parada da
produção;
Imediata: ao contrário da anterior, essa é realizada de forma instantânea, pelo fato
do item ser considerado crítico, ou seja, sem ele a produção pára.
Já a segunda é de Otani e Machado (2008), que subdividem também em dois tipos, são eles:
Não planejada: correção de forma aleatória, ou seja, quando o item falha ou tem um
desempenho menor que o esperado após ocorrer o problema;
61
Planejada: é realizada após um acompanhamento preditivo/detective, ou quando da
decisão de algum gerente em continuar operando até ocorrer a parada do item.
A terceira e ultima é do autor Rodrigues (2003). Esse subdivide em 3 tipos, vamos a eles:
Paliativa: são ações emergenciais que visam colocar o item em funcionamento o
mais rápido possível, para logo após realizar um planejamento de uma ação
definitiva. O problema é que muitas empresas utilizam esse tipo como definitivo,
causando um problema grande em um determinado período de tempo, já que muitas
intervenções paliativas irão ocasionar em um tempo grande de parada para correção
de vários pontos;
Curativa: são ações realizadas de forma definitiva, retornando o item a seu estado de
execução desejado;
Melhorativa: consiste na substituição das condições originais do item e suas
instalações. Ela deverá ser realizada, sempre com o acompanhamento do engenheiro
de manutenção, para o correto dimensionamento e atualização dos registros.
O problema desse tipo de manutenção não é o fato de se fazer a manutenção e, sim, o fato
de se manter níveis altos de estoque de itens, para o suporte a sucessivas e indeterminadas
quebras, já que não se sabe quando e nem aonde as falhas iram ocorrer (KELLY, 2006).
Vamos descrever logo abaixo a sua vantagem e as desvantagens (WYREBSKI, 1997):
Vantagem:
o Não exige acompanhamentos e inspeções nos itens.
Desvantagens:
o Itens podem quebrar durante os horários de produção;
o Utilização de máquinas reservas;
o Necessidade de se trabalhar com altos estoques de itens.
62
Esse tipo de manutenção é a melhor opção quando os custos da parada do item estão abaixo
dos custos de manutenção para a não parada. Isso é típico de equipamentos que não influem no
processo produtivo (KELLY, 2006).
Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva é a “manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de
acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do
funcionamento de um item”(ABNT, 1994; AFNOR, 2001).
Em termos gerais a manutenção preventiva é a realização de um conjunto de ações que
visem prevenir ou reduzir a quebra (KELLY, 2006). Diferente da manutenção corretiva à
preditiva busca evitar que a falha aconteça (RODRIGUES, 2003).
São manutenções realizadas em intervalos de tempo e de forma repetitiva, no intuito de
prevenir as quebras, falhas e panes, ou seja, o objetivo maior, desse tipo de manutenção é a
realização de tarefas repetidas em um intervalo de tempo, baseado em calendário e número de
horas, anteriormente planejado, com o intuito de reduzir as falhas, panes e defeitos, aumentando
consequentemente o tempo de utilização do equipamento em produção, reduzindo o tempo de
parada e os custos de manutenção (GONÇALO, 2011).
O principal ponto a ser levado em consideração nesse tipo de manutenção é o planejamento
bem feito do intervalo de tempo a ser realizada a manutenção, assim como, do que se vai fazer
em cada período. Caso sejamos conservadores e coloquemos espaços curtos de tempo, corremos
o risco de trocar peças desnecessariamente, incorrendo em desperdícios, pois muitas vezes, não
se leva em consideração o estado real do item. Ao contrario, se colocamos intervalos maiores de
tempo, aumentamos a probabilidade de panes (GONÇALO, 2011; KELLY, 2006; OTANI;
MACHADO, 2008). Desta forma é importante ressaltar 2 pontos (KELLY, 2006):
1. O primeiro é que a troca de um item por tempo de uso só pode ser considerado para
os que realmente sofrem desgaste;
2. O segundo é: mesmo os itens que sofrem desgastes constantes, têm o fato da
imprevisibilidade, ou seja, o tempo de desgaste pode ser variado. Um item pode
63
demorar muito tempo para ser desgastado, como pode acontecer o desgaste antes da
próxima manutenção ocasionando a falha. Isso ocasiona grandes estoques de itens
de reposição, elevando os custos.
Vamos relacionar algumas vantagens e desvantagens da manutenção preventiva (KELLY,
2006; WYREBSKI, 1997):
Vantagens:
o Assegura a continuidade dos funcionamentos dos itens parando somente
para manutenções programadas;
o Dar uma maior confiabilidade para a empresa conseguir atender a seus
programas de produção.
Desvantagens:
o Requer programas ou políticas de manutenção bem elaboradas;
o Equipe de mecânicos eficaz e bem treinados;
o Elevação de custos com estoques de itens.
Só pelo fato da manutenção preventiva diminuir o risco de paradas não programadas, por
força de falhas, panes e defeitos nos equipamentos, ela já é uma opção melhor que a manutenção
corretiva em equipamentos ligados diretamente ao processo de produção. Ressaltamos ainda, que
esse tipo de manutenção pode ser a melhor opção para itens que possuem desgaste em ritmo
continuo e são de baixo custo em comparação ao custo da parada por uma falha, pane ou defeito
repentino (KELLY, 2006).
Manutenção Preditiva
A manutenção preditiva é a “manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço
desejado, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de
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supervisão centralizados ou amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e
diminuir a manutenção corretiva” (ABNT, 1994; AFNOR, 2001).
Esse tipo de manutenção se baseia em análises feitas através de medições de variáveis em
itens, que possam diagnosticar eventuais falhas, visando definir a necessidade ou não da
intervenção. Com isso, as equipes podem se programar para a compra de itens, bem como a data
e tempo certos de reparação, reduzindo bastante os custos com a manutenção de estoque e
evitando paradas desnecessárias da produção. Ela permite que os equipamentos funcionem por
mais tempo e a intervenção acontece com base em dados concretos e não em suposições
(GONÇALO, 2011; KELLY, 2006; OTANI; MACHADO, 2008).
Podemos citar como vantagem e desvantagens, as seguintes (WYREBSKI, 1997):
Vantagem:
o Aproveitamento ao máximo da vida útil do item, podendo-se programar a
reforma ou substituição somente de peças comprometidas;
Desvantagens:
o Requer acompanhamentos e inspeções periódicas, através de instrumentos
específicos de monitoração;
o Necessita de profissionais mais especializados.
A manutenção preditiva, em detrimento das demais, é a de melhor custo benefício quanto a
investimentos em manutenção, com o melhor retorno de disponibilidade e custos ainda mais
compensadores (KELLY, 2006).
Segundo pesquisa da ABRAMAN (2011), citada no inicio deste tópico, o tipo de
manutenção mais aplicado no Brasil é a preventiva com 37,17% de horas alocadas em média, e a
que tem o melhor custo quanto a horas de trabalho é a preditiva, conforme nos mostra a tabela 8.
65
Tabela 8: Aplicação de Recursos - Pessoal. (Fonte: ABRAMAN (2011))
Formas de Manutenção
Além dos tipos de manutenção, existem as formas de atuação da manutenção, que são:
centralizada, descentralizada e mista (ABRAMAN, 2011). Vamos fazer uma breve descrição de
cada uma.
Centralizada: todos os profissionais e áreas especializadas de manutenção atendem a
toda a usina (RODRIGUES, 2003);
Descentralizada: divide a usina em zonas ou unidades (por segmento de fabricação),
criando para cada uma delas a área de manutenção necessária ao seu segmento
(RODRIGUES, 2003);
Mista: uma combinação das anteriores, aonde alguns serviços são centralizados e
outros descentralizados (RODRIGUES, 2003).
De acordo com pesquisa da ABRAMAN (2011), a forma de atuação mais realizada no
Brasil, atualmente, é a mista com um percentual de 40,69% das empresas, conforme nos mostra a
tabela 9.
66
Tabela 9: Formas de Manutenção no Brasil. (Fonte: ABRAMAN (2011))
A Manutenção Industrial nas Usinas Sucroalcooleiras
As usinas do ramo sucroalcooleiro priorizam suas manutenções no período da entressafra
que dura cerca de seis meses. Nesse período as usinas faturam apenas de 4% a 5% do total anual,
sendo um bom período para realização da manutenção de seus equipamentos, já que a quebra de
um equipamento durante a safra, representa um grande prejuízo (VIAN, 2013).
Consultores e usinas do ramo sucroalcooleiro indicam que 40% do custo industrial é com
manutenção, por tal fato, a técnica de manutenção “empregada na indústria tem uma grande
importância para garantir o funcionamento dos equipamentos envolvidos na produção”
(GUISELINI, 2009). Segundo Guiseline (2009) tais técnicas buscam garantir:
Instalações e equipamentos confiáveis;
Maior tempo de disponibilidade dos equipamentos no período de produção;
Menores custos provocados por falhar ou defeitos.
As usinas trabalham 24 horas por dia, durante vários meses e como o setor sucroalcooleiro
é secular, usinas que foram montadas no período do Programa Nacional de Álcool (Proálcool),
tem a necessidade de manutenção, uma vez que possuem mais de 30 anos (VIAN, 2013).
A manutenção industrial é tão importante para o setor sucroalcooleiro que a ABRAMAN
propicia um seminário, anual, somente para tratar esse assunto, o qual teve sua edição de número
4 realizada em 3 de outubro de 2012, na cidade de Ribeirão Preto estado de São Paulo. Ele teve o
tema: “IV Seminário Manutenção no Setor Sucroalcooleiro: Melhor Gerenciamento da
Manutenção & Contratação de Serviços” (ABRAMAN, 2012).
67
Agora que entendemos como funciona a manutenção industrial seus tipos e formas, bem
como sua importância para o setor sucroalcooleiro, vamos descrever no próximo tópico acerca de
ERP’s e usinas sucroalcooleiras, criando um subtópico somente para descrever os ERP’s de
manutenção industrial.
1.13 ERP e Usinas Sucroalcooleiras
O Agronegócio é o terceiro segmento que mais consome software no Brasil, com um
percentual de 2,6% e um crescimento de 2009 para 2010 de 53,5% (ABES, 2011), conforme já
colocado.
O setor sucroalcooleiro, sendo um subsetor do agronegócio, está também inserido nesse
contexto e vem evoluindo, cada vez mais, as tecnologias utilizadas, para gerir melhor seu
negócio, em qualquer um dos 3 setores que a compõe (administrativo, agrícola ou industrial)
(CABRAL; BRITO, 2010).
“Com o processo de modernização competitiva e reorganização das estruturas produtivas para
responder à desregulamentação estatal do setor, as empresas sucroalcooleiras promoveram
iniciativas de diferenciação de produto e diversificação produtiva e de mercados. Neste quadro,
as usinas e destilarias foram induzidas a uma maior capacitação produtiva, tecnológica e
mercadológica para enfrentar o acirramento da competição nos mercados, setores e elos das
cadeias produtivas” (PEDRO; ALVES, 2004).
A inovação tecnológica é algo desejável senão obrigatório nas indústrias, auxiliando-as na
busca pela manutenção ou crescimento do seu posicionamento no mercado tão acirrado e
globalizado como o dos tempos atuais. Isso está diretamente ligado com a informatização tanto
dos processos industriais, quanto comerciais, demandando hardwares e softwares cada vez mais
complexos e específicos, com o intuito de trazer benefícios para empresa, melhorando seus
processos, o que por consequência auxiliará na redução dos custos e aumento da produção com
qualidade (CABRAL; BRITO, 2010).
Segundo Gurgel e Grossi (2004 apud CABRAL; BRITO, 2012), “os softwares disponíveis
no mercado podem auxiliar produtores rurais, cooperativas, agroindústrias até empresas de
68
distribuição. Tais softwares variam, desde a gestão do agronegócio até softwares técnicos,
envolvendo as atividades do início ao fim do processo produtivo. Pode-se, então, afirmar que a
informática é uma inovação tecnológica que apoia, desde as atividades de campo do agronegócio,
até a gestão de informações para a tomada de decisões”.
Nesse contexto as empresas têm buscado cada vez mais a implantação de sistemas ERP,
pois esses, dentre outras, tem as características: de integrar os processos das diferentes áreas da
empresa, facilitar o fluxo de informações entre todas as atividades da mesma, auxiliando na
tomada de decisões adequadas em um curto período de tempo, conforme citado no tópico 2.5.1
que descreve sobre Sistemas ERP. E não indiferentes, às usinas do setor sucroalcooleiro tem
buscado esse cenário possuindo ERP’s específicos para suas áreas e necessidades como:
manutenção de equipamentos e máquinas agrícolas, planejamento e controle financeiro, de
recursos humanos, de contratos, de logística, de estoque e etc. (CABRAL; BRITO, 2010).
Neste tópico vamos descrever sobre a relação entre os ERP’s e as usinas sucroalcooleiras
destacando os ERP’s de manutenção industrial, foco deste trabalho.
ERP’s para o Setor Sucroalcooleiro
Conforme já descrito, as usinas sucroalcooleiras possuem basicamente três áreas, a
administrativa, a agrícola e a industrial (LINS; SAAVEDRA, 2007; MAUAD et al., 2003;
MILLER; GANGA, 2006). O que segundo (CABRAL; BRITO, 2010) “a informatização do setor
é uma realidade tanto na área administrativa quanto na área de produção, auxiliando a gestão, o
controle e o acompanhamento de todo o processo industrial, desde as atividades gerenciais até à
produção agrícola”.
Na área administrativa temos os sistemas ERP’s denominados de backoffice, conforme
colocado no capítulo 2.5 que descreve sobre sistemas de informação. Eles contemplam a área
financeira, contábil, de recursos humanos e etc. (MAUAD et al., 2003). Ainda agregados à área
administrativa, temos os sistemas frontend, que dão suporte as áreas de vendas dos produtos
finais e de serviços, dentre outros. Como exemplo de alguns fabricantes de sistemas de backoffice
e frontend, que são comercializados no Brasil, temos a TOTVs, SAP e a Compu-software.
69
Já nas áreas fins das usinas, a industrial e agrícola, temos os sistemas denominados core
business. Esses podem trazer benefícios quanto à geração de informações integradas entre as
áreas da cadeia produtiva, do meio rural e industrial. Vamos descrever alguns dos softwares
existentes no mercado que apoiam o negócio sucroalcooleiro, e seus processos (CABRAL;
BRITO, 2010).
O Agritempo é o sistema constituído pela Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária), ele significa sistema de monitoramento agrometeriológico e como seu próprio
nome dita, permite que usuários acessem dados meteorológicos de cidades brasileiras através da
internet. Dentre outras funcionalidades, estão o cadastro de estações e dados climáticos diários
(temperatura máxima e mínima e precipitação), geração de boletins agrometeriológicos e a
visualização de mapas gerados dinamicamente na execução dos boletins. Alguns benefícios são:
(CABRAL; BRITO, 2010, 2012; EMBRAPA, 2013)
Boletins meteorológicos por estado ou região com os dados de temperaturas
extremas, possíveis dias de chuva no mês e precipitações;
Imagens de satélite a cada 2 horas para cada estado do Brasil;
Monitoramento do clima através de mapas gerados a cada 12 horas que indicam
estiagem, água disponível no solo, necessidade de reposição através de chuva e
temperatura;
Mapas de previsão também disponíveis a cada 12 horas, que possuem informações
sobre tratamento fitossanitário, necessidade de irrigação, condições para tratamento
do solo, condições para colheita, temperatura média, mínima e precipitações;
Zoneamento que informa o melhor período para plantio de várias culturas.
Já a TOTVS, que é uma empresa atuante em diferentes áreas do mercado agroindustrial,
possui o software denominado de gestão agroindustrial para atender o setor sucroalcooleiro. Este,
tem por finalidade realizar a integração (característica principal dos ERP’s) e otimização dos
processos centrais da produção agroindustrial, planejamento de safra, execução das operações
70
agrícolas, da logística de colheita à produção industrial (CABRAL; BRITO, 2010, 2012; TOTVS,
2013).
Os processos realizados pelo software de gestão agroindustrial segundo a TOTVS (2013),
são:
Planejamento de safra;
Operação agrícola;
Gestão agronômica;
Motomecanização;
Logística de abastecimento;
Gestão de contratos e parcerias;
Produção Industrial.
Segundo ainda a TOTVS (2013) os benefícios que o seu ERP traz, são:
Visão unificada e integrada do processo produtivo da empresa;
Redução de custos operacionais;
Controle orçamentário integrado à gestão de operações;
Alocação eficiente dos recursos produtivos (insumos (inseticida, herbicida e etc.) e
máquinas);
Melhoria da qualidade de matéria-prima;
Redução de perdas na colheita e no processamento industrial;
Otimização da logística de abastecimento;
71
Controle preciso dos níveis de inspeção fitossanitários;
Acuracidade e rastreabilidade na execução dos contratos de fornecimento de terras e
cana-de-açúcar;
Uniformização dos indicadores de desempenho.
Vamos agora ao sistema SIBCTI (Sistema Brasileiro de Classificação de Terras para
Irrigação), que foi criado pelas companhias brasileiras Embrapa e CODEVASF (Companhia de
Desenvolvimento dos Vales do São Francisco e do Paraíba) e tem como objetivo a classificação
de terras para irrigação (CABRAL; BRITO, 2010, 2012; EMBRAPA; CODEVASF, 2013).
Com o passar do tempo, devido às mudanças atuais no ecossistema, o solo vem sofrendo
com erosões, desertificações e salinização. Portanto, as áreas cultiváveis necessitam, muitas
vezes, de adubação e irrigação. No entanto, isso não pode ser aplicado de uma forma desregrada
(CABRAL; BRITO, 2010, 2012; EMBRAPA; CODEVASF, 2013). Segundo Cabral e Brito
(2012) “para que as terras cultiváveis deem um retorno positivo e constante a um processo de
irrigação, por exemplo, é desejável, se não necessário, que se faça uma classificação da
potencialidade do solo para a irrigação, avaliando suas características técnicas. Isso, porém, é um
processo dinâmico que exige atualizações periódicas dos critérios e parâmetros adotados para que
os resultados sejam satisfatórios”.
A cana-de-açúcar está inserida neste contexto e para tanto necessita de solo corretamente
irrigado e adubado. No entanto, muitas variáveis devem ser analisadas para tal processo e dessa
forma um planejamento bem feito trará maior qualidade nos serviços e ao produto, melhorando a
produção agrícola e diminuindo os custos. Foi daí que nasceu o SIBCTI “pois ele pondera as
várias características do solo e evita danos irreversíveis ao meio ambiente” (CABRAL; BRITO,
2010, 2012).
A Agrisoft é uma empresa brasileira atuante no mercado desde 1995. Ela é especialista em
softwares rurais e o seu sistema denominado TI-Agro, possui os seguintes módulos, para suporte
ao ramo sucroalcooleiro (AGRISOFT, 2013; CABRAL; BRITO, 2010, 2012):
72
Módulo agrícola: pode ser utilizado para o controle de várias culturas como grãos,
cana, fruta e etc. Seu principal objetivo é realizar a administração agrícola
registrando todos os tipos de atividades como: investimento e resultados, custos de
produção, aplicações e programação de compras de insumos . Seus principais
benefícios são: (AGRISOFT, 2013; CABRAL; BRITO, 2010, 2012)
o Custo de produção por talhão e lavoura;
o Controle total das atividades realizadas nas lavouras e seus custos;
o Controle da colheita e dos fretes;
o Controle de estoques independentes para insumo e produção;
o Adequado a culturas perenes, temporárias e fruticultura;
o Simulação de lavoura objetivando maior lucratividade;
o Determinação de preços médios de produtos para compra e venda;
o Registro do histórico das atividades da lavoura;
o Gerenciamento para melhor controle de pragas;
o Controle de estoques externos à fazenda;
o Integração com o módulo máquinas (descreveremos a seguir);
o Controle das contas bancárias e fluxo de caixa;
o Acompanhamento climático e de irrigação da fazenda.
Módulo máquinas: tem como objetivo o controle de máquinas do campo como
tratores, colheitadeiras, veículos e caminhões, realizando o controle de
combustíveis, bem como as atividades diárias destes equipamentos. Faz também o
controle de manutenções das máquinas. Seus principais benefícios são:
(AGRISOFT, 2013; CABRAL; BRITO, 2010, 2012)
73
o Acompanhamento da utilização, abastecimentos e manutenções de todas as
máquinas;
o Indica o momento para que seja feita a manutenção das máquinas
cadastradas;
o Detalha os custos por hora, km, etc.;
o Cálculo automático de depreciação;
o Calcula o consumo médio de combustível e peças para reposição;
o Integração com o software módulo agrícola;
o Gerenciamento de manutenção, de garantia de peças e de serviços prestados.
Módulo cana: este faz o controle da área cultivada e os trabalhos que dela derivam,
seus principais benefícios são: (AGRISOFT, 2013; CABRAL; BRITO, 2010, 2012)
o Custo de produção por subárea ou lavoura;
o Controle total das atividades realizadas nas lavouras e seus custos;
o Controle da colheita e dos fretes;
o Controle de estoques independentes para insumo e produção;
o Adequado também a outras culturas temporárias, além de culturas perenes e
fruticultura;
o Simulação de lavoura objetivando maior lucratividade;
o Determinação de preços médios de produtos para compra e venda;
o Registro do histórico das atividades da lavoura;
o Gerenciamento para melhor controle de pragas;
74
o Controle de estoques externos à fazenda;
o Integração com o software módulo máquinas;
o Controle das contas bancárias e fluxo de caixa;
o Acompanhamento climático e de irrigação da fazenda.
O próximo software é o da BrazSoft Tecnologia em Agrobusiness, empresa que está no
mercado desde 2003 e que segundo a mesma o seu sistema é o PróRural, que possui os módulos
de gestão agrícola, sendo este uma ferramenta integrada e única de gestão administrativa,
agrícola, contábil, financeira, de máquinas, de clima, de pragas, de contratos, de estoque e etc.
(BRAZSOT, 2013; CABRAL; BRITO, 2010, 2012).
