prÁticas do gerenciamento de custos na ......gestão hoteleira, já que busca revelar aspectos...

PRÁTICAS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA HOTELARIA BRASILEIRAProf. Dr. José Dionisio Gomes da Silva*

*Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNRua Professor Luiz Carlos Teixeira, 213 - Lagoa Nova

59075-130 - Natal-RN – [email protected]

ResumoO trabalho apresenta resultados de uma pesquisa sobre a prática do gerenciamento

de custos em hotéis 3, 4 e 5 estrelas do nordeste do Brasil, particularmente o tratamentodispensado a questões como centro de custos, métodos de custeios utilizados econhecimento da margem de contribuição. Demonstra os resultados obtidos nos trêsaspectos citados com considerações e exemplificações a respeito. Após analisar acontribuição de cada um desses conceitos a um processo gerencial mais competitivo,conclui que os hotéis precisam rapidamente se adequar a um ambiente cada vez maiscompetitivo, onde uma informação sobre os custos pode fazer a diferença entre acontinuidade ou não do empreendimento.

Palavras-chave: Hotelaria, pesquisa, gerenciamento dos custos, tipos de custeio,centro de custos, margem de contribuição.

.

Cruzando Fronteras: Tendencias de Contabilidad Directiva para el Siglo XXI

- 2 / 16 -

1. Introdução

Os cenários existentes nos anos finais do século XX e iniciais do século XXI têm

sempre um ponto em comum: o aumento da competitividade entre as organizações. Essa

competitividade tem levado empresas a reverem suas formas de administração e delinearem

as perspectivas futuras nos seus respectivos segmentos de atuação, tendo em vista que, cada

vez mais, os consumidores estabelecem os padrões mínimos de qualidade e preços

aceitáveis no mercado.

Com essa visão de porvir, um dos setores mais promissores para a economia

mundial nos próximos anos é o setor de lazer, pelas perspectivas sociais e econômicas que

se vislumbram para as próximas décadas. Drucker (1995, p.2), quando questionado sobre

quais os melhores mercados em expansão, foi enfático em apresentar os serviços destinados

a lazer em primeiro lugar em uma lista de cinco mercados.

Afirma esse autor, que em termos mundiais, a capacidade de produzir riquezas

aumentou 150 vezes nos últimos 150 anos, com grande parte dessa riqueza sendo

canalizada para atividades relacionadas ao lazer. Antes da Primeira Guerra Mundial, as

pessoas de todos os países tinham uma carga de trabalho de, no mínimo 3000 horas

anualmente e, nos anos noventa, os alemães trabalham mais ou menos a metade disso -

1.650 horas; os norte-americanos ainda menos e, no Japão, a carga de trabalho é de cerca de

2000 horas anuais; com essa redução na carga de trabalho sendo dirigida em grande parte

para o lazer.

Para se ter uma visão da importância do mercado relacionado ao lazer, de acordo

com Costa (1999, p.11), as receitas do turismo internacional (exceto transporte) em 1997

atingiram um volume de US$ 443 bilhões, sendo responsável por 6,72% das exportações

mundiais de bens e serviços. Segundo a FOLHA de São Paulo (6.10.96), na avaliação do

Conselho Mundial de Turismo, a cada um minuto e meio uma pessoa é empregada nesse

segmento em todo o mundo, o que posiciona o setor de turismo na contramão do

desemprego, fenômeno este que ocorre praticamente nas economias de todos os países.

Dentro do segmento do turismo, encontra-se como um dos seus principais

componentes a hotelaria, que funciona, de um modo geral, como um referencial financeiro

e geográfico para os turistas. A hotelaria desempenha um papel econômico importante. Na

economia brasileira, por exemplo, é responsável por uma média de 550.000 empregos, ou

0,8% da PEA (população economicamente ativa), conforme Embratur (1998, p. 47).


- 3 / 16 -

Mas, estariam os hotéis utilizando um processo de gerenciamento a altura dos

desafios que surgem a cada dia nesse ambiente econômico cada vez mais competitivo?

De acordo com Catarino (1999, p.25), os parâmetros de gestão hoteleira

tradicionalmente utilizados e que se baseiam exclusivamente na maximização da taxa de

ocupação tornaram-se obsoletos. Devendo ser dado um passo à frente, criando-se

estratégias de gestão do negócio voltadas para o aspecto da previsibilidade e que visem

retirar dos sistemas de informações internos conhecimento integral dos segmentos de

mercado e os seus reflexos no hotel, visando a otimização do lucro gerado pelos serviços e

produtos hoteleiros.

