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Comissão Técnica do

Programa de Reestruturação

da Administração Central do Estado

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Relatório Final

V

MICRO-ESTRUTURAS

6 – MJ

Ministério da Justiça

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(Julho/2006)

Relatório Final Comissão Técnica do PRACE

V – MICRO ESTRUTURAS * MJ

Ministério da Justiça V/6 - 2

V/6 – Micro-Estruturas do MJ

ÍNDICE 6. MINISTÉRIO DA JUSTIÇA ....................................................................... 2

6.1. NOVA MACRO-ESTRUTURA DO MINISTÉRIO.................................................................3

6.2. MODELO DE ORGANIZAÇÃO FORMAL DAS ESTRUTURAS INTERNAS ..........................................4

6.2.1. Direcção-Geral de Política de Justiça (DGPJ)...............................................4

6.2.2. Inspecção-Geral dos Serviços de Justiça (IGSJ) .......................................... 12

6.2.3. Secretaria-Geral (SG).......................................................................... 18

6.2.4. Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça (IGFPJ), I.P. ............... 26

6.2.5. Instituto das Tecnologias de Informação na Justiça (ITIJ), I.P. ....................... 37

6.2.6. Direcção-Geral da Administração da Justiça (DGAJ) ................................... 48

6.2.7. Direcção-Geral dos Serviços Prisionais (DGSP) ........................................... 57

6.2.8. Direcção-Geral para a Reinserção Social (DGRS) ......................................... 75

6.2.9. Direcção-Geral dos Registos e do Notariado (DGRN) .................................... 89

6.2.10. Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), I.P................................102

6.2.11. Polícia Judiciária (PJ) ........................................................................108

6.2.12. Instituto Nacional de Medicina Legal (INML), I.P. .......................................123

6.2.13. Centro de Estudos Judiciários (CEJ), I.P..................................................131

6.2.14. Gabinete para a Resolução Alternativa de Litígios (GRAL) ............................138

6.3. SÍNTESE DOS BENEFÍCIOS QUANTIFICÁVEIS – CARGOS DIRIGENTES DO MJ ...............................142

A apresentação das estruturas do ministério obedece, em geral, à seguinte abordagem:

A) Breve Caracterização da Situação Actual

B) Modelo Futuro

C) Alterações Introduzidas

D) Síntese dos Benefícios Quantificáveis




66.. MMIINNIISSTTÉÉRRIIOO DDAA JJUUSSTTIIÇÇAA

6.1. Nova Macro-Estrutura do Ministério

Serviços Operacionais

Órgãos Consultivos e Comissões

Suporte àGovernação

Suporte àGestão deRecursos

MINISTÉRIODA JUSTIÇA

Centro de Estudos Judiciários

Centro de Estudos Judiciários

Gabinetepara a Resolução

Alternativade Litígios

Gabinetepara a Resolução

Alternativade Litígios

Instituto Nacionalde Medicina LegalInstituto Nacionalde Medicina Legal

Polícia JudiciáriaPolícia Judiciária

Secretaria-GeralSecretaria-Geral

Inspecção-Geraldos Serviçode Justiça

Inspecção-Geraldos Serviçode Justiça

Direcção-Geralda Políticade Justiça

Direcção-Geralda Políticade Justiça

Comissãode Protecção

às Vitimas de Crime

ConselhoConsultivoda Justiça







Instituto Nacional da Propriedade

Industrial

Instituto Nacional da Propriedade

Industrial

Direcção-Geraldos Registos e do

Notariado

Direcção-Geraldos Registos e do

Notariado

Direcção-Geraldos Serviços

Prisionais

Direcção-Geraldos Serviços

Prisionais

Direcção-Geralda Administração

da Justiça

Direcção-Geralda Administração

da Justiça

Direcção-Geralpara a Reinserção

Social

Direcção-Geralpara a Reinserção

Social

Comissãoda Liberdade

Religiosa

Comissãoda Liberdade

Religiosa

Comissãode Programas

Especiaisde Segurança

Comissãode Programas

Especiaisde Segurança

ControladorFinanceiro

Instituto de Gestão Financeira

e Patrimonialda Justiça

Instituto de Gestão Financeira

e Patrimonialda Justiça

Institutodas Tecnologiasde Informação

na Justiça

Institutodas Tecnologiasde Informação

na Justiça




6.2. Modelo de Organização Formal das Estruturas Internas

6.2.1. Direcção-Geral de Política de Justiça (DGPJ)


A criação da Direcção-Geral de Política de Justiça (DGPJ) implica necessariamente a agregação das atribuições dos actuais Gabinete de Política Legislativa e Planeamento (GPLP) e Gabinete para as Relações Internacionais, Europeias e de Cooperação (GRIEC), cujas missões, atribuições, estruturas e recursos humanos se encontram descritos no Anexo A5/6.

As estruturas orgânicas do Gabinete de Política Legislativa e Planeamento (GPLP) e do Gabinete para as Relações Internacionais, Europeias e de Cooperação (GRIEC) foram definidas e aprovadas, respectivamente, pelo DL 89/2001, de 23 de Março e pelo DL 86/2001, de 17 de Março.

B) Modelo Futuro

O organograma que se apresenta ilustra a estrutura orgânica proposta para a DGPJ.

Direcção-Geralde Política de Justiça

DGPJ

(1 DG, 1 SDG)

Conselho Consultivoda justiça

Conselho Consultivoda justiça

Unidadesoperacionais

Direcção de Serviçosde Planeamento

e Avaliação

Direcção de Serviçosde Planeamento

e Avaliação

Direcção de Serviçosde Gestão

de Informaçãoe Estatística


de Informaçãoe Estatística

Direcção de Serviçosde Relações

Internacionais,Europeias

e de Cooperação

Direcção de Serviçosde Relações

Internacionais,Europeias

e de Cooperação

Unidadesde suporte




Missão da Estrutura

Garantir o apoio técnico ao planeamento estratégico e operacional do Ministério da Justiça, à formulação de políticas internas e internacionais e à coordenação das relações externas e de cooperação, bem como a observação e monitorização contínuas dos respectivos efeitos e, ainda, a produção de informação estatística.

Atribuições da Estrutura

� Prestar apoio técnico em matéria de definição e estruturação das políticas, prioridades e objectivos do Ministério, e contribuir para a concepção e execução da política legislativa do Ministério;

� Proceder à elaboração dos instrumentos de planeamento, estudos comparados e análise do ambiente externo;

� Promover a elaboração de estudos de direito português e de direito comparado, designadamente acompanhando, apoiando e sugerindo trabalhos a entidades ou organismos que desempenhem funções de observatório de justiça;

� Apoiar tecnicamente o Governo na elaboração de instrumentos de previsão orçamental, em articulação com os instrumentos de planeamento, incluindo todas as fontes de financiamento do Ministério;

� Garantir a articulação das prioridades estratégicas em função do programa do Governo;

� Assegurar a coerência das prioridades políticas com os instrumentos de planeamento, orçamento e reporte;

� Definir os factores críticos de sucesso e os momentos de avaliação e execução das políticas;

� Definir no plano técnico objectivos e indicadores estratégicos que indexem e objectivem os resultados pretendidos com as políticas ministeriais;

� Estimular e apoiar a definição de indicadores chave e de métricas de desempenho por parte dos diversos organismos, estabelecendo o quadro de referência em alinhamento com os objectivos estratégicos do Ministério;

� Promover a padronização de conceitos em uso no Ministério;

� Promover a identificação de desvios e desenvolver estratégias de gestão de desvios no âmbito do planeamento;

� Acompanhar em permanência o desenvolvimento das políticas/programas, mediante a utilização dos objectivos e indicadores definidos;

� Possuir uma visão global e actual sobre a actividade e desempenho dos organismos, ponderando recursos consumidos e resultados alcançados;

� Garantir a produção da informação adequada nas áreas das suas atribuições, formatando-a em função de públicos alvo;

� Elaborar e divulgar guiões sobre o processo de planeamento, programação





financeira e reporte;

� Contribuir para a elaboração de documentos estratégicos, designadamente, Grandes Opções do Plano e Relatório do O.E.;

� Estabelecer e acompanhar objectivos estratégicos sectoriais, promovendo o lançamento e gestão de Programas Sectoriais transversais, Programas Internos verticais e integrando o respectivo planeamento de investimentos associados;

� Garantir a articulação com o Controlador Financeiro e com a Inspecção-Geral do Ministério;

� Garantir a articulação com os demais serviços do Ministério e com os departamentos congéneres dos outros Ministérios, nas áreas das suas atribuições;

� Apoiar a definição e assegurar as relações internacionais nos sectores de actuação do Ministério;

� Coordenar as acções desenvolvidas no âmbito das relações externas do sector da Justiça, sem prejuízo das competências próprias do Ministério dos Negócios Estrangeiros;

� Promover e desenvolver acções e programas de cooperação internacional, sem prejuízo das competências próprias do Ministério dos Negócios Estrangeiros;

� Recolher e estudar as normas de direito internacional e de direito comunitário aplicáveis, ou em relação às quais o Estado Português se pretenda vincular;

� Promover, coordenar e apoiar as medidas de cooperação judiciária com outros Estados;

� Coordenar as situações em que os serviços do Ministério sejam autoridade central, nos termos de acordos ou convenções internacionais;

� Assegurar a recolha, utilização, tratamento e análise de informação estatística da justiça e promover a difusão dos respectivos resultados;

� Elaborar estudos de prospectiva de âmbito nacional, sectorial e regional, desenvolvendo competências nas áreas das metodologias prospectivas e de cenarização, identificando e acompanhando as tendências de longo prazo nas áreas de intervenção do Ministério;

� Assegurar o funcionamento do Conselho Consultivo da Justiça.

Unidades Orgânicas

Competências

Direcção de Serviços de Planeamento e Avaliação

� Promover, coordenar e consolidar estudos, indicadores estratégicos e outros trabalhos de natureza técnica que contribuam para a formulação, o acompanhamento e a avaliação das políticas/programas, garantindo a sua consistência e actualidade, a articulação com as prioridades e objectivos estratégicos e políticos e a monitorização continuada dos factores críticos de sucesso;




Unidades Orgânicas

Competências

� Assegurar a definição de objectivos estratégicos sectoriais, atribuindo responsabilidades sobre a sua consecução e monitorizando a sua execução com recurso a indicadores definidos para o efeito;

� Coordenar a elaboração, o acompanhamento e a avaliação dos instrumentos de gestão, nomeadamente, dos orçamentos, de planos estratégicos, de planos e relatórios de actividades e de desenvolvimento do Ministério e dos organismos, definindo e promovendo a utilização padronizada de instrumentos adequados, estabelecendo objectivos e indicadores chave de desempenho (métricas) a atingir pelos organismos/unidades internas;

� Promover e coordenar a identificação de riscos associados ao planeamento de cada organismo, definindo e consolidando estratégias de gestão/ planos de contingência para mitigação dos riscos identificados;

� Apoiar tecnicamente o Governo na coordenação da elaboração dos instrumentos de previsão orçamental, incluindo todas as fontes de financiamento do Ministério e propondo uma adequada repartição dos meios face aos instrumentos de planeamento apresentados;

� Promover e gerir programas sectoriais transversais, integrando o respectivo planeamento orçamental;

� Definir e promover a utilização de conceitos (taxionomia), procedimentos e instrumentos de gestão padronizados e comuns a todos os organismos;

� Promover e realizar estudos de avaliação dos planos estratégicos e de desenvolvimento, garantindo a sua consistência e actualidade e facilitando a visão global e actual da actividade dos organismos;

� Elaborar textos técnicos, sínteses de resultados e publicações relativos às operações realizadas.

� Promover a elaboração de estudos de direito português e de direito comparado, designadamente acompanhando, apoiando e sugerindo trabalhos a entidades ou organismos que desempenhem funções de observatório de justiça;

� Elaborar e colaborar na elaboração de diplomas legislativos, incluindo os relativos à transposição de directivas comunitárias;

� Acompanhar e avaliar a execução de diplomas legislativos, incluindo os relativos à transposição de directivas comunitárias, designadamente através da análise das consequências da sua entrada em vigor para a ordem jurídica e




Unidades Orgânicas

Competências

no plano social;

� Proceder periodicamente à caracterização da evolução das políticas públicas desenvolvidas pelo Ministério, por forma a antecipar com estudos prospectivos, eventuais ameaças e fortalecer a capacidade para apostar nas novas oportunidades.

Direcção de Serviços de Gestão da Informação e Estatística

� Definir um sistema integrado de indicadores de actividade e de performance, estruturais, conjunturais e de antecipação, necessários nomeadamente à definição, ao acompanhamento e à avaliação das políticas e planos estratégicos e de desenvolvimento, em articulação com a área de planeamento;

� Planear, desenvolver e acompanhar o trabalho estatístico e a produção de indicadores e de outra informação de gestão, em articulação com a área de planeamento;

� Assegurar a recolha, tratamento e análise da informação de base à produção de estatísticas, indicadores e de outra informação de gestão;

� Desenvolver e gerir modelos e outras metodologias adequados à construção de cenários prospectivos nas áreas de intervenção do Ministério;

� Promover a divulgação pública das estatísticas e estudos realizados;

� Definir procedimentos a observar pelos serviços e organismos do Ministério da Justiça e da área da justiça, no âmbito da recolha e tratamento da informação estatística;

� Acompanhar e apoiar a actividade de entidades e organismos científicos, designadamente os que desempenhem funções de observatório de justiça, através da disponibilização de informação estatística;

� Coordenar as operações estatísticas a realizar pelos serviços e organismos do Ministério da Justiça e da área da justiça;

� Estudar e propor as acções necessárias ao aperfeiçoamento da produção estatística de interesse para a área da justiça;

� Promover a formação de todos os intervenientes no processo de recolha de dados estatísticos na área da justiça;

� Representar o Ministério da Justiça e assegurar a ligação entre os respectivos serviços e organismos e os órgãos do Sistema Estatístico Nacional.

Direcção de Serviços de Relações Internacionais,

� Contribuir, nos sectores de actuação do Ministério, para a formulação das medidas de política relacionadas com a União Europeia e com as relações internacionais;

� Coordenar, apoiar, fomentar e assegurar as actividades e




Unidades Orgânicas

Competências

Europeias e de Cooperação

relações do Ministério com entidades e organismos internacionais nos sectores de actuação do Ministério;

� Acompanhar e apoiar a política internacional do Estado Português nos sectores de actuação do Ministério, coordenando a representação do Ministério na negociação de convenções, acordos e tratados internacionais de natureza bilateral ou multilateral;

� Assessorar os membros do Governo e seus representantes no âmbito dos assuntos comunitários e internacionais, nos sectores de actuação do Ministério;

� Acompanhar as questões relativas ao pré-contencioso e ao contencioso comunitário na área da justiça, sem prejuízo das competências da Secretaria-Geral do Ministério;

� Assegurar a articulação, no âmbito das suas atribuições, com as estruturas competentes do Ministério dos Negócios Estrangeiros e de outros departamentos da Administração Pública;

� Coordenar as respostas a questionários solicitados por organizações internacionais e europeias em matérias da justiça;

� Assegurar a coordenação de pontos de contacto designados no âmbito da União Europeia para programas da área da justiça;

� Acompanhar e coordenar a participação do Ministério da Justiça nos desenvolvimentos da rede judiciária europeia e de instituições judiciárias comunitárias, bem como em relação a todas as outras actividades comunitárias relevantes;

� Estabelecer relações de cooperação com os serviços competentes do Ministério dos Negócios Estrangeiros e com a Representação Permanente de Portugal junto da União Europeia, que permitam uma intervenção eficaz na execução das políticas definidas para o domínio da justiça na União Europeia;

� Promover a negociação e a elaboração dos programas e projectos de cooperação de acordo com as orientações definidas, em estreita articulação com os serviços competentes do Ministério dos Negócios Estrangeiros;

� Assegurar o acompanhamento da preparação e realização das Conferências de Ministros da Justiça da CPLP;

� Coordenar, apoiar e acompanhar todas as actividades de cooperação na área da justiça e a implementação das acções, projectos e programas acordados, em contacto com todos os serviços e organismos do Ministério, dos Ministérios da Justiça de outros países e em articulação com os serviços competentes




Unidades Orgânicas

Competências

do Ministério dos Negócios Estrangeiros;

� Promover a avaliação do desenvolvimento dos programas, projectos e acções de cooperação realizados, em articulação com os serviços competentes do Ministério dos Negócios Estrangeiros;

� Acompanhar e apoiar as delegações de outros países que se desloquem a Portugal no âmbito de acordos, programas e projectos de cooperação na área da justiça, em articulação com os serviços do Ministério responsáveis pelo protocolo e pela componente de logística;

� Promover o desenvolvimento da cooperação judiciária;

� Coordenar as situações em que os serviços do Ministério sejam autoridade central, nos termos de acordos ou convenções internacionais.

Nota:

• A Comissão de Protecção às Vítimas de Crimes Violentos e a Comissão de Programas Especiais de Segurança não devem funcionar junto da Direcção-Geral de Política de Justiça, mas antes na dependência directa do Ministro, uma vez que, no caso da primeira, a competência para indemnizar as vítimas encontra-se cometida ao Ministro (cabendo à Comissão a elaboração do parecer que irá fundamentar a decisão do membro do Governo) e, no caso da segunda, as matérias em apreço exigem uma articulação directa com o Ministro da Justiça.

• No que concerne à Comissão de Liberdade Religiosa, deverá a mesma ser apoiada pela Secretaria-Geral.

C) Síntese dos Benefícios Quantificáveis

� Libertação de 33 efectivos afectos às unidades de suporte dos actuais GPLP e GRIEC, uma vez que o apoio administrativo e financeiro passa a ser assegurado pela Secretaria-Geral. Todavia, será admissível a manutenção de um núcleo mínimo de elementos, ainda que o mesmo possa ser constituído por funcionários destacados pela Secretaria-Geral, com vista a assegurar, designadamente, as funções de gestão dos centros de documentação e a articulação com o serviço responsável pelo apoio administrativo, técnico e financeiro.

� Reforço da componente operativa da estrutura e focalização nas actividades estritamente relacionadas com as atribuições.

� Eliminação de sobreposições funcionais entre os organismos, nomeadamente no que concerne à transposição de directivas comunitárias.

� Diminuição do número total de dirigentes de 20 para 13, face às dotações dos quadros de pessoal dos actuais GPLP e GRIEC, implicando designadamente as seguintes reduções:




• Cargos de direcção superior de 1.º grau (Director-Geral): de 2 para 1. Os encargos anuais com remunerações deste cargo cifram-se, aproximadamente, em 48 299 Euros;

• Cargos de direcção superior de 2.º grau (Directores Adjuntos): de 4 para 1. Os encargos anuais com remunerações destes 3 cargos de direcção correspondem, aproximadamente, a 123 162 Euros;

• Cargos de direcção intermédia de 1.º grau: de 6 para 3. Os encargos anuais com remunerações destes 3 cargos de direcção intermédia ascendem a cerca de 117 600 Euros.

� Estima-se que o número limite de unidades orgânicas flexíveis corresponda a 8 Divisões (3 na dependência da Direcção de Serviços de Planeamento e Avaliação, 2 sob a Direcção de Serviços de Gestão de Informação e Estatística e 3 dependentes da Direcção de Serviços de Relações Internacionais, Europeias e de Cooperação).

Actual Proposto Diferença

Director Geral ou equiparado 2 1 -1

Subdirector Geral ou equiparado 4 1 -3

Director de Serviços ou equiparado 6 3 -3

Chefe de Divisão ou equiparado 8 8 0

Outro 0 0 0

Total 20 13 -7




6.2.2. Inspecção-Geral dos Serviços de Justiça (IGSJ)


A Inspecção-Geral dos Serviços de Justiça (IGSJ) é um serviço da administração directa do Estado, dotado de autonomia administrativa. A sua estrutura organizacional e funcionamento são regulados pelo DL 101/2001, de 29 de Março. Este serviço central de inspecção e auditoria do Ministério da Justiça está dotado da estrutura de órgãos e serviços que se apresenta no organograma seguinte.

A missão da IGSJ, suas actuais atribuições e competências das unidades orgânicas, bem como a caracterização dos recursos humanos que lhe estão afectos constam do Anexo A5/6.

B) Modelo Futuro

O organograma que se apresenta reflecte a nova organização interna proposta para a Inspecção-Geral dos Serviços de Justiça (IGSJ).


Inspecção-Geraldos Serviços de Justiça

IGSJ

(1 IG, 1 SIG)

Serviço de Inspecção

(estrutura não hierarquizada)


(estrutura não hierarquizada)

Unidadesde suporte





Apreciar a legalidade e regularidade dos actos praticados pelos órgãos, serviços e organismos integrados no Ministério da Justiça, ou que funcionem no seu âmbito, nos termos da legislação orgânica aplicável, como estruturas de missão e comissões permanentes, bem como as entidades sujeitas à tutela do Ministro da Justiça, dentro dos respectivos limites, e ainda garantir o cumprimento das leis, regulamentos, contratos, directivas e instruções ministeriais e avaliar o seu desempenho e gestão, através do controlo e auditoria técnica, de performance e financeira.


� Realizar inspecções, auditorias, sindicâncias, inquéritos, averiguações, peritagens e outras acções inspectivas que lhe forem ordenadas ou autorizadas sob sua proposta, com o objectivo de apreciar a conformidade legal e regulamentar dos actos, garantir o cumprimento das leis, regulamentos, contratos, directivas e instruções ministeriais e avaliar o desempenho e a gestão, através do exercício do controlo e da realização de acções de auditoria técnica, de performance e financeira, aos serviços e organismos integrados no Ministério da Justiça, ou que funcionem no seu âmbito, nos termos da legislação orgânica aplicável, como estruturas de missão e comissões permanentes, bem como as entidades sujeitas à tutela do Ministro da Justiça, dentro dos respectivos limites;

� Realizar, por sua iniciativa, as acções inspectivas necessárias à prossecução das suas atribuições na sequência de indícios, queixas, reclamações, denúncias, participações e exposições particulares ou de solicitações de outras entidades do Estado, que lhe sejam directamente apresentadas por eventuais violações da legalidade e, em geral, por suspeitas de irregularidade ou deficiência no funcionamento dos órgãos, serviços e organismos;

� Auditar os sistemas e procedimentos de controlo interno dos serviços e organismos da área de actuação do Ministério, ou sujeitos à tutela do Ministro, no quadro das responsabilidades cometidas ao Sistema de Controlo Interno da Administração Financeira do Estado (SCI) pelo artigo 62.º, n.º 2, da Lei de Enquadramento Orçamental;

� Assegurar o acompanhamento da execução das recomendações emitidas no âmbito das inspecções, auditorias e outras acções que tenha realizado, visando a eliminação das deficiências e irregularidades encontradas e a melhoria da gestão, do desempenho e dos sistemas e procedimentos de controlo interno;

� Controlar a aplicação eficaz, eficiente e económica dos dinheiros públicos de acordo com os objectivos definidos pelo Governo e avaliar os resultados obtidos em função dos meios disponíveis;

� Instruir os processos disciplinares que forem determinados pelo Ministro da Justiça;

� Participar no Sistema de Controlo Interno da Administração Financeira do Estado (SCI);

� Relacionar-se e colaborar com as inspecções-gerais de outros Ministérios;




� Colaborar com organismos nacionais e internacionais em matérias da atribuição da IGSJ;

� Propor a instauração de processos disciplinares;

� Propor a adopção de medidas tendentes a assegurar ou restabelecer a legalidade dos actos da Administração, o bom desempenho e a boa gestão administrativa e financeira por parte dos serviços do Ministério da Justiça;

� Apresentar propostas de medidas legislativas ou regulamentares em sequência da sua actuação e se afigurem pertinentes.

Unidades Orgânicas

Competências


� Realizar inspecções ordinárias e extraordinárias, auditorias, sindicâncias, inquéritos, averiguações, peritagens e outras acções inspectivas que lhe forem superiormente ordenadas ou autorizadas sob sua proposta;

� Instruir os processos de apreciação de indícios, queixas, reclamações, denúncias, participações e exposições particulares ou de solicitações de outras entidades do Estado que lhe sejam directamente apresentadas, e realizar as acções inspectivas, na sequência dessas iniciativas, que sejam necessárias à prossecução das suas atribuições;

� Auditar os sistemas e procedimentos de controlo interno;

� Instruir os processos disciplinares de que for superiormente incumbido;

� Acompanhar a execução das decisões proferidas pelo Ministro da Justiça na sequência da actuação da IGSJ;

� Elaborar estudos, pareceres e informações sobre matérias das suas competências;

� Organizar manuais, guias, programas de trabalho e outros instrumentos de apoio técnico às acções de inspecção, auditorias, sindicâncias, inquéritos, averiguações e outras acções inspectivas;

� Propor medidas relativamente às formas e processos de organização e funcionamento visando simplificar e modernizar os processos de trabalho e de comunicação interna, bem como à obtenção de melhorias na produtividade e condições de trabalho;

� Assegurar outras funções que lhe sejam atribuídas por lei ou determinadas superiormente no seu âmbito de actuação.





Alteração Proposta Fundamentação

Requalificação e reforço da missão e atribuições da IGSJ.

Cometimento à IGSJ da realização de acções de avaliação do desempenho e da gestão, através do controlo e auditoria técnica, de performance e financeira, dos entes públicos inseridos no Ministério da Justiça, que funcionem no seu âmbito ou que se encontrem sob sua tutela, através do exercício do controlo e auditoria técnica e de performance;

Cometimento à IGSJ de, por sua iniciativa, realizar as acções inspectivas necessárias à prossecução das suas atribuições na sequência de indícios, queixas, reclamações, denúncias, participações e exposições particulares ou de solicitações de outras entidades do Estado que lhe sejam directamente apresentadas.

Alteração do estatuto remuneratório do Inspector-Geral e do Subinspector-Geral da nova Inspecção-Geral do Ministério da Justiça.

� Inexistência de fundamentos – para além da referida disposição da Lei Orgânica da IGSJ – que suportem a atribuição de um estatuto remuneratório específico para o Inspector-Geral e os Subinspectores-Gerais da IGSJ, mormente porque inexistem evidências em matéria de intervenção institucional ou de natureza estatutária, no âmbito do Ministério da Justiça, que suportem o actual estatuto remuneratório dos dirigentes superiores da IGSJ, tal como, aliás, no âmbito do Sistema de Controlo Interno da Administração Financeira do Estado (SCI);

� Presentemente, o estatuto remuneratório do Inspector-Geral e dos Subinspectores-Gerais da IGSJ corresponde, respectivamente, ao de juiz conselheiro e ao de juiz desembargador (artigo 25.º da Lei Orgânica da IGSJ, aprovada pelo DL 101/2001, de 29 de Março);

� O universo dos órgãos, serviços e organismos que se inserem no âmbito da actuação da Inspecção-Geral do Ministério da Justiça – e os estatutos remuneratórios dos seus dirigentes superiores – não se afigura passível de alicerçar o estatuto remuneratório de que o Inspector-Geral e os Subinspectores-Gerais da IGSJ beneficiam;

� Os dirigentes superiores da IGSJ devem beneficiar do mesmo estatuto remuneratório das restantes inspecções-gerais sectoriais, cujos dirigentes superiores são remunerados segundo um estatuto do regime especial das carreiras da função pública.

Extinção das 2 Direcções de Serviços e do Núcleo que prosseguem as competências no

� Orientações subjacentes às Notas Metodológicas do PRACE;

� Simplificação e racionalização da estrutura organizativa e contenção da despesa pública;





âmbito da área de suporte: Direcção de Serviços de Administração e Gestão, Direcção de Serviços de Organização e Sistemas de Informação e Núcleo de Apoio Técnico.

� Exiguidade de recursos humanos afectos a estas unidades orgânicas: Direcção de Serviços de Administração e Gestão com 3 efectivos, Direcção de Serviços de Organização e Sistemas de Informação com 2 efectivos e Núcleo de Apoio Técnico somente com 1 efectivo;

� As actividades inseridas no âmbito das áreas organizacionais de apoio técnico, de apoio documental e informação e de administração e gestão financeira e patrimonial são assumidas pela Secretaria-Geral do Ministério da Justiça, atentas as novas atribuições das Secretarias-Gerais;

� A Secretaria-Geral do Ministério da Justiça deverá assegurar estas actividades mediante destacamento de um corpo de funcionários do seu quadro de pessoal junto da IGSJ, variável em número e qualificações, atentas as actividades permanentes e programadas a desenvolver.

O Serviço de Inspecção deve deixar de estar organizado por áreas de coordenação, passando a funcionar por equipas de projecto.

� A dimensão da dotação de 24 lugares da carreira de inspector superior do quadro de pessoal da Inspecção-Geral é insuficiente para a manutenção do modelo de organização interna vigente;

� O actual modelo de organização não se reveste de racionalidade nem tem impacto visível nos resultados, para além de ser redutor e limitativo na definição das acções de inspecção e auditoria inscritas no plano de actividades;

� A designação de um inspector superior para coordenar cada uma das áreas de coordenação impede, no âmbito de cada área, a designação de um coordenador para cada equipa de inspecção e auditoria;

� A organização por equipas de projecto revela-se mais adequada à reduzida dimensão do corpo de inspectores superiores da Inspecção-Geral (10 efectivos, ainda que somente 4 sejam do seu quadro de pessoal);

� Os inspectores superiores anualmente designados coordenadores de equipas de inspecção e auditoria devem ter direito a um acréscimo de 30 pontos em relação ao índice que detenham;

� A despesa pública decorrente deste modelo não é relevante, sendo, aliás, alicerçada nas vantagens ao nível dos resultados das acções.





� Redução substancial do número de unidades orgânicas e de cargos de direcção superior de 2.º grau e de direcção intermédia de 1.º grau. Prevê-se, assim:

• A extinção das 2 unidades de suporte, com o nível de Direcção de Serviços e 1 estrutura não hierarquizada (denominada de “Núcleo”), mantendo-se unicamente o Serviço de Inspecção, enquanto estrutura não hierarquizada;

• A extinção de 2 cargos de Subinspector-Geral e de 2 cargos de Director de Serviços, representando uma redução de despesa pública em, respectivamente, 198 667 Euros e 89 360 Euros, no total de 288 027 Euros.

� Esta proposta traduz um forte impacto na despesa pública adstrita à remuneração do corpo dirigente da Inspecção-Geral também por via da pretendida alteração do actual estatuto remuneratório do Inspector-Geral e dos Subinspectores-Gerais da IGSJ – respectivamente, estatuto de juiz conselheiro e de juiz desembargador – atribuindo-lhes, agora, o estatuto remuneratório de que beneficiam os dirigentes superiores da generalidade das inspecções-gerais sectoriais.

� Libertação dos 6 efectivos afectos ao desenvolvimento das actividades de suporte (2 são dirigentes e pertencem ao quadro de outros organismos).


Director Geral ou equiparado 1 1 0




Outro 2 1 -1

Total 8 3 -5




6.2.3. Secretaria-Geral (SG)


A Secretaria-Geral (SG) é um serviço da administração directa do Estado, dotado de autonomia administrativa, cuja lei orgânica consta do DL 83/2001, de 9 de Março.

No anexo A5/6, descrevem-se a missão, as actuais atribuições, a organização interna e a caracterização dos recursos humanos, quer da própria Secretaria-Geral, quer dos Serviços Sociais do Ministério da Justiça, quer, ainda, da Auditoria Jurídica (a extinguir).

B) Modelo Futuro

O organograma que se apresenta ilustra a nova organização interna proposta para a Secretaria-Geral do Ministério da Justiça.

Unidadesde suporte

Secretaria-Geral(1 SG, 1 SGAdj)

Direcção de ServiçosAdministrativos


Direcção de Serviçosdo subsistema

de Saúde

Direcção de Serviçosdo subsistema

de SaúdeGabinete JurídicoGabinete Jurídico


Assegurar o apoio técnico e administrativo aos membros do Governo do Ministério e aos órgãos e serviços não dotados de estruturas de apoio administrativo, bem como o apoio aos demais órgãos e serviços integrados no Ministério nos domínios da gestão de recursos internos, do apoio técnico-jurídico e contencioso, da documentação e informação e da comunicação e relações públicas, assegurar a progressiva centralização do aprovisionamento do Ministério no quadro do Programa Nacional de Compras Electrónicas e assegurar a gestão do subsistema de saúde da justiça.