Temos agora os softwares desenvolvidos em parceria pelas empresas Tec-Fertil da área
agrícola e a R-Bafi de tecnologia. Juntas elas desenvolveram 2 produtos, são eles:
(AGROPRECISA, 2013; CABRAL; BRITO, 2010, 2012)
O Agroprecisa: sistema que auxilia o acompanhamento e administração das
informações de plantio das culturas de cana-de-açúcar, citros e soja como:
fertilidade de solo, diagnóstico foliar, monitoramento de pragas e doenças, dados
das lavouras como plantio, colheita, produtividade e outros. As informações são
consolidadas e exibidas em mapas temáticos auxiliando a tomada de decisões;
FertiSolve: já esse sistema, tem como funcionalidade auxiliar os cálculos de
adubação e fabricação de fertilizantes. Suas informações são visualizadas em forma
de gráficos e relatórios, que facilitam administração e organização das informações
contidas no sistema.
Vamos agora descrever a Gatec S/A e seus produtos. Essa é uma empresa de
desenvolvimento de software ERP, para o setor de agronegócio mais especificamente a cana-de-
açúcar, grãos, algodão e café. São sistemas que não só processam dados como cruzam
informações das diversas áreas, proporcionando uma visão geral da empresa, auxiliando a tomada
75
de decisões. O sistema Gatec Cana, foi desenvolvido exclusivamente para o setor sucroalcooleiro.
Vamos a seus módulos: (CABRAL; BRITO, 2010, 2012; GATEC, 2013)
Gatec planejamento agrícola: esse envolve o planejamento da colheita e reforma de
plantio, vamos a eles: (CABRAL; BRITO, 2010, 2012; GATEC, 2013)
o Planejamento da colheita: esse módulo tem a finalidade de contribuir para
um planejamento detalhado e bem embasado tecnicamente, resultando em
um cronograma confiável das atividades de colheita. Ele utiliza, segundo a
GATEC (2013), um método de programação linear para definição de
cronograma de colheita das variedades, garantindo ao máximo o
aproveitamento do plantel de canas. Sua funcionalidade se inicia com a
entrada de uma série de variáveis com informações sobre as restrições
operacionais, agronômicas e industriais da empresa. Processa essas
informações, avaliando as alternativas de colheita de cada área, fornecendo a
melhor solução técnica e econômica para o processo de colheita;
o Planejamento da reforma e plantio: a reforma dos canaviais devem ser
planejadas a cada safra com a maior precisão possível, pois um erro pode
ocasionar problemas futuros na produção da cana, como o envelhecimento
dos canaviais, perda de produtividade e por consequência menor lucro. Esse
módulo propicia a projeção de renovação dos canaviais em um período de 5
a 10 anos.
Gatec gestão da safra: Possui as seguintes funcionalidades: (CABRAL; BRITO,
2010, 2012; GATEC, 2013)
o Cadastros básicos: cadastro das informações da empresa, suas fazendas,
talhões e culturas, ou seja, os cadastros básicos da usina no âmbito agrícola;
o Estimativas de produção: fornece estimativas de previsão de colheita das
áreas fornecendo relatórios de previsão de safra, ou seja, o que será colhido
na safra, o que será renovado e etc.;
76
o Liberação para colheita: gera e controla ordens de serviço para colheita e
transporte da cana, realizando o acompanhamento do estoque, ou seja, o que
já foi cortado e que tem há ser, liberando as áreas para outras funções como
plantio, por exemplo;
o Pesagem de cana: armazena os dados da pesagem da cana, gerando
informações para fornecedores e acionistas.
o Laboratório de sacarose: contém os dados de análise do teor de sacarose das
canas, bem como, as impurezas que vêm com as mesmas do campo.
Possibilita ainda a realização de análises das matérias primas,
disponibilizando informações gerenciais sobre os tipos de cana;
o Perdas na colheita: registra as perdas de cana na colheita, gerando relatórios
gerencias das perdas por área, fazenda, tipos de cana e etc.
Gatec gestão agronômica: Possui as seguintes funcionalidades: (CABRAL; BRITO,
2010, 2012; GATEC, 2013)
o Aplicação de insumos: faz o controle por área recomendando a aplicação de
insumos, como também, realiza o controle de estoque dos mesmos, fazendo
os cruzamentos do que foi planejado com o que foi aplicado e etc.;
o Recomendação de adubação: contém as informações dos solos e com isso
faz a recomendação de adubação por área;
o Meteorologia: armazena e disponibiliza dados climáticos históricos através
de relatórios ou gráficos;
o Controle de pragas de solo e plantas daninhas: controla a ocorrência de
pragas e ervas daninha, por área, auxiliando na aplicação de insumos;
o Gestão de mão-de-obra rurícola: faz o controle do trabalho dos funcionários
no campo, enviando ao ERP de recursos humanos, as informações
necessárias para compor a folha salarial dos mesmos;
77
o Controle de motomecanização e operadores: faz o controle do trabalho de
cada máquina e seus funcionários (operadores) no campo;
o Observações agronômicas: possibilita o registro de informações atípicas nas
áreas, como, chuva de granizo, geadas, incêndios e etc. associando filmes
e/ou imagens;
o Acompanhamento da qualidade do plantio: faz a previsão e execução das
atividades de plantio;
o Sistema geográfico de informações: realiza a visualização das áreas através
de mapas geográficos, disponibilizando, dentre outras, as informações de:
áreas colhidas, áreas a serem colhidas, áreas em reforma e etc. Tudo isso
através da definição de cores.
Gatec gestão de Contratos: Contém as seguintes funcionalidades: (CABRAL;
BRITO, 2010, 2012; GATEC, 2013)
o Serviços de terceiros / fretistas: faz o controle e possibilita o pagamento dos
fretistas e prestadores de serviços como: carregamento de cana, preparo de
solo por máquina e etc.;
o Pagamento de cana: esse módulo é destinado em realizar a apuração para o
pagamento de cana aos fornecedores;
o Contas correntes de fornecedores: faz o controle de débitos e créditos de
fornecedores e define o quanto vai ser descontado ou pago a fornecedores
caso eles tenham utilizado materiais da usina como, por exemplo, adubo;
o Gestão de contratos: realiza o acompanhamento dos contratos dos
fornecedores de cana, fretistas e prestadores de serviços.
O Gatec logística de transporte é um sistema para o controle dos caminhões que
fazem o transporte da cana do campo até a indústria, seja de terceiros ou próprios.
Esse controle é feito em cima do abastecimento, necessidade de parada para
78
manutenção, parada por quebra, quantidade de caminhões destinada para cada área,
de acordo com a necessidade de carregamento das mesmas e etc. Ele ainda auxilia
no dimensionamento da frota da empresa (CABRAL; BRITO, 2010, 2012; GATEC,
2013);
Gatec manutenção automotiva, esse sistema possui os seguintes módulos:
(CABRAL; BRITO, 2010, 2012; GATEC, 2013)
o Gestão automotiva: auxilia o controle dos custos da frota como: peças,
pneus, combustíveis e etc.
o Controle de equipamentos: faz o gerenciamento da frota no que dita à
manutenção, seguros, licenciamento, controle de garantias e etc.;
o Controle de pneus: auxilia no gerenciamento de todos os serviços atrelados a
pneus, tendo o objetivo da diminuição dos custos por meio de um bom uso;
o Controle de oficina: faz o controle das manutenções realizadas ou futuras,
feitas na oficina mecânica da usina ou em terceiros, faz ainda o
acompanhamento do trabalho dos mecânicos;
o Controle de produtos por ponto de abastecimento: gerencia a entrada e saída
de combustíveis por ponto de abastecimento, seja para funcionários, frota
própria ou terceiros;
o Custo automotivo: realiza o controle e cruzamento de dados de todos os
gastos diretos com equipamentos da empresa, como: peças, combustíveis,
lubrificantes, mão-de-obra em reparos e manutenções, depreciação, pneus,
licenciamento e seguros, salários de motoristas e operadores de máquina.
Já o sistema de Gestão de manutenção industrial da Gatec vamos descrever no
próximo tópico (CABRAL; BRITO, 2010, 2012; GATEC, 2013);
79
O sistema de automação da Gatec tem como funcionalidade permitir o envio online
das tarefas do campo, como o monitoramento e supervisão de veículos tratores,
plantio, cultivo e colheita (CABRAL; BRITO, 2010, 2012; GATEC, 2013);
Já o ERP de gestão de processos industriais da Gatec é um sistema que auxilia na
análise dos processos industriais, fazendo comparações entre safras. As usinas
possuem análises diárias da matéria prima em suas fazes de produção como, por
exemplo: é importante saber se o açúcar está em uma cor desejada, se o álcool está
com uma boa qualidade. E, por isso se faz necessária análises durante o dia, da
matéria em seus estágios de fabricação, para correções ou aprimoramentos
necessários e importantes ao cumprimento da qualidade desejada dos produtos
finais. Esse sistema possuiu a funcionalidade de acumular tais dados,
disponibilizando os mesmos de forma online, ou seja, logo após a análise, gerando
relatórios e boletins diários, para o auxilio na tomada de decisão quanto à fabricação
dos produtos. Ele também faz o controle da produção e o apontamento de paradas
da fábrica (CABRAL; BRITO, 2010, 2012; GATEC, 2013);
Por fim, temos o sistema de gestão de ferramentaria da Gatec, que propicia o
controle das ferramentas utilizadas, tanto na indústria, quanto na oficina automotiva.
Temos agora os softwares da AGRO1 que está no mercado desde 1995. Desde o início
atua, exclusivamente, no segmento agrícola. Seus sistemas são: (AGRO1, 2013; CABRAL;
BRITO, 2010, 2012)
Agrogestão: é um sistema ERP que integra diversas áreas, propiciando um melhor
planejamento e monitoramento de todo o processo do agronegócio. Auxilia na
tomada de decisão. Seus módulos são: (AGRO1, 2013; CABRAL; BRITO, 2010,
2012)
o Gestão de planejamento: este contém o planejamento agrícola, de sementes,
pecuária, máquinas, custos e finanças;
o Gestão econômica e financeira: contém o controle de patrimônio, compras,
estoque, comercial, máquinas, financeiro, custos, contabilidade e fiscal;
80
o Gestão técnica: controla o manejo de culturas e produção;
o Gestão de sementes: faz o beneficiamento e a documentação das sementes.
Agroproj: esse sistema auxilia na elaboração de projetos de custeio e investimento,
facilitando aos profissionais que trabalham na captação de recursos (AGRO1, 2013;
CABRAL; BRITO, 2010, 2012);
Agroreceita: realiza a emissão de receitas para defensivos agrícola, ou seja, controla
toda essa parte de defensivos agrícolas desde a parte legal quanto de recomendação
de aplicação dos defensivos (AGRO1, 2013; CABRAL; BRITO, 2010, 2012).
Segundo Cabral e Brito (2012) temos a Softfácil que é uma empresa solidificada no setor
sucroalcooleira. Ela possui um ERP denominado SGI-Softfacil com 60 módulos integrados, que
contém informações desde a produção da matéria prima até a comercialização dos produtos
finais. Dentre eles, podemos destacar: controle da produção agrícola, financeiro, administrativo,
automotivo e etc.
Já a Mega Sistemas, que está no mercado desde 1985, possui softwares para vários
segmentos. Dentre eles está o sucroalcooleiro, contemplando, especificamente, para esse
segmento, o laboratório de sacarose, o laboratório industrial para as análises das fazes de
produção da matéria prima, o fornecimento de matéria prima e a colheita. Na parte agrícola,
possui o sistema de multicultura, que também serve para o cultivo da cana-de-açúcar contendo o
controle agronômico, planejamento agrícola, mecanização para controle das máquinas no campo,
controle ambiental, colheita, custo agrícola, controle de produção de mão-de-obra (CABRAL;
BRITO, 2010, 2012; MEGA, 2013). No âmbito de soluções empresariais, segundo a Mega
(2013), seu sistema atende a área de manutenção de frota. Área bastante útil no ramo
sucroalcooleiro.
Outra empresa importante no mercado de software para o agronegócio, principalmente o
setor sucroalcooleiro é a Assiste Engenharia de Softwares Técnicos. Ela está neste ramo desde
1980, e foca a área de frotas e custos. Seus sistemas são: (ASSISTE, 2013; CABRAL; BRITO,
2012)
81
Sisma: sistema que faz o gerenciamento de frota e segundo a Assiste (2013) ele tem
os seguintes módulos:
o Manutenção básica: contém o cadastro dos equipamentos, ordens de serviço
para troca de óleo, filtros e lavagens, analisa e aponta distorções das trocas
de óleo e filtros, quanto ao período de uso, tipo de material, quantidade.
Mantém um histórico mensal e anual das manutenções e etc.;
o Manutenção preventiva: permite a definição do plano de manutenção
preventiva, emitindo as ordens de serviço e fazendo o controle do
cronograma, apontando os equipamentos que devem parar para manutenção;
o Estoque de combustíveis e lubrificantes: como o próprio nome sugere, este
controla as entradas e saídas de combustíveis e lubrificantes. Ele se integra
ainda com bombas de abastecimento eletrônicas;
o Oficina mecânica: faz a administração dos serviços realizados pela oficina,
fornecendo o tempo real de cada serviço, além de determinar os custos com
mão-de-obra, mecânica para cada equipamento e a eficiência no
atendimento;
o Componentes / agregados: gerencia os componentes mecânicos dos
equipamentos, tendo como função: determinar a durabilidade, controlar a
garantia e apontar a substituição dos componentes, com base em seu tempo
de uso padrão;
o Laboratório de óleo: faz diagnósticos dentro de parâmetros pré-definidos,
permitindo análises sobre os óleos utilizados em cada equipamento;
o Pneus: realiza todos os controles relacionados com pneus, tais como:
manutenção e motivos de eliminação, emite relação de pneus alocados
informando a posição dos mesmos e indicando se essa provoca desgastes
excessivos, bem como, indica a calibragem incorreta e etc.;
82
o Gerencial: resume informações de todos os módulos cruzando-as, emitindo
relatórios que auxiliam a gerência na tomada de decisões;
o Tráfego: gerencia a movimentação dos equipamentos, possibilitando avaliar
o motorista quanto a horas trabalhadas e cuidados com estes;
o Implementos: faz o controle dos implementos (tratores, carregadeiras e etc.)
quanto à localização, manutenção, lubrificação, quilometragem. Emite
ordens de serviço para lubrificação;
o Custos e orçamentos: realiza o cálculo dos custos reais, taxas de
licenciamento, salários encargos sociais de motoristas, combustíveis e
lubrificantes e etc.;
o Gestão de materiais: faz a gerência de todos os materiais realizando o
controle de estoque;
o Motoristas / multas / licenciamento e seguro: realiza o controle do
vencimento da CNH (Carteira nacional de habilitação) do motorista, exames
médicos, treinamentos e multas.
Sisagri (sistema de gerenciamento de plantio agrícola): faz a administração das
atividades agrícolas desde o plantio até a colheita. Seus módulos são: (ASSISTE,
2013)
o Banco de dados da lavoura: contém os cadastros básicas da empresa e suas
áreas, culturas, variedades e etc.;
o Monitoramento do plantio: informa o ritmo de trabalho, faz o fechamento do
plantio. Informa a área plantada, variedade da cana e etc.;
o Colheita (entrada de cana): gerencia as informações do processo produtivo
até a entrada de cana na indústria, ou seja, o corte, o carregamento e a
entrada de cana;
83
o Parceria: faz a administração dos contratos de fornecedores de cana e
parceiros;
o Laboratório de índices técnicos: realiza as análises do teor de açúcar e
impurezas das canas que entram na usina. É executado no laboratório de
sacarose, ou seja, mede a qualidade da cana que entra na indústria;
o Insumos: realiza o controle e o estoque de insumos e auxilia no
planejamento da utilização, com base em análises realizadas no solo;
o Mão-de-obra: contém o cadastro dos funcionários do campo realizando o
controle de produtividade se integrando com o ERP de recursos humanos;
o Solos: realiza análises para apontamento de correções do solo, quando
apresenta deficiência de substancias que propiciam um bom plantio;
o Não conformidade: contém um histórico de anomalias por área agrícola,
informando se essas anomalias afetam a produção;
o Controle fitossanitário: faz o controle de ervas daninha, pragas, doenças e
etc. que afetam a cana;
o Climatologia: armazena e disponibiliza informações meteorológicas;
o Motomecanização: faz o controle de horas e rendimentos dos equipamentos
agrícolas e seus operadores;
o Gerencial: reúne em um só lugar dados dos outros módulos, fornecendo
informações cruzadas dos mesmos, no auxílio a tomada de decisões;
o Custo agrícola: controla os custos da colheita em todas as suas áreas.
Operadores: é o sistema de controle dos serviços executados no dia a dia pelas
máquinas e seus rendimentos (ASSISTE, 2013);
84
Tráfego: é o sistema para o controle de frota de transporte. Ele realiza o
gerenciamento de escalas de motoristas e a recepção de veículos na garagem, dentre
outras funcionalidades (ASSISTE, 2013);
E por fim, temos o sistema de manutenção industrial que vamos descrever no
próximo tópico.
A Biosalc é uma outra renomada empresa de TI (tecnologia da informação), para o
segmento sucroalcooleiro, com mais de 20 anos no mercado. Além de sistemas agroindustriais
ela possui uma solução de ERP para backoffice, controlando as áreas administrativas. No âmbito
agroindustrial a mesmo possui os seguintes sistemas e seus módulos respectivamente (BIOSALC,
2013):
O módulo agrícola: contém uma série de funcionalidades para auxilio na gestão do
que a Biosalc (2013) denomina de PCPA (planejamento e controle da produção
agrícola). Com isso é possível, segundo ainda a Biosalc (2013) “extrair informações
e indicadores de produção, qualidade, custeio, entre outros”. Suas funcionalidades
são: balança multicultivo para entrada e saída de produtos da indústria, controle de
atividades agrícolas, controle agronômico, recomendações de insumos, balanço
hídrico, controle de fitossanidade, gestão de contratos agrícolas, custos agrícolas,
planejamento de atividades (plantio e colheita), logística de matéria prima e GIS
(sistema de informações geográficas) (BIOSALC, 2013);
Módulo de manutenção de frota: faz o planejamento e controle de manutenções
preditivas, preventivas e corretivas da frota. Tem como funcionalidades, o
cadastramento dos veículos, posto de abastecimento, manutenção preventiva,
manutenção preditiva, manutenção corretiva, planejamento de reposição de peças,
rastreabilidade de pneus, controle de documentação, registro das infrações de
trânsito, alocação e controle de entrada e saída de veículos, cálculo de custo por km
ou por hora, gerador de relatórios, indicadores, gráficos e cubos (BIOSALC, 2013);
Módulo de gerenciamento industrial: é o modulo, também denominado de SIGIND
(sistema de gerenciamento industrial) (DIAS et al., 2003), que gerencia desde a
85
entrada da matéria prima até a saída do produto final, com o intuito de fornecer
informações para uma rápida tomada de decisão, a fim de garantir a qualidade
esperada dos produtos. Ele possui as seguintes características: gerenciamento de
variáveis de produção, controle estatístico do processo produtivo, captura de dados
de sistema de automação industrial, controle de amostras, classificação de produção,
emissão de certificados de qualidade, rastreabilidade da produção, digitação de
análises ou integração por palm top, ferramentas administrativas, balanço de massa
e energia, controle de paradas e controle de armazém dos produtos finais
(BIOSALC, 2013);
Em pesquisa feita pelo GATUA (Grupo das Áreas de Tecnologia das Usinas de Açúcar
Etanol e Energia) no ano de 2012, participaram 42 gestores de informática de 42 usinas, tendo
como objetivo mapear os sistemas utilizados pelas diversas indústrias sucroalcooleiras. O gráfico
1 nos mostra os resultados da pesquisa, para as áreas administrativa e agrícola. Percebemos que
na área administrativa a TOTVS é quem mais está presente nas usinas com quase 25%. Já na área
agrícola, quem mais se faz presente é a Gatec, com pouco mais de 20% das respostas. Quanto à
área industrial vamos mostrar no próximo tópico.
86
Gráfico 1: Empresas de ERP presentes nas áreas administrativas e agrícola das usinas de cana. (fonte: Gatua (2012))
Não é intenção nossa esgotar o assunto, falando de todos os softwares do mercado
brasileiro, que dão apoio ao agronegócio e por consequência ao setor sucroalcooleiro. Mas, sim
dar uma idéia, de que esses existem e dão apoio ao segmento.
Cremos que atingimos o objetivo, pois além de descrever sobre os softwares, descrevemos
sobre suas características, para atender aos processos da área sucroalcooleira. No próximo tópico,
a exemplo deste, vamos explanar sobre ERP’s específicos, para manutenção industrial, foco do
nosso trabalho, citando alguns disponíveis no mercado, também relatando suas características.
ERP’s de Manutenção Industrial no Seguimento Sucroalcooleiro
Os sistemas de manutenção industrial devem ter dentre suas características, a de facilitar os
tipos de manutenção descritos no tópico 2.7 sobre manutenção industrial, subtópico 2.7.2 tipos de
manutenção. Vamos descrever alguns deles e suas características.
87
A TOTVs tem o sistema de manutenção de ativos, para realizar o controle das manutenções
industriais, bem como, os ativos da empresa. Ele contempla os seguintes processos (TOTVS,
2013):
Geração de planos de manutenção;
Programação da mão de obra;
Manutenção preditiva, preventiva e corretiva;
Programação de paradas para a manutenção;
Calibração de equipamentos;
Integração com outros ERP’s.
E os benefícios realizados pelo sistema de manutenção de ativos, segundo a TOTVS
(2013), são:
Garantia da disponibilidade de equipamentos e instalações;
Padronização das manutenções em procedimentos e métodos;
Controlar de maneira eficaz e econômica a periodicidade das manutenções;
Visão do momento exato em que será necessário adotar ações preditivas,
preventivas ou corretivas;
Garantia de atender, da melhor forma possível, às alterações exigidas na
programação.
O Engeman é o sistema da Engecompany, o seu nome deriva de sua característica que é a
engenharia de manutenção e seu objetivo é o planejamento e controle de manutenção e serviço.