Nesse sentido, a adoção de novos modelos de gestão deverá atender às carências

de informações gerenciais, tanto no aspecto do ambiente externo quanto do ambiente

interno dos hotéis, propiciando assim, entre outras informações, conhecimento integral dos

segmentos de mercado e os seus reflexos, para redução dos custos.

Face essas considerações iniciais, o objetivo deste trabalho é apresentar como se

comporta o gerenciamento dos hotéis no nordeste do Brasil em relação a aspectos

relacionados à gestão dos seus custos, tais como: tipos de custeio, centros de custos e

conhecimento da margem de contribuição dos produtos e serviços.

A principal contribuição deste estudo é o oferecimento de tecnologias para a

gestão hoteleira, já que busca revelar aspectos importantes do seu gerenciamento,

contribuindo, dessa maneira, para aumentar a competitividade dos hotéis.

Antes da abertura dos mercados econômicos, no Brasil, os gestores desenvolveram

a habilidade de incorporar limitadas informações sobre as atividades operacionais das

organizações aos seus processos de gerenciamentos. Com a globalização da economia, as

organizações passaram a operar em um ambiente extremamente competitivo, sendo

forçadas - quase sempre - a reduzirem os preços dos seus produtos e serviços para

permanecerem no mercado. Mas, a redução dos preços praticados é condicionada pela

utilização de técnicas gerenciais modernas, que indiquem com segurança o comportamento

dos diversos elementos formadores desses preços no tocante aos ambientes interno e

externo da organização.

Em outras palavras, as dificuldades enfrentadas pelas empresas de países em

desenvolvimento podem ser conseqüências diretas da alta competitividade provocada pela

utilização nas grandes organizações transnacionais de avançados processos de

gerenciamento, ou seja, o foco para enfrentar a concorrência internacional deve ser na

globalização da gestão, conseqüência material da abertura da economia.


- 4 / 16 -

Em face dessas reflexões, como o Brasil tem envidado esforços para se firmar

como um importante destino turístico - a chamada indústria sem chaminé -, estudos na área

de hotelaria têm um profundo apelo social pela possibilidade de contribuir para um melhor

gerenciamento das organizações nacionais, alavancando melhores resultados, criando

possibilidade de aumento na participação relativa do mercado de atuação e,

conseqüentemente, gerando novos empregos.

O trabalho está organizado em quatro partes. A primeira trata da introdução e

contribuições do estudo. Na segunda, enfoca-se a necessidade da informação dos custos no

ambiente de atuação dos hotéis. Em seguida - na terceira parte - demonstra-se

resumidamente a pesquisa que foi realizada e bem como os itens relacionados a: tipos de

custeio, centros de custos e conhecimento da margem de contribuição dos produtos e

serviços. Por fim, são feitas as considerações finais do trabalho, enfatizando o quanto a

ausência de um sistema de custos deixa de contribuir para um gerenciamento mais eficaz.

2. A Necessidade de Informações de Custos

É muito comum no gerenciamento das organizações, se utilizar dados contábeis

como se fossem informações. Na verdade, a Contabilidade normalmente produz dados,

estes servindo de matéria-prima para um sem número de informações. Do seu lado, a

informação é um produto perecível, tem prazo de validade, enquanto o dado não tem essa

limitação. Hendriksen & Van Breda (1999, p.95) definem a hierarquia de qualidade em

informações contábeis destacando a utilidade da informação para a tomada de decisão. Com

efeito, se uma informação sobre custos não for relevante para o processo decisório, trata-se,

pois, de um dado. A informação faz a diferença. O processo gerencial é alterado se a

informação nele for considerada.

Medidas do desempenho econômico do hotel, como os custos, são obtidos para

facilitar o entendimento da quantidade de recursos consumidos nas operações. Os hotéis

podem obter sucesso e prosperar com base na elaboração de produtos e serviços que os seus

clientes consomem, necessitando, para isso, de processos operacionais eficientes, com a

clara marcação do ponto onde o produto ou serviço é viável economicamente.