� Assegurar o apoio técnico e administrativo aos gabinetes dos membros do Governo da área da justiça e aos órgãos e serviços não dotados de estrutura de apoio administrativo e técnico;

� Assegurar o apoio aos demais órgãos e serviços integrados no Ministério nos domínios da gestão de recursos internos, do apoio técnico-jurídico e contencioso, da documentação e informação e da comunicação e relações públicas1;

� Assegurar a progressiva centralização dos processos de planeamento e de negociação do aprovisionamento de todo o Ministério da Justiça, no quadro do Programa Nacional de Compras Electrónicas;

� Gerir contratos de prestação de serviços de suporte não integrados em entidades públicas prestadoras de serviços partilhados;

� Organizar e manter um centro de documentação nas áreas de interesse dos serviços por si apoiados, bem como cuidar da preservação do arquivo histórico do Ministério;

� Assegurar um serviço de relações públicas e de protocolo;

� Assegurar o funcionamento do sistema de saúde e a assistência médica e medicamentosa aos beneficiários do subsistema de saúde do Ministério da Justiça;

� Orientar e dinamizar os programas de acção social complementar no âmbito do subsistema de saúde do Ministério da Justiça.

Unidades Orgânicas

Competências

Direcção de Serviços Administrativos

� Desenvolver e implementar medidas de racionalização e automatização dos processos de trabalho e dos sistemas de comunicação e decisão nas actividades sob sua responsabilidade directa e coordenar e apoiar a implementação deste tipo de medidas nos restantes serviços do Ministério;

� Estudar, propor e coordenar a implementação de medidas de inovação e qualidade, bem como das métricas que permitam o seu controlo e gestão;

� Elaborar, tendo em consideração o plano de actividades anual,

1 Abrange, para já, o apoio à Comissão de Protecção às Vítimas de Crimes, à Comissão de Programas Especiais de Segurança, à Comissão de Liberdade Religiosa, à Direcção-Geral de Política de Justiça (incluindo o Conselho Consultivo da Justiça), à Inspecção-Geral dos Serviços de Justiça, ao Controlador Financeiro do Ministério da Justiça e ao Gabinete para a Resolução Alternativa de Litígios (no caso deste Gabinete, este apoio inclui o pagamento das remunerações dos juízes de paz e das mediações efectuadas, a manter-se a orientação adoptada na matéria no caso dos julgados de paz já criados e instalados).




Unidades Orgânicas

Competências

as propostas de orçamento da SG, bem como dos serviços, comissões e grupos de trabalho por esta apoiados;

� Gerir a execução dos orçamentos referidos na alínea anterior, praticando e promovendo todos os actos necessários para o efeito;

� Identificar as necessidades no domínio das instalações, dos equipamentos e dos recursos necessários ao eficaz funcionamento dos serviços;

� Assegurar a aquisição de bens e serviços necessários ao funcionamento da SG e dos serviços, comissões e grupos de trabalho aos quais preste apoio;

� Instruir os processos relativos a despesas resultantes dos orçamentos geridos pela SG, com excepção das relativas a encargos do subsistema de saúde;

� Informar todos os processos relativos a despesas resultantes dos orçamentos geridos pela SG, quanto à sua legalidade e cabimento e efectuar processamentos, liquidações e pagamentos;

� Organizar a conta anual de gerência da SG e preparar os elementos necessários à elaboração de relatórios de execução financeira;

� Assegurar a gestão dos recursos patrimoniais afectos à SG;

� Gerir os contratos de prestação de serviços para o Ministério e proceder à recolha de informação e dados estatísticos com vista à racionalização dos mesmos;

� Preparar, realizar e gerir os contratos de fornecimento de bens e serviços não integrados em entidades públicas prestadoras de serviços partilhados;

� Proceder junto dos organismos do Ministério ao levantamento e à agregação de necessidades de bens e serviços, tendo em vista a progressiva centralização dos processos de planeamento e de negociação do aprovisionamento de todo o Ministério da Justiça, no quadro do Programa Nacional de Compras Electrónicas;

� Proceder junto dos organismos do Ministério ao levantamento e à agregação de necessidades de bens e serviços integrados em entidades públicas prestadoras de serviços partilhados;

� Gerir a frota automóvel do Ministério, à excepção da frota automóvel da PJ;

� Dotar a Secretaria-Geral das infra-estruturas tecnológicas adequadas e assegurar a sua gestão e manutenção, de harmonia com a política sectorial definida para o Ministério;




Unidades Orgânicas

Competências

� Promover a aplicação das medidas de política de recursos humanos;

� Emitir orientações técnicas e proceder à consultadoria jurídica no domínio da gestão dos recursos humanos dos serviços do Ministério;

� Organizar e manter actualizada a informação relativa aos recursos humanos do Ministério, tendo em vista, designadamente, a elaboração a elaboração de indicadores de gestão e do Balanço Social do Ministério;

� Promover a dotação dos gabinetes dos membros do Governo, com o pessoal administrativo e auxiliar que se mostre necessário;

� Assegurar a gestão e formação dos recursos humanos da SG;

� Assegurar os procedimentos relativos a concursos de admissão e acesso do pessoal da SG e dos serviços do Ministério que o solicitem;

� Assegurar o processamento de vencimentos e outros abonos do pessoal da Secretaria-Geral, dos gabinetes ministeriais e dos serviços não dotados de estrutura de apoio administrativo;

� Participar na divulgação das actividades dos serviços do Ministério;

� Preparar e organizar a estada de personalidades ou missões estrangeiras em visita ao País, bem como a estada de delegações portuguesas no estrangeiro;

� Gerir e divulgar interministerialmente os elementos bibliográficos e documentação técnica respeitante à actividade do Ministério;

� Assegurar as acções relativas a trabalhos gráficos e de reprografia dos serviços do Ministério;

� Assegurar o atendimento, consulta, empréstimo e informação relativa a fontes documentais;

� Proceder à distribuição interna de normas e directivas necessárias ao funcionamento da SG;

� Organizar o sistema de arquivo geral de forma a proporcionar um meio rápido e eficiente de recuperação da informação;

� Elaborar e actualizar as tabelas gerais de avaliação, selecção e eliminação de documentos;

� Organizar e manter o arquivo histórico de acordo com as regras arquivísticas nacionais;

� Assegurar a recepção, classificação, registo e distribuição




Unidades Orgânicas

Competências

interna da correspondência entrada na SG;

� Assegurar o serviço de expedição da correspondência da SG e dos serviços, comissões e grupos de trabalho aos quais preste apoio;

� Organizar o serviço de recepção e atendimento ao público;

� Atender sugestões, iniciativas e reclamações do público, prestando os necessários esclarecimentos ou promovendo o respectivo encaminhamento para os serviços e organismos responsáveis;

� Organizar os actos relativos às obrigações protocolares dos serviços do Ministério, bem como dos membros do Governo.

Direcção de Serviços do Subsistema de Saúde

� Propor a admissão de beneficiários do subsistema de saúde e, bem assim, a suspensão do direito a benefícios ou o cancelamento da sua inscrição, nos termos da legislação aplicável, garantindo o adequado acompanhamento da situação de beneficiário;

� Preparar e tratar os documentos de despesa, bem como preparar o processamento dos pedidos de comparticipações com cuidados de saúde recebidos directamente dos beneficiários;

� Preparar e tratar os documentos de despesa bem como preparar o processamento do pagamento das comparticipações com cuidados de saúde remetidos pelas entidades médicas convencionadas;

� Propor o adiantamento de verbas necessárias às deslocações dos beneficiários para prestação de cuidados de saúde no estrangeiro;

� Organizar, instruir e informar processos de comparticipação em despesas por apoio domiciliário e por internamento em lares;

� Proceder ao controlo final do processamento dos documentos de despesa de cuidados de saúde, verificando a sua conformidade com as regras e tabelas vigentes;

� Organizar, instruir e manter actualizados os processos referentes à celebração de convenções, acordos e contratos com prestadores de cuidados de saúde;

� Acompanhar o cumprimento das convenções, acordos e contratos e avaliar as reclamações das entidades médicas convencionadas;

� Preparar, tratar e processar a facturação relativa a cuidados de saúde prestados pelos estabelecimentos do Serviço




Unidades Orgânicas

Competências

Nacional de Saúde e farmácias;

� Proceder ao registo de entidades e acordos médicos;

� Assegurar o apoio social aos beneficiários, no âmbito da execução da política de acção social complementar;

� Elaborar propostas que visem a definição e aperfeiçoamento dos esquemas de prestações;

� Propor medidas tendentes à definição da política de acção social complementar a desenvolver no âmbito deste subsistema.

Gabinete de Apoio Jurídico

(Divisão)

� Elaborar estudos, pareceres e informações de carácter jurídico;

� Elaborar os projectos de resposta nos recursos contenciosos;

� Intervir nos recursos e demais processos de contencioso administrativo, acompanhando a respectiva tramitação;

� Garantir a intervenção necessária nos processos de contencioso comunitário na área da justiça;

� Participar na preparação, elaboração e análise de projectos de diplomas legais, produzindo, quando tal lhe seja determinado, os prévios estudos jurídicos;

� Emitir parecer que habilite os membros do Governo a proferir decisão em processos disciplinares;

� Intervir, quando solicitada, em quaisquer processos de sindicância, inquéritos, ou disciplinares, quando para a respectiva instrução se torne necessária a nomeação de pessoa com formação jurídica;

� Propor a difusão pelos serviços do Ministério das decisões proferidas pelos tribunais administrativos nos processos que acompanhem e que se revelem de interesse directo para o Ministério.



Inclusão na missão da função de assegurar o apoio aos órgãos e serviços integrados no Ministério nos domínios da gestão de recursos internos, do apoio técnico-jurídico e

Orientação constante da RCM 39/2006, de 21 de Abril, que aprova as orientações gerais e especiais para a reestruturação dos Ministérios no âmbito do PRACE;

Se necessário, este apoio deve ser





contencioso, da documentação e informação e da comunicação e relações públicas.

assegurado mediante destacamento de um corpo de funcionários do seu quadro de pessoal junto dos órgãos e serviços apoiados, variável em número e qualificações, atentas as actividades permanentes e programadas a desenvolver.

Inclusão na missão da função de gestão do subsistema de saúde da justiça.

Inclusão nas atribuições da função geral de assegurar o funcionamento do sistema de saúde da justiça e a assistência médica, medicamentosa e social aos beneficiários.

Extinção dos SSMJ, de acordo com a orientação constante da RCM 39/2006, de 21 de Abril, relativa à fusão dos diversos serviços sociais, com salvaguarda da gestão do subsistema de saúde da área da justiça.

Inclusão nas atribuições da função geral de consultadoria jurídica, incluindo o apoio jurídico-contencioso aos membros do Governo.

Extinção da Auditoria Jurídica, de acordo com orientação constante da RCM 39/2006, de 21 de Abril.

Centralização da função geral de consultadoria jurídica num Gabinete Jurídico, equiparado a Divisão, na dependência directa do Secretário-Geral.

O nível de competências, designadamente no que concerne ao apoio aos gabinetes ministeriais, exige uma dependência directa do dirigente máximo do serviço.

Inserção orgânica da actual Unidade de Compras do Ministério.

Preconizada no despacho que instituiu a Unidade de Compras do Ministério da Justiça (n.º 10 do Despacho n.º 21322 do Ministro da Justiça, publicado no DR II Série, em 11 de Outubro de 2005).

Redução das estruturas da SG de 4 para 2 Direcções de Serviços e 1 Gabinete equiparado a Divisão.

Reajustamento da dimensão das estruturas internas ao proposto nas Notas Metodológicas;

Ajustamento ao modelo genérico preconizado pela Comissão Técnica do PRACE


� Assunção das atribuições actualmente cometidas aos SSMJ no que concerne à gestão do subsistema da saúde da área da justiça e à orientação e dinamização dos programas de acção social complementar.




� Assunção das atribuições actualmente cometidas à Auditoria Jurídica e à Unidade de Compras do Ministério da Justiça.

� Extinção dos SSMJ, da Auditoria Jurídica e da Unidade de Compras do Ministério da Justiça.

� Redução de estruturas internas da SG (de 4 para 2 Direcções de Serviços).

� Libertação do pessoal actualmente afecto à execução das funções de suporte nos SSMJ.

� Redução do número total dos seguintes lugares dirigentes:

• Cargos de direcção superior de 1.º grau, ou equiparado: de 3 para 1;

• Cargos de direcção superior de 2º grau, ou equiparado: de 4 para 1;

• Cargos de direcção intermédia de 1º grau, ou equiparado: de 6 para 2;

• Cargos de direcção intermédia de 2.º grau, ou equiparado: de 13 para 7.

� Estima-se em 6 o número total de unidades flexíveis (Divisões) a integrar nas 2 Direcções de Serviços, sendo 4 na Direcção de Serviços Administrativos, 2 na Direcção de Serviços do Subsistema de Saúde, passando, pois, o número total destas unidades orgânicas a ser de 7, incluindo o Gabinete Jurídico (actualmente existem 7 lugares de Chefe de Divisão na Secretaria-Geral).

� O número total de lugares dirigentes reduz-se de 26 para 11, incluindo o Auditor Jurídico.


Director Geral ou equiparado 3 1 -2



Chefe de Divisão ou equiparado 13 7 -6

Outro 0 0 0

Total 26 11 -15




6.2.4. Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça (IGFPJ), I.P.


O Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça (IGFPJ), cujos Estatutos foram aprovados pelo DL 156/2001, de 11 de Maio, é um instituto público dotado de personalidade jurídica e de autonomia administrativa e financeira, sujeito à superintendência e tutela do Ministro da Justiça, responsável pela gestão financeira e patrimonial, respectivamente, dos recursos financeiros provenientes do Cofre Geral dos Tribunais e do Cofre dos Conservadores, Notários e Funcionários de Justiça e dos bens afectos ao Ministério.

O Anexo A5/6 contempla uma caracterização detalhada da estrutura orgânica formal do IGFPJ, em termos de missão, atribuições e unidades orgânicas permanentes definidas pela Portaria n.º 163/2002, de 26 de Fevereiro.

B) Modelo Futuro


� Gerir os recursos financeiros e materiais do Cofre Geral dos Tribunais, do Cofre dos Conservadores, Notários e Funcionários de Justiça e o Fundo de Garantia Financeira da Justiça, com vista à sua rentabilização.

� Transitoriamente, o Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça assegura, ainda, a satisfação das necessidades dos órgãos, serviços e organismos do Ministério em matéria de instalações, (enquanto tais atribuições não vierem a ser integradas na unidade de serviços partilhados, sem prejuízo de outra solução que venha a ser adoptada) e a gestão do património imobiliário afecto ao Ministério da Justiça, (sendo possível que a mesma seja entregue a uma entidade pública empresarial, à semelhança do que foi proposto pelo Grupo de Trabalho do Ministério das Finanças).


� Arrecadar e administrar as receitas do Cofre Geral dos Tribunais e do Cofre dos Conservadores, Notários e Funcionários de Justiça;

� Gerir o Fundo de Garantia Financeira da Justiça;

� Preparar os orçamentos dos cofres e respectivas alterações e assegurar a sua execução;

� Assegurar o controlo financeiro da utilização das verbas;





� Elaborar as contas de gerência dos Cofres e do Fundo de Garantia Financeira da Justiça;

� Apreciar e submeter a aprovação superior as dotações globais a atribuir aos organismos responsáveis pela gestão dos orçamentos de entidades financiadas pelos cofres, bem como as respectivas alterações;

� Apoiar o Ministro da Justiça na mobilização e gestão dos recursos financeiros afectos à administração da justiça;

� Propor ao Ministro da Justiça medidas a prosseguir nos domínios da arrecadação e gestão optimizada das receitas e racionalização das despesas do Ministério da Justiça;

� Promover estudos de apoio à gestão financeira da administração da justiça;

� Colaborar na preparação e acompanhar a execução dos planos financeiros, anual e plurianual dos Cofres;

� Assegurar a rendibilização dos excedentes de tesouraria, nomeadamente mediante recurso a instrumentos financeiros disponíveis no mercado.

� Provisoriamente, o Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça detém as seguintes atribuições:

� Planear, em articulação, com os diversos órgãos, serviços e organismos do Ministério, as necessidades no domínio das instalações e fazer a respectiva atribuição;

� Promover estudos relativos às necessidades de instalações, a médio e longo prazo, do Ministério da Justiça;

� Proceder a aquisições e arrendamentos de imóveis, com vista à sua afectação aos serviços e organismos do Ministério;

� Acompanhar e apoiar os órgãos, serviços e organismos do Ministério no planeamento e definições programáticas de obras de construção, remodelação, adaptação e conservação;

� Organizar e lançar os procedimentos, nos termos da lei, para a execução de obras de construção, remodelação, adaptação e conservação de bens imóveis;

� Administrar o património imobiliário afecto ao Ministério da Justiça, incluindo o património do próprio instituto;

� Elaborar estudos com vista à rentabilização do património imobiliário afecto ao Ministério da Justiça;

� Promover as avaliações do património imobiliário afecto ou a utilizar pelo Ministério da Justiça;

� Promover e implementar planos de alienação de património;

� Organizar e manter actualizados o inventário e cadastro dos bens imóveis afectos ao Ministério da Justiça;

� Emitir parecer relativamente à gestão do património próprio dos organismos do Ministério da Justiça;





� Gerir e afectar casas de função a magistrados judiciais e do Ministério Público;

� Gerir e afectar as casas de função dos organismos do Ministério.

Áreas Organizacionais

Competências

Administração Geral

� Assegurar a gestão e administração dos recursos humanos afectos ao IGFPJ;

� Assegurar o processamento e liquidação das remunerações e outros abonos devidos ao pessoal e dos respectivos descontos;

� Efectuar o diagnóstico das necessidades de formação do pessoal, programar a sua participação nas acções de formação e aperfeiçoamento profissional seleccionadas ou promovidas e assegurar, acompanhar e avaliar a sua efectivação e respectivos resultados;

� Elaborar o Balanço Social;

� Assegurar todo o apoio técnico especializado que as unidades operacionais necessitem para o seu funcionamento;

� Acompanhar e coordenar os projectos de informatização e actualização tecnológica e a gestão dos recursos, bem como assegurar o apoio aos utilizadores, em articulação com o ITIJ;

� Definir, organizar e orientar o sistema de documentação, centro de documentação e assegurar as actividades relacionadas com relações públicas e institucionais que não sejam passíveis de desenvolvimento pela Secretaria-Geral do Ministério;

� Identificar as necessidades em matéria de instalações, de equipamentos e de recursos necessários ao eficaz funcionamento dos serviços, promovendo as medidas necessárias à sua obtenção/resolução;

� Assegurar a aquisição de bens e serviços necessários ao funcionamento do IGFPJ, sem prejuízo das competências da Secretaria-Geral do Ministério

� Executar as tarefas inerentes ao expediente e arquivo de correspondência e documentação do IGFPJ.

� Atenta a implementação de serviços partilhados na Administração Pública, compete, igualmente, à Área de Administração Geral do IGFPJ centralizar:

• As funções de suporte a serem transferidas para a(s) entidade(s) que assegure(m) a respectiva execução





Competências

partilhada, enquanto o não forem;

• A ligação com a(s) entidade(s) que venha(m) a assegurar a execução das funções de suporte;

• As restantes funções de suporte subsistentes, enquanto se mantiverem como tal.

Área de Gestão Financeira dos Cofres e do Fundo de Garantia Financeira da Justiça

� Elaborar os planos financeiros relativos à intervenção dos Cofres e do IGFPJ e acompanhar a sua execução;

� Formular propostas para as dotações globais a atribuir aos organismos responsáveis pela gestão de orçamentos de entidades financiadas pelos Cofres, bem como as respectivas alterações;

� Elaborar os orçamentos dos Cofres e do IGFPJ, preparar as respectivas alterações e assegurar o acompanhamento da execução orçamental;

� Promover ou efectuar estudos de apoio à gestão financeira na administração da justiça e apoiar a mobilização e gestão dos respectivos recursos financeiros;

� Promover ou efectuar estudos de medidas de desenvolvimento na administração financeira da justiça, visando, nomeadamente, a arrecadação e gestão optimizada das receitas, bem como a racionalização das despesas financiadas pelos Cofres;

� Prestar colaboração na preparação e no acompanhamento da execução dos planos financeiros anuais e plurianuais no âmbito do Ministério da Justiça;

� Preparar os planos de tesouraria dos Cofres e do IGFPJ e informação sobre as posições e movimentos de tesouraria respectivos, identificando e programando excedentes de tesouraria;

� Controlar os recebimentos e executar pagamentos relativos a receitas e despesas dos Cofres e do IGFPJ;

� Executar as operações no âmbito da gestão das receitas e das despesas relativas a custas dos processos judiciais e controlar o respectivo sistema;

� Executar e controlar movimentos nas contas bancárias dos Cofres e do IGFPJ;

� Assegurar a constituição, reconstituição e liquidação dos fundos de maneio autorizados no IGFPJ;

� Conferir as receitas que por lei sejam destinadas aos Cofres e ao IGFPJ;





Competências

� Conferir e preparar para pagamento documentação relativa a despesas a suportar pelos Cofres ou pelo IGFPJ;

� Assegurar a contabilização das operações relativas aos Cofres, ao IGFPJ e ao Fundo de Garantia Financeira da Justiça na perspectiva orçamental, patrimonial e analítica;

� Elaborar os documentos de prestação de contas e informação periódica de natureza orçamental, patrimonial e analítica relativamente aos Cofres, ao IGFPJ e ao Fundo de Garantia Financeira da Justiça;

� Apreciar as contas de gerência que devam ser submetidas ao IGFPJ;

� Acompanhar os procedimentos de controlo interno e contabilísticos seguidos pelas entidades que tenham a seu cargo o recebimento de receitas e o pagamento de despesas respeitantes aos Cofres;

� Gerir o Fundo de Garantia Financeira da Justiça;

� Planear e concretizar investimentos do Fundo de Garantia Financeira da Justiça, de acordo com a política definida e as utilizações dos seus fundos próprios;

� Acompanhar os mercados financeiros, identificando os instrumentos que se mostrem adequados à rendibilização dos activos do Fundo de Garantia Financeira da Justiça e de excedentes de tesouraria dos Cofres e do IGFPJ;

� Acompanhar e avaliar a gestão da parte da carteira do Fundo de Garantia Financeira da Justiça que esteja confiada a entidades financeiras especializadas;

� Efectuar as aplicações dos excedentes de fundos identificados no âmbito da gestão de tesouraria.

Área Patrimonial e de Infra-Estruturas da Justiça

� Administrar o património imobiliário afecto ao Ministério, incluindo o património próprio do IGFPJ;

� Estabelecer critérios de administração do património imobiliário afecto aos órgãos, serviços e organismos do Ministério da Justiça;

� Elaborar estudos com vista à rentabilização do património imobiliário afecto ao Ministério da Justiça;

� Promover as avaliações do património imobiliário afecto ou a utilizar pelo Ministério da Justiça;

� Promover e implementar planos de alienação de património;

� Assegurar a circulação da documentação e manter actualizados os processos da área do património imobiliário;





Competências

� Organizar e manter actualizados o inventário e cadastro dos bens imóveis afectos ao Ministério da justiça;

� Emitir parecer relativamente à gestão do património próprio dos organismos do Ministério da Justiça;

� Gerir e afectar casas de função a magistrados judiciais e do Ministério Público;

� Gerir e afectar as casas de função dos organismos do Ministério;

� Planear, em articulação com os diversos órgãos, serviços e organismos do Ministério da Justiça, as necessidades no domínio das instalações;

� Elaborar estudos destinados a aquisição, arrendamento e alienação de bens imóveis a afectar ou afectos ao Ministério da Justiça;

� Proceder a aquisições e arrendamentos de bens imóveis, relativos à instalação de serviços e órgãos do Ministério;

� Prestar apoio na preparação dos instrumentos e procedimentos de contratação externa de serviços na área do património imobiliário e acompanhar a execução dos contratos;

� Proceder à atribuição de instalações aos diversos órgãos, serviços e organismos do Ministério da Justiça;

� Estudar e desenvolver sistemas inovadores que possibilitem o envolvimento de parceiros públicos e privados, de modo a flexibilizar os modelos de lançamento, concretização e exploração de empreendimentos destinados à realização das funções atribuídas ao Ministério da Justiça;

� Desenvolver e implementar sistemas de qualidade e segurança na organização, preparação e execução de intervenções na área do património imobiliário;

� Elaborar normas relativas a materiais e técnicas de construção, caracterização de terrenos e edifícios, gestão e utilização de espaços e segurança de instalações;

� Desenvolver e acompanhar a utilização de um sistema de base territorial relativo ao património imobiliário, empreendimentos em curso e necessidades previsionais do Ministério da Justiça;

� Realizar ou promover estudos e projectos de concepção e construção de imóveis destinados à instalação de tribunais, estabelecimentos prisionais, centros educativos, serviços externos dos registos, casas de magistrados e outros serviços do Ministério da Justiça;





Competências

� Realizar ou promover estudos e projectos de obras de adaptação, ampliação, remodelação, conservação ou restauro de imóveis ou parte de imóveis referidos na alínea anterior;

� Acompanhar a elaboração dos projectos desenvolvidos por entidades externas, apreciando-os e determinando as necessárias alterações;

� Promover a execução das empreitadas necessárias ao desenvolvimento dos projectos;

� Assegurar a gestão e fiscalização das empreitadas, directamente ou com recursos a entidades externas;

� Organizar e lançar os procedimentos para execução dos projectos e empreitadas referidos nas alíneas anteriores;

� Preparar os instrumentos adequados à contratação externa de serviços no âmbito de arquitectura e engenharia a que se referem as alíneas anteriores.



Transferência para a Secretaria-Geral da atribuição relativa à aquisição e gestão da frota automóvel.

� O Instituto nunca exerceu, de facto, esta atribuição;

� Actualmente, a Secretaria-Geral do Ministério da Justiça é a entidade responsável pela gestão do parque de viaturas automóveis afecto aos gabinetes dos membros do Governo e da Secretaria-Geral. Conclui-se, pois, que a Secretaria-Geral detém atribuições de idêntica natureza às do Instituto, embora o seu âmbito de actuação seja mais restrito;

� Lei n.º 4/2004, de 15 de Janeiro;

� RCM 124/2005, 4 de Agosto;

� RCM 39/2006, de 21 de Abril.

Incorporação de novas atribuições em matéria de gestão de infra-estruturas e de património.

� O IGFPJ passa a ser responsável pela realização de todo o tipo de obras de conservação, remodelação, etc., quando a actual Lei Orgânica apenas previa a realização de “grandes obras” de conservação, remodelação e adaptação. Pretende-se uma abordagem integrada da satisfação de necessidades em matéria de infra-estruturas, evitando-se, assim, a dispersão de estruturas orgânicas dedicadas a estas funções pelos vários serviços do MJ;

� Tendo em conta que os espaços são cada vez mais convergentes (v.g. tribunais e conservatórias funcionam,





muitas vezes num mesmo edifício – Palácio da Justiça; recentemente foi anunciado um Campus da Justiça, no Porto, que não só agregará vários tribunais e serviços de registo, como também incluirá serviços do Instituto Nacional de Medicina Legal), justifica-se a centralização da gestão e conservação dos imóveis, permitindo não só a criação de economias de escala, como também a solidificação de conhecimentos técnicos;

� Transferência de atribuições em matéria de gestão de casas de função que se encontravam cometidas à DGSP e ao actual IRS, uma vez que o instituto já desenvolvia actividades de natureza similar, sendo responsável pelas casas de função dos magistrados.

Extinção do Conselho Consultivo e da Unidade de Fundos.

� Constituem, respectivamente, um órgão e uma unidade orgânica com existência meramente formal, uma vez que nunca foram activados;

� A existência de um Conselho Consultivo a nível do Ministério dispensa a inclusão destes órgãos na micro-estrutura dos organismos;

� A Lei n.º 3/2004, de 15 de Janeiro não integra o Conselho Consultivo no elenco dos órgãos necessários dos institutos públicos, tornando facultativa a sua previsão legal.

Integração das competências da Unidade de Assuntos Jurídicos na futura Área de Administração Geral.

� A exiguidade de recursos humanos afectos (1 Dirigente e 1 Técnico Superior) não justifica a individualização desta unidade orgânica;

� Pretende-se evitar a excessiva repartição de competências, que, em regra, gera maior lentidão nos processos de decisão;

� Tendencialmente, a Secretaria-Geral deverá centralizar as funções relacionadas com o apoio jurídico;

� Notas Metodológicas do PRACE.

Extinção da Unidade de Auditoria Interna.

� Notas Metodológicas do PRACE;

� A exiguidade de recursos humanos afectos (1 Dirigente) não justifica a individualização desta unidade orgânica e inviabiliza a sua actuação efectiva;

� Pretende-se que a Inspecção-Geral dos Serviços de Justiça venha a reforçar a componente de controlo e auditoria financeira dos serviços do Ministério da Justiça;

� Instituição do Fiscal Único, que, nos termos da Lei n.º 3/2004, de 15 de Janeiro, constitui o órgão responsável pelo controlo da legalidade, da regularidade e da boa gestão financeira e patrimonial do instituto;





� Criação da figura do controlador financeiro de área ministerial, que tem como objectivos o apoio à implementação de procedimentos de gestão financeira mais adequados e a identificação e comunicação das tendências de risco, entre outros.

Integração das competências do Departamento de Operações Contabilísticas e do Departamento de Gestão Financeira na futura Área de Gestão Financeira dos Cofres e do Fundo de Garantia Financeira da Justiça.

� As suas competências são complementares às que se encontram actualmente cometidas ao Departamento de Gestão Financeira. Todavia, a definição das unidades flexíveis a integrar na futura Área de Gestão Financeira dos Cofres e do Fundo de Garantia Financeira da Justiça deverá acautelar a segregação de funções entre a orçamentação, a contabilidade e a tesouraria;

� Insuficiência de técnicos superiores afectos ao Departamento de Operações Contabilísticas (1 Técnico Superior);


Extinção dos 3 Departamentos da Área do Património Imobiliário e criação de uma Área Patrimonial e de Infra-Estruturas da Justiça.

� Excessiva segmentação de competências;

� Escasso número de recursos humanos afectos ao Departamento de Desenvolvimento Imobiliário (1 Dirigente e 1 Técnico Profissional/ Administrativo);

� Atenta a lógica de implementação dos serviços partilhados, nomeadamente em matéria de gestão de imóveis, propõe-se que a organização interna da área Patrimonial e de Infra-Estruturas da Justiça contemple uma distinção entre a área de construção, remodelação e conservação de imóveis para afectação aos órgãos, serviços e organismos do Ministério (a qual, no futuro, será assegurada pela unidade de serviços partilhados) e a área de gestão do património imobiliário (que poderá ser entregue a uma entidade pública empresarial, responsável pela gestão do cadastro e inventário de todo o imobiliário do Estado e respectiva gestão possibilitando, deste modo, redução de custos, aumento da receita e uma maior agilidade em matérias relevantes como, por exemplo, os contratos de arrendamento).

Extinção da Área de Actividade Financeira e da Área de Património Imobiliário enquanto níveis hierárquicos entre os Departamentos e a Direcção do

� Simplificação e racionalização orgânica;

� O n.º 2 do art.º 33.º da Lei n.º 3/2004, de 15 de Janeiro de 2004, estabelece que os institutos públicos devem adoptar uma estrutura orgânica pouco hierarquizada e flexível, privilegiando as estruturas matriciais;

� No presente, existem 5 níveis hierárquicos distintos no IGFPJ (excluindo o Conselho Directivo), pelo que este





Instituto. organismo apresenta uma estrutura orgânica excessivamente hierarquizada e pouco consentânea com a sua natureza de instituto público.

Extinção dos Núcleos.

� Simplificação e racionalização orgânica;

� O n.º 2 do art.º 33.º da Lei n.º 3/2004, de 15 de Janeiro de 2004, estabelece que os institutos públicos devem adoptar uma estrutura orgânica pouco hierarquizada e flexível, privilegiando as estruturas matriciais;

� No presente, existem 5 níveis hierárquicos distintos no IGFPJ (excluindo o Conselho Directivo), pelo que este organismo apresenta uma estrutura orgânica excessivamente hierarquizada e pouco consentânea com a sua natureza de instituto público;

� Para a concretização de objectivos de natureza multidisciplinar e temporária que requeira a intervenção simultânea de diversas unidade orgânicas permanentes, ou de especificidade e relevância que requeiram um tratamento diferenciado podem ser constituídos grupos ou equipas de projecto.

Instituição do Fiscal Único e extinção da Comissão de Fiscalização.

Lei n.º 3/2004, de 15 de Janeiro.

Equacionar a fusão do Cofre Geral dos Tribunais e do Cofre dos Conservadores, Notários e Funcionários de Justiça.