Ele está no mercado desde 1996 e hoje é utilizado, tanto no Brasil, quanto no exterior. Suas
funcionalidades dão suporte a diversos segmentos, como o sucroalcooleiro. Tem como principais
características (CABRAL; BRITO, 2010, 2012; ENGECOMPANY, 2013):
88
Cadastrar qualquer tipo de dado referente à manutenção;
Planejar serviços que serão executados pela manutenção e acompanhar serviços
realizados;
Programar a execução dos serviços através de controles automáticos;
Nivelar recursos materiais, humanos e financeiros;
Emitir automaticamente alarmes e documentos referentes aos serviços;
Criar históricos dos eventos e elaborar cronogramas e gráficos;
Analisar perdas de produção, calcular custos e analisar ocorrências;
Controlar consumo de materiais em estoque e executantes dos serviços.
No setor sucroalcooleiro, especificamente, ele é utilizado para o planejamento da
manutenção, tanto no processo de produção, quanto no agrícola. Suas principais características
para atender o setor são: (CABRAL; BRITO, 2010, 2012; ENGECOMPANY, 2013)
Programação das atividades decorrentes em safras e entressafras;
Permite controle eficaz da manutenção industrial e de equipamentos agrícolas;
Gerenciamento e controle de manutenção preditiva, preventiva, acumulativa e
corretiva;
Integração da manutenção com os demais setores da empresa;
Históricos completos da manutenção e serviços executados;
Relatórios e gráficos para o acompanhamento da manutenção;
Análise de causas e efeitos de ocorrências e etc.
89
A empresa Gatec possui o ERP denominado gestão de manutenção industrial (GATEC,
2013). Esse possui os seguintes módulos e funcionalidades: (CABRAL; BRITO, 2010, 2012;
ENGECOMPANY, 2013)
Instalações: também denominado de “biblioteca eletrônica” porque possuí as
informações técnicas e construtivas do parque industrial, ou seja, é um cadastro de
todo maquinário que compõe a indústria com suas localizações. Ele auxilia o
controle patrimonial, pois para implantação do mesmo é necessário que os ativos
estejam identificados por etiquetas;
Manutenção de entressafra e paradas: auxilia na montagem do planejamento das
manutenções de entressafra e paradas (manutenções corretivas), já gerando as
ordens de serviços a serem executadas;
Manutenção preventiva: faz a montagem do planejamento preventivo;
Ordem de serviço: gerencia e controla todas as ordens de serviço geradas;
Recursos: auxilia no planejamento da mão-de-obra, como realocação e
disponibilidade, propiciando a programação dos serviços;
Histórico e estatística: contém vários relatórios históricos, com informações
estatísticas, tais como defeitos e ocorrências dos meios de produção;
Custos e orçamento de manutenção: faz o controle dos custos comparando o que foi
orçado com o planejado, por período, tipo e etc.
A empresa Mega relata em seu site que possui um sistema de gerenciamento de
manutenção, no entanto não achamos descritivos mais detalhados deste sistema. (CABRAL;
BRITO, 2010, 2012; MEGA, 2013)
Segundo a Assiste (2013), o seu sistema de manutenção industrial (SMI), tem como
principal objetivo “manter um controle eficaz dos equipamentos da indústria”. Isso é feito
principalmente através do cumprimento das rotas de inspeção e lubrificação. O sistema gera
90
ordens de serviço que controlam itens das manutenções como: mão-de-obra executada, peças e
lubrificantes repostos. Seus módulos são: (ASSISTE, 2013)
Manutenção industrial (MI): é o módulo principal do sistema, que segundo a Assiste
(2013), contém o cadastro de todos os dados básicos para o funcionamento do
sistema, como o cadastro das máquinas, equipamentos, centro de custo,
departamentos, empresas, plano de lubrificação e inspeções, apontamento de
produtividade dos funcionários e etc.;
Ferramentaria (FE): realiza o controle das ferramentas, utilizadas nas tarefas de
manutenção. É possível controlar também, manutenções externas que necessitam de
algumas ferramentas, como furadeiras, dentre outras;
Segurança: é responsável pelo gerenciamento do sistema.
A Biosalc (2013) possui um módulo de manutenção industrial no seu sistema ERP.
Comenta que este “proporciona um melhor controle das manutenções preditiva, preventiva e
corretiva do parque industrial, para garantir ao gestor um planejamento das paradas e a
capacidade de diminuir imprevistos, tempo de manutenção e custos”.
Suas funcionalidades são: cadastro detalhado dos equipamentos passíveis de manutenção,
localização física do equipamento na indústria, manutenção corretiva, manutenção preventiva,
manutenção preditiva, gerador de relatórios, gráficos, gantts e cubos, planejamento de projetos,
planejamento de entressafra, controle de custos e integração com outros módulos ou sistemas
ERP (BIOSALC, 2013).
Em pesquisa realizada pelo GATUA, relatada no tópico anterior, temos agora, no gráfico 2,
os resultados para os sistema de manutenção industrial. Percebemos, claramente, que a empresa
GATEC é a que está mais presente nas usinas, com quase 25%.
91
Gráfico 2: Empresas de ERP presentes nas área de manutenção industrial das usinas de cana. (fonte: Gatua (2012))
Conforme comentamos no final do tópico anterior, não é nossa intensão listar todos os
softwares, ou melhor, ERP’s de manutenção industrial disponíveis no mercado, mas sim, alguns
deles, mostrando suas características, a fim de entendermos o que eles podem propiciar as usinas
do ramo sucroalcooleiro no apoio a seus processos.
1.14 Trabalhos Relacionados
Muitos trabalhos são realizados sobre fatores críticos de sucesso em projetos, ERP’s e
usinas sucroalcooleiras. No entanto, para esses dois temas correlacionados, encontramos poucos.
Vamos descrever alguns recentes que se correlacionam com o objetivo deste trabalho e das áreas
que entendemos ter uma relação mais aproximada com a finalidade dele.
O artigo de título: “Integrating industrial maintenance strategy into ERP”, foi publicado
em 2003, pela Industrial Management & Data Systems Journal. Seus autores propõem realizar
um estudo sobre ERP e os negócios, a função da gestão de manutenção em sistemas de produção
e uma proposta de um modelo de sistema, desenvolvido no conceito de modelagem orientada a
objetos, para a gestão eficaz da manutenção. Sendo o objetivo principal, integrar este modelo,
92
com um ERP já existente, através de sua customização ou personalização, para atender a gestão
de manutenção. Os autores comentam que a proposta foi bem sucedida, tanto no seu
desenvolvimento, quanto na aplicação prática, sendo considerada uma ferramenta inovadora no
suporte a decisão, que incorpora dinamicamente os requisitos operacionais, características e
limitações, para uma variedade de sistemas de gestão de manutenção industrial
(NIKOLOPOULOS et al., 2003).
O trabalho publicado no VIII simpósio de excelência em gestão e tecnologia, no ano de
2011, intitulado: “Análise da implantação de um sistema ERP (enterprise resource planning) em
uma empresa de automação industrial”, teve como principal objetivo a sugestão de um roteiro
para a implantação de sistemas ERP, em empresas de pequeno porte. Segundo os autores, a
pesquisa teve seu objetivo atingido, quando colocada na prática em uma pequena empresa de
automação industrial, por ocasião da transição de um sistema para outro. Eles chamam a atenção
para, que para o êxito do processo, os usuários devem estar conscientizados da necessidade do
novo sistema e suas facilidades (OLIVEIRA, P. C. DE et al., 2011).
No âmbito da identificação de fatores críticos, temos a tese de doutorado: “Identificação de
variáveis que impactam o sucesso de projetos nas empresas brasileiras”, defendida em 2011, na
escola Politécnica da Universidade de São Paulo, cujo objetivo era o de analisar as variáveis
organizacionais específicas de projetos, que resultam em projetos bem sucedidos. Segundo o
autor, não foram encontradas variáveis ou equações explicativas que levassem ao sucesso total de
um projeto e sim diferentes estatísticas significativas que levam ao sucesso parcial
(BERSSANETI, 2011).
Temos ainda, o trabalho publicado pelo International Journal of Project Management no
ano de 2006, intitulado “Framing of project critical success factors by a systems model” que
contribuiu e acreditamos que ainda ira contribuir muito com trabalhos futuros sobre a abordagem
de fatores críticos em projetos. Pelo fato, do seu objetivo principal, ter sido realizar um
levantamento bibliográfico revisando 63 publicações, que focaram em fatores críticos de sucesso
em projetos de diversas áreas, com o intuito de gerar um framing de fatores críticos. Os autores
demonstram no estudo, que não há consenso entre os autores sobre quais fatores são críticos para
o sucesso em projetos de mesma e diferente espécie. E que os três fatores mais citados: obter o
93
apoio da alta gerência, ter objetivos claros e produzir um plano de projeto eficiente, tiveram 81%
das publicações contendo, pelo menos, um destes três fatores, porém somente, 17% delas os
citam em conjunto (FORTUNE; WHITE, 2006).
O artigo denominado: “O potencial do mercado de software para o agronegócio: uma
análise quantitativa”, publicada em 2009, através dos anais do congresso brasileiro de
agroinfomática promovido pela Embrapa. Seu objetivo foi de discutir o potencial do mercado de
software brasileiro no agronegócio, cruzando varias fontes de dados do setor, para realização de
análises quantitativas. Foi concluído, segundo os autores, que o mercado de TI (Tecnologia da
Informação) no Brasil, terá um grande potencial na próxima década, auxiliando o agronegócio na
tomada de decisões, tanto no setor público como privado (MACEDO et al., 2009).
No âmbito de sistemas de informação aplicados ao setor sucroalcooleiro, temos o artigo
“Sistemas de informação aplicados ao setor sucroalcooleiro”, publicado pela revista do e-TEC
Brasil em 2010. Ele faz um levantamento de sistemas de informação existentes atualmente no
mercado brasileiro, com a finalidade de apoiar o setor sucroalcooleiro, descrevendo como se dá
esse apoio por cada um deles (CABRAL; BRITO, 2010).
Ainda na área de sistemas de informação que apoiam o setor sucroalcooleiro, temos o
artigo “Information and communication technologies tools for effective management of data in
sugar mill zone”, publicado pelo Indian Journal of Sugarcane Technology no ano de 2011, que
tem como objetivo demonstrar as oportunidades da tecnologias de informação e comunicação
(TIC) para gestão eficaz dos dados, em zonas de usinas de açúcar na Índia, demonstrando
ferramentas de TIC já desenvolvidas, para industrias de açúcar e a aplicação eficaz das TIC’s e
técnicas de inteligências artificiais, multimídia, tecnologias de internet e etc. que auxiliaram no
ciclo inteiro do negócio industrial de açúcar, buscando uma maior lucratividade (HASAN et al.,
2011).
Por fim, temos o trabalho “Aspectos da Implantação e Manutenção de Sistemas ERP no
Setor Sucroalcooleiro da Região de Ribeirão Preto e São José do Rio Preto”. Este artigo foi
publicado em 2007, pelo XXVIII Encontro Nacional de Engenharia da Produção. Nele os autores
mostraram um cenário que dita a implantação e manutenção de sistemas ERP em quatro
empresas do setor sucroalcooleiro da região de Ribeirão Preto e São José do Rio Preto no estado
94
de São Paulo. Eles aplicaram questionários que quando da análise de suas questões, revelaram
diferentes “perspectivas sobre os aspectos relevantes e melhorias conquistadas com a
implantação, bem como o aceite de diferentes períodos considerados igualmente adequados para
a realização da manutenção” (FREIRE; CAMPOS, 2007).
Esses foram os trabalhos que achamos relevante apontar, como os que mais se relacionam
com o tema deste trabalho.
1.15 Considerações Finais
A competitividade que dita o mercado de negócios atual, leva as empresas a uma busca
constante por novas tecnologias que lhes auxiliem na tomada de decisões visando à manutenção e
o crescimento dentro de seu segmento de negócio, conforme já descrevemos.
Apesar de todos os benefícios citados, que a tecnologia e por consequência os sistemas
ERP’s trazem, para o setor sucroalcooleiro é importante ressaltar, que fatores como a inexistência
de uma melhor gestão e controle das pequenas usinas, bem como, a resistência de gestores mais
antigos à tecnologia da informação, ou seja, ao uso de tecnologia nas unidades industriais, veem
dificultando a utilização da informática nas empresas do seguimento agroindustrial e por
consequência as usinas sucroalcooleiras (MACEDO et al., 2009).
Atualmente, as manutenções industriais, são vistas pelas usinas como um principal aliado
na redução dos custos industriais, como parte responsável na qualidade do produto final e
cumprimento do tempo de entrega acordado dos produtos, elevando a satisfação do cliente para
com a empresa.
A implantação de sistemas ERP’s para o controle da manutenção industrial é de
fundamental importância para o crescimento do setor sucroalcooleiro, pois conforme vimos, ele
tem, dentre outras, a finalidade de realizar um controle eficiente e eficaz dos equipamentos e
manutenções, reduzindo por consequência os custos com as quebras inesperadas. Portanto, é
importante que esse tipo de projeto seja monitorado, para se conhecer os fatores críticos que o
leva ao sucesso, a fim de auxiliar o segmento em novas implantações.
95
Esse capítulo apresentou os conceitos e benefícios dos sistemas ERP’s para empresas, do
setor sucroalcooleiro no Brasil e este com o mundo, bem como seu futuro, as funcionalidades de
uma usina e sua área de manutenção, os conceitos e benefícios do gerenciamento e controle da
manutenção industrial, os softwares ERP’s existentes no mercado, para o apoio da gestão dos
processos e auxilio na tomada de decisões, das usinas sucroalcooleiras, assim como foi dado foco
nos sistemas ERP’s, para o apoio da manutenção industrial deste segmento.
O próximo capítulo abordará um estudo de caso da implantação de um ERP de manutenção
industrial em uma usina sucroalcooleira, descrevendo, dentre outras informações, como se
encontrava o ambiente antes do ERP, como se deu a escolha da empresa fornecedora, o
desenvolvimento do projeto de implantação, os resultados finais e a relação dos fatores críticos,
explicando como se chegou a eles.
96
ESTUDO DE CASO
Este capítulo tem por objetivo, apresentar de forma detalhada, o estudo de caso realizado
em uma usina do estado de Sergipe, visando analisar o projeto de implantação de um ERP de
manutenção industrial neste ambiente, identificando seus fatores críticos, para que através destes
possamos compor a pesquisa de campo. Levantando quais fatores se deram em projetos dessa
natureza, em outras unidades industriais, tomando como base os do estudo de caso. Partir daí,
realizar comparações e estatísticas entre eles e outros fatores apontados na literatura.
Nas seções deste capítulo, vamos apresentar as características da organização e equipe do
projeto. Logo após, descreveremos sobre o ambiente encontrado antes da implantação do novo
ERP. Abordaremos, como se deu o processo de aquisição do novo software, o desenvolvimento
do projeto e seus resultados finais. Por fim, quais fatores críticos do projeto foram apontados por
sua equipe e documentação.
1.16 Contextualização da Usina
A usina aonde se deu o estudo de caso, está localizada no estado de Sergipe e seu
nascimento é datado do ano de 1928, com a junção de vários engenhos da região, tendo acoplado
o nome de usina somente em 1973, pois, até então, era denominada engenho.
Ela tem como carro chefe, os produtos: açúcar cristal especial, álcool anidro e hidratado e
energia elétrica. No entanto, esta unidade, também produz e comercializa outros produtos. São
eles: melaço, vinhaça e torta. Caso queira entender melhor sobre cada um destes produtos, suas
características e importância, visite o capítulo 2.6, que descrevemos sobre usinas
sucroalcooleiras, no tópico 2.6.3, o qual apresenta o processo produtivo das usinas
sucroalcooleiras.
Tal usina tem como norte, sua visão, missão e valores. São eles:
Visão: continuar sendo por muito tempo o negócio mais antigo operando de forma
sustentável no estado de Sergipe;
97
Missão: produzir cana, açúcar, etanol e energia com qualidade, produtividade e
lucro, satisfazendo os clientes e respeitando o meio ambiente;
Valores: trabalho, austeridade, seriedade, competitividade e compromisso.
A maior e mais antiga usina do estado de Sergipe no seguimento sucroalcooleiro, sua
moagem de cana, gira em torno de 900 mil toneladas em média. Na safra de 2007/2008 ela
obteve números recordes moendo 974.106,78 toneladas de cana, e produziu 1.881.219 sacos de
açúcar, 7.709.680 litros de álcool anidro e 8.808.710 de álcool hidratado. Na safra de 2010/2011
a usina iniciou sua produção de bioenergia.
Seu quadro de funcionários na safra, que se dá de setembro a abril, gira em torno de 3.000
colaboradores. Na entressafra, de maio a agosto, gira em torno de 1.500 colaboradores,
mostrando a sua importância para o estado.
1.17 Ambiente Encontrado Antes da Implantação do ERP
Conforme descrito no capítulo 2.6, uma usina sucroalcooleira possui basicamente 3 áreas.
A agrícola, que cuida do trato da cana no campo. A industrial que tem por finalidade a
transformação da cana em produtos finais. E, a administrativa, que a exemplo de outros
segmentos de negócio faz a administração da companhia como um todo. Desta forma podemos
observar na figura 10, o mapa de TI da usina sucroalcooleira do estudo de caso.
Figura 10: Visão de TI sobre o negócio sucroalcooleiro da usina do estudo de caso.
98
Antes de descrevermos sobre a distribuição dos sistemas, vamos comentar sobre o
organograma da organização, de forma resumida. O nível mais alto de hierarquia departamental é
a diretoria. Logo abaixo, a assessoria que cuida do apoio e gerenciamento dos fornecedores de
cana-de-açúcar. E abaixo ainda da diretoria, temos três gerências para cuidar da área
administrativa da usina. São elas: gerência financeira, gerência administrativa e gerência
comercial. Para a administração da área agrícola temos a gerência agrícola e para a industrial a
gerência industrial, que também estão ligadas a diretoria. A figura 11, nos mostra com mais
detalhe o organograma resumido, com as principais áreas e subáreas.
Figura 11: Organograma resumido com as principais áreas da usina do estudo de caso.
No ano de 2011, assumimos o cargo de chefe do departamento de tecnologia da informação
na usina em pauta. Quando lá chegamos, nos deparamos com o seguinte ambiente em termos de
sistemas de informação, por área, conforme figuras 10 e 11:
Área administrativa (gerências administrativa, financeira e comercial), sistemas de
backoffice:
99
o Sistema ERP da empresa TOTV’s no seguimento Microsiga que abrangia os
seguintes módulos: financeiro, faturamento, contabilidade / livros fiscais /
ativo fixo, almoxarifado, compras e recursos humanos;
Área agrícola, que também abrange a oficina de manutenção da frota e máquinas do
campo como tratores, carregadeiras e etc. continha os seguintes sistemas core
business:
o Sistema de manutenção de frota, denominado Sisma, da empresa Assiste,
com a finalidade de fazer o controle e a manutenção da frota de veículos,
máquinas e implementos. Seus módulos eram o de pneus, oficina,
combustível e centro de custos;
o O Spai (sistema de produção agrícola e industrial), que era um sistema
desenvolvido in house, ou seja, um sistema legado para fazer o controle da
produtividade agrícola por canavial, durante a safra;
Na indústria tínhamos os seguintes sistemas core business:
o Os sistemas legados Cana / Cana 2, também foram desenvolvidos in house e
tinham como finalidade principal, calcular o valor da cana para pagamento
aos fornecedores de acordo com o teor de sacarose e emissão de relatórios,
para tal fim. É importante colocar que os cálculos eram feitos pelo cana 2 e
os relatórios eram emitidos pelo cana. Os sistemas acessavam a mesma base
de dados;
o Tínhamos o Balanc, sistema de pesagem da cana quando da entrada desta na
usina, ele se comunicava com a balança através de uma interface
denominada de Spaiwin, para a coleta das informações de pesagem. Esse
sistema fazia o controle do cadastro de motoristas, fazendas, caminhões e
tratores, que transportavam a cana. Ele emitia relatórios de entrada de cana.
Este também era um sistema legado;
100
o Por fim, tínhamos o sistema ERP desenvolvido pela Gênesis, de nome GMP
(gerenciamento de manutenção e planejamento), que fazia a gestão da
manutenção industrial, porém de forma básica, ou seja, ele não realizava a
gestão dos tipos de manutenção (corretiva, preventiva e preditiva), citadas
no capítulo sobre manutenção industrial, apenas realizava o controle das
ferramentas, funcionários da usina para apuração dos custos de homem por
hora de serviço e o controle dos materiais gastos com as manutenções
industriais.
Os departamentos utilizavam muitas planilhas eletrônicas para a realização de seus
controles, não existindo sistemas integrados, a não ser, os da área administrativa, por se tratar de
um sistema ERP de uma única empresa, o Microsiga da TOTVs. Com isso, a mesma informação
se dava de forma diferente entre as áreas, gerando insatisfação e descrédito na alta gerência. A
figura 12 nos mostra o mapa de sistemas de gestão e seus fabricantes, existentes na usina.
Figura 12: Sistemas de gestão existentes na usina antes do projeto de aquisição do novo ERP.
1.18 Desenvolvimento do Projeto de Implantação do ERP
O projeto na usina do estudo de caso abrangeu tanto a área agrícola quanto a industrial.
Vamos abordar o escopo dele como um todo de forma superficial, para termos uma noção geral,
porém em um tópico específico, vamos focar na área de manutenção industrial, fruto deste
trabalho, por entendermos que esta área é a mais importante da usina, pelo simples fato que sem
ela não existe produção, ou seja, uma usina sobrevive se não tiver terra para plantar sua própria
cana, pois pode adquirir de fornecedores, porém sem a indústria para fazer o beneficiamento dele,
não há usina e como vimos sua manutenção é primordial ao seu funcionamento.
101
Outros fatores que nos levaram a focar na parte do projeto que dita à manutenção industrial,
foram: o tempo para realização do estudo, o fato de que nem todas as usinas fizeram um Big
Bang na implantação de seus ERPs, como foi feito pela usina em questão, dificultando um estudo
mais amplo, ou seja, um estudo de um projeto que abranja as duas áreas principais de uma usina
(agrícola e industrial) e por fim, por entendermos, que descobrir os fatores críticos de um tipo de
projeto específico é mais valoroso para o aprendizado desta área de pesquisa, do que, trabalhar os
fatores críticos de vários projetos que possuem escopo diferente.