Atkinson et al. (2000, p. 36) apresentam as novas demandas para a informação

gerencial contábil alertando que os gerentes das empresas de serviços precisam de medidas

acuradas de custo e lucratividade de suas linhas de produtos, segmentos de mercado e de

cada produto e cliente. Tanto os gerentes das empresas de serviços como os das empresas

industriais precisam de sistemas de controle operacional que acentuem a melhoria de

custos, a melhoria de qualidade e de redução do tempo de processamento das atividades dos

seus funcionários. Nogués (1998, p.32) direcionando os conceitos de custos para a área de


- 5 / 16 -

turismo e hotelaria enfatiza os seguintes pontos: “o dirigente deve basear suas decisões nas

informações sobre custos para definir o cálculo do preço mínimo da oferta dos serviços;

rentabilidade dos diversos departamentos envolvidos, determinação do ponto de equilíbrio

de cada operação do estabelecimento e recursos alocados aos produtos e serviços em

elaboração e acabados”.

A informação de custos tem uma relação direta com o resultado econômico da

organização: um dólar economizado é um aumento de um dólar no resultado econômico.

Por outro lado, o incremento de um dólar na receita da organização, certamente não

repercute com o mesmo valor no resultado econômico, já que existem diversas deduções

(custos, despesas, impostos, etc). Evidentemente que não estamos querendo centralizar o

gerenciamento exclusivamente nos custos, uma vez que sem receita não existe recurso

financeiro disponível, mas já é hora de se olhar para os custos com o respeito que eles

merecem.

3. A Pesquisa

A pesquisa foi realizada em meados do ano de 1998, como base para elaboração da

Tese de Doutorado em Controladoria de Silva (2000), na Universidade de São Paulo/USP.

O Objetivo da pesquisa é investigar se os hotéis 3, 4 e 5 estrelas dispõem de sistemas

estruturados de informações para avaliação dos resultados econômicos dos seus produtos,

serviços e unidades administrativas. Para isso, remeteu-se um questionário com vinte e oito

questões sobre o gerenciamento hoteleiro para 105 dos 146 hotéis da região nordeste do

Brasil classificados como objetos do estudo, obtendo-se 77,14% de retorno.A região

nordeste foi escolhida por apresentar o maior potencial turístico do país, além de grandes

investimentos na área de hotelaria. Em função do objetivo deste artigo, escolheu-se três das

vinte e oito questões acima referidas.

3.1 – Tipo de Custeio Utilizado nos Hotéis

Conforme o resultado da pesquisa (Figura 1), 67,90% dos hotéis da região utilizam

o custeio por absorção para tomada de decisão econômica, enquanto 25,93% o fazem

através do custeio variável.

6 ,1 7 %2 5 ,9 3 %

6 7 ,9 0 %

A T IV ID A D E V A R IÁ V E L A B S O R Ç Ã O

R E S P O S T A S P O R T IP O D E C U S T E IO


- 6 / 16 -

Figura 1. Tipo de Custeio Utilizado pelos Hotéis Pesquisados.

Custeio é a maneira que os custos são apropriados ou distribuídos aos produtos ou

serviços. Os tipos de custeios mais utilizados são: variável, absorção e por atividade.

Iremos nos deter apenas nos dois primeiros.

Conforme Galloro (1992, p.25), o custeio por absorção é aplicado obedecendo aos

Princípios Fundamentais da Contabilidade, com todos os custos (fixos e variáveis) sendo

incluídos no custo do produto para fins de custeio dos estoques, destacando que “esse

método de custeio deixa a desejar em termos de informações para tomada de decisão”.

De acordo com Martins (1999, p.177), o custeio por absorção é o critério "em que

se apropriam todos os custos de produção, quer fixos, quer variáveis, quer diretos ou

indiretos, e tão-somente os custos de produção, aos produtos elaborados", sendo o tipo de

custeio usado para avaliação de estoques, já que "não há, normalmente, grande utilidade

para fins gerenciais no uso de um valor onde existam custos fixos apropriados".

Figura 2. Custeio por Absorção – Esquema Básico.

As principais características do custeio por absorção são: os custos fixos são

estocados e levados a resultado na ocasião da venda dos produtos e não no momento da sua

ocorrência; pode implicar na apropriação de custos de ociosidade aos produtos; e os custos

unitários variam em função do volume de produção (vide figura 2).

