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FÓRUM TEMÁTICOFÓRUM TEMÁTICOFÓRUM TEMÁTICOFÓRUM TEMÁTICO

DESENVOLVIMENTO REGIONAL

PROJETOPROJETOPROJETOPROJETO

Governança Regional

2007

2

SUMÁRIO

1 PERFIL EXECUTIVO 1.1 Título 1.2 Objetivos 1.3 Metas 1.4 Instituições intervenientes

2 MARCO DE REFERÊNCIA

2.1 Contexto 2.2 Localização 2.3 Descrição do problema 2.4 Aspectos socioeconômicos 2.5 Indicadores socioeconômicos

3 ESTRATÉGIA

3.1 Estratégia do projeto no contexto da Agenda 2020

4 O PROJETO

4.1 Justificativa 4.2 Objetivos 4.2.1 Geral 4.2.2 Específicos 4.3 Metas 4.4 Indicadores 4.5 Impactos diretos e indiretos/transversais 4.6 Resultados esperados 4.7 Instituições intervenientes 4.8 Executor(es) 4.9 Co-executor(es) 4.10 Custo total 4.11 Fontes de recursos

3

1. PERFIL EXECUTIVO

1.1. Título

Projeto de Governança Regional

1.2. Objetivo

• Assegurar a implementação de planejamento regional por meio de Agendas Estratégicas, nas 9 (nove) Regiões Funcionais, com participação do poder público e da sociedade civil organizada, garantindo a continuidade das políticas públicas.

1.3. Metas

• Instituir uma estrutura de governança em cada uma das 9 (nove) Regiões Funcionais, com a participação de lideranças de todos os segmentos da região, representando o poder público e a sociedade civil organizada, compatibilizando as diferentes regionalizações, tais como: governamentais, corporativas e institucionais.

• Desenvolver a Agenda Estratégica em:

� 3 (três) Regiões Funcionais até dezembro de 2008 (3, 5 e 7 ); � 6 (seis) Regiões Funcionais até junho de 2010.

1.4. Instituições intervenientes

• Universidades e instituições de pesquisa; • Instituições de suporte: Sistema S; • Empresas privadas; • Bancos; • Entidades de fomento e desenvolvimento; • Agências de desenvolvimento; • Sindicatos, associações e federações empresariais e de trabalhadores; • COREDES, FAMURS e associações municipais; • Prefeituras, Estado e União.

4

Regiões Funcionais

Regiões Funcionais em que serão implementados os projetos-

pilotos em 2008.

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2

3

4

5

6

7

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9

5

2. MARCO DE REFERÊNCIA

2.1.Contexto

• Processo de globalização. Valorização crescente da escala regional como um fator determinante das vantagens competitivas;

• A região é um âmbito territorial que possibilita ao cidadão e à comunidade local reconhecer e vivenciar uma identidade própria, cujo desenvolvimento econômico, social e ambiental pode potencializar pontos importantes para a qualificação da região no cenário mundial;

• A escala regional não corresponde a um ente federado no Brasil. Não há um nível institucional correspondente e específico no quadro jurídico-institucional brasileiro. Esse vazio institucional dificulta a prática da gestão regional na escala entre o Estado e o município;

• Práticas e experiências (iniciativas) de âmbito regional são implementadas tanto por parte do poder público como do setor privado, além de entidades do terceiro setor;

• Há, muitas vezes, superposição de ações desintegradas no mesmo território, retardando ou mesmo impedindo o alcance de melhores patamares de desenvolvimento e qualidade de vida para as regiões.

• Contexto no RS.

2.2 .Localização

• O Projeto de Governança Regional define como referência territorial as 9 (nove) Regiões Funcionais propostas no Projeto RumoS 2015, publicado pelo Governo do Estado, por meio da Secretaria da Coordenação e Planejamento, em 2004. Para determinar as regiões, dois critérios importantes foram considerados:

� “O primeiro foi o de respeitar o recorte dos COREDEs, pois essas instituições representam uma importante forma da organização do capital social das regiões”;

� “O segundo critério foi o de buscar uma divisão regional capaz de reconhecer, respeitar e incorporar as homogeneidades existentes em termos econômicos, ambientais e sociais, além de refletir as polarizações observadas” (página 39 do Documento Síntese).