Quando focamos em projetos específicos estamos comparando projetos de mesmo objetivo
e quando trabalhamos vários ao mesmo tempo, fica difícil identificar qual fator influencia mais
em qual projeto e área deste (FARINA, 1999). Entendemos sim, que após o levantamento de
fatores críticos em projetos com o mesmo objetivo é valido comparar com projetos de objetivos
diferentes, buscando peculiaridades.
Sendo assim, colocamos de forma resumida que, tivemos um grande projeto com
subprojetos, ou seja, um portifólio de projetos que é um conjunto de projetos, agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz destes, com a finalidade de atingir os objetivos estratégicos de
negócio (PMI, 2008). Portanto, o projeto como um todo, deste ponto em diante, vamos tratar
como um portifólio e os projetos de implantação de cada sistema, como um projeto, a exemplo do
de manutenção industrial. Explicaremos como se deu o protifólio de projetos, iniciando pela
escolha do fornecedor e aquisição do ERP.
Escolha do Fornecedor e Aquisição do Software
Com o intuito de trabalhar as informações de forma única, retomando a credibilidade das
mesmas e dando um poder maior de gestão para as áreas, que a diretoria da usina decidiu investir
em um sistema de ERP, que abrangesse as áreas agrícola e industrial da companhia, uma vez que
a área administrativa detinha o seu ERP e esse funcionava a contento, gerando informações
integradas e de forma consistente, conforme já descrito. O mesmo sentimento era o que a alta
gestão da companhia pretendia ter com as outras áreas.
102
Sendo assim, coube a área de tecnologia da informação, buscar a solução para tal
problema. Após estudos se percebeu que era mais viável a aquisição de um ERP pronto, já sendo
executado no mercado, do que o desenvolvimento de uma solução interna.
Desta forma, a TI realizou o processo de aquisição em três etapas: a primeira foi a de
encontrar empresas detentoras de ERP’s, que atendessem as necessidades da companhia nas áreas
desejadas e pudessem integrar, com facilidade, seu produto ao ERP da área administrativa.
Partindo desta premissa, buscou-se a ajuda de outras usinas através de visitas seguidas de
reuniões, a fim de entender o funcionamento de cada sistema in loco. Foram feitas pesquisas no
mercado de software, também com tal finalidade.
Desse processo se chegou a três empresas, apesar de existirem outros. Isso, pelo fato do
tempo, pois a avaliação de várias soluções demandaria um tempo maior e era premissa da alta
direção realizar o portifólio de projetos, o mais rápido possível.
Outro ponto lavado em consideração foi o fato destas três empresas estarem presentes no
nordeste, região da usina em questão, ou seja, terem clientes no nordeste, apesar de uma delas só
possuir sede em São Paulo. Pesou ainda, o fato de terem seus sistemas funcionando em outras
unidades, integrados com o ERP administrativo, da usina em questão, ponto esse que foi
colocado como um dos mais importantes.
Por fim, se levou em consideração o que foi colocado pelos usuários dos sistemas, quando
das visitas e experiências de funcionários da própria usina, que trabalharam com tais ERP’s em
outras unidades industriais.
Após selecionar as três participantes, partiu-se para escolha de uma. Esse era o segundo
passo e ele se deu levando-se em consideração o ponto de vista técnico. Para tal, foram realizadas
apresentações por representantes de cada uma das empresas, sobre as funcionalidades dos
módulos de suas ferramentas, com todas as lideranças e colaboradores das áreas envolvidas no
processo, a fim de esmiuçar, a parte técnica dos sistemas ERP’s, ainda com o intuito de saber se
eles, realmente cobriam ou iam além das expectativas da usina.
103
Foram analisadas, dentre outras, as seguintes características: funcionalidades de negócio,
navegação, facilidade de uso, flexibilidade de customização e integração com outras ferramentas.
No tópico 2.5.2 que descreve sobre implantação de ferramentas ERP’s, temos todas as
características técnicas, levadas em consideração para aquisição do ERP. As apresentações
duraram uma semana por empresa, demorando três semanas no total.
Tendo escolhido a ferramenta de primeira opção técnica, juntamente com um consenso das
áreas, se colocou ainda do ponto de vista técnico, para qual seria a segunda e terceira opções caso
a primeira não fosse viável, pelo fator custo e assim sucessivamente.
Por fim, e como terceiro passo, o departamento de informática em conjunto com a diretoria,
decidiu pelos módulos a serem adquiridos, negociando o tempo e o valor do portifólio de projetos
como um todo, fechando este com a empresa Gatec apontada pelas áreas como a melhor em
termos técnicos, ou seja, a empresa de primeira opção, tendo ainda está o melhor custo e prazo
aliando, o que podemos dizer, melhor custo / beneficia.
Foram adquiridos os seguintes módulos do ERP da Gatec denominado Cana bem como os
seguintes serviços complementares, necessários ao projeto:
Para área agrícola:
o Safras;
o Gestão agronômica;
o Gestão de contratos de fornecedores;
o Logística de transporte (área na usina em questão ligada a chefia de oficina
mecânica);
o Manutenção automotiva.
Já para área industrial:
o Manutenção industrial;
104
o Gestão de processos industriais.
Quanto aos serviços complementares temos:
o Conversão de dados do ERP de manutenção automotiva existente para o
novo modulo do ERP GATEC;
o Integração com o ERP administrativo, para:
Buscar os dados de funcionários, com o intuito de fazer o
apontamento de produtividade no campo, oficina e manutenção
industrial, acompanhamento de ponto de trabalho e etc.;
Obter os dados das peças com seus estoques, a fim de realizar o
controle do que está sendo utilizado na oficina, manutenção
industrial e etc.;
Enviar para o ERP de recursos humanos as informações pertinentes
aos funcionários, como por exemplo: produtividade, ponto de
trabalho dos funcionários do campo e etc.;
Remeter os dados das mercadorias para o ERP de controle de
estoque, como: quantidade utilizada, aonde foi utilizada (enviando
também o centro de custo) e até mesmo o apontamento, do que, e
quanto, precisa ser adquirido.
Para entender a funcionalidade de cada módulo, sugerimos visita ao capítulo 2, tópico 2.8
que trata sobre ERP e Usinas Sucroalcooleiras e subtópico 2.8.1 e 2.8.2 respectivamente, pois a
Gatec é uma das empresas que comentamos sobre seus sistemas ERP descrevendo seus módulos
e funcionalidades.
Levaram-se praticamente quatro meses, desde a decisão pela aquisição de uma solução
ERP, conforme descrito, até o inicio dos projetos.
105
Constituição do Portfólio de Projeto
O portfólio de projetos teve seu início no mês de maio de 2011, pelo sistema de safras da
área agrícola, terminando em dezembro de 2012, com o de manutenção industrial.
Como primeiro passo, foram constituídas as equipes dos projetos9 do potifólio, compostas
por pessoas que possuíam conhecimento e habilidades gerais, para cada um dos projetos, bem
como, grupos com conhecimentos e habilidades especificas por área. Enfatizamos que uma
mesma pessoa, pode está em várias áreas e, portanto em mais de um projeto do portifólio, com
papéis diferentes, auxiliando a implantação de mais de um sistema ou módulo de sistema. A
seguir vamos listar as equipes com seus quantitativos e funções, por área de conhecimento de
acordo com o PMI (2008):
Gerente de projetos: 2 gerentes de projetos, sendo 1 pela Gatec e outro pela usina,
que era o próprio chefe de informática;
Patrocinadores dos projetos10
: os 2 diretores da usina;
Na estrutura tecnológica tivemos 1 gerente funcional da usina, que era o
responsável pela TI, e:
o Para banco de dados: 1 administrador de banco de dados da usina e 1
consultor da Gatec;
o Para instalação da ferramenta e suporte a usuários: 1 técnico de suporte da
usina e 1 consultor da Gatec;
o Para segurança dos sistemas: 1 analista de sistemas e 1 consultor da Gatec;
o Para o suporte de sistemas a usuários: 2 analistas de sistemas da usina;
9 Equipe de projeto é “composta pelo gerente de projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por membros da
equipe que executam o trabalho, mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projeto” (PMI,
2008). 10
Patrocinador do projeto é “a pessoa ou grupo de pessoas que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em
espécie, para o projeto. Quando o projeto é concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende” (PMI, 2008). Ele
geralmente vem dos altos executivos (KERZNER, 2011).
106
o Para as integrações dos sistemas: 1 analista de sistemas da usina e 1
consultor da Gatec;
Quanto a usuários chave11
, gerentes funcionais12
, gerentes operacionais13
, analistas
de sistemas e consultores, tivemos:
o Na área agrícola: 2 gerentes funcionais que foram o gerente agrícola, pois a
maioria das funcionalidades dos módulos são dessa área e o gerente
industrial, já que, algumas funcionalidades entravam em sua área, como por
exemplo, a entrada e análise da cana. Sendo assim, para:
O módulo safras: 1 analista de sistemas, 3 gerentes operacionais e 3
usuários chave, todos da usina e 5 consultores Gatec;
A gestão agronômica; 1 analista de sistemas, 1 gerente operacional e
2 usuário usuários chave, todos da usina e 2 consultores da Gatec;
A Gestão de contratos de fornecedores: 3 usuários chave, 2 gerentes
operacionais e 1 analista de sistemas, todos da usina e 1 consultor da
Gatec;
A Logística de transporte: 1 gerente operacional, 1 usuário chave e 1
analista de sistemas, todos da usina e 1 consultor da Gatec;
A Manutenção automotiva: 2 gerentes operacionais, 3 usuários chave
e 1 analista de sistemas, todos da usina e 3 consultores da Gatec;
o Área industrial: tivemos o gerente indústria na figura do gerente funcional,
e:
11
Usuários chave são os colaboradores “responsáveis por transmitir o conhecimento adquirido em relação ao sistema
em seus respectivos setores”(OLIVEIRA, P. C. DE et al., 2011). No projeto da usina, aqui em questão, esses
usuários são os que realizam trabalhos operacionais e não estão em cargos de liderança. 12
Gerentes funcionais “são pessoas-chave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área
administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisições” (PMI,
2008). 13
Gerentes operacionais “são indivíduos que têm uma função gerencial em uma área de negócio principal, como
pesquisa e desenvolvimento, design, fabricação, aprovisionamento, teste e manutenção” (PMI, 2008).
107
No ERP de manutenção industrial: 2 usuário chave e 1 analista de
sistemas e 1 gerente operacional, todos da usina e 1 consultor da
Gatec;
No sistema ERP de gestão de processos industriais: 2 usuários chave
e 1 analista de sistemas e 1 gerente operacional, todos da usina e 3
consultores da Gatec.
Em linhas gerais, participaram efetivamente do portifólio de projetos por parte da usina: 2
diretores como patrocinadores, 2 gerentes, o industrial e o agrícola com o papel de gerentes
funcionais, 1 agrônomo, 1 chefe de manutenção automotiva, 1 encarregado de manutenção
automotiva, 1 chefe de manutenção industrial, 1 chefe de laboratório industrial, 1 chefe de
recursos humanos, 1 chefe de relacionamento com fornecedores e 1 chefe de entrada de cana,
como gerentes operacionais e 1 gerente de TI como gerente de projetos, administrador de banco
de dados e gerente operacional da área de TI, 1 analista de suporte técnico de TI e 14
colaboradores e 2 analistas de sistemas como usuários chave.
Já por conta da Gatec, foram: 1 gerente de projetos, 1 analista de banco de dados, 1 analista
de suporte técnico de TI e 14 consultores.
Dando um total de 29 colaboradores da usina e 17 colaboradores da Gatec, perfazendo um
total de 46 pessoas, envolvidas diretamente nos projetos, como um todo.
É importante observar que se contarmos o número de pessoas alocadas nos módulos não
totaliza 46, no entanto, chamamos a atenção novamente, para o que foi descrito no segundo
parágrafo deste tópico, as pessoas trabalharam na implantação de mais de um módulo, por isso o
fato da quantidade apontada está maior que a quantidade real de 46 pessoas.
Os projetos se desenvolveram sempre com visitas alternadas de forma semanais e mensais,
dos consultores e sempre com reuniões de alinhamento, ao final dos trabalhos, que aconteciam,
geralmente, às sextas-feiras e no início de uma nova etapa de trabalhos, que se dava, geralmente,
nas segundas-feiras.
108
As reuniões de fechamento dos trabalhos eram realizadas, sempre com todos os
participantes da área, ao qual o projeto estava acontecendo no momento e sempre com a entrega
de um relatório de visita técnica (RVT) pelo consultor, aonde ele relatava: o que foi realizado, as
tarefas pendentes a serem feitas, o que estava atrasado, os envolvidos nas tarefas e o que era
necessário, fazer, até a próxima visita, como também, um breve comentário do que ia ser feito
nela.
Nas reuniões de abertura dos trabalhos, apresentavam-se as tarefas que foram realizadas a
partir da ultima visita, se dirimiam dúvidas e era realizado o alinhamento do que ia ser feito nessa
nova etapa de trabalhos. De um modo geral, os projetos do portifólio se desenvolveram nessa
ótica, porém vamos entrar nas particularidades do projeto de implantação do ERP de manutenção
industrial, foco do nosso trabalho.
A Implantação do ERP de Manutenção Industrial
O projeto de manutenção industrial iniciou em agosto de 2011. E a exemplo dos outros
projetos, se desenvolveu através de visitas do consulto da Gatec, designado, a usina, bem como,
trabalhos deste, junto com outros consultores, de forma remota na sede da Gatec e em trabalhos
realizados pela equipe da usina, quando demandado pelo consultor em sua presença, ou deixados
para serem feitos, entre as vistas. Foram realizadas 8 visitas ao todo para este projeto.
Antes da primeira visita, foi feita a integração do sistema de manutenção, com o de
almoxarifado, para o compartilhamento de forma online das informações de peças, suas
quantidades e centros de custo e foi configurado o sistema para ser executado na indústria, mais
especificamente no setor de gestão da manutenção industrial.
Vamos explicar nos próximos tópicos como se deu o desenvolvimento das 8 visitas e suas
atividades.
Primeira Visita
A primeira visita do consultor se deu na segunda semana do mês de agosto de 2011, entre
os dias 08 e 12, e como primeira tarefa, se realizou uma reunião de inicio do projeto, para
definição das etapas de implantação e apresentação da equipe de trabalho. Para relembrarmos, a
109
equipe foi constituída da seguinte forma: o gerente industrial como gerente funcional, o chefe de
manutenção industrial como gerente operacional, 2 usuários chave, funcionários da área
industrial e 1 analista de sistemas. Além dos gerentes de projeto, sendo 1 da Gatec e o outro da
usina. No entanto, ressaltamos que todas as áreas da usina se envolveram no projeto, como a
chefia de manutenção elétrica, a de fabricação e etc., pois ao longo do descritivo perceberemos
que o volume de trabalho, foi tamanho, não sendo possível apenas 7 pessoas planejar e executar,
os mesmos.
Na reunião de alinhamento se decidiu como primeiro passo, ter o cadastro de todos os
equipamentos da usina com suas localizações, dentro desta. Para tal, foram extraídos os dados
dos equipamentos do sistema de manutenção antigo, montando uma planilha eletrônica contendo
os códigos dos produtos, descrições, setores, áreas, equipamentos pai e equipamentos filho, a
qual serviu como base, para a constituição de duas planilhas: a de equipamentos e a de
localizações dos equipamentos, e o campo que unia as duas, era o código do equipamento. É
importante colocar, que se decidiu utilizar os códigos do sistema antigo, por uma questão de
facilidade na hora do levantamento.
Ao final deste primeiro processo, tínhamos duas planilhas, a que continha os dados dos
equipamentos e a que continha as localizações dos equipamentos, de forma atualizada.
Colocamos que esse processo se deu, pelo fato dos dados do sistema antigo, não serem
confiáveis, principalmente, quanto à localização dos equipamentos, já que muitos tinham sido
remanejados sem serem apontados no sistema antigo.
Foi dado o treinamento, quanto ao preenchimento das planilhas, a um usuário chave da
usina e feito o preenchimento de alguns ativos junto com o mesmo, a fim, de fixar o aprendizado,
ficando como atribuição deste, completar as duas planilhas, não só colocando as informações das
localizações, como fazendo a conferência da existência de cada equipamento.
Esse processo foi realizado, por tal usuário, em conjunto com os eletricistas e
instrumentistas, se estendendo até o mês de dezembro de 2011, dada à quantidade de mais de
2700 equipamentos no total do levantamento. Ressaltamos ainda, que a cada etapa concluída no
preenchimento das planilhas, elas eram enviadas por e-mail, para serem validades pelo consultor
da Gatec.
110
Nessa visita foi feita ainda, a apresentação das funcionalidades do ERP de manutenção
industrial, bem como, se iniciaram as discussões sobre os processos de solicitação de serviços
(SS), através da abertura de ordens de serviços (OS) e ordens de serviços na banca14
(OS
bancada), para realização das manutenções. Terminando com a reunião de fechamento, aonde se
alinhou as tarefas executas e a pendente.
De forma resumida, nessa visita, tivemos as seguintes tarefas:
Reunião de alinhamento do projeto como um todo;
Geração das planilhas de equipamentos e localização de equipamentos a partir dos
dados do sistema de manutenção antigo;
Treinamento sobre o preenchimento das planilhas, fazendo um prévio
preenchimento junto com o consultor de alguns ativos;
Apresentação das funcionalidades do ERP de manutenção industrial;
Início das discussões sobre os processos de solicitação de serviços para a
constituição das ordens de serviços e ordens de serviço nas bancadas;
Reunião de alinhamento final, ressaltando o que foi feito e como devia se dá a
execução da tarefa pendente.
Como tarefa pendente ficou:
Preenchimento das planilhas de equipamentos e localizações de equipamentos
enviando estas periodicamente para avaliação.
Segunda Visita
A segunda visita só foi realizada quatro meses após a primeira, pois para ela acontecer era
necessário que as planilhas de equipamentos e de localizações de equipamentos estivessem
14
Ordens de Serviços na banca se dá quando o(s) próprio(s) funcionário(s) executor(es) do(s) serviço(s) abre(m) as
ordens de serviços, em uma bancada com computadores. Ela é útil quando ocorre pane ou parada de equipamento
necessitando de manutenção corretiva de imediato.
111
prontas e validadas. Esta se deu, na segunda semana do mês de dezembro de 2011, entre os dias
12 e 16.
Após a reunião inicial de alinhamento, iniciaram-se as tarefas de ajustes finais nos dados
das planilhas de localização e equipamentos, realizando a importação dos dados destas para base
de dados do sistema de manutenção na usina. Em seguida, foi feita a correlação dos dados dos
equipamentos com suas localizações e dado treinamento nos módulos de equipamentos e
localizações dos equipamentos.
A usina solicitou que os apontamentos das ordens de serviço, fossem feitos através do
crachá dos funcionários, ou seja, os funcionários passariam o crachá em um scanner e o sistema
já apontaria o serviço para aquele funcionário na OS. Segundo o consultor da Getec, a
funcionalidade já existia no sistema, no entanto era nova e estava em faze de validação, mas
poderia ser colocada na usina.
Por fim, foi definido que seria utilizada a funcionalidade de OS bancada para manutenções
corretivas e sugeridos terminais, no lado de fora do departamento de gestão de processos
industriais, oficina eletromecânica, setor de fabricação de açúcar e destilaria. Uma vez que esses
lugares, no entendimento dos participantes do projeto, eram estratégicos quanto à abertura e
apontamento de serviços, pelos técnicos, nas OSs. Sugestão que foi acatada mais tarde pela
diretoria.
Após a segunda visita, ficou como tarefa pendente para a usina, emitir uma planilha de
localização x equipamento, a partir do que foi carregado, para uma última conferência e ajuste, já
que no período do levantamento, podíamos ter o deslocamento de algum equipamento, sem que
esse, fosse ajustado na planilha de localização, pelo fato de não estarem sendo feitas as
movimentações, através do sistema. Fato que passou a acontecer, a partir deste ponto.
A Gatec ficou com a tarefa de moldar e enviar o aplicativo de apontamento nas OS’s, por
crachá. Essa visita durou uma semana terminando com a reunião de alinhamento dos trabalhos e
tarefas pendentes.
Desta forma se realizou as seguintes tarefas:
112
Reunião inicial de alinhamento dos trabalhos a serem realizados na visita;
Ajustes finais e preparo, para importação das planilhas de equipamentos e
localizações de equipamentos;
Importação das planilhas, para base de dados do sistema de manutenção industrial;
Realização do relacionamento equipamento x localização;
Treinamento nos módulos de equipamentos e localizações de equipamentos;
Definição sobre o apontamento de serviços das OS’s por crachá;
Definição dos locais na usina onde ficariam as bancadas para o apontamento das
OS’s.
Como tarefa pendente para Gatec ficou:
O envio do aplicativo de apontamento de serviços nas OS’s por crachá;
Já para usina ficou:
A emissão de uma planilha de localização x equipamento, a partir dos dados do
sistema de manutenção industrial e com esta fazer a conferência física dos
equipamentos, realizando ajustes, caso acontecesse, discrepância nas informações,
ou seja, uma checagem final das localizações dos equipamentos.
Terceira Visita
A terceira visita se deu na terceira e quarta semanas de janeiro de 2012, entre os dias 16 e
27, e teve seu inicio, a exemplo das demais, com a reunião de alinhamento de início dos
trabalhos. Ficou definido que estes esses, em sua grande parte, seriam focados na implantação do
processo das ordens de serviço. Desta forma, foi feita a verificação das integrações entre o
sistema de manutenção industrial e o sistema de estoque de peças (conforme colocado no inicio
deste subcapitulo) para a solicitação e baixa dos materiais e peças.
113
Logo após foi realizada a definição dos processos de solicitação dos serviços (SS) por OS
bancada para paradas corretivas emergenciais e OS planejada15
, quando da necessidade de uma
correção, que podia esperar por uma parada programada. As figuras 13, 14 e 15 nos mostram o
processo de abertura das OS’s.
Figura 13: Procedimento abertura de OS para manutenção urgente.
15
Ordem de serviço planejada se dá quando o equipamento pode esperar uma parada programada, disponibilidade de
peça ou mão-de-obra.