C U S T E IO P O R A B S O R Ç Ã O – E S Q U E M A B Á S IC O

M A T . P R IM A C C U S T O S R E S U L T A D OE N E R G IA V

P R O D U Ç Ã O E S T O Q U E V E N D A SD O E M P R O D U TO

M Ã O D E O B R A A N D A M E N T O A C A B A D O ( - ) C P VD E P R E C IA Ç Ã O C A L U G U E L F P R O D U T O ( = ) R E S . B R U T OE N E R G IA

( - ) D E S P . A D M IND E S P E S A S DA D M IN IS T R A T IV A S F ( - ) D E S P . V E N D A

( = ) R E S . L ÍQ U ID OD E S P E S A S D E DV E N D A S V

D E S P E S A S D E DV E N D A S F

P E L A V E N D A


- 7 / 16 -

Yardin (1999, p.15), levantando o debate sobre o imperativo dos profissionais da

área de custos para tomada de decisão adotarem postura mais avançada, conclama: “Los

especialistas en gestión de costos debemos superar definitivamente la inercia que aún nos

mantiene ligados a los postulados de la Contabilidad Financiera”.

Já o custeio variável é o método que aloca somente os custos variáveis de

produção aos bens e serviços, considerando os custos fixos como gastos do período. O

Custeio Variável teve origem nos Estados Unidos da América no início dos anos 30. Esse

sistema tem como pressuposto básico que a venda é o elemento gerador de riqueza para a

organização. Assim, ele foi concebido para espelhar o resultado operacional da empresa

como uma função da quantidade vendida. Em relação ao custeio variável, Martins (1991,

p.182), ensina que "do ponto de vista decisorial, verificamos que o custeio variável tem

condições de propiciar muito mais rapidamente informações vitais à empresa; também o

resultado medido dentro do seu critério parece ser o mais informativo à administração, por

abandonar os custos fixos e...." (vide figura 3).

Os objetivos do custeio variável são: custear o produto da maneira que forneça à

administração informações que possibilitem uma gestão eficaz; demonstrem para cada

produto, serviço, departamento, região, etc., a sua margem de contribuição; evidenciar a

relação entre o custo/volume/lucro e preço de venda para a análise do ponto de equilíbrio; e

auxiliar a gerencia na solução de problemas na escolha de alternativas como fabricar,

terceirizar, etc.

Figura 3. Custeio Variável – Esquema Básico

C U S T E IO V A R IÁ V E L – E S Q U E M A B Á S IC O

M A T . P R IM A C P R O D U Ç Ã O R E S T O Q U E R E S U LT A D OE N E R G IA V E M A N D A - P R O D U T O

M E N T O A C A B A D O V E N D A S

M Ã O D E O B R A ( - ) C VD E P R E C IA Ç Ã O C A L U G U E L F ( = ) ( - ) D E S P . V A R .E N E R G IA

= M A R G E M C O N T R

D E S P E S A S DA D M IN IS T R A T IV A S F ( - ) C U S T O S F IX O S

( - ) D E S P . A D M IN ISD E S P E S A S D E DV E N D A S V ( - ) D E S P . F IX A S

( = ) R E S . L ÍQ U ID OD E S P E S A S D E DV E N D A S F


- 8 / 16 -

Como, então, 67,90% dos gestores dos hotéis tomam decisões de natureza

econômica utilizando o custeio por absorção? Qual o resultado dessa decisão?

Do ponto de vista conceitual, em muitos casos a utilização do custeio por absorção

nas decisões econômicas pode aumentar as chance de serem tomadas decisões impróprias e

inadequadas. Através de um exemplo hipotético (Hotel Leon), demonstraremos quais as

implicações gerenciais em função do uso do custeio por absorção e variável no processo

decisório.

HOTEL LEON

Período Unidades disponiveis Taxa de ocupação Unid. Comercializadas Janeiro 100 50,00% 50 Fevereiro 95 67,37% 64 Março 98 89,80% 88 Abril 100 50,00% 50

Outras informações: Custos fixos: U$S 3.000/jan-abril e U$S 3.200/fev-mar Custos variáveis : U$S 40,00/ unidade Preço da diária : U$S 120,00/unidade

Custeio por absorção em U$S

Janeiro Fevereiro Março Abril Vendas de UH's 6.000 7.680 10.560 6.000 (-) CSV ( fixo e var ) 5.000 5.760 6.720 5.000 Resultado 1.000 1.920 3.840 1.000 Custo médio 100 90 76 100

Custeio Variável em U$S

Janeiro Fevereiro Março Abril Vendas de UH's 6.000 7.680 10.560 6.000 (-) Custos variáveis 2.000 2.560 3.520 2.000 (=) Margem Contrib. 4.000 5.120 7.040 4.000 (-) Custos fixos 3.000 3.200 3.200 3.000 Resultado 1.000 1.920 3.840 1.000


