UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS

CIÊNCIAS ECONÔMICAS

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR

MIQUELINA DA FONSECA NICOLINI

VANTAGENS LOGÍSTICAS DA OPERAÇÃO DE BACK TO BACK

São Leopoldo

2004

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS

CIÊNCIAS ECONÔMICAS

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR

MIQUELINA DA FONSECA NICOLINI

VANTAGENS LOGÍSTICAS DA OPERAÇÃO DE BACK TO BACK

Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas, habilitação em Comércio Exterior pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS.

Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Diehl

São Leopoldo

2004

Dedico essa conquista à minha família maravilhosa.

AGRADECIMENTOS

Pá, Mã, Ti e Tela, por acreditarem e torcerem por mim. Titias, titios e

priminhos queridos de Dois Irmãos, por me fazerem sentir em casa mesmo muito

longe dela. Colegas da AGCO e Ocean, pelos ensinamentos e pela paciência. Carol,

Paulinha, Bibs, Aninha, Quel, Graci, Adri, Pim, pela amizade. Mari, pelo

equilíbrio. Maure, pela presença.

Muito obrigada também aos que fizeram desse projeto uma realidade: aos

entrevistados, empresas e professor Diehl

Another turning point, a fork stuck in the road.

Time grabs you by the wrist, directs you where to

go. So make the best of this test and don't ask why.

It's not a question, but a lesson learned in time. It's

something unpredictable, but in the end it's right.

I had the time of my life. (Billie Joe, 1997)

RESUMO

A presente pesquisa visa apresentar as vantagens competitivas adquiridas no cenário logístico por empresas que utilizam a operação de back to back. Optou-se pela realização de uma pesquisa qualitativa fundamentada em estudo de casos, realizados nas empresas AGCO do Brasil, AREVA T&D Brasil e em uma terceira empresa, onde adotou-se o nome fantasia de ACOM Computers do Brasil. A operação consiste na aquisição, por empresa brasileira, de produto no exterior sendo que a entrega do bem adquirido é feita em um terceiro país, não transitando o produto pelo Brasil, pois o vendedor embarca a mercadoria diretamente para o cliente da empresa brasileira, sem que haja trânsito pelo Brasil. Verificou-se que, apesar de a procura por essa operação ser para fins de redução de custos, é com a vantagem competitiva de diferenciação que a operação conquista mais adeptos, ou seja, por mais que os gastos sejam menores, os outros benefícios da adoção dessa operação – todos eles relacionados à logística, são os que mais afetam as empresas envolvidas.

Palavras-Chave: Comércio Exterior. Back to back. Vantagem competitiva. Logística. Diferenciação.

ABSTRACT

This essay intends to identify competitive advantages (either cost or differentiation ones) that back to back generates to organizations that choose to operate with this procedure. The advantages that are going to be pointed are related to logistical issues. The strategy used is based in a multiple case study and the analysis will consider qualitative data. Three organizations were interviewed: AGCO Brazil, AREVA T&D Brazil and ACOM Computers Brazil, an organization which, for security issues has its name changed for this study. Back to back operations happen when a Brazilian organization buys a kind of product abroad and ships it directly to its customer that is also located outside Brazilian’s borders, that is, the product does not transit through Brazil. Although when it comes to back to back, organizations look forward to reduce their costs, the most significant advantages are related to differentiation. Better results for the client or a more proper mean of transportation or storage are some of the results that can come with back to back.

Key-words: International trade, Back to back, Competitive advantages, Logistics, Differentiation.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................... 12 1.1 Definição do Problema .................................................... 13 1.2 Situação Problemática..................................................... 14 1.3 Objetivos .................................................................... 15

1.3.1 Objetivo Geral ....................................................... 15 1.3.2 Objetivos Específicos ............................................... 16

1.4 Justificativa ................................................................. 17

2 VANTAGEM COMPETITIVA...................................................... 19 2.1 O Modelo das Forças Competitivas de Porter ......................... 20 2.2 Cadeia de valores .......................................................... 23

2.2.1 Atividades Primárias ................................................ 25 2.2.2 Atividades de Apoio................................................. 26 2.2.3 Sistema de Valores.................................................. 27

2.3 Fontes de Vantagem Competitiva ....................................... 27 2.3.1 Vantagem de Custo ................................................. 28 2.3.2 Vantagem de Diferenciação ....................................... 33

2.4 Posicionamento Estratégico .............................................. 37 2.5 Críticas à Teoria das Vantagens Competitivas......................... 39 2.6 Logística como Recurso de Vantagem Competitiva ................... 40

3 LOGÍSTICA ........................................................................ 42 3.1 Atividades-Chave da Logística............................................ 46

3.1.1 Serviço ao cliente ................................................... 47 3.1.2 Transporte ........................................................... 48 3.1.3 Estoque ............................................................... 49 3.1.4 Informação ........................................................... 51

4 BACK TO BACK................................................................... 56 4.1 Causas ........................................................................ 61 4.2 Vantagens e Desvantagens ................................................ 61 4.3 Modalidades ................................................................. 62

5 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS................................................. 64 5.1 Delineamento ............................................................... 65 5.2 Definição da população-Alvo e Amostra ................................ 66 5.3 Técnicas de Coletas de Dados ............................................ 67

9

5.4 Técnicas de Análise de Dados ............................................ 68 5.5 Limitações do Método e do Estudo ...................................... 69

6 ESTUDO DE CASOS .............................................................. 71 6.1 AGCO DO BRASIL............................................................ 71

6.1.1 Componentes ........................................................ 73 6.1.2 Produtos Finais ...................................................... 74 6.1.3 Riscos ................................................................. 76

6.2 AREVA T&D Brasil........................................................... 77 6.3 ACOM Computers do Brasil................................................ 80

7 ANÁLISE DOS RESULTADOS.................................................... 85

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................ 90

9 CONCLUSÃO ...................................................................... 92

REFERÊNCIAS ....................................................................... 93

APÊNDICE A – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS.................................... 96

ANEXO A – MODELO DE SOLICITAÇÃO DE AUTORIZAÇÃO DO BACEN..... 97

ANEXO B – FRAGMENTOS IN 241 ................................................ 98

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Modelo das Forças Competitivas de Porter ......................... 23

Figura 2: Cadeia de Valores ...................................................... 24

Figura 3: Sistema de Valores ..................................................... 27

Figura 4: Fontes de Diferenciação............................................... 34

Figura 5: Fluxos da Logística ..................................................... 45

Figura 6: Funcionalidade da Informação ....................................... 53

Figura 7: Características d Justificativas das Decisões....................... 54

Figura 8: Operacionalização do Back to Back.................................. 58

Figura 9: Modelo Metodológico do Estudo de Caso ........................... 65

Figura 10: AREVA T&D Brasil ..................................................... 77

Figura 11: Fluxo processo ACOM ................................................. 83

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Deve conter a relação alfabética das abreviaturas e siglas utilizadas no

texto, seguidas das palavras ou expressões escritas por extenso. Indica-se a

elaboração de lista própria para cada tipo. (Elemento Opcional)

1 INTRODUÇÃO

A presente pesquisa tem como intenção principal demonstrar as vantagens

competitivas no aspecto logístico das operações back to back, operações essas

caracterizadas fundamentalmente pela compra de um produto no exterior, por uma

empresa brasileira, sendo a entrega feita em um outro país, sem que a mercadoria

transite pelo Brasil, ou seja, embarcando-a diretamente para o cliente no exterior

(ADUANEIRAS, 2002).

O primeiro capítulo dessa pesquisa apresentará a definição do problema, a

situação problemática, os objetivos geral e específicos e a justificativa desse

estudo.

O segundo, terceiro e quarto capítulos abrangerão a revisão de literatura,

sendo o segundo acerca de vantagem competitiva, incluindo seu conceito, tipos e a

cadeia de valores da empresa; o terceiro sobre a Logística, sua importância e

princípios fundamentais, supply chain management e o quarto capítulo sobre os

assuntos acerca de back to back.

No quinto capítulo será abordada a metodologia adotada para essa

pesquisa, abrangendo delineamento da pesquisa, definição da população alvo,

técnica de coleta e análise e limitações do método e tema.

13

O sexto capítulo discorrerá sobre os casos estudados e, posteriormente, no

sétimo capítulo, os resultados identificados serão analisados.

Finalmente, o encerramento do trabalho se dará com as considerações

finais e conclusões.

1.1 Definição do Problema

Exportar é cada vez mais, uma atividade fundamental para a maioria dos

países, uma vez que é uma das principais alavancas das economias dos mesmos.

Segundo Hartung (2002, p. 11), “o comércio exterior tem recebido uma atenção

cada vez maior por parte de governos e empresas, sendo um mecanismo

importante para muitas nações para gerar recursos com o objetivo de honrar seus

compromissos internacionais”.

Para garantir essa oportunidade, cada vez mais as empresas envolvidas

nesse mercado especializam-se e tornam-se mais competitivas, buscando novas

alternativas de redução de custos ou diferenciais e conseqüente aumento da

lucratividade. Foi com esse intuito que foram criadas as operações de back to back,

tema desse trabalho.

14

1.2 Situação Problemática

“Em um mapa político, as fronteiras entre os países são claras como

sempre. Mas em um mapa competitivo, um mapa real, mostrando os fluxos reais de

atividades industriais e financeiras, essas fronteiras em sua maioria

desapareceram” (OHMAE apud MONTGOMERY, 1998, p.218). Essa frase define

claramente a situação do mundo dos negócios hoje em dia: um mundo globalizado,

sem fronteiras para novos mercados e consumidores.

Por tratar-se de mercados tão atraentes, há alguns anos as empresas têm

buscado maiores conhecimentos para estarem bem preparadas para se lançarem no

exterior, desenvolvendo novos produtos e processos que as deixassem em vantagem

e dignas de estarem lidando com um público consumidor maior e mais exigente. No

entanto, a concorrência também está adotando essas medidas (GHEMAWAT apud

MONTGOMERY, 1998), ou seja, existe no mercado internacional uma disputa

acirrada constante pela liderança de mercados externos.

A área logística, como parte integrante do processo de exportação, atua

como um fator onde constantemente busca-se aprimoramento através da redução

de custos ou da melhoria dos processos:

Um ambiente competitivo em escalada força os participantes a fazerem tudo a seu alcance para se tornarem os concorrentes de menor custo. A eficiência em logística é particularmente importante para as empresas que estão fazendo negócios no exterior. Os custos de distribuição, como um percentual da receita, são maiores para empresas internacionais do que para suas equivalentes nacionais. A complexidade, os tempos alongados para atendimento a pedidos, os requisitos incomuns para produtos e/ou serviços e fatores legais e culturais diferentes nos países estrangeiros se combinam para criar uma conjuntura de operações muito mais desafiadoras (BOWERSOX apud MONTGOMERY, 1998, p. 335).

15

A partir destes motivos, pode-se compreender porque as empresas estão

em uma contínua busca por novas oportunidades de estarem melhorando seu

processo logístico: o mesmo está intimamente ligado à obtenção de vantagem

competitiva, seja ela de custo ou diferenciação.

Para esse fim, foram criadas as operações de back to back. As operações

assim denominadas caracterizam-se pela aquisição de um produto no exterior, por

uma empresa brasileira, sendo a entrega realizada, geralmente, em um outro país,

sem que a mercadoria transite pelo Brasil, ou seja, embarcando-a diretamente

para seu cliente no exterior (ADUANEIRAS, 2002).

Para essa pesquisa, propõe-se então esclarecer o seguinte questionamento:

Como uma operação de back to back pode proporcionar vantagem competitiva às

atividades-chave da logística?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Segundo Vergara (2000, p. 25) enquanto o problema refere-se a uma

questão a ser investigada, o objetivo trata-se do resultado a ser alcançado. “O

objetivo final, se alcançado, dá resposta ao problema”.

16

O objetivo geral deste trabalho é identificar como as operações de back to

back podem gerar vantagem competitiva às atividades-chave da logística.

O objetivo geral define o propósito do trabalho, mas é formulado de forma

genérica o suficiente para abranger vários objetivos específicos (ROESCH, 1999).

1.3.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos operacionalizam, especificam o modo como o

objetivo geral será atingido. Então, na formulação da pesquisa os objetivos

específicos passam a ser claramente associados às etapas do plano de pesquisa e

normalmente encontra-se na literatura indicações de fases ou etapas a serem

cumpridas (ROESCH, 1999).

• Conceituar back to back;

• Identificar o processo operacional das empresas que atuam com back to

back;

• Identificar o Atrelamento das atividades-chave da logística à operação

de back to back;

• Identificar a existência de possível vantagem competitiva.

17

1.4 Justificativa

As operações de back to back têm, de acordo com Banco do Brasil (2003)

entre suas principais vantagens a redução dos custos logísticos (de frete, seguro e

demais despesas), e segundo Bowersox (2001), atualmente, um sistema logístico

eficiente, tão importante nas operações dentro de um país, é absolutamente

crítico nas atividades de comércio exterior. Bowersox (2001, p. 121) afirma ainda:

A logística dentro de um país concentra-se em serviços de valor agregado num ambiente relativamente controlado. A logística globalizada deve atender todos os requisitos do país, e ainda fazer face a crescentes incertezas ligadas à distância, à demanda, à diversidade e à documentação das operações.

Por esse motivo, se uma empresa deseja concorrer no mercado exterior,

ela deve estar constantemente buscando novas alternativas de melhoria, para

poder oferecer seu produto com maior qualidade, preço ou tempo.

Essas melhorias constantes podem estar relacionadas às mais diversas

ramificações do comércio exterior: um benefício na importação de matérias-

primas, um prazo maior de financiamento, um parceiro estratégico no exterior,

mas principalmente aos processos logísticos, uma vez que os mesmos são

responsáveis aproximadamente 11,7% do produto interno bruto total dos países

industrializados, excedendo US$ três trilhões no ano de 1991 nesses países

(BOWERSOX, 2001).

Quando surgem oportunidades como a de uma operação back to back, que

visa possibilitar uma economia de custos relacionados a transportes e despesas

aduaneiras, é de fundamental importância que existam estudos que possibilitem

18

um maior conhecimento do assunto, para que as empresas possam ter um acesso

maior a essas oportunidades. Baseado nessa idéia, através de operações de back to

back, as empresas podem aumentar seus negócios internacionais, favorecendo não

só a elas como também a economia do Brasil como um todo, gerando um superávit

na balança comercial do país, que segundo Carvalho e Silva (2002, p.128) pode ser

entendido como sinal de sucesso:

A ocorrência de sucessivos superávits tem sido interpretada como sinal de sucesso da política econômica. Já a persistência de déficits elevados é considerada problema que compromete o futuro do país e a própria estabilidade do sistema econômico mundial. Esta é a lógica do FMI, organismo internacional encarregado de auxiliar os países a enfrentar seus desajustes no balanço de pagamento.

E se, sustentar bons resultados econômicos, oferecer diferenciação e bons

serviços aos clientes são hoje aspectos fundamentais para o sucesso de uma

empresa, o momento não poderia ser mais oportuno: em uma economia

globalizada, só sobrevive a empresa que conseguir atingir não só esses requisitos,

mas também tiver o poder da inovação.

Quanto à viabilidade, cabe colocar que há interesse por parte das empresas

exportadoras em conhecer novos incentivos através dos quais as mesmas poderiam

estar beneficiando-se. Além disso, cabe citar que a viabilidade de custo, tempo e

disponibilidade da informação são benefícios fortemente relacionados à

metodologia escolhida (ROESCH, 1999) e que, portanto tornam o estudo possível.

2 VANTAGEM COMPETITIVA

Os estudos acerca de estratégia fundamentaram o surgimento da vantagem

competitiva. Os primeiros registros sobre o tema estratégia estão relacionados à

guerra, nas obras de Sun Tzu e Von Clausewitz, que segundo Mintzberg et al (2000, p.

70), “codificavam e expressavam a sabedoria do senso comum, a respeito das

condições ideais para se atacar um inimigo e defender a própria posição”. “A Arte da

Guerra”, de Sun Tzu, traz uma série de colocações que, embora genéricas, podem ser

adaptadas para a administração estratégica: “Quando se é apto, fingir incapacidade;

quando se é ativo, inatividade” e “Ofereça ao inimigo uma isca para seduzi-lo, simule

a desordem e ataque” (MINTZBERG et al, 2000).

No campo da administração, segundo Mintzberg et al. (2000) o tema estratégia

passou a ser tratado por volta de 1960, e a partir daí, formaram-se basicamente dez

escolas que podem ser assim agrupadas:

• Escolas de natureza prescritiva: mais voltadas para como as estratégias devem

ser formuladas do que como realmente esse processo é desenvolvido (escola do

design, escola do planejamento e escola do posicionamento);

20

• Escolas de natureza descritiva: atém-se a etapas do processo de formulação da

estratégia (escola empreendedora; escola cognitiva; escola de aprendizado;

escola do poder; escola cultural e escola ambiental);

• Escola de configuração: busca a integração, abrange “o processo de formulação

das estratégias, o conteúdo as mesmas, estruturas organizacionais e seus

contextos” (MINTZBERG et al, 2000, p. 15).

Caracterizado pela natureza prescritiva surge a escola do posicionamento,

defendendo o uso de poucas estratégias-chave que possam defender a organização de

seus concorrentes. Trata-se da Teoria da Vantagem Competitiva, formulada por

Michael Porter. Esta teoria é base para o entendimento desta pesquisa e por isso será

mais amplamente descrita.

2.1 O Modelo das Forças Competitivas de Porter

Porter (1986, p. 22) defende que o potencial de lucro de um setor está ligado

à atuação de cinco forças competitivas básicas de determinado setor:

O conjunto destas forças determina o potencial de lucro final na indústria [...] Nem todas indústrias têm o mesmo potencial. Elas diferem, fundamentalmente, em seu potencial de lucro à medida que o conjunto das forças difere.

21

• Ameaça de novos entrantes: Porter (1986, P. 25) define a entrada de novas

empresas em um determinado setor da seguinte forma:

Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e freqüentemente recursos substanciais. Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos fabricantes podem ser inflacionados, reduzindo assim a rentabilidade.

Segundo Wright et al (2000, p. 60), “a não ser que um mercado esteja

crescendo rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de

mercado, reduzindo assim a lucratividade do setor”. Mintzberg et al (2000)

afirmam que para que novas empresas tenham acesso a determinados

mercados, é necessário que as mesmas superem certas “barreiras de entrada”,

como exigência de capital e larga escala, por exemplo. Quando essas barreiras

são mais elevadas, a concorrência é mais amigável e há maiores probabilidades

de lucro.

• Poder de Barganha do Fornecedor: Mintzberg et al (2000) apontam a existência

de uma luta entre os fornecedores e seus clientes, uma vez que há a intenção

de se vender por preços mais altos. Neste caso, a vantagem é de quem tem

mais opções ou menos a perder com o término da relação. De acordo com

Wright et al (2000, p. 68), “fornecedores podem comprimir a lucratividade de

um setor incapaz de repassar os aumentos de custos a seus próprios preços”.

• Poder de barganha dos clientes: Os compradores podem diminuir a

lucratividade de um setor quando têm poder de negociação, sendo responsáveis

por parcelas significativas de vendas, ou adquirindo produtos que representam

22

uma alta parcela na produção da empresa, ou comprando produtos não

qualificados, onde não há grandes custos no caso de mudança de fornecedor,

entre outros:

Os clientes de uma empresa querem que os preços baixem ou que a qualidade suba. Sua capacidade para fazê-lo depende de quanto compram, de até que ponto estão bem informados, de sua disposição para experimentar alternativas e assim por diante (MINTZBERG et al, 2000, p. 83).

• Ameaça de produtos substitutos: Produtos substitutos são aqueles que oferecem

alternativas satisfatórias para necessidades semelhantes dos consumidores, mas

são diferentes em características específicas. Pode-se citar como exemplo, a

ameaça de TVs a cabo aos cinemas, que proporcionam entretenimento da

mesma maneira, mas em ambientes e condições diferentes (WRIGHT et al,

2000). Para Mintzberg et al (2000, p. 83), “quando uma indústria inova, outra

pode sofrer”, uma vez que segundo Porter (1986, p. 39), “os substitutos

reduzem os retornos potenciais de uma indústria”.

• Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes: “Todos os fatores

anteriores convergem para a rivalidade, que para Porter é um cruzamento

entre a guerra aberta e a diplomacia pacífica” (MINTZBERG et al, 2000, p. 83).

Porter (1986) afirma que a rivalidade entre concorrentes advém da disputa por

posição seja ela através de preços, publicidade, melhores serviços ou garantias.

De acordo com Wright et al (2000), essa concorrência pode ser intensificada

pela quantidade ou equilíbrio entre os competidores, velocidade do

crescimento do setor, nivelamento de custos, ausência de diferenciação, entre

outros.

23

As cinco forças competitivas do modelo de Michael Porter podem ser

verificadas na Figura 1.

Figura 1: Modelo das Forças Competitivas de Porter Fonte: MINTZBERG et al, 2000, p. 82.

2.2 Cadeia de valores

A vantagem competitiva não surge da empresa como um todo, mas de

processos nela envolvidos e em como eles se relacionam:

A vantagem competitiva não pode ser compreendida obsevando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no

24

suporte de seu produto [...] Uma forma sistemática para o exame de todas as atividades executadas por uma empresa e do modo como elas interagem é necessária para a análise das fontes da vantagem competitiva (PORTER, 1989, p.31).

Um bom resultado em uma empresa está voltado então para determinados

processos existentes dentro da mesma. Porter (1989, p. 34) explica esses processos de

acordo com a Figura 2.

Figura 2: Cadeia de Valores Fonte: PORTER, 1989, p. 35.

Nessa figura, pode-se notar a presença das margens e das atividades de valor,

sendo as primeiras a diferença entre o valor total e o custo da execução das atividades

de valor e, as segundas as responsáveis pela criação de produtos valiosos para os

25

compradores. As atividades de valor podem ainda serem divididas em atividades

primárias e de apoio (PORTER, 1989). Enquanto as atividades primárias abrangem todo

o fluxo do produto até o cliente, incluindo a logística de entrada, processamento e

saída, marketing, vendas e serviços; as atividades de suporte apóiam estas primeiras:

suprimento, desenvolvimento de tecnologias, recursos humanos e infra-estrutura

(MINTZBERG et al, 2000).

2.2.1 Atividades Primárias

Segundo Porter (1989, p. 34) “as atividades primárias [...] são as atividades

envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência para o

comprador”. Segundo o mesmo autor, as atividades primárias podem ser assim

divididas:

• Logística Interna: recebimento, armazenamento e distribuição dos insumos e

produtos, bem como manuseio de material e estoques em geral;

• Operações: transformação dos insumos no produto final, operações de

produção;

• Logística Externa: coleta de fornecedores e distribuição;

• Marketing e Vendas: oferta da possibilidade de aquisição de um bem;

• Serviço: relacionado com a manutenção ou intensificação do valor do produto.

26

2.2.2 Atividades de Apoio

As atividades de apoio dão sustentação às atividades primárias e a si mesmas,

ou seja, não representam um processo somente, mas fazem parte de cada um deles de

alguma maneira, que de acordo com Porter (1989) podem ser assim classificadas:

• Aquisição: compra, não só de matéria-prima, como também de todos outros

equipamentos ou materiais necessários;

• Desenvolvimento de Tecnologia: atividades que envolvem tecnologia, que pode

ser know how, procedimentos ou a própria tecnologia envolvida na produção;

• Recursos Humanos: recrutamento, seleção e desenvolvimento do pessoal da

empresa;

• Infra-estrutura: gerência, planejamento, finanças, contabilidade, questões

jurídica, governamentais e de qualidade.

27

2.2.3 Sistema de Valores

A cadeia de valores de uma empresa está inserida em um contexto mais

amplo, chamada por Porter (1989) de sistema de valores, conforme ilustrado na Figura

3. Nesse sistema de valores estão incluídas as cadeias de valores dos fornecedores,

que criam e entregam os insumos, a cadeia de valores do canal, muitas vezes

responsável pela chegada da empresa até seu consumidor e a cadeia do próprio

comprador.

Cadeia de Valor

do Fornecedor

Cadeia de Valor da Empresa

Cadeia de Valor do Canal

Cadeia de Valor do Comprador

Figura 3: Sistema de Valores Fonte: PORTER, 1989, p.32.

2.3 Fontes de Vantagem Competitiva

De acordo com Tweed (1998), uma empresa não pode fazer tudo para todos.

Para ser competitiva, é preciso que ela tenha uma vantagem diferenciada, focando

naquilo que pode fazer melhor do que qualquer concorrente. Segundo Porter (1989, p.

2), “a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa

consegue criar para seus compradores que ultrapassa o custo de fabricação da

28

empresa”. Sendo entendido por valor tudo aquilo que os compradores estão dispostos

a pagar e que pode prover tanto preços mais baixos que os da concorrência quanto um

diferencial que compense o preço.

2.3.1 Vantagem de Custo

Na vantagem competitiva por custo, a empresa “parte para tornar-se o

produtor de baixo custo em sua indústria” (PORTER, 1989, p. 11). Isso só será

estrategicamente viável, se houver sustentabilidade:

Esta [vantagem competitiva de custo] estará presente, se for muito difícil imitar ou replicar as fontes da vantagem de custo de uma empresa. A vantagem de custo leva a um desempenho superior, caso a empresa ofereça um nível aceitável de valor ao comprador, de modo que sua vantagem de custo não seja anulada pela necessidade de cobrar um preço inferior ao da concorrência (PORTER, 1989, p. 89).

Ou seja, é necessário que o processo da empresa que busca esse tipo de

vantagem esteja sempre na vanguarda mediante seus concorrentes, e não seguindo os

passos dos mesmos. “A vantagem de custo é sustentável, se houver barreiras de

entrada ou mobilidade que impeçam que concorrentes imitem suas fontes” (PORTER,

1989, p. 103).

Porter (1989) diz que existem duas maneiras de se obter vantagem de custo:

através do controle dos condutores de custo ou pela reconfiguração da cadeia de

valores.

29

Por condutores de custos entende-se as “causas estruturais do custo de uma

atividade, podendo estar mais ou menos sob o controle da empresa” (PORTER, 1989,

p. 62), ou, em outras palavras, fatores estruturais que influenciam o custo. São eles:

economia de escala, aprendizagem, padrão de utilização da capacidade, elos, inter-

relações, integração, momento oportuno, políticas discricionárias, localização e

fatores institucionais. Normalmente, esses condutores interagem para a formação do

custo.

• Economia ou deseconomia de escala: Economia de escala é a “habilidade para

executar atividades de formas diferentes e mais eficientes em um volume

maior” (PORTER, 1989, p.65), ou seja, à medida que a venda aumenta, o custo

aumenta, mas em proporções menores. A deseconomia de escala ocorre quando

o aumento de vendas implica em mais custos, de forma desproporcional – “o

aumento da escala também reduz às vezes a motivação dos empregados,

podendo elevar os custos dos insumos adquiridos ou os salários” (PORTER, 1989,

p. 65).

• Aprendizagem e vazamento: A aprendizagem pode ser muito mais abrangente

do que uma maneira mais eficiente de se executarem funções:

Os mecanismos através dos quais a aprendizagem pode reduzir o custo no decorrer do tempo são inúmeros e incluem fatores como mudança de layout, uma melhor programação, aprimoramento da eficiência da mão-de-obra, modificações no projeto do produto que facilitam a fabricação, melhor rendimento, procedimentos que aumentam a utilização do ativo, e uma melhor adaptação da matéria-prima ao processo (PORTER, 1986, p. 67).

O vazamento ocorre quando o aprendizado passa de uma empresa para outra

dentro de uma mesma indústria, seja através de fornecedores, ex-funcionários

30

ou consultores. De acordo com Porter (1986, p.67), “o índice de vazamento

também determina se a aprendizagem serve para criar uma vantagem de custo

para uma empresa ou simplesmente reduz o custo para a indústria”.

• Utilização da capacidade: “Os custos fixos criam uma penalidade pela

subutilização e a razão custo fixo – custo variável indica a sensibilidade de uma

atividade de valor à utilização” (PORTER, 1986, p. 68). Difere-se de economia

de escala fundamentalmente porque enquanto o aumento da utilização da

capacidade espalha os custos fixos por um volume maior, não necessariamente

isso ocorrerá sobre a capacidade total (pré-requisito para economia de escala)

(PORTER, 1986).

• Elos: Segundo Porter (1986) uma atividade de valor tem seu custo

freqüentemente afetado pela maneira como outras atividades ligadas a ela são

executadas e estes chamados elos podem gerar vantagem de custo para a

empresa. Existem elos dentro de uma cadeia (outras atividades dentro de uma

mesma empresa), elos com fornecedores e com canais, estes últimos chamados

de elos verticais. Para ambos tipos de elos, existem possibilidades de redução

de custos mútua ou, em outros casos, uma das partes aumenta o seu custo em

benefício de uma queda total mais compensadora (PORTER, 1986).

• Inter-relações: Trata-se do compartilhamento de uma atividade de valor com

uma unidade-irmã:

Compartilhar uma atividade de valor eleva a produtividade em uma atividade, e reduz os custos unitários se o custo na atividade é sensível à economia de escalas ou à aprendizagem, ou se o ato de compartilhar melhora o padrão de

31

utilização da capacidade porque diferentes unidades empresariais fazem exigências à atividades de valor em tempos diferentes (PORTER, 1986, p. 71).

• Integração: “O nível de integração vertical em uma atividade de valor pode

influenciar seu custo” (PORTER, 1986, p.72). Quando fornecedores ou

compradores têm poder de negociação elevado, agrega-se uma vantagem ao

optar-se pela verticalização. Da mesma forma, quando se busca maior

flexibilidade, maior eficiência por um menor custo, a terceirização pode ser

indicada. “A análise da integração e da desintegração não deve limitar-se aos

insumos principais, mas também deve examinar serviços auxiliares e outras

funções de apoio” (PORTER, 1986, p.72).

• Oportunidade: Ser inovador no mercado tem seus prós e contras também

quanto aos custos. Ao mesmo tempo em que é mais fácil estabelecer e manter

a marca de um produto, são necessários maiores gastos com estudos de

desenvolvimento e tecnologia (PORTER, 1986).

• Políticas: As decisões estratégicas da empresa sobre características e

variedades do produto, nível de serviço, propaganda, canais, tecnologia,

recursos humanos entre outros afeta os custos da mesma (PORTER, 1986).

• Localização: “Embora a localização reflita muitas vezes uma escolha de

políticas, ela também pode ter sua origem na história, na localização dos

insumos e em outros fatores” (PORTER, 1986, p.75). A localização influencia

nos custos uma vez que de uma região para outra, gastos com mão-de-obra,

matéria prima, energia e outros recursos podem variar.

32

• Fatores institucionais: Inclui regulamentação governamental, incentivos,

sindicalização, tarifas e tributos (PORTER, 1986).

Quanto à reconfiguração da cadeia de valores, ela quase sempre é responsável

por mudanças drásticas na cadeia. Essas mudanças, referentes tanto ao processo

(automação, canais), quanto no produto, torna as empresas que adotam essa

estratégia bastante diferente de seus concorrentes, buscando os pontos fortes da

mesma (PORTER, 1986, p.98 - 100):

Para identificar uma nova cadeia de valores, uma empresa precisa examinar tudo aquilo que faz, bem como as cadeias de valores da concorrência, em busca de opções criativas para executar as coisas de uma forma diferente. Uma empresa deve fazer perguntas do tipo das que seguem para cada atividade: de que modo a atividade pode ser executada de uma maneira diferente ou mesmo eliminada?; de que modo um grupo de atividades de valor ligadas pode ser reorganizado ou reagrupado?; de que modo coalizões com outras empresas poderiam reduzir ou eliminar custos? (PORTER, 1986, p. 101).

Para Porter (1986), quando existe uma reestruturação da cadeia, várias

atividades de valor acumulam vantagem de custo, tornando-a mais sustentável, por

ser mais difícil para os concorrentes imitarem-nas.

No entanto, existem armadilhas e desvantagens que podem minar a vantagem

de custo. Porter (1986) cita que focar-se exclusivamente nos custos de fabricação

negligenciando aquisições, pequenas atividades, elos, entre outros, pode levar a erros

que extinguem a vantagem de custo.

Hamel e Prahalad apud Montgomery (1998, p. 297) afirmam:

As empresas que julgam competitividade, a delas e a de seus concorrentes, basicamente em termos de preço-desempenho de produtos finais estão cortejando a corrosão das competências essenciais – ou fazendo muito pouco esforço para ampliá-las.

33

De acordo com Tweed (1998, p.68), no entanto, é possível manter uma

vantagem de preço, desde que ela venha aliada a outros fatores que gerem

diferencial, como, por exemplo, combinar preços baixos com bons serviços e

excelentes promoções.

2.3.2 Vantagem de Diferenciação

A empresa que busca vantagem por diferenciação caracteriza-se por buscar

características altamente valorizadas pelos seus clientes, que não estão

necessariamente preocupados com o preço que irão pagar, uma vez que o valor que

eles detectam no produto é maior que o custo da empresa para produzir essa

diferenciação de forma única (PORTER, 1989). De acordo com Tweed (1998, p. 68):

A diferenciação de produto existe quando a organização consegue desenvolver um produto ou um serviço e o posiciona na mente do consumidor como significativamente diferente de outros produtos ou serviços. A diferenciação pode estar na percepção da qualidade ou do valor superior, ou por conseguir capitalizar os hábitos emocionais de compra do consumidor.

No entanto, deve-se ter o cuidado de não confundir diferenciação com

qualidade:

Embora diferenciação envolva qualidade, ela constitui um conceito muito mais amplo. A qualidade normalmente está associada ao produto físico. As estratégias de diferenciação procuram criar valor para o comprador por toda cadeia de valores (PORTER, 1986, p. 115).

34

Dentro da cadeia de valores da empresa, qualquer atividade é fonte potencial

de singularidade, conforme a Figura 4.

MELHORAR ESTA FIGURA - ESTÁ ILEGÍVEL – TALVEZ EM UMA PÁGINA EM

PAISAGEM

Apoio da alta gerência nas vendasINFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA Instalações que acentuam a imagem da empresa

Sistema de informações gerencias superior

Treinamento Superior do pessoal

Políticas estáveis de força de trabalho

Incentivos de vendas para reter os melhores vendedores

Treinamento extensivo de técnicas de serviço

Qualidade de programas de vida de trabalho

Figura 4: Fontes de Diferenciação Fonte: PORTER, 1986, p. 114.

Além disso, segundo Porter (1986), uma empresa pode diferenciar-se também

através da amplitude das suas atividades, oferecendo mais que uma particularidade

para a diferenciação: atendimento ao cliente em qualquer lugar, manutenção rápida e

MARGEM

MARGEM

Programa para atrair os melhores cientistas e engenheiros

Recrutamento de pessoal de vendas e de serviço mais qualificado

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

Características singulares do produto

Tecnologia superior de classificação e manuseio de materiais

Programação singular de veículos

Suporte de engenharia de aplicações

Técnicas avançadas de serviço Rápidas introduções de

modelos Software Pesquisa de mídia

superior DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

Equipamento de garantia de qualidade patenteado

Containeres ou veículos especiais Máquinas ou processo

de produção singulares Cotações mais rápidas para modelos individuais Procedimentos de

inspeção automatizados

Transporte mais confiável para entregas internas

Alta qualidade de peças de reposição

Matérias-primas da mais alta qualidade

Depósitos mais bem localizados

Colocações em mídia mais aconselhável

Componentes da mais alta qualidade

Fornecedores de transporte que minimizam avarias

Imagem e posicionamento do produto

AQUISIÇÃO

Manuseio de insumos que minimiza avarias ou degradação

Alta qualidade e alto nível de publicidade

Obediência rígida às especificações

Entrega rápida e no prazo

Instalação rápida Alta qualidade do serviço Alta qualidade e

cobertura da força de vendas

Aparência atrativa do produto

Processamento de pedidos preciso e responsivo

Conveniência de fornecimento para o processo de fabricação

Estoque em campo completo de peças de reposição

Responsividade a mudanças nas especificações

Relações pessoais com canais ou compradores

Manuseio que minimiza avarias Ampla cobertura de

serviço Literatura técnica superior e outros auxílios de venda

Baixos índices de defeitos Treinamento extensivo

do comprador Tempo curto de fabricação Promoção mais

extensiva Crédito mais extensivo aos compradores ou canais

OPERAÇÕES SERVIÇO LOGÍSTICA INTERNA

LOGÍSTICA EXTERNA

MARKETING E VENDAS

35

simplificada, compatibilidade superior, entre outros. Pode-se fazer também uso do

seu canal de distribuição para a diferenciação.

Assim como na vantagem por custo, também existem condutores de

singularidade, ou seja, “razões subjacentes pelas quais uma atividade é singular”

(PORTER, 1986, p. 115). Escolhas de política, elos (dentro da cadeia de uma empresa

ou entre empresas e seus fornecedores ou canais), oportunidade, localização, inter-

relações, aprendizagem, integração, escala e fatores institucionais estão agora

voltados a um melhor atendimento às necessidades do cliente.

A ordem acima apresentada é citada por Porter (1986) como em escala de

importância, onde as escolhas de políticas seriam as que mais interferissem na

singularidade de uma empresa. O autor coloca: “grande parte da singularidade é,

portanto, discricionária”, referindo-se a que, quando são escolhidas as estratégias das

empresas, pode-se definir boa parte da diferenciação. No entanto, esse tipo de

diferenciação pode ser facilmente identificado pela concorrência:

Uma empresa deve examinar cada uma de suas áreas de singularidade para ver que condutor ou condutores a fundamentam. Isso será crítico para sustentar a diferenciação por que alguns dos condutores da singularidade oferecem mais sustentabilidade do que outros. Pode ser mais fácil para a concorrência imitar escolhas de políticas do que a singularidade decorrente de inter-relações ou da exploração de elos, por exemplo (PORTER, 1986, p. 118).

Cabe colocar que ser diferente simplesmente (singularidade) não

necessariamente implica em diferenciação: “A singularidade não resulta em

diferenciação, a menos que seja de valor para o comprador” (PORTER, 1986, p. 121).

Uma má compreensão da diferenciação, assim como outras armadilhas (valor muito

elevado, diferenciação excessiva, singularidade não reconhecida, enfoque somente no

36

produto) podem ser prejudiciais à empresa. É compreendendo o valor identificado

pelo cliente que se gera a diferenciação:

Todo impacto de uma empresa sobre a cadeia de valor de seu comprador, inclusive toda ligação entre as atividades de valor do comprador e a empresa, representa uma possível oportunidade para diferenciação. Quanto maior o número de impactos diretos e indiretos que um produto tem sobre a cadeia de valores de seu comprador, maiores as possibilidades de diferenciação e maior o nível geral de diferenciação obtido (PORTER, 1986, p. 124).

Identificado o valor a ser atingido junto ao cliente, parte-se para a escolha da

maneira de se atingir essa diferenciação: a empresa pode “tornar-se mais singular na

execução de suas atividades de valor existentes ou ela pode reconfigurar sua cadeia

de valores de um modo que intensifique sua singularidade” (PORTER, 1986, p. 142).

Para que essa vantagem seja mantida, no entanto, se faz necessário um

permanente reconhecimento por parte do comprador do valor oferecido e a falta de

imitação da concorrência. Isso torna-se factível a medida que as fontes de

singularidade envolvem barreiras ou que haja uma vantagem de custo na diferenciação

ou que ela provenha de múltiplas fontes (PORTER, 1986).

Contrapondo a teoria de Michael Porter, Hamel e Prahalad apud Montgomery

(1998, p. 297) afirmam que a curto prazo, a competitividade pode estar até

relacionada à qualidade ou ao preço. Porém, para que exista uma competitividade a

longo prazo, é necessário que haja “uma capacidade de formar, a custos menores e

com mais velocidade do que os concorrentes as competências essenciais que

propiciam produtos que não podem ser antecipados”.

37

As idéias de Porter, de que vantagem competitiva se gera através de

diferenciação ou custo estão mais relacionadas ao objetivo dessa pesquisa. A

competência essencial, posteriormente abordada sugere que não haja dentro das

atribuições da empresa operações que não sejam o foco essencial da mesma, o que

contrapõe a idéia de se buscar ganhos através de logística (que não é uma

competência essencial).

2.4 Posicionamento Estratégico

Uma vez diagnosticadas as forças que afetam a concorrência em uma indústria e suas causas básicas, a empresa está em posição para identificar seus pontos fracos e fortes em relação à indústria [...] Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas (PORTER, 1986, p. 45).

De acordo com Mintzberg et al (2000), a partir dessas duas fontes de vantagem

competitiva (diferenciação e custo), podem ser produzidas três estratégias a fim de

alcançar um desempenho superior em uma indústria: liderança de custo, diferenciação

e foco.

• Liderança em custo: A liderança de custo busca a vantagem sendo o produtor

de mais baixo custo dentro de uma determinada indústria (MINTZBERG et al,

2000).

38

A liderança no custo exige construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido de custo e das despesas gerais, [...] força de vendas, publicidade etc. (PORTER, 1986, p. 50).

O próprio Porter (1986) apresenta, no entanto, alguns riscos de se investir em

uma posição de liderança no custo, como por exemplo: velocidade de mudança

nas tecnologias desenvolvidas, tornando-as rapidamente obsoletas; imitação de

baixo custo por parte da concorrência; foco muito forte no custo que impede a

visão de mudanças necessárias e etc.

• Diferenciação: A busca da liderança através da diferenciação consiste em

buscar “algo que seja considerado único no âmbito de toda empresa” (PORTER,

1986, p. 51), baseando-se na lealdade à marca e do cliente, seja isso possível

através de um serviço de melhor qualidade, desempenho ou até mesmo através

de características únicas que justifiquem os preços mais altos (MINTZBERG et

al, 2000). Ao buscar a diferenciação a empresa estará enfrentando uma escolha

conflitante (trade off), uma vez que se torna mais difícil obter uma alta parcela

do mercado levando-se em consideração que os consumidores que adquirem seu

produto pagam pela exclusividade do mesmo (PORTER, 1986). Outros pontos

negativos percebidos por Porter acerca da diferenciação incluem a diminuição

da necessidade de diferenciação por parte dos consumidores e a fácil imitação

por parte dos concorrentes.

• Foco: Enquanto as estratégias de baixo custo e de diferenciação buscam atingir

seus objetivos no âmbito da indústria inteira, a estratégia de enfoque visa

atender muito bem um único alvo selecionado:

39

A estratégia [de enfoque] repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva e eficientemente que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Conseqüentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos (PORTER, 1986, p. 52).

2.5 Críticas à Teoria das Vantagens Competitivas

Além das restrições anteriormente citadas no que diz respeito às fontes de

vantagem competitiva (de acordo com o próprio Porter – autor da teoria das vantagens

competitivas), Mintzberg et al (2000) citam ainda existências de pontos falhos a

respeito do foco, contexto, processo e estratégia em si:

• Foco: De acordo com Mintzberg et al (2000, p. 90), “a abordagem da escola de

posicionamento é menos errada do que estreita”, que por focar-se

demasiadamente no econômico, no cálculo, acaba por subestimar a importância

de temas como o social, o político ou mesmo o econômico não-quantificável.

• Contexto: Verifica-se uma inclinação para as “condições externas, em especial

da indústria e da concorrência, em detrimento das capacidades internas [...] e

uma propensão para o grande, o estabelecido e o maduro” (MINTZBERG et al,

2000, p. 91), no sentido de que empresas mais sólidas têm maior facilidade de

moldarem o contexto ao seu redor.

40

• Processo: Mintzberg et al (2000, p. 92) apontam a tendência desta escola de

“ficar em casa e calcular”, sufocando assuntos relacionados a “um mundo

tangível, de se fazer produtos e fechar vendas”, o que pode vir a impedir o

aprendizado, a criatividade e o empenho pessoal.

• Estratégia: A escola do posicionamento é vista como uma posição genérica, uma

vez que toda teoria pode resumir-se a uma fórmula (MINTZBERG et al, 2000).

FAZER AQUI UMA LIGAÇÃO ENTRE LOGÍSTICA E ESTRATÉGIA

2.6 Logística como Recurso de Vantagem Competitiva

Hoje, os conceitos de vantagem competitiva e de core competence (Porter, 1986) estão presentes na definição das estratégias das grandes empresas. É mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes, e adquirindo externamente componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência central (core competence). [...] No jargão logístico, a união dos participantes da cadeia de suprimentos, buscando ganhos globais, deve se transformar num processo ganha-ganha, em que todos ganham e não somente uns em detrimento dos demais (NOVAES, 2001, p. 40).

OBS: APESAR DE NOVAES RELACIONAR O CONCEITO DE CORE COMPETENCE COM

PORTER, O CONCEITO É DE AUTORIA DE PRAHALAD E HAMEL...

41

Apesar de a logística ser vista com operação tática pela maioria das altas

direções de empresas, mais do que nunca hoje a mesma precisa ser encarada de forma

a agregar valor estratégico na missão da empresa: “ao integrar operações e logística

ao processo decisório, as empresas podem obter uma vantagem competitiva por meio

da racionalização dos recursos necessários para realizarem essa tarefa” (DORNIER et

al, 2000, p. 84).

Ballou (1993, p. 19) afirmava já há uma década:

Os países, assim como as populações que os ocupam, não são igualmente produtivos. Assim, muitas vezes certa região detém uma vantagem sobre as demais no que diz respeito a alguma especialidade produtiva. Um sistema logístico eficiente permite uma região geográfica explorar suas vantagens inerentes pela especialização de seus esforços produtivos naqueles produtos que ela tem vantagens e pela exportação desses produtos às outras regiões.

Novaes (2000) coloca ainda que, o descobrimento da logística como estratégia,

em detrimento de um perfil de otimizador pontual de operações ou meros geradores

de custos, abre caminho para a busca de novas soluções, ganhando competitividade,

induzindo novos negócios e formando parcerias.

3 LOGÍSTICA

Nesse capítulo serão abordados assuntos referentes à Logística, conceitos

de cadeia de suprimentos (supply chain management) e atividades chave da

logística, onde entende-se que podem haver ganhos referentes à utilização da

operação de back to back.

De acordo com Dornier et al (2000, p. 39), “logística é a gestão de fluxos

entre funções de negócio”, onde entende-se por fluxos matérias-primas,

ferramentas, produtos semi-acabados ou acabados, reparações, equipamentos de

suporte, embalagens vazias retornadas, produtos devolvidos ou a serem reciclados.

A logística estuda como a administração pode melhor prover serviços de

distribuição, através do “planejamento, organização e controle efetivos para as

atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de

produtos” (BALLOU, 1993, p. 17).

Conforme citado no capítulo anterior, para que se possa adquirir vantagem

competitiva, seja através do custo ou da diferenciação, é necessário que o bem

oferecido apresente algum tipo de valor para o comprador, ou seja, “o montante

que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou

indivíduo, lhes oferece” (PORTER apud NOVAES, 2000, p. 184). A logística

43

complementa esse conceito de valor, agregando premissas fundamentais à

satisfação do consumidor:

• Valor de lugar: Ao sair da fábrica, o produto já possui um valor intrínseco, no

entanto ainda não está ao alcance do consumidor. “Para que o consumidor

possa usufruir o produto em toda sua plenitude, é necessário que a

mercadoria seja colocada no lugar desejado” (NOVAES, 2001, p. 32). Ou

seja, a logística é responsável por levar o produto do seu local de fabricação

até onde ele vai ser consumido. De nada adianta o consumidor necessitar ou

desejar um determinado produto se o mesmo não está a seu alcance.

• Valor de tempo: Implica na entrega dos produtos dentro dos prazos

estipulados (“janela de tempo” satisfatória ao cliente), “isso porque o valor

monetário passou a crescer apreciavelmente, gerando custos financeiros

elevados e obrigando ao cumprimento de prazos muito mais rígidos”

(NOVAES, 2001, p. 34). Se levado em consideração a expectativa de

atendimento cada vez mais exigente dos consumidores, nota-se a

indispensabilidade do valor de tempo na cadeia logística. Bowersox (1986)

menciona ainda que a competência logística é uma maneira tangível de

atrair consumidores que enxergam valor na performance de tempo e lugar1.

• Valor de qualidade: O valor de qualidade atribuído à logística diz respeito ao

cumprimento tanto de especificações do produto quanto do cliente durante

o processo logístico. Quando um cliente escolhe uma determinada cor,

tamanho ou forma para sua aquisição, por mais que o produto chegue sem

1 Tradução da autora.

44

defeitos, no local e tempo certos, se sua escolha não for respeitada, o valor

não será o mesmo (NOVAES, 2000).

• Valor da informação: Implica em o consumidor ter conhecimento do status

do seu pedido antes de recebê-lo, na fábrica ou em trânsito (NOVAES, 2000).

Pode-se citar como exemplo de valor adquirido através da informação o

rastreamento de pedido via Internet, muito comum nas empresas de courier

de hoje em dia.

Através da identificação desses valores, pode-se então assumir que o

conceito de logística vai muito além das barreiras da própria empresa, envolvendo

desde o fornecedor, varejistas até o cliente final. Novaes (2000, p.36) menciona o

que o Council of Logistics Management advoga sobre o assunto:

Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.

Além dessa maior abrangência quanto aos personagens envolvidos na

logística, pode-se também ampliar o foco dos processos dentro da mesma partindo-

se do fluxo do produto, teria-se ainda o fluxo do dinheiro, no sentido inverso ao

primeiro e o de informações, assim conceituado por Novaes (2000, p. 37):

[...] esse fluxo ocorre nos dois sentidos, trazendo informações paralelamente à evolução do fluxo de materiais, mas conduzindo também informação no sentido inverso, começando com o consumidor final do produto (demanda, preferências, mudanças de hábitos e de compras, mudança no perfil socioeconômico) e indo até os fornecedores de componentes e matéria-prima.

A Figura 5 ilustra os fluxos logísticos.

45

Figura 5: Fluxos da Logística Fonte: NOVAES, 2001, p.37.

Pode-se dizer então que a logística é a competência que vincula a empresa

a seus clientes e fornecedores (BOWERSOX, 2001). Este processo de integração é

conhecido como gerenciamento da cadeia de suprimentos (ou supply chain

management -SCM): “SCM é a integração dos processos industriais e comerciais,

partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos,

serviços e informações que agreguem valor para o cliente” (NOVAES, 2001, p. 41).

46

3.1 Atividades-Chave da Logística

Apesar de terem sido negligenciadas pela administração de empresas, as

atividades logísticas de transporte, estoque e comunicação iniciaram-se antes

mesmo do comércio entre regiões vizinhas. “Hoje, as empresas devem realizar

essas mesmas atividades como uma parte essencial de seus negócios, a fim de

prover seus clientes com os bens e serviços que eles desejam” (BALLOU, 1993, p.

18).

Além das três atividades consideradas por Ballou como essenciais à logística

e conseqüentemente às empresas (transporte, estoque e informação), no contexto

deste estudo cabe agregar uma quarta atividade, os serviços ao cliente,

mencionado por Lolonde & Noordewier apud Bowersox (2000, p. 71): “o serviço ao

cliente é um processo cujo objetivo é fornecer benefícios significativos de valor

agregado à cadeia de suprimentos de maneira eficiente em termos de custos”.

Por acreditar-se que as quatro atividades mencionadas acima interferem

fortemente, não somente na logística, mas particularmente nas operações de back

to back, elas serão mais amplamente descritas a seguir.

POR QUE INTERFEREM MAIS???

47

3.1.1 Serviço ao cliente

Segundo o Instituto IMAM (2000, p. 20), “o serviço ao cliente é o principal

resultado da logística – é o que é entregue”. Ballou (1993, p. 73) coloca:

Nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços da firma. É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nível de serviço logístico é fator-chave do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade.

O Instituto IMAM (2000) afirma que uma estratégia de serviço ao cliente é

essencial a qualquer empresa, uma vez que a demanda é iniciada por ele e que,

fatores relacionados à má prestação de serviços são os principais responsáveis pela

troca de fornecedores: falta de informação, mal atendimento, inflexibilidade e não

cumprimento de promessas.

De acordo com Bowersox (2001), existem três fatores que influenciam o

padrão de serviço ao cliente: disponibilidade, desempenho e confiabilidade.

• Disponibilidade: corresponde a “capacidade de ter o produto em estoque no

momento que ele é desejado pelo cliente” (BOWERSOX, 2001, p. 71);

• Desempenho: pode ser medido pela velocidade (tempo decorrido do

momento que o pedido é colocado até a chegada ao cliente), consistência

(seqüência de entregas dentro dos prazos), flexibilidade (atendimento a

solicitações extraordinárias) e recuperação frente a possíveis falhas no

atendimento (previsão de falhas ou contratempos e disposição de planos de

contingência);

48

• Confiabilidade: fornecimento de informações precisas em tempo hábil.

Ballou (1993) propõe uma classificação em elementos de pré-transação (o

que o cliente pode esperar do serviço), transação (ajustes de estoques, escolha do

transporte, determinação do procedimento de processamento do pedido e etc.) e

pós-transação (garantia, retorno de embalagens e etc.).

3.1.2 Transporte

Segundo Ballou (1993), o transporte representa grande parte dos custos

logísticos. Daí a importância de se desenvolver um bom sistema de transportes, o

que contribui para melhorar a competição, garantir a economia de escala e

conseqüentemente reduzir preços. A maior competição se dá a partir do momento

em que um transporte adequado proporciona a um maior número de competidores

a chance de se estabelecerem em mercados mais distantes (caso o transporte fosse

caro, essa hipótese seria inviável). Ao acessarem mais mercados, podem então

partir para uma economia em escala, utilizando-se mais intensivamente das

facilidades de produção, seguida da especialização no trabalho. Finalmente os

preços podem ser reduzidos, quer seja pelos motivos anteriormente citados, quer

pelo próprio preço de transporte, mais barato.

O modal de transporte escolhido interfere na medida que pode-se ter maior

velocidade, segurança, ou economia de dinheiro, entre outros, dependendo do

transporte escolhido:

49

Dentre todas as alternativas possíveis, o usuário deve selecionar o serviço ou combinação de serviços que providencie o melhor balanço entre qualidade oferecida e custo. [...] Para auxiliar esta decisão, o serviço de transporte pode ser encarado com base nas características gerais de todos os serviços. Estes critérios são: custo, tempo médio de entrega, tempo de trânsito e sua variação e perdas e danos (BALLOU, 1993, p. 121).

Ou seja, sempre que uma empresa fizer uma opção de transporte ela estará

se confrontando com uma escolha conflitante (trade off) já que estará abdicando

de um benefício em detrimento de outro.

3.1.3 Estoque

Uma vez que é impossível prever a demanda exata de um determinado

produto, faz-se necessária a geração de estoques, para que sejam asseguradas a

disponibilidade do produto e a minimização dos custos de produção e distribuição

(BALLOU, 1993).

As decisões de estoque (política de estocagem de matéria-prima ou

produtos acabados, previsão de vendas - para saber quanto precisa estocar, pontos

de estocagem e estratégia de produção) são de alto risco e impacto do ponto de

vista das operações logísticas. Faltas de matéria-prima podem parar linhas de

produção ou modificar a programação da mesma, que, acaba por gerar mais

despesas e chance efetivas de faltas de produtos acabados. Assim como a falta, o

excesso também é prejudicial. O excesso de estoques também pode aumentar os

custos e conseqüentemente reduzir a lucratividade. Gastos com armazenagem,

capital de giro parado, deterioração, seguro, impostos e obsolescência são alguns

50

dos aspectos modificados pela má gestão do estoque (BOWERSOX, 1986)2. Dessa

forma pode-se colocar que, assim como as decisões de transporte, essas também

geram trade offs.

Bowersox (2001), aponta algumas funcionalidades do estoque:

• Especialização geográfica: Devido à distância entre a indústria fornecedora e

seus clientes, ou entre esses e os consumidores finais, faz-se necessário o

acúmulo de algum estoque para garantir o abastecimento entre um pedido e

outro.

• Estoques intermediários: Manter estoques intermediários reduz riscos e evita

perda de vendas.

• Equilíbrio entre oferta e demanda: Produtos sazonais são produzidos durante

o ano todo, mas a venda dos mesmos se dá apenas em um curto espaço de

tempo. Para garantir que ele esteja disponível quando solicitado, faz-se

estoque.

• Gerenciamento de incertezas: Estoques de segurança protegem a empresa

tanto de excesso de demanda quanto da lentidão do processo produtivo.

Ching (1999) apresenta em sua obra algumas técnicas de gestão de

estoques, sendo que, a que mais relaciona-se com o tema desse estudo é o just in

time, que busca atender à demanda instantaneamente sendo que só há

movimentação de material para a produção quando e onde o mesmo for necessário.

Essa técnica foi posteriormente melhorada sendo conhecida hoje como método de

2 Tradução da autora.

51

puxar estoques ou pull (em oposição ao método de empurrar estoques, baseado na

previsão de vendas).

3.1.4 Informação

A logística esteve, desde o seu surgimento, muito preocupada com o fluxo

físico, vindo a descobrir a importância da informação há pouco tempo. Bowersox

(2001, p. 176) “informações precisas e em tempo hábil são, atualmente, cruciais

para a eficácia do projeto de sistemas logísticos”. Esta importância dada hoje à

informação dá-se principalmente por três razões: porque melhora o serviço

prestado ao cliente uma vez que ele tem acesso ao andamento do seu pedido

(status); porque pode-se diminuir estoques quando a informação ao longo da cadeia

de suprimentos é mais precisa; e porque informação adequada permite melhor

alocação dos recursos para que se tenha vantagem estratégica.

O processo integrado de transmissão de informações logísticas é chamado

de sistema de informações de logística (LIS) e está baseado, segundo Bowersox

(2001), em quatro níveis de funcionalidade: sistemas transacionais, controle

gerencial, análise de decisão e planejamento estratégico. Ballou (1993, p. 281)

nomeia os níveis intermediários supervisão e média gerência. Para fins deste

estudo será adotada a nomenclatura proposta por Bowersox:

• Sistema transacional: É o nível mais básico, mais operacional, “inicia e

registra atividades logísticas individuais” (BOWERSOX, 2001, p. 176). Emissão

e separação de pedidos, formação de preços e emissão de faturas estão

entre as atividades de transação. “Durante todo o processo, informações

52

sobre o status do pedido devem estar disponíveis para os clientes que as

solicitarem” (BOWERSOX, 2001, p. 176).

• Controle gerencial: Segundo Ballou (1993, p. 279) o segundo nível envolve o

uso de informação pelos supervisores, está ligado à avaliação de

desempenho e elaboração de relatórios. “O controle gerencial é

caracterizado por um enfoque crítico, tático e de médio prazo, que visa

avaliar o desempenho passado e identificar alternativas”. Fazem uso de

medidas de desempenho: indicadores financeiros, de serviço ao cliente, de

produtividade e qualidade (BOWERSOX, 2001, p. 177).

• Análise de decisão: Segundo Bowersox (2001, p. 177):

O terceiro nível, análise de decisões, enfatiza o uso da informação no processo de tomada de decisão para auxiliar o processo de tomada de decisão para auxiliar os executivos a identificar, avaliar e comparar alternativas logísticas, táticas e estratégicas. As análises típicas incluem programação e roteamento de veículos, gerenciamento de estoque, localização de instalações e análise da relação custo/benefício de trade offs e de arranjos operacionais.

• Planejamento estratégico: Concentra-se em desenvolver e aperfeiçoar as

operações logísticas. É a continuação da análise de decisões, no entanto,

suas decisões são de prazo maior e mais abstratas.

A Figura 6 ilustra as atividades logísticas e as decisões de cada nível. A

forma de pirâmide representa a diminuição do volume de informações à medida

que sobem os níveis e a necessidade de uma boa base do nível anterior:

53

Figura 6: Funcionalidade da Informação Fonte: BOWERSOX, 2001, p. 177.

A figura seguinte – Figura 7, explica a justificativa de cada nível de

funcionalidade bem como as características de custo/benefício de cada um deles.

De acordo com Bowersox (2001, p. 179):

[...] as vantagens do sistema transacional incluem processamento mais rápido e redução de pessoal. Entretanto, a velocidade de comunicação e processamento aumentaram a tal ponto, que essas características tornaram-se um qualificador competitivo, em lugar de uma vantagem competitiva. Um controle gerencial e uma análise de decisão eficazes elevam o pensamento estratégico, cujas vantagens se refletem em aumento de capacidade competitiva e na formulação de alternativas estratégicas.

54

Figura 7: Características d Justificativas das Decisões Fonte: BOWERSOX, 2001, p.178.

Bowersox (2001) identificou seis princípios que devem integrar um sistema

de informações logísticas para garantir o atendimento às necessidades de

informação e apoiar adequadamente o planejamento e as operações da empresa:

• Disponibilidade: “As informações logísticas devem estar disponíveis em

tempo hábil e com consistência” (BOWERSOX, 2001, p. 179), como exemplo

pode-se citar questões referentes ao status do pedido e do estoque.

• Precisão: A precisão está ligada ao “grau de conformidade entre as

informações geradas pelo LIS e as contagens físicas ou o status atualizados”

(BOWERSOX, 2000, p. 179).

55

• Atualizações em tempo hábil: Refere-se a diferença de tempo entre a

ocorrência de um acontecimento e a visualização do mesmo no sistema de

informações logísticas.

• LIS baseado em exceções: Um sistema que consegue identificar casos

excepcionais pode ser fonte de oportunidades. O controle sobre exceções

permite que se gaste menos tempo tentando identificar as mesmas e mais

tempo buscando alternativas para solucionar as mesmas.

• Flexibilidade: O sistema tem que se adequar às necessidades dos clientes,

mesmo que cada um deles tenha solicitações diferentes.

• Formato adequado: As informações geradas devem ser exibidas de maneira

clara e de fácil visualização e interpretação.

Assim, finalmente pode-se colocar a importância da informação como

recurso para obtenção de vantagem competitiva. Entretanto é importante que seja

ressaltado que um sistema de informações logísticas não garante sozinho a

concretização de metas (BOWERSOX, 2001). É necessário que haja uma integração

de todos quatro atividades exploradas nesse capítulo e a gestão adequada entre as

mesmas. Encontrando-se esse ponto de equilíbrio entre transporte, informação,

estoque e nível de serviço ao cliente a empresa pode dedicar-se a buscar soluções

mais específicas para as necessidades dos seus clientes. Nesse estágio, é possível

partir para a execução de operações como o back to back, que apesar de serem em

sua essência de natureza financeira, requerem que os aspectos logísticos estejam

muito bem definidos e organizados para garantir o sucesso de sua implementação.

4 BACK TO BACK

Para cada mercadoria que entra ou sai do Brasil através de operações

comerciais de exportação e importação, existe um correspondente fluxo físico e

fluxo financeiro. O fluxo físico corresponde à efetiva entrada ou saída da

mercadoria, registrada através do Siscomex1 (Sistema Integrado de Comércio

Exterior). No sentido contrário, ocorre o fluxo financeiro que abrange a saída ou

entrada de divisas no país, regulamentadas em contratos de câmbio2. Uma das

funções do Banco Central do Brasil é a de certificar-se de que esses fluxos sejam

casados, ou seja, que a mercadoria exportada, por exemplo, seja paga pelo mesmo

valor declarado no registro do Siscomex (informação verbal)3.

No caso do back to back, o fluxo físico não ocorre, já que esta operação

possibilita ao exportador comprar mercadoria no exterior e enviar a um país

terceiro, sem que haja tramite de mercadoria dentro do Brasil:

Operação freqüente nos dias atuais que consiste na aquisição, por empresa brasileira, de produto no exterior. A entrega do bem adquirido é feita em

1 Sistema Integrado de Comércio Exterior, administrado pelo Banco Central, SECEX e Secretaria da Receita

Federal, utilizado para “integrar as atividades de registro, acompanhamento e controle das operações de comércio exterior, mediante fluxo único, computadorizado de informações” (RATTI, 2000, p. 258)

2 Operação de compra e venda de moeda estrangeira, realizado entre a empresa e uma instituição autorizada pelo Banco Central a atuar com pagamentos internacionais (BIZELLI & BARBOSA, 2000, p. 53).

3 Entrevista concedida por Edson Kucera Jr a autora em Porto Alegre, em agosto de 2004.

57

um terceiro país, não transitando o produto pelo Brasil, pois o vendedor embarca diretamente, por conta da compradora. O comprador brasileiro paga o vendedor estrangeiro e recebe do destinatário no terceiro país (BANCO DO BRASIL, 2003).

A Figura 8 ilustra o funcionamento da operação de back to back. Enquanto

a mercadoria embarca diretamente do País A (produtor da mercadoria) para o País

C (cliente final), a documentação de compra é enviada ao País B (vendedor e

intermediário da operação) que posteriormente a envia para o seu cliente já com

os preços de venda final. No sentido inverso, o pagamento da mercadoria também

é feito via País B, que recebe o pagamento de seu cliente e após isso efetua o

pagamento ao seu fornecedor. Graças ao embarque feito diretamente do País A

para o País C, podem haver economias e benefícios.

PODERIAS COLOCAR AQUI UMA FIGURA MOSTRANDO O

FLUXO TRADICIONAL DE “EXPORTAÇÃO/ IMPORTAÇÃO”.

58

Figura 8: Operacionalização do Back to Back Fonte: Elaborado pela autora.

Pode-se dizer então que se trata simplesmente de uma operação financeira

dentro do Brasil. No entanto, para que se possa usufruir da qualidade de operação

comercial (sem impostos, taxas cobradas para remessas financeiras ao exterior), o

Banco Central concede uma autorização mediante apresentação de determinados

documentos que confere à operação características e benefícios de operações

comerciais.

Segundo Aduaneiras (2002), a empresa deve encaminhar ao Banco Central

uma solicitação de autorização contendo os dados do importador, do exportador, a

condição e o prazo de pagamento, valor e condição da entrega, comissão de agente

e principalmente o ganho cambial da empresa brasileira que está conduzindo a

operação.

59

Este ganho cambial (lucro da operação), juntamente com o ingresso

anterior à remessa das divisas ao exterior são as duas condições básicas para que a

operação seja autorizada. No Anexo 1 desta pesquisa pode ser verificado o modelo

de solicitação de autorização disponibilizado pelo Banco Central para as empresas

que estiverem interessadas em operar com essa modalidade.

Não existe nenhuma legislação pública a respeito das operações back to

back: “O que existem são entendimentos entre o Banco Central e o DECEX

(Departamento de Operações de Comércio Exterior), no sentido de que o Banco

Central conduzisse essas operações”, já que se tratam de operações puramente

financeiras (informação verbal)4.

O Departamento de Operações de Comércio Exterior (DECEX) atua somente

em operações sujeitas a cotas e exportação para países com restrição comercial

(ADUANEIRAS, 2002), onde, nesses casos, a autorização desse órgão se faz

necessária.

Quanto ao terceiro órgão interveniente no Comércio Exterior no Brasil5, a

Receita Federal, não há nenhum controle por parte do mesmo, uma vez que, por

tratar-se de uma operação sem trânsito pelo Brasil, não existe necessidade de

emissão de documentos como Declaração de Importação (DI), Registro de

Exportação (RE) ou notas fiscais (ADUANEIRAS, 2002). Em 2002, no entanto, este

órgão publicou a Instrução Normativa 241 (no Anexo... encontram-se os artigos da

IN relacionados ao tema), que permite, como uma alternativa paralela ao back to

4 Entrevista concedida por Edson Kucera Jr a autora em Porto Alegre, em agosto de 2004. 5 No Brasil, os órgãos responsáveis pela regulamentação e controle das operações internacionais são a

Secretaria da Receita Federal e o Banco Central do Brasil (ligados ao Ministério da Fazenda – MF) e a Secretaria de Comércio Exterior – SECEX, subordinada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC (BIZELLI & BARBOSA, 2000).

60

back, trazer a mercadoria até o Brasil, deixá-la em entreposto aduaneiro e

posteriormente enviá-la ao exterior, sendo a nacionalização necessária apenas para

fins cambiais. Apesar de os impostos serem suspensos nesse caso, o que reduz

substancialmente os custos da operação, ainda assim faz-se necessária a emissão

de documentos como a Declaração de Importação (de admissão e posteriormente

de nacionalização), Registro de Exportação, notas fiscais de entrada e saída, o que

acaba por tornar o procedimento operacionalmente mais complexo que o back to

back.

As operações back to back já existem há bastante tempo, tendo suas

origens com uma modalidade de carta de crédito, denominada back to back credit,

que, para Ratti (2000, p. 110), pode ser considerada muito mais do que uma

modalidade de pagamento, mas sim, uma operação:

Imaginemos que um importador brasileiro deseje adquirir uma determinada mercadoria de um exportador americano e emita a seu favor uma carta de crédito. O exportador americano, por sua vez, poderá ter de adquirir aquela mercadoria de um produtor legal, o qual somente lhe venderá a mesma contra uma carta de crédito (doméstica). O exportador americano dirige-se a um banco de sua preferência e solicita que seja aberta uma carta de crédito doméstica em favor do produtor local, e apresenta ao banco, como garantia, a carta de crédito emitida pelo importador brasileiro. O valor desta última é transferido pelo exportador americano ao banco emissor da carta de crédito doméstica. Normalmente, esta última é de valor inferior ao da primeira, representando a diferença do lucro do exportador. Uma vez efetuada a exportação, o banco paga ao exportador a diferença de valor entre as duas cartas de crédito, menos comissões, despesas diversas etc.

Com o aumento dos casos de back to back a tendência é que a autorização

do Banco Central não seja mais necessária: “No momento que isso se tornar uma

coisa muito corriqueira, [...] isso já vai estar para a rede pública fazer, sem

autorização do Banco Central”.

61

4.1 Causas

Existem basicamente três razões que levam uma empresa a fazer back to

back:

• Para manter o domínio sobre um determinado mercado, ou porque tem

poder de distribuição sobre o mesmo;

• Para complementar equipamentos complexos no exterior, já que

determinadas partes do mesmo não são fabricadas no Brasil (por exemplo, o

pneu de um automóvel ou o monitor de um computador), ou mesmo no caso

de concorrências internacionais, onde grandes projetos são licitados e a não

autorização dessas operações inviabilizaria a participação de empresas

brasileiras e

• Porque a empresa intermediária pode conseguir melhores condições e preços

do que o seu cliente final.

4.2 Vantagens e Desvantagens

Entre as principais vantagens apresentadas por Banco do Brasil (2003),

pode-se citar:

• Redução do custo com frete, seguro e demais despesas;

• Redução de prazos de entrega;

62

• Ganho cambial da operação representado pela diferença de preço entre a

mercadoria comprada e vendida que ficará com a empresa brasileira,

intermediária da operação.

Para o país, no entanto, não existe nenhuma vantagem nesse tipo de

operação, tanto que o governo não incentiva, apenas viabiliza: “Uma exportação

brasileira gera emprego aqui, gera trabalho [...], já essa operação, não tem

trabalho nenhum aqui” (informação verbal)6.

4.3 Modalidades

Podem-se classificar as operações de back to back da seguinte forma:

• Total: Quando o mesmo produto que foi importado é vendido ao cliente final

e

• Parcial: Quando o produto adquirido no exterior é parte integrante do

produto vendido ao cliente final. Nesses casos, como uma parte da

mercadoria sai do Brasil, faz-se necessária a emissão de registros como o RE

(Registro de Exportação no Siscomex). Existe a possibilidade de proceder-se

de duas maneiras nesse caso. Na primeira, a fatura de venda para o cliente

final engloba o preço total do produto, incluindo a parte fabricada no Brasil

e a o que vai diretamente do fornecedor da empresa para seu cliente. Em

uma segunda hipótese, são feitas duas faturas comerciais, uma pela parcela

que sai do Brasil e outra pelo que é enviado diretamente do exterior. Quanto

63

ao Registro de Exportação, a orientação do Banco Central é de que o mesmo

seja confeccionado apenas no valor da mercadoria que vai sair do Brasil,

para evitar posteriores problemas no fechamento do câmbio.

Observando-se essas prerrogativas, a empresa estará habilitada para operar

com o back to back, procedimento bastante simples e que pode ampliar as

possibilidades de ganho de uma empresa atuante no comércio internacional.

6 Entrevista concedida por Edson Kucera Jr a autora em Porto Alegre, em agosto de 2004.

5 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS

Este capítulo discorrerá acerca da metodologia utilizada na realização

desta pesquisa, que segundo Oppenheim apud Roesch (1999), é o plano básico da

mesma, que torna o problema pesquisável de maneira que o mesmo produza

respostas específicas às questões do estudo. O capítulo pode ser assim dividido:

delineamento da pesquisa, definição do público-alvo, técnica de coleta de dados,

técnica de análise de dados e limitações do estudo e método sendo todos esses

pertinentes à pesquisa de cunho fenomenológico, que visa aumentar a qualidade

das informações obtidas:

No planejamento de uma pesquisa, enfrenta-se uma série contínua de

concessões?????. Como normalmente existem numerosas alternativas que irão

funcionar, a meta é achar a que amplie o valor das informações obtidas

(PIETRANGELO apud MALHOTRA, 2001, P. 104).

65

5.1 Delineamento

Foi adotado o método qualitativo para esta pesquisa, que segundo Malhorta

(2001) proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema,

proporciona insights e a compreensão qualitativa das razões e motivos subjacentes.

A pesquisa qualitativa proporciona a compreensão fundamental da linguagem, das percepções e dos valores das pessoas. É essa pesquisa que mais freqüentemente capacita decidir quanto às informações que devemos ter para resolver o problema de pesquisa e saber interpretar adequadamente a informação (RAFFER apud MALHOTRA, 2001, p.153).

Roesch (1999, p. 124) coloca ainda que esse método busca identificar “o

que é comum, mas permanecendo aberta para perceber a individualidade e os

significados múltiplos”.

Escolha do assunto/Delimitação do tema

Bibliografia pertinente ao tema

(área específica sob estudo) Levantamento de dados da

organização sob estudo

Fundamentação teórica

Caracterização da organização

Análise e interpretação das informações

Conclusões e resultados

Figura 9: Modelo Metodológico do Estudo de Caso Fonte: TACHIZAWA & MENDES, 2001, p. 61.

66

Quanto à estratégia de pesquisa, optou-se por um estudo de caso

explicativo, definido por Gil (1999) como o estudo de um ou poucos objetos de

maneira exaustiva e profunda, de forma que se possa obter um conhecimento

detalhado sobre o mesmo. Yin apud Roesch (1999) afirma que o estudo de caso

explicativo é aquele que leva a uma conclusão baseada na explicação que mais se

adequar aos fatos expostos e analisados. Tachizawa e Mendes resumem essa

estratégia de acordo com fluxograma apresentado na Figura 9.

5.2 Definição da população-Alvo e Amostra

Entende-se por população o agregado, soma de elementos que

compartilham algum conjunto de características comuns e amostra um subgrupo

selecionado para participar do estudo (MALHOTRA, 2001).

Para essa pesquisa caracterizam-se como população todas as empresas

envolvidas com as operações de back to back, sendo que a amostra foi definida por

meio não probabilístico por julgamento, “onde o pesquisador define arbitraria ou

conscientemente os elementos a serem incluídos na amostra” (MALHOTRA, 2001, p.

305), com base no seu julgamento ou aplicando sua experiência, considerando o

que acha mais representativo ou apropriado.

Foram colhidas informações no principal órgão governamental gestor da

operação no Brasil – Banco Central e em empresas do estado do Rio Grande do Sul

67

que operam com back to back, devido a facilidade de acesso as mesmas. Os

entrevistados foram:

• Banco Central do Brasil: Supervisor do Departamento de Capitais

Estrangeiros e Câmbio.

• AGCO do Brasil Comércio e Indústria Limitada: Analista do setor Serviços

Financeiros ao Concessionário.

• AREVA T&D Brasil: Supervisora do setor de Suprimentos.

• ACOM Computers do Brasil: Analista do setor de Logística

Cabe mencionar que a empresa ACOM teve seu nome verdadeiro substituído

por este por motivos de proteção de identidade da mesma.

5.3 Técnicas de Coletas de Dados

O estudo de caso, de acordo com Roesch (1999), não é restringente quanto

ao número de instrumentos de coleta de dados, portanto, a coleta dos dados deu-

se em um primeiro momento através da exploração de textos e documentos, que

são fontes de complementação a entrevistas, possibilitando um melhor e mais fácil

entendimento do contexto (FOSTER apud ROESCH, 1999) e em uma segunda etapa,

foram aplicadas entrevistas em profundidade semi-estruturadas, onde o rumo é

dado por uma resposta inicial, por sondagens do entrevistador e pelas respostas do

entrevistado, para descobrir motivações, crenças, atitudes e sensações subjacentes

sobre um tópico (MALHOTRA, 2001).

68

A entrevista no Banco Central foi realizada no intuito de se obterem

informações mais detalhadas acerca da operação, dado o conhecimento e a

experiência desse órgão sobre o tema. Já as entrevistas realizadas nas empresas

foram mais diretamente focadas no objetivo proposto por essa pesquisa.

Utilizou-se ainda da observação participante, onde o pesquisador observa,

entrevista e participa no ambiente de trabalho em estudo (ROESCH, 1999).

No Apêndice 1 encontram-se os modelos de roteiro das entrevistas

aplicadas para esse estudo. As entrevistas foram realizadas no período de 21 de

agosto a 10 de outubro de 2004.

5.4 Técnicas de Análise de Dados

Nessa pesquisa utilizou-se da técnica de análise de conteúdo para avaliação

dos dados coletados. Neste tipo de técnica, usam-se procedimentos para identificar

inferências em um texto, “cabe ao pesquisador interpretar e explicar esses

resultados” (WEBER apud ROESCH, 1999, p. 170).

O procedimento adotado foi baseado em um roteiro apresentado por Weber

apud Roesch (1999) e pode ser descrito conforme segue:

• Escolha de termos-chave: Foram elencadas diversas palavras relacionadas ao

processo das empresas.

69

• Criação de categorias: As palavras elencadas foram classificadas em dois

grandes grupos (custo e diferenciação) que representam as duas maneiras de

se atingir o objetivo da pesquisa.

• Codificação do texto: As entrevistas foram divididas e classificadas de

acordo com as categorias.

• Apresentação dos dados: De acordo com essa separação, foi possível

apresentar os resultados referentes às duas categorias, interpretados de

acordo com as teorias apresentadas.

A análise realizada foi apresentada aos informantes e validade pelos

mesmos.

5.5 Limitações do Método e do Estudo

As principais limitações do método utilizado podem ser assim elencadas:

• Entrevista (MALHOTRA, 2001):

- Os resultados podem ser suscetíveis à influência do pesquisador;

- Dificuldade de análise e compreensão dos dados.

• Dados Secundários (MALHOTRA, 2001):

- Os dados foram coletados para fins diversos, podendo não atender

especificamente a pesquisa (objetivos, natureza e métodos divergentes podem não

contemplar a pesquisa completamente).

70

• Amostragem não-probabilística por julgamento (MALHOTRA, 2001):

- Os dados não são representativos de qualquer população.

• Análise de conteúdo:

[...] enquanto o pesquisador traz tipificações que são constructos de segunda ordem (teorias e conceitos sobre as pessoas), o sujeito da pesquisa, de outro modo, provavelmente traz constructos de primeira ordem (sua interpretação da realidade). O problema da análise está relacionado à extensão que o pesquisador progressivamente impõe a seus constructos de segunda ordem sobre a compreensão do sujeito, ou à maneira que a construção racional do próprio sujeito é apreendida em sua forma mais pura [...] (FARADAY & PLUMMER apud ROESCH, 1999, p. 264).

Quanto ao estudo, pode-se dizer que o mesmo é limitado por não ter uma

visão generalista do assunto, ficando restrito às empresas escolhidas como

amostragem.

ESPECIFICAMENTE AQUI, NO TEU CASO, QUAIS SÃO AS LIMITAÇÕES QUE EFETIVAMENTE OCORRERAM E O QUE FOI FEITO A RESPEITO. P. EX, ASSUMIMOS COMO RISCO DA INVESTIGAÇÃO, ADOTAMOS ISTO OU AQUILO PARA MINIMIZAR, ETC...

6 ESTUDOS DE CASOS

Nesse capítulo serão apresentadas as empresas entrevistadas que operam

com back to back, bem como os processos adotados e resultados verificados pelas

mesmas na utilização dessa modalidade de operação.

6.1 AGCO DO BRASIL

A AGCO do Brasil Ind. Com. Ltda é a filial brasileira do grupo AGCO, de

origem americana com sede em Atlanta – EUA. É uma empresa que desenvolve,

produz e comercializa equipamentos para a mecanização agrícola (tratores de 51 a

306 CV, colheitadeiras, retro-escavadeiras, pás carregadeiras, tratores de esteira e

pulverizadores), atuando no mercado local e externo.

No Brasil, existem plantas fabris em Canoas e Santa Rosa no Rio Grande do

Sul e são distribuídas as marcas Massey Ferguson, AGCO ALLIS, Challenger, Ag-

Chem, Fieldstar, Auto-Guide, Soilteq, MF Industrial e Spra-Coupe.

72

A AGCO do Brasil controla os negócios da Corporação na América do Sul, na

América Central e no Caribe, exportando produtos e máquinas para esses

mercados, bem como para a América do Norte, o Oriente Médio, a Europa, a

Oceania e países do Pacífico (chamados mercados intercompany – a gestão ocorre

por conta de outras subsidiárias).

Até o ano de 2000, o percentual de vendas da empresa destinadas à

exportação correspondia à apenas 19% do total faturado. No começo do ano de

2003, no entanto, com o advento do fechamento de uma fábrica na Inglaterra e a

transferência da linha de produção da mesma para o Brasil, as vendas de

exportação atingiram a representação de 50% do faturamento total da empresa, e,

esse percentual tem aumentado paulatinamente durante 2004.

Devido a esse súbito aumento de faturamento, muitos departamentos da

empresa tiveram que buscar adaptação à realidade do mercado externo: vendas,

financeiro, tesouraria, reposição e principalmente logística.

A operação de back to back surge para a AGCO em um momento que a

mesma já amadureceu dentro de uma cultura de empresa exportadora, podendo

assim, buscar alternativas não tão simplistas e corriqueiras, mas que ofereçam

vantagens diferenciadas para a empresa, tais como a satisfação das necessidades

do seu cliente vinculada a uma melhoria baseada na redução de custos logísticos e

de garantias e uma melhor gestão do processo como um todo.

Dentro da empresa duas circunstâncias para a utilização do back to back

foram identificadas: componentes faltantes em equipamentos fabricados no Brasil

e exportação de produtos inteiros que não são fabricados no Brasil.

73

6.1.1 Componentes

Uma primeira oportunidade em que a empresa optou por utilizar o back to

back foi em um momento em que a distribuição de pneus para a montagem nos

tratores estava atrasada devido a escassez do produto. Nesse caso, para que não se

perdesse o prazo de embarque, tratores foram enviados para os Estados Unidos sem

esse componente. Posteriormente, o fornecedor dos pneus, que também está

situado nos Estados Unidos, enviou o produto diretamente para o cliente da AGCO

naquele país, onde os mesmos foram agregados ao produto.

A AGCO do Brasil se encarregou de cobrar o cliente pelo valor total da

mercadoria e posteriormente pagar o seu fornecedor.

Essa operação, no entanto, foi realizada em caráter emergencial, já que,

para completar o trator no estabelecimento de seu cliente, a empresa incorreu em

custos de montagem no exterior, bem mais elevados que se comparados com os

custos de montagem dentro da fábrica.

Uma das principais diferenças entre essa operação para a que normalmente

se realiza na empresa (de produtos acabados), é o fato da necessidade de emissão

de registros de exportação, já que grande parte do produto exportado é

efetivamente proveniente do Brasil. Nesse caso, foram emitidos registros pelo valor

da mercadoria sem os pneus. Quando o pagamento foi recebido, os Registros foram

casados com o fechamento de câmbio e o valor correspondente ao back to back foi

vinculado à autorização concedida pelo Banco Central.

74

6.1.2 Produtos Finais

Nem todas as mercadorias comercializadas pela AGCO do Brasil são

fabricadas nesse país. É o caso, por exemplo, dos pulverizadores SPRA-COUPE.

Conforme anteriormente mencionado, a AGCO do Brasil controla os negócios da

corporação na América do Sul, Central e Caribe, então, cabe à mesma fazer a

gestão das vendas nesse território, mesmo no caso desses produtos que não são

aqui fabricados.

Pulverizadores armazenados inadequadamente no pátio da empresa no

Brasil, constantes reclamações dos clientes no exterior e despesas elevadas com

garantia (por ser uma mercadoria bastante delicada, se armazenada por um longo

período em condições inadequadas ou for exposta constantemente aos efeitos da

maresia ou ao mau manuseio na troca da modal de transporte, o SPRA-COUPE pode

ser facilmente danificado) eram alguns dos problemas enfrentados pela empresa

quando a oportunidade do back to back ainda não havia sido identificada.

O principal cliente da AGCO do Brasil para essa mercadoria é uma

concessionária na Bolívia, e nas vendas realizadas antes do back to back foram

utilizados pulverizadores adquiridos para venda no mercado brasileiro, onde o

SPRA-COUPE foi transportado até o Brasil de navio, desembaraçado, trazido até a

fábrica em Canoas e posteriormente, com o surgimento da oportunidade de venda

no mercado externo, embarcado com destino à Bolívia via modal rodoviário. Toda

essa tramitação acabou por gerar custos altos e altos riscos de danos à mercadoria.

Para garantir a qualidade do produto enviado, bem como agilizar a entrega (o

pulverizador é um produto sazonal – sua utilização é dada apenas em um espaço de

75

tempo durante o ano, a demora na entrega pode causar perda da venda) a empresa

começou a operar com back to back.

A partir de consultas a órgãos especializados como o Banco Central, bem

como visitas a outras organizações que já estavam realizando esta operação

(benchmarking9) buscou-se então a fundamentação para a realização desta

operação.

A empresa passou a embarcar dessa forma o SPRA-COUPE diretamente de

Jackson (fábrica nos Estados Unidos) para Santa Cruz na Bolívia. Agora, somente os

fluxos de documentos e divisas envolvem o Brasil.

Quanto aos custos, uma pequena redução pôde ser verificada, no entanto,

por se tratar de uma mercadoria de alto valor agregado, a mesma não é

significativa em termos percentuais.

O processo de back to back, seja ele para produtos finais ou componentes,

envolve vários departamentos da empresa. Os setores envolvidos e suas respectivas

funções relacionadas à operação são:

• Administração de vendas: recebimento do pedido do cliente e emissão dos

documentos de exportação;

• Serviços financeiros ao concessionário: envio dos documentos ao cliente,

solicitação de autorização ao Banco Central e controle do recebimento do

pagamento;

9 Processo de avaliação de produtos, serviços e práticas, comparativamente aos concorrentes ou empresas

consideradas líderes no mercado (SEBRAE). REFERENCIAR ADEQUADAMENTE

76

• Tesouraria: controle do pagamento ao fornecedor e fechamento dos

contratos de câmbio e

• Contabilidade: movimentação do estoque virtualmente no sistema da

empresa.

A empresa aprovou a utilização dessa operação. Os resultados esperados:

entrega em tempo, garantia do produto em melhores condições e mesmo uma

pequena redução de custos, foram atingidos. No ano de 2004, a previsão de venda

é de 14 pulverizadores para o mercado externo, todos eles via back to back.

6.1.3 Riscos

Um dos riscos para a operação refere-se à possível falha na comunicação

entre os setores, uma vez que são muitos os envolvidos no processo. Para este, está

sendo desenvolvido no sistema ERP da empresa (JDEdwards) um controle que

abranja a totalidade do processo, desde a colocação do pedido até o fechamento

do câmbio de importação, para que todos tenham como alimentá-las conforme seja

necessário e consultar o andamento das operações (follow up).

Outros riscos, como o de que o comprador venha a negociar diretamente

com o fornecedor, são controlados pelo fato de os clientes serem concessionárias

da AGCO do Brasil e a mesma ter o controle de distribuição sobre os mercados das

mesmas.

77

6.2 AREVA T&D Brasil

O Grupo Areva está presente em todo o mundo, atuando nos negócios de

energia (energia nuclear e transmissores e distribuidores de eletricidade) e

conectores (indústria de alta precisão, responsável pelo design e manufatura de

conectores elétricos, eletrônicos e ópticos). Cinco empresas compõem o grupo:

AREVA T&D, COGEMA, FRAMATOME ANP, TECHNICATOME e FCI. A Figura 10

apresenta a composição do grupo.

Traduzir....

Figura 10: AREVA T&D Brasil Fonte: Site AREVA.

A empresa é líder no seu negócio, com vendas de mais de 8,3 bilhões de

euros no ano de 2003 e 70 mil empregados espalhados por mais de 100 países,

oferecendo soluções de geração de energia nuclear e transmissão e distribuição de

eletricidade. Existem plantas fabris em 40 países.

78

Quanto ao negócio dos conectores, cabe colocar que tal produto é

responsável pelo funcionamento de inúmeras facilidades, como aparelhos de

telefone, cartões magnéticos, aparatos elétricos e eletrônicos de automóveis e

interconexão de energia elétrica. Em 2003 esse negócio foi responsável pelas

vendas de 1,338 bilhões de euros.

Os quase 7 bilhões de euros restantes das vendas do ano de 2003 da

empresa foram provenientes do negócio da geração de energia, e é nesse negócio

que a empresa efetua operações de back to back. A empresa atua no ramo de

transformadores de alta potência, com equipamentos que chegam a pesar 190

toneladas.

A empresa já se utilizou do back to back para vender seus transformadores

para clientes em países como Estados Unidos, Canadá, El Salvador e Argentina.

Para chegar até esses clientes, a empresa passa por licitações internacionais.

A venda de transformadores é facilitada à medida que componentes

independentes do equipamento são enviados diretamente às obras (normalmente

grandes hidrelétricas). É caso do óleo que mantém o transformador isolado

termicamente. Este óleo é adquirido de um fornecedor no exterior, não passa por

nenhum beneficiamento dentro da fábrica no Brasil e só vai ser integrado ao

transformador no destino final. Dessa forma, é perfeitamente viável que o mesmo

seja embarcado diretamente ao cliente.

Ao optar pela operação de back to back, a empresa ganha tempo e diminui

seu custo. Por não existirem muitos fornecedores para esse material, o prazo de

entrega acaba por alongar-se, e, um suposto embarque até o Brasil acabaria por

gerar uma delonga ainda maior, em média um mês – tempo necessário para uma

79

viagem de navio do fornecedor atual no Canadá até o Brasil (dada a alta pesagem

do produto, o único meio de transporte viável é o marítimo). Quanto à economia

de custos, cabe colocar que o valor do frete representa 20% do valor do produto,

ou seja, há uma economia dessa proporção para a empresa (informação verbal)10

Para cada processo de exportação (a média da empresa é de um

transformador por mês), gera-se um pedido de autorização junto ao Banco Central,

uma vez que cada pedido implica em uma especificação diferente, de acordo com

as necessidades de cada obra. Também cabe citar que os Registros de Exportação

para os transformadores não incluem o valor do óleo, ou seja, fecha-se um câmbio

vinculado ao RE referente ao percentual do equipamento que saiu do Brasil e outro

câmbio vinculado a autorização do Banco Central no valor da operação de back to

back, correspondente ao que foi importado.

Basicamente, envolvem-se no processo de back to back dentro da empresa

o departamento comercial, que efetua a venda dos transformadores, o

departamento de suprimentos, responsável por verificar a necessidade de materiais

e contatar os fornecedores (nesse momento já opta-se pelo back to back,

informando ao fornecedor que a entrega deve ser feita diretamente ao cliente) e o

departamento financeiro, que atua na solicitação da autorização do Banco Central

e no fechamento dos câmbios de importação e exportação.

Os departamentos trabalham em conjunto quando o assunto é back to

back: se faz-se necessária a tomada de alguma decisão ou no próprio andamento

10 Entrevista concedida pela supervisora do setor de suprimentos da AREVA, a autora em Canoas em outubro de

2004

80

dos processos de rotina, há uma boa integração entre os envolvidos e todos estão

conscientes sobre as atualizações do processo.

Quanto ao cliente final, o mesmo não é impactado. Uma vez que as

operações realizadas pela AREVA são cursadas pelo Incoterm11 DDU (Delivery Duty

Unpaid) ou DDP (Delivery Duty Paid) onde a empresa é responsável pela mercadoria

até a chegada da mesma no estabelecimento do seu cliente, este não interfere

nem nas decisões de frete nem no desembaraço da mercadoria em seu país.

E, quanto às dificuldades da empresa, podem ser apontadas a concorrência

de fabricantes melhor localizados e que têm acesso a custos logísticos mais

competitivos e as legislações de outros países, como a Argentina, onde a AREVA

teve dificuldades na realização do back to back. PORQUE???

6.3 ACOM Computers do Brasil

A terceira empresa entrevistada atua no segmento de computação,

fabricando desktops, notebooks, handhelds, projetores, entre outros. Para fins de

preservação da identidade da empresa, para essa pesquisa, será adotado o nome

fantasia de ACOM Computers do Brasil para identificação da mesma.

11 Termo negocial utilizado no comércio exterior que estabelece entre comprador e vendedor a transferência

de posse e responsabilidade. Os Incoterms são os seguintes: EXW (Ex Works); FCA (Free Carrier); FAS (Free Alongside Ship); FOB (Free on Board); CFR (Cost and Freight); CIF (Cost, Insurance and Freight); CPT (Carriage Paid to); CIP (Carriage and Insurance Paid to); DAF (Delivered at Frontier); DES (Delivered Ex Ship); DEQ (Delivered Ex Quay); DDU (Delivered Duty Unpaid); DDP (Delivered Duty Paid). Os Incoterms DDU e DDP mencionados nessa pesquisa são os que implicam em maior responsabilidade para o vendedor, onde a

81

Trata-se de uma empresa norte-americana que surgiu na década de 80 e a

antes do fim desta já iniciou seu processo de internacionalização. No, Brasil, possui

uma fábrica no estado do Rio Grande do Sul há cinco anos. Hoje, a ACOM é a maior

fornecedora e sistemas de computação, seu faturamento cresceu 60% nos últimos

cinco anos, atingindo 40 bilhões de dólares em 2003.

A empresa adotou uma estratégia de vendas diretas ao consumidor final

pela Internet o que colaborou significativamente para o alcance dessa posição de

liderança, possibilitando um melhor atendimento das necessidades do cliente,

evitando desperdício de tempo e dinheiro e oferecendo equipamentos mais

eficientes e melhor configurados.

A fábrica do Brasil não produz o computador na sua totalidade, assim como

ele é recebido pelo cliente, mas somente a CPU (Unidade de Processamento

Central do computador ou Central Processing Unit), adquirindo componentes como

mouse, teclado e monitor de terceiros. Os monitores são fornecidos por uma

empresa asiática, eles são importados e enviados para o centro de consolidação da

empresa (nessa pesquisa denominado Brazilian Merge Center - BMC) em uma grande

cidade do estado do Rio Grande do Sul onde são, juntamente com os demais

periféricos, agregados a CPU e posteriormente enviados aos seus destinos finais,

sejam eles no Brasil ou na América Latina (mercados atendidos pela ACOM Brasil).

A operação de back to back passou a ser utilizada, no entanto, quando a

ACOM começou a exportar para a África do Sul. Por uma decisão da companhia

mundial, para que a ACOM Brasil pudesse atingir a meta de vendas de exportação

entrega ocorre no local do comprador, com a mercadoria desembaraçada e impostos pagos (DDP) ou não (DDU) (RATTI, 2001).

82

necessárias para cumprir o regime de RECOF12, programa do qual se beneficia, o

mercado de desktops sul-africano foi cedido à empresa brasileira em detrimento de

outra subsidiária, responsável pelos mercados europeu e africano.

Atualmente cerca de 2500 computadores são enviados mensalmente para a

África do Sul, sendo que 85% destes utilizam a operação de back to back (montante

de vendas que incluem o monitor).

A Figura 11 explica o funcionamento da operação de back to back na ACOM.

Assim como no Rio Grande do Sul, em Johanesburgo na África do Sul, também

existe um centro de consolidação (aqui chamado de AMC – African Merge Center). É

para lá que são enviados os computadores fabricados no Brasil e destinados a venda

no mercado sul-africano.

12 Regime aduaneiro especial de entreposto industrial sob controle informatizado. “Permite importar, com

suspensão do pagamento de tributos, mercadorias a serem submetidas à operação de industrialização de produto destinado à exportação" (SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL, 1997).

83

Figura 11: Fluxo processo ACOM Fonte: Elaborado pela autora

Assim que a CPU fica pronta no Brasil, o centro de consolidação de

Johanesburgo recebe a informação de como serão as máquinas e se as mesmas

demandam monitores ou não. O centro de Johanesburgo entra em contato com a

subsidiária européia para aquisição dos monitores quando os mesmos se fazem

necessários. A subsidiária européia compra os monitores do fornecedor e como os

mesmos são fabricados na Ásia, eles são enviados diretamente para o AMC, onde a

mercadoria é consolidada e enviada para o cliente final.

O pagamento ocorre da seguinte forma: O cliente final paga diretamente a

ACOM Computers do Brasil pelo valor integral do equipamento que está adquirindo

e esta se encarrega de fazer uma remessa para a subsidiária da ACOM na Europa,

84

intermediária da operação de compra do monitor e responsável pelo pagamento do

fornecedor.

Quanto ao aspecto financeiro, após a aquisição do monitor pela subsidiária

européia, a mesma envia uma fatura de cobrança para a ACOM Brasil, que

juntamente com a fatura de venda dos monitores encaminha a solicitação de

autorização para o Banco Central.

Cabe colocar que, por tratar-se de uma venda no Incoterm DDU, o cliente

não toma conhecimento dessa operação, nem do embarque, nem da nacionalização

da mercadoria, recebendo essa em seu estabelecimento pronta para ser utilizada.

Os documentos para desembaraço da mercadoria são, dessa forma, enviados para o

AMC, que se encarrega de todos esses trâmites.

Em virtude de o frete representar cerca de 19% do valor do pedido, a

operação de back to back é uma excelente alternativa para a empresa, que só

deixa de realizá-la quando o fornecedor não possui monitores disponíveis. Nesse

caso, monitores adquiridos para suprimento do mercado local são desviados para

atender aos clientes sul-africanos.

7 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nesse capítulo será apresentado o resultado obtido através das pesquisas e

entrevistas.

Conforme citado por Bowersox (2001), a logística é o vínculo entre a

empresa e seus fornecedores e clientes. No caso do back to back, esse vínculo,

apesar de ser apenas virtual, é ainda mais forte, pois exige que os envolvidos no

processo estejam em melhor sintonia para que as vantagens sejam realmente

visíveis. O back to back pode, graças a suas características, maximizar o valor de

tempo e de qualidade agregados pela logística, pois com ele, a mercadoria chega

mais rápido e existe uma menor probabilidade de se danificar a mesma.

Porter (1989) afirma que a vantagem competitiva de uma empresa não se

verifica nela como um todo, mas em atividades que compõem a mesma. Dentre

essas atividades, pode-se citar a logística, que pode proporcionar tanto vantagem

de custo quanto de diferenciação, seja ela adquirida na melhor escolha de

transporte, estoque, informação ou ainda por um melhor serviço prestado ao

cliente final.

O transporte é a atividade mais claramente afetada pelo back to back,

tanto pela abertura de possibilidade de outros modais quanto pela mudança na rota

do mesmo. Na AREVA e na ACOM, a maior economia pode ser verificada nessa

86

atividade. Já na AGCO, o back to back possibilitou a diminuição de um modal de

transporte, assim diminuindo os riscos de avaria no manuseio da mercadoria. No

caso da venda de componentes nessa mesma empresa, evitou-se até mesmo a

internacionalização da operação, visto que em nenhum momento a mercadoria

ultrapassou as fronteiras dos Estados Unidos.

Quanto ao estoque, pode-se colocar que praticamente inexistem despesas

referentes ao mesmo para as empresas brasileiras, uma vez que a mesma fica sob

os cuidados dos respectivos fornecedores. Isso não somente diminui os custos,

como também pode proporcionar uma diferenciação, já que no depósito do

fornecedor, dada sua especialização na mercadoria, a mesma ficará melhor

acondicionada, como no caso dos pulverizadores da AGCO, que no Brasil não

possuem um local adequado para armazenagem. A gestão de estoques que melhor

se adapta as operações back to back é o just in time, ou método de puxar

estoques.

Cabe citar a estratégia de centros de consolidação da ACOM como uma

alternativa de otimizar a logística de estoques do processo. Esses centros também

facilitam o back to back da empresa, uma vez que, são eles que possibilitam a

operacionalização do processo. Não fosse pelos chamados Merge Centers a

viabilização do back to back nos moldes adotados pela empresa não seria possível,

uma vez que não haveria um espaço para a montagem dos equipamentos.

Já sobre o padrão de serviços ao cliente, também faz-se possível uma

melhoria com a utilização do back to back, relativa ao desempenho da empresa,

que segundo o conceito de Bowersox (2001) , se dá quando existe a possibilidade

de entrega em um período de tempo inferior ao usual. Para produtos como os

87

pulverizadores da AGCO, essa peculiaridade é fundamental, já que trata-se de um

produto sazonal, ou seja, existe apenas um período do ano (plantio de culturas

agrícolas) onde o mesmo é comercializado e um menor prazo de entrega reflete um

serviço prestado com mais qualidade. Para a AREVA e a ACOM, o serviço ao cliente

não é afetado pela operação especificamente, mas por uma política de vendas ao

exterior adotada por estas empresas, onde elas entregam suas mercadorias aos

seus clientes no destino final responsabilizando-se pelas mesmas e arcando com

todos os custos existentes durante esse processo (Incoterms DDU e DDP).

Enquanto para as três atividades-chave já citadas existe a possibilidade de

se gerar vantagem competitiva, para a última delas – informação, atingir o padrão

é simplesmente fundamental. Por serem informações basicamente transacionais

(de nível operacional), não podem ser classificadas como fonte de vantagem

competitiva, senão como simples qualificadores competitivos. Informação

disponível, precisa, em tempo hábil, flexível, adaptável à exceções e no formato

adequado são pré-requisitos básicos para que a operação aconteça.

Para que isso seja possível, resgata-se a idéia de que fornecedor, empresa

e cliente devem estar muito bem afinados para essas operações. Uma vez que isso

ocorre, não somente a informação flui, como também abrem-se as possibilidades

de se adquirir vantagem competitiva pelo transporte, estoque ou qualidade do

serviço prestado.

A exploração dessas ligações entre empresas no sistema de valores é uma

das principais formas de se atingir vantagem competitiva através de custos mais

baixos. São os chamados elos: condutores de custo que caracterizam-se pela busca

de vantagens nas ligações entre as empresas participantes da operação (PORTER,

88

1986). Essa vantagem pode se dar no back to back tanto através de uma alternativa

de transporte mais adequada desde o fornecedor até o cliente, ou através de uma

melhor gestão do estoque.

Outro condutor de custo que influencia a operação de back to back são os

fatores institucionais, uma vez que, sem a autorização do governo para essas

operações, nada disso seria possível. Os fatores institucionais influenciam ainda

mais fortemente a AREVA, já que a empresa passa por licitações internacionais

para poder vender seu produto.

Quanto à vantagem de diferenciação, características valorizadas pelo

cliente relacionadas à logística também podem ser maximizadas pelo back to back:

entrega mais rápida, menos manuseio (evita avarias), ou mesmo por canal de

distribuição estratégico. Nesse caso, a política da empresa interfere na escolha

pela utilização ou não da operação de back to back: uma vez que há interesse em

oferecer um serviço com maior ou menor qualidade ou, inversamente, preço. É o

caso da AREVA e da ACOM, que optaram por uma solução mais completa para seus

clientes ao oferecerem uma venda na modalidade DDU ou DDP e da AGCO, que ao

fazer uso da operação consegue entregar a mercadoria ao seu cliente em um prazo

menor e com maior certeza da qualidade do produto.

Finalmente, pode-se dizer que o back to back surge como uma alternativa

para minimizar as escolhas conflitantes (trade offs) tão presentes na logística.

Normalmente, quando uma empresa opta por mais qualidade ou eficiência, ela

abre mão de um preço mais razoável, ou no sentido inverso, por buscar um custo

mais baixo, acaba pecando na demora da entrega, má gestão do estoque, ou um

89

serviço precário. Com o back to back, no entanto, pode-se aliar mais qualidade e

menos preço.

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

PODE SER UMA SEÇÃO DO CAPÍTULO ANTERIOR

As empresas envolvidas nessa pesquisa obtêm diferentes resultados

provenientes da utilização do back to back, e, por se tratarem de grandes

empresas, possuem um poder de negociação já bastante elevado, condição essa

que intrinsecamente já as fornece A ELAS alguma vantagens, como por exemplo,

melhor negociação junto ao fornecedor do produto, soluções avançadas em se

tratando de centros de distribuição e alianças com despachantes.

O back to back, no entanto, pode acrescentar a essas vantagens, outras,

que apesar de nem sempre satisfazerem a necessidade que primeiro leva as

empresas a procurá-la – redução de custo, sempre acaba por diferenciar em algum

aspecto a atividade da empresa.

Por essa melhoria entende-se uma vantagem competitiva de diferenciação,

que tanto pode ser atingida pela melhor escolha do transporte quanto por uma

melhor gestão do estoque, o que conseqüentemente acaba gerando um serviço de

maior qualidade ao cliente final, objetivo maior das empresas.

O que fica muito claro é a importância de informações claras e precisas no

processo, informações essas que já são fundamentais em um processo de

91

exportação rotineiro, em uma operação de back to back são simplesmente

indispensáveis. O fato de não haver um processo físico dentro do Brasil (a

mercadoria não vem para esse país) dificulta a visualização do processo de uma

forma mais concreta. Deve-se buscar então uma maior unidade possível entre as

empresas atuantes no processo (empresa brasileira, fornecedor, cliente, agente de

carga no exterior), pois somente assim a operação tornar-se-á adequada para o

contexto que se solicita.

Dessa forma, a criação de um diferencial torna-se mais concretizável, e,

existindo um diferencial, pode-se buscar um maior equilíbrio das forças

competitivas e finalmente desenvolver uma indústria com alto potencial de lucro,

objetivo idealizado por Porter e fim esperado de todas as empresas.

9 CONCLUSÃO

Atingiu-se ao objetivo dessa pesquisa ao identificar as vantagens

competitivas que o back to back pode gerar para o ambiente logístico ao

evidenciar-se que tal operação melhora o desempenho das empresas que trabalham

com esse tipo de processo.

Após conceituação acerca do tema e visualização da prática das empresas

para as operações, ficou claro que a logística está fortemente atrelada a geração

de vantagem competitiva, e que, a operação de back to back aparece como uma

excelente ferramenta para se atingir esse objetivo, seja reduzindo custos ou

proporcionando uma diferenciação no processo.

Para futuras pesquisas sugere-se o estudo da operação de back to back em

pequenas empresas, tendo em vista a possibilidade de identificação de vantagens

também para as mesmas.

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APÊNDICE A – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS

Elemento opcional é o texto ou documento elaborado pelo próprio autor,

com a finalidade de complementar seu trabalho.

O termo APÊNDICE deve ser escrito em letras maiúsculas, centralizado e em

negrito. São identificados por letras maiúsculas consecutivas, travessão e pelos

respectivos títulos. Exemplo:

APÊNDICE A – Estatística de uso do Setor de Multimeios e Comut - 2002 APÊNDICE B - Estatística de uso do Setor de Multimeios e Comut - 2003

ANEXO A – MODELO DE SOLICITAÇÃO DE AUTORIZAÇÃO DO BACEN

Elemento opcional destina-se a inclusão de materiais não elaborados pelo

próprio autor, como cópias de artigos, manuais, folders, balancetes etc., não

precisam estar em conformidade com o modelo.

O termo ANEXO deve ser escrito em letras maiúsculas, centralizado e em

negrito. São identificados por letras maiúsculas consecutivas, travessão e pelos

respectivos títulos. Exemp

ANEXO B – FRAGMENTOS IN 241

99

OBS PROF CD

Estrangeirismos em itálico – todos – pull, just in time, etc. Preferencialmente, figuras após o texto (ver figura 9). Caso ACOM: deixe mais genérico, pois senão vai continuar muito evidente....