114
Figura 14: Procedimento abertura de OS para manutenção não urgente ou programada.
115
Figura 15: Fluxo da caixa de OS pendentes na seção responsável pelo atendimento.
É importante ressaltar que, apesar da integração dos sistemas e o processo de requisição das
peças e materiais, serem feitos de forma online, tínhamos um processo de verificação manual
quando da entrega dos materiais e peças. Isso se deu, porque no início, havia uma desconfiança
pelos usuários, quanto ao pleno funcionamento do processo online, apesar de terem sido feitos
testes. Precisávamos maturar bem o processo, até que ele ficasse totalmente confiável, abolindo a
parte manual, o que aconteceu posteriormente.
Definido o processo de solicitação de serviços e como esse se dava pelas OS,s, foi
elaborado o material de treinamento, quanto ao manuseio das ordens de serviço e dado
treinamentos para os técnicos, que iriam realizar as manutenções. Foi ainda, feito o reforço do
treinamento no módulo de equipamentos e localizações, pois existiam dúvidas por parte de
alguns funcionários, quanto à utilização destes.
Para o fechamento dos processos de solicitação de serviços, tivemos as confecções de
banners com o processo de OS, representado nas figuras 13, 14 e 15. Eles foram distribuídos
entre os pontos aonde se localizavam as bancadas, com o intuito de auxiliar os funcionários na
operação das OS’s. Por fim, realizaram-se testes no aplicativo de apontamento por crachá.
É importante chamar atenção, para o fato que, nesse ponto do processo de implantação já
tínhamos o sistema ERP de estoque da área administrativa, integrado com o ERP de manutenção
industrial e de forma online, conforme já descrito, ou seja, o ERP de manutenção enxergava os
116
estoques das peças, enviando pedidos de baixa dos produtos utilizados, no instante em que eram
requisitados por técnicos, quando da manipulação de OS’s. E o ERP de controle de estoque,
recebia os pedidos e realizava a baixa de forma online, das quantidades, fazendo ainda a sugestão
de pedidos de peças a fornecedores, quando estas atingiam um patamar mínimo aceitável, para
não parada da indústria. Patamar este, definido pelos gerentes e chefes das áreas, para cada peça.
A integração dos ERP’s se deu de forma transparente para os usuários, pelo fato de que,
quando o sistema de estoque não tinha a peça disponível, o sistema de manutenção não deixava o
técnico requisitar e este não percebia que horas era um sistema respondendo e horas era o outro.
Porém o processo de conferência manual das requisições, ainda existia.
Até esse ponto do projeto estávamos tratando dos processos de manutenções na safra, ou
seja, com a usina em funcionamento, mas precisávamos realizar o planejamento das manutenções
de entressafra, pois já estávamos no mês de janeiro e a usina iria parar suas atividades, entrando
na entressafra no mês de abril e por consequência todo o planejamento devia está pronto, a fim da
desmontagem da fábrica, para manutenções, como um todo.
Foi então, que o consultor, deu o treinamento de como montar o plano de manutenção
preditiva da entressafra, que dita o apontamento de todos os serviços de manutenção realizados
nos equipamentos, como: desmontagem das máquinas, lubrificação, troca de peças danificadas e
remontagem das máquinas, dentre outros.
Para a montagem do plano, foi criada uma planilha a partir dos dados de equipamentos e
suas localizações, extraídos do sistema Gatec. Sendo acrescentados a ela, os campos necessários
para a montagem deste, ficando a planilha com os seguintes atributos: código da localização do
equipamento, descrição da localização, código do equipamento, descrição do equipamento,
equipe, recursos de mão-de-obra, como por exemplo, 1 mecânico e 1 ajudante de mecânico, o
serviço a ser feito, como, revisar equipamento e limpar, montar e etc., sendo que cada
equipamento, pode ter mais de um serviço atrelado. Por fim, a duração do serviço em horas.
O preenchimento dos campos para apontamento de mão-de-obra e horas de serviço se deu
de forma estimada nesse primeiro momento, ou seja, o que realmente era necessário em cada
117
tarefa sem levar em consideração, o que a usina tinha de recurso, com o intuito de, depois fazer
um batimento do real efetivo com o necessário.
Dada a complexidade de se apontar, para cada serviço de manutenção, a quantidade
necessária de técnicos e horas de montagem, o plano de entressafra foi dividido entre as três
chefias da usina: a de manutenção industrial, a de manutenção elétrica e a de fabricação, com a
supervisão da chefia de manutenção industrial e do gerente industrial. Percebemos que a planilha
era extensa, pois o apontamento tinha que ser feito para os mais de 2700 equipamentos da usina,
sendo essa uma tarefa deixada a ser realizada até a próxima visita, mas que devia ser enviada para
o consultor da Gatec, com o intuito deste acompanhar os trabalhos e ir realizando correções.
Ao final dessa terceira visita, que duraram duas semanas, tínhamos o processo de OS’s
funcionando e por consequência as manutenções corretivas e preventivas. Sendo que as
preventivas eram realizadas por OS’s planejadas de forma quinzenal.
Como tarefa para a próxima visita, ficou a cabo da usina, adquirir e colocar plaquetas de
patrimônio nos equipamentos mapeados no sistema, completar alguns dados dos equipamentos
que faltavam, fazer a classificação dos motores, redutores e bombas de reserva, disponibilizando-
as nas oficinas, para que o pessoal pudesse consultar nas ocasiões da necessidade de substituição
de algum equipamento em funcionamento. Por fim, realizar a montagem do plano de preditiva da
entressafra conforme treinamento dado.
A usina faz suas manutenções preditivas através de uma empresa terceirizada, a cada 2
meses. Elas se dão pela definição inicial de valores de parâmetros, como: vibração, aceleração de
rolamento, empeno de eixo e etc.
Uma vez definidos os parâmetros e seus valores, para cada equipamento, o técnico da
empresa coleta as informações de todos eles, gerando um relatório daqueles que ficaram fora dos
valores, indicando a manutenção destes. Sendo assim, as manutenções são planejadas para a
próxima parada preventiva, realizada de forma quinzenal, conforme já colocado, ou se forem
criticas, se faz uma manutenção corretiva. Portanto, até o termino deste trabalho, na usina não
existia a integração do sistema com os equipamentos, para que o próprio aponte manutenções
preditivas de forma online.
118
Desta forma tivemos, de forma resumida as seguintes tarefas:
Reunião inicial de alinhamento dos trabalhos a serem realizados na visita ficando
decidido que o foco seria no processo de solicitação de serviço de manutenção;
Verificação das integrações entre os sistemas ERP’s de manutenção industrial e de
estoque de materiais;
Definição dos processos de solicitação de serviços por OS bancada e OS planejada;
Elaboração de materiais de treinamento no processo de OS’s;
Novo treinamento nos módulos de equipamentos e localização dos equipamentos,
para dirimir dúvidas existentes;
Treinamento na solicitação de serviços, OS’s bancada e planejada;
Elabora e confecção dos banners com o processo das OS’s;
Treinamento de um usuário chave para o preenchimento dos dados da planilha do
plano de entressafra;
Teste finais no aplicativo de apontamento por crachá.
Como tarefas pendentes para usina ficaram:
Providenciar a compra e colagem das plaquetas de identificação dos equipamentos
com os códigos do sistema;
Completar os dados complementares dos equipamentos que ficaram faltando;
Montar pastas com informações sobre motores, redutores e bombas,
disponibilizando-as nas oficinas para que o pessoal pudesse colher informações nas
ocasiões de substituição de equipamentos;
119
Montagem do plano de entressafra através de preenchimento de uma planilha
conforme treinamento.
Quarta Visita
Conforme comentado anteriormente, entramos em uma nova faze do projeto, que foi
realizar o planejamento da entressafra. Essa quarta visita foi feita, entre os dias 26 e 30 do mês de
março de 2012, com o intuito de continuar a montagem do plano de entressafra, época que a
usina desmonta todos os seus ativos, realizando manutenções destes e remonta para novamente
começar a safra.
Como todas as visitas, na chegada do consultor, foi feita a reunião de alinhamento e logo
após, os trabalhos se iniciaram, com a junção das planilhas da área de manutenção industrial,
manutenção elétrica e fabricação, em uma única planilha, para que o plano de entressafra da usina
ficasse em um único local. Foram feitos os ajustes e validações finais, junto às três chefias e o
gerente industrial, partindo para importação destes dados, no sistema de manutenção da Gatec.
Após o plano de entressafra ser carregado, se deu a abertura das ordens de serviço para
cada equipamento apontado no plano, com seus respectivos serviços, peças e o que era necessário
para a realização das manutenções. Sendo essas ordens, enviadas ao setor de almoxarifado e
compras, para a separação dos materiais apontados.
Por fim, foi realizado treinamento quanto à geração das OS’s, constituição e manipulação
do plano de entressafra no próprio sistema da Gatec, bem como, demostrado seus relatórios
operacionais e gerenciais. Realizou-se também, o treinamento, de como preencher a planilha do
plano de lubrificação, pois esse devia ser montado em outro processo devido as suas
particularidades, como por exemplo, frequência de execução. Comentaremos sobre ele quando
descrevermos as próximas visitas.
Ao final desta visita tivemos:
O plano de entressafra montado e carregado no sistema;
As ordens de serviço para as manutenções do plano, feitas;
120
Treinamento no modulo de entressafra e na abertura de OS’s para o plano de
entressafra.
Ao término dessa visita tínhamos os processos de manutenções corretivas e preventivas da
safra e da entressafra implantados no sistema de manutenção. Faltando à parte de pessoal, onde
ficou decidido na reunião de alinhamento final dos trabalhos, que esta seria focada na próxima
visita, portanto, como exercícios para usina, ficaram as seguintes tarefas:
Indicar corretamente a equipe em cada atividade na planilha do plano de entressafra;
Providenciar a colagem das etiquetas de patrimônio para identificação dos
equipamentos. Tarefa já apontada na visita anterior mais ainda não tinha sido
iniciada;
Completar fichas de equipamentos definindo fichas/variáveis e itens de reposição
das fichas. Tarefa essa já colocada na visita anterior para ser realizada;
Montar pastas com informações sobre motores, redutores e bombas,
disponibilizando-as nas oficinas para que o pessoal pudesse colher informações nas
ocasiões de substituição de equipamentos. Tarefa essa, que a exemplo da anterior já
havia sido colocada para ser realizada;
Para a Gatec ficou como tarefa:
Acompanhar e validar as o preenchimento da planilha do plano de entressafra no
tocante a apontamento de pessoal.
Quinta Visita
Essa se deu no mês de abril de 2012, entre os dias 16 e 21. Na reunião de alinhamento dos
inicios de trabalho definiu-se que o foco seria mesmo no apontamento dos trabalhos de pessoal
nas manutenções da entressafra, conforme alinhado na visita anterior.
Os trabalhos se iniciaram através dos ajustes finais das equipes no plano de entressafra, e
após foi feita a transferência dos ajustes para as ordens de serviço já geradas. Realizou-se, a
121
geração das disponibilidades de mão-de-obra, para todas as tarefas de manutenção, fazendo um
nivelamento dos serviços planejados em decorrência dos recursos disponíveis, culminando na
informação de quantos dias teríamos, para a conclusão das tarefas de entressafra.
Tivemos treinamentos nos módulos de equipamentos e localização de equipamentos, para
um recém contratado, bem como, o treinamento no módulo de recursos, para toda equipe do
projeto. Foi realizado o treinamento no processo de nivelamento das equipes, de acordo com o
andamento dos serviços, ou seja, se um serviço anda mais rápido que outro eu posso retirar um
recurso do que está acabando e colocá-lo em outro, que está atrasado, para não comprometer os
trabalhos como um todo. Isso foi feito, através da análise do gráfico de gantts, tarefa essa, que
deve ser realizada pelos chefes das áreas de manutenção industrial, manutenção elétrica e
fabricação, a todo instante, durante o decorrer de todo o processo de manutenção da entressafra.
Ao final, foi executado o treinamento nos relatórios de acompanhamento das manutenções
de entressafra. E na reunião final da visita, foi feita a apresentação geral do planejamento das
manutenções de entressafra.
É importante colocar que esse processo se deu, a contento, tendo seu término no início da
execução dos trabalhos da entressafra, conforme seu planejamento inicial, dando todo o suporte
desde o início.
Ao fim dessa visita, tínhamos os processos de manutenções corretivas e preventivas da
safra e da entressafra já implantados no sistema de manutenção, bem como, o apontamento dos
serviços de mão-de-obra. No entanto, agora, devíamos partir, de acordo com o consultor da
Gatec, para a montagem do plano de lubrificação, que deveria ser feito à parte, por conta de suas
particularidades, as quais descreveremos, no tópico da próxima visita. Relembramos que para tal
finalidade, na visita anterior, já havia sido deixada uma planilha, igual a do plano de entressafra,
apenas com alguns campos a mais, como o tipo do lubrificante a ser utilizado, a frequência de
execução e etc., para ser preenchida somente com as informações pertinentes às manutenções,
feitas para lubrificação.
Ao final desta visita tivemos:
122
A realização dos ajustes nos dados das equipes quanto à mão-de-obra nas tarefas de
manutenção da entressafra;
Transferência dos ajustes para as ordens de serviços já geradas;
Geração das disponibilidades de mão de obra;
Nivelamentos dos serviços planejados vezes os recursos disponíveis de mão-de-
obra, dando quantos dias teríamos para a conclusão do processo de entressafra;
Treinamento no módulo de equipamentos e localização de equipamentos par o novo
funcionário;
Treinamento no módulo de recursos para toda equipe do projeto;
Treinamento de como fazer o nivelamento das equipes de acordo com o andamento
dos serviços através da observação do gráfico de gantts;
Treinamento nos relatórios para acompanhamento das manutenções na entressafra;
Apresentação do planejamento das manutenções da entressafra.
Como tarefa para próxima visita a cabo da usina ficou:
Atualizar sempre a situação dos serviços planejados, encerrando as OS’s dos
serviços que já foram executados;
Estar sempre nivelando os serviços no tocante a mão-de-obra e analisar cenário da
entressafra;
Acompanhar os serviços e curva de evolução das equipes através do gráfico de
gantts;
Realizar o preenchimento da planilha para o plano de manutenção de lubrificação.
Para a Gatec ficou como tarefa:
123
Fazer uma melhoria no relatório de curva de evolução das equipes colocando os
percentuais de avanço na curva de evolução a cada marco do processo.
Sexta Visita
Antes de descrevermos sobre o que foi feito na sexta visita, vamos explanar sobre as
particularidades do processo de lubrificação dos equipamentos e porquê, este deve ter um plano
próprio de execução.
As lubrificações dos equipamentos acontecem a todo instante e não podem ser atreladas a
paradas para manutenções preventivas e nem esperar por uma corretiva, quando da falha de um
equipamento. Existem equipamentos, que devem e podem ser lubrificados, quando estão em
execução e outros que necessitam de paradas para tal fato. Existem ainda, os que se lubrificam
por si só, ou seja, possuem recipientes aonde se coloca o lubrificante e este faz uso do mesmo
para se auto lubrificar. Na usina do estudo em questão, 85% dos equipamentos são lubrificados
em execução, ou seja, quando estão funcionando, não sendo necessário parar as atividades de
produção. Apenas 25% dos equipamentos são feitos nas paradas programadas.
É importante destacar que alguns dos equipamentos críticos para o funcionamento do
processo produtivo, possuem equipamentos reserva, conforme já descrito neste trabalho, que são
acionados, de imediato, quando ocorre falha no que está em execução, evitando com isso a
parada do processo produtivo. No entanto, se ocorrer uma falha em um equipamento crítico e
esse não tiver um reserva, ou seu reserva estiver com problema, e tal falha foi ocasionada por
uma falta de lubrificação, ela é tratada como uma manutenção corretiva, ou seja, o processo
produtivo pára, e a lubrificação é feita, sendo apontada como uma correção.
Por tais particularidades é que a usina deve ter um plano de manutenção para lubrificação, à
parte, dos demais e este deve contemplar:
O tipo de lubrificante utilizado pelo equipamento, pois cada equipamento demanda
lubrificantes diferentes, como por exemplo, graxa ou óleo e suas espessuras;
Roteiro ou sequência de execução das lubrificações para cada tipo de equipamento,
ou seja, por qual setor e máquina do setor será iniciada a lubrificação na fábrica;
124
A periodicidade ou frequência das lubrificações que pode ser todo dia, ou a cada
três dias ou a até mesmo, durante uma parada preventiva, ou seja, a periodicidade se
dá de acordo com a necessidade e tipo de lubrificação do equipamento.
Uma vez entendida as peculiaridades do processo de lubrificação, vamos à descrição das
tarefas desta visita, que se deu entre os dias 13 e 17 de agosto de 2012. É importante colocar que
essa visita aconteceu no final do processo de entressafra, pois as funcionalidades a serem
implantadas, deste ponto do projeto em diante, a exemplo do plano de lubrificação16
, só podiam
ser executadas na safra, ou seja, com a usina em funcionamento. Portanto, já deviam estar
concluídas para o procedimento do início da safra.
Desta forma, na reunião de alinhamento do início dos trabalhos, ficou decidido que o foco
da visita seria na implantação do plano de lubrificação dos equipamentos. E, com o fato dos
trabalhos para a montagem dele já terem se iniciado, através do preenchimento e conclusão da
planilha para tal finalidade, deixada na visita passada, esses foram iniciados com a validação dos
dados da planilha.
Feita a validação dos dados, o plano foi montado no sistema de manutenção industrial,
tarefa que levou a maior parte do tempo da visita, pois foi feita de forma manual e não por
importação automática de dados. Com a montagem do plano concluída, procedeu os ajustes nas
frequências das lubrificações, foi feita a definição dos roteiros e sequências de execução das
lubrificações, se discutiu o organograma de recursos para a execução das tarefas de manutenções
de lubrificação preventiva e, por fim, se realizou o treinamento da montagem dos roteiros e
sequências das tarefas, no sistema de manutenção industrial.
Ao final desta visita, tivemos o plano de manutenção montado e em execução na usina
sendo controlado pelo sistema. Podemos citar que as tarefas executadas de uma forma resumida
foram:
Validação dos dados da planilha que continha os planos de lubrificação;
16
O plano de lubrificação não é necessário na entressafra, pois a lubrificação nesta época é feita quando se dá a
execução do plano de manutenção da entressafra, não sendo necessário um plano de lubrificação e sim o simples
apontamento das tarefas de lubrificação, nas OS’s de manutenção preventiva.
125
Montagem do plano de lubrificação no sistema de manutenção industrial;
Ajustes nas frequências de execução das lubrificações;
Discussão sobre organograma de recursos para execuções das tarefas de
manutenções preventivas do plano de lubrificação;
Definição dos roteiros e sequencias de execução das lubrificações.
Treinamento sobre a montagem dos roteiros e sequencias das tarefas no sistema.
Na reunião de alinhamento final da visita ficou definido que a usina:
Necessário montar lista de peças das fichas dos equipamentos para
organização/coleta das informações sobre seus sobressalentes. Motores, redutores e
bombas;
Definir aquisição de palm mobile para apontamento de serviços sem a necessidade
do deslocamento do técnico até uma bancada agilizando, principalmente o processo
das manutenções corretivas.
Sétima Visita
A sétima e penúltima visita aconteceu entre os dias 25 e 29 de junho de 2012. Após a
reunião inicial de alinhamento, ficou decidido que essa seria uma visita de acompanhamento, já
que o sistema estava implantado dentro do que foi definido.
Sendo assim, foram esclarecidas dúvidas sobre o plano de entressafra, foi avaliado o
andamento dos trabalhos da entressafra, feita avaliação do apontamento de serviços pelo crachá
dos funcionários, avaliado o gráfico de gantts, quanto aos recursos de pessoal alocados nos
serviços, feita a avaliação das cargas de trabalho das equipes, avaliação da programação das
oficinas, definidas várias melhorias no apontamento por crachá e treinamento para montagem das
manutenções preventivas na safra, realizadas todas às segundas-feiras de 15 em 15 dias, ou seja, a
cada 15 dias a usina pára visando realizar as manutenções preventivas.
126
Por fim, realizada a reunião com o almoxarifado, para que as requisições de materiais
ficassem somente de forma online, já que o apontamento das OSs, até então, eram online, porém
tinham que ser, ainda, validadas e liberadas no almoxarifado de forma manual. E deste ponto do
projeto em diante, dado o processo está confiável, ficou decidido que a tarefa manual de
validação, não seria mais necessária.
Foi realizada a reunião final e os módulos implantados foram homologados, pelos
funcionários da usina, junto ao consultor da Gatec. Sendo assim, de forma resumida, ao final
desta visita, tivemos as seguintes tarefas:
Esclarecimentos de dúvidas sobre os processos da entressafra;
Avaliação do andamento das tarefas da entressafra;
Avaliação do apontamento por crachá;
Avaliação dos gráficos de gantts para alocação de recursos;
Avaliação das cargas de trabalhos das equipes;
Avaliação da programação das oficinas;
Definido várias melhorias no apontamento por crachá;
Treinamento para montagem do plano de manutenções preventivas da safra;
Reunião com o almoxarifado para retirar a parte de validação manual das requisições de
material ficando somente o processo online;
Homologação dos módulos implantados.
De acordo com o planejamento, o projeto acabaria com essa visita, no entanto, tivemos
mais uma, por necessidade da usina. Vamos a ela.
127
Oitava Visita
A oitava e ultima visita se deu em setembro, entre os dias 09 e 14 de 2012. Conforme
comentamos, ela não era necessária, mas como restavam horas do projeto e a usina queria colocar
palm top para montagem e apontamento do plano de lubrificação, agilizando o processo, ela
aconteceu e foram executadas as seguintes tarefas:
Ajustes no plano de preventiva;
Treinamento processamento de OSs preventiva;
Treinamento no apontamento das execuções dos serviços por palm top;
Treinamento no relatório de lubrificação;
Treinamento no painel de preventivas para apontamento de lubrificação por palm
top;
Definição do tipo de palm top a ser adquirido.