- 9 / 16 -

Superficialmente, observando os valores dos resultados não percebemos nenhuma

diferença. Os valores são rigorosamente iguais1. Mas se o gerente do hotel dissecar com

mais propriedade encontrará inúmeras diferenças. Eis algumas: a) no custeio por absorção,

o custo médio das UH’s no período (janeiro, fevereiro, março e abril) corresponde,

respectivamente a U$S 100, 90, 76 e 100. Quanto maior a taxa de ocupação, menor o custo

médio, quando, na verdade, o custo por unidade é exatamente U$S 40, independentemente

da taxa de ocupação. Essa diferença é a parte relativa as unidades não comercializadas que

o custeio por absorção ignora, distorcendo os resultados apresentados; b) Se o gerente que

emprega o custeio por absorção pretender fazer uma promoção, a margem de negociação é

de apenas U$S 28, por unidade (média do período), quando, na verdade, após a cobertura

dos custos fixos, do ponto de vista do resultado, o valor da diária tem uma margem de

segurança de U$S 79 (pelo custeio variável); c) No mês de fevereiro e março os custos

fixos aumentaram, mas no custeio por absorção o custo médio diminuiu ocorrendo o

inverso quando os custos fixos voltaram ao patamar anterior (reduzido).

Em suma, um gerente que utiliza o custeio por absorção para tomada de decisão

econômica pode ser levado a uma direção que não é necessariamente a mais correta, por

não segregar os custos fixos, que independem da taxa de ocupação do hotel, dos custos

variáveis que obedecem as atividades do hotel.

3.2. Utilização de Centros de Custos

Outro aspecto investigado foi a utilização de centros de custos (Figura 4). De

acordo com a pesquisa, 51,86% dos hotéis da região declaram possuir centros de custos

para apuração dos gastos departamentais, enquanto 46,91% não dispõem desse instrumento

gerencial.

1Nos casos de produtos industriais, quando ocorre estoque no final do período, o resultado é diferente.

5 1 ,8 6 % 4 6 ,9 1 %

1 ,2 3 %

S IM N Ã O O U T R O

R E S P O S T A S P A R A U T IL IZ A Ç Ã O D E C E N T R O S D E C U S T O S


- 10 / 16 -

Figura 4. Utilização de Centros de Custos pelos Hotéis Pesquisados

Figueiredo & Caggiano (1992, p. 191), definem o centro de custos como um

centro de responsabilidade no qual o gerente não tem controle sobre as receitas, mas é

capaz de controlar os gastos. Atualmente conceito como “centro de custos” cede lugar para

“centro de lucro” ou “centro de investimentos”, não obstante, na população pesquisada – e

também em função do levantamento bibliográfico – esses termos mais avançados ainda não

fazem parte do cotidiano do gerenciamento hoteleiro, daí o questionamento na pesquisa

sobre centro de custos, já que esse seria um instrumento gerencial mais acessível. Iudícibus

(1991, p. 250), afirma que os centros de custos podem coincidir com departamentos nas

organizações, mas existem casos de departamentos com vários centros de custos.

A idéia de implantar um centro de custos basicamente é para facilitar o controle

dos gastos por unidade administrativa, assim, o departamento de hospedagem do hotel teria

seu centro de custo assim como os demais departamentos. O uso do centro de custos

permite definir a responsabilidade de cada departamento em função dos gastos ocorridos

naquela unidade administrativa. Essa vantagem da utilização do centro de custos nos remete

para uma questão fundamental: Quais os custos controláveis e não controláveis nos

departamentos do hotel?

Um custo controlável é aquele que o responsável pelo departamento do hotel pode

influenciar na sua variação, enquanto o custo não controlável é aquele que o responsável

pelo departamento não exerce total controle, embora parcialmente o controle, esse controle

funciona em termos de período de tempo. Na visão de Iudícibus (1991, p.251), mesmo

sendo complexa a tarefa de definir quais os custos que são controláveis para cada nível de

autoridade e relacionada a certo período de tempo, a empresa deve fazê-lo, para isso, o

primeiro passo é segregar os custos em fixos e variáveis. Para Horngren (1999, p. 351), os

custos controláveis são os que podem ser diretamente regulados em determinado nível de

autoridade administrativa, ou seja, os custos controláveis são os custos que podem ser

gerenciados por um funcionário em determinado período.