• As 9 (nove) Regiões Funcionais têm a seguinte conformação:

� Região Funcional 1: COREDEs Centro-Sul, Delta do Jacuí, Paranhana-Encosta da Serra, Vale do Caí e Vale do Rio dos Sinos;

� Região Funcional 2: COREDEs Vale do Rio Pardo e Vale do Taquari;

� Região Funcional 3: COREDEs Hortênsias, Serra (e Campos de Cima da Serra*);

6

� Região Funcional 4: COREDE Litoral;

� Região Funcional 5: COREDE Sul;

� Região Funcional 6: COREDEs Campanha e Fronteira Oeste;

� Região Funcional 7: COREDEs Fronteira Noroeste, Missões e Noroeste Colonial;

� Região Funcional 8: COREDEs Alto Jacuí, Central e Jacuí-Centro;

� Região Funcional 9: COREDEs Alto da Serra do Botucaraí, Médio Alto Uruguai, Nordeste, Norte, Produção (e Rio da Várzea*).

Fonte: Projeto RumoS 2015, SCP 2004 (http://www.scp.rs.gov.br/principal.asp?conteudo=texto&cod_texto=1895&cod_menu=384 (*) Criados em dezembro de 2006

2.3.Descrição do problema

• No modelo atual de gestão, o poder público, a iniciativa privada, as entidades de apoio (Sistema S), os COREDES e a FAMURS agem de forma isolada, muitas vezes, interagindo com o mesmo público regional para fins semelhantes, pulverizando recursos que são poucos e insuficientes. Isso contribui para neutralizar a ação de todos e tornando não-efetivas as iniciativas tomadas. O sentimento de frustração e fracasso é recorrente, gerando um círculo vicioso que compromete a proatividade dos agentes regionais e da própria administração pública.

2.4.Aspectos socioeconômicos

Anexo

2.5.Indicadores socioeconômicos

• Apresentação em power point (em anexo).

3. ESTRATÉGIA

3.1. Estratégia do projeto no contexto da Agenda 2020

• Contribuir para facilitar e promover a integração entre os Fóruns Temáticos da Agenda 2020;

• Dois instrumentos do projeto devem desempenhar esse papel: a referência territorial adotada (9 Regiões Funcionais do RumoS 2015) e a matriz mínima de governança a ser considerada em cada região, conforme apresentação em anex0;

• Contribuir para que os agentes regionais atuem em Rota de Convergência, isto é, identifiquem pontos de consenso para atuar em conjunto/sinergia;

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• Cada região trabalha o seu projeto, mas deve-se assegurar que seja implantada uma matriz mínima de governança;

• Autonomia e independência de cada região, com responsabilidade social;

• Alinhamento com a descrição inicial do projeto de governança regional.

4. O PROJETO

4.1. Justificativa

• Não-coincidência das estruturas governamentais, econômicas (corporativas) e institucionais faz com que a governança regional seja praticada, de forma fragmentada, por vários agentes públicos e pelo setor privado. As iniciativas se superpõem, neutralizando-se mutuamente, em vez de convergirem de forma complementar para otimizar os recursos despendidos e ganhar efetividade no alcance das metas traçadas;

• Falta de legitimação do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social (CODES);

• Desconhecimento da estrutura e funcionamento do CODES pela sociedade.

4.2. Objetivos

4.2.1. Geral

• Assegurar a implementação de planejamento regional por meio de Agendas Estratégicas nas 9 (nove) Regiões Funcionais, com participação do poder público e da sociedade civil organizada, garantindo a continuidade das políticas públicas.

4.2.2. Específicos

• Implantar em cada região uma matriz mínima de governança;

• Instituir uma estrutura articuladora dos processos de governança;

• Divulgar e disseminar o modelo de governança adotado;

• Uniformizar as diferentes regionalizações, tais como: governamentais, corporativas e institucionais;

• Promover o fortalecimento das unidades locais e regionais de planejamento e desenvolvimento.

4.3. Metas

• Implantação de Matriz Mínima de Governança Regional em cada região com:

� Instalação de um fórum de articulação de suas lideranças. Encorajar os segmentos que não têm organização representativa a fazê-lo;

� Formalização de acordo que represente o pacto entre os segmentos representados no fórum. Exemplos: contrato de gestão, convênio,

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protocolo de intenções, consórcio e compromisso de parceria;

� Definição de agenda mínima de projetos. Etapas:

� Construção da visão de futuro da região em reunião de um dia (referências básicas: RumoS 2015, PAC e PPA);

� Priorização dos objetivos junto à população na região;

� Construção do mapa estratégico da região;

� Definição de projetos e/ou busca de soluções afinadas com o mapa estratégico da região.