Essa visita foi somente de definição, já que o projeto, após ela, não tinha mais horas bem
como o processo de implantação do palm top, ficou claro e simples. Portanto, optou-se que a
implantação deste, seria feita pelos próprios profissionais de TI da usina. Tarefa realizada com
êxito.
Resultados Finais
Varias foram às melhorias no processo produtivo que o sistema de manutenção trouxe para
usina. Dentre elas, vamos citar algumas, as que juntamente com a equipe do projeto achamos
mais importantes.
A primeira foi o fato de termos 100% das informações no sistema, não sendo necessário
mais, fazer serviços sem a abertura de OS. Com isso, os chefes conseguiram ter a exatidão das
despesas, por equipamento e serviços realizados. E, o mais importante, é que as informações das
três áreas: manutenção mecânica, elétrica e produção estavam em um único local, podendo ser
128
cruzadas, para o entendimento de qual área deve ser dado maior foco, por estar com mais
problemas de parada.
Outro ponto importante colocado pela equipe foi o melhor gerenciamento na alocação das
peças e materiais, como lubrificantes. As requisições agora são todas online sem a intervenção
manual. Por tal fato, além de tonar o processo de requisição mais confiável, evitando desvio e
desperdício de materiais e peças, tal fato, trouxe um ganho quanto aos custos. Consegue-se,
agora, prever as despesas com as manutenções, propiciando um melhor gerenciamento, não sendo
necessário trabalhar com grandes estoques.
Quanto à equipe de funcionários, com o novo sistema, tivemos a possibilidade de rastrear a
disponibilidade de mão-de-obra, para dar a nítida noção da necessidade de aumentar ou não, o
quadro de funcionários. E, se aumentar, aonde deve ser.
Obtivemos a melhoria no gerenciamento das tarefas, por estas estarem todas, em um único
local. Antes cada área fazia o seu cronograma, ou seja, a elétrica fazia o seu cronograma de
tarefas de forma manual, o mesmo acontecendo com a área mecânica e a de fabricação. Por tal
fato os recursos ficavam meio perdidos, pois uma área demandava recurso da outra e como isso
não era muita das vezes, previsto, causava um atraso grande no cronograma, gerando um
tremendo sufoco no projeto de entressafra, que ao final, sempre atrasava a data de conclusão,
fazendo com que a usina iniciasse suas atividades com atraso. Atualmente, pelo fato de está tudo
em único local, os recursos são compartilhados e melhor alocados.
Com o sistema se notou que as manutenções preventivas, tinham que se intensificar para
que as quebras, ou seja, as manutenções corretivas diminuíssem. Assim foi feito, gerando grande
resultado, não só no aumento do tempo da usina em execução, como diminuindo os custos com
manutenção.
Tivemos ainda, uma melhora significativa na velocidade das informações, com relatórios
gerenciais de forma online, agilizando a tomada de decisão. Confiabilidade nas informações por
estarem de forma integradas, em um único ponto. Por tal fato, hoje, se dá com facilidade o
cruzamento de informações das varias áreas.
129
Melhoria significativa também nos níveis de estoque, devido o melhor monitoramento e um
melhor acerto nas manutenções, ocasionando uma redução no estoque de materiais e peças,
minimizando por consequência os custos.
Organização dos equipamentos na fábrica, pois até então, esses não eram controlados e o
fato da colocação das etiquetas numeradas, para o controle da localização dos equipamentos, veio
a dar um poder maior quanto à organização e transferência, destes ativos de departamentos, já
que quando acontecia, era um problema. Após certo período não se sabia, aonde foi parar um
equipamento de outro departamento, estando essa informação na maioria das vezes, na cabeça do
técnico que fez a transferência, dificultando com isso o cálculo dos custos de equipamentos por
departamento ou setor.
Por fim, entendemos ser o melhor ganho que o sistema trouxe o fato, do aumento no
aproveitamento do tempo industrial (tempo das máquinas em execução). Antes do sistema, a
usina tinha um índice de 12,7% de tempo perdido, ou seja, do tempo disponível para fabricar seus
produtos, ela perdia 12,7% com quebras, esse número baixou para 7,30%. Tivemos um ganho de
5,4%, o que representa muito, pois fazendo a conta inversa, antes tínhamos um aproveitamento
de 87,30% e agora temos um aproveitamento de 92,7%.
Conforme apontou a pesquisa do GATUA, que descrevemos no capítulo anterior, a decisão
da usina na escolha do fornecedor, foi acertada. Pois, o sistema está funcionando a contento e a
usina vem colhendo bons frutos com este, segundo demonstrado acima.
É importante ressaltar que tanto o ERP do agrícola, quanto o que contempla a indústria, são
integrados, preservando assim a característica principal dos sistemas ERP’s, que é a de ser
integrado gerando as informações de forma única sem redundância, causando maior
confiabilidade. Colocamos ainda, que eles se integram de forma simples e transparente, com o
ERP administrativo, dando a impressão de ser um único sistema. Dentre esse processo de
integração, podemos citar o de materiais, aonde o sistema de manutenção industrial busca o
cadastro de materiais e suas informações, quanto ao estoque, do ERP administrativo e devolve os
quantitativos, utilizados nas manutenções industriais, auxiliando na manutenção dos estoques e
previsões de compra.
130
1.19 Constituição dos Fatores Críticos
Cremos que ao ler este capítulo, até esse ponto, o leitor tenha identificado alguns fatores
críticos para o sucesso deste projeto. Nós fizemos esse levantamento junto com os funcionários,
que de forma direta ou indireta, fizeram parte do projeto, muitas vezes em conversa e algumas
vezes em reuniões.
Foram analisadas as documentações do projeto, que nos propuseram alguns fatores críticos
a mais dos apontados. A tabela 10 mostra os fatores críticos, encontrados no projeto da usina em
questão, bem como, um breve descritivo dos mesmos e seus indicadores de performance, pois
entendemos que para medir, se um fator teve sucesso ou não, temos que ter um indicador, porém
vamos colocar somente o descritivo dos indicadores e não seus números, já que esses devem ser
delimitados, por cada usina e porque não dizer gestores de projetos em particular.
ID Fator Crítico Descrição KPI’s 01 Escopo do projeto bem
definido.
Ter o escopo do projeto bem definido. N. de requisitos do
documento de visão
validados e assinados pelos
principais usuários.
02 Gerente de projeto
competente.
Gerente do projeto competente e
conhecedor dos processos.
Nº de gerentes de projetos
com certificação;
Experiência dos Gerentes no
Negócio.
03 Comunicação eficiente. Comunicação rápida entre a equipe em
todos os níveis (sem muita
burocracia).
Latência média após
comunicação interna em
todos os níveis.
04 Dono do projeto. Ter um responsável pelo projeto,
como por exemplo, o gerente de
manutenção.
N. de reuniões de
levantamento, validação e
homologação com a presença
do dono do projeto.
05 Gerente de projeto dedicado
ao projeto.
Gerente de projeto dedicado
unicamente ao projeto.
Nº de horas trabalhadas pelo
gerente no projeto.
06 Cronograma bem alinhado
com a equipe.
Ter um bom alinhamento entre a
equipe das etapas do projeto, ou seja,
os envolvidos no projeto devem estar
bem alinhados quanto ao cronograma.
N. de mensagens com
divulgação do cronograma
depois de uma atualização.
07 Diretoria industrial
comprometida.
Diretoria industrial acompanhando e
facilitando a execução do projeto.
N. de reuniões do projeto
com presença da diretoria
industrial;
N. de contribuições positivas
da diretoria industrial (ideias
que agraram valor).
08 Presidência comprometida. Acompanhamento de perto da
presidência da usina apoiando e
facilitando a execução do projeto.
N. de reuniões do projeto
com presença da presidência;
N. de contribuições positivas
da presidência (ideias que
131
agraram valor).
09 Gerentes industriais
comprometidos.
Acompanhamento de perto das
gerencias industriais, como exemplo:
gerente de manutenção, gerente de
produção, gerente de elétrica e etc.
N. de reuniões do projeto
com presença dos gerentes
industriais;
N. de contribuições positivas
dos gerentes industriais
(ideias que agraram valor).
10 Equipe do projeto
comprometida.
Equipe está comprometida com o
projeto.
N. de horas trabalhadas pelos
membros do projeto.
11 Integração fácil com outros
sistemas.
Boa integração do ERP industrial com
outros sistemas como os de Back
Office (exemplo: o sistema de
almoxarifado).
N. de integrações feitas para
importação e exportação de
dados.
12 Equipe de integração
competente.
Bons técnicos de TI que conheçam o
ERP industrial, bem como o sistema
de Back Office. Para realizar uma boa
integração entre esses.
N. de profissionais treinados
no ERP e no Back Office.
13 Orçamento bem detalhado e
de acordo com o escopo.
Orçamento do projeto bem detalhado
entre as etapas do mesmo e de acordo
com o escopo, pois uma mudança no
orçamento compromete o escopo, ou
seja, as etapas que foram planejadas
mudam por conta desta mudança.
N. de atividades atômicas
orçadas.
14 Comprometimento da alta
direção para com o
orçamento.
Comprometimento da direção em
cumprir o orçamento.
N. de dias de atraso para
aportes financeiros.
15 Quadro quantitativo de
pessoal do projeto de acordo.
Quadro de pessoal em um quantitativo
bem alinhado com as necessidades do
projeto.
N. de profissionais alocados.
16 Usuários não resistentes à
mudança.
Usuários resistentes à mudança. N. de usuários treinados e
preparados técnica e
culturalmente.
17 Líderes não resistentes à
mudança.
Líderes resistentes à mudança. N. de líderes treinados e
preparados técnica e
culturalmente.
18 Bons líderes em todos os
níveis do projeto.
Ter na equipe pessoas com perfil de
liderança e que apostam no projeto.
N. de líderes identificados e
eleitos para o projeto.
19 Comprometimento da equipe
com o cronograma.
Como parte das tarefas são
dependentes e o orçamento gasto de
acordo com as etapas, é importante
que a equipe cumpra com cada tarefa
dentro do prazo se não, a tarefa
seguinte fica comprometida, bem
como o orçamento.
N. de tarefas atrasadas;
N. de tarefas antecipadas;
Tempo médio de atraso.
20 Processos mapeados de forma
exequível.
Mapeamento dos processos bem
definido e exequíveis.
N. de processos mapeados de
acordo com BPM (Business
Process Management).
21 Cumprimento dos processos
conforme mapeamento.
Cumprir os processos conforme
mapeamento.
N. de auditorias de processo
feitas.
22 Sistema adaptável às
necessidades pontuais de cada
cliente.
Sistema flexível às necessidades do
cliente. Um exemplo prático é que o
ERP foi feito contemplando ordem de
serviço em tempo real, por crachá,
para mão de obra. Isto funciona em
N. de customizações feitas de
acordo com o contexto.
132
uma determinada usina do nordeste,
no entanto, nunca se conseguiu por em
prática em usinas do sul. Relato de um
consultor proprietário de um sistema
em questão.
23 Rotatividade da equipe. A rotatividade de pessoas durante o
projeto.
N. de pessoas que entraram e
saíram do projeto.
24 Equipe bem remunerada. Valorização financeira do usuário para
permanecer no projeto.
Salário médio dos usuários.
25 Parceria entre fornecedor e
cliente.
Parceria entre a usina e o fornecedor
do ERP.
N. de reclamações do cliente.
26 Treinamento. Treinamento(s) para equipe. N. de treinamentos feitos pela
equipe.
27 Equipe experiente. Ter pessoas experientes quanto ao
negócio da empresa no projeto.
N. de participantes da equipe
com experiência
comprovada.
28 Comprometimento do
fornecedor em melhorar os
processos.
Fornecedor comprometido em ajustar
o ambiente e seus processos para
receber o ERP e vice-versa junto com
a equipe. Não só implantar o ERP, ou
seja, buscar junto à equipe do projeto
as melhores práticas para o
funcionamento do ERP no cliente em
questão.
N. de processos validados;
N. de reengenharias Feitas
para Processos considerados
Ineficientes.
29 Projeto de mapeamento de
processos antes da
implantação do ERP.
Realização de um projeto de
mapeamento de processos, como o
BPM (Business Process
Management), antes do projeto de
implantação do ERP.
N. de processos com
mapeamento BPM.
30 Escopo do projeto de acordo
com o momento da usina
(safra ou entressafra).
Montagem do escopo do projeto de
acordo com o momento da usina: safra
ou entressafra.
N. de requisitos do
documento de visão
validados e assinados pelos
principais usuários.
31 Equipamentos fisicamente
patrimoniados (localizados e
etiquetados) de acordo com o
ERP.
Os equipamentos da usina devem estar
bem mapeados, etiquetados
(identificados pelo patrimônio) e no
local correto. A planta física tem que
retratar o que está no sistema.
N. de equipamentos
patrimoniados e validados no
ERP.
32 Equipamentos para
apontamento bem localizados.
Os locais onde os equipamentos para
apontamentos no sistema ERP, tais
como terminais para o manuseio de
OS’s (ordens de serviço) devem estar
bem mapeados na usina. Isto para não
gerar gargalo e ociosidade na equipe,
ocasionando o descrédito da equipe
quanto ao ERP.
N. de equipamentos
aprovados quanto ao local
(aprovação por parte do dono
do projeto).
33 Cronogramas de manutenção
das áreas da indústria
(manutenção, elétrica e
fabricação) bem alinhados.
Cronogramas de atividades das áreas
da indústria (manutenção, elétrica e
fabricação) bem alinhados, pois as
atividades de uma área dependem da
outra.
N. de atividades
interdependentes entre as
áreas.
34 Montagem dos planos de
entressafra.
Montagem dos planos de entressafra. N. de tarefas do plano de
entressafra feitas e validadas. Tabela 10: Fatores críticos apontados pelo estudo de caso. Elaborada pelo autor.
133
Esses foram os 34 principais fatores críticos, que encontramos para o sucesso do projeto na
usina em pauta e eles estão enumerados por ordem de prioridade do maior para o menor, ou seja,
o de número 1 é o mais importante e o 34 o menos importante, de acordo com os participantes do
projeto, quando de uma decisão em comum. Desta forma, temos como mais importantes: escopo
do projeto bem definido, gerente de projeto competente e comunicação eficiente. Menos
importantes: equipamentos para apontamento bem localizados, cronogramas de manutenção das
áreas da indústria (manutenção, elétrica e fabricação) bem alinhados e montagem dos planos de
entressafra.
Esses 34 fatores críticos nortearam a pesquisa de campo. Foram adicionados outras
variáveis na constituído do questionário a ser utilizado no survey, a fim de entender se os mesmos
fatores, foram encontrados em projetos desta mesma natureza em outras usinas e suas ordens de
importância, a serem vistos no próximo capítulo.
134
PESQUISA DE CAMPO
Vamos descrever neste capítulo a pesquisa de campo (survey), realizada a partir dos fatores
críticos identificados no estudo de caso, agregando outras variáveis como: estado, qualidade,
custo e prazo do projeto. Tendo o intuito de identificar quais fatores são mais críticos nos projetos
de implantação de um ERP de manutenção industrial, nas usinas sucroalcooleiras do Brasil,
realizando comparações estatísticas, entre eles, os fatores do estudo de caso e outros apontados na
literatura.
Nas seções deste capítulo, vamos apresentar o objetivo da pesquisa, como se deu a seleção
dos participantes, a constituição do processo e a ferramenta utilizada. As operações realizadas
para execução da pesquisa, as análises dos dados coletados, culminando nos fatores críticos mais
importantes e o cruzamento destes, com os encontrados na usina do estudo de caso, bem como, os
existentes na literatura.
1.20 Objetivo
O objetivo desta pesquisa de campo é a partir de fatores críticos encontrados no projeto do
estudo de caso (relatado no parágrafo anterior), criar e aplicar, nas usinas sucroalcooleiras do
Brasil, por meio de mensagens eletrônicas (e-mails), formulário para identificar, se os mesmos
fatores críticos serão encontrados em projetos de manutenção industrial, ou seja, em projetos de
mesma natureza do estudo de caso, executados em outras unidades industriais, do ramo
sucroalcooleiro, bem como, se a ordem de importância destes fatores, para o projeto é a mesma.
Ela tem ainda por objetivo, listar os fatores mais críticos por estados brasileiros, variáveis
do triângulo de ferro (qualidade, cronograma e custo), cargos de funcionários das usinas (diretor,
gerente, analista e programa), com o intuito de gerar informações relevantes, para as unidades
sucroalcooleiras, auxiliando-as em projetos de implantação de sistemas ERP’s que façam a gestão
de suas manutenções industriais, a exemplo da unidade do estudo de caso.
135
1.21 Seleção de Participantes
Foram selecionados, de forma direta, para participar da pesquisa, profissionais ligados às
áreas industriais e de TI, das diversas usinas sucroalcooleiras do Brasil, tais como: gerentes,
encarregados, chefes, diretores, analistas e etc. No entanto, é importante colocar, que quando
enviamos os questionários para serem preenchidos, o que se deu através de e-mails, solicitamos a
esses profissionais, que se conhecessem alguém, que não tivesse recebido o e-mail, para
responder a pesquisa, mas que participou de forma efetiva de um projeto desta natureza, fosse ele
de qualquer área, que encaminhasse o e-mail à tal pessoa a fim de que pudesse participar da
pesquisa.
Sendo assim, de forma indireta, ou seja, através de outros profissionais, tivemos a
participação de várias áreas das usinas, que participaram de um projeto de implantação de um
ERP de manutenção industrial.
No entanto, analisando o texto acima, ele nos surge uma questão: porque não enviar a
pesquisa para todos os funcionários das usinas?
Isso não se deu por fatores como: em alguns casos não possuíamos os e-mails de todas as
pessoas das usinas, porém, mesmo que conseguíssemos esses e-mails, teríamos que controlar uma
quantidade muito grande de mensagens, para o tempo que possuíamos, tornando a pesquisa
inviável.
Outro fator relevante é que através da experiência adquirida, ao longo do desenvolvimento
desta pesquisa, bem como, de ter trabalhando em uma unidade sucroalcooleira, notamos que
profissionais das áreas, como a administrativa, dentre outras, na sua grande maioria, não possuem
um nível de envolvimento na execução de projetos, do tipo em questão, que lhes habilite a
contribuir com uma pesquisa desta natureza.
Por fim, e o que cremos ser o ponto mais relevante é o fato das áreas industrial e de TI,
serem as que estão ligadas diretamente com a execução de projetos desta natureza, conforme
frisado anteriormente e que o leitor percebe, claramente, ao ler o trabalho. Sendo de maior
relevância, em detrimento das outras áreas o foco nas respostas, dos profissionais destas áreas,
136
por tal fato dedicamos todo o tempo que tínhamos, em colher as opiniões destes profissionais,
mas deixamos o questionário aberto, para que profissionais de outras áreas, que se sentiam
confiantes em respondê-lo, o fizessem.
Em linhas gerais focamos nosso universo nos profissionais das áreas de TI e indústria das
usinas, no entanto solicitamos para que esses enviassem o questionário a profissionais de suas
áreas, que não receberam, mas que podiam contribuir de forma positiva com a pesquisa, por
terem o conhecimento devido, bem como, para profissionais de outras áreas, que também podiam
contribuir pelo mesmo motivo. Para a seleção dos profissionais, utilizamos algumas fontes de
dados. Vamos a elas.
A primeira fonte para selecionar os profissionais foi à revista GPA-BR (Guia Açúcar e
Etanol), na sua 29ª edição, lançada no ano de 2012, que contém a relação das usinas
sucroalcooleiras do Brasil, com parte delas descrevendo os dados de e-mails e nomes dos
responsáveis pelas suas áreas. Algumas unidades listadas não descreviam seus contatos por área,
mas colocavam um e-mail geral ou institucional17
o qual utilizamos. E, por fim, uma pequena
parte não possuía nenhum tipo de e-mail, que pudéssemos entrar em contato, no entanto,
percebemos que eram unidades muito pequenas e que não deviam possuir área de TI. Por
consequência não deviam ter softwares para o controle de suas manutenções (KNACK, R. S.;
KNACK, R. E. S., 2012).
Outra fonte utilizada para a seleção dos participantes foi à pesquisa do Gatua, descrita no
tópico 2.8, do capítulo de referencial teórico, a qual teve seu resultado apresento em uma
planilha, contendo 46 participantes, discriminando o nome e o e-mail do destes. Ela possuía
também, a informação de quais sistemas e seus fabricantes dispunha a usina, e algumas não
continham o ERP de manutenção industrial, mesmo assim convidamos os seus profissionais a
participarem da pesquisa, pois esses podiam ter participado do projeto em questão nesse trabalho,
em outra unidade industrial, ao longo de sua vida profissional.
17
Entendemos como e-mail institucional, aquele que a empresa utiliza para receber informações, reclamações e etc.
direcionados a empresa em si. Um exemplo são os e-mails que estão em uma área do site da organização,
denominada, fale conosco, ao qual a pessoa se vale para enviar reclamações, elogios e etc. sobre a organização e o
que a compõe.
137
Em complemento a essas duas fontes, obtivemos participantes, também do site da empresa
de consultoria e assessoria industrial, SUCRAL (Soluções em Açúcar, Etanol e Co-geração), que
a exemplo da revista GPA-BR possuí o cadastro das usinas do ramo sucroalcooleiro, com seus
contatos (SUCRAL, 2012).
Pelo fato de focarmos nas áreas de TI e industrial, quando só tínhamos o e-mail
institucional e possuímos os nomes dos profissionais das áreas devidas, enviávamos três
solicitações de partição, uma em nome do diretor industrial, outra em nome do gerente de
manutenção industrial e a outra em nome do gerente de TI, para o mesmo e-mail, apenas
discriminando a quem era direcionada cada mensagem, no corpo do e-mail. E na situação que só
tínhamos o e-mail institucional, mas diferente da anterior, não tínhamos o nome dos responsáveis
por cada área, enviávamos para ele, três solicitações de participação também, só que no lugar do
nome das pessoas, colocávamos seus respectivos cargos.
Por fim, enviamos convites através do grupo Gatua, para todos os seus participantes.
Vamos comentar como se deu o processo de execução das solicitações e de participação dos
profissionais, bem como seus quantitativos, no tópico 4.4 (operação), subtopico 4.4.1 (execução),
deste capítulo, após descrevermos, como foi constituído, e em qual ferramenta, o formulário da
pesquisa, no próximo tópico.