O emprego do centro de custos nos hotéis melhora a alocação dos recursos

financeiros, aperfeiçoando a visualização dos resultados conseguidos e definindo com mais

transparência como os serviços e produtos estão sendo geridos. Dessa forma, o uso de

Centros de Custos nos hotéis facilita seu gerenciamento por atribuir para cada gerente de

departamento uma responsabilidade sobre itens de sua competência facilitando a avaliação

do desempenho hoteleiro.


- 11 / 16 -

Ocorre que – evidencia a pesquisa – quase metade dos hotéis da população

pesquisada carecem desse tipo de informação, o que se constitui em mais um elemento que

dificulta a implementação de um processo gerencial proativo.

3.3 – Conhecimento da margem de contribuição dos produtos e serviços

Dentre os hotéis pesquisados, 32,10% dos respondentes indicaram conhecer a

margem de contribuição dos seus produtos e serviços, enquanto 67,90% conhecem

parcialmente ou não conhecem a margem de contribuição (vide figura 5).

Figura 5. Respondentes que Conhecem a Margem de Contribuição

O conceito de margem de contribuição é muito simples: a diferença entre o preço

de venda e a soma dos custos variáveis. É o valor que cada unidade efetivamente contribui

para cobertura dos custos fixos. Para Martins (1991, p.166), a margem de contribuição tem

a faculdade de tornar mais facilmente visível a potencialidade de cada produto, mostrando

como cada um contribui para, primeiramente, amortizar os gastos fixos, e, posteriormente,

formar o lucro propriamente dito.

Quando a margem de contribuição é conhecida, é fácil calcular as variações no

lucro devidas a uma futura alteração no volume de vendas, por exemplo. Outras

informações ainda podem ser fornecidas: se o hotel estiver dando prejuízo, a margem de

contribuição indicará quanto o prejuízo líquido aumentará ou diminuirá diante das

variações na taxa de ocupação. Um índice de contribuição elevado dará lucros maiores do

que um índice de contribuição menor à medida que a taxa de ocupação ultrapassar o ponto

no qual as receitas totais cobrem os custos e despesas totais. Dessa forma, uma margem de

contribuição elevada indica que pode ser lucrativo fazer maiores investimentos em

5 6 ,7 9 %

1 1 ,1 1 %

3 2 ,1 0 %

P A R C IA L N Ã O S IM

R E S P O S T A S S O B R E C O N H E C IM E N T O D A M A R G E M D E C O N T R IB U IÇ Ã O


- 12 / 16 -

propaganda para aumentar a taxa de ocupação, pois a margem é suficiente para absorver

esses gastos até determinado limite.

Outra informação essencial propiciada pelo conhecimento da margem de

contribuição é o ponto de equilíbrio. O ponto de equilíbrio (break even point) nasce da

conjugação dos custos totais com as receitas totais. É o ponto onde o hotel não tem lucro

nem prejuízo, conforme gráfico da figura 6.

Figura 6 – Ponto de Equilíbrio

Para Iudícibus (1991, p.134), esse instrumento é muito importante do ponto de

vista gerencial pois indica que o ponto de equilíbrio é alcançado com um número de

unidades vendidas igual ao quociente entre custos fixos e a diferença entre preço unitário de

venda e custos unitários variáveis, enfatizando que isto pode ser intuitivamente entendido,

pois, se os custos fixos independem do volume de atividade, deve-se vender tantas unidades

de produto quanto forem necessárias para, através da margem ganha em cada uma delas

(preço de venda menos custo variável), chegar a cobrir os custos fixos e, assim, atingirmos

o ponto de equilíbrio (os custos variáveis já foram cobertos, pois levamos em conta a

diferença entre preço de venda e custos variáveis).

A fórmula do ponto de equilíbrio (Ponto de equilíbrio = custos fixos/margem de

contribuição) pode ainda ser alterada para nela ser incluído o lucro desejado ou outras

informações que o processo gerencial hoteleiro requeira, como, por exemplo, os reflexos no

resultado econômico das variações dos custos fixos e/ou variáveis das unidades

habitacionais (hoteleiras).

Vejamos algumas informações que poderiam ser extraídas do exemplo HOTEL

LEON. No mês de janeiro o hotel atinge o ponto de equilíbrio quando sua taxa de

ocupação é 38% das unidades habitacionais, calculada da seguinte forma:

$

Lucro

Volume

prejuíz

Ponto de equilíbrio

fixos

variáveis custose despesastotais

receitastotais

3000PE = 37,50 ( na prática é 38 )

120 - 40


- 13 / 16 -

Demonstrando o resultado: em U$S

Como entender a formação do lucro de U$$ 1.000? Com o uso do custeio variável

a resposta é simples. Das 50 UH’s comercializadas, 37,502 foram destinadas à cobertura

dos custos fixos e variáveis. As demais – 12,50 – tiveram o seguinte resultado em U$S.