� Sugestão recolhida na reunião com o Presidente do Conselho Directivo do IGFPJ, em Dezembro de 2005;

� Recomendação constante de um Relatório de Auditoria à gestão dos Cofres do Ministério da Justiça, realizada pela Inspecção-Geral de Finanças;

� Sugestão apresentada pelo Dr. Miranda Pereira, “Senador” do Grupo de Trabalho;

� A subsistência de dois Cofres distintos não tem reflexos significativos na administração destes fundos, uma vez que as despesas efectivas são suportadas de forma relativamente indiferenciada por qualquer dos Cofres, apenas existindo alguma distinção ao nível de tesouraria;

� Simplificação de procedimentos relativos à elaboração de documentos de gestão previsional e de prestação de contas.


� Adaptação da estrutura orgânica do Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça à Lei Quadro dos Institutos Públicos.




� Concentração das funções de suporte numa única área organizacional.

� Extinção de 2 cargos de Director Coordenador da Área de Actividade Financeira e da Área de Património Imobiliário, cujos encargos anuais com remunerações ascendem a cerca de 100 999 Euros.

� De acordo com as áreas organizacionais definidas estima-se que seja possível suprimir, no imediato, 3 dos 6 cargos “equiparados” a direcção intermédia de 1.º grau, cujos encargos anuais com remunerações ascendem a cerca de 129 375 Euros.

� Adicionalmente, com a previsível transferência de atribuições para a unidade de serviços partilhados e para outras entidades poder-se-á eliminar 1 cargo equiparado a direcção intermédia de 1.º grau, cujos encargos anuais com remunerações se cifram em 43 125 Euros.

� Extinção dos 3 cargos de Coordenador de Unidade, cujos encargos anuais com remunerações se estimam em 131 916 Euros.

� Extinção dos 2 cargos de Supervisor de Núcleo, cujos encargos anuais com remunerações correspondem a 41 915 Euros.

� Prevê-se que a estrutura orgânica do IGFPJ integre 3 Departamentos equiparados a Direcções de Serviço, correspondendo, grosso modo, às áreas organizacionais definidas: Área de Administração Geral, Área de Gestão Financeira dos Cofres e do Fundo de Garantia Financeira da Justiça e Área Patrimonial e de Infra-Estruturas da Justiça. Neste sentido, propõe-se que o número de unidades orgânicas equiparadas a Divisão, na dependência dos Departamentos referidos, não exceda o limite de 8 (3 unidades na dependência da primeira área, 3 sob a dependência da segunda área e 2 dependentes da última área organizacional elencada).

� Atenta a proposta de transferência de atribuições para a unidade de serviços partilhados e para a entidade pública empresarial, no âmbito das infra-estruturas e do património imobiliário do Ministério da Justiça, respectivamente, prevê-se a libertação dos 49 trabalhadores que, em Dezembro de 2005, estavam afectos a estas áreas organizacionais.



Subdirector Geral ou equiparado 2 2 0



Outro 2 0 -2

Total 25 14 -11




6.2.5. Instituto das Tecnologias de Informação na Justiça (ITIJ), I.P.


O Instituto das Tecnologias de Informação na Justiça (ITIJ) é um instituto público, dotado de autonomia administrativa, sujeito à superintendência e tutela do Ministro da Justiça. Os seus Estatutos foram aprovados pelo DL 103/2001, de 29 de Março, que estabelecem a sua estrutura organizacional e o respectivo modelo de funcionamento.

A missão do ITIJ, suas actuais atribuições e competências das unidades orgânicas, bem como a caracterização dos recursos humanos que lhe estão afectos constam do Anexo A5/6.

B) Modelo Futuro


Definir a política e estratégia de tecnologias de informação e comunicações do Ministério da Justiça e garantir o planeamento, concepção, execução e avaliação das iniciativas de informatização e actualização tecnológica dos órgãos, serviços e organismos integrados na área da justiça, assegurando uma gestão eficaz e racional dos recursos disponíveis.


� Definir a política estratégica de tecnologias de informação e comunicações do Ministério da Justiça e acompanhar o seu cumprimento;

� Elaborar o plano estratégico de informatização e de sistemas de informação do Ministério da Justiça, tendo em conta as necessidades dos órgãos, serviços e organismos integrados na área da justiça, e coordenar a elaboração de planos estratégicos específicos em serviços e organismos do Ministério cuja complexidade e dimensão o justifique;

� Assegurar a articulação com os organismos com competências interministeriais na área das tecnologias de informação e comunicações, garantindo a participação em iniciativas de natureza transversal, a aplicação no Ministério de normas e orientações comuns, a utilização de infra-estruturas tecnológicas partilhadas da Administração Pública e a integração em processos aquisitivos agregados com outros Ministérios;

� Assegurar a gestão da rede de comunicações da justiça, garantindo a sua segurança e operacionalidade e promovendo a unificação de métodos e processos;

� Definir e controlar o cumprimento de normas e procedimentos relativos à selecção, aquisição e utilização de infra-estruturas tecnológicas e sistemas de informação;





� Emitir parecer sobre a elaboração dos projectos de investimento, em matéria de tecnologias de informação e comunicações, dos serviços e organismos da área da justiça, bem como acompanhar a sua execução, em articulação com estes;

� Promover a unificação e racionalização de métodos, processos e infra-estruturas tecnológicas nos vários serviços e organismos integrados na área da justiça;

� Assegurar a construção, gestão, operação e desenvolvimento de sistemas de informação e infra-estruturas tecnológicas na área de actuação do Ministério, quer transversais quer específicas, em articulação com os organismos, de forma a garantir a sua adequação às necessidades dos órgãos, serviços e organismos da área da justiça e o cumprimento das políticas e normas definidas;

� Coordenar e dinamizar a formação no âmbito das suas atribuições;

� Garantir a articulação com os vários serviços e organismos integrados na área da justiça no âmbito das suas atribuições;

� Exercer as demais competências que lhe forem atribuídas pela lei.


Competências


� Assegurar as actividades e executar as tarefas imprescindíveis à gestão e administração financeira e patrimonial do ITIJ;

� Assegurar a gestão do património próprio do Instituto;

� Assegurar a gestão e administração dos recursos humanos afectos ao ITIJ;



� Elaborar os documentos de gestão previsional e de prestação de contas, incluindo o Balanço Social;

� Assegurar o apoio técnico especializado que as unidades operacionais necessitem para o seu funcionamento;

� Assegurar e promover a utilização de novas fontes de informação e a divulgação e permuta de informação nos domínios das novas tecnologias de informação e das comunicações;

� Assegurar a existência e difusão de informação actualizada sobre as soluções e produtos na área da informática e das





Competências

comunicações;

� Definir, organizar e orientar o sistema de documentação e assegurar as actividades relacionadas com relações públicas e institucionais que não sejam passíveis de desenvolvimento pela Secretaria-Geral do Ministério;


� Assegurar a aquisição de bens e serviços necessários ao funcionamento do ITIJ, sem prejuízo das competências da Secretaria-Geral do Ministério;

� Executar as tarefas inerentes ao expediente e arquivo de correspondência e documentação do ITIJ.

� Atenta a implementação de serviços partilhados na Administração Pública, também compete à Área de Administração Geral do ITIJ centralizar:

� As funções de suporte a serem transferidas para a(s) entidade(s) que assegure(m) a respectiva execução partilhada, enquanto o não forem;

� A ligação com a(s) entidade(s) que venha(m) a assegurar a execução das funções de suporte;

� As restantes funções de suporte subsistentes, enquanto se mantiverem como tal.

Planeamento e Organização de Tecnologias de Informação e Comunicações

� Colaborar na definição da política estratégica de tecnologias de informação e comunicações do Ministério da Justiça, elaborar o plano estratégico de sistemas de informação e acompanhar o seu cumprimento;

� Assegurar a articulação com os organismos com competências interministeriais na área das tecnologias de informação e comunicações, garantindo a participação em iniciativas de natureza transversal, a aplicação no Ministério de normas e orientações comuns, a utilização de infra-estruturas tecnológicas partilhadas da Administração Pública e a integração em processos aquisitivos agregados com outros Ministérios;

� Definir e controlar o cumprimento de normas e procedimentos relativos à selecção, aquisição e utilização de infra-estruturas tecnológicas e sistemas de informação;

� Planear e controlar o desenvolvimento de infra-estruturas tecnológicas e sistemas de informação;

� Assegurar a articulação na área de tecnologias de informação





Competências

e comunicações com os órgãos, serviços e organismos da área da justiça;

� Definir a política de segurança informática, em articulação com as áreas de desenvolvimento, operação e gestão de infra-estruturas;

� Assegurar o levantamento dos requisitos funcionais para novos desenvolvimentos ou funcionalidades de sistemas de informação;

� Proceder ao levantamento de eventuais insuficiências dos sistemas implementados e à identificação de necessidades complementares;

� Participar nos processos de aceitação aos sistemas implementados;

� Participar em processos de aquisição de bens e serviços na sua área de competência.

Desenvolvimento de Sistemas de Informação

� Assegurar o desenvolvimento e implementação de novos sistemas de informação, bases de dados centrais e aplicações departamentais no âmbito do Ministério da Justiça;

� Assegurar a manutenção e implementação de novas funcionalidades nos sistemas em produção;

� Assegurar a realização de testes para verificação da conformidade dos sistemas;

� Assegurar a produção de documentação de suporte ao sistema (ex. manuais técnicos, manuais de utilizador);

� Responder a solicitações que lhe sejam dirigidas no domínio da sua competência, mormente, prestar suporte técnico aos utilizadores na sua área de competência;

� Participar em processos de aquisição de bens e serviços na sua área de competência

Operação e Administração de Sistemas Informáticos

� Monitorizar e garantir a operação dos sistemas informáticos;

� Gerir e controlar as versões de software base e aplicacional em produção;

� Assegurar a instalação/ upgrades de software;

� Assegurar os processamentos automáticos de dados;

� Assegurar as actividades de administração de sistemas e produtos informáticos e de bases de dados;

� Estudar e promover a evolução das infra-estruturas tecnológicas físicas e lógicas;

� Estudar e promover a concepção de modelos tecnológicos





Competências

inovadores de interesse para o Ministério da Justiça;

� Desenvolver acções que visem a adopção de novas metodologias e ferramentas;

� Assegurar a realização de backups e procedimentos de recuperação;

� Responder a solicitações que lhe sejam dirigidas no domínio da sua competência, mormente, prestar suporte técnico aos utilizadores na sua área de competência.

Produção e Fornecimento de Serviços

� Assegurar a gestão e a operacionalidade de todo o equipamento informático e suportes lógicos que lhe estão associados;

� Assegurar a gestão e manutenção dos arquivos de suportes informáticos;

� Garantir a conservação e a segurança do equipamento informático e dos suportes lógicos de acordo com os procedimentos e normas estabelecidos;

� Promover as acções necessárias à execução dos trabalhos requeridos pela exploração dos sistemas de informação a cargo do ITIJ;

� Assegurar todos os serviços de apoio e atendimento aos clientes do ITIJ, garantindo os níveis de qualidade de serviço definidos;

� Assegurar o fornecimento de serviços de exploração de aplicações, de armazenamento de dados e imagens e de processamento a outras entidades nos domínios da informática;

� Responder a solicitações que lhe sejam dirigidas no domínio da sua competência, mormente, prestar suporte técnico aos utilizadores na sua área de competência.

Gestão de Infra-Estruturas Tecnológicas

� Assegurar a gestão de redes e comunicações da justiça;

� Estudar, avaliar e propor a evolução das infra-estruturas de comunicações e novas arquitecturas de rede;

� Assegurar elevados níveis de disponibilidade, fiabilidade e segurança de redes e comunicações;

� Prestar suporte técnico aos utilizadores na sua área de competência;

� Assegurar a implementação de serviços de comunicações e das infra-estruturas tecnológicas nos órgãos, serviços e organismos da justiça, manter a sua operacionalidade e ligação à rede de comunicações da justiça;





Competências

� Assegurar a gestão e manutenção operacional de toda a infra-estrutura de comunicações, equipamento informático e suportes lógicos nas redes e comunicações da justiça;

� Assegurar a gestão e promoção da actualização dos equipamentos de comunicações, servidores locais e estações de trabalho ao nível físico e lógico.

� Assegurar a instalação de equipamento e software;

� Executar e controlar a política de segurança informática;

� Responder a solicitações que lhe sejam dirigidas no domínio da sua competência, mormente, prestar suporte técnico aos utilizadores na sua área de competência;

� Participar em processos de aquisição de bens e serviços na sua área de competência.



Submissão do ITIJ ao regime especial dos institutos públicos previsto na Lei-Quadro dos Institutos Públicos (Lei n.º 3/2004, de 15 de Janeiro), por via da instituição de uma organização simplificada.

� De acordo com o artigo 45.º da Lei-Quadro dos Institutos Públicos, os institutos públicos com menor complexidade – como se afigura ser o ITIJ face à sua missão – justificam uma organização simplificada, tendo como único órgão de direcção um Director, um Subdirector a coadjuvá-lo e um Conselho Administrativo;

� Entendimento reforçado pelo Relatório da CRIP, segundo o qual, a missão prosseguida pelo ITIJ, atenta a sua natureza – gestão de recursos organizacionais (alínea c) do artigo 13.º da Lei n.º 4/2004, de 15 de Janeiro, que aprova a Lei da Administração Directa do Estado – deveria somente ser prosseguida por um serviço executivo da administração directa do Estado (serviço dotado de um órgão de direcção unipessoal, coadjuvado por um ou mais Subdirectores-Gerais).

Extinção do Departamento Administrativo e Financeiro, do Gabinete de Assessoria Jurídica, do Gabinete de Formação, do Gabinete de Informação, do Gabinete de Estudos e Planeamento Estratégico e transferência


� Simplificação, flexibilização e racionalização da estrutura de serviços do ITIJ;

� As unidades do ITIJ competentes em matéria de assessoria jurídica (3 efectivos), de formação (2 efectivos) e de informação e documentação (5





das respectivas competências para a futura Área de Administração Geral.

efectivos) e de estudos e planeamento estratégico (nunca implementada porque sem efectivos) não têm actividade nem estão dotadas de efectivos em número suficiente para fundamentar a sua existência enquanto unidades autónomas (o DAF, por seu turno, está dotado com 24 efectivos);

� As actividades de administração geral e apoio técnico no ITIJ não têm peso que justifique a existência de múltiplas unidades funcionais permanentes, equiparadas a Direcção de Serviços;

� Assegurar que o desenvolvimento das funções e actividades de suporte esteja organicamente enquadrado por uma estrutura de serviços mais simplificada, com benefícios ao nível da qualidade do processo de formação da decisão – administrativa, de gestão e de apoio técnico à decisão superior;

� Concentração numa única, e coerente, área organizacional, das competências destas unidades (gestão de recursos e apoio técnico);

� Prossecução destas competências por uma unidade, a criar, equiparada a Direcção de Serviços, integrada por duas unidades, equiparadas a Divisões.

Criação de uma unidade para prosseguir as competências da área organizacional de Planeamento e Organização de Tecnologias de Informação e Comunicações



� As actividades a desenvolver pela unidade funcional permanente não têm peso suficiente, nem terão pessoal afecto em número, que justifiquem um nível orgânico superior a Divisão;

� A natureza da função credenciação e regulação, atento o seu reduzido peso, não justifica o seu enquadramento orgânico numa unidade orgânica própria, bastando, somente, a segregação funcional do desenvolvimento das respectivas actividades no âmbito desta Divisão;

� Essa unidade, equiparada a Divisão, asseguraria, ainda, as competências relativas à área organizacional da Segurança, até aqui cometida ao Gabinete de Credenciação, Auditoria e Segurança (GCAS), unidade a extinguir;

� As competências de regulação das assinaturas





electrónicas e de credenciação das entidades certificadoras devem ser cometidas ao CEGER / Centro de Gestão da Rede Informática do Governo, estrutura da PCM / Presidência do Conselho de Ministros;

� A competência para realizar acções de auditoria visando avaliar os serviços do ITIJ e a adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controlo interno existentes devem ser cometidas à Inspecção-Geral do Ministério da Justiça, com vantagens na não afectação de recursos do ITIJ a esta função.

Extinção dos 2 Departamentos que prosseguem as competências relativas ao Desenvolvimento de Sistemas de Informação.



� Concentração numa única, e coerente, área organizacional, das competências relativas ao desenvolvimento aplicacional.

� Recursos Humanos em número insuficiente ao nível de cada um dos Departamentos: Departamento de Sistemas de Informação Centrais, com 10 efectivos e Departamento de Sistemas de Informação Departamentais, com 21 efectivos, num total de 31 efectivos;

� A unidade funcional permanente que assegurar estas competências, em função da natureza das actividades que no seu âmbito são desenvolvidas, deve ser constituída por unidades funcionais não permanentes (equipas de projecto), cujo número máximo deverá ser estabelecido;

� A definição de um limite máximo de equipas de projecto permite tornar previsível e racionalizar a despesa pública e evitar excessos;

� Prossecução destas competências por uma unidade, a criar, equiparada a Direcção de Serviços, integrada por equipas de projecto, no máximo de 4;

� O número máximo de equipas de projecto que se propõe é compatível com a actividade desenvolvida, sem prejuízo de futura avaliação;

� Assegurar, no âmbito destas actividades, uma estrutura funcional menos hierarquizada, com benefícios ao nível da qualidade do processo de formação da decisão.





Extinção dos 2 Departamentos que prosseguem as competências relativas às áreas organizacionais de Operação e Administração de Sistemas Informáticos e de Produção e Fornecimento de Serviços


� Simplificação e flexibilização da estrutura de serviços do ITIJ;

� A insuficiência ao nível dos Recursos Humanos não justifica a existência de 2 unidades orgênicas autónomas: Departamento de Administração de Sistemas e Inovação com 4 efectivos e o Departamento de Produção e Fornecimento de Serviços, com 30 efectivos, no total de 34 efectivos;

� Esta área organizacional, em função da natureza das actividades que no seu âmbito são desenvolvidas, deve ser constituída por unidades funcionais não permanentes (equipas de projecto);

� Assegurar, no âmbito destas actividades, uma estrutura funcional menos hierarquizada, com benefícios ao nível da qualidade do processo de formação da decisão e do directo impacto na prestação de serviços aos utilizadores;

� A definição de um limite máximo de equipas de projecto permite tornar previsível e racionalizar a despesa pública e evitar excessos;

� Prossecução das competências destas 2 áreas organizacionais por uma única unidade, a criar, equiparada a Direcção de Serviços, integrada por equipas de projecto, no máximo de 4;

� O número máximo de equipas de projecto que se propõe é compatível com a actividade desenvolvida, sem prejuízo de futura avaliação;

� Assegurar, no âmbito destas actividades, uma estrutura funcional menos hierarquizada, com benefícios ao nível da qualidade do processo de formação da decisão.

Alteração da designação do Departamento de Infra-Estruturas, Redes e Comunicações para Departamento de Comunicações do Ministério da Justiça (área organizacional de Gestão de Infra-Estruturas Tecnológicas).

� Clarificação da área de actuação fundamental do Departamento desta área organizacional;

� Prossecução das competências destas 2 áreas organizacionais por uma única unidade, a criar, equiparada a Direcção de Serviços.





Definição, nos novos estatutos do ITIJ, de um “estatuto remuneratório” para os coordenadores das equipas de projecto que não remeta para o estatuto remuneratório do pessoal dirigente do ITIJ, ou qualquer outro.

� Racionalização e controlo da despesa pública;

� O estatuto remuneratório destes coordenadores deve limitar-se a estatuir o direito a um acréscimo de 30 pontos, ou outro valor, em relação ao índice que detenham;

� Obstar a que os encargos a assumir com a criação de equipas de projecto não se diferencie daquele que seria assumido com a existência de unidades funcionais permanentes (Departamentos ou Gabinetes) por via da concessão de um estatuto aos coordenadores que os equipare, para efeitos remuneratórios, a dirigentes.

Externalização de algumas actividades, como sejam:

� Gestão da rede de comunicações do Ministério da Justiça;

� Data Center do Ministério da Justiça;

� Desenvolvimento aplicacional de sistemas de informação.

� Relatório da CRIP sobre o ITIJ;

� De acordo com o n.º 3 do artigo 33.º da Lei-Quadro dos Institutos Públicos, os institutos públicos têm o dever legal de recorrer à contratação de serviços externos para o desenvolvimento de actividades a seu cargo, sempre que tal método assegure um controlo mais eficiente dos custos e da qualidade dos serviços prestados;

� Simplificação da dimensão dos serviços do ITIJ;

� Maior racionalização e controlo da despesa pública;

� Maior rigor na disponibilização e afectação de recursos humanos, financeiros e patrimoniais;

� O ITIJ deverá proceder à identificação completa das actividades que, segundo a Lei-Quadro dos Institutos Públicos, preencham os requisitos para serem contratadas externamente, sem prejuízo destas que, desde já, se identificam.


� Adaptação do ITIJ à Lei-Quadro dos Institutos Públicos. Racionalização da sua estrutura de órgãos, por via da submissão deste organismo ao regime especial dos institutos públicos previsto nesse diploma e consequente instituição de uma organização mais simplificada e operacional face à especificidade sua missão e modelo de funcionamento (um Director, um Subdirector a coadjuvá-lo e um Conselho Administrativo).

� Extinção de 6 Departamentos e 5 Gabinetes, no total de 11 unidades, e criação de 4 unidades, equiparadas a Direcção de Serviços, e 3 unidades, equiparadas a Divisão, no total de 7 unidades, resultando numa redução de 4 unidades orgânicas.

� Simplificação, flexibilização e racionalização da estrutura de unidades permanentes operacionais do ITIJ, por via do reforço da coerência técnica da área operacional e da sua compatibilização com o desenvolvimento de actividades por estruturas funcionais




permanentes e estruturas de projecto (extinção de 5 Departamentos e 1 Gabinete, no total de 6 unidades, e criação de 2 unidades, equiparadas a Direcção de Serviços, e 1 unidade, equiparada a Divisão, no total de 3 unidades), sem prejuízo da constituição, no âmbito de algumas destas unidades, de estruturas de projecto.

� Simplificação e racionalização da estrutura do ITIJ, por via da concentração das funções de suporte, actualmente cometidas a duas áreas organizacionais, numa única unidade orgânica, equiparada a Direcção de Serviços, integrada por 2 unidades, equiparadas a Divisão, e da transferência das actividades de planeamento e organização para 1 unidade, equiparada a Divisão (extinção de 1 Departamentos e 4 Gabinetes, no total de 5 unidades, e criação de 1 unidade, equiparada a Direcção de Serviços, e 3 unidades, equiparadas a Divisão, no total de 4 unidades).

� Supressão de um cargo de direcção superior de 1.º grau (instituição de um órgão de direcção unipessoal – constituído unicamente por 1 Director, coadjuvado por 1 Subdirector, em detrimento de um Conselho Directivo, constituído por 1 Presidente e 2 Vogais);

� Supressão, na sequência da redução de unidades orgânicas, de 4 dos 11 cargos de direcção intermédia: 2 dos 6 cargos de direcção intermédia de 1.º grau e 2 dos 5 cargos de direcção intermédia de 2.º grau.






Outro 2 8 6

Total 16 17 1




6.2.6. Direcção-Geral da Administração da Justiça (DGAJ)


A Direcção-Geral da Administração da Justiça (DGAJ) é um serviço da administração directa do Estado, dotado de autonomia administrativa. A sua estrutura e funcionamento são regulados pelo DL 102/2001, de 29 de Março e pelo Despacho n.º 21 088/2004, publicado no DR II Série, de 14 de Outubro de 2004.

A missão, atribuições e unidades orgânicas da Direcção-Geral da Administração da Justiça (DGAJ) constam do Anexo A5/6.

B) Modelo Futuro

O organograma que se apresenta ilustra a nova estrutura orgânica proposta para a Direcção-Geral da Administração da Justiça.


Unidadesde suporte

Direcção-Geralda Administração da Justiça

DGAJ

(1 DG, 2 SDG)

Divisãode Apoio Geral

Divisãode Apoio Geral

Direcção de Serviçosde Administração

Judicial

Direcção de Serviçosde Administração

Judicial

Direcção de Serviçosde Identificação

Criminal

Direcção de Serviçosde Identificação

Criminal

Conselho de Oficiaisde Justiça

Conselho de Oficiaisde Justiça

Direcção de Serviçosde Gestão Financeira

e Patrimonial


e Patrimonial


de Recursos Humanos


de Recursos Humanos


Apoiar a definição e executar as políticas relativas à modernização, gestão, organização e funcionamento dos tribunais e respectivo ordenamento territorial, assegurando, ainda, os serviços de identificação criminal.





� Assegurar o apoio ao funcionamento dos tribunais;

� Monitorizar a actividade das secretarias judiciais e adoptar medidas tendentes à melhoria da administração dos tribunais;

� Dirigir a actividade dos administradores dos tribunais;

� Participar na realização de estudos tendentes à organização e modernização dos tribunais, propondo as medidas adequadas para o efeito;

� Assegurar os serviços de identificação criminal, de contumazes e de registo das medidas tutelares educativas.

Unidades Orgânicas

Competências

Divisão de Apoio Geral


� Organizar e gerir o arquivo geral da DGAJ;

� Organizar e assegurar o funcionamento de um arquivo bibliográfico e documental, procedendo à pesquisa, ao tratamento e à divulgação da documentação relevante;

� Proceder à edição de publicações, designadamente um boletim informativo;

� Executar as tarefas inerentes ao expediente e arquivo de correspondência e documentação da Direcção-Geral;

� Prestar o apoio necessário ao funcionamento do Conselho dos Oficiais de Justiça (COJ).

Direcção de Serviços de Administração Judicial

� Prestar apoio técnico à actividade das secretarias judiciais;

� Monitorizar a actividade das secretarias judiciais;

� Acompanhar o movimento processual dos tribunais com vista à elaboração de propostas de criação e extinção de juízos, de racionalização dos recursos humanos e materiais que lhes estão afectos e de modernização administrativa;

� Participar na realização de estudos tendentes à organização e modernização dos tribunais, propondo as medidas adequadas para o efeito, bem como dirigir a execução das acções de organização e modernização dos tribunais;

� Colaborar com a Direcção-Geral de Política de Justiça na recolha, tratamento e difusão dos elementos de informação,




Unidades Orgânicas

Competências

nomeadamente de natureza estatística, relativos aos tribunais;

� Garantir o suporte técnico à organização e funcionamento dos arquivos dos tribunais;

� Assegurar a execução do expediente relativo às cartas rogatórias e outros actos de jurisdição estrangeira, incluindo a concessão de assistência judiciária, e dos actos que, requeridos por tribunais portugueses, devam ser cumpridos fora do território nacional, nos termos de tratados e convenções existentes;

� Prestar apoio jurídico no âmbito das atribuições da DGAJ e do normal desenvolvimento das respectivas actividades, quando o mesmo não seja susceptível de transferência para a Secretaria-Geral.

Direcção de Serviços de Identificação Criminal

� Assegurar a recolha, o tratamento e a conservação dos extractos de decisões judiciais, de comunicações de factos e de outros elementos transmitidos pelos tribunais, sujeitos a inscrição no registo criminal, no registo de contumazes e no registo de medidas tutelares educativas, promovendo a identificação dos titulares da informação registada;

� Assegurar a concretização das formas de acesso à informação previstas na lei;

� Exercer as demais competências que a legislação reguladora da identificação criminal lhe comete.

Direcção de Serviços de Gestão Financeira e Patrimonial

� Apoiar e coordenar a actividade dos administradores dos tribunais;

� Gerir os orçamentos da responsabilidade da DGAJ;

� Elaborar os documentos de gestão previsional e de prestação de contas;

� Arrecadar receitas, à excepção das receitas do Cofre Geral dos Tribunais;

� Identificar as necessidades no domínio das instalações, dos equipamentos e dos recursos necessários ao eficaz funcionamento dos serviços e dos tribunais e da própria Direcção-Geral;

� Assegurar a aquisição de bens e serviços necessários ao funcionamento dos tribunais, sem prejuízo das competências da Secretaria-Geral do Ministério;

� Detectar situações de carência nas instalações e promover as medidas necessárias à sua resolução, em articulação com os serviços competentes do Ministério da Justiça;

� Assegurar o planeamento e as definições programáticas




Unidades Orgânicas

Competências

necessárias à execução de obras de construção, remodelação, adaptação e conservação de instalações de tribunais, em articulação com os serviços competentes;

� Assegurar a manutenção, limpeza e segurança dos bens e das instalações;

� Acompanhar e coordenar a concepção e o desenvolvimento dos projectos de informatização dos tribunais, sem prejuízo das competências próprias do Instituto para as Tecnologias da Informação na Justiça;

� Colaborar com o Instituto das Tecnologias de Informação na Justiça na concepção, condução, execução e avaliação dos planos de informatização dos tribunais.

� De forma a evitar redundâncias funcionais, esta Direcção de Serviços assegura, ainda, as funções de suporte da própria Direcção-Geral, em matéria de gestão financeira e patrimonial, centralizando designadamente:



� As restantes funções de suporte subsistentes, enquanto se mantiverem e as que se mantiverem como tal.

Direcção de Serviços de Gestão de Recursos Humanos

� Promover, organizar, desenvolver e coordenar as adequadas técnicas de gestão dos funcionários, tendo em vista a sua realização profissional e o eficiente funcionamento dos serviços;

� Realizar estudos de gestão previsional dos funcionários de justiça e promover a consequente realização das acções de recrutamento e selecção;

� Proceder ao levantamento e análise crítica das situações dos tribunais em matéria de meios humanos, providenciando pela sua resolução;

� Coligir e organizar a informação relativa aos recursos humanos visando uma gestão optimizada e elaborar o Balanço Social;

� Processar os vencimentos dos funcionários de justiça e, transitoriamente, assegurar o processamento dos vencimentos dos magistrados;

� De forma a evitar redundâncias funcionais, esta Direcção de Serviços assegura, ainda, as funções de suporte da própria Direcção-Geral, em matéria de gestão de recursos humanos,




Unidades Orgânicas

Competências

centralizando designadamente:

� As funções de suporte relacionadas com a gestão de recursos humanos a serem transferidas para a(s) entidade(s) que assegure(m) a respectiva execução partilhada, enquanto o não forem;

� A ligação com a(s) entidade(s) que venha(m) a assegurar a execução das funções de suporte em matéria de recursos humanos;

� As restantes funções de suporte relativas à gestão de recursos humanos subsistentes, enquanto se mantiverem e as que se mantiverem como tal.



Extinção do Conselho de Formação de Oficiais de Justiça (que integra o Director do Centro, o Conselho de Formação, a Direcção de Serviços de Planeamento da Formação e a Direcção de Serviços de Organização da Formação).

Resulta também das propostas enunciadas no capítulo referente à nova macro-estrutura anteriormente apresentada pelo Grupo de Trabalho, a redefinição da missão do CEJ, passando este organismo a assegurar a formação de outros profissionais da Justiça, designadamente de oficiais de justiça, em colaboração com as universidades, centros de formação e os serviços ou organismos da Administração Pública com atribuições nas áreas da administração da justiça (a DGAJ) e da formação profissional.

Criação de uma Direcção de Serviços de Administração Judicial.

A DGAJ não possui, actualmente, qualquer unidade orgânica responsável pela prossecução de algumas das suas principais atribuições: o apoio ao funcionamento dos tribunais; a monitorização regular da actividade das secretarias judiciais com vista à adopção de medidas tendentes à melhoria da administração dos tribunais; e a direcção da actividade dos administradores dos tribunais;

As restantes competências propostas para a Direcção de Serviços de Administração Judicial encontram-se actualmente atribuídas, em parte à Direcção de Serviços de Planeamento, Organização e Modernização e, em parte, à Direcção de Serviços Jurídicos e de Cooperação Judiciária Internacional.

Extinção da Direcção de Serviços de Planeamento, Organização e

Actualmente, esta Direcção de Serviços encontra-se organizada em 3 Divisões: Divisão de Planeamento e





Modernização e integração de parte das suas competências na Direcção de Serviços de Administração Judicial e na Direcção de Serviços de Gestão Financeira e Patrimonial.

Organização (com 3 funcionários, entre os quais 1 dirigente e 1 técnico superior); Divisão de Apoio à Gestão Documental (com 5 funcionários, 1 dirigente e os restantes dos grupos de pessoal técnico profissional, administrativo e auxiliar); e a Divisão de Informatização dos Tribunais (com 93 funcionários, 2 do grupo de pessoal informático e 91 oficiais de justiça);

Podemos, assim, concluir que actualmente a existência desta unidade orgânica é justificada apenas pela sua actividade no âmbito da informatização dos tribunais, actividade esta cuja dimensão dependerá, no futuro, da articulação com o ITIJ e, mais concretamente, da solução adoptada para o desenvolvimento da aplicação Habilus;

Esta área de actividade funciona como uma equipa de projecto, encontrando-se a maioria dos elementos da equipa afectos à actividade de apoio directo aos tribunais;

Afigura-se-nos, assim, que, enquanto não for encontrada outra solução no âmbito da articulação entre a DGAJ e o ITIJ, esta actividade pode continuar a ser desenvolvida por uma Divisão inserida na ora proposta Direcção de Serviços de Gestão Financeira e Patrimonial.