� Definição de estrutura executiva que desempenhe a função de apoio ao Fórum de Articulação Regional.

• Reestruturar a regionalização do Estado;

• Sobre o CODES:

� Divulgação da estrutura e do funcionamento do CODES e readequação ao novo cenário do Estado;

� Mudança na legislação do CODES que permita autonomia ao conselho e independência em relação aos governos;

� Reestruturação dos critérios de participação dos representantes do CODES refletindo adequadamente as estruturas de regionalização do Estado.

4.4. Indicadores

• % de Agências de Desenvolvimento, COREDEs e entidades ligadas à FAMURS que possuem planejamento estratégico por Região Funcional;

• Nº. de Agendas Estratégicas implementadas nas 9 Regiões Funcionais. • Nº. de Mapas Estratégicos concluídos nas 9 Regiões Funcionais. • % de participação na consulta popular (Total de votantes/total de eleitores).

4.5. Impactos diretos e indiretos/transversais

4.6. Resultados esperados

4.7. Instituições intervenientes

• Universidades e instituições de pesquisa; • Instituições de suporte: Sistema S; • Empresas privadas; • Bancos; • Entidades de fomento e desenvolvimento; • Agências de desenvolvimento; • Sindicatos, associações, federações empresariais e de trabalhadores; • COREDES, FAMURS e associações municipais; • Prefeituras, Estado e União.

9

4.8. Executor(es)

• Secretaria Executiva da Agenda 2020.

4.9 Co-executor (es)

• Instituições intervenientes.

4.10 Custo total

4.11 Fontes de recursos

5 ANÁLISE DE PRÉ-VIABILIDADE (econômica, ambiental e social)

6

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ANEXOS

ANEXO I

Modelo de Governança (Proposta)

Universidades; Universidades; InstituiInstituiçções de ões de PesquisaPesquisa

InstituiInstituiçç ões de Suporte: ões de S uporte: Sebrae, Senai, Senac, etc. Sebrae, Senai, Senac, etc.

Sindicatos; Sindicatos; AssociaAssociaçç ões ões Em presariaisEm presariais

Em presas Privadas; Em presas Privadas; Bancos; Entidades Bancos; Entidades de Fom ento e de Fom ento e Desenvolvim entoDesenvolvim ento

AssociaAssociaçç ões ões M unicipais; M unicipais; Prefeitura; Prefeitura; Estado; UniãoEstado; União

S

S

S

S S

S

S

S

S S

S S

S

S S

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S

Região não estruturada (ou Contexto)

S

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SS

S

S

SS

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S S S

S S S

EDUCAEDUCAÇÇ ÃO E ÃO E PESQUISAPESQUISA INFORM AINFORM AÇÇ ÃOÃO CAPACITACAPACITA ÇÇ ÃOÃO SERVISERVIÇÇOSOS

PROGR AM AS

RECURSOS RECURSOS FINANCEIROSFINANCEIROS

Poder PPoder Púúblico + Sociedade Civil blico + Sociedade Civil Organizada [GOVERNANOrganizada [GOVERNANÇÇA]A]

SaSaúúdede

S S S

PROJETOSPROJETOS

Região Estruturada (ou Proposta)

EducaEducaççãoão HabitaHabitaççãoão DesenvolvimentoDesenvolvimento OutrosOutros

S S S

S S S

S S S

S S S

S S S

S S S

S S S

Universidades; Universidades; InstituiInstituiçções de ões de PesquisaPesquisa

InstituiInstituiçções de ões de Suporte: Sebrae, Suporte: Sebrae, Senai, Senac, etc. Senai, Senac, etc.

Sindicatos; Sindicatos; AssociaAssociaçções ões EmpresariaisEmpresariais

Empresas Privadas; Empresas Privadas; Bancos; Entidades de Bancos; Entidades de Fomento e Fomento e DesenvolvimentoDesenvolvimento

AssociaAssociaçções ões Municipais; Municipais; Prefeitura; Prefeitura; Estado; UniãoEstado; União

PROGRAM ASPROGRAM AS

Planejamento EstratPlanejamento Estratéégicogico

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E D U C AE D U C A ÇÇ Ã O Ã O E P E S Q U IS AE P E S Q U IS A IN FO R M .IN FO R M . C A P A C IT .C A P A C IT . S E R V .S E R V .

PR O G R A M A S

R E C . F IN A N .R E C . FIN A N .

P oder PP o der P úú b lico + S ociedade C ivil b lico + S ociedade C ivil O rgan izada [G O V E R N ANO rgan izada [G O VE R N AN ÇÇ A]A]

D esenv olvD esenv olv ..

S S S

P R O JE T O SP R O JE T O S

Reg ião Estru tu rada Modelo Instrum entos

E ducaE du ca çç ã oão O utrosO utros

S S S

S S S

S S S

S S S

S S S

P refe itu rasP re fe iturasE stad oE stadoU niãoU n ião

E m pres as E m p res as P riva das; P riva d as ; B ancos ; B an co s; E n tidad es d e E ntidad es d e F o m en to e Fo m ento e D esen volvim en toD esen volvim en to

P R O G R A M A SP R O G R A M A S

P lan ejam en to E stratégico

FF óó rum de rum de Articu laArticu la çç ãoão

P acto P acto F irm adoF irm ado

S ecre taria S ecretaria E xecutivaE xecu tiva

Ag enda Ag enda MM íín im an im a

Em cada reg ião :U niversid ades ; U n ivers id ad es ; Ins titu iIn stitu içç õ e s de õe s de P esquisaP esqu is a

S ind ica to s, S in d ica tos , A sso ciaAss oc ia çç õ es ões E m pres aria isE m p res ariais

Ins titIns tit . S u porte : . S up orte : S eb rae ,S esi, S ebrae,S es i, S en ac ,S en aiS enac ,S en a i

Proposta de Governança Reg iona l

Em cada reg ião :

FF óó rum de rum de A rticu laA rticu la çç ãoão

P acto P acto F irm adoF irm ado

S ecre taria S ec retaria E xe cutiv aE xecu tiva

Ag end a Ag en da MM íín im an im a

R epresenta tiv idade equ ilib rada do se tor púb lico e seto r p rivado; de em presários e traba lh adores .

A lterna tivas : C ontra to de G estão , C o nvên io , P ro toco lo de In tenções, C onsórc io , C o m p rom isso de P arceria , etc .

E n tid ade ex is ten te, A gência d e D esenvolv im ento ,O S C IP , O N G , Fu ndação , C onsórc io en tre M un ic íp ios.

P ro postas do R um oS 2015 , P A C , P P A , reava liadas e com p lem entadas: P ro je tos P rio ritários .

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ANEXO II

RUMOS 2015 e a GOVERNANÇA REGIONAL

I. INTRODUÇÃO

II. AVALIAÇÃO

II.1. Avaliação do Desenvolvimento Inter-Regional do Estado

... II.1.4. Regionalização de Planejamento e o Contexto Institucional de Gestão Regional (página 39) Texto 1 ...

II.2 Avaliação da Logística de Transportes Atual

III PROPOSTAS ESTRATÉGICAS

III.1.Tendências Recentes e Perspectivas Futuras da Economia Gaúcha

III.2. Visão Estratégica e Estratégias para o Estado

Os grandes objetivos: (página 93)

a) A promoção da inclusão social; b) A atração de investimentos e o fomento ao desenvolvimento econômico; c) O combate às desigualdades regionais e d) A modernização da gestão e dos serviços públicos.

Principais desafios para alcance dos objetivos:

A) ... E) Maior coordenação de ações e governança regional (página 96) Texto 2 F) ..

A Visão Estratégica para o Rio Grande do Sul busca manter e ampliar a competitividade do Estado visando o crescimento econômico e a geração de empregos no futuro, garantida a preservação ambiental, a melhoria das condições sociais e a redução das desigualdades regionais. Isso deve dar-se em contexto de estrutura de governança moderna, com

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maior eficiência e participação dos vários segmentos da sociedade. (página 97)

Elementos da Visão Estratégica: Primeiro ... Terceiro: “... é o relacionado à estrutura de governança, envolvendo as instituições públicas oficiais e todos os segmentos da sociedade. Trata-se de fazer com que a riqueza do capital social do Estado seja potencializada e direcionada para a consecução dos objetivos regionais e estaduais.” (página 98) Quinto ... A Visão Estratégica foi instrumentalizada em seis estratégias: (página 99) ... Estratégia 5 - Estrutura de Governança Moderna e Participativa (página 105) Texto 3 ...