Naturalmente, que inúmeras outras informações podem derivar desses

demonstrativos, melhorando o conhecimento do resultado econômico hoteleiro. Ocorre que,

de acordo com a literatura, o conhecimento da Margem de Contribuição vincula-se ao uso

do custeio variável, e apenas 32,10% da população pesquisada tem esse tipo de informação.

Enfim, o conhecimento da margem de contribuição dos serviços e produtos

hoteleiros abre um imenso leque de informações para um gerenciamento mais eficaz

tornando o hotel mais competitivo.

4. Conclusões

Uma característica marcante na chamada globalização da economia é o aumento

exacerbado da competitividade entre as organizações. Essa competitividade pode levar

setores deficitários em tecnologias a sucumbirem e provocarem graves problemas sociais,

como o desemprego, por exemplo.

Revelar realidades gerenciais é uma forma de criar condições para o surgimento ou

aperfeiçoamento de tecnologias avançadas de gestão, cujo apelo social está vinculado à

manutenção de empregos e geração de novas ocupações, a partir da recolocação de

empresas no campo de batalha da competitividade, local onde uma informação bem

estruturada e oportuna pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso.

2Na prática é 38 UH’s. Utilizamos 37,5 para o resultado final não apresentar pequena diferença.

37,5 x 120 ( pv )....................... U$S 4.50037,5 x 40 (cv ).......................... U$S 1.500Margem de contribuição............ U$S 3.000Custos fixos............................. U$S 3.000Resultado................................. U$S 0

12,5 x 120 ( pv ).......................... U$S 1.50012,5 x 40 ( cv )........................ U$S 500Resultado final.......................... U$S 1.000


- 14 / 16 -

Com esse enfoque, o presente estudo investiga a prática gerencial na hotelaria em

relação ao uso de conceitos de custos. Se - por um lado - a atividade hoteleira desponta

como um dos mais expressivos sustentáculos do segmento turístico, por outro lado, a

utilização de conceitos de custos faz parte de qualquer tipo de gerenciamento: do mais

avançado ao mais tradicional.

Este trabalho destaca os seguintes pontos principais:

• Apenas 51,86% da população pesquisada declara utilizar centros de custos;

• Apenas 25,93% da população pesquisada declara utilizar o custeio variável

para alimentar a tomada de decisão econômica; e,

• Apenas 32,10% da população pesquisada declara conhecer a margem de

contribuição dos seus produtos e serviços.

Não dispor de um sistema efetivo de custos é um fator que restringe a tomada de

decisões dos gerentes dos hotéis.

Gerenciar é um processo de tomada de decisões. Tomar decisão é escolher uma

alternativa entre duas ou mais existente. A maior limitação quando se escolhe uma

alternativa (dentre as disponíveis) diz respeito ao grau de incerteza que permeia cada

escolha. O grau de incerteza é resultado da equação (informação necessária - informação

disponível). Quando se aumenta a quantidade e qualidade das informações disponíveis,

diminui-se, por conseqüência, o grau de incerteza, melhorando dessa forma o processo

decisório.

Conhecer o custo e sua formação para efeito gerencial é fator primordial para a

definição dos serviços e produtos a serem oferecidos pelo hotel, tendo em vista que revela

onde fazer aprimoramentos em qualidade, eficiência e rapidez. A partir da avaliação do

custo, define-se também o mix de produtos e serviços do hotel e sobretudo, percebendo

como os resultados econômicos são formados, obtém-se importantes sinalizações sobre as

receitas e despesas, o que propicia um conhecimento expressivo das operações do hotel,

melhorando sua competitividade.

O gerenciamento dos custos contribui para desvendar a lucratividade, oferecendo

feedback econômico para lançamento de novos produtos e serviços do hotel, reduzindo o

risco de investimentos em campanhas publicitárias, por exemplo, cujo retorno poderá não

trazer benefícios econômicos concretos.

Por lidar com atividades necessárias ao funcionamento do hotel, mas de caráter

operacional complexo, às vezes exigindo conhecimentos especializados, como lavanderia,


- 15 / 16 -

bar e restaurante, a avaliação dos custos das unidades administrativas destaca pontos

fundamentais para um eventual processo de terceirização, opção tão utilizada no segmento

hoteleiro.