Extinção da Direcção de Serviços Jurídicos e de Cooperação Judiciária Internacional e integração de parte das suas competências na Direcção de Serviços de Administração Judicial.

Encontram-se actualmente afectos a esta Direcção de Serviços 12 funcionários, entre os quais 3 dirigentes e 4 técnicos superiores, número que justificaria apenas uma unidade orgânica com o nível hierárquico de Divisão;

Ainda, com a concentração prevista das funções de relações internacionais e de apoio jurídico, na DGPJ e na SG, respectivamente, não se justifica a manutenção desta Direcção de Serviços;

Do conjunto de competências hoje asseguradas por esta Direcção de Serviços, mantém-se apenas, na área da cooperação judiciária internacional, a execução do expediente relativo às cartas rogatórias e outros actos de jurisdição estrangeira, e dos actos que, requeridos por tribunais portugueses, devam ser cumpridos fora do território nacional, nos termos de tratados e convenções existentes, que passa a ser assegurada pela Direcção de Serviços de Administração Judicial.

Extinção do Gabinete de Auditoria Interna.

Notas Metodológicas do PRACE;

O Gabinete de Auditoria Interna é uma unidade informal (não institucionalizada pela lei orgânica) criada pela DGAJ em 2004, a que se encontram afectos 3





funcionários (1 Director de Serviços e 2 oficiais de justiça), número que não justifica a individualização desta unidade orgânica e inviabiliza a sua actuação efectiva;

Pretende-se que a Inspecção-Geral dos Serviços da Justiça venha a reforçar a componente de controlo e auditoria financeira dos serviços do Ministério.

Redução do peso das funções de suporte, suprimindo 4 Direcções de Serviços e 1 Divisão (Direcção de Serviços de Administração Geral, Direcção de Serviços de Recursos Humanos, Direcção de Serviços de Conservação e Equipamento, Direcção de Serviços de Gestão Financeira e Gabinete de Informações, Relações Públicas e Documentação), cujas competências serão asseguradas por 3 novas unidades orgânicas nucleares (Direcção de Serviços de Gestão Financeira e Patrimonial, Direcção de Serviços de Gestão de Recursos Humanos e Divisão de Apoio Geral).

As principais funções de suporte (gestão administrativa e financeira, gestão de recursos humanos, conservação e equipamento, relações públicas, comunicação e documentação) encontram-se actualmente repartidas por 4 Direcções de Serviços e 1 Divisão, absorvendo um total de 138 funcionários (31,6% do total de funcionários da DGAJ), em Dezembro de 2005;

No seio do Ministério da Justiça existem organismos específicos que intervêm no âmbito da gestão de infra-estruturas, da gestão financeira e patrimonial (IGFPJ), bem como no âmbito das tecnologias de informação (ITIJ), pelo que estas funções podem ser asseguradas por uma única Direcção de Serviços;

Pelo contrário, no que respeita à área de recursos humanos, não só não existe uma lógica de “serviços partilhados”, como o universo das secretarias judiciais abrangia cerca de 8 578 funcionários em 31 de Julho de 2005, justificando, assim, a sua autonomização face às demais funções;

Por outro lado, importa sublinhar que quer a administração de recursos financeiros e patrimoniais dos tribunais, quer a componente de gestão dos recursos humanos constituem verdadeiras áreas operacionais da DGAJ, contribuindo para a concretização da sua missão, enquanto serviço de apoio ao funcionamento dos tribunais. Neste sentido, as Direcções de Serviços de Gestão de Financeira e Patrimonial e de Gestão de Recursos Humanos foram consideradas como unidades orgânicas operacionais. No entanto, de forma a evitar desperdício de recursos e a existência de redundâncias funcionais, estas unidades asseguram igualmente a execução das funções de suporte da própria Direcção-Geral, que assumem um carácter residual face ao universo da administração judicial.

Extinção das Delegações da DGAJ (Delegações do Porto, Coimbra e Évora).

Actualmente, a Delegação da DGAJ do Porto tem 13 funcionários e as Delegações de Coimbra e Évora têm apenas 6;





O número de recursos envolvidos e as actividades desenvolvidas pelas Delegações (no essencial, concursos de pessoal, apoio à realização de acções de formação, levantamento de necessidades de instalações e equipamentos, emissão de certificados de registo criminal) não justificam a sua manutenção;

Por fim, a adopção de um modelo de desconcentração de competências assente na figura do administrador do tribunal implica, na estrutura da DGAJ, a extinção das suas Delegações.

Introdução da possibilidade de criação de equipas de projecto temporárias e com objectivos especificados.

Este tipo de estruturas encontra previsão legal no n.º 3 do art.º 20. ºda Lei n.º 4/2004, de 15 Janeiro;

A introdução de um certo grau de flexibilidade na estrutura hierarquizada da DGAJ poderá ser útil e desejável, na medida em que possibilita, por exemplo, a constituição de equipas específicas e temporárias, com vista ao desenvolvimento de projectos transversais de modernização e simplificação administrativa.


� As alterações propostas permitem reduzir substancialmente o número de unidades orgânicas da DGAJ. Prevê-se, assim:

• A redução das unidades orgânicas com o nível hierárquico de Direcção de Serviços, de 13 (8 Direcções de Serviços dependentes do Director-Geral da DGAJ, 2 Direcções de Serviços dependentes do CFOJ e 3 Delegações Regionais) para 4;

• A redução das unidades orgânicas com o nível hierárquico de Divisão, de 17 para o número máximo de 13.

� Relativamente ao quadro de pessoal dirigente da DGAJ, a redução de 14 lugares. Concretamente:

• 2 cargos de direcção superior de 2.º grau (1 Subdirector-Geral e o Director do CFOJ, equiparado, para todos os efeitos legais, a Subdirector-Geral);

• 8 cargos de direcção intermédia de 1.º grau (de 9 Directores de Serviços e 3 Chefes de Delegação, equiparados a Directores de Serviços, para 4 Directores de Serviços);

• 4 cargos de direcção intermédia de 2.º grau (de 17 para 13 Chefes de Divisão).

� Estima-se que o número limite de unidades orgânicas flexíveis corresponda a 13 Divisões (1 Divisão de Apoio Geral e 3 Divisões na dependência de cada uma das 4 Direcções de Serviços operativas).

� Como resultado das alterações propostas, identifica-se a oportunidade de eventualmente se proceder à libertação do pessoal da DGAJ que se encontra a exercer funções nas Delegações Regionais:




• na Delegação do Porto, em número de 13 (12 que pertencem ao quadro de pessoal da DGAJ e 1 que pertence a outro quadro);

• na Delegação de Coimbra, em número de 6 (todos pertencentes ao quadro de pessoal da DGAJ);

• na Delegação de Évora, em número de 6 (5 que pertencem ao quadro de pessoal da DGAJ e 1 que não detém vínculo à função pública).






Outro 1 0 -1

Total 35 20 -15




6.2.7. Direcção-Geral dos Serviços Prisionais (DGSP)


A Direcção-Geral dos Serviços Prisionais (DGSP) é o serviço da administração directa do Estado, integrado no Ministério da Justiça, dotado de autonomia administrativa, responsável pela definição, gestão e segurança do sistema prisional.

O DL 268/81, de 16/9, alterado pelos DL 10/97 e DL 257/99 de 7/7 define a moldura orgânica dos serviços prisionais.

O Anexo A5/6 contempla uma caracterização mais detalhada da micro-estrutura da Direcção-Geral dos Serviços Prisionais, em termos de missão e atribuições.

B) Modelo Futuro

A figura infra ilustra a estrutura orgânica proposta para a Direcção-Geral dos Serviços Prisionais.


Unidadesdesconcentrados

Unidadesde suporte

Direcção-Geraldos Serviços Prisionais

DGSP

(1 DG, 2 SDG)

Divisão de DisciplinaPrisional

Divisão de DisciplinaPrisional

Direcção de Serviçosde Vigilância,

Acompanhamentoe SegurançaPenitenciária

Direcção de Serviçosde Vigilância,

Acompanhamentoe SegurançaPenitenciária

Direcção de Serviçosde Execução

de Medidas Privativasda Liberdade

Direcção de Serviçosde Execução

de Medidas Privativasda Liberdade

EstabelecimentosPrisionais CentraisEstabelecimentosPrisionais Centrais

EstabelecimentosPrisionais EspeciaisEstabelecimentosPrisionais Especiais

Estrutura Matricialpara o Tratamento

Penitenciário

Estrutura Matricialpara o Tratamento

Penitenciário

EstabelecimentosPrisionais RegionaisEstabelecimentosPrisionais Regionais


e Patrimonial


e Patrimonial

Cadeias de ApoioCadeias de Apoio


de Recursos Humanos


de Recursos Humanos

Centro de Estudose FormaçãoPenitenciária

Centro de Estudose FormaçãoPenitenciária





Garantir a execução das penas e medidas privativas da liberdade, contribuindo para a defesa da ordem e paz social, através da manutenção da segurança da sociedade e da criação de oportunidades de mudança para o recluso.


� Apoiar o Ministro da Justiça na definição da política prisional e colaborar na avaliação da função punitiva e preventiva da política prisional;

� Superintender e avaliar a organização e o funcionamento dos serviços de detenção, execução de penas e medidas de segurança privativas da liberdade, designadamente através da definição de regulamentos gerais dos estabelecimentos prisionais e da utilização de um sistema coerente de indicadores de desempenho, englobando indicadores de economia, eficiência, eficácia e qualidade;

� Celebrar acordos com entidades privadas ou estabelecer parcerias público-privadas, visando assegurar o exercício corrente de actividades dos estabelecimentos prisionais;

� Fiscalizar as actividades prosseguidas nos termos de acordos celebrados ou de parcerias público-privadas estabelecidas;

� Promover a distribuição dos reclusos pelos estabelecimentos prisionais;

� Orientar e coordenar, de forma genérica, o tratamento penitenciário, com intervenção dinâmica na orientação e controlo desse mesmo tratamento;

� Coordenar e fomentar as actividades económicas dos estabelecimentos prisionais, bem como orientar a formação educacional e profissional e a ocupação de tempos livres dos reclusos;

� Promover a reinserção social dos reclusos, assegurando a ligação com o respectivo meio sócio-familiar e profissional;

� Elaborar os planos de segurança, geral e específicos, das instalações prisionais e assegurar a sua execução (conceber e implementar um sistema de segurança, abrangendo, designadamente, a recolha e tratamento de informação de segurança e a organização e gestão do sistema de transporte de reclusos);

� Conceber e implementar um sistema de adequada gestão da população prisional, segundo os critérios legais, abrangendo, designadamente, a recolha e tratamento da informação, a adopção de procedimentos inerentes à afectação de reclusos a estabelecimentos prisionais e a existência de um processo único por recluso;

� Prestar assessoria técnica aos tribunais de execução de penas, elaborando relatórios e planos para a concessão de liberdade condicional, instrução do processo de indulto, libertação antecipada e concessão de licenças de saída;

� Elaborar, executar e avaliar os planos individuais de readaptação social dos reclusos;

� Programar as necessidades nos domínios das instalações e equipamentos prisionais;





� Gerir, de forma centralizada, os recursos humanos, materiais e financeiros do sistema prisional;

� Planear e desenvolver acções de formação e divulgação de boas práticas, junto dos respectivos profissionais.

Unidades Orgânicas Competências

Divisão de Disciplina Prisional

� Instruir processos de averiguações, de inquérito e disciplinares de maior complexidade ou que envolvam como visados ou arguidos, pessoal dirigente e pessoal do corpo da guarda prisional;

� Supervisionar e dar apoio técnico nos processos que não sejam instruídos no âmbito da Divisão de Disciplina Prisional;

� Realizar acções inspectivas, por determinação do Director-Geral, quando as mesmas não sejam passíveis de ser asseguradas pela Inspecção-Geral dos Serviços de Justiça;

� Prestar apoio jurídico no âmbito das atribuições da DGSP e da actividade prisional, que não seja susceptível de transferência para a Secretaria-Geral.

Direcção de Serviços de Vigilância, Acompanhamento e Segurança Penitenciária

� Conceber o modelo de segurança a adoptar nas instalações prisionais;

� Dar parecer sobre o plano de segurança específico de cada estabelecimento prisional e fiscalizar a sua aplicação;

� Elaborar o plano de emergência nacional a accionar em situação de crise;

� Propor os tipos e modelos de material de defesa, segurança e comunicações a utilizar nos serviços prisionais;

� Garantir a guarda, manutenção e distribuição do material de defesa, segurança e comunicações;

� Elaborar e assegurar a execução de um plano geral de remoções de reclusos para todo o território nacional;

� Assegurar escoltas;

� Prestar apoio aos estabelecimentos prisionais em situação de crise;

� Coordenar as acções do Grupo de Intervenção e Segurança Prisional.

Direcção de Serviços de Execução de

� Estudar e propor a definição de regimes de execução das medidas privativas de liberdade;

� Propor a afectação dos reclusos aos estabelecimentos





Medidas Privativas da Liberdade

prisionais, em função da sua classificação e do regime estabelecido;

� Instruir e emitir parecer nos processos relativos às medidas previstas na lei de execução de penas que sejam da competência do Director-Geral;

� Promover a criação e actualização de sistemas de informação de gestão da população prisional;

� Colaborar com a Direcção-Geral de Política de Justiça na recolha, tratamento e difusão dos elementos de informação, nomeadamente de natureza estatística, relativos aos estabelecimentos prisionais;

� Promover a distribuição dos reclusos pelos estabelecimentos prisionais, em articulação com a DVASP;

� Elaborar ou solicitar aos estabelecimentos prisionais a elaboração de relatórios sobre ocorrências extraordinárias, que envolvam directamente os reclusos, bem como sobre o resultado da concessão de medidas de flexibilização da pena.

Estrutura Matricial para o Tratamento Penitenciário

Centros de Competências de:

� Educação, Ensino,

� Formação Profissional, Trabalho

� Saúde

� Reinserção Social dos Reclusos

� Promover programas e acções de redução de risco, quer na área da saúde, quer no domínio comportamental;

� Promover a adopção de estilos de vida saudáveis na população prisional;

� Capacitar os reclusos para a vida em liberdade, designadamente nos domínios do ensino e da formação profissional;

� Definir, executar e avaliar a execução do plano individual de readaptação social dos reclusos;

� Promover a reinserção social dos reclusos, assegurando a ligação com o respectivo meio sócio-familiar e profissional;

� Apoiar os estabelecimentos prisionais no desenvolvimento de acções nas áreas da educação, formação profissional, animação sócio-cultural e desporto;

� Assegurar a articulação com os serviços do Ministério da Educação na celebração e execução de acordos para a formação académica dos reclusos e promover novas modalidades de cooperação;

� Promover a formação e aperfeiçoamento profissional dos reclusos, nomeadamente através de uma estreita colaboração com entidades públicas e privadas com competência nesses domínios;

� Organizar cursos de formação profissional, por iniciativa própria, ou em articulação com o Centro Protocolar de





Formação Profissional para o Sector da Justiça;

� Definir, em colaboração com os estabelecimentos prisionais, os horários de trabalho a praticar nas explorações económicas;

� Dinamizar as explorações económicas dos estabelecimentos prisionais;

� Promover e fiscalizar a participação de entidades públicas ou privadas na utilização de mão-de-obra prisional;

� Promover o desenvolvimento de programas relacionados com a execução de medidas de flexibilização de pena de prisão;

� Colaborar com entidades públicas e privadas em matérias relacionadas com a reinserção social de indivíduos condenados a medidas privativas de liberdade;

� Assegurar a articulação com os Serviços do Ministério da Saúde na celebração e execução de acordos, com vista a garantir a prestação de cuidados de saúde à população reclusa;

� Definir linhas de orientação para os serviços médicos, de enfermagem e farmacêuticos dos estabelecimentos prisionais, de forma a responder às necessidades de profilaxia e tratamento dos reclusos.


� Exercer o controlo orçamental e a avaliação da afectação dos recursos financeiros às actividades desenvolvidas pelos órgãos e serviços centrais e dependentes da DGSP;

� Definir e implementar um sistema de gestão por objectivos e a criação de um sistema de indicadores de avaliação de desempenho dos estabelecimentos prisionais;


� Promover e assegurar todos os procedimentos inerentes à liquidação das despesas e à eficaz cobrança das receitas;

� Gerir o orçamento do sistema prisional;

� Organizar e acompanhar, em termos financeiros, as explorações económicas dos estabelecimentos prisionais;

� Planear os processos de aquisição de equipamentos, bens e serviços;

� Assegurar a aquisição de bens e serviços necessários ao funcionamento dos estabelecimentos prisionais e da própria Direcção-Geral, sem prejuízo das competências da Secretaria-Geral do Ministério;

� Adquirir os tipos e modelos de material de defesa e





segurança a utilizar nos estabelecimentos prisionais;

� Celebrar acordos com entidades privadas ou estabelecer parcerias público-privadas, visando assegurar o exercício corrente de actividades dos estabelecimentos prisionais;


� Definir, organizar e orientar tecnicamente o sistema de documentação, biblioteca e/ou centro de documentação e assegurar as actividades relacionadas com relações públicas, que não sejam passíveis de desenvolvimento pela Secretaria-Geral do Ministério;

� Assegurar a recepção, classificação, registo, distribuição, envio e arquivo de correspondência e outros documentos;

� Identificar as necessidades dos serviços dependentes no domínio das instalações necessárias ao seu eficaz funcionamento;

� Detectar situações de carência nas instalações dos serviços dependentes e promover as medidas necessárias à sua resolução, em articulação com os serviços competentes do Ministério da Justiça;

� Assegurar o planeamento e as definições programáticas necessárias à execução de obras de construção, remodelação, adaptação e conservação de instalações do sistema prisional, em articulação com os serviços competentes;

� Acompanhar e coordenar a concepção e o desenvolvimento dos projectos de informatização, sem prejuízo das competências próprias do Instituto para as Tecnologias da Informação na Justiça;

� Promover a utilização adequada das tecnologias da informação pelos serviços dependentes, assegurando um funcionamento eficaz das mesmas.










� Elaborar os estudos necessários à afectação e gestão de recursos humanos;

� Centralizar o processamento de vencimentos dos estabelecimentos prisionais;

� Gerir e administrar as carreiras do Corpo da Guarda Prisional;

� Colaborar com o Centro de Estudos e Formação Penitenciária na elaboração e execução dos planos de formação do corpo da guarda prisional, dos administradores prisionais e dos técnicos de reeducação e reinserção social;

� Coligir e organizar a informação relativa aos recursos humanos visando uma gestão optimizada e elaborar o Balanço Social.

� De forma a evitar redundâncias funcionais, esta Direcção de Serviços assegura, ainda, as funções de suporte da própria Direcção-Geral, em matéria de gestão de recursos humanos, centralizando designadamente:




Centro de Estudos e Formação Penitenciária

� Identificação das necessidades de formação e planeamento pedagógico da formação relativa a conteúdos sectoriais, especificamente dirigidos aos trabalhadores do sistema prisional;

� Conceber, programar e executar acções de formação destinadas aos reclusos;

� Planear e executar os cursos e demais acções necessárias à formação inicial e permanente do Corpo da Guarda Prisional;

� Planear e executar acções de formação de administradores prisionais;

� Planear e assegurar a formação de técnicos de reeducação e técnicos de reinserção social em metodologias de intervenção em meio prisional;

� Promover ou colaborar na realização colóquios, conferências





ou outras iniciativas do género;

� Promover a recolha e divulgação de boas práticas internacionais e realizar estudos sobre os sistemas prisionais;

� Promover a utilização de métodos alternativos de formação, designadamente com recurso ao e-learning;

� Executar e acompanhar as acções de formação decorrentes de acordos de cooperação, designadamente aquelas que sejam destinadas a Directores de estabelecimentos prisionais, a pessoal de segurança prisional e a técnicos de reeducação ou de reinserção social.



Reformulação da missão da DGSP.

Alteração da redacção da missão da DGSP, conformando-a com as propostas apresentadas pela Comissão de Estudos e Debate da Reforma do Sistema Prisional, pelo PGISP (Projecto Gerir para Inovar os Serviços Prisionais) e pelo “Senador” do Grupo de Trabalho, Dr. Miranda Pereira, Director-Geral dos Serviços Prisionais.

Inclusão da possibilidade de celebrar acordos com entidades privadas ou estabelecer parcerias público-privadas, visando assegurar o exercício corrente de actividades dos estabelecimentos prisionais, no leque de atribuições da DGSP.

� Recomendação apresentada pela Comissão de Estudos e Debate da Reforma do Sistema Prisional;

� Segundo uma publicação da OCDE2, existem já experiências consolidadas de parcerias público-privadas no âmbito da gestão de estabelecimentos prisionais, no Reino Unido. Igualmente noutros países europeus tem-se procurado avançar neste sentido, existindo discussões em curso na Áustria, Dinamarca, Itália, Holanda e Noruega.

Extinção de órgãos colegiais consultivos e deliberativos (Conselho Consultivo, Conselho Técnico e Conselho Administrativo).

� Proliferação de órgãos colegiais consultivos e deliberativos, de apoio à Direcção (Conselho Consultivo, Conselho Técnico e Conselho Administrativo), que, segundo o Relatório de Auditoria de Gestão à DGSP, realizado pela IGAP, não têm um funcionamento regular desde 2001;

� A existência de um Conselho Consultivo no Ministério dispensa a inclusão deste tipo de órgãos colegiais ao

2 OCDE, Moderniser l’État – La route à suivre, 2005.





nível dos organismos.

Redução do peso das funções de suporte, suprimindo 4 Direcções de Serviço, cujas competências serão asseguradas por 2 novas unidades orgânicas nucleares (Direcção de Serviços de Gestão Financeira e Patrimonial e Direcção de Serviços de Gestão de Recursos Humanos).

� As funções de suporte stricto sensu (gestão de recursos humanos, gestão administrativa e financeira, logística e informática) encontravam-se distribuídas por 4 Direcções de Serviço, 7 Divisões, 2 Repartições e 7 Secções, absorvendo um total de 134 funcionários (ou seja, as funções de suporte absorviam cerca de 33,8% do total de trabalhadores afectos aos serviços centrais), dos quais 83 integravam os grupos de pessoal administrativo e auxiliar, em Dezembro de 2005;

� Os Relatórios de Auditoria da IGAP e do GAM referem a existência de uma justaposição formal entre as competências da Direcção de Serviços de Obras e Infra-Estruturas da DGSP e as atribuições cometidas ao IGFPJ. Esta Direcção de Serviços encontrar-se-á sobredimensionada e esvaziada de competências, uma vez que a aquisição, arrendamento, afectação, alienação e construção de novos edifícios e grandes obras de remodelação e adaptação no âmbito dos serviços prisionais se incluem na esfera de atribuições daquele instituto. Efectivamente, nos termos da actual Lei Orgânica do Ministério da Justiça, aos serviços prisionais apenas compete programar as necessidades nos domínios das instalações e equipamentos prisionais e assegurar a respectiva conservação;

� No seio do Ministério da Justiça existem organismos específicos que intervêm, designadamente, no âmbito da gestão de infra-estruturas, de tecnologias da informação e da gestão financeira e patrimonial (vg. IGFPJ, ITIJ e Secretaria-Geral), por conseguinte, estas funções de suporte podem ser asseguradas por uma única Direcção de Serviços (de Gestão Financeira e Patrimonial);

� Pelo contrário, no que respeita à área de Recursos Humanos, não só não existe uma lógica de “serviços partilhados”, como o universo do sistema prisional abrangia um conjunto de 6 393 funcionários, em 31 de Dezembro de 2005 (dos quais um número bastante significativo diz respeito ao Corpo da Guarda Prisional), justificando, assim, a sua autonomização face às demais funções;

� Por outro lado, importa sublinhar que, quer a administração do sistema prisional, quer a componente de gestão dos recursos humanos dos





estabelecimentos prisionais constituem verdadeiras áreas operacionais da DGSP, contribuindo para a concretização da sua missão, enquanto serviço responsável pela execução das penas e medidas privativas da liberdade, e pela direcção e gestão centralizada dos estabelecimentos prisionais. Neste sentido, as Direcções de Serviços de Gestão Financeira e Patrimonial e de Gestão de Recursos Humanos foram consideradas como unidades orgânicas operacionais. Todavia, de forma a evitar desperdício de recursos e a existência de redundâncias funcionais, estas unidades asseguram igualmente a execução das funções de suporte da própria Direcção-Geral, que assumem um carácter residual face ao universo do sistema prisional.

Implementação de uma estrutura matricial para as áreas da educação, ensino, formação profissional, trabalho, saúde e reinserção social dos reclusos.

� Recomendação constante do Relatório de Auditoria da IGAP;

� Lei n.º 4/2004, de 15 de Janeiro;

� Notas Metodológicas do PRACE – II Fase.

Transformação do Centro de Formação Penitenciária numa Direcção de Serviços integrada nos Serviços Centrais da DGSP (Centro de Estudos e Formação Penitenciária).

� Recomendação do Relatório de Auditoria da IGAP e sugestão do Memorando de Reinstalação do Centro de Formação Penitenciária, elaborado pela DGSP;

� A especificidade técnica da formação dirigida não só ao corpo da guarda prisional, mas também a outros grupos profissionais que intervêm no sistema prisional justificam a autonomização de uma estrutura formativa, integrada nos serviços centrais da DGSP;

� Recomendação constante do Relatório da Comissão de Estudo e Debate da Reforma do Sistema Prisional: “recomenda-se ao Governo que adopte as medidas necessárias de modo a proporcionar, por forma regular e contínua, a melhoria da qualificação técnica dos funcionários dos serviços prisionais e dos serviços de reinserção social, nomeadamente através da definição de perfis profissionais adequados às diferentes carreiras, de aplicação de métodos apropriados de recrutamento e selecção, bem como de acções de formação inicial e permanente, e de modos adequados de divulgação de boas práticas profissionais”.

Extinção do Gabinete Técnico-Jurídico, do Gabinete de Informação e

� A exiguidade de recursos humanos afectos a estas funções (16 funcionários) não justifica a existência de unidades orgânicas autónomas, especificamente





Relações Públicas e da Direcção de Serviços de Planeamento, Documentação, Estudos e Relações Internacionais.

vocacionadas para assegurar estas competências;


Extinção do Serviço de Auditoria e Inspecção e criação de uma Divisão de Disciplina Prisional autónoma.

� A missão do SAI não tem vindo a ser plenamente cumprida, já que este serviço se dedica, quase em exclusivo, à área disciplinar. Neste sentido, e face ao elevado número de processos instaurados anualmente (de acordo com o Relatório de Auditoria da IGAP, o SAI instaura, grosso modo, cerca de 600 processos/ano), julga-se adequado manter uma estrutura orgânica que assegure a actuação na vertente disciplinar, segregando-a da componente de auditoria e avaliação dos serviços, que, por sua vez, será cometida à Inspecção-Geral dos Serviços de Justiça;

� A opção pela criação de uma Divisão de Disciplina Prisional permite conciliar a actuação na área disciplinar com as funções de apoio jurídico, no âmbito das atribuições específicas da DGSP, que detêm, igualmente, um elevado fluxo processual, quando as mesmas não sejam susceptíveis de transferência para a Secretaria-Geral;

� Recomendação constante do Relatório de Auditoria da IGAP, sugerindo que os processos relativos à área disciplinar do pessoal da DGSP deveriam ser tratados no âmbito da unidade orgânica responsável pelas funções de apoio jurídico;

� Insuficiência de recursos humanos, visto que, no presente, o SAI conta apenas com 10 técnicos superiores, repartidos por 3 Delegações.

Transferência da responsabilidade pela prestação de cuidados de saúde à população reclusa para o Ministério da Saúde.

� Recomendação constante do Relatório da Comissão de Estudo e Debate da Reforma do Sistema Prisional

� Recomendação do Conselho da Europa (98) 7, de 8 de Abril, que recomenda a disponibilização aos reclusos de tratamentos preventivos e de cuidados de saúde equivalentes àqueles que são oferecidos à comunidade em geral.

Introdução da possibilidade de criação de equipas de projecto temporárias e com objectivos especificados.

� Este tipo de estruturas encontra previsão legal no n.º 3 do art.º 20 da Lei n.º 4/2004, de 15 de Janeiro;

� A introdução deste tipo de estruturas flexíveis poderá ser útil e desejável para a concretização de projectos transversais, nomeadamente para a elaboração da “Carta Deontológica do Funcionário Prisional”





(conforme recomendação do Relatório da Comissão de Estudo e Debate da Reforma do Sistema Prisional) e/ou para a definição de um regulamento geral para os estabelecimentos prisionais.

Perda de autonomia administrativa dos estabelecimentos prisionais centrais e especiais e consequente extinção dos respectivos Conselhos Administrativos.

� Segundo uma Auditoria do GAM aos Serviços Prisionais, parece existir uma duplicação de tarefas relativas à gestão de recursos humanos e à gestão financeira e patrimonial nos Serviços Centrais da DGSP e nos estabelecimentos prisionais (centrais e especiais), que dispõem de uma Repartição de Administração de Pessoal, de Reclusos e Assuntos Gerais e de uma Repartição de Serviços Económicos, de Contabilidade e de Tesouraria;

� Pretende-se que a DGSP adopte um modelo de organização que permita a gestão integrada e flexível dos recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis em todo o sistema prisional, reservando para os Directores dos estabelecimentos prisionais apenas a administração corrente dos meios afectos a cada estabelecimento, constituindo-se os mesmos como serviços dependentes da DGSP, à semelhança dos estabelecimentos prisionais regionais. No que toca à gestão financeira, os estabelecimentos prisionais poderiam funcionar com recurso à criação de fundos de maneio.

Extinção da Repartição de Administração de Pessoal, de Reclusos e de Assuntos Gerais e da Repartição de Serviços Económicos, de Contabilidade e de Tesouraria nos estabelecimentos prisionais centrais e especiais e respectiva substituição por uma única Divisão de Serviços Administrativos, funcionalmente dependente dos serviços centrais da DGSP.

� De acordo com o referido relatório da Auditoria realizada pelo GAM, parece existir uma duplicação de tarefas relativas à gestão de recursos humanos e à gestão financeira e patrimonial nos Serviços Centrais da DGSP e nos estabelecimentos prisionais (centrais e especiais), que dispõem de uma Repartição de Administração de Pessoal, de Reclusos e Assuntos Gerais e de uma Repartição de Serviços Económicos, de Contabilidade e de Tesouraria;

� Note-se que estas Repartições compreendem um total de 674 trabalhadores, existindo, em média, 32,1 trabalhadores afectos às funções de suporte em cada estabelecimento prisional. O número afigura-se significativamente elevado, sobretudo se se levar em consideração que nos serviços centrais da DGSP existem unidades orgânicas especificamente dedicadas a estas actividades, designadamente a Direcção de Serviços de Gestão Financeira e Patrimonial, que conta com 36 trabalhadores afectos e a Direcção de Serviços de Gestão de Recursos Humanos e Apoio Geral, que, por seu turno, albergava





58 trabalhadores, em Dezembro de 2005. Neste sentido, afigura-se impreterível a implementação de uma gestão integrada dos recursos (humanos, financeiros, patrimoniais e outros), pelos serviços centrais da DGSP, com vista à criação de economias de escala e à eliminação de redundâncias e desperdícios;

� Perda de autonomia administrativa dos estabelecimentos prisionais centrais e centralização da gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros nos serviços centrais da DGSP;

� Substituição de duas repartições com um carácter eminentemente administrativo por uma Divisão, que se pretende que venha a integrar uma forte componente técnica de apoio à direcção dos estabelecimentos prisionais, dispensando, assim, a existência de um elevado número de técnicos superiores em exercício de funções de coadjuvação ao Director do estabelecimento prisional;

� Note-se que, actualmente e em média, os estabelecimentos prisionais centrais dispõem de 1,8 administrativos/auxiliares/operários por cada técnico superior/técnico, o que evidencia insuficiências ao nível do pessoal técnico especializado, sendo domi-nantes as competências administrativas e de apoio;

� A criação desta Divisão permitirá, por um lado, que os Directores dos estabelecimentos prisionais se focalizem exclusivamente nas questões do tratamento penitenciário e da segurança e, por outro, que a gestão administrativa e financeira seja executada por pessoal especializado, sob a directa coordenação técnica dos serviços centrais;

� A mesma Divisão poderá assegurar a prestação do apoio jurídico necessário ao funcionamento dos estabelecimentos prisionais;

� Concretização da intenção expressa no Relatório da Comissão de Estudos e Debate da Reforma do Sistema Prisional: “Diferenciação entre, por um lado, o empenhamento exclusivo das equipas dirigentes dos estabelecimentos prisionais nas questões do tratamento penitenciário e da segurança e, por outro lado, a atribuição da respectiva gestão administrativa e financeira a pessoal especializado, sob a directa coordenação dos serviços centrais”;

� Esta nova unidade orgânica não deverá integrar secções ou outro tipo de estruturas similares.





Redução do número de técnicos superiores que coadjuvam os Directores dos estabelecimentos prisionais centrais e especiais.

� Reforço da componente técnica de apoio à direcção dos estabelecimentos prisionais e centralização da gestão nos serviços centrais da DGSP;

� Os Directores dos estabelecimentos prisionais centrais e especiais apenas devem ser coadjuvados por um adjunto, à semelhança do que sucede com os estabelecimentos prisionais regionais;

� Note-se que, em média, a Direcção/Técnicos de Apoio de cada um dos estabelecimentos prisionais centrais compreende cerca de 4,1 técnicos superiores. Todavia, os estabelecimentos prisionais centrais de Lisboa e Paços de Ferreira excedem este valor, dispondo de 7 técnicos superiores afectos a estas funções. Por seu turno, a Direcção dos estabelecimentos prisionais especiais inclui, em média, 3,8 técnicos superiores.

Integração das 11 equipas de reinserção social do actual IRS, que se dedicam exclusivamente à reinserção social dos reclusos, nos estabelecimentos prisionais.

� RCM 39/2006, de 21 de Abril;

� As equipas de reinserção social passam a estar hierarquicamente dependentes do Director do estabelecimento prisional, embora se articulem funcionalmente com o Centro de Competências dos Serviços Centrais da DGSP;

� Em estabelecimentos prisionais de menor dimensão, e nos casos em que se justifique, estas equipas podem abranger mais do que 1 estabelecimento prisional;

� A transferência de, pelo menos, parte do pessoal afecto às equipas do IRS para a DGSP constitui um factor determinante para que os Serviços Prisionais possam efectivar o exercício das respectivas atribuições em matéria de apoio à reinserção social dos reclusos.

Constituição de equipas que assegurem o Tratamento Penitenciário dos reclusos, nas várias vertentes (Educação/Ensino/Animação Sócio-Cultural, Trabalho/Formação Profissional e Saúde) nos vários estabelecimentos prisionais.

� Estas equipas são hierarquicamente dependentes do Director do estabelecimento prisional, articulando-se funcionalmente com o Centro de Competências dos Serviços Centrais da DGSP;

� Constituição de equipas multidisciplinares, que possam executar e assegurar um acompanhamento próximo e personalizado do plano individual de readaptação social dos reclusos;

� Substituição dos actuais serviços de educação e ensino, serviço social e serviço de assistência médica existentes nos estabelecimentos prisionais.

Extinção do Serviço de � Segundo o art.º 41.º da Constituição da República





Assistência Religiosa nos estabelecimentos prisionais, passando as suas funções a ser desempenhadas pelas igrejas e comunidades religiosas, em regime de voluntariado.

Portuguesa, as igrejas e outras comunidades religiosas estão separadas do Estado e são livres na sua organização e no exercício das suas funções e do culto;

� Por seu turno, o n.º 2 do art.º 2.º da Lei da Liberdade Religiosa (Lei n.º 16/2001, de 22 de Junho) estabelece que o Estado não discriminará nenhuma igreja ou comunidade religiosa relativamente às outras. Ora, a existência de um serviço de assistência religiosa nos estabelecimentos prisionais, com uma matriz predominantemente católica, cujas funções são remuneradas, não se encontra em absoluta conformidade com o referido preceito legal;

� Em 31 de Dezembro de 2005, encontravam-se afectos ao serviço de assistência religiosa dos vários estabelecimentos prisionais, cerca de 36 trabalhadores;

� O n.º 1 do art.º 13.º da Lei da Liberdade Religiosa estabelece que a detenção em estabelecimento prisional não pode impedir o exercício da liberdade religiosa, nem privar os reclusos do direito à assistência religiosa e à prática dos actos de culto. Todavia, o n.º 3 do referido artigo, apenas reserva para o Estado a obrigatoriedade de criar condições adequadas ao exercício da assistência religiosa nas instituições públicas, com respeito pelo princípio da separação e de acordo com o princípio da cooperação;

� Assim, não se justifica a inclusão de um serviço de assistência religiosa na orgânica dos estabelecimentos prisionais, já que estes apenas serão responsáveis pela criação de condições para que os reclusos possam usufruir dos direitos de assistência religiosa. Neste sentido, propõe-se que a assistência religiosa e a celebração de cultos seja assegurada pelas próprias Igrejas e comunidades religiosas, em regime de voluntariado.

Definição da missão dos estabelecimentos prisionais.

� De acordo com a proposta de Lei-Quadro da Reforma do Sistema Prisional, cabe aos estabelecimentos prisionais:

• A responsabilidade pela execução de penas e medidas privativas da liberdade, no respeito pelos princípios e normas decorrentes da Constituição e da lei;

• O desenvolvimento de programas e projectos adequados à satisfação de necessidades





específicas dos reclusos;

• A articulação, ao nível local, com os tribunais e outras entidades públicas e privadas exteriores aos serviços prisionais;

• A administração corrente dos meios humanos e materiais afectos a cada estabelecimento, bem como das áreas de segurança e de transporte de reclusos, de forma integrada na gestão global do sistema;

• A responsabilidade pelo funcionamento dos serviços e actividades próprios da vida diária em meio prisional, quer por gestão directa, quer por acordos de parcerias público-privadas ou outros.

Redução do sistema a 38 unidades prisionais, a médio longo prazo (2012).

� O Plano de Nova Construção, Substituição, Readaptação e Extinção de estabelecimentos prisionais, elaborado pela DGSP e pelo IGFPJ, prevê a redução do sistema a 38 unidades prisionais, aumentando, simultaneamente, a lotação para cerca de 16 000 lugares;

� Rendibilização dos meios humanos e materiais;

� Melhoria e dignificação das condições de habitabilidade para os reclusos;

� Existência de resposta adequada às questões de segurança e disciplina, bem como à execução das penas e à intervenção de tratamento penitenciário.


� Redução do pessoal afecto às funções de suporte, face à dotação das 4 Direcções de Serviços actualmente existentes (Gestão de Recursos Humanos e Apoio Geral, Gestão Financeira e Patrimonial, Organização e Informática e Obras e Infra-estruturas).

� Reforço da componente operativa da estrutura, simplificação e flexibilização orgânica.

� Eliminação de sobreposições funcionais na estrutura orgânica dos serviços centrais e dos estabelecimentos prisionais centrais e especiais.

� Gestão centralizada dos recursos humanos, materiais e financeiros através dos Serviços Centrais, com vista à criação de economias de escala.

� Diminuição do total de unidades orgânicas de 13 (9 Direcções de Serviços, 1 Serviço de Auditoria e Inspecção, 1 Gabinete Técnico-Jurídico, 1 Gabinete de Informação e Relações Públicas e o Centro de Formação Penitenciária) para 7 (5 Direcções de Serviços, 1 Divisão e 1 Estrutura Matricial).




� Diminuição da dotação global de dirigentes de 32 para 23, implicando designadamente as seguintes reduções:

• Cargos de direcção superior de 2.º grau: de 4 para 2. Os encargos anuais com remunerações associados a estes 2 cargos cifram-se, aproximadamente, em 82 108 Euros;

• Cargos de direcção intermédia de 1.º grau: de 9 para 5;

• Estima-se que o número máximo de unidades orgânicas flexíveis corresponda a 15 Divisões, reduzindo-se, por conseguinte, a dotação de cargos de direcção intermédia de 2.º grau, de 16 para 15, apesar de a Direcção-Geral passar a executar funções que anteriormente eram asseguradas pelo actual IRS;

• Eliminação dos cargos de Director e Director Adjunto do Centro de Formação Penitenciária, cujos encargos anuais com remunerações ascendiam a cerca de 72 440 Euros.

� Equiparação do estatuto remuneratório dos chefes de equipa dos Centros de Competências da Estrutura Matricial ao estatuto fixado para os Chefes de Divisão, sendo desejável que a dotação máxima de chefes de equipa (fixada por portaria do membro do Governo respectivo) não ultrapasse os 4 cargos de direcção intermédia de 2.º grau.

� Supressão dos 3 lugares de Inspector-Coordenador, nas Delegações do SAI, actualmente preenchidos por magistrados do Ministério Público.

� Assunção de responsabilidades por parte do Ministério da Saúde na prestação de cuidados de saúde à população reclusa.

� Libertação de 36 trabalhadores afectos ao serviço de assistência religiosa dos estabelecimentos prisionais.

� Redução em cerca de 50% dos técnicos superiores que coadjuvam os Directores dos estabelecimentos prisionais centrais e especiais (área de Direcção/Técnicos de Apoio, segundo listagem da DGSP). Em 31 de Dezembro de 2005, existiam cerca de 85 técnicos superiores afectos a estas funções nos estabelecimentos prisionais centrais e especiais.

� Redução do número de funcionários afectos às funções de suporte da Repartição de Administração de Pessoal, de Reclusos e de Assuntos Gerais e da Repartição de Serviços Económicos, de Contabilidade e de Tesouraria nos estabelecimentos prisionais centrais e especiais, atentas as propostas de eliminação destas unidades orgânicas e de perda de autonomia administrativa destes serviços. Sublinhe-se que as referidas Repartições incluem um total de 674 trabalhadores, dos quais 401 integram os grupos de pessoal técnico profissional e administrativo e 256 integram os grupos de pessoal auxiliar e operário, distribuindo-se os restantes por grupos profissionais residuais.

� Transferência de, pelo menos, 56 técnicos superiores do quadro do actual IRS afectos às equipas de reinserção social exclusivamente dedicadas aos estabelecimentos prisionais. Os restantes 37 elementos afectos às referidas equipas podem ser libertos e afectos a outras actividades/serviços. Note-se que, destes 37 trabalhadores, cerca de 25 integram os grupos de pessoal administrativo e auxiliar, dos quais 4 não detêm vínculo à função pública;

� Propõe-se a seguinte distribuição para as unidades orgânicas flexíveis (à excepção da Divisão de Disciplina Prisional):




• 2 Divisões na dependência da Direcção de Serviços de Vigilância, Acompanhamento e Segurança Penitenciária;

• 2 Divisões dependentes da Direcção de Execução de Medidas Privativas da Liberdade;

• 4 Centros de Competências, cujos dirigentes seriam equiparados a chefes de Divisão, na Estrutura Matricial para o Tratamento Penitenciário;

• 3 Divisões sob a Direcção de Serviços de Gestão Financeira e Patrimonial;

• 3 Divisões na dependência da Direcção de Serviços de Gestão de Recursos Humanos.

Nota:

Num cenário de médio-longo prazo, poderá verificar-se uma expansão significativa da celebração de acordos e parcerias público-privadas, no âmbito da construção e da gestão de estabelecimentos prisionais. Tal implicará necessariamente o emagrecimento da Estrutura Matricial para o Tratamento Penitenciário, a nível dos serviços centrais da DGSP, em contrapartida de um aumento das funções de fiscalização, controlo e acompanhamento dos contratos celebrados com entidades privadas, obrigando a nova revisão do modelo orgânico e definição de novas competências. Por seu turno, a alteração do modelo de gestão dos estabelecimentos prisionais deverá conduzir ao integral desmantelamento das unidades orgânicas que assegurem as funções de suporte, bem como das equipas responsáveis pelo Tratamento Penitenciário.






Outro 0 0 0

Total 32 23 -9




6.2.8. Direcção-Geral para a Reinserção Social (DGRS)


O Instituto de Reinserção Social (IRS) é um instituto público, dotado de personalidade jurídica e autonomia administrativa, cuja lei orgânica foi aprovada pelo DL 204-A/2001, de 26/7, entretanto alterada pelo DL 229/2005, de 19/21 e pelo DL 95/2002, de 12/4.

No anexo A5/6 referem-se a missão, as actuais atribuições legalmente cometidas ao IRS, a respectiva estrutura formal, bem como a caracterização dos recursos humanos.

B) Modelo Futuro

A nova estrutura que se propõe tem a natureza de serviço integrado na administração directa do Estado (com a denominação de Direcção-Geral), estando dotada de mera autonomia administrativa, com o seguinte organograma:



Unidadesde suporte

Direcção-Geralpara a Reinserção Social

DGRS

(1 DG, 2 SDG)



Direcção de Serviçosde Recursos HumanosDirecção de Serviçosde Recursos Humanos

DS de Apoio Técnico,Prevenção Criminale Execução de Penas

e Medidasnão Institucionais

DS de Apoio Técnico,Prevenção Criminale Execução de Penas

e Medidasnão Institucionais

Direcção de Serviçosde Execuçãode Medidas

Institucionais

Direcção de Serviçosde Execuçãode Medidas

Institucionais

Direcção Regionaldo Norte

Direcção Regionaldo Norte

Direcção Regionaldo Centro

Direcção Regionaldo Centro

Direcção Regionalde Lisboa

e Vale do Tejo

Direcção Regionalde Lisboa

e Vale do Tejo

Direcção Regionaldo Alentejo

Direcção Regionaldo Alentejo

Direcção Regionaldo Algarve

Direcção Regionaldo Algarve

Centros Educativos Equipas de ReinserçãoDivisão

de Coordenação(nas RA)





Apoiar a definição e assegurar a execução da política de prevenção criminal e de reinserção social, nomeadamente no que concerne à prevenção da delinquência juvenil, à promoção e execução de medidas penais alternativas à prisão, à promoção e execução dos sistemas de vigilância electrónica no âmbito da execução de sanções privativas de liberdade e à execução de medidas tutelares educativas.


� Contribuir para a definição da política criminal nos domínios da reintegração social de jovens e adultos e de prevenção da delinquência;

� Assegurar o apoio técnico aos tribunais na tomada de decisões no âmbito dos processos penal e tutelar educativo;

� Assegurar a execução de penas e medidas alternativas à pena de prisão e o acompanhamento da liberdade condicional;

� Assegurar a execução do regime jurídico da vigilância electrónica no âmbito da execução de sanções privativas de liberdade;

� Assegurar a execução de medidas tutelares educativas;

� Assegurar a gestão dos centros educativos de menores;

� Celebrar acordos com entidades privadas ou estabelecer parcerias público-privadas, visando assegurar o exercício corrente de actividades dos centros educativos de menores;

� Assegurar a gestão de outros equipamentos e programas para apoio à reintegração social de jovens e adultos;

� Participar em programas e acções de prevenção do crime, em especial nos domínios da delinquência juvenil;

� Contribuir para um maior envolvimento da comunidade na administração da justiça penal e tutelar educativa, designadamente através da cooperação com outras instituições públicas e particulares e com cidadãos e grupos de voluntários que prossigam objectivos de prevenção criminal e de reinserção social de jovens e adultos;

� Assegurar os procedimentos resultantes de convenções em que o Instituto seja autoridade central.




Unidades Orgânicas

Competências

Direcção de Serviços Administrativos

� Assegurar as actividades e executar as tarefas imprescindíveis à gestão e administração financeira e patrimonial da Direcção-Geral;


� Celebrar acordos com entidades privadas ou estabelecer parcerias público-privadas, visando assegurar o exercício corrente de actividades dos centros educativos;




� Definir, organizar e orientar o sistema de documentação e informação científica e técnica e assegurar as actividades relacionadas com relações públicas e institucionais que não sejam passíveis de desenvolvimento pela Secretaria-Geral do Ministério;

� Identificar as necessidades em matéria de instalações, de equipamentos e de recursos necessários ao eficaz funcionamento dos serviços, planeando e promovendo as medidas necessárias à sua satisfação;

� Assegurar o planeamento e as definições programáticas necessárias à execução de obras de construção, remodelação, adaptação e conservação de centros educativos, em articulação com os serviços competentes;

� Assegurar a aquisição de bens e serviços necessários ao funcionamento da Direcção-Geral, sem prejuízo das competências da Secretaria-Geral do Ministério;

� Executar as tarefas inerentes ao expediente e arquivo de correspondência e documentação da Direcção-Geral.

� Atenta a implementação de serviços partilhados na Administração Pública, compete, igualmente, à Direcção de Serviços Administrativos centralizar, em matéria de administração financeira e patrimonial:





Unidades Orgânicas

Competências



Direcção de Serviços de Recursos Humanos

� Assegurar a gestão e administração dos recursos humanos afectos à Direcção-Geral;



� Elaborar o Balanço Social.

� Atenta a implementação de serviços partilhados na Administração Pública, compete, igualmente, à Direcção de Serviços de Recursos Humanos centralizar, em matéria de gestão de recursos humanos:




Direcção de Serviços de Apoio Técnico, Prevenção Criminal e Execução de Penas e Medidas não Institucionais

� Coordenar a actividade operativa dos serviços em matéria de:

• Apoio técnico aos tribunais no âmbito do processo penal, do processo tutelar educativo, da execução das penas e medidas alternativas à prisão e da execução das medidas tutelares educativas não institucionais;

• Execução da política de prevenção criminal, nomeadamente através da articulação com outros sistemas públicos e privados de reinserção social, do desenvolvimento de programas de prevenção da reincidência e da criação e gestão de equipamentos de apoio à reinserção social de delinquentes;

� Conceber e avaliar a aplicação de orientações técnicas para a realização de perícias sobre a personalidade, elaboração de relatórios sociais e outras informações e pareceres relativos a arguidos, vítimas e menores, nos termos da legislação aplicável;




Unidades Orgânicas

Competências

� Conceber e avaliar a aplicação de orientações técnicas sobre planificação e execução de penas e medidas aplicadas a menores, jovens e adultos de execução na comunidade;

� Definir metodologias adequadas à execução de penas, medidas penais e medidas tutelares educativas executadas na comunidade;

� Conceber e avaliar o funcionamento do sistema de execução de medidas de trabalho e tarefas a favor da comunidade;

� Coordenar, organizar e avaliar o funcionamento dos sistemas de vigilância electrónica;

� Conceber e assegurar o funcionamento do respectivo subsistema de estatística (das solicitações dos tribunais, da actividade operativa desenvolvida em apoio técnico aos tribunais e da execução de penas e medidas não institucionais);

� Assegurar o funcionamento do sistema de ficheiros e coordenar os circuitos de mobilidade de processos individuais dos destinatários da acção;

� Estudar e propor as orientações sobre questões de segurança no atendimento e acompanhamento de delinquentes cumprindo penas e medidas de execução na comunidade;

� Conceber e assegurar a produção de indicadores de gestão (sobre exposições e queixas e sobre o apoio sócio-económico prestado aos destinatários da acção);

� Assegurar os procedimentos resultantes de convenções internacionais em que o serviço seja autoridade central;

� Conceber, implementar e avaliar formas de cooperação com entidades públicas e particulares para o desenvolvimento de acções de prevenção criminal;

� Conceber e desenvolver programas para prevenção da reincidência;

� Conceber e desenvolver programas que fomentem o aumento da empregabilidade dos destinatários da acção da DG;

� Conceber e desenvolver programas de instalação e gestão de equipamentos de apoio à reinserção social de delinquentes;

� Desenvolver as actividades técnicas necessárias a uma adequada articulação entre a Direcção-Geral e outras entidades competentes, que permitam uma adequada execução de medidas penais e tutelares não institucionais;

� Promover a criação e desenvolvimento de redes de cooperadores voluntários.




Unidades Orgânicas

Competências

Direcção de Serviços de Execução de Medidas Institucionais

� Coordenar a actividade operativa dos serviços em matéria de:

• Gestão técnica dos centros educativos;

• Execução da medida tutelar de internamento, ou de outros internamentos que devam ser realizados naqueles centros;

� Conceber e coordenar o funcionamento do sistema de colocação e enquadramento de menores, assegurando a resposta aos tribunais em matéria de escolha e determinação do centro educativo para execução da medida tutelar de internamento e de outros internamentos;

� Conceber e avaliar a aplicação de orientações técnicas para a avaliação da situação de menores em centro educativo;

� Conceber e avaliar a aplicação de orientações técnicas e pedagógicas sobre planificação, execução e avaliação de medidas de internamento aplicadas a menores;

� Dar parecer sobre os projectos de intervenção educativa e de regulamento dos centros educativos;

� Conceber e sistematizar instrumentos técnicos necessários à organização e funcionamento dos centros educativos;

� Desenvolver as actividades necessárias à preparação, acompanhamento e avaliação dos acordos de cooperação relativos à gestão de centros educativos por outras entidades;

� Definir orientações sobre educação escolar;

� Definir orientações sobre programas e actividades de despiste e orientação vocacional, pré-aprendizagem, aprendizagem e formação profissional de menores;

� Conceber e avaliar a aplicação de orientações em matéria de alimentação, vestuário e calçado, saúde, higiene e actividades desportivas, recreativas e culturais;

� Conceber programas para enquadramento de menores que, nos centros educativos, apresentem problemáticas específicas;

� Conceber, acompanhar e avaliar a execução de programas em centros educativos de tratamento de factores associados ao comportamento delinquente;

� Acompanhar a situação dos centros educativos, em matéria de higiene e segurança no trabalho;

� Conceber e assegurar o funcionamento do respectivo subsistema de estatística (da actividade dos serviços de execução das medidas tutelares de internamento);

� Conceber e assegurar a produção de indicadores de gestão (sobre a actividade dos serviços de execução das medidas




Unidades Orgânicas

Competências

tutelares de internamento e sobre pedidos, exposições, queixas e reclamações);

� Acompanhar os projectos de obras a realizar nos centros e os processos de aquisição de equipamentos, no que concerne à adequação das respectivas funcionalidades aos objectivos da acção educativa e às necessárias condições de segurança, interna e externa.

Direcções Regionais (5, equiparadas a Direcções de Serviços).

Coordenação técnico-operativa e apoio técnico à actividade das equipas de reinserção sedeadas nas respectivas áreas de actuação.



Integração do serviço na administração directa do Estado.

� Não estão preenchidos os requisitos que a lei impõe para a existência da figura de instituto público;

� Proposta do Relatório da CRIP;


Extinção do Conselho de Gestão e do Fiscal Único.

A respectiva existência tinha como fundamento a natureza de instituto público que o IRS detinha.

Extinção do Conselho Coordenador.

O Conselho Coordenador vem funcionando de forma intermitente e aparentemente casuística, não justificando a respectiva consagração normativa, antes devendo o recurso ao trabalho conjunto e articulado dos dirigentes dos serviços resultar de opções de direcção dos responsáveis máximos do serviço.

Extinção do Conselho Superior de Reinserção Social.

O Conselho Superior de Reinserção Social nunca funcionou, não obstante a sua consagração legal ter já cinco anos.

Transferência ministerial (para o MTSS) da actual atribuição de apoio técnico aos tribunais na tomada de decisões no âmbito dos processos tutelares cíveis.

� Focalização exclusiva da actividade da nova Direcção-Geral nas áreas relativas à prevenção criminal e à reinserção social de delinquentes;

� Concentração no MTSS de toda a actividade inerente à protecção e apoio a menores nas áreas cíveis e de protecção a crianças e jovens em risco;






Transferência da área das relações internacionais para a Direcção-Geral de Política de Justiça, com excepção de áreas estritamente operativas decorrentes da qualidade de autoridade central que o IRS detivesse e que subsistam.

Orientação constante da RCM 39/2006, de 21 de Abril.

Concentração das actividades operativas em 2 unidades orgânicas (Direcções de Serviços).

A actual estrutura orgânica não está efectivamente operativa (2 Divisões não activadas num total de 5) e a dimensão dos recursos humanos afectos às áreas em funcionamento aconselham esta concentração (cerca de 40 pessoas, apenas metade das quais técnicos superiores).

Integração orgânica da actual estrutura de missão que assegura o desenvolvimento da estratégia de implementação da vigilância electrónica.

� Competências estabilizadas, já pouco compatíveis com a natureza legal de uma estrutura de missão;

� Necessidade e interesse em consolidar organicamente a prossecução destas competências.

Concentração das actividades de suporte exclusivamente nos serviços centrais e assumidos por 2 unidades orgânicas (Direcções de Serviços).

� Extinção das actuais situações de repetição de competências entre serviços centrais e serviços desconcentrados, na área das funções de suporte;

� Progressiva transferência de várias funções de suporte para entidade que assegure a respectiva execução partilhada por vários serviços, de acordo com orientação estratégica do PRACE.

Reorganização das Direcções Regionais, focalizando a respectiva actuação nas áreas operativas.

� Concentração das principais funções de suporte nos serviços centrais;

� Extinção de situações de repetição de competências;

� Redimensionamento da estrutura das Direcções Regionais, agora equiparadas a Direcções de Serviços.

Extinção dos Núcleos de Extensão (9).

� Desnecessidade de existência de três níveis de desconcentração, geradora de situações de repetição de competências operativas;

� 5 dos 9 Núcleos de Extensão previstos na lei não estão activados.





Adopção das NUTS II na definição do primeiro nível de desconcentração no continente (5 Direcções Regionais).

Orientação estratégica da RCM 39/2006, de 21 de Abril.

Extinção das Direcções de Serviços de Reinserção Social nas Regiões Autónomas, passando a existir uma Divisão Técnica de Coordenação em cada região, na dependência de uma Direcção Regional.


� Extinção de situações de repetição de competências;

� Adequação da estrutura orgânica às necessidades de coordenação do número de equipas de reinserção existentes.

A estrutura interna dos órgãos que asseguram funções de suporte nos centros educativos deverá ser redimensionada.


� Extinção de situações de repetição de competências.

Reorganização da rede nacional de centros educativos, com vista à redução do número unidades.

� De acordo com as Estatísticas da Justiça, em 1992 existiam 1052 menores institucionalizados, passando este valor para 294 em 2003, revelando um decréscimo de 72,1%. Tal facto poderá ser explicado, em parte, pela vigência da nova Lei Tutelar Educativa, a partir de Janeiro de 2001, que procedeu à separação entre os menores vítimas (cuja tutela passou para a área da Segurança Social) e os menores infractores, que permaneceram sob a alçada da Justiça;

� Por oposição, no mesmo período de tempo, o número de trabalhadores afectos aos centros educativos apenas diminuiu de 727 para 610, registando uma variação negativa na ordem dos 16%.

� Assim, verificou-se um ritmo de evolução díspar entre a diminuição do número de menores institucionalizados e a redução do pessoal afecto aos centros educativos, que culminou com a existência de um número médio de 2,1 funcionários por cada menor, em 2003;

� Note-se que, em 1992, existiam 9 estabelecimentos de reeducação, o Instituto Médico Psicológico Navarro de Paiva, 2 estabelecimentos polivalentes e 3 centros de observação e acção local, totalizando 15 instituições de acolhimento de menores contra as actuais 12, cujo universo de





destinatários é inferior em cerca de 70%, o que revela algum sobredimensionamento destes equipamentos sociais;

� Ainda segundo as Estatísticas da Justiça, em 2003, foram 5 os centros educativos que atingiram o final do ano com um número de utilizadores inferior à lotação (capacidade instalada), a saber: S. Bernardino, S. Fiel, S. José, Dr. Alberto de Souto e Navarro de Paiva. Destes, apenas o centro educativo de S. Fiel (Castelo Branco) não evidencia um rácio de funcionário/menor superior a 2,5;

� Importa sublinhar que, em 2003, os centros educativos de S. Bernardino (Peniche) e de S. José (Viseu) apresentaram rácios de 3,2 e 4,8 funcionários por cada menor, respectivamente. Estes centros educativos são os únicos exclusivamente vocacionados para acolher menores do sexo feminino;

� Ora, segundo o IRS, cerca de 56% dos menores institucionalizados são oriundos de Lisboa ou da Grande Lisboa. Logo, a institucionalização de menores do sexo feminino residentes nesta área poderá implicar o afastamento do seu núcleo familiar, no mínimo, em cerca de 100 km (Lisboa-Peniche), ou numa distância de quase 300 km (Lisboa-Viseu), com óbvias repercussões negativas para o processo de ressocialização destes menores.

Alteração do modelo de gestão dos centros educativos.

� Segundo um Relatório de auditoria da IGAP, o encargo médio mensal por cada menor em centro educativo ascende a cerca de 5 287,22 euros;

� Os 12 centros educativos compreendiam cerca de 35% do total dos trabalhadores do IRS, em 31 de Dezembro de 2005;

� Face a estes dados, é recomendável a celebração de protocolos com entidades públicas, privadas ou instituições particulares de solidariedade social, ou o estabelecimento de parcerias público-privadas, no âmbito da gestão de centros educativos, com vista à optimização de recursos;

� A título meramente ilustrativo, refira-se que, no Reino Unido existem experiências de gestão privada de instituições de acolhimento de menores. Com efeito, os menores delinquentes sujeitos a medidas tutelares podem ser enviados para 3 tipos de instituições distintas:





• Secure Training Centres (STCs) – com gestão privada, focalizados na vertente educativa, para menores até aos 17 anos de idade;

• Local Authority Secure Children’s Home (LASCHs) – geridos pelos serviços sociais, procuram dar resposta às necessidades físicas, emocionais e comportamentais dos jovens;

• Youth Offending Institutes (YOIs) – geridos pelos serviços prisionais, acolhem jovens entre os 15 e os 21 anos e têm menor número de pessoal afecto do que os anteriores;

� Em alternativa, poder-se-á optar pela transferência destas competências, em matéria de gestão de equipamentos e de acção social, para associações de municípios correspondentes a NUTS III ou a agregação de NUTS III, de modo a assegurar a proximidade dos serviços relativamente às populações, adoptando-se um modelo semelhante àquele que vigora, actualmente, em Espanha;

� De facto, em Espanha, segundo o artigo 45.º da L.O. 5/2000, a execução das medidas decretadas pelos Juízes de Menores compete às Comunidades Autónomas. Estas entidades públicas são responsáveis, de acordo com as suas próprias normas, pela criação, direcção, organização e gestão dos serviços, instituições e programas adequados para garantir a correcta execução das medidas previstas na Lei. O texto legislativo refere ainda que as Comunidades Autónomas podem estabelecer convénios ou acordos de colaboração com outras entidades públicas ou privadas sem fins lucrativos, com vista a assegurar o cumprimento das medidas da sua competência, sempre sob a sua supervisão, sem que tal implique a cessão da titularidade e responsabilidade da respectiva execução. Assim, por exemplo, na Comunidade Autónoma da região de Múrcia, não só existem centros privados de acolhimento de menores, ao abrigo de acordos/convénios celebrados com aquela autoridade pública, como também existe um centro de titularidade pública, cuja gestão é assegurada por uma associação (entidade privada sem fins lucrativos).





� Redução do actual número de unidades orgânicas legalmente consagradas nos serviços centrais equiparadas a Direcções de Serviço (de 5 para 4).

� Redução da actual estrutura desconcentrada legalmente consagrada:

• Extinção de 9 Núcleos de Extensão (apenas 4 dos quais em funcionamento efectivo) com a consequente extinção de 9 lugares de Director de Serviços;

• Reorganização das Direcções Regionais – que deverão passar de 4 para 5, segundo o modelo NUTS II (Norte, Centro, Lisboa e Vale do Tejo, Alentejo e Algarve) - redimensionando-as organicamente, com a consequente extinção de 4 lugares de direcção equiparados a Subdirectores-Gerais;

• Extinção das Direcções de Serviços de Reinserção Social dos Açores e da Madeira, com a consequente extinção de 2 lugares de Director de Serviços.

� Redução do número total de lugares dirigentes nos serviços centrais e desconcentrados (excluindo os centros educativos) de 58 para 31, implicando, designadamente, as seguintes reduções:

• Cargos de direcção superior de 2º grau, ou equiparado: de 8 para 2;

• Cargos de direcção intermédia de 1º grau, ou equiparado: de 20 para 9.

� Estima-se em 19 o número limite adequado para cargos de direcção intermédia de 2º grau nos serviços centrais e desconcentrados, o que traduz, também, uma significativa redução (actualmente existem 29 lugares de Chefe de Divisão ou equiparado). A distribuição destes cargos deve ser a seguinte: 4 na Direcção de Serviços Administrativos, 2 na Direcção de Serviços de Recursos Humanos, 3 em cada uma das duas Direcções de Serviços operativas, uma em cada Direcção Regional e uma em cada Região Autónoma.

� Libertação de 126 funcionários do quadro, de carreiras de reinserção social, actualmente integrados em equipas de reinserção afectas à prossecução de funções relativas ao apoio técnico aos tribunais na tomada de decisões no âmbito dos processos tutelares cíveis.

� Libertação de 93 funcionários do quadro, maioritariamente de carreiras de reinserção social, actualmente integrados em equipas de reinserção afectas à prossecução de funções em estabelecimentos prisionais, por força da expressa assunção pela DGSP das competências relativas à reinserção social de reclusos (já legalmente cometidas a essa mas não assumidas de facto).

� Extinção do lugar de encarregado da estrutura de missão criada com o objectivo de desenvolver as estratégias de implementação de sistemas de vigilância e monitorização electrónica, lugar equiparado a director de serviços.

Serviços Desconcentrados – Continente e Regiões Autónomas

Equipas de Reinserção Social – em número de 85, à data de 31.DEZ.2005

Funcionam no âmbito dos Núcleos de Extensão e das Direcções de Serviços de reinserção social nos Açores e na Madeira e são dirigidas por Coordenadores, remunerados nos termos do disposto em diploma que regula as carreiras com designação específica do Ministério da Justiça




A lei orgânica do IRS estabelece que as Equipas de Reinserção Social serão criadas, por portaria conjunta, em número que for julgado indispensável à prossecução das suas atribuições.

O número de estruturas carece de revisão, nomeadamente porque se propõe que as funções relativas ao apoio técnico aos tribunais na tomada de decisões no âmbito dos processos tutelares cíveis passem a ser prosseguidas no âmbito do Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social [MTSS] e que as funções de reinserção social de reclusos em estabelecimentos prisionais passem a ser asseguradas pela DGSP, aliás, por via das competências já legalmente cometidas a esta DGSP mas ainda não assumidas de facto.

Centros Educativos

Funcionam no âmbito de cada Direcção Regional e nas Direcções de Serviços de reinserção social nos Açores e na Madeira

O director de cada centro educativo é coadjuvado por 1 subdirector, sendo que a lei orgânica do IRS estabelece que em Centros Educativos que acolham menores com problemas específicos de saúde, o director é coadjuvado por 2 subdirectores

A lei orgânica do IRS estabelece que os Centros Educativos serão criados, por portaria conjunta, em número que for julgado necessário à prossecução das suas atribuições

Síntese dos Benefícios Quantificáveis

Cargos de Direcção / Unidades Orgânicas Situação Actual

Situação proposta

Cargos de Direcção Superior

(direcção do instituto público) 5 3

Serviços Centrais3

(cargos de direcção intermédia) 20 16

Direcções Regionais

(Directores Regionais4) 4 5

Direcções Regionais

(unidades orgânicas das Direcções Regionais5) 8 5

Serviços de Reinserção Social nos Açores e na Madeira 6

4 2

3 Inclui o encarregado da estrutura de missão de vigilância electrónica. 4 Presentemente, os Directores Regionais são equiparados a Subdirectores-Gerais, propondo-se a sua

futura equiparação a Directores de Serviços. 5 Presentemente, cada uma das Delegações Regionais tem uma Direcção de Serviços e uma Divisão,

propondo-se futuramente que cada uma somente integre uma Divisão.




Núcleos de Extensão

(Directores dos Núcleos de Extensão7) 9 0

Núcleos de Extensão

(unidades orgânicas dos Núcleos de Extensão) 9 0

TOTAL 59 31

Centros Educativos

TOTAL 12 12

Directores de centros educativos

(equiparados a Directores de Serviços) 13 13

Subdirectores de centros educativos

(equiparados a Chefes de Divisão8) 14 14






Outro 0 0 0

Total 86 58 -28

6 Presentemente, os Serviços de Reinserção Social nos Açores e na Madeira são Direcções de Serviços, cada uma com uma Divisão.

7 Presentemente, os Directores dos Núcleos de Extensão são equiparados a Directores de Serviços, propondo-se futuramente a extinção destas estruturas.

8 Os centros educativos que acolham menores com problemas específicos de saúde, têm o respectivo Director coadjuvado por 2 Subdirectores.




6.2.9. Direcção-Geral dos Registos e do Notariado (DGRN)


A Direcção-Geral dos Registos e do Notariado (DGRN) é o serviço da administração directa do Estado, integrado no Ministério da Justiça, dotado de autonomia administrativa, responsável pela execução das políticas relativas à identificação e ao registo civil, de nacionalidade, predial, comercial e de bens móveis e ao notariado.

O Anexo A5/6 contempla uma caracterização detalhada da estrutura orgânica formal da Direcção-Geral dos Registos e do Notariado, em termos de missão, atribuições e unidades orgânicas definidas pelo DL 87/2001, de 17 de Março.

B) Modelo Futuro

A figura seguinte ilustra a estrutura orgânica proposta para a Direcção-Geral dos Registos e do Notariado.



Direcção-Geraldos Registos e do Notariado

DGRN

(1 DG, 2 SDG)

Direcção de Serviçosdos Registos

Direcção de Serviçosdos Registos

Direcção de Serviçosdo Notariado

Direcção de Serviçosdo Notariado

Conselho TécnicoConselho Técnico

Conservatóriados Registos Centrais

Conservatóriados Registos Centrais

Conservatóriasdo Registo Civil,

Predial e Comercial

Conservatóriasdo Registo Civil,

Predial e Comercial

Divisão de Serviçosde Identificação Civil

Registo Nacionalde Pessoas Colectivas

Registo Nacionalde Pessoas Colectivas


e Patrimonial


e Patrimonial

Cartórios NotariaisPúblicos

Cartórios NotariaisPúblicos


de Recursos Humanos


de Recursos Humanos

Conservatóriasdo Registo Automóvel

Conservatóriasdo Registo Automóvel

Arquivos CentraisArquivos Centrais

Unidadesde suporte





Apoiar a definição e executar as políticas relativas aos serviços de registo, dirigindo, orientando e coordenando os serviços externos, com vista a assegurar a prestação de serviços aos cidadãos e às empresas, no âmbito dos registos do estado civil, da nacionalidade, da identificação civil, do recenseamento eleitoral, dos registos predial, comercial, de bens móveis e de pessoas colectivas e, ainda, licenciar, regulamentar, controlar e fiscalizar o exercício de fé pública da actividade notarial.


� Apoiar a formulação de políticas e concretizar e acompanhar a execução das políticas relativas à identificação civil e aos registos do estado civil, da nacionalidade, do recenseamento eleitoral, predial, comercial, de bens móveis e de pessoas colectivas;

� Efectuar estudos, propor medidas e definir as normas e técnicas de actuação na área dos registos do estado civil, da nacionalidade, do recenseamento eleitoral, predial, comercial, de bens móveis e de pessoas colectivas e da identificação civil;

� Dirigir, orientar, coordenar e assegurar os serviços de registo do estado civil, da nacionalidade, do recenseamento eleitoral, predial, comercial, de bens móveis e de pessoas colectivas e de identificação civil;

� Programar e promover as acções necessárias à formação dos recursos humanos afectos aos serviços externos e à fiscalização e controlo da actividade notarial, bem como assegurar a sua realização;

� Promover as acções necessárias à gestão dos recursos humanos, financeiros e patrimoniais afectos aos serviços externos;

� Elaborar e/ou emitir parecer sobre iniciativas legislativas relativas à actividade notarial, designadamente à elaboração do mapa notarial, ao conteúdo das provas públicas de admissão à função notarial e aos requisitos de atribuição de licença de instalação de cartório notarial;

� Licenciar, regulamentar, controlar e fiscalizar a actividade notarial;

� Exercer acção disciplinar sobre os notários nos termos do respectivo estatuto.

Unidades Orgânicas

Competências

Direcção de Serviços dos Registos

� Elaborar estudos e pareceres sobre questões técnicas nas áreas dos registos a cargo da DGRN e da identificação civil;

� Propor a fixação de orientações genéricas na área dos registos a cargo da Direcção-Geral, visando a uniformidade de procedimentos;

� Assegurar o apoio técnico-jurídico aos serviços centrais e




Unidades Orgânicas

Competências

externos da DGRN, quando o mesmo não seja susceptível de transferência para a Secretaria-Geral;

� Informar e emitir parecer em processos de reclamação e recurso hierárquico, bem como em matérias relativas ao regime de pessoal dos registos;

� Colaborar na elaboração de legislação e propor as alterações legislativas que considere adequadas, incluindo diplomas legais e normas administrativas na área do regime jurídico do pessoal dos registos;

� Emitir parecer sobre a autonomização, criação e extinção de conservatórias;

� Responder às consultas formuladas por entidades públicas relativamente à interpretação e aplicação da legislação relacionada com os serviços dos registos a cargo da Direcção-Geral;

� Prestar apoio aos cidadãos e às empresas através da divulgação de orientações genéricas ou do adequado encaminhamento das suas pretensões de carácter técnico-jurídico;

� Promover a realização de campanhas informativas e estudos de opinião;

� Analisar e responder às reclamações sobre os serviços assegurados pela DGRN;

� Proceder à recolha, análise e tratamento de documentação, bem como promover a sua divulgação, designadamente através do Boletim dos Registos e do Notariado;

� Assegurar a organização do ficheiro de legislação, jurisprudência, recomendações internacionais e de toda a documentação com interesse na área dos registos;

� Realizar estudos e propor medidas com vista à simplificação de formalidades, procedimentos, circuitos e suportes de informação utilizados nos serviços centrais e externos da DGRN;

� Conceber e executar planos de modernização, com vista a promover a qualidade do serviço prestado pelas conservatórias.

� Propor a audição da secção técnico-jurídica do Conselho Técnico;

� Propor, em resultado de acção de avaliação, a classificação de serviço de conservadores e oficiais dos registos, enquanto os mesmos não estejam abrangidos pela avaliação de desempenho no âmbito do SIADAP;




Unidades Orgânicas

Competências

� Promover o rigor técnico e a qualidade dos serviços prestados no âmbito dos registos a cargo da Direcção-Geral.

Direcção de Serviços do Notariado

� Elaborar estudos e pareceres sobre questões técnicas nas áreas do notariado;

� Propor regulamentação na área do notariado;

� Colaborar na elaboração de legislação, propor as alterações legislativas que considere adequadas e emitir parecer sobre iniciativas legislativas relativas à actividade notarial, designadamente à elaboração do mapa notarial, ao conteúdo das provas públicas de admissão à função notarial e aos requisitos de licença de instalação de cartório notarial;

� Realizar os concursos para atribuição do título de notário;

� Realizar os concursos para atribuição de licença de instalação de cartório notarial;

� Designar o notário depositário dos livros e documentos notariais dos cartórios extintos;

� Promover a publicação da transferência dos livros e documentos notariais dos cartórios extintos para os cartórios onde podem ser consultados;

� Exercer acção disciplinar sobre os notários nos termos do novo estatuto do notariado;

� Acompanhar e assegurar a execução do processo de transformação do notariado para o regime do novo estatuto;

� Determinar a cessação da actividade do notário, bem como a sua readmissão nos termos previstos pelo seu estatuto;

� Dirigir, coordenar e orientar a actividade dos cartórios notariais públicos, enquanto os mesmos subsistirem;

� Propor, em resultado de acção de avaliação, a classificação de serviço dos notários e dos oficiais de notariado dos cartórios públicos que ainda subsistirem;

� Elaborar o regulamento das inspecções e auditorias dos cartórios notariais;

� Elaborar e submeter a aprovação o plano anual de inspecções e auditorias;

� Realizar inspecções e auditorias em tudo o que se relacione com o exercício da fé pública da função notarial;

� Verificar o cumprimento das disposições legais e dos regulamentos e orientações de serviço nos cartórios notariais;

� Elaborar relatórios de inspecção e auditoria.




Unidades Orgânicas

Competências

Divisão de Serviços de Identificação Civil

� Recolher, tratar e conservar os elementos identificadores de cada cidadão com o fim de estabelecer a sua identificação civil, nos termos da lei;

� Organizar e manter actualizado o ficheiro central da identificação civil e do recenseamento eleitoral;

� Emitir bilhetes de identidade, quando não se encontre descentralizada a sua emissão pelas conservatórias do registo civil;

� Prestar o apoio necessário às conservatórias do registo civil no exercício das suas competências, na área da identificação civil.

Nota: Esta unidade orgânica terá, em princípio, uma existência transitória, uma vez que as alterações decorrentes da implementação do “Cartão Único do Cidadão” podem implicar a sua extinção.


� Promover a concepção e execução de impressos próprios da DGRN;


� Gerir o orçamento da DGRN;

� Gerir centralizadamente os recursos financeiros afectos às conservatórias e aos cartórios notariais públicos subsistentes;

� Promover e assegurar todos os procedimentos inerentes à liquidação das despesas e à eficaz cobrança das receitas;

� Planear os processos de aquisição de equipamentos, bens e serviços;

� Assegurar a aquisição de bens e serviços necessários ao funcionamento dos serviços externos e da própria Direcção-Geral, sem prejuízo das competências da Secretaria-Geral do Ministério;

� Definir, organizar e orientar tecnicamente o sistema de documentação e assegurar as actividades relacionadas com relações públicas que não sejam passíveis de desenvolvimento pela Secretaria-Geral do Ministério;

� Prestar colaboração ao serviço do ministério responsável pela coordenação da elaboração de estatísticas, das relações externas e política de cooperação, bem como assegurar a participação nos trabalhos de organizações internacionais no âmbito da identificação civil e dos registos a cargo da Direcção-Geral;




Unidades Orgânicas

Competências

� Assegurar a recepção, classificação, registo, distribuição, envio e arquivo de correspondência e outros documentos;

� Manter actualizado e gerir o arquivo bibliográfico e documental;

� Identificar as necessidades dos serviços externos no domínio das instalações, dos equipamentos e dos recursos necessários ao seu eficaz funcionamento, em articulação com os serviços competentes do Ministério da Justiça;

� Assegurar o planeamento e as definições programáticas necessárias à execução de obras de construção, remodelação, adaptação e conservação dos serviços externos, em articulação com os serviços competentes;

� Detectar situações de carência nas instalações dos serviços externos e promover as medidas necessárias à sua resolução;

� Acompanhar e coordenar a concepção e o desenvolvimento dos projectos de informatização dos serviços de registo (a cargo da Direcção-Geral), sem prejuízo das competências próprias do Instituto para as Tecnologias da Informação na Justiça;

� Promover a utilização adequada das tecnologias da informação pelos serviços externos, assegurando um funcionamento eficaz das mesmas.






� Centralizar o processamento de vencimentos dos serviços externos;

� Elaborar os estudos necessários à afectação e gestão de recursos humanos;

� Gerir e administrar as carreiras de conservador e de oficial dos registos;

� Coligir e organizar a informação relativa aos recursos humanos visando uma gestão optimizada e elaborar o Balanço Social;




Unidades Orgânicas

Competências

� Assegurar a afectação do pessoal dos quadros de pessoal paralelos aos serviços externos do registo;

� Realizar a identificação e o diagnóstico das necessidades de formação, ao nível dos conteúdos sectoriais na área dos registos e do controlo e fiscalização da actividade notarial;

� Elaborar o plano pedagógico e operacional dos cursos e demais acções necessárias à formação inicial, permanente ou para a promoção dos recursos humanos afectos aos serviços de registo e à fiscalização e controlo da actividade notarial, bem como assegurar a execução dessas acções quando assim for determinado;

� Promover a realização de acções de formação específica de modo a possibilitar a adequada integração dos ajudantes e dos escriturários (oficiais do notariado) na carreira de oficiais dos registos;

� Promover ou colaborar na realização colóquios, conferências ou outras iniciativas do género;


� Executar e acompanhar as acções de formação de conservadores, e de oficiais dos registos, decorrentes de acordos de cooperação;

� Cooperar com o MNE no âmbito das acções de formação inicial e permanente de pessoal que preste serviço nos consulados de Portugal, em matérias conexas com as atribuições no domínio dos registos;

� Assegurar o apoio necessário ao regular funcionamento da secção de avaliação do Conselho Técnico.

� De forma a evitar redundâncias funcionais, esta Direcção de Serviços assegura, ainda, as funções de suporte da própria Direcção-Geral, em matéria de gestão de recursos humanos, centralizando designadamente:









Redefinição da missão da DGRN.

� A missão da DGRN encontra-se desajustada, uma vez que a liberalização do notariado (aprovada pelo DL 26/2004, de 4 de Fevereiro) se traduz, por um lado, na prestação de serviços por profissionais liberais no âmbito do notariado e, por outro, no reforço necessário da fiscalização e controlo do exercício da fé pública da actividade notarial;

� Reforço do papel da DGRN no quadro da actuação do notariado privado e clarificação das suas atribuições em matéria de controlo e fiscalização desta actividade;

� Transferência das atribuições em matéria de recenseamento eleitoral para a área da identificação civil da DGRN.

Criação de 2 DS operacionais alinhadas com as sub-missões da DGRN (Direcções de Serviços dos Registos e do Notariado) e extinção da DS Jurídicos e do Centro de Coordenação dos Serviços Externos.

� Necessidades distintas ao nível da especialização técnica e funcional;

� Adequação da estrutura orgânica à nova missão do organismo;

� Orientações Metodológicas do PRACE – Fase II.

Extinção de órgãos colegiais consultivos e deliberativos (v.g. Conselho Consultivo, e Conselho Administrativo).

� Existência de vários órgãos colegiais consultivos e deliberativos, de apoio à Direcção, introduzindo um elevado grau de complexidade no exercício de determinadas funções;

� A existência de um Conselho Consultivo no Ministério dispensa a inclusão deste tipo de órgãos colegiais ao nível dos organismos.

Alteração das subsecções do Conselho Técnico e da composição da secção de avaliação.

Devem ser retiradas todas as referências ao notariado, de forma a adequar a intervenção e a composição deste órgão à missão proposta para a DGRN.

Redução do peso das funções de suporte, suprimindo 4 Direcções de

� As funções de suporte (gestão de recursos humanos, gestão administrativa e financeira, logística e informática) encontravam-se distribuídas por 4 Direcções de Serviço e 10 Divisões distintas, absorvendo um total de 145 funcionários





Serviço, cujas competências serão asseguradas por 2 novas unidades orgânicas nucleares (Direcção de Serviços de Gestão Financeira e Patrimonial e Direcção de Serviços de Gestão de Recursos Humanos).

(36,1% do total de funcionários afectos aos serviços centrais da DGRN), em Dezembro de 2005;

� Evitar a disseminação de procedimentos de aquisição de bens e serviços por diferentes unidades orgânicas (vg. Divisão de Administração Geral e Patrimonial, Divisão de Instalações e Equipamento e Divisão de Gestão de Equipamento Informáticos), que impõe a todos os intervenientes o necessário domínio do DL 197/99, de 8 de Junho;

� No seio do Ministério da Justiça existem organismos específicos que intervêm, designadamente, no âmbito da gestão de infra-estruturas, de tecnologias da informação e da gestão financeira e patrimonial (vg. IGFPJ, ITIJ e Secretaria-Geral), por conseguinte, estas funções de suporte podem ser asseguradas por uma única Direcção de Serviços;

� Pelo contrário, no que respeita à área de Recursos Humanos, não só não existe uma lógica de “serviços partilhados”, como o universo dos serviços externos da DGRN abrangia cerca de 5 484 funcionários, em 31 de Dezembro de 2005, aos quais acrescem cerca de 310 afectos às Lojas do Cidadão, justificando, assim, a sua autonomização face às demais funções;

� Importa sublinhar que, quer a gestão de recursos financeiros e patrimoniais dos serviços externos, quer a componente de gestão dos recursos humanos das conservatórias constituem verdadeiras áreas operacionais da DGRN, contribuindo para a concretização da sua missão, enquanto serviço responsável pela direcção dos serviços de registo e de identificação civil. Neste sentido, as Direcções de Serviços de Gestão Financeira e Patrimonial e de Recursos Humanos foram consideradas como unidades orgânicas operacionais. Todavia, de forma a evitar desperdício de recursos e a existência de redundâncias funcionais, estas unidades asseguram igualmente a execução das funções de suporte da própria Direcção-Geral, que assumem um carácter residual face ao universo das conservatórias.

Centralização da gestão financeira e patrimonial nos serviços centrais da Direcção-Geral.

� Os serviços externos da DGRN deverão assumir um carácter exclusivamente técnico;

� Actualmente, a receita emolumentar cobrada aos cidadãos pela prática de actos de registo e notariado é deduzida dos encargos com vencimentos e com a participação emolumentar dos conservadores, notários (públicos) e oficiais dos registos e do notariado e, ainda, de algumas despesas de funcionamento. Apenas a receita líquida é entregue pelos serviços externos ao IGFPJ, conduzindo a uma desorçamentação sistemática de verbas públicas;





� Pretende-se que os serviços centrais da DGRN, através da Direcção de Serviços de Gestão Financeira e Patrimonial assumam a gestão financeira dos serviços externos (nas vertentes de orçamento e contabilidade), assegurando, ainda, a aquisição de bens e serviços destinados aos serviços externos;

� Por seu turno, a Direcção de Serviços de Recursos Humanos deverá centralizar o processamento de vencimentos (incluindo a componente de remuneração variável, cuja regulamentação deverá ser alterada);

� Os serviços externos da DGRN apenas devem gerir fundos de maneio destinados a fazer face a despesas de carácter imprevisível e inadiável.

Extinção do Centro de Formação dos Registos e Notariado e transferência das suas competências para a Direcção de Serviços de Recursos Humanos.

� O Centro de Formação tem funcionado essencialmente como centro de apoio logístico à formação, cabendo a responsabilidade pedagógica da formação ministrada a entidades externas (v.g. INA);

� Segundo o Relatório de Actividades 2004 da DGRN, o CFRN terá assegurado apenas 4 acções de formação (1 conferência e 3 workshops), dirigidas aos funcionários afectos aos serviços centrais, nomeadamente ao Serviço de Avaliação e Inspecção, à Direcção de Serviços Jurídicos e à Divisão de Apoio e Desenvolvimento de Sistemas Informáticos;

� Por seu turno, o INA assegurou cerca de 51% do total de horas de formação do pessoal dos serviços centrais e do pessoal dos serviços externos a exercer funções nos serviços centrais, fundamentalmente em temas transversais à Administração Pública;

� Exiguidade de recursos humanos afectos, com preponderância da vertente administrativa sobre a componente técnica;

� As funções de planeamento pedagógico e operacional da formação, no âmbito de temas sectoriais dos registos e da fiscalização da actividade notarial, são passíveis de integração na Direcção de Serviços de Recursos Humanos, sendo possível autonomizá-las numa unidade orgânica flexível específica.

Transferência das competências do Serviço de Avaliação e Inspecção para a Direcção de Serviços dos Registos e,

� A missão do SAI tem vindo a ser desvirtuada, já que este serviço se tem dedicado, quase exclusivamente, à realização de acções de avaliação, visando a atribuição da classificação de serviço aos funcionários, relegando para segundo plano não só a componente de avaliação do desempenho dos próprios serviços, mas também o controlo e fiscalização dos serviços externos;

� Centralização das funções de controlo financeiro e auditoria





residualmente, para Direcção de Serviços do Notariado.

de performance na Inspecção-Geral dos Serviços de Justiça;

� As funções de notação e avaliação do desempenho, enquanto o SIADAP não for aplicado aos conservadores, aos oficiais de registo e aos notários e oficiais do notariado dos cartórios notariais públicos que não tenham sido objecto de privatização, manter-se-ão na esfera das respectivas Direcções de Serviço.

Transformação da actual Direcção de Serviços de Identificação Civil em Divisão.

� Afigura-se-nos ser necessário autonomizar esta área do ponto de vista da especialização técnica e funcional, embora a mesma não corresponda, a nível orgânico, a uma Direcção de Serviços, uma vez que não compreende qualquer unidade orgânica flexível;

� Adicionalmente, pretende-se que esta unidade orgânica assuma um carácter transitório;

� N.º 5 do art.º 23.º da Lei n.º 4/2004, de 15 de Janeiro.

Extinção das Delegações de Coimbra e do Porto da Direcção de Serviços de Identificação Civil.

� Estruturas com funções sobrepostas a nível regional, no que respeita à emissão de Bilhetes de Identidade (v.g. Delegações de Coimbra e do Porto, Lojas do Cidadão e Conservatórias do Registo Civil);

� Criação do balcão único, preconizado no Programa do XVII Governo Constitucional.

Extinção do Conselho do Notariado e transferência das suas atribuições para a DGRN.

� Redundância de estruturas intervenientes no âmbito da actividade notarial e clarificação de atribuições;


Transferência das atribuições do STAPE em matéria de recenseamento eleitoral para a esfera da identificação civil da DGRN.

� De acordo com o regime jurídico da Lei Eleitoral, procede-se mensalmente à integração da informação recebida das comissões recenseadoras, bem como à interconexão com a Base de Dados de Identificação Civil, do Ministério da Justiça, para efeitos de verificação da identificação, eliminação de inscrições indevidas originadas por transferência, por óbitos e detecção de outras irregularidades na Base de Dados do Recenseamento Eleitoral;

� 8 dos 14 elementos identificativos dos eleitores constantes da Base de Dados do Recenseamento Eleitoral são comuns aos dados constantes do Bilhete de Identidade;

� Implementação do Cartão Único do Cidadão;


Introdução da possibilidade de

� Este tipo de estruturas encontra previsão legal no n.º 3 do





criação de equipas de projecto temporárias e com objectivos especificados.

art.º 20º da Lei n.º 4/2004, de 15 Janeiro;

� A introdução de um certo grau de flexibilidade na estrutura hierarquizada da DGRN poderá ser útil e desejável, na medida em que possibilita, por exemplo, a constituição de equipas específicas e temporárias, com vista ao desenvolvimento de projectos transversais de modernização e simplificação administrativa.


� Redução do pessoal afecto às funções de suporte, face à dotação das 4 Direcções de Serviços actualmente existentes.

� Reforço da componente operativa da estrutura e simplificação orgânica.

� Redireccionamento da missão da DGRN, passando a assumir funções de controlo e fiscalização da actividade notarial, o que lhe permitirá reconverter parte dos recursos humanos que não aderiram ao novo estatuto do notariado.

� Eliminação de sobreposições funcionais e regionais na actual estrutura orgânica.

� Libertação do pessoal afecto à emissão do Bilhete de Identidade nas Delegações Regionais de Coimbra e do Porto da DSIC (num total de 31 funcionários, dos quais 7 não detêm vínculo à função pública).

� Atenta a implementação do projecto do “Cartão Único do Cidadão”, será possível, no curto prazo, afectar a outras actividades/serviços, cerca de 156 funcionários que integram a actual Direcção de Serviços de Identificação Civil.

� Sendo previsível a aplicação do SIADAP, no curto prazo, aos conservadores e aos oficiais dos registos, será possível extinguir o actual Serviço de Avaliação e Inspecção, com a consequente libertação de 25 conservadores/notários, 1 técnico profissional /administrativo e 1 auxiliar/operário.

� Diminuição do total de 9 unidades orgânicas (7 Direcções de Serviço, 1 Serviço de Avaliação e Inspecção e 1 Centro de Coordenação dos Serviços Externos) para 5 unidades orgânicas, no curto prazo (4 Direcções de Serviços e 1 Divisão).

� Diminuição imediata da dotação global do número de dirigentes de 25 para 19, implicando designadamente as seguintes reduções:

• Cargos de direcção superior de 2.º grau (2 Subdirectores-Gerais): de 4 para 2. Os encargos anuais com remunerações destes 2 cargos de direcção cifram-se, aproximadamente, em 82 108 Euros;

• Cargos de direcção intermédia de 1.º grau: de 7 para 4;

• Estima-se que o número máximo de unidades orgânicas flexíveis corresponda a 12 Divisões, reduzindo-se, por conseguinte, a dotação de cargos de direcção intermédia de 2.º grau de 13 para 12 Chefes de Divisão. Adicionalmente, no curto prazo, poder-se-á suprimir 1 cargo de direcção intermédia do 2.º grau (correspondente à Divisão de Serviços de Identificação Civil), reduzindo a dotação de dirigentes da DGRN a um total de 11.




� Propõe-se a seguinte distribuição para as unidades orgânicas flexíveis (à excepção da Divisão de Identificação Civil):

• 3 Divisões na dependência da Direcção de Serviços dos Registos;

• 2 Divisões na dependência da Direcção de Serviços do Notariado;

• 3 Divisões na dependência da Direcção de Serviços de Gestão Financeira e Patrimonial;

• 3 Divisões na dependência da Direcção de Serviços de Gestão de Recursos Humanos.






Outro 0 0 0

Total 25 19 -6




6.2.10. Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), I.P.


O Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) é um instituto público dotado de personalidade jurídica e de autonomia administrativa e financeira, sujeito à superintendência e tutela do Ministro da Economia, que tem por objecto a promoção da propriedade industrial quer a nível nacional, quer a nível internacional, de acordo com a política de modernização e fortalecimento da estrutura empresarial nacional.

A sua estrutura orgânica actual foi definida pela Directiva n.º 1/2005, publicada na II Série do DR, em 28 de Dezembro.

O Anexo A5/6 contempla uma caracterização detalhada da micro-estrutura do INPI, em termos de missão e atribuições, definidas pelo DL 400/98, de 17 de Dezembro, alterado pelo DL 520/99, de 10 de Dezembro e do modelo orgânico definido pela Directiva n.º 1/2005, publicada na II Série do DR, em 28 de Dezembro.

B) Modelo Futuro


Promover a protecção da propriedade industrial, designadamente, através da atribuição e protecção de direitos privativos, visando não só o reforço da lealdade da concorrência, mas também o estímulo da actividade de criação e inovação tecnológica das pessoas singulares e colectivas.


� Contribuir para a definição das políticas específicas de protecção da propriedade industrial;

� Promover e propor ao Governo o aperfeiçoamento da legislação nacional de propriedade industrial, tendo em conta o desenvolvimento do direito internacional e do direito comunitário sobre a matéria;

� Assegurar as relações internacionais, europeias e de cooperação com entidades estrangeiras similares no âmbito das atribuições do Instituto, sob a coordenação da Direcção-Geral de Política de Justiça;

� Assegurar a atribuição e protecção dos direitos privativos de propriedade industrial, visando o reforço da lealdade da concorrência e o combate à contrafacção;

� Instruir, classificar e ordenar os processos de depósito de patentes de invenção, modelos de utilidade, topografias de produtos semicondutores, de desenhos e modelos industriais, e registo de marcas, recompensas, nomes e insígnias de estabelecimento, logótipos e denominações de origem;

� Manter actualizado o registo dos direitos atribuídos, procedendo à inscrição dos





respectivos actos de modificação e manutenção, de modo a garantir a veracidade da certificação e a existência de outros meios de prova documental necessários à resolução de eventuais conflitos no âmbito da propriedade industrial;

� Promover a publicação, nos termos legalmente estabelecidos, dos actos, decisões e outros elementos relevantes relativos à propriedade industrial;

� Assegurar o tratamento, acesso e difusão de informação e documentação científica, técnica e jurídica de propriedade industrial;

� Colaborar com entidades nacionais e internacionais no domínio das actividades relativas aos ilícitos contra a propriedade industrial;

� Promover a utilização da propriedade industrial junto das comunidades académica, científica e empresarial;

� Gerir programas ou medidas de apoio à promoção da propriedade industrial.


Competências

Área de Administração Geral

� Assegurar as actividades e executar as tarefas imprescindíveis à gestão e administração financeira e patrimonial do INPI;


� Assegurar a gestão e administração dos recursos humanos afectos ao INPI;




� Acompanhar e coordenar os projectos de informatização e actualização tecnológica e a gestão dos recursos, bem como assegurar apoiar os utilizadores, em articulação com o ITIJ;


� Identificar as necessidades em matéria de instalações, de equipamentos e de recursos necessários ao eficaz funcionamento dos serviços, promovendo as medidas





Competências

necessárias à sua obtenção/resolução;

� Assegurar a aquisição de bens e serviços necessários ao funcionamento do INPI, sem prejuízo das competências da Secretaria-Geral do Ministério;

� Executar as tarefas inerentes ao expediente e arquivo de correspondência e documentação do INPI.

� Atenta a implementação de serviços partilhados na Administração Pública, também compete à Área de Administração Geral do INPI centralizar:

♣• As funções de suporte a serem transferidas para a(s) entidade(s) que assegure(m) a respectiva execução partilhada, enquanto o não forem;

♣• A ligação com a(s) entidade(s) que venha(m) a assegurar a execução das funções de suporte;

♣• As restantes funções de suporte subsistentes, enquanto se mantiverem como tal.

Área de Marcas e Patentes

� Proceder ao exame formal e de fundo dos pedidos de protecção das diferentes modalidades de propriedade industrial e à classificação dos mesmos;

� Realizar outros actos relativos à concessão, manutenção, modificação e extinção dos direitos de propriedade industrial, procedendo aos respectivos averbamentos;

� Gerir o património histórico de direitos de propriedade industrial;

� Assegurar os circuitos de documentação necessários à protecção comunitária, europeia e internacional das modalidades de propriedade industrial implicadas nos mesmos;

� Elaborar certidões, certificados, títulos e outros documentos que façam prova dos direitos;

� Assegurar as diligências necessárias no âmbito da colaboração com as entidades competentes na concretização de acções preventivas, designadamente nos domínios das infracções contra a propriedade industrial e da concorrência desleal;

� Emitir pareceres e prestar apoio de natureza jurídica, no âmbito das atribuições do INPI, quando o mesmo não seja susceptível de transferência para a Secretaria-Geral.

Área de Informação e de Promoção da Inovação

� Assegurar o acesso e a difusão da informação técnica contida em documentos de propriedade industrial, procedendo à publicação do Boletim da Propriedade Industrial e de outras publicações, no âmbito da propriedade industrial;





Competências

� Promover a divulgação e utilização do Sistema de Propriedade Industrial, gerindo os programas ou medidas de apoio à promoção da propriedade industrial, que sejam cometidos ao INPI;

� Promover o estudo das realidades institucionais e empresariais que caracterizam o sistema de inovação, em geral, e o da propriedade industrial, em particular;

� Promover a comunicação interna e externa do Instituto, assegurando, nomeadamente, as funções de atendimento ao público;

� Assegurar as relações comunitárias, europeias e de cooperação com entidades estrangeiras similares no âmbito das atribuições do Instituto, sob a coordenação da Direcção-Geral de Política de Justiça.



Adopção de um modelo de organização simplificada, com 1 Director, 1 Subdirector e um Conselho Administrativo (submissão do INPI ao regime especial previsto na Lei-Quadro dos Institutos Públicos (Lei n.º 3/2004, de 15 de Janeiro).

� A missão e a dimensão do Instituto não justificam a existência de um Conselho Directivo (cuja composição nunca será inferior a três elementos);

� De acordo com o artigo 45.º da Lei-Quadro dos Institutos Públicos, os institutos públicos com menor complexidade, como se afigura ser o caso do INPI, justificam uma organização simplificada.

Extinção da Comissão de Fiscalização.

� Consequência da adopção de um modelo de organização simplificada, com a criação de um Conselho Administrativo;

� Implementação das disposições da Lei-Quadro dos Institutos Públicos.

Extinção do Conselho Consultivo.

� A existência de um Conselho Consultivo a nível do Ministério dispensa a inclusão destes órgãos na micro-estrutura dos organismos;

� A Lei n.º 3/2004, de 15 de Janeiro não integra o Conselho Consultivo no elenco dos órgãos necessários dos institutos públicos, tornando facultativa a sua previsão legal.

Extinção do Gabinete de Relações Internacionais, do

� Transferência das respectivas atribuições para a





Gabinete de Sistemas Informáticos, do Gabinete de Gestão da Qualidade e do Director de Sistemas e Qualidade, transferindo as respectivas competências para a Área de Administração Geral.

área de Administração Geral;

� RCM 39/2006, de 21 de Abril;

� Existência de um organismo exclusivamente dedicado às tecnologias da informação no Ministério da Justiça – o ITIJ;

� Simplificação orgânica e redução do peso das funções de suporte nas estruturas orgânicas, atenta a implementação previsível de serviços partilhados;

� Exiguidade dos recursos humanos afectos a estas unidades orgânicas:

• o Gabinete de Gestão da Qualidade conta apenas com 1 dirigente e 1 técnico superior;

• o Gabinete de Relações Internacionais integra 5 funcionários, sendo que destes apenas 2 são técnicos superiores;

• o Gabinete de Sistemas Informáticos, por seu turno, alberga 8 funcionários, sendo que apenas 6 integram carreiras do grupo de pessoal informático.

Em suma, os 3 Gabinetes contam com 3 dirigentes para um conjunto de 12 trabalhadores (3 técnicos superiores, 6 informáticos e 3 administrativos), verificando-se uma média de 1 dirigente por 4 funcionários.


�� Adaptação da estrutura orgânica do Instituto Nacional da Propriedade Industrial à Lei Quadro dos Institutos Públicos.

�� Concentração das funções de suporte numa única área organizacional.

�� De acordo com as áreas organizacionais propostas estima-se que seja possível suprimir, no imediato, 1 dos 4 cargos “equiparados” a direcção intermédia de 1.º grau.

�� Prevê-se que a estrutura orgânica do INPI integre 3 Departamentos equiparados a Direcções de Serviço, correspondendo, grosso modo, às áreas organizacionais definidas: Área de Administração Geral, Área de Marcas e Patentes e Área de Informação e Promoção da Inovação. Neste sentido, propõe-se que o número de unidades orgânicas equiparadas a Divisão, na dependência dos Departamentos referidos, não exceda o limite de 8 (3 unidades na dependência da primeira área, 3 sob a dependência da segunda área e 2 dependentes da última área organizacional elencada).

�� Extinção de 4 dos 12 cargos de direcção intermédia de 2.º grau.




Nota: Nos termos da Convenção de Paris9, cada país da União Internacional para a Protecção da Propriedade Industrial ficaria obrigado a estabelecer um serviço especial da propriedade industrial e uma secretaria central para informar o público acerca das patentes de invenção, modelos de utilidade, desenhos ou modelos industriais e marcas de fábrica ou de comércio.

Acresce que, de acordo com a World Intellectual Property Organization, qualquer um dos 15 Estados membros da União Europeia, antes do recente alargamento aos 10 países de Leste, dispunha de um organismo estatal especificamente dedicado à propriedade industrial, que, nalguns casos (Reino Unido, Alemanha, Luxemburgo e Irlanda), estendia a sua actuação ao campo dos direitos de autor.

Neste sentido, e atenta a importância de que se reveste não só a promoção da propriedade industrial, mas também a vertente de relações internacionais desenvolvidas pelo INPI, não deverá o mesmo ser integrado na Direcção-Geral dos Registos e do Notariado. Uma eventual cisão do Instituto afigura-se igualmente contraproducente, quer pelo risco de abandono de uma estratégia integrada no domínio da propriedade industrial, quer pelo facto de a componente de promoção da propriedade industrial, enquanto função autónoma e desligada da vertente de registo, não se enquadrar no âmbito da missão do Ministério da Justiça.






Outro 0 0 0

Total 19 13 -6

9 Convenção da União de Paris para a protecção da propriedade industrial, de 20 de Março de 1883, revista em Bruxelas em 14 de Dezembro de 1900, em Washington em 2 de Julho de 1911, na Haia em 6 de Novembro de 1925, em Londres em 2 de Julho de 1934, em Lisboa em 31 de Outubro de 1958 e em Estocolmo em 14 de Julho de 1967, e modificada em 2 de Outubro de 1979. A ratificação da Convenção foi aprovada pelo Decreto n.º 22/75, de 22 de Janeiro.




6.2.11. Polícia Judiciária (PJ)


A Polícia Judiciária (PJ) é um corpo superior de polícia criminal, auxiliar da administração da justiça, organizado hierarquicamente na dependência do Ministro da Justiça e dotado de autonomia administrativa, ao qual compete coadjuvar as autoridades judiciárias na investigação e desenvolver e promover as acções de prevenção e investigação criminal.

A estrutura orgânica formal da Polícia Judiciária, definida pelo DL 275-A/2000, de 9 de Novembro, alterado pela Lei n.º 103/2001, de 25 de Agosto e pelos DL 304/2002, de 13 de Dezembro e DL 43/2003, de 13 de Março.

O Anexo A5/6 contempla uma caracterização detalhada da estrutura da Polícia Judiciária, em termos de missão, atribuições e unidades orgânicas.

B) Modelo Futuro



Unidadesde suporte

Polícia JudiciáriaPJ

(1 DN, 2 DNA, 7 SNA)

Departamento de Recursos HumanosDepartamento de Recursos Humanos

Departamento de Administração Financeira e Patrimonial

Departamento de Administração Financeira e Patrimonial

Unidade de Combate ao Banditismo


Unidade de Investigação do

Tráfico de Estupefacientes

Unidade de Investigação do

Tráfico de Estupefacientes

Conselho Superior da Polícia JudiciáriaConselho Superior da Polícia Judiciária

Unidade Territorial de Lisboa e Vale do

Tejo

Unidade Territorial de Lisboa e Vale do

Tejo

Unidade Territorialdo Norte

Unidade Territorialdo Norte

Departamento de Planeamento,

Relações Públicas e Documentação

Departamento de Planeamento,

Relações Públicas e Documentação

Unidade de Investigação da Cor-rupção e Criminali-dade Económica e

Financeira

Unidade de Investigação da Cor-rupção e Criminali-dade Económica e

Financeira

Unidade Territorialdo Centro

Unidade Territorialdo Centro

Centro de Formação da Polícia JudiciáriaCentro de Formação da Polícia Judiciária

Unidade de Prevenção e Apoio

Tecnológico


Tecnológico

Unidade Territorialdo Alentejo

Unidade Territorialdo Alentejo

Unidade Territorialdo Algarve

Unidade Territorialdo Algarve

Unidades de apoio à

investigação

Departamento de Cooperação Internacional


Departamento de Logística OperacionalDepartamento de

Logística Operacional

Unidade de InformaçãoFinanceira

Unidade de InformaçãoFinanceira

Unidade de Polícia TécnicaE Científica

Unidade de Polícia TécnicaE Científica

Unidade Territorial da Madeira

Unidade Territorial da Madeira

Unidade Territorialdos Açores

Unidade Territorialdos Açores





Coadjuvar as autoridades judiciárias na investigação criminal bem como desenvolver e promover acções de prevenção e investigação criminal, com vista a assegurar a defesa dos valores da Justiça e da Segurança na comunidade.


� Assegurar a prevenção e investigação criminal, especialmente da criminalidade organizada, complexa ou violenta;

� Desenvolver e promover as acções de prevenção e investigação da sua competência ou que lhe sejam cometidas pelas autoridades judiciárias competentes;

� Coadjuvar as autoridades judiciárias na investigação, nos termos da lei;

� Coordenar ao nível nacional as acções policiais de prevenção e de investigação decorrentes das suas competências;

� Centralizar, tratar, analisar e difundir, ao nível nacional, a informação relativa à criminalidade participada e conhecida pelos órgãos de polícia criminal e pelos serviços aduaneiros de segurança;

� Assegurar as relações dos órgãos e autoridades de polícia criminal portuguesa e outros serviços públicos nacionais com os Gabinetes da INTERPOL sedeados nos diversos Estados, com a EUROPOL e com o Secretariado-Geral da Organização Internacional de Polícia Criminal.

Unidades Orgânicas

Competências

Departamento de Recursos Humanos

� Assegurar a gestão e administração dos recursos humanos afectos à PJ;


� Informar o Centro de Formação da PJ das necessidades de formação inicial para ingresso, promoção e formação especializada;

� Elaborar o Balanço Social;

� Elaborar pareceres jurídicos relativos à gestão de recursos humanos e de pessoal, quando os mesmos não sejam susceptíveis de transferência para a Secretaria-Geral.

Departamento de Administração

� Assegurar as actividades e executar as tarefas imprescindíveis à gestão e administração financeira e patrimonial da PJ;




Unidades Orgânicas

Competências

Financeira e Patrimonial



� Assegurar a aquisição de bens e serviços necessários ao funcionamento da PJ, sem prejuízo das competências da Secretaria-Geral do Ministério;

� Assegurar a gestão da frota automóvel.

� Atenta a implementação de serviços partilhados na Administração Pública, compete, igualmente, ao Departamento de Administração Financeira e Patrimonial centralizar, em matéria de gestão financeira e patrimonial:

• As funções de suporte a serem transferidas para a(s) entidade(s) que assegure(m) a respectiva execução partilhada, enquanto o não forem;



Departamento de Planeamento, Relações Públicas e Documentação

� Conceber e elaborar planos de desenvolvimento coordenado da Polícia Judiciária;

� Elaborar relatórios e análises estatísticas sobre o estado e a evolução da criminalidade;

� Organizar e gerir a divulgação de informação sobre a PJ;

� Promover e coordenar o relacionamento com os órgãos de comunicação social;

� Garantir o acolhimento e acompanhamento das entidades de polícia congéneres que se deslocam em serviço ao território nacional, em articulação com a Secretaria-Geral do Ministério;

� Conceber, manter e desenvolver os sistemas de documentação;

� Assegurar a tradução dos documentos que se revelem necessários ao desenvolvimento da investigação criminal.

Centro de Formação da Polícia Judiciária

� Planear e executar acções de formação inicial do pessoal de investigação criminal e do pessoal de apoio à investigação criminal;

� Planear, conceber e assegurar a execução de acções de




Unidades Orgânicas

Competências

formação em conteúdos sectoriais, de especialização, aperfeiçoamento e promoção, que exijam uma elevada especificidade técnica;

� Organizar e gerir os recursos necessários às acções formativas;

� Promover e dinamizar a investigação e realização de estudos, bem como a recolha e divulgação de boas práticas internacionais e, ainda, desenvolver acções de cooperação com organismos congéneres.


Prevenção, investigação criminal e coadjuvação das autoridades judiciárias, relativamente aos crimes contra a paz e a humanidade, escravidão, sequestro e rapto ou tomada de reféns, organizações terroristas e terrorismo, contra a segurança do Estado, com excepção dos que respeitem ao processo eleitoral, participação em motim armado, captura ou atentado à segurança de transporte, executados com bombas, granadas, matérias ou engenhos explosivos, armas de fogo proibidas e objectos armadilhados, armas nucleares, químicas ou radioactivas e roubo em instituições de crédito, repartições da Fazenda Pública e correios.

Unidade de Investigação do Tráfico de Estupefacientes

Prevenção, investigação criminal e coadjuvação das autoridades judiciárias relativamente aos crimes de tráfico de estupefacientes e de substâncias psicotrópicas.

Unidade de Investigação da Corrupção e da Criminalidade Económica e Financeira

� Prevenção, investigação criminal e coadjuvação das autoridades judiciárias relativamente aos crimes de corrupção, peculato e participação económica em negócio e tráfico de influências, administração danosa em unidade económica do sector público e cooperativo, fraude na obtenção ou desvio de subsídio ou subvenção e ainda fraude na obtenção de crédito bonificado, infracções económico-financeiras cometidas de forma organizada ou com recurso à tecnologia informática, infracções económico-financeiras de dimensão internacional ou transnacional, contrafacção de moeda, títulos de crédito, valores selados, selos e outros valores equiparados ou a respectiva passagem, relativos ao mercado de valores mobiliários e insolvência dolosa;

� Realizar perícias contabilísticas, financeiras, económicas, bancárias e elaborar pareceres;

� Coadjuvar as autoridades judiciárias, prestando assessoria técnica nas fases de inquérito, de instrução e de julgamento.


� Desenvolver acções de pesquisa e vigilância a actividades, pessoas e locais suspeitos, em apoio às secções de investigação




Unidades Orgânicas

Competências

Tecnológico criminal;

� Realizar acções de prevenção criminal;

� Desenvolver as actuações previstas na Lei n.º 101/2001, de 25 de Agosto, em colaboração com as secções de investigação criminal.

� Desenvolver as actuações previstas no artigo 160.º-A da Lei n.º 144/99, de 31 de Agosto, em colaboração com as secções de investigação criminal.


� Receber e encaminhar os pedidos de detenção provisória que devam ser executados em processo de extradição;

� Garantir a operacionalidade dos mecanismos de cooperação policial, no âmbito da Organização Internacional de Polícia Criminal (OIPC/INTERPOL), da EUROPOL e de outros organismos da mesma natureza;

� Desenvolver, acompanhar e analisar processos, projectos e missões no plano internacional e da cooperação institucional com outros Estados, em especial com os de língua oficial portuguesa;

� Coordenar a participação da PJ nas instâncias competentes no quadro da cooperação policial da União Europeia;

� Proceder à gestão relativa à colocação de oficiais de ligação portugueses no estrangeiro ou estrangeiros em Portugal.

Departamento de Logística Operacional

� Proceder a estudos, análises e testes dos equipamentos de segurança e de armamento, com vista à respectiva aquisição;

� Guardar, conservar e distribuir os equipamentos, armamento e respectivas munições;

� Proceder ao controlo e verificação anual individual do armamento e munições distribuídos;

� Proceder à verificação anual dos níveis de apuro e destreza individual na utilização de armamento;

� Instalar, explorar, manter e assegurar a segurança criptográfica dos sistemas de telecomunicações da Polícia Judiciária, bem como garantir a sua interligação a outras redes de informação europeias e internacionais;

� Conceber a arquitectura dos equipamentos e das redes;

� Elaborar os pareceres necessários à selecção dos equipamentos e sistemas de suporte ao desenvolvimento e exploração dos sistemas aplicacionais e da rede de comunicações, transmissão, rádio e comutação telefónica;

� Definir, executar ou coordenar a execução de procedimentos




Unidades Orgânicas

Competências

de segurança, confidencialidade e integridade da informação armazenada no sistema informático e transportada através de redes de comunicação.

Unidade de Informação Financeira

Recolher, centralizar, tratar e difundir, a nível nacional, a informação respeitante à investigação dos crimes de branqueamento de capitais e dos crimes tributários, assegurando, no plano interno, a cooperação e articulação com a autoridade judiciária, com as autoridades de supervisão e com os operadores económico-financeiros referidos no DL 313/93, de 15 de Setembro e no DL 325/95, de 2 de Dezembro, e, no plano internacional, a cooperação com as unidades de informação financeira ou estruturas congéneres.

Unidade de Polícia Técnica e Científica

� Centralizar, manter e assegurar a gestão nacional da informação criminal;

� Recolher, tratar, registar, analisar e difundir a informação relativa à criminalidade conhecida e participada pelos órgãos de polícia criminal, pelos serviços aduaneiros e de segurança;

� Recolher, tratar e registar vestígios identificadores;

� Realizar perícias, nomeadamente nos domínios da biologia, toxicologia, físico-química, balística, documentoscopia e criminalística.



Extinção do Departamento Disciplinar e de Inspecção.

� O reduzido número de recursos humanos afectos a esta unidade orgânica não justifica a sua autonomização;

� Dos 6 trabalhadores afectos a esta unidade, 3 exercem funções de direcção ou de chefia, pelo que se observa um rácio de 1 dirigente/1 ”técnico”;

� Segundo o Balanço Social de 2004, naquele ano foram instaurados 81 processos disciplinares na PJ (4 processos de averiguações, 39 processos disciplinares e 38 processos de inquérito), existindo nesse mesmo ano um total de 5 trabalhadores afectos ao DDI, o que em média corresponderia a uma distribuição de 16 processos por cada trabalhador. Excluindo os funcionários que exercem cargos de direcção e/ou chefia, obtém-se um rácio de 40,5 processos distribuídos por cada “técnico”. Acresce que, de acordo com a referida fonte de informação, não só o número de processos disciplinares diminuiu em 2004, como





a taxa de frequência da acção disciplinar apenas ronda os 3%;

� Em suma, não existe fluxo processual suficiente que justifique a subsistência de um Departamento de apoio exclusivamente dedicado à acção disciplinar;

� Tendencialmente, a Inspecção-Geral dos Serviços de Justiça deverá ser responsável pela acção disciplinar de todos os organismos do Ministério.

Fusão do Departamento de Relações Públicas e Documentação e do Departamento de Planeamento e Assessoria Técnica.

� Exiguidade de recursos humanos afectos a estas unidades orgânicas: 12 funcionários afectos ao Departamento de Planeamento e Assessoria Técnica, 30 funcionários afectos ao Departamento de Relações Públicas e Documentação, dos quais 13 integram a área de Documentação e Tradução e 17 pertencem à área de Relações Públicas;


Fusão do Departamento de Armamento e Segurança e do Departamento de Telecomunicações e Informática.

� Ambos os Departamentos desempenham funções de apoio no âmbito da logística associada à investigação e prevenção criminal;

� Implementação de um modelo organizativo semelhante ao vigente na Direcção-Geral dos Serviços Prisionais, que agrega a área da segurança, do armamento e das telecomunicações.

Integração das competências do Departamento de Perícia Financeira e Contabilística na Unidade de Investigação da Corrupção e Criminalidade Económica e Financeira.

� Complementaridade das funções desenvolvidas pelas duas unidades orgânicas;

� Integração dos peritos nas equipas de investigação;

� Já em 2004, um artigo10 publicado na revista do Instituto Superior da Polícia Judiciária e Ciências Criminais recomendava a actuação da PJ em “equipes mistas, mais directamente relacionadas com o M.P. e permanentemente integradas por um perito na área financeira”, com vista a combater os crimes de corrupção.

Extinção do Departamento Central de Informação Criminal e Polícia Técnica e do Laboratório de

� Afinidade das funções desenvolvidas pelas duas unidades orgânicas identificadas;

� Transferência das competências em matéria de prevenção criminal para a Unidade de Prevenção e Apoio Tecnológico;

10 Inácio, António José André, A Criminalidade de Colarinho Branco. Considerações sobre a sua repressão, prevenção e combate, Polícia e Justiça, Coimbra Editora, III Série, 2004, número especial temático – Branqueamento de Capitais, p. 131-166.





Polícia Científica e criação de uma Unidade de Polícia Técnica e Científica.

� Criação de uma unidade central de polícia técnica e científica, à semelhança do modelo vigente noutros países europeus, nomeadamente em França e na Bélgica.

Manutenção do Departamento de Cooperação Internacional, sem prejuízo da partilha de informação entre as várias forças policiais e de segurança.

� A partilha de informação no âmbito da EUROPOL e da INTERPOL reveste-se de uma importância vital para o desenvolvimento das operações no terreno, em particular na actual conjuntura, assumindo-se o combate ao terrorismo como área prioritária da prevenção e investigação criminal;

� Analisando os modelos das organizações congéneres, verifica-se que a cooperação policial internacional é comum à maioria das polícias, existindo unidades orgânicas especificamente dedicadas a esta área de intervenção nas polícias judiciárias de França, Espanha e Luxemburgo, por exemplo.

Alteração da estrutura orgânica do Instituto Superior de Polícia Judiciária e Ciências Criminais.

� A Lei Orgânica da PJ previa a publicação subsequente de um normativo orgânico específico para o Instituto. Contudo, o mesmo não foi publicado até à data;

� Propõe-se a integração do Instituto Superior de Polícia Judiciária e Ciências Criminais na Directoria Nacional da PJ, de forma a evitar a duplicação e a redundância de órgãos e estruturas associados à gestão administrativa e financeira (v.g. Conselho Administrativo, Secretaria, Núcleo de Gestão Financeira e Serviços Gerais), aos quais se encontram afectos pelo menos 16 de um total de 44 trabalhadores que exerciam funções no Instituto em Dezembro de 2005;

� Um estudo realizado pelo Instituto Superior de Polícia Judiciária e Ciências Criminais11, comparando 27 academias de polícia de países europeus, concluiu que, independentemente das designações e modelos específicos de cada país, quase metade das instituições de formação de profissionais da polícia “não são consideradas instituições de educação, possuem algum grau de autonomia, mas não passam de meros Departamentos de Formação no seio das organizações de polícia”;

� A actual configuração orgânica do Instituto apresenta uma departamentalização excessiva, existindo inúmeras unidades às quais apenas se encontra afecto 1 funcionário (v.g. Gabinete de Psicologia e Selecção, Educação Física,

11 Ferreira, Eduardo Viegas e Cabaço, João José Silva, Formação Especializada de Polícia na União Europeia – Recursos e Práticas, Polícia e Justiça, Coimbra Editora, III Série (Julho-Dezembro 2005), n.º 6, p. 81-106.





Defesa Pessoal e Desporto, Línguas e Comunicação, Museu). Este modelo afigura-se, pois, algo desajustado face à missão do Instituto e pouco facilitador de um trabalho integrado e transdisciplinar, com vista à concepção e execução de programas de formação;

� Neste sentido, propõe-se que a futura orgânica do Instituto contemple somente 4 áreas organizacionais, a saber:

• Formação Inicial – cuja missão consistirá em planear e executar acções de formação inicial dirigidas ao pessoal de investigação criminal e ao pessoal de apoio à investigação criminal;

• Formação Contínua/Permanente – cuja missão será planear, conceber e assegurar a execução de acções de formação em conteúdos sectoriais, de especialização, aperfeiçoamento e promoção, que exijam uma elevada especificidade técnica. Sempre que possível, deve ser evitada a organização de acções de formação no âmbito de conteúdos genéricos (v.g. informática na óptica do utilizador e línguas) e de conteúdos transversais à Administração Pública (v.g. POCP, regime de aquisição de bens e serviços e código do procedimento administrativo), em concorrência com outros organismos públicos (v.g. INA), de forma a evitar a duplicação de esforços e o desperdício de recursos públicos;

• Centro de Recursos – cuja função consiste essencialmente na organização e gestão dos recursos necessários às acções formativas (v.g. documentação, meios audiovisuais, biblioteca, museu);

• Investigação, estudos, benchmarking e cooperação - cuja função consiste em assegurar a realização e publicação de estudos científicos e técnicos no âmbito da prevenção e investigação criminal, bem como assegurar a recolha e divulgação de boas práticas internacionais e, ainda, promover a cooperação, no âmbito da formação e da investigação científica, com as diversas instituições, a nível interno, europeu e internacional;

� Além das áreas organizacionais supra referidas, o Instituto deverá compreender um Conselho Científico-Pedagógico, que poderá funcionar com secções especializadas, substituindo os actuais Conselho Pedagógico, Conselho de Curso e Conselho de Turma.

Distinção entre unidades de suporte

No essencial, elegem-se 4 grandes áreas de apoio à





à gestão interna e unidades de apoio à investigação criminal.

investigação criminal:

� Logística Operacional (armamento, segurança, telecomunicações e informática);

� Cooperação Internacional;

� Informação Financeira;

� Polícia Técnica e Científica.

Por sua vez, os serviços de apoio à gestão interna organizar-se-iam em torno de 4 Departamentos:

� Departamento de Recursos Humanos;

� Departamento de Administração Financeira e Patrimonial;

� Departamento de Planeamento, Relações Públicas e Documentação;

� Centro de Formação (conteúdos específicos na esfera da prevenção e investigação criminal).

O agrupamento das actividades de natureza técnica permitirá maior concentração por áreas de responsabilidade, clarificando-se os serviços de apoio à investigação criminal e os serviços de apoio à gestão da organização.

Alteração da composição do Departamento de Administração Financeira e Patrimonial.

O n.º 3.º da Portaria 900/2003, de 28 de Agosto estabelece a composição do Departamento de Administração Financeira e Patrimonial, que se estrutura em torno de 4 áreas e 1 núcleo, a saber:

• A área de administração financeira;

• A área de administração patrimonial;

• A área de obras e infra-estruturas;

• A área de transportes;

• O núcleo de auditoria.

Algumas destas subunidades não detêm recursos humanos afectos em número suficiente para justificar a sua autonomização, nomeadamente o núcleo de auditoria, cujas competências poderiam transitar para a área de administração financeira;

Assim, propõe-se que a composição do Departamento de Administração Financeira e Patrimonial passe a integrar somente 3 áreas distintas: administração financeira, administração patrimonial (incluindo obras e infra-estruturas) e, por fim, uma área de transportes, dadas as especificidades inerentes à gestão da frota automóvel da PJ.

Extinção do Conselho � Transferência das competências do Conselho





Administrativo. Administrativo para o Director-Geral da PJ;

� Simplificação de processos e agilização da estrutura interna.

Extinção do Conselho de Coordenação Operacional.

A institucionalização de um órgão com estas características apenas pode ter o sentido de demonstrar uma determinada intencionalidade do legislador em reunir a cúpula dirigente da PJ. Contudo, em nosso entender a reunião dos dirigentes máximos da instituição deve resultar do normal exercício das competências do Director Nacional, dispensando a previsão legal que consagra a existência de um órgão específico para este efeito.

Ajustamento das Directorias e dos Departamentos de Investigação Criminal ao modelo de organização territorial NUTS II.

� Notas Metodológicas do PRACE;

� Actualmente, a organização territorial da PJ não segue o modelo das NUTS II, nem apresenta uma configuração decalcada da rede de distritos, nem tão-pouco coincide com os distritos judiciais (Lisboa, Porto, Coimbra e Évora);

� Propõe-se a existência de um nível único de desconcentração territorial para a PJ, ajustado ao modelo de organização territorial NUTS II, sem prejuízo da intervenção das secções e das brigadas no terreno;

� Eliminação de um nível de coordenação, com vista a agilizar a estrutura operativa da PJ;

� Note-se que, por exemplo, a Polícia Judiciária francesa possui apenas 12 serviços territoriais (3 Direcções Regionais e 9 Direcções Inter-regionais, que por seu turno se desdobram nalguns serviços regionais);

� A pertinência de alguns Departamentos de Investigação Criminal será questionável, atendendo ao reduzido número de comarcas abrangidas, ao total de recursos humanos afectos, ao volume anual processual e de detenções e, ainda, à existência de outras estruturas da PJ em áreas circundantes.

� A título meramente exemplificativo, refira-se o caso do Departamento de Investigação Criminal de Portimão, cuja actuação abrange apenas as comarcas de Lagos, Monchique, Odemira, Portimão e Silves, distando aproximadamente 70 km de Faro, onde se encontra instalada uma Directoria da PJ. Quer a Directoria de Faro, quer o DIC de Portimão evidenciam uma dimensão reduzida ao nível dos recursos humanos, não ultrapassando, respectivamente, 119 e 52 efectivos. Com efeito, a Directoria de Faro é a menor a nível nacional e o DIC de Portimão, depois do de Ponta Delgada, é igualmente o que apresenta menor dimensão,





relativamente ao total de efectivos. Considerando os recursos humanos destas duas unidades orgânicas em conjunto, o total de efectivos continuará, ainda, a ser inferior ao de qualquer outra Directoria (Lisboa, Porto e Coimbra). Acresce que, em 2004, segundo o Relatório de Actividades da PJ, o DIC de Portimão registou o menor número de detenções e de veículos apreendidos a nível nacional. No que respeita aos inquéritos, o volume processual do DIC de Portimão é assinalável face a alguns Departamentos de Investigação Criminal (v.g. Aveiro, Guarda, Funchal e Ponta Delgada) mas significativamente mais reduzido que noutros Departamentos (v.g. Braga, Leiria e Setúbal). Importa, ainda, sublinhar que os custos de funcionamento da Directoria de Faro e do Departamento de Investigação Criminal de Portimão cifraram-se, respectivamente, em 364 383 Euros e 174 274 Euros, em 2004.


� Redução do número de unidades orgânicas da Directoria Nacional da PJ de 17 (incluindo o Instituto Superior de Polícia Judiciária e Ciências Criminais) para 12.

� Diminuição do número de serviços desconcentrados de 12 para 7.

� Redução do número de Directores Nacionais Adjuntos da PJ, de 10 para 2. Note-se que os encargos anuais associados às remunerações dos 8 cargos de direcção superior extintos ascendem aproximadamente a 575 696 Euros.

� Os 4 cargos de Directores Nacionais Adjuntos em exercício de funções nas Directorias Nacionais e os 8 coordenadores superiores de investigação criminal, que actualmente dirigem os Departamentos de Investigação Criminal existentes, são substituídos por 7 cargos de Subdirectores Nacionais Adjuntos, que poderão ser equiparados a Director de Departamento Central, para efeitos remuneratórios.

� Redução do número de cargos de Subdirectores Nacionais Adjuntos de 12 para 7. Importa referir que os encargos anuais associados às remunerações dos 12 Subdirectores nacionais adjuntos ascendem a 798 767 Euros, enquanto a equiparação dos 7 Directores Nacionais Adjuntos a Director de Departamento Central, para efeitos remuneratórios, representa custos na ordem dos 431 713 Euros, o que significa uma poupança de cerca de 350 mil Euros anuais.

� Redução do número de Directores de Departamento de 9 para 8 (4 Directores de Departamento afectos às unidades de suporte à gestão interna e 4 Directores de Departamento responsáveis pelas unidades de apoio à investigação). Os encargos anuais com remunerações, associados ao cargo de Director de Departamento eliminados, cifram-se em cerca de 51 620 Euros.

� Elevação do número de Directores de Departamento Central de 4 para 11, por contrapartida da redução da eliminação de 3 cargos de Director Nacional Adjunto, anteriormente responsáveis pelas 3 Direcções Centrais da Directoria Nacional e dos 4 cargos de Director Nacional Adjunto afectos ao comando das Directorias. Além do valor




supra referido para os 7 cargos de Subdirector Nacional Adjunto, esta alteração implicaria um custo anual de 246 693 Euros.

� Eliminação dos actuais cargos de Director e Subdirector do Instituto Superior de Polícia Judiciária e Ciências Criminais, equiparados a Director Nacional Adjunto e a Subdirector Nacional adjunto, respectivamente, cujos encargos anuais com remunerações ascendem a 138 526 Euros. Propõe-se que a direcção do futuro Centro de Formação da Polícia Judiciária seja assegurada por 1 dos 4 Directores de Departamento afectos às unidades de suporte à gestão interna referidos em 2.11.4.6.

� Departamento de Administração Financeira e Patrimonial da PJ alberga um total de 140 trabalhadores, dos quais 83 integram os grupos profissionais auxiliar/operário e destes, 44 não são vinculados. Propõe-se, pois, a libertação dos trabalhadores sem vínculo à Administração Pública, colmatando as eventuais lacunas subsistentes com o recurso ao quadro de supranumerários.

Nota: Por razões de segurança, o Grupo de Trabalho não teve acesso a informação com um nível de detalhe suficiente que permitisse a apresentação de sugestões sobre a organização interna de cada um dos Departamentos da Directoria Nacional, nem tão-pouco sobre as unidades orgânicas existentes em cada um dos serviços regionais da Polícia Judiciária. Todavia, afigura-se pertinente rever o modelo de actuação vertical dos Departamentos da Directoria Nacional e a respectiva articulação com os serviços regionais da Polícia Judiciária.

Síntese dos Benefícios Quantificáveis – P J

Cargos de Direcção / Unidades Orgânicas

Situação Actual Situação proposta

DIRECTORIA NACIONAL – sede em Lisboa

1 (Director Nacional)

1 (Director Nacional)

Director Nacional-Adjunto 10 2

Subdirector Nacional-Adjunto

12 7 (a equiparar, para efeitos

remuneratórios, a Directores de Departamento

Central)

Instituto Superior de Polícia Judiciária e Ciências Criminais / ISPJCC

2 (1 Director, equiparado a

Director Nacional-Adjunto)

(1 Subdirector, equiparado a Subdirector

Nacional-Adjunto) (estrutura que funciona

na dependência da Directoria Nacional)

1 (Director de Departamento)

(estrutura que passa a integrar a orgânica interna da Directoria Nacional, no

âmbito dos Serviços Centrais – Unidades de Suporte à

Gestão)





Cargos de Direcção / Unidades Orgânicas

Situação Actual Situação proposta

Serviços Centrais – Unidades de Suporte Serviços Centrais – Unidades de Suporte à Gestão

Departamentos 5 (Directores de Departamento)

3 (Directores de Departamento)

Serviços Centrais – Unidades Operacionais Serviços Centrais – Unidades Operacionais

Direcções Centrais 3 (Directores Nacionais-

Adjuntos)

Departamentos Centrais 3 (Directores de

Departamento Central)

4 (Directores de

Departamento Central)

Serviços Centrais – Unidades Operacionais Serviços Centrais – Unidades de Apoio à Investigação

Departamentos de Apoio 5 (Directores de Departamento)

4 (Directores de Departamento)

Serviços Desconcentradas – Unidades Operacionais

DIRECTORIAS – sedes em Lisboa, Porto, Coimbra e Faro

4 (dirigidas por Directores

Nacionais)

Departamentos de Investigação Criminal – sedes em Aveiro, Braga, Funchal, Guarda, Leiria, Ponta Delgada, Portimão e Setúbal

8 (dirigidos por

Coordenadores Superiores de Investigação Criminal)

7

(dirigidos por Subdirectores Nacionais-Adjuntos,

equiparados a Directores de Departamento Central)

(criação de novos serviços desconcentrados, ajustados ao modelo de organização

territorial NUTS II: Unidades Territoriais de Lisboa e Vale do Tejo, do

Norte, do Centro, do Alentejo, do Algarve, da Madeira e dos Açores)





Cargos de Direcção / Unidades Orgânicas Situação Actual

Situação proposta

Director Nacional, Directores Nacionais-Adjuntos e Subdirectores Nacionais-Adjuntos, incluindo, na “situação actual”, os 2 dirigentes superiores do ISPJCC

25 10

Unidades orgânicas centrais, incluindo o Instituto Superior de Polícia Judiciária e Ciências Criminais

17 12

Unidades orgânicas desconcentradas 12 7

TOTAL 54 29


Director Nacional 5 1 -4

Director Nacional Adjunto 15 2 -13

Subdirector Nacional Adjunto 13 0 -13

Director de Departamento Central 3 18 15

Director de Departamento 10 8 -2

Coordenadores Superiores de Investigação Criminal 8 0 -8

Total 54 29 -25




6.2.12. Instituto Nacional de Medicina Legal (INML), I.P.


O Instituto Nacional de Medicina Legal (INML) é um instituto público dotado de personalidade jurídica e de autonomia administrativa e financeira, cujos estatutos foram aprovados pelo DL 96/2001, de 26 de Março, entretanto alterados pelo DL 3/2006, de 3 de Janeiro.

Para além do departamento operacional existente nos serviços centrais, acima referenciado, a estrutura operacional fundamental do INML está desconcentrada em dois níveis orgânicos.

No primeiro nível de desconcentração, composto pelas Delegações Regionais (cujos Directores estão equiparados a Subdirectores-Gerais), está legalmente prevista a existência, em cada uma delas, de seis serviços técnicos (dirigidos por Directores de Serviços), a saber: de Tanatologia Forense, de Clínica Médico-Legal, de Toxicologia Forense, de Genética e Biologia Forense, de Psiquiatria Forense e de Anatomia Patológica Forense.

A organização das Delegações consta de regulamentos internos, aprovados pelo Conselho Directivo, os quais podem estabelecer unidades funcionais (actualmente, em cada Delegação existe uma Secretaria de Expediente e Serviços Gerais).

No segundo nível de desconcentração, na dependência directa das Delegações Regionais, existem gabinetes médico-legais (estão previstos na lei 31 gabinetes médico-legais, e em Dezembro de 2005, apenas se encontravam em funcionamento 24), cada um coordenado por um médico nomeado pelo Conselho Directivo, aos quais está cometida, genericamente, a competência para a realização das autópsias, para a identificação de cadáveres e para a realização de exames e perícias em pessoas.

B) Modelo Futuro


Coordenação científica da actividade de medicina legal, superintendendo e coordenando a actividade dos serviços médico-legais.


� Contribuir para a definição da política na área da medicina legal e de outras ciências forenses;

� Coadjuvar os tribunais na administração da justiça, realizando os exames e as perícias de medicina legal que lhe forem solicitados, nos termos da lei;

� Superintender a organização e a gestão dos serviços médico-legais no território nacional;





� Programar e executar as acções relativas à formação, gestão e avaliação dos recursos humanos afectos à área da medicina legal e de outras ciências forenses;

� Proceder à uniformização de normas técnicas no domínio das perícias médico-legais;

� Dirigir, coordenar e fiscalizar a actividade técnico-científica do Instituto, dos gabinetes médico-legais e dos médicos contratados para o exercício das funções periciais;

� Coordenar, orientar e supervisionar a nível nacional as actividades relacionadas com a medicina legal e outras ciências forenses;

� Promover o ensino e a investigação e coordenar a formação no âmbito da medicina legal e de outras ciências forenses e desenvolver formas de colaboração pedagógica com outras instituições;

� Prestar serviços a entidades públicas e privadas, bem como aos particulares, em domínios que envolvam a aplicação de conhecimentos médico-legais.


Competências


� Assegurar as actividades e executar as tarefas imprescindíveis à gestão e administração financeira e patrimonial do INML;

� Assegurar a gestão e administração dos recursos humanos afectos ao INML;






� Acompanhar e coordenar os projectos de informatização e actualização tecnológica e a gestão dos recursos, bem como assegurar e apoiar os utilizadores, em articulação com o ITIJ;

� Definir, organizar e orientar o sistema de documentação e assegurar as actividades relacionadas com relações públicas e institucionais que não sejam passíveis de desenvolvimento pela Secretaria-Geral do Ministério;





Competências


� Assegurar a aquisição de bens e serviços necessários ao funcionamento do INML, sem prejuízo das competências da Secretaria-Geral do Ministério;

� Executar as tarefas inerentes ao expediente e arquivo de correspondência e documentação do INML.

� Atenta a implementação de serviços partilhados na Administração Pública, compete, igualmente, à Área de Administração Geral do INML centralizar:




Coordenação científica, investigação, formação, divulgação científica e técnica

� Promover a coordenação científica da actividade de medicina legal;

� Promover e coordenar as actividades de investigação, no domínio da medicina legal;

� Elaborar, executar e coordenar os planos de formação técnico-científica;

� Coordenar a realização dos estágios de ingresso nas carreiras dos quadros de pessoal do Instituto;

� Coordenar a realização de cursos e formação, ensino pré-graduado e pós-graduado na área da medicina legal e de outras ciências forenses;

� Aprovar acções científicas e de formação, no domínio médico-legal e de outras ciências forenses, para as quais se pretenda o reconhecimento oficial do Ministério da Justiça;

� Promover o intercâmbio científico com entidades públicas e privadas, nacionais ou estrangeiras, no âmbito da medicina legal e de outras ciências forenses;

� Coordenar o funcionamento dos arquivos técnico-científicos da sede do Instituto e das Delegações;

� Coordenar o funcionamento da biblioteca e serviços de documentação da sede do Instituto e das Delegações;





Competências

� Promover e desenvolver um sistema integrado de arquivo, biblioteca e documentação do Instituto.

Tanatologia Forense e Anatomia Patológica

(nas Delegações)

� Realizar autópsias médico-legais;

� Promover a identificação de cadáveres e de restos humanos;

� Proceder ao embalsamamento e estudo de peças anatómicas;

� Realizar estudos antropológicos;

� Realizar perícias e exames de anatomia patológica forense.

Clínica Médico-Legal e Psiquiatria e Psicologia Forense

(nas Delegações)

Realizar exames e perícias em pessoas, incluindo os de natureza psiquiátrica e psicológica.

Toxicologia Forense, Genética e Biologia Forense

(nas Delegações)

� Realizar perícias e exames laboratoriais químicos e toxicológicos;

� Realizar perícias e exames laboratoriais, de hematologia forense e dos demais vestígios orgânicos, incluindo os de identificação genética.



Alteração da composição do Conselho Directivo, passando este a ser composto por 1 Presidente (com voto de qualidade) e por 3 Vogais, (cada um destes dirigindo uma das 3 Delegações Regionais do Instituto).

� A natureza essencialmente científica da actividade do Instituto aconselha a adopção de um modelo de direcção que garanta um acompanhamento constante, na execução, da respectiva componente técnica, nomeadamente, de forma a garantir total uniformidade de procedimentos;

� Na reunião realizada com o Presidente do Instituto foi aflorada como vantajosa a adopção de um modelo desta natureza.

As Delegações Regionais passam a ser dirigidas pelos Vogais do Conselho Directivo, suprimindo-se o cargo de Director de Delegação.

� A dimensão e o conjunto de competências das Delegações não exigem a previsão de 1 Director de Delegação em regime de total exclusividade;

� A direcção das Delegações pelos Vogais do Conselho Directivo tem a faculdade de permitir a este uma permanente visão integrada e de conjunto da actividade do Instituto.





Extinção do Conselho Nacional de Medicina Legal.

� Proposta do Relatório da CRIP;

� Na reunião realizada com o Presidente do Instituto também não foi apurado interesse na sua manutenção.

Extinção do Conselho de Fiscalização.

Previsão da existência de Fiscal Único.

Execução das disposições da Lei-Quadro dos Institutos Públicos, Lei n.º 3/2004, de 15 de Janeiro.

Centralização das funções de suporte numa única área organizacional nos serviços centrais

� Orientações metodológicas do PRACE;

� Evitar a sistemática repetição de funções que se verifica actualmente nas unidades funcionais de Expediente e Serviços Gerais das Delegações Regionais;

� Simplificação e racionalização da estrutura organizacional e das actividades de suporte e focalização dos serviços desconcentrados nas actividades de natureza operacional.

Agregação numa mesma área organizacional das áreas de Tanatologia Forense e de Anatomia Patológica, a ser prosseguida no âmbito de um único serviço técnico em cada Delegação.

� Reduzida dimensão dos actuais recursos humanos afectos aos Serviços Técnicos de Anatomia Patológica, quando existentes (3 técnicos superiores e 1 técnico em Coimbra e apenas 1 técnico no Porto);

� Adequação das áreas organizacionais a uma dimensão compatível com uma real optimização dos meios humanos e técnicos exigíveis (p. ex., neste momento, esta agregação nunca representa mais de 8 técnicos superiores nesta área em cada Delegação);

� Afinidade científica suficiente para sustentar a agregação;

� Na reunião realizada com o Presidente do Instituto foi admitida esta possibilidade.

Agregação numa mesma área organizacional das áreas de Clínica Médico-Legal e de Psiquiatria Forense, a ser prosseguida no âmbito de um único serviço técnico em cada Delegação.

� Reduzida dimensão dos actuais recursos humanos afectos aos Serviços Técnicos de Psiquiatria Forense, quando existentes (4 técnicos superiores em Coimbra, 6 técnicos superiores em Lisboa e apenas 1 técnico superior no Porto);

� Adequação das áreas organizacionais a uma dimensão compatível com uma real optimização dos meios humanos e técnicos (p. ex., neste momento, esta agregação representará em cada uma das Delegações, nesta área, 25, 21 e 17





técnicos superiores);

� Afinidade científica suficiente para sustentar a fusão.

Agregação numa mesma área organizacional das áreas de Toxicologia Forense e de Genética e Biologia Forense, a ser prosseguida no âmbito de um único serviço técnico em cada Delegação.

� Adequação das áreas organizacionais a uma dimensão compatível com uma real optimização dos meios humanos e técnicos exigíveis (p. ex., neste momento, esta agregação representará em cada uma das Delegações, nesta área, 13, 11 e 8 técnicos superiores);

� Racionalização de estruturas e meios operativos, por adequação à dimensão das restantes áreas operacionais.

Revisão do actual modelo de desconcentração ao nível dos gabinetes médico-legais, tendo em vista a efectiva optimização dos meios disponíveis.

� O modelo de desconcentração que está actualmente consagrado no regime jurídico das perícias médico-legais e forenses decorre, fundamentalmente, das necessidades científicas próprias da missão do INML.

� A título de exemplo, destacamos dois factores que condicionam este modelo de desconcentração:

• Uma exigência de relativa proximidade com as circunscrições judiciárias, por razões de eficácia e de operacionalidade técnico-científica;

• Uma indispensável racionalidade de meios, a obstar à pulverização e à repetição dos meios técnicos dispendiosos e complexos indispensáveis ao cumprimento da missão.

� Em consequência, a sua eventual alteração deverá decorrer, a nosso ver, em sede de revisão do próprio regime legal das perícias técnicas em causa, nomeadamente para compatibilização com o futuro mapa judiciário do território, e não tanto numa perspectiva estritamente orgânico-administrativa, razão pela qual não avançamos quaisquer propostas nesta matéria.

� Ainda assim, não podemos deixar de apontar que a revisão deste modelo se torna imperiosa numa perspectiva de estrita racionalidade de utilização de meios disponíveis, uma vez que, numa época de grande incremento das comunicações e de grande facilitação de deslocações, parece não fazer sentido, nesta perspectiva, a existência, por exemplo, de gabinetes médico-legais em Almada e Cascais existindo uma Delegação em Lisboa, ou de





um gabinete médico-legal na Figueira da Foz existindo uma Delegação em Coimbra e funcionando a sede do Instituto nesta cidade.


� Redução do número de cargos de direcção superior de 2º grau de 6 para 4.

� Optimização das áreas organizacionais que operam nas Delegações, reduzindo os actuais 18 Serviços Técnicos (equiparados a Direcções de Serviços) a 9 grandes áreas operacionais (três em cada delegação).

� Estima-se que as áreas operacionais definidas correspondam, no total, a 11 unidades equiparadas a Direcções de Serviços (actualmente está previsto um total de 20 unidades orgânicas equiparadas a Direcções de Serviços).

� No que concerne ao número de unidades flexíveis (equiparadas a Divisões) passíveis de existir no INML, há que distinguir as áreas operacionais que se enquadram nos serviços centrais, das direcções técnicas que se enquadram nas Delegações Regionais.

No primeiro caso, prevê-se a necessidade de existência de unidades flexíveis cujo número total deve ser de 5: 3 na área de administração geral e 2 na área da coordenação científica, investigação, formação, divulgação científica e técnica.

No segundo caso, atenta a natureza eminentemente técnico-científica das áreas em causa e das actividades desenvolvidas, bem como a respectiva dimensão em termos de recursos materiais e humanos, admite-se não se afigurar necessária, nem adequada, a previsão de unidades orgânicas de menor dimensão.

� Desta forma, o número total de lugares dirigentes de nível intermédio reduz-se de 25 para 16, correspondendo às seguintes alterações:

• Cargos de direcção intermédia de 1º grau, ou equiparado: de 20 para 11;

• Cargos de direcção intermédia de 2º grau, ou equiparado: mantém-se o actual número de 5.

Delegações do INML (Lisboa, Porto e Coimbra)

São dirigidas por Directores são equiparados a Subdirectores-Gerais, que podem optar pela remuneração correspondente ao seu lugar de origem, tendo direito a um acréscimo salarial mensal de montante igual a 35% da sua remuneração base.

Propõe-se que em sua substituição cada um dos Vogais do Conselho Directivo assuma a direcção de cada uma das Delegações do INML.

Presentemente, cada Delegação integra 6 Serviços Técnicos, num total de 18 estruturas.

� Propõe-se que cada Delegação passe a integrar 3 Serviços Técnicos, num total de somente 9 estruturas, chefiadas por Directores de Serviços, que podem optar pela remuneração correspondente ao seu lugar de origem, tendo direito, nesse caso, a um acréscimo salarial mensal de montante igual a 25% da sua remuneração base.

Quanto aos Gabinetes Médico-Legais, chefiados por Coordenadores que têm direito a um acréscimo mensal de 10% da remuneração devida ao 1.º escalão da categoria de chefe de serviço de medicina legal em dedicação exclusiva




� Propõem-se que o número (actualmente 31) de estruturas carece de revisão, visando a sua diminuição numa perspectiva de racionalização de recursos






Outro 31 31 0

Total 62 51 -11




6.2.13. Centro de Estudos Judiciários (CEJ), I.P.


O Centro de Estudos Judiciários (CEJ) é um instituto público, dotado de personalidade jurídica e de autonomia administrativa, sob tutela do Ministro da Justiça. A sua estrutura e funcionamento são regulados pela Lei n.º 16/98, de 8 de Abril (alterada pela Lei n.º 3/2000, de 20 de Março, e pelo DL 11/2002, de 24 de Janeiro).

A missão do CEJ, suas actuais atribuições e competências das unidades orgânicas, bem como a caracterização dos recursos humanos que lhe estão afectos constam do Anexo A5/6.

B) Modelo Futuro


Assegurar a formação inicial e permanente dos magistrados e a formação profissional de oficiais de justiça, juízes de paz e mediadores de conflitos, podendo ainda ser-lhe atribuída a responsabilidade pela formação de outros sectores profissionais da justiça.


� Assegurar a formação inicial dos magistrados;

� Planear, organizar e coordenar as acções de formação permanente dos magistrados;

� Planear, organizar e coordenar a formação profissional de oficiais de justiça;

� Assegurar a formação de juízes de paz e mediadores de conflitos;

� Apoiar acções de formação de outros sectores profissionais, por determinação do Ministro da Justiça;

� Estabelecer e manter relações de cooperação com instituições similares nacionais e estrangeiras, em particular com as dos países de língua portuguesa, promovendo o desenvolvimento de programas de interesse mútuo.


Competências


� Assegurar as actividades e executar as tarefas imprescindíveis à gestão e administração financeira e patrimonial do CEJ;


� Assegurar a gestão e administração dos recursos humanos afectos ao CEJ;





Competências



� Assegurar todo o apoio técnico especializado que as unidades operacionais necessitem para o seu funcionamento;


� Definir, organizar e orientar o sistema de documentação, e assegurar as actividades relacionadas com relações públicas e institucionais que não sejam passíveis de desenvolvimento pela Secretaria-Geral do Ministério;


� Assegurar a aquisição de bens e serviços necessários ao funcionamento do CEJ, sem prejuízo das competências da Secretaria-Geral do Ministério

� Executar as tarefas inerentes ao expediente e arquivo de correspondência e documentação do CEJ.

� Atenta a implementação de serviços partilhados na Administração Pública, também compete à Área de Administração Geral do CEJ centralizar:




Planeamento da Formação e Organização de Recursos

� Realizar a identificação e o diagnóstico das necessidades de formação inicial e permanente;

� Elaborar o plano e relatório anuais de formação;

� Organizar os recursos necessários às acções formativas do CEJ;

� Participar nas operações de selecção de docentes;






Competências

� Prestar o apoio documental e técnico necessários à realização das acções formativas do CEJ;

� Promover ou colaborar na realização de seminários, colóquios, conferências e outras iniciativas do género.

Organização da Formação Inicial

� Organizar e coordenar as acções de formação inicial de magistrados, oficiais de justiça, juízes de paz e mediadores de conflitos, de acordo com o respectivo plano de formação;

� Promover a colaboração das universidades, centros de formação e dos serviços ou organismos da Administração Pública com atribuições nas áreas da administração da justiça e da formação profissional no planeamento, organização e execução de acções de formação, designadamente através da celebração de protocolos;

� Assegurar a formação inicial de candidatos à magistratura de países estrangeiros, designadamente de língua oficial portuguesa, ao abrigo de acordos de cooperação;

� Proceder à avaliação das acções de formação inicial realizadas.

Organização da Formação Permanente

� Organizar e coordenar as acções de formação permanente de magistrados, oficiais de justiça, juízes de paz e mediadores de conflitos, de acordo com o respectivo plano de formação;

� Promover a colaboração das universidades, centros de formação e dos serviços ou organismos da Administração Pública com atribuições nas áreas da administração da justiça e da formação profissional no planeamento, organização e execução de acções de formação, designadamente através da celebração de protocolos;

� Assegurar a formação permanente de magistrados de países estrangeiros, designadamente de língua oficial portuguesa, ao abrigo de acordos de cooperação;

� Proceder à avaliação das acções de formação permanente realizadas.






Redefinição da missão e atribuições do CEJ, de acordo com as propostas formuladas na 1ª fase do PRACE.

� Verifica-se no MJ, na área operacional administração da justiça (área em que intervêm, designadamente, a DGAJ e a DGAE), a multiplicação de estruturas de planeamento e execução da formação profissional (destinada a magistrados, oficiais de justiça e juízes de paz e mediadores de conflitos), com dispersão de recursos e de meios;

� A concentração num único organismo da formação profissional de vários agentes que actuam na área operacional da administração da justiça permitiria obter uma perspectiva integrada da formação profissional nesta área, o que se nos afigura vantajoso;

� Ainda, a ampliação da formação profissional a não magistrados constituiu sempre um propósito do CEJ. Aquando da sua criação, em 1979, o CEJ ficou habilitado a desenvolver acções formativas relativamente a advogados, candidatos à advocacia e solicitadores (a pedido dos respectivos órgãos representativos) e a ministrar cursos de aperfeiçoamento a funcionários de justiça. Em 1984 foi definido como o estabelecimento destinado à formação de magistrados, de conservadores e de notários, e complementarmente a ministrar cursos de aperfeiçoamento para funcionários de justiça, podendo ainda levar a efeito acções formativas no quadro das Direcções-Gerais dos Serviços Prisionais e dos Serviços Tutelares de Menores e do Instituto de Reinserção Social (a solicitação dos respectivos serviços). A partir de 1998, com a lei orgânica actual, passaram a ser atribuições do CEJ a formação de magistrados e de assessores dos tribunais, bem como o apoio a acções de formação jurídica e judiciária de advogados, solicitadores e agentes de outros sectores profissionais.

Adaptação da estrutura de órgãos do actual CEJ ao regime previsto na Lei-Quadro dos Institutos Públicos (Lei n.º 3/2004, de 15 de Janeiro).

De acordo com o artigo 45º da Lei Quadro dos Institutos Públicos, propõe-se que este instituto tenha o regime especial de organização simplificada, tendo como único órgão de direcção um Director, coadjuvado por um Subdirector, e um Conselho Administrativo.

Extinção do Conselho de � Propõe-se a extinção do Conselho de Gestão por





Gestão e do Conselho de Disciplina.

duas razões fundamentais. Em primeiro lugar, porque é um órgão deliberativo em matéria de gestão interna do organismo, não previsto na Lei-quadro dos Institutos Públicos. Em segundo lugar, afigura-se-nos ser mais importante a participação das magistraturas (e eventualmente de representantes da Assembleia da República) na definição do modelo de formação de magistrados, na aprovação dos planos e relatórios de formação e, em geral, nas decisões que respeitem à formação dos magistrados, do que a sua participação nas matérias relativas à gestão interna do instituto (de acordo com o diploma orgânico em vigor, compete designadamente ao Conselho de Gestão a aprovação do projecto de orçamento, dos balancetes de execução orçamental e do regulamento interno do CEJ);

� O Conselho de Disciplina nunca funcionou, pelo que se propõe a sua extinção, passando as suas competências a ser exercidas pelo Conselho Pedagógico (eventualmente, por uma secção disciplinar do Conselho Pedagógico).

Alteração da composição do Conselho Pedagógico e previsão da possibilidade de funcionamento por secções.

� Propõe-se a alteração da composição do Conselho Pedagógico, passando este a integrar representantes dos docentes e formadores, o Director-Geral da DGAJ, o Director do GRAL e, eventualmente, reforçando-se a participação das magistraturas;

� Propõe-se ainda que este passe a funcionar por secções, designadamente para as questões disciplinares.

Definição de áreas organizacionais direccionadas para o planeamento e a organização da formação.

A actual estrutura interna do CEJ não é adequada à sua missão e atribuições, desde logo porque não possui qualquer serviço que desenvolva actividades nas áreas do planeamento e da organização da formação (o CEJ tem os seguintes serviços: Secretaria, Gabinete de Estudos Jurídico-Sociais, Departamento de Planeamento, Organização e Informática, Biblioteca e Departamento de Relações Internacionais).

Definição de uma área organizacional para a administração geral com o nível hierárquico de uma Direcção de Serviços.

A estrutura hoje existente no CEJ - uma secretaria, chefiada por um secretário judicial - à qual compete assegurar o apoio técnico-administrativo do instituto, e que compreende três secções: secção pedagógica, de estudos e de estágios; secção de administração de pessoal, expediente e arquivo; e secção de





administração financeira - não é adequada ao desenvolvimento das competências que devem ser asseguradas por um instituto público nas áreas de suporte.

Previsão de cobrança de receitas constituídas pela remuneração por serviços prestados, designadamente a realização de acções de formação permanente.

� O CEJ realiza acções de formação e organiza seminários, colóquios e conferências abertas a outras profissões jurídicas, designadamente a profissionais liberais como os advogados, sem cobrar a estes profissionais o pagamento de quaisquer quantias pelos serviços prestados;

� A aplicação desta proposta aos magistrados é desejável, mas implica que no estatuto das carreiras dos magistrados se faça, de alguma forma, depender a promoção nas respectivas carreiras da componente de formação profissional.

Extinção das Delegações. � De acordo com o seu diploma orgânico, o CEJ tem uma Delegação na sede de cada distrito judicial (Porto, Coimbra, Lisboa e Évora). Porém, as Delegações são constituídas quase exclusivamente pelos Directores das Delegações: encontram-se afectas às Delegações 10 pessoas, 8 das quais Directores (as Delegações são dirigidas conjuntamente por um magistrado judicial e por um magistrado do Ministério Público designados, sob proposta do Director, pelos Conselhos Superiores da Magistratura e do Ministério Público);

� As competências hoje atribuídas às Delegações do CEJ podem ser prosseguidas centralmente.

Alteração do estatuto remuneratório do Director e dos Directores Adjuntos do CEJ.

� Presentemente, a Lei Orgânica do CEJ estabelece que o estatuto remuneratório do Director do CEJ é equiparado ao de juiz do Supremo Tribunal de Justiça, enquanto as remunerações auferidas pelos Directores Adjuntos são equiparadas às de juiz de Relação. Atenta a redefinição da missão do organismo em análise, propõe-se o alargamento da sua esfera de actuação a outros profissionais da justiça além dos magistrados, pelo que não faz sentido manter a equiparação de remunerações ao universo da magistratura;

� Acresce o facto de se considerar que o CEJ deverá ter um regime especial de organização simplificada. Neste contexto, propõe-se que as remunerações do Director e do Subdirector sejam equiparadas a Director-Geral e Subdirector-Geral, respectivamente.





� Extinção de 3 lugares de Director-Adjunto, cujos encargos anuais com remunerações se estimam em cerca de 298 000 Euros, e de 8 lugares de Director de Delegação, cujas remunerações anuais auferidas totalizam cerca de 297 347 Euros, por força da adaptação da estrutura de órgãos do actual CEJ ao regime previsto na Lei-Quadro dos Institutos Públicos e da extinção das Delegações.

� A equiparação do cargo de Director do CEJ a Director-Geral, para efeitos remuneratórios, permitiria uma poupança líquida anual de cerca de 58 199 Euros, enquanto a equiparação do lugar de Subdirector a Subdirector-Geral, relativamente às remunerações auferidas, permitiria um ganho anual estimado em cerca de 34 244 Euros.

� As áreas organizacionais propostas, em número de 4, implicam a criação de, pelo menos, 4 lugares de direcção intermédia de 1.º grau (Director de Serviços).

� A redefinição da missão e atribuições do actual CEJ, cometendo-se a este organismo, designadamente, a formação profissional dos oficiais de justiça, implica a extinção do Centro de Formação de Oficiais de Justiça (CFOJ), dependente da Direcção-Geral da Administração da Justiça, e a correspondente extinção de 1 cargo de direcção superior de 2.º grau (o Director do CFOJ é equiparado, para todos os efeitos legais, a Subdirector-Geral) e de 2 cargos de direcção intermédia de 1.º grau (o CFOJ integra 2 Direcções de Serviços: a Direcção de Serviços de Planeamento da Formação e a Direcção de Serviços de Organização da Formação).




Director de Serviços ou equiparado 0 4 4


Outro 5 0 -5

Total 10 6 -4




6.2.14. Gabinete para a Resolução Alternativa de Litígios (GRAL)


O Gabinete para a Resolução Alternativa de Litígios (GRAL) – serviço da administração directa do Estado, dotado de autonomia administrativa – resulta da redenominação da Direcção-Geral da Administração Extrajudicial (DGAE), conforme determinado pela RCM 39/2006, de 21/4, que aprova as orientações gerais e especiais para a reestruturação dos Ministérios no âmbito do PRACE.

A Direcção-Geral da Administração Extrajudicial (DGAE) é um serviço da administração directa do Estado, dotado de autonomia administrativa. A sua estrutura e funcionamento são regulados pelo DL 90/2001, de 23 de Março.

A missão da DGAE, suas actuais atribuições e competências das unidades orgânicas, bem como a caracterização dos recursos humanos que lhe estão afectos constam do Anexo A5/6.

B) Modelo Futuro

O organograma que se apresenta reflecte a nova organização interna que se propõe para o Gabinete para a Resolução Alternativa de Litígios (GRAL):


Gabinete para a Resolução Alternativa de Litígios

GRAL

(1 D)

Núcleo de Acessoao Direito

e aos Tribunais

Núcleo de Acessoao Direito

e aos Tribunais

Núcleo de ResoluçãoAlternativa de LitígiosNúcleo de ResoluçãoAlternativa de Litígios

Conselho de AdministraçãoConselho de Administração

Unidadesde suporte


Estudo, promoção, coordenação e acompanhamento da execução das acções com que se realize o desígnio constitucional de acesso ao direito e se ampliem as diferentes modalidades de resolução alternativa de litígios.





� Desenvolver e promover mecanismos que assegurem o acesso ao direito e aos tribunais, designadamente nos domínios da informação, consulta jurídica e apoio judiciário;

� Promover e apoiar a criação, divulgação e funcionamento dos meios extrajudiciais de composição de litígios, designadamente a mediação, conciliação e arbitragem;

� Promover a criação e apoiar o funcionamento dos julgados de paz;

� Realizar estudos no domínio das suas atribuições e propor medidas adequadas;

� Prestar apoio às entidades que intervenham nas áreas do acesso ao direