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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 032 PROBLEMÁTICA...............................................................................................................042.1 Breve Caracterização da Organização e de seu Ambiente............................................042.2 Delimitação da Área..........................................................................................................042.3 Delimitação do Tema........................................................................................................ 042.4 Delimitação do Problema................................................................................................. 052.5 Justificativa........................................................................................................................053 OBJETIVOS.........................................................................................................................063.1 Objetivo Geral................................................................................................................... 063.2 Objetivos Específicos....................................................................................................... 064 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................074.1 Motivação...........................................................................................................................074.2 Rotatividade.......................................................................................................................084.2.1 Índices de Rotatividade................................................................................................. 114.3 Redução da Perda de Clientes..........................................................................................125 METODOLOGIA ............................................................................................................... 135.1 Tipo de Pesquisa................................................................................................................145.2 Fases................................................................................................................................... 145.2.1 Fase Teórica....................................................................................................................145.2.2 Fase Empírica................................................................................................................. 155.2.1.1 Pesquisa documental.....................................................................................................155.2.1.2 Entrevista...................................................................................................................... 166 CRONOGRAMA................................................................................................................. 17REFERÊNCIAS......................................................................................................................18
1 INTRODUÇÃO
Hoje em dia, nas instituições de ensino, principalmente nas graduações após o
Ensino Médio, o índice de evasão de alunos é consideravelmente alto, devido a inúmeros
fatores. As turmas geralmente iniciam o semestre letivo com um número elevado de alunos e
terminam o último semestre vazias, comprovando as desistências ocorridas ao longo do
processo de ensino.
Levando em consideração o crescimento do número das unidades de ensino, não
só na região, como em nível nacional, verifica-se que a busca pela melhoria na educação
tornou-se prioridade na sociedade brasileira, estimulando, inclusive, as classes mais baixas a
procurarem graduações nas instituições. Assim, o aumento da evasão dos alunos em todos os
tipos de instituições de ensino, torna-se conseqüência da situação atual no setor de educação.
Tal fato está preocupando os governos e as próprias escolas, levando-os a
estudarem as causas e procurarem soluções para diminuição das desistências, rotatividades e
absenteísmos por parte dos alunos, bem como aumento da motivação, freqüência e notas dos
mesmos.
Para averiguar as causas das evasões no curso de Gestão Administrativa Noturno
da Escola Técnica Municipal de Sete Lagoas, o presente trabalho, em sua problemática,
justifica a escolha do tema para estudo. Os objetivos explicam o que será analisado sobre o
assunto. Após, o referencial teórico, com citações de autores como Chiavenato (1997), Kotler
(2006) e Oliveira (2008), procura levantar a literatura estudada cientificamente para auxiliar
na elaboração do trabalho. A metodologia explica como será a coleta de informações e
pesquisas documentais. Finalmente, apresentam-se o cronograma e as referências dos autores
que auxiliaram na pesquisa.
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2 PROBLEMÁTICA
2.1 Breve Caracterização da Organização e de seu Ambiente
Fundada em 1979, a Escola Técnica Municipal de Sete Lagoas é uma unidade de
ensino da autarquia Fundação Municipal de Ensino Profissionalizante e tem hoje um prédio
próprio com 27 salas de aula, 10 laboratórios para atender às áreas específicas, bem como
laboratório de informática, sala de vídeo, auditório para 1.000 lugares e 10.000 m² de área
para manejo agropecuário. A missão da Escola é oferecer uma educação profissional que
satisfaça às necessidades dos alunos, buscando a excelência e a construção de um saber
transformador, concorrendo de forma estratégica para a formação da cidadania e para o
mundo do trabalho, contribuindo para a elevação da produtividade das empresas e melhoria
da qualidade de vida da população.
Atualmente, na Escola Técnica Municipal de Sete Lagoas funcionam dez cursos
profissionalizantes: Edificações, Eletrônica, Eletrotécnica, Enfermagem, Gestão
Administrativa, Mecânica, Meio Ambiente, Metalurgia, Patologia Clínica e Química. A
instituição mantém uma média de 1.000 alunos, sendo 80% do corpo discente matriculados à
noite e apenas 20% no turno da manhã.
2.2 Delimitação da Área
Pessoas
2.3 Delimitação do Tema
Rotatividade (turnover).
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2.4 Delimitação do Problema
Quais são os motivos para a desistência dos alunos do curso Técnico em Gestão
Administrativa Noturno da Escola Técnica Municipal de Sete Lagoas?
2.5 Justificativa
A área de pessoas é fundamental para o crescimento pessoal e profissional de
qualquer cidadão, visto que contribui diretamente para a ascensão econômica do município,
do país e do mundo. Hoje, a procura por um curso técnico profissionalizante, em razão da
oferta de emprego para mão-de-obra especializada e por ser de apenas um ano e meio ou dois
anos, aumentou substancialmente e, na cidade de Sete Lagoas e região, há campo suficiente
para o número de alunos egressos. Portanto, o tema escolhido procura verificar as causas da
evasão dos alunos da Escola Técnica Municipal de Sete Lagoas no curso Técnico em Gestão
Administrativa Noturno, analisando os motivos, números e períodos durante o ano, a fim de
aumentar o número de formandos no processo de formação profissional, para atender o
crescente mercado e impulsionar a economia e o grau de formação da sociedade como um
todo.
Em relação à importância do estudo para a Escola Técnica Municipal de Sete
Lagoas, e de acordo com sua missão na sociedade, este trabalho visa agregar valor ao
processo educacional, levando em conta a renda dos alunos e as cidades atendidas pela escola,
contribuindo para a ascensão do ensino e diminuindo a evasão do corpo discente, seja através
da motivação e do aumento da qualidade de ensino, sendo de fundamental importância na
gestão da própria e com perspectivas de futuras melhorias.
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3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo Geral
Analisar as causas da evasão dos alunos do curso Técnico em Gestão
Administrativa Noturno da Escola Técnica Municipal de Sete Lagoas.
3.2 Objetivos Específicos
Analisar a literatura existente sobre o assunto em questão.
Trabalhar com estatística em relação à evasão dos alunos.
Coletar opiniões dos professores e alunos sobre os motivos de evasão.
Averiguar os motivos da evasão.
Apresentar os principais aspectos motivadores para a conclusão do curso.
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4 REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 Motivação
As organizações dependem de pessoas para controlá-las e fazê-las operar e
funcionar, pois não há organização sem pessoas, e delas dependem para seu sucesso e
continuidade. A gestão de Pessoas trata as pessoas como pessoas e não apenas como
importantes recursos organizacionais ou meios de produção (CHIAVENATO, 2006).
“Para se compreender o comportamento das pessoas, torna-se necessário um
mínimo de conhecimento da motivação humana. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma” (CHIAVENATO, 2006, p. 63).
A motivação vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, a cada atividade
desse trabalho, em busca de seu referencial de auto-estima e auto-identidade
(CHIAVENATO, 2000).
De acordo com Araujo (2006), as pessoas que formam o corpo organizacional
contribuem para a instalação de um clima organizacional favorável, conduzindo a resultados,
seja nos negócios ou qualquer outra atividade-fim da organização.
“O gestor de pessoas deve ser hábil no sentido de identificar eventuais ruídos no
relacionamento entre as pessoas, visando ao melhor clima possível, assegurando um
desenvolvimento regular dos trabalhos na organização” (ARAUJO, 2006, p. 5).
Segundo Araújo (2006), as pessoas se motivam por meio de incentivos de toda
ordem, como processos de auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação, mas algumas atitudes
geram estímulos importantes, bem como crença no reconhecimento da qualidade de seu
trabalho.
Recolocação é uma atividade de efetiva concernência às pessoas da organização
que deve partir das gerências, mas que deve ter na direção superior fortes aliados, indicando a
passagem de atividades para empresas especializadas, por intermédio das gerências de RH.
O planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura (CHIAVENATO, 2006, p. 166).
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4.2 Rotatividade
Segundo Chiavenato (2006), um dos aspectos mais importantes do processo
organizacional é a rotatividade de recursos humanos ou turnover.
“A expressão rotatividade de recursos humanos é usada para definir a flutuação de
pessoal entre uma organização e seu ambiente” (CHIAVENATO, 2006, p. 151).
Geralmente, a rotatividade é calculada em índices mensais para facilitar as
comparações e diagnósticos, facilitando e agilizando as medidas a serem tomadas
(CHIAVENATO, 1997).
De acordo com Ribeiro (1971), são inúmeras as causas que agem sob as etiquetas
de turnover, como mudança de estado civil, razões de família, preconceitos, doença em
familiares, oportunidades políticas, conclusão de cursos e estágios, livre escolha do indivíduo,
etc.
“Mas há, também, razões de ordem interna como promoções, transferências,
remoções, demoções, aposentadorias, mortes ou afastamento por incapacidade de trabalho,
remanejamento de pessoal” (RIBEIRO, 1971, p. 195).
Segundo Cordeiro (2002), os estudos de turnover têm a preocupação de não ver
crescer o número de demitidos pela empresa, assim como também não se pretende ver alto o
numero de indivíduos que pedem demissão. Com a globalização e a concorrência, a redução
do ganho inflacionário, a popularização do computador, a busca desesperada de redução de
custos e despesas, esse turnover tem que ser o mais controlado possível.
Segundo Chiavenato (2006), a rotatividade de pessoal é expressa pela relação
percentual das admissões e os desligamentos em relação ao número médio de indivíduos na
organização, durante um período pré-deteminado.
A organização caracteriza-se pelo incessante fluxo de recursos de que precisa para
desenvolver suas operações e gerar seus resultados. Assim, de um lado, importa recursos e
energia do ambiente externo, como matéria-prima, pessoas, máquinas e equipamentos
processando-os e transformando-os dentro da organização. Por outro lado, exporta para o
ambiente externo os resultados de seus processos de transformação, como informação, lucro,
pessoal, poluição, etc (CHIAVENATO, 2006).
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A taxa de turnover que se verifica num determinado período de tempo, e que faz
com que o quadro de uma empresa seja substituído, como movimentação horizontal e vertical
do empregado, constitui áreas de especial interesse do Administrador de Pessoal, pois sofrem
influência dos sistemas de promoções e transferências adotados, bem como da organização
em quadros de carreira (RIBEIRO, 1971).
Segundo Chiavenato (2006, p. 151), “tanto a entrada como a saída de recursos
devem manter entre si mecanismos homeostáticos capazes de se auto-regularem mediante
comparações para garantir o equilíbrio dinâmico do sistema.”
A rotatividade pode estar orientada na inflação do sistema com novos recursos,
incentivando os processos e ampliando os resultados; ou esvaziando o sistema, diminuindo as
operações e reduzindo os resultados (CHIAVENATO, 1997).
“Os desligamentos de pessoal precisam ser compensados através de novas
admissões para se manter o nível de recursos humanos em proporções adequadas para a
operação do sistema” (CHIAVENATO, 2006, p. 152).
Quando as perdas de pessoal não são provocadas pela organização, complementa
o referido autor, é essencial localizar os motivos que provoquem o desligamento do indivíduo,
a fim de que a organização trabalhe em cima das falhas e diminua esse índice.
As instituições apresentam a consciência de que ninguém é insubstituível, por mais gastos que possa gerar para a empresa é um fato real e que precisa ser resolvido. É nítido que o papel do profissional de recursos humanos deve estar atento às constantes mudanças do mercado externo e também da realidade das pessoas que compõe a organização.Podem ser movidas ações que venham a auxiliar a manter um baixo indicador de rotatividade de pessoal, cabe a gestão de pessoas encontrar quais as melhores ferramentas eficazes para auxiliar na manutenção de pequeno índice de turnover (OLIVEIRA, 2006).
Como todos os sistemas, a organização tem um ou vários objetivos a alcançar, e
um dos principais problemas na administração de um sistema é exatamente medir e avaliar o
funcionamento através de resultados e utilização de recursos. À medida que os resultados não
são satisfatórios, devem-se fazer intervenções para corrigir e ajustar. O ideal seria criar um
subsistema de controle, em que armazenaria, processaria e recuperaria as informações sobre o
funcionamento do sistema, no sentido de melhorar o desempenho do sistema
(CHIAVENATO, 2006).
Segundo Ribeiro (1971), a apatia e o não envolvimento são meros mecanismos de
adaptação, modos de opor resistência às demandas do mundo em que as pessoas trabalham.
Provavelmente, algumas reações acontecem e os componentes dos grupos começam a faltar,
se tornando indiferentes, como se fizessem do emprego, não uma oportunidade de “dar-se a
ele”, mas um ensejo de “tirar dele”.
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“A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a conseqüência de certos
fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o
comportamento do pessoal” (CHIAVENATO, 2006, p. 155).
Segundo Chiavenato (2006), dentre os fenômenos externos, estão:
Situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado.
Conjuntura econômica.
Oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.
Chiavenato (2006) ressalta que, dentre os fenômenos internos que ocorrem numa
organização, podemos citar:
Política salarial da organização.
Política de benefícios da organização.
Tipo de supervisão exercida sobre o pessoal.
Oportunidade de crescimento profissional.
Tipo de relacionamento humano entre os colaboradores.
Condições físicas ambientais de trabalho.
Moral do pessoal da organização.
Cultura organizacional.
Política de recrutamento e seleção de recursos humanos.
Critérios e programas de treinamento de recursos humanos.
Política disciplinar da organização.
Critérios de avaliação do desempenho.
Grau de flexibilidade das políticas da organização.
Segundo Chiavenato (2006), para controlar e medir os resultados da política de
RH desenvolvida pela organização, é feita a entrevista de desligamento, que procura
identificar os seguintes aspectos:
1. Motivo do desligamento (por iniciativa da organização ou do empregado).
2. Opinião do empregado sobre a organização.
3. Opinião do empregado sobre o cargo que ocupava na organização.
4. Opinião do empregado sobre seu chefe direto.
5. Opinião do empregado sobre seu horário de trabalho.
6. Opinião do empregado sobre as condições físicas ambientais na organização.
7. Opinião do empregado sobre os benefícios sociais concedidos pela empresa.
8. Opinião do empregado sobre seu salário.
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9. Opinião do empregado sobre o relacionamento humano dentro da organização.
10. Opinião do empregado sobre oportunidades de crescimento dentro da
empresa.
11. Opinião do empregado sobre o moral e atitude de seus colegas de trabalho
12. Opinião do empregado sobre as oportunidades que encontra no mercado de
trabalho.
4.2.1 Índices de rotatividade
Segundo Chiavenato (2006), o cálculo do índice de rotatividade tem como base o
volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na
organização, durante um período de tempo, em percentuais.
Assim, quando se trata de medir o índice para planejamento de RH, temos a
seguinte fórmula:
Índice de Rotatividade de Pessoal =
Em que:
A = admissão de pessoal dentro do período considerado.
D = desligamentos de pessoal dentro do período considerado.
EM = efetivo médio dentro do período considerado. É encontrado através da soma
dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois (CHIAVENATO,
2006).
Este índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significado que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100%, a organização precisaria planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal (CHIAVENATO, 2006, p. 153).
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram
as admissões, somente os desligamentos, obtendo a seguinte fórmula:
Índice de Rotatividade de Pessoal =
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Esta equação, por ser parcial, pode não gerar os resultados precisamente, pois não
considera o ingresso de recursos humanos através das entradas, alterando o volume
disponível. Quando a análise é feita para verificar os motivos que levaram as pessoas a deixar
a organização, observam-se os desligamentos por iniciativa dos empregados, somente
(CHIAVENATO, 2006).
Um índice de rotatividade igual a zero, complementa o referido autor, não ocorre
nem seria desejável, pois demonstraria um estado de rigidez e esclerosamento da organização.
Em contrapartida, um índice muito alto também não seria desejável, pois refletiria um estado
de fluidez e entropia da organização, que não conseguiria assimilar adequadamente seus
recursos humanos. O ideal seria aquele que permitisse à organização permanecer com seu
pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas improdutivas e indesejáveis para a
salubridade da empresa. Assim, cada organização teria seu índice ideal, variando de setor para
setor, de cultura e clima organizacional, tipos de gestão, a fim de que permitisse a potenciação
máxima da qualidade de seus recursos humanos, sem afetar a quantidade de recursos
disponíveis.
4.3 Redução da Perda de Clientes
Segundo Kotler (2006), há cinco passos para tentar reduzir os níveis percentuais
de perda de clientes:
1º: A empresa deve definir e calcular seu índice de retenção. No caso de uma
escola, poderia ser o índice de alunos que se matriculam no primeiro módulo e o índice de
formandos da turma em relação às matrículas iniciais.
2º: A empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que
podem ser mais bem gerenciadas, para tentar recuperar as perdas ou captar novos clientes.
3º: a empresa deve estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder clientes. Sendo
uma pessoa física, este lucro que a empresa deixa de ter é igual ao valor do cliente ao longo
do tempo.
4º: A empresa deve calcular quanto custaria reduzir os níveis percentuais da perda
de clientes. Se o custo for menor que o lucro perdido, ela deverá investir esse valor para
reduzir tais níveis.
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5º: Nada se compara a ouvir os clientes. Podem ser criados mecanismos contínuos
que mantenham os gestores permanentemente ligados ao feedback dos clientes, bem como
suas opiniões sobre os produtos e serviços da empresa.
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5 METODOLOGIA
Segundo Bianchi, Alvarenga e Bianchi (1998, p. 37), metodologia (também
conhecida por procedimentos metodológicos) é um “conjunto de instrumentos que deverá ser
utilizado na investigação e tem por finalidade encontrar o caminho mais racional para atingir
os objetivos propostos, de maneira rápida e melhor”.
5.1 Tipo de Pesquisa
Para conseguir atingir os objetivos propostos, o presente estudo usará três tipos de
pesquisa, segundo Vergara (2003):
Descritiva: é aquela que expõe características de determinada população ou de
determinado fenômeno.
Explicativa: é aquela que visa esclarecer quais são os fatores que contribuem para
a ocorrência de um determinado fenômeno.
Aplicada: é a necessidade de resolver problemas concretos.
5.2 Fases
A abordagem metodológica será dividida em duas fases: teórica e empírica.
5.2.1 Fase teórica
A fase teórica será apoiada em uma pesquisa bibliográfica que, segundo Marconi
e Lakatos (1982), constitui de um tema de estudo que vai desde publicações avulsas, revistas,
livros, pesquisas, monografias e até meios de comunicação orais.
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As bibliografias serão escolhidas mediante a leitura e observação dos conteúdos
relacionados com rotatividade (turnover), presentes nos acervos da biblioteca do UNIFEMM
– Centro Universitário de Sete Lagoas e da biblioteca da Escola Técnica Municipal de Sete
Lagoas, bem como em publicações feitas na Internet, a fim de gerar conhecimento sobre o
assunto e embasamento para a análise da questão proposta.
5.2.1 Fase empírica
Na fase empírica será utilizada a pesquisa de campo que, segundo Marconi e
Lakatos (1982), é utilizada para conseguir informações e conhecimentos relacionados a um
problema, no qual se procura uma resposta.
Nesta fase, o objetivo será recolher e registrar os fatos, analisando os motivos
descritos, as opiniões coletadas, a gestão da escola, a maneira de ensinar, o nível de satisfação
e motivação dos alunos e dos professores, as sugestões dadas, buscando uma solução viável
para a diminuição do número de evasão dos alunos em questão.
Será dividida em dois momentos: pesquisa documental e entrevista.
5.2.1.1 Pesquisa documental
Segundo Marconi e Lakatos (1982, p. 56), pesquisa documental “são todos os
materiais escritos que podem servir como fonte de informação para a pesquisa científica e que
ainda não foram elaborados”.
Essa pesquisa será feita junto aos arquivos existentes na Secretaria, Pedagogia e
Diretoria da Escola Técnica Municipal de Sete Lagoas, com o objetivo de analisar a vida
escolar do aluno evadido, bem como as possíveis causas relacionadas ao assunto em questão,
além de atentar ao fato de novas desistências e propor diminuições dessa rotatividade com
base nos dados coletados.
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5.2.1.2 Entrevista
De acordo com Marconi e Lakatos (1982), entrevista é um encontro a fim de que
uma das partes obtenha informações em relação a um determinado assunto.
A entrevista a ser realizada será a estruturada, com um padrão de perguntas para
posterior análise. Esta proporcionará maior conhecimento sobre os motivos das evasões
advindas dos alunos e as opiniões dos professores a respeito do assunto, assim como
sugestões de melhoria e reorganização do processo educacional.
A entrevista com os alunos será feita por telefone, referente a um período de 5
módulos, somente com os alunos evadidos, sendo que cada módulo corresponde a um
semestre letivo. Os motivos de cada aluno serão registrados para esclarecimento das
desistências e analisados, a fim de verificar quais são as causas mais comuns que levam um
aluno a desistir do curso em questão. As entrevistas com os professores serão feitas a partir de
experiências e conhecimentos adquiridos ao lecionar, buscando sugestões e exemplos de
alunos que desistiram, mas retornaram ao curso, quais as motivações e outras opiniões sobre o
assunto.
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6 CRONOGRAMA
2009
Atividades F M A M J J A S O1) Revisão bibliográfica X X X X2) Pesquisa de campo:2.1) levantamento de dados documentais X X X2.2) Realização de entrevistas X X3) Análise de dados X X X X X4) Redação do TCC X X X X X5) Defesa do TCC X
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REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
BIANCHI, Anna; ALVARENGA, Marina; BIANCHI, Roberto. Manual de orientação: estágio supervisionado. São Paulo: Pioneira, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
CORDEIRO, Laerte Leite et al. Manual de gestão de pessoas e equipes: operações volume 2. São Paulo:Gerente, 2002. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing: a bíblia do marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MARCONI, Marina; LAKATOS, Eva. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. São Paulo: Atlas, 1982.
OLIVEIRA, Thais Fátima L. Rotatividade de Pessoal – Turnover. Rio Grande do Sul, 2006. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/12932/ >. Acesso em 13 de mai. 2008.
RIBEIRO, Augusta B. de Carvalho. Relações industriais e administração de pessoal. São Paulo: Ltr, 1971.
VERGARA, Sylvia. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
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