III.2.1 Plano Estratégico para o Estado: Programas e Projetos

... III.2.1.5 Programas e Projetos para a Estratégia 5 – Estruturação da Governança Moderna e Participativa (página 128) Texto 4 e quadro com Projetos

...

III.2.2 Portfólio de Investimentos em Logística de Transportes

III.3. Definições Estratégicas para cada Região Funcional do Estado (página 184)

IV. CONCLUSÕES

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II.1.4. Regionalização de Planejamento e o Contexto Institucional de Gestão Regional

A determinação de recortes regionais para a atuação governamental depende dos objetivos que se pretende atingir com tal regionalização. No âmbito da atuação do governo em atividades operacionais rotineiras, como polícia, atendimento básico de saúde pública e educação básica, os critérios devem ser compatíveis com a natureza do serviço, com sua necessidade e com a distribuição da população no território. Já para temas estratégicos, como o planejamento regional, deve-se trabalhar com áreas mais amplas, que permitam o reconhecimento das interpenetrações e interações entre os diferentes fenômenos e áreas. Notadamente quando se envolve o capital social regional, é fundamental que se tenha essa preocupação de conformar áreas que sejam, a um tempo, capazes de articular o capital social local e produzir resultados mediante identificação e promoção de oportunidades para a solução de problemas regionais, em visão territorialmente abrangente e com preocupação estratégica.

Com base nas várias dimensões relevantes analisadas neste Estudo, procedeu-se a uma definição das regiões de planejamento, buscando atender dois critérios importantes.O primeiro foi o de respeitar o recorte dos COREDES, pois essas instituições representam uma importante forma de organização do capital social das regiões, com apoio e aceitação política; sendo que não parece haver indícios preocupantes quanto a inadequações relevantes em suas composições. A criação de outra regionalização superposta a todas as demais, que não respeitasse tais jurisdições, aumentaria a complexidade e a efetividade da interlocução com os agentes locais. O segundo critério foi o de buscar uma divisão regional capaz de reconhecer, respeitar e incorporar as homogeneidades existentes em termos econômicos, ambientais e sociais, além de refletir as polarizações observadas.

A partir de análise multicriterial, foram definidas nove regiões de planejamento (Figura II-5), formadas por múltiplos das regiões dos COREDES.

Na análise realizada, foram consideradas com maior peso as polarizações pelos empregos, viagens por transportes, rede urbana, de saúde e educação superior, por refletirem as fortes interações entre os vários espaços, associadas às especializações produtivas e a outros indicadores que refletem as dinâmicas espaciais, tais como densidades de redes de transportes, empreendedorismo, polarização por universidades e centros de pesquisa, entre outros.

Essas regiões de planejamento cumprem o papel de reunir em escala maior a preocupação comum de COREDES e municípios com um

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mínimo de homogeneidade em suas situações e pertinência a áreas com dinâmicas esperadas similares, visando facilitar e direcionar ações mais amplas pautadas por aspectos estratégicos. Nesse caso, a preocupação deve ser mais abrangente, com vistas a processos econômicos e sociais que afetam todas as partes da região simultaneamente, transcendendo a aspectos específicos de um ou poucos municípios em determinada porção do território. Igual preocupação aparece na discussão e definição de intervenções que envolvem a participação do governo estadual, nas quais as conseqüências devem ser consideradas em sentido mais amplo do que o das jurisdições dos municípios ou mesmo dos COREDES.

Essa definição privilegia os aspectos estratégicos, e não operacionais. Para estes últimos, jurisdições adrede definidas deverão ser buscadas, levando-se em conta as peculiaridades dos serviços ou dimensão considerados. O número resultante de regiões de planejamento é próximo ao das demais propostas existentes para o Estado, ressaltando-se a recentemente adotada pelo Ministério da Saúde.

E) Maior coordenação de ações e governança regional

Outro patrimônio gaúcho é o grande capital social existente, formado de inúmeras formas associativistas que, se de um lado representam um grande potencial de iniciativas em vários campos, de outro, propiciam uma considerável indefinição de atribuições, superposição de ações, indefinição de objetivos, falta de coordenação e dispersão de energias. O estudo identificou uma grande “perda de carga” social pela existência de inúmeras associações e grupos realizando propostas semelhantes, conflitantes, superpostas, tanto na estrutura governamental como nos grupos sociais.

Coordenar esse enorme potencial de iniciativas passa, necessariamente, pela instituição de uma boa governança no Estado que deverá incluir vários níveis de atuação: desde a maior clareza nas atribuições de vários órgãos governamentais, evitando superposições de iniciativas; revisão das regionalizações governamentais setoriais, para que imprimam maior coerência às divisões territoriais, e contribuam para a integração de ações; aperfeiçoamento da gestão política, ou seja, da forma como os vários agentes – ou o capital social – se articulam permanentemente com o governo para planejar o futuro das regiões e do Estado; e, principalmente, pela “governança operacional”, ou seja, selecionadas as estratégias e prioridades para cada região e Estado, canalizar os esforços para objetivos comuns, instituindo câmaras ou fóruns que as implementem, ampliando sua atuação para incluir também a busca de parceiros, recursos e formas de implementação.

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Estratégia 5 - Estrutura de Governança Moderna e Participativa

O Estado organiza-se de maneira tradicional, administrativamente falando, enquanto a sociedade, com suas regiões em destaque, apresentam criatividade e modernidade que avançam mais rápido do que aquela estrutura pode acompanhar. Idêntica observação pode ser feita para as administrações municipais. Essas estruturas antiquadas e fragmentadas agem muitas vezes como obstáculo ao aparecimento, encaminhamento, discussão e decisão das várias propostas emanadas da sociedade. Mais importante, não constituem campo fértil para o aparecimento e processamento de novas iniciativas.

Trata-se pois de cuidar para que se rearranjem as variadas instituições envolvidas na geração e acompanhamento de iniciativas, de modo a promover uma maior fertilidade, efetividade e conseqüência nas ações.

O Estado do Rio Grande do Sul apresenta rico capital social, pleno de iniciativas locais, regionais, setoriais etc. Se a sociedade apresenta essa riqueza, a estrutura organizacional do setor público em geral assume traços semelhantes à de outros estados. Observa-se que o conjunto de iniciativas de toda a sorte, inclusive internamente aos compartimentos da administração estadual, acaba gerando uma certa ineficiência, no sentido de duplicação e superposição, deixando de potencializar os benefícios do capital social ampliado à disposição.

Assim, é fundamental aperfeiçoar a estrutura de governança existente, nos seus variados níveis. Internamente ao governo estadual, é necessário definir claramente o papel e as responsabilidades das diferentes instâncias, evitando assim as superposições e as indefinições de jurisdição. É importante criar condições para que aumente a interação entre os vários órgãos envolvidos em cada situação, apresentando-se mecanismos de decisão que sejam, a um só tempo, ágeis e consistentes. A interlocução da administração estadual com as regiões, vale dizer, COREDES e municípios, deve ser feita de modo eficaz, sem prejuízo das autonomias dos órgãos setoriais, mas com uma visão de conjunto e unidade. As propostas de Regiões de planejamento deverão atuar como “câmaras” regionais intersetoriais, com autoridade e responsabilidade para a consideração inicial, encaminhamento e acompanhamento dos assuntos junto à administração estadual regionalizada.

Essa modernização deve envolver a articulação e a coordenação das várias instituições envolvidas, tanto setorial quanto regionalmente. Observa-se em cada região um conjunto de iniciativas relevantes dispersas, algumas das quais não alcançam a administração estadual, outras a penetrando por vários e conflitantes caminhos. A interlocução entre governo estadual e as regiões e municípios deve potencializar essas

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iniciativas, coordenar e encaminhar as propostas e criar caminhos para sua consideração e eventual apoio.

A mais importante dimensão desse processo de modernização dever ser a capitalização das iniciativas já existentes, como os COREDES, a Consulta Popular e os COMUDES, e ampliação para outras instituições relevantes para o desenvolvimento do Estado e para regiões específicas, como o SEBRAE, o SENAI, as Agências de Desenvolvimento e as universidades, entre outras.