1.22 Instrumentação
O questionário da pesquisa de campo (survey) possui uma carta de apresentação inicial
(Apêndice A) e seu conteúdo foi distribuído em 4 blocos (Apêndice B):
1. Contextualização da usina;
2. Contextualização do participante;
3. Análise dos fatores críticos;
4. Analise do desempenho dos projetos.
138
Contextualização da Usina
Este bloco é o de número um e tem por finalidade identificar a usina onde ocorreu o projeto
de manutenção industrial, da qual o entrevistado fez ou faz parte, com o intuito de caracterizar a
amostra. Foram realizadas perguntas sobre a usina, tais como: nome, número aproximado de
funcionários na safra, em qual estado se localiza e quais produtos são produzidos por ela
(Apêndice 2).
Por ter o intuito de caracterizar a amostra, esse bloco propiciará possíveis estratificações
dos dados, para composição de estatísticas que assinalem, por exemplo, quais fatores são mais
apontados, por determinados estados do país, criando, assim, características peculiares por cada
estado, o mesmo acontecendo por quantidade de funcionários e etc.
Contextualização do Participante
A exemplo do bloco anterior, esse que é o de número dois, tem por finalidade distinguir o
participante da pesquisa, também com o intuito de caracterizar a amostra. Nele, solicitamos dados
tais como: o nome do entrevistado, e-mail, cargo, experiência no cargo identificada em anos e um
descritivo da experiência no ramo sucroalcooleiro (Apêndice 2).
Esse bloco também propiciará possíveis estratificações dos dados, para composição de
estatísticas que caracterizem a pesquisa, como, por exemplo, quais fatores são mais importantes
para diretores ou profissionais que possuem mais de 10 anos de trabalho na área, apresentando
com isso características peculiares dos entrevistados.
Análise dos Fatores Críticos
Esse bloco, que é o de número três, tem por objetivo identificar quais fatores foram mais
críticos no projeto fruto deste estudo, na usina, que o entrevistado participou. Para o
preenchimento, foi dada a lista de fatores críticos, apontados no estudo de caso e solicitado ao
participante que colocasse em ordem de prioridade, do menor para o maior, os fatores críticos que
ele identificava como primordiais para o sucesso do projeto, sendo o mais importante o menor, ou
seja, o de número 1 e o menos importante o maior, o de número 34. Ao final, foi perguntado ao
139
participante se existia(m) algum(ns) fator(es) crítico(s) que não estava(m) na lista, mas que para
ele, era importante citar (Apêndice 2).
Este bloco tem total correlação com a literatura relacionada deste trabalho, sendo ele o
principal bloco. É a partir dos dados dele, que todas as estatísticas se realizarão, bem como, as
conexões com os dados dos demais blocos, para dar sentido à pesquisa, ou seja, para entendermos
quais fatores são mais críticos e quais são menos críticos, ao sucesso em um projeto de
implantação de um ERP de manutenção industrial, na visão dos profissionais que compõem as
usinas sucroalcooleiras, participantes de tal projeto.
Análise do Desempenho dos Projetos
Por fim, temos o bloco de número quatro. Tem por finalidade fazer a análise da percepção
dos participantes, com relação ao sucesso ou fracasso do projeto em questão, ao qual
participaram. Sendo esse considerado um viés de informações e uma boa forma de entender quais
fatores são mais e menos críticos em projetos bem e mau sucedidos.
No questionário, escolheu-se por avaliar o desempenho dos projetos, a partir de 3 critérios,
com opções de respostas, sim ou não. A seguir temos as três perguntas referentes a esse bloco
(Apêndice 2):
O orçamento do projeto de implantação do ERP de manutenção industrial em uma
usina sucroalcooleira, ao qual você participou, foi cumprido conforme planejado?
O projeto de implantação do ERP de manutenção industrial em usina
sucroalcooleira, ao qual você participou, cumpriu o prazo planejado?
O projeto de implantação do ERP de manutenção industrial em usina
sucroalcooleira, ao qual você participou, atingiu a qualidade desejada pelo cliente?
Percebemos que o sucesso de projetos é avaliado neste trabalho, por meio da visão
tradicional (triângulo de ferro), colocando o desempenho em função do atendimento ao
orçamento planejado, tempo e atendimento as necessidades do cliente. Indo ao encontro do que
140
defende Papke-Shields (et al., 2010), ao afirmar que estes critérios, apesar de serem bastante
criticados, ainda são avaliados como centrais para a medição do sucesso de um projeto.
Ferramenta Utilizada
A ferramenta utilizada para criar e manipular o survey, foi a da empresa Qualtrics,
companhia de software de busca, sediada na cidade de Provo estado de Utah nos EUA. Fundada
no ano de 2002, pelos irmãos Smith e seu pai. O software da Qualtrics leva o seu nome (Qualtrics
Survey Software), sendo este uma ferramenta de coleta e análise de dados, que prover aos seus
clientes, informações para que esses possam tomar decisões, baseadas em fatos, como: pesquisa
de mercado, satisfação e fidelização de clientes, testes de conceito de produtos, avaliação de
funcionários e etc., tudo isso em tempo real (QUALTRICS, 2013).
O software, além de utilizada por outros segmentos como, consultorias, organizações sem
fins lucrativos e etc. é bastante utilizada no meio acadêmico para pesquisas, pois conforme relata
a Qualtrics (2013), de seus mais de 4500 clientes espalhados por 75 países, 1300 são
universidades.
De plataforma Web, a ferramenta é bastante interativa e simples, sendo o seu acesso através
do link de internet https://www.qualtrics.com/. Ela possibilita, basicamente, o usuário a criar ou
importar em um formato pré-determinado a pesquisa, criar ou importar grupos de participantes
para a pesquisa, envio da pesquisa de forma online (e-mail), criação de mensagens a serem
enviadas com variáveis, como o nome da pessoa, faz o controle das respostas, ou seja, para as
mensagens enviadas pela ferramenta, ela aponta quem respondeu, quem fechou o formulário sem
terminar de responder, faz o controle de tempo de resposta, propicia a exportação dos dados
coletados, para serem tabulados e analisados em outras ferramentas como o Excel, proporciona a
análise dos dados na própria ferramenta, gerando informações estatísticas, dentre outras
funcionalidades.
Para facilitar a vida o usuário, a ferramenta contém um banco de dados com perguntas e
modelos de pesquisa, já prontos por segmento de negócio, bem como, com mensagens prontas
para que o usuário tome como base e crie as suas próprias. Por fim, podemos dizer que é uma
141
ferramenta completa para o apoio de pesquisas, indo desde a criação do survey, passando por sua
distribuição e coleta de dados. Finalizando com a análise destes.
Escolhemos essa ferramenta, dentre outras que analisamos, pois além da facilidade de
construção do survey, foi a que mais se adequou a nosso modelo de pesquisa. Em especifico,
podemos citar o fato de como ela propiciou a nossos participantes, escolherem a ordem dos
fatores críticos, através do simples arrastar e soltar o fator na posição desejada da lista.
É importante colocar que apesar da ferramenta ser paga, entramos em contato o pessoal da
Qualtrics e eles nos disponibilizaram, de forma gratuita, apoiando essa pesquisa.
1.23 Operação
Após ser constituído o survey, nos moldes descritos no tópico 4.3, ele foi enviado para
validação por vários profissionais da área de gerencia de projetos, bem como, professores de
universidade que militam sobre o assunto e profissionais de usinas, a exemplo da empresa do
estudo de caso. Uma vez validado e feitas as correções pertinentes, ele entrou em sua fase de
execução.
Execução
Antes do envio do survey, aos participantes, tivemos que embutir os dados destes na
ferramenta Qualtrics, para que essa controlasse a coleta dos dados. Para tal, a partir dos dados
coletados, das fontes descritas no tópico 4.2, foram geradas 22 planilhas, uma para cada estado do
Brasil. Exceto os estados do Amapá, Roraima, Santa Catarina e Rondônia, e a unidade federativa
Brasília, pois não nos foi apontado que estes continham usinas.
Tais planilhas continham as informações que necessitava a ferramenta, para o envio da
pesquisa por e-mail aos participantes. Essas informações eram: o primeiro nome, o último nome,
o e-mail, a linguagem (que nesse caso era português do Brasil representada pela sigla PT-BR) o
nome da usina e o cargo que ocupava o participante. Quando não tínhamos o contato pessoal do
participante, mas tínhamos o e-mail institucional, constituímos os dados das planilhas, para tal
usina, colocando no campo primeiro nome, gerente e no último nome, o cargo, que podia ser:
142
industrial ou de informática. Desta forma cada usina recebia no mínimo duas, uma mensagem
endereça ao gerente industrial e outra ao gerente de informática.
As planilhas foram importadas na ferramenta, para painéis criados por estado, ou seja,
criamos um painel para cada estado correspondente a planilha e importamos os dados para eles
agrupando os participantes, desta forma em estados. Sendo assim, o painel de São Paulo recebeu
os dados da planilha de São Paulo, o de Alagoas recebeu da planilha de Alagoas e assim por
diante. Essa organização se deu, para controlarmos a coleta de dados por estado, facilitando o
gerenciamento. Foram criados ao todo 22 painéis com 1306 contatos, distribuídos entre 427
usinas, conforme nos mostra a tabela 11.
Estados Quantidade de Contatos Total de Usinas
AC – Acre 2 1
AL – Alagoas 82 25
AM – Amazonas 3 1
BA – Bahia 14 5
CE – Ceará 2 1
ES - Espírito Santo 18 6
GO - Goiáis 127 42
MA - Maranhão 12 4
MT - Mato Grosso 32 10
MS - Mato Grosso do Sul 68 25
MG - Minas Gerais 142 50
PA - Pará 3 1
PB - Paraíba 37 11
PR - Paraná 96 31
PE - Pernambuco 81 25
PI - Piauí 4 1
RJ - Rio de Janeiro 30 9
RN - Rio Grande do Norte 8 3
RS - Rio Grande do Sul 3 1
SP - São Paulo 517 166
SE - Sergipe 23 8
TO - Tocantins 2 1
Totais 1306 427 Tabela 11: Tabela de distribuição dos participantes da pesquisa por estado e usinas. Elaborada pelo autor.
Uma vez que já tínhamos na ferramenta os dados dos participantes, criamos uma mensagem
de e-mail padrão, guardando-a na biblioteca de mensagens. Além da solicitação de resposta do
143
questionário aos participantes e o link de acesso, a mensagem possuía o campo nome e
sobrenome colocados de forma variável no corpo, através dos campos primeiro e último nome,
pois a ferramenta dá essa possibilidade. Desta forma, as mensagens eram enviadas com os nomes
das pessoas antecipados da saudação cordial “caro(a),” como por exemplo: Caro José Lima. E
conforme já descrito quando não tínhamos o nome elas iam com o cargo como: Caro Gerente de
Informática.
É importante ressaltar que o bloco, Análise dos Fatores Críticos, quando criado na
ferramenta, foi configurado para que apresentasse os fatores, em ordens diferentes, para cada
questionário, ou seja, a ordem inicial dos fatores para o participante 1 era diferente da do
participante 2 que era diferente da do 3 e, assim por diante.
A pesquisa foi disponibilizada na web e foram enviadas as mensagens por e-mail de forma
automática pela ferramenta, para cada um dos participantes, gerando um total de 1306 e-mails.
Enviamos também a pesquisa para o e-mail do grupo Gatua, com o intuito de contemplar pessoas
que não tínhamos, nas listas geradas pelas fontes descritas. Esse e-mail foi enviado fora da
ferramenta, por um e-mail particular.
Coleta e Validação dos Dados
À medida que os participantes respondiam a ferramenta ia apontado a quantidade de
resposta, com exceção das pessoas que responderam via o e-mail enviado ao grupo do Gatua. Ela
apontava ainda, o estado do respondente, nos dados o total de respostas por estado.
Após o primeiro envio das mensagens que ocorreu em 22 de novembro de 2012. No mês de
dezembro, reenviamos, para lembrar aos que não tinham respondido ainda. No mês de março de
2013, tornamos a relembrar. Ao final do mês de março de 2013, mais precisamente no dia 22,
paramos a coleta dos dados, indisponibilizando o link do survey, na web, através da ferramenta,
obtendo ao final, 43 respostas.
Apesar da ferramenta de coleta possuir uma área para a geração de relatórios, optamos por
exportar os dados e valida-los no Excel, nos dando uma maior garantia do que foi coletado.
144
A validação se deu com a contagem total das respostas, bem como, através de formulas e
testes de posicionamento dos fatores, de acordo com as respostas, ou seja, validamos por
amostragem, 10 respostas, observando, se realmente, os fatores estavam em suas posições, de
acordo com as respostas e se os totais de respostas eram 43.
Validamos ainda, as respostas por estado de acordo com apontou o histórico da ferramenta
para cada um. Por fim, pegamos 10 respostas de forma aleatória e verificamos se o que apontava
a ferramenta era correto quanto às perguntas sobre a quantidade de funcionários da usina, o
desempenho do projeto quanto ao triangulo de ferro, o cargo exercido pelo participante, o nome
das usinas, os tipos de produtos fabricados, o estado a qual a usina se localiza, o nome e o e-mail
do participante, a experiência deste no cargo que ocupava e alguns fatores críticos apontados a
mais.
Essa validação teve o objetivo de nos dar a segurança de que ao montar as estatísticas,
estávamos trabalhando realmente com os dados que foram respondidos e toda a validação foi
bem sucedida, nos proporcionando o sentimento de confiabilidade na ferramenta escolhida para a
realização da pesquisa.
1.24 Análise e Interpretação
A análise e interpretação dos dados vão nos proporcionar os resultados quanto à pesquisa e
nortear trabalhos futuros que venham se valer desta. Vamos exibir primeiramente os resultados
brutos da pesquisa, para quantificar esta, após realizar comparativos e estudos estatísticos, a fim
de encontramos resultados que este trabalho se propõe exibir.
Resultados Brutos
Conforme demonstrado pela tabela 11, foram enviados 1306 e-mails para 427 usinas
espalhadas pelos estados do Brasil. Destes foram obtidas 43 respostas distribuídas como nos
mostra a tabela 12.
145
Estados Quantidade de Respostas % SP - São Paulo
19 44%
SE – Sergipe
6 14%
MG - Minas Gerais
6 14%
GO – Goiás
4 9%
AL – Alagoas
3 7%
MS - Mato Grosso do Sul
1 2%
PE – Pernambuco
1 2%
PR – Paraná
1 2%
PA – Pará
1 2%
BA – Bahia
1 2%
RO – Rondônia 0 0%
RS - Rio Grande do Sul 0 0%
RR – Roraima 0 0%
SC - Santa Catarina 0 0%
TO – Tocantins 0 0%
AP – Amapá 0 0%
AM – Amazonas 0 0%
RN - Rio Grande do Norte 0 0%
PI – Piauí 0 0%
DF - Distrito Federal 0 0%
ES - Espírito Santo 0 0%
MT - Mato Grosso 0 0%
AC – Acre 0 0%
PB – Paraíba 0 0%
MA – Maranhão 0 0%
CE – Ceará 0 0%
RJ - Rio de Janeiro 0 0%
Total 43 100% Tabela 12: Quantidade de respostas do survey por estado. Elaborada pelo autor.
Notamos que o estado de São Paulo foi o de maior participação com 44% do total, seguido
de Sergipe e Goiás com 6 %. Ressaltamos que São Paulo é o estado do Brasil com mais usinas,
conforme colocado no capítulo 2.6 subtópico 2.6.4 e o fato de ser o estado com mais participantes
de acordo com a tabela 11. Tais fatos, justificam a quantidade de respostas atribuídas a São
Paulo.
Com relação ao quantitativo de participantes por cargo, tivemos em primeiro lugar o cargo
de gerente com um percentual de 65% do total de respostas, o que torna o nível da pesquisa um
tanto quanto elevado, pois entendemos que esse cargo é dado a pessoas com um bom nível de
conhecimento em suas áreas que possuem perfil de liderança. A tabela 13 nos mostra estes dados.
146
Cargos Quantidade de Respostas %
Gerente
28 65%
Analista
13 30%
Programador
1 2%
Diretor
1 2%
Total 43 100%
Tabela 13: Quantidade de respostas do survey por cargo. Elaborada pelo autor.
Os dados da tabela 14 só vem reforçar o que nos mostrou a tabela 13. Nela percebemos que
os profissionais participantes tinham mais de 10 anos de conhecimento, em suas áreas de
trabalho, o que nos leva a reafirmar sobre o nível que a pesquisa teve em suas respostas, ou seja,
foi de um nível elevado por parte da experiência de seus participantes em suas áreas de trabalho.
Experiência Quantidade de Respostas % Mais de 10 anos
19 44%
Entre 5 e 10 anos
11 26%
Menos de 3 anos
7 16%
Entre 3 e 5 anos
6 14%
Total 43 100% Tabela 14: Quantidade de respostas do survey por experiência de trabalho dos participantes. Elaborada pelo autor.
As usinas que mais participaram da pesquisa se mostraram de médio porte, quanto ao
quantitativo de funcionário, pois os melhores índices ficaram entre 1000 e 3000 e 3000 e 5000. O
que é um bom indício, pois temos um comparativo com a maioria das usinas sendo do mesmo
porte e por tal motivo os dados estão em uma faixa nivelada. A tabela 15 nos mostra esses dados.
Quantidade de Funcionários Quantidade de Respostas % Entre 1000 e 3000
21 49%
Entre 3000 e 5000
14 33%
Abaixo 1000
5 12%
Acima de 5000
3 7%
Total 43 100% Tabela 15: Quantidade de respostas do survey por quantidade de funcionário das unidades. Elaborada pelo autor.
Quanto a quantidade de respostas por tipo de produto fabricado, percebemos, visualizando
a tabela 16, que a maior parte das usinas fabricam álcool, ou seja, 42 usinas, das 43 que
147
responderam, fabricam álcool. É importante ressaltar que tivemos um quantitativo de 110
respostas, porque algumas usinas fabricam mais de um produto, o que podemos ver na tabela 17.
Produtos Quantidade de Respostas %
Álcool
42 98%
Açúcar
39 91%
Energia
29 67%
Total 110 100% Tabela 16: Quantidade de respostas do survey por produto. Elaborada pelo autor.
Produto Fabricado Quantidade de Respostas
Álcool 1
Açúcar 1
Energia 0
Álcool e Açúcar 12
Álcool e Energia 3
Açúcar e Energia 0
Álcool, Açúcar e Energia 26
Total 43 Tabela 17: Quantidade de respostas do survey por produto fabricado somente pela usina. Elaborada pelo autor.
Analisando ainda a tabela 17, vemos que a maioria das usinas já fabricam os três produtos
(álcool, açúcar e energia) e que por serem produtos mais antigos, a segunda maior fatia de usinas
da pesquisa fabricam álcool e açúcar, porém conforme comentado no referencial teórico, quando
do futuro do setor, percebemos que existe uma tendência, para que as usinas agreguem a energia
a seus produtos e por maioria, passem a fabricar os três.
Percebemos analisando os dados gerais da pesquisa, ou seja, os que contextualizam e dão a
noção do universo, que esses estão em um bom nível, principalmente pelo fato dos participantes
terem um elevado grau de experiência, em suas áreas, para contribuir de forma positiva, elevando
o nível da pesquisa.
Análises Estatísticas dos Resultados
Para a realização das estatísticas, colocamos em ordem de prioridade, do maior para o
menor, os fatores críticos das respostas do survey. Para tal, contamos quantas vezes o fator
apareceu em cada posição para as 43 respostas, ou seja, quantas vezes ele apareceu na posição 1,
na 2, na 3, ..., na 34, gerando uma planilha, com tal resultado, para cada fator.
148
Em seguida, aplicamos a média ponderada nos itens, atribuindo como peso para a primeira
posição o valor 34 (quantidade total de FCs e por consequência o número de posições nas quais
um FC pode aparecer) e para a última o valor 1 e assim por diante. Ou seja, como tivemos 34
fatores críticos e o mais importante era o primeiro, colocamos o maior peso para ele, desta forma
multiplicamos a quantidade de vezes que um fator apareceu na posição, por seu peso, e em
seguida somamos os resultados destas 34 multiplicações, dividindo pelo valor total de respostas,
obtendo a média do FC na tabela.
Ordenamos a tabela com base na média de cada FC, ou seja, do maior para o menor,
obtendo os de maior importância nas primeiras posições, por possuírem a maior média, e assim
por diante. Sendo os últimos de menor importância.
Para exemplificar melhor, vamos descrever a fórmula passo a passo.
Digamos que a variável qv corresponde a quantidade de vezes que o FC se repetiu em uma
determinada posição, ou seja, qv1 é quantidade de vezes que ele se repetiu na posição 1, qv2 na
posição 2 e assim por diante. Digamos ainda que a variável mpf representa a média ponderada de
um fator qualquer, sendo mpf1 a média do primeiro fator crítico listado na tabela 10. Já a variável
p é o peso aplicado ao fator crítico de acordo com sua posição, como a primeira posição é a mais
importante, então aplicamos a ela o maior peso, que é o valor 34 (conforme colocamos, esse é o
número total de FCs e por tanto é número de posições nas quais um fator pode aparecer), ficando
este representado por p34 e assim por diante: p32 é 32, p33 é igual a 33,..., p1. Desta forma,
constituímos a seguinte fórmula:
mpf1 = (qv1 x p34) + (qv2 x p33) + (qv3 x p32)+...+ (qv34 x p1).
Após, pegamos toda a soma e dividimos pela quantidade de respostas, que no geral do
survey foi 43, representada pela variável qtdr. Ao final, temos a seguinte fórmula:
mpf1 = ((qv1 x p34) + (qv2 x p33) + (qv3 x p32)+...+ (qv34 x p1)) / qtdr.
Aplicamos a fórmula a cada um dos 34 FCs contidos na planilha, obtendo as médias de
cada um. Feita a ordenação dos fatores críticos através da maior para a menor média, revelaram-
se os fatores críticos mais importantes, ou seja, aqueles que tiveram a maior média como os mais
149
relevantes em todo o conjunto de respostas, bem como os de menor média como menos
relevantes. A tabela 18 nos mostra a lista de fatores críticos, considerando a ordem de
importância dos mesmos no Survey e no Estudo de Caso.
Posição no
Estudo de Caso
Posição na Pesquisa
Fator Crítico Descrição Média
01 01 Escopo do projeto bem
definido.
Ter o escopo do projeto bem
definido.
23,81
08 02 Presidência comprometida. Acompanhamento de perto da
presidência da usina apoiando
e facilitando a execução do
projeto.
23,49
02 03 Gerente de projeto
competente.
Gerente do projeto competente
e conhecedor dos processos.
22,12
04 04 Dono do projeto. Ter um responsável pelo
projeto, como por exemplo, o
gerente de manutenção.
21,12
29 05 Projeto de mapeamento de
processos antes da
implantação do ERP.
Realização de um projeto de
mapeamento de processos,
como o BPM (Business
Process Management), antes do
projeto de implantação do
ERP.
20,79
07 06 Diretoria industrial
comprometida.
Diretoria industrial
acompanhando e facilitando a
execução do projeto.
20,53
05 07 Gerente de projeto dedicado
ao projeto.
Gerente de projeto dedicado
unicamente ao projeto.
20,23
10 08 Equipe do projeto
comprometida.
Equipe está comprometida com
o projeto.
19,93
06 09 Cronograma bem alinhado
com a equipe.
Ter um bom alinhamento entre
a equipe das etapas do projeto,
ou seja, os envolvidos no
projeto devem estar bem
alinhados quanto ao
cronograma.
19,44
14 10 Comprometimento da alta
direção para com o
orçamento.
Comprometimento da direção
em cumprir o orçamento.
19,14
13 11 Orçamento bem detalhado e
de acordo com o escopo.
Orçamento do projeto bem
detalhado entre as etapas do
mesmo e de acordo com o
escopo, pois uma mudança no
orçamento compromete o
escopo, ou seja, as etapas que
foram planejadas mudam por
conta desta mudança.
19,12
20 12 Processos mapeados de
forma exequível.
Mapeamento dos processos
bem definido e exequíveis.
18,49
03 13 Comunicação eficiente. Comunicação rápida entre a
equipe em todos os níveis (sem
muita burocracia).
18,37
150
09 14 Gerentes industriais
comprometidos.
Acompanhamento de perto das
gerencias industriais, como
exemplo: gerente de
manutenção, gerente de
produção, gerente de elétrica e
etc.
18,14
24 15 Equipe bem remunerada. Valorização financeira do
usuário para permanecer no
projeto.
17,84
17 16 Líderes não resistentes à
mudança.
Líderes resistentes à mudança. 17,74
21 17 Cumprimento dos processos
conforme mapeamento.
Cumprir os processos
conforme mapeamento.
17,56
19 18 Comprometimento da equipe
com o cronograma.
Como parte das tarefas são
dependentes e o orçamento
gasto de acordo com as etapas,
é importante que a equipe
cumpra com cada tarefa dentro
do prazo se não, a tarefa
seguinte fica comprometida,
bem como o orçamento.
16,93
12 19 Equipe de integração
competente.
Bons técnicos de TI que
conheçam o ERP industrial,
bem como o sistema de Back
Office. Para realizar uma boa
integração entre esses.
16,70
28 20 Comprometimento do
fornecedor em melhorar os
processos.
Fornecedor comprometido em
ajustar o ambiente e seus
processos para receber o ERP e
vice-versa junto com a equipe.
Não só implantar o ERP, ou
seja, buscar junto à equipe do
projeto as melhores práticas
para o funcionamento do ERP
no cliente em questão.
16,28
26 21 Treinamento. Treinamento(s) para equipe. 16,12
18 22 Bons líderes em todos os
níveis do projeto.
Ter na equipe pessoas com
perfil de liderança e que
apostam no projeto.
15,86
23 23 Rotatividade da equipe. A rotatividade de pessoas
durante o projeto.
15,86
31 24 Equipamentos fisicamente
patrimoniados (localizados e
etiquetados) de acordo com
o ERP.
Os equipamentos da usina
devem estar bem mapeados,
etiquetados (identificados pelo
patrimônio) e no local correto.
A planta física tem que retratar
o que está no sistema.
15,37
15 25 Quadro quantitativo de
pessoal do projeto de
acordo.
Quadro de pessoal em um
quantitativo bem alinhado com
as necessidades do projeto.
15,21
30 26 Escopo do projeto de acordo
com o momento da usina
(safra ou entressafra).
Montagem do escopo do
projeto de acordo com o
momento da usina: safra ou
entressafra.
15,21
151
27 27 Equipe experiente. Ter pessoas experientes quanto
ao negócio da empresa no
projeto.
14,98
16 28 Usuários não resistentes à
mudança.
Usuários resistentes à
mudança.
14,91
22 29 Sistema adaptável às
necessidades pontuais de
cada cliente.
Sistema flexível às
necessidades do cliente. Um
exemplo prático é que o ERP
foi feito contemplando ordem
de serviço em tempo real, por
crachá, para mão de obra. Isto
funciona em uma determinada
usina do nordeste, no entanto,
nunca se conseguiu por em
prática em usinas do sul.
Relato de um consultor
proprietário de um sistema em
questão.
14,49
33 30 Cronogramas de manutenção
das áreas da indústria
(manutenção, elétrica e
fabricação) bem alinhados.
Cronogramas de atividades das
áreas da indústria (manutenção,
elétrica e fabricação) bem
alinhados, pois as atividades de
uma área dependem da outra.
14,47
25 31 Parceria entre fornecedor e
cliente.
Parceria entre a usina e o
fornecedor do ERP.
14,26
11 32 Integração fácil com outros
sistemas.
Boa integração do ERP
industrial com outros sistemas
como os de Back Office
(exemplo: o sistema de
almoxarifado).
14,21
32 33 Equipamentos para
apontamento bem
localizados.
Os locais onde os
equipamentos para
apontamentos no sistema ERP,
tais como terminais para o
manuseio de OS’s (ordens de
serviço) devem estar bem
mapeados na usina. Isto para
não gerar gargalo e ociosidade
na equipe, ocasionando o
descrédito da equipe quanto ao
ERP.
13,23
34 34 Montagem dos planos de
entressafra.
Montagem dos planos de
entressafra.
13,07
Tabela 17: FCs ordenados por sua importância, relatada pelos participantes do survey. Elaborada pelo autor.
De forma geral, os 3 FCs apontados como mais importantes foram: escopo do projeto bem
definido, com média de 23,81, presidência comprometida, com 23,49 e gerente de projeto
competente, com 22,12. Da mesma forma, os 3 menos importantes foram: integração fácil com
outros sistemas, que obteve 14,21 de média, equipamentos para apontamento bem localizados
com 13,23 e integração fácil com outros sistemas, que teve 13,07 de média. O gráfico 3 nos
mostra os fatores com suas respectivas médias.
152
Gráfico 3: Fatores Críticos mais e menos importantes. Elaborado pelo autor.
O primeiro e o terceiro fator mais importante: escopo do projeto bem definido e gerente de
projeto ditam as partes do desenvolvimento do projeto, ou seja, da gerencia do projeto em si já o
segundo fator: presidência comprometida, dita ter um bom patrocinador para o projeto, que não
somente banca o projeto financeiramente, mas acompanha a execução.
Podemos dizer ainda, que o segundo e o terceiro fatores críticos estão ligados, ao grupo que
dita, à importância dos recursos humanos, para o sucesso dos projetos, sendo assim entendemos
que o fator humano, é, e sempre será, um dos principais fatores para o sucesso de qualquer
projeto.
Quanto aos fatores menos relevantes: integração fácil com outros sistemas, equipamentos
para apontamento bem localizados e integração fácil com outros sistemas. Vemos que eles estão
na categoria, recursos de equipamentos e fácil manejo do sistema, o que não deixa de ser
importante, mas que nesse trabalho foram apontados, como os menos relevantes e, portanto, não
interferem, tanto quanto os outros no sucesso de projetos da natureza deste trabalho.
A seguir, apresentaremos os três mais e menos importantes fatores críticos de sucesso por
estado, região, cargo, experiência dos participantes em anos no cargo, quantidade de funcionários
e produtos respectivamente representados pelos gráficos 4, 5, 6, 7, 8 e 9.
153
Gráfico 4: Fatores Críticos mais e menos importantes por estado. Elaborado pelo autor.
154
Gráfico 5: Fatores Críticos mais e menos importantes por região. Elaborado pelo autor.
155
Gráfico 6: Fatores Críticos mais e menos importantes por cargo. Elaborado pelo autor.
Gráfico 7: Fatores Críticos mais e menos importantes por experiência anos no cargo. Elaborado pelo autor.
156
Gráfico 8: Fatores Críticos mais e menos importantes por quantidade de funcionários. Elaborado pelo autor.
157
Gráfico 9: Fatores Críticos mais e menos importantes por produtos. Elaborado pelo autor.
Quanto ao sucesso em projetos, considerando as respostas do quarto bloco, tivemos 16
projetos que podemos considerar bem sucedidos de acordo com o que rege o triângulo de ferro
(tempo, custo e qualidade) e 27 que não foram bem sucedidos. A tabela 18 nos mostra a
distribuição por cada dimensão do triangulo, percebemos na primeira linha quantos atenderam as
três dimensões nos dando o total de projetos bem sucedidos conforme já colocado.
158
Desempenho dos Projetos Atendeu ao
Orçamento?
Atendeu ao
Prazo?
Teve a Qualidade
Desejada?
Quantidade de
Respostas
Sim Sim Sim 16
Sim Sim Não 1
Sim Não Não 1
Não Não Não 8
Não Sim Sim 4
Não Não Sim 5
Sim Não Sim 6
Não Sim Não 2
Total 43 Tabela 18: Quantidade de projetos que obtiveram e não o sucesso. Elaborada pelo autor.
A maioria dos projetos não obtiveram o sucesso, mas das respostas uma grande parte sim, o
gráfico 10 nos mostra os mais e menos importantes fatores no tocante ao sucesso ou não dos
projetos.
Gráfico 10: Fatores Críticos mais e menos importantes por sucesso ou não dos projetos. Elaborado pelo autor.
Apesar dos gráficos apresentados, em alguns casos, trazerem outros fatores como mais e
menos importantes, para esse trabalho vamos considerar os fatores apresentados de uma forma
159
geral no trabalho, ou seja, aqueles apresentados no gráfico 3 que ditam todos os aspectos. Para
relembramos, os mais importantes são: escopo do projeto bem definido, presidência
comprometida e gerente de projeto competente e os menos importantes são: integração fácil com
outros sistemas, equipamentos para apontamento bem localizados e integração fácil com outros
sistemas. Pois entendemos que esta é a forma mais justa na eleição dos fatores mais e menos
críticos.
Fatores Sobresselentes Apontados na Pesquisa
Um dos requisitos do bloco de perguntas número 3, o qual tinha por objetivo a coleta dos
fatores por ordem de importância foi a de dar abertura aos participantes para caso tivessem
algum(uns) fator(es) que não estava(m) na lista mas que eles achassem importante que
descrevessem. Sendo assim quatro participantes apontaram fatores sobrexcedestes, são eles:
Definição dos processos da empresa alinhada em todas as instâncias, antes de
adquirir o produto;
Ferramentas e reuniões de acompanhamento do projeto;
Consultores comprometidos com o projeto;
Boa integração entre consultores e funcionais da empresa;
Repositório para os documentos do projeto, tipo Solution Manager da SAP;
Toda equipe comprometida com o projeto desde o nível hierárquico mais baixo até
a diretoria;
Key Users (usuários chave) dedicados em tempo integral ao projeto;
Utilização de processos Standard (padrões) do ERP, ou seja, não existir
customização no ERP para atendar aos processos da usina e sim essa se adequar aos
processos definidos pelo ERP.
160
Vimos neste tópico os principais fatores para o sucesso de projetos de implantação de
ERP’s para manutenções industriais em usinas sucroalcooleiras no Brasil, no próximo tópico
vamos fazer um cruzamento destes com a literatura, ou seja, com os fatores apontados na revisão
da literatura feita por Fortune e White (2006) em 63 publicações.
1.25 Cruzamento dos Fatores Críticos da Pesquisa, do Estudo de Caso e da
Literatura
Segundo Fortune e White (2006), em seu trabalho de revisão literária conforme já citado, os
três principais fatores para o sucesso de um projeto, apontados em suas respectivas ordens,
foram: obter o apoio da alta gerência, ter objetivos claros e produzir um plano de projeto
eficiente. Recapitulando, os FCs encontrados neste trabalho foram: escopo do projeto bem
definido, presidência comprometida e gerente de projeto competente. Percebemos que o primeiro
fator do trabalho de Fortune e White (2006) foi apresentado neste trabalho como o segundo mais
importante, isso indica que a alta direção ou a presidência da companhia tem que apoiar o projeto
do início ao fim não só acompanhando, mas provendo os recursos necessários que leve este ao
sucesso.
Observamos ainda que o terceiro fator apontado por Fortune e White (2006), produzir um
plano de projeto eficiente, entrelaça-se com o primeiro deste trabalho, pois vemos que eles tem
objetivos coincidentes, ou seja, ter um escopo bem definido é premissa para um plano de projeto
eficiente, já que o mesmo também dita como o projeto será executado. Isso nos leva a crer que
um plano de execução de um projeto bem elaborado, com suas fazes e recursos claros e tangíveis,
é primordial para o sucesso de um projeto. Considerando os outros dois fatores, ter objetivos
claros e gerente de projeto competente, o primeiro também possui uma relação com o primeiro
deste trabalho, uma vez que objetivos também estão relacionados com escopo.
Os três fatores menos importantes apontados por Fortune e White (2006) são: projetos
muito grandes, projetos muito complexos e pontos de vista diferentes. Em comparação com os
apontados, integração fácil com outros sistemas, equipamentos para apontamento bem
localizados e montagem dos planos de entressafra, vemos que eles não se correlacionam.
161
Já a comparação dos três fatores mais importantes apontados no estudo de caso, escopo do
projeto bem definido, gerente de projeto competente e comunicação eficiente, com os apontados
na pesquisa, escopo do projeto bem definido, presidência comprometida e gerente de projeto
competente, demonstra-nos que os dois primeiros do estudo de caso se relacionam com o
primeiro e o terceiro apontados na pesquisa, isso nos leva a crer que os participantes do estudo de
caso estão alinhados com o pensamento da maioria dos colaboradores de outras usinas.
Comparando os três últimos apontados no estudo de caso, equipamentos para apontamento
bem localizados, cronogramas de manutenção das áreas da indústria (manutenção, elétrica e
fabricação) bem alinhados e montagem dos planos de entressafra, com os do survey, integração
fácil com outros sistemas, equipamentos para apontamento bem localizados e montagem dos
planos de entressafra, observamos que existe correlação entre o primeiro do estudo de caso com o
segundo da pesquisa e entre os terceiros. Para um melhor entendimento, a tabela 19 nos mostra os
FCs apontados nos três estudos, conforme suas posições.
Posicionamento
Levantamento Literário
(FORTUNE; WHITE,
2006)
Pesquisa de Campo Estudo de Caso
Primeiro Obter o apoio da alta gerência. Escopo do projeto bem
definido.
Escopo do projeto bem
definido.
Segundo Ter objetivos claros. Presidência comprometida. Gerente de projeto competente.
Terceiro Produzir um plano de projeto
eficiente.
Gerente de projeto
competente. Comunicação eficiente.
Antepenúltimo Projetos muito grandes. Integração fácil com outros
sistemas.
Equipamentos para
apontamento bem localizados.
Penúltimo Projetos muito complexos.
Equipamentos para
apontamento bem
localizados.
Cronogramas de manutenção
das áreas da indústria
(manutenção, elétrica e
fabricação) bem alinhados.
Último Pontos de vista diferentes. Montagem dos planos de
entressafra.
Montagem dos planos de
entressafra. Tabela 19: FCs dos estudos apresentados de acordo com suas posições. Elaborada pelo autor.
Um ponto de destaque é o FC, integração fácil com outros sistemas, ter ficado como um
dos menos importantes na pesquisa. Observamos isso, pois ser de fácil integração com outros
sistemas é um ponto primordial para um ERP. É possível que os entrevistados tenham
considerado este fator óbvio.
162
Em linhas gerais, vimos que alguns fatores da literatura, do estudo de caso e da pesquisa de
campo aqui relatados se correlacionam, levando-nos a crer que este trabalho confirma as
tendências da área, também para o ramo sucroalcooleiro. Próximo capítulo, vamos fazer a
conclusão deste estudo e apontar trabalhos futuros que virão a contribuir com essa ampla área de
pesquisa.
163
CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS
Avaliar Fatores Críticos de Sucesso em projetos, fazendo estudos e os colocando como
ponto focal não é tarefa fácil, pois depende da opinião e do ponto de vista dos participantes,
tornando o assunto muito subjetivo e controverso.
Não foi a intenção desta dissertação ser completa e definitiva quanto ao estudo de FC’s que
levem os projetos ao sucesso. No entanto, para contribuir com a teoria, esse trabalho apresentou
uma revisão bibliográfica, um estudo de caso e uma pesquisa de campo com o intuito de
identificar FC’s em projetos de implantação de ERP’s, para automatizar a manutenção industrial
em usinas sucroalcooleiras do Brasil.
Existem vários estudos na literatura quanto a FC’s que levam projetos de diversas áreas ao
sucesso. No entanto, o ramo de negócio sucroalcooleiro ainda é carente deste tipo de pesquisa.
Portanto, esse estudo, ao atingir seu objetivo, contribuiu com a ciência de forma teórica,
adicionando aos trabalhos já existentes, uma nova área, de suma importância para o mercado
brasileiro, foco desta pesquisa. Foram encontrados 34 FC’s, destacando-se: escopo do projeto
bem definido, presidência comprometida e gerente de projeto competente, que quando levados ao
sucesso, podem induzir seus projetos também a ele.
Foi constatado também, que dentre os 34 FC’s apresentados, alguns, tais como, integração
fácil com outros sistemas, equipamentos para apontamento bem localizados e montagem dos
planos de entressafra, influenciam menos no sucesso de um projeto de tal natureza, mas que
também são relevantes.
Tomando os resultados apontados na teoria, no estudo de caso e no survey, a pesquisa
demonstrou haver uma correlação, principalmente com os fatores apresentados na teoria e na
pesquisa, levando-nos a entender que ela não foi meramente, mais um estudo, e sim a agregação
de uma nova área estudada: a das usinas sucroalcooleiras e seus projetos de implantação de
ERPs, para manutenção industrial, entre as muitas existentes.
A escolha do método de pesquisa de campo (survey), em detrimento de outros, mostrou-se
altamente eficiente, pois além da identificação dos fatores a qual se propunha o trabalho, ele
164
identificou características administrativas e particulares nas diversas áreas, tais como, regiões,
cargos de trabalho, tamanho das unidades industriais, medido através da quantidade de seu
quadro funcional e etc. Desvendando pontos que serão de suma importância para os que venham
analisar esse estudo, principalmente aqueles que trabalham em usinas sucroalcooleiras com
projetos iminentes desta natureza.
Esta pesquisa contribuirá ainda com os proprietários de unidades deste ramo de negócio.
Será de grande valia também, para as empresas construtoras de softwares de manutenção
industrial, pois lhes propiciará um melhor entendimento quanto às preocupações e anseios de
seus clientes no desenvolvimento do projeto de implantação do seu sistema.
Podemos descrever, por fim, que o trabalho foi bem sucedido, pois, além de ratificar os
fatores escopo do projeto bem definido e presidência comprometida, já identificados na literatura,
como importantes, identificamos o fator gerente de projeto competente como sendo dos mais
críticos para projetos deste tipo. Entendemos que esse fato se deu pela característica dos projetos,
em modo geral, executados em usinas na área industrial, ou seja, todos os projetos desta área
possuem um gerente de projetos específico, que muitas vezes é o próprio gerente da área, dada a
complexidade e o tamanho. Desta forma, percebe-se a importância de tal figura no contexto dos
projetos.
Como estudos futuros, sugerimos a continuidade da pesquisa, aplicada a uma quantidade
maior de participantes. Isto permitirá a realização de analises mais abrangentes, principalmente
na identificação de características regionais em outros países.
Recomendamos também, o desenvolvimento da pesquisa na área agrícola, para que se
possa, em conjunto com esta, atingir o estudo completo da implantação de ERP nas áreas que
sustentam o negócio sucroalcooleiro, proporcionando a generalização dos resultados dentro do
setor.
Em um projeto mais ambicioso, levar o estudo para as usinas alimentícias do Brasil, que
alinham a parte agrícola com a industrial assim como no ramo sucroalcooleiro. Por exemplo, as
de cítricos, que transformam frutas com o intuito de abranger um universo maior e contemplar as
165
várias áreas agrícolas do Brasil. Áreas essas, que são tidas como as principais deste país, na busca
incessante por melhores valores econômicos, principalmente em comparação com outros países.
Por fim, entendemos que o próximo e mais importante passo é, in loco, nas empresas
sucroalcooleiras do Brasil, fazer a aplicação real do que colocou esse estudo, ou seja, que as
companhias foquem no sucesso dos principais fatores aqui demonstrados, com o intuito do
discernimento se realmente o sucesso destes fatores apontam para o sucesso do projeto como um
todo.
166
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173
APÊNDICES
APÊNDICE A – APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO DA PESQUISA
Figura 16: Carta de apresentação do questionário da pesquisa. Elaborado pelo autor.
174
APÊNDICE B – QUETIONÁRIO DA PESQUISA
Bloco 1 – Contextualização da usina
Figura 17: Contextualização da usina. Elaborado pelo autor.
175
Bloco 2 – Contextualização do entrevistado
Figura 18: Contextualização do entrevistado. Elaborado pelo autor.
176
Bloco 3 – Análise dos Fatores Críticos
Continua...
177
Continua...
178
Continua...
179
Continua...
180
Figura 19: Análise dos fatores críticos. Elaborado pelo autor.
181
Bloco 4 – Análise do Desempenho dos Projetos
Figura 20: Análise do desempenho dos projetos. Elaborado pelo autor.