Enfim, dispondo de um sistema de custos eficaz, o hotel agrega ao seu processo

decisório uma informação extremamente significativa para o seu gerenciamento, pois

permite a identificação e análise das variações ocorridas na alocação dos seus recursos,

demonstrando as verdadeiras causas dos desvios e realimentando o processo de

planejamento, execução e controle, se adequando assim, as necessidades informacionais

imprescindíveis a sobrevivência e continuidade do negócio em um ambiente extremamente

turbulento como é o hoteleiro.

Por fim, acredita-se ter contribuído com importantes sinalizações sobre o processo

de gerenciamento na hotelaria, em um momento delicado para os agentes econômicos que

atuam com prestação de serviços no Brasil. Para esses, a abertura da economia não lhes

trouxe a ameaça de produtos importados com preços mais competitivos, trouxe sim, o

desafio para competir com organizações internacionais que aqui se instalam e fazem uso de

processos de gerenciamento modernos, podendo em função disso, oferecer serviços mais

atraentes e com menores preços para os seus clientes: é a globalização da gestão.

Bibliografia

ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S., YOUNG, S. Mark.

(2000). Contabilidade Gerencial. Ed. Atlas, São Paulo.

CATARINO, Jorge Aníbal (1999). “Poised to Explode”. Diário econômico (20.09.99),

Lisboa.

COSTA, Benny Kramer (1999). Análise Estratégica na Gestão de Empresas Hoteleiras:

Proposição de um Modelo. Tese (Doutorado). São Paulo : FEA/USP, São Paulo.

DRUCKER, Peter F. (1995) “O Advento da Nova Organização. Harvard Business Review.

jan/fev. Harvard College, Boston.

EMBRATUR (1998). Estudo Econômico-Financeiro dos Meios de Hospedagem e Parques

Temáticos no Brasil. FADE-UFPE, Brasília

EMBRATUR (1998) www.bolsa.embratur.gov.br/hindic.html.

_______. (1999). A Indústria do Turismo no Brasil Antes e Depois de Fernando Henrique

Cardoso: 1995 a 1999.Embratur, Brasília.


- 16 / 16 -

FIGUEIREDO, Sandra, CAGGIANO, Paulo César (1992). Controladoria: Teoria e Prática.

Ed. Atlas, São Paulo.

FOLHA de São Paulo, 6.10.1996.

GALLORO & ASSOCIADOS Auditores Independentes (1992). “Introdução à

Contabilidade de custos”. in Custo sobre Contabilidade de Custos, Conselho

Regional de Contabilidade de São Paulo (org.), Ed. Atlas, São Paulo.

HENDRIKSEN, Eldon S. VAN BREDA, Michael F. (1999). Teoria da Contabilidade. Ed.

Atlas, São Paulo.

HORNGREN, Charles T. (1989) Contabilidade de Custos: um Enfoque Administrativo. Ed.

Atlas, São Paulo.

IUDÍCIBUS, Sérgio de (1991). Contabilidade Gerencial. 4 ed. Ed. Atlas, São Paulo.

MARTINS, Eliseu. (1991). Contabilidade de Custos. Ed. Atlas, São Paulo.

NOGÚES, Jordi Oller. (1998). Contabilidad de Costes para Agencias de Viajes, Hoteles,

Campings: Gestión Turística. Ed. Síntesi, Madrid.

SILVA, José Dionisio Gomes da. (2000). Investigação da Prática da Gestão Econômica na

Atividade Hoteleira. Tese de Doutorado, Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade/USP, São Paulo.

YARDIN, Amaro. (1999). “Necesidad de Reflexionar Sobre la Utilidad de las Nuevas

Herramientas en Materia de Costos”. Anais do VI Congresso Internacional de

Custos, Braga (Portugal).

WTO - World Tourism Organization. (1998). Tourism market trends, WTO, Madrid.

_______. (1999). Indicadores Turísticos Básicos. (http:// www.world-tourism.org/

mtagent/owa/sta_3_1.s2). WTO, Madrid.

WTTC - WorldTravel & Tourism Council. (1999). Keys Statistics (http://www.wttc.org/

economic_research/keystarts.htm.1999a). WTTC.

______. (1999). Travel & Tourism's Economic Impact Regional/National Statistics.

http://www.wttc.org/economic_reserch/sat_ accounting_research.htm. June,

WTTC.

prÁticas do gerenciamento de custos na ......gestão hoteleira, já que busca revelar aspectos...

Documents