Nessa área os objetivos envolvem:

���� A criação de instâncias regionais de interlocução do governo estadual com as formas organizadas de expressão regional e municipal;

���� A racionalização da operação das estruturas estaduais de administração, de modo a diminuir os conflitos e ineficiências e promover maior estabilidade institucional;

���� A pactuação de planos estratégicos regionais entre governo e agentes sociais;

���� A contínua capacitação dos agentes intervenientes no Planejamento Regional.

III.2.1.5 Programas e Projetos para a Estratégia 5 – Estruturação da Governança Moderna e Participativa

Na etapa de avaliação foi constatada a contradição entre um grande capital social, representado pelas mais variadas formas de associativismo e de mecanismos participativos, e um igualmente grande problema de governança, com inúmeras superposições que resultam em perda de eficiência e em indefinições decisórias. O capital social conquistado pelo Estado é um bem estratégico para a realização das transformações necessárias para reverter a tendência ao aprofundamento das desigualdades sociais e regionais, ao mesmo tempo em que se mantém a competitividade da economia gaúcha. Assim, sua consolidação e potencialização são objetivos permanentes, cuja concretização depende em grande medida da melhoria das condições de Governança.

Os esforços para imprimir uma boa governança regional e setorial situam-se, a princípio, em seis vertentes principais:

a) Atuação do Estado no sentido de definir claramente papéis e responsabilidades dos órgãos setoriais, especialmente os recém criados, eliminando possibilidades de superposições de ações setoriais;

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b) Articulação e coordenação do Estado em iniciativas inter-secretarias (em áreas tais como pesquisas e inovações, agricultura e meio ambiente, entre outras), racionalizando e evitando duplicações de esforços humanos e financeiros;

c) Atuação do Estado em termos das Regiões Funcionais definidas neste estudo, que respeitam a organização sedimentadas da sociedade civil por meio dos COREDES;

d) Capacitação das estruturas centrais e regionais de ordenamento territorial;

e) Atuação do Estado criando interlocutores intersetoriais para planejamento. Podem ser as Casas de Governo, com papel distinto do atual, de âmbito regional, que se relacionem com os COREDES e outros agentes estaduais e privados; ou Agências de Desenvolvimento nas tarefas de planejamento estratégico, além do orçamentário, construindo planos regionais a serem perseguidos por todos;

f) Adoção, em agrupamentos de projetos e programas regionais, da “governança operacional”, que congregue os atores intervenientes, na busca do alcance da implementação do mesmo.

Quadro III-20 – Projetos do Programa de Estruturação da Governança Moderna e Participativa

Projeto: Ordenamento da Administração Estadual

Descrição:

► Análise da definição de papéis e responsabilidades dos órgãos setoriais, eliminando superposições que geram ineficiência na ação de recursos e reduz a captura de sinergia entre as atuações destes órgãos – harmonização dos projetos e atividades descritos no orçamento e nos planos de ação setoriais, com eventual realinhamento às estratégias propostas para o Estado.

Projeto: Articulação e Coordenação do Estado em Iniciativas Inter-Secretarias

Descrição:

► Estabelecidas as competências dos órgãos setoriais, devem ser montadas, para o gerenciamento dos projetos, comissões ad hoc com representantes de todas as entidades envolvidas, atendendo adequadamente às necessidades de cada ação. Um conselho

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intersecretarial, presidido pelo Governador e administrado pela SCP, rege a criação dessas comissões e a priorização financeira, temporal e política dos projetos.

Projeto: Definição das Regionalizações Setoriais de Planejamento de Acordo com as Regiões Funcionais

Descrição:

► Implantação da regionalização funcional de planejamento, representando avanços à base técnica de ordenamento territorial, ao mesmo tempo em que reconhece a importância da manutenção da organização dos COREDES.

► Envolve o estudo da atuação das coordenadorias regionais em atividades de execução ou planejamento de ações, sendo que, no primeiro caso, estabelece a necessidade da presença capilar das representações nos COREDES (para acompanhamento das iniciativas) e, na segunda opção, prevê a distribuição espacial de núcleos de planejamento no nível das regiões funcionais.

► Prevê integração com a iniciativa das Casas de Governo (concentração física dos órgãos governamentais com redução de gastos em aluguel e manutenção), para abrigar as estruturas necessárias a este projeto.

Projeto: Capacitação das Estruturas para o Planejamento e Ordenamento Territorial

Descrição:

► Aparelhamento das estruturas dos órgãos setoriais para viabilizar a continuidade das atividades de planejamento e ordenamento territorial na fase da implantação das propostas do estudo.

► Ações fundamentais:

- Reaparelhamento (equipamentos e sistemas) e ampliação do quadro de pessoal da METROPLAN, melhorando a resposta às necessidades de planejamento territorial do trabalho;

- Criação da Agência de Regiões Hidrográficas para planejamento do uso de recursos (apoio técnico e administrativo ao Comitê de Gerenciamento das Bacias Hidrográficas);

- Aparelhamento dos COREDES, incentivando os convênios com instituições de ensino superior para a realização de estudos, projetos e manutenção de bancos de dados, de modo a sustentar os processos decisórios e de participação popular.

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Projeto: Capacitação de Pessoal para o Planejamento e Ordenamento Territorial

Descrição:

► Capacitação do capital humano dos órgãos setoriais e prefeituras municipais para as atividades necessárias de planejamento e ordenamento territorial.

► Prevê-se a formação de consórcios de instituições de ensino superior, que realizarão ciclos de seminários e oficinas de trabalho para qualificação deste corpo técnico.

Projeto: Revisão da Legislação de Ordenamento Territorial

Descrição:

► Revisão do conjunto de 16 leis e decretos estaduais identificados na etapa de diagnóstico do estudo, relacionados ao desenvolvimento regional, para verificação da eficácia de cada um destes diplomas legais e preenchimento de eventuais vazios normativos.

Projeto: Governança Regional

Descrição:

► As diversas regionalizações setoriais e institucionais incidentes sobre o território gaúcho e os variados conselhos que as gerenciam resultam em obstáculos à governança eficiente do processo de desenvolvimento do Rio Grande do Sul, na medida em que tornam o planejamento e execução de projetos atividades demasiadamente complexas e lentas.

► Para resolução desta questão, o estudo identificou cinco questões principais a serem enfocadas em relação à Governança Regional:

- Recuperação da visão regional do planejamento (reverso da tendência de redução da amplitude geográfica dos projetos discutidos em âmbito local, que ocorreu ao longo dos últimos tempos, conforme se introduziu a participação dos COMUDES nas atividades de planejamento);

- Eliminação do vínculo entre o planejamento regional e o Orçamento Regional e a Consulta Popular (ampliação do universo de possibilidades das organizações locais e regionais das decisões de planejamento, aumentando a participação do setor empresarial, para além dos limites de atuação do Governo Estadual, aos quais estão vinculadas e restritas as iniciativas dos atores regionais);

- Reestruturação do Estado para responder ao planejamento regional (estabelecimento de interlocutores únicos entre o Governo e as

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entidades setoriais, unificando as diversas regionalizações de planejamento utilizadas por diferentes instituições e que representam entraves relevantes à implementação de soluções integradas para o desenvolvimento do Estado);

- Coordenação entre planejamento e implementação de ações (definição clara de responsabilidades e escopos de atuação entre visão sistêmica desprovida de elementos que possam gerar dispersão de iniciativas e conflitos de interesses e objetivos);

- Redefinição das formas de regionalizar recursos orçamentários (redefinição dos critérios de alocação de recursos para as diversas regiões – sejam eles para investimento ou custeio, que hoje estão restritos aos resultados da Consulta Popular e determinações dos órgãos setoriais, retirando as margens de manobra e tornando inflexível o sistema às necessidades e contingências de cada área do Estado).

► O projeto prevê ações das seguintes naturezas:

- Delineamento da estrutura organizacional e funções dessa governança, que agregue e privilegie a participação do capital social regional, mantendo o papel decisivo do Estado e alavancando a operacionalização dos projetos;

- Construção de um compromisso entre os representantes do capital social das regiões – COREDES e outros atores – e o Estado, em torno de um Plano Regional que defina as principais questões, desafios, estratégias e ações a serem perseguidas, seja pelo Estado ou atores regionais;

- Implementação de um sistema de monitoramento e avaliação dos Planos Regionais, que permita aos vários agentes acompanhar a implementação destes;

- Redefinição da alocação dos recursos orçamentários para as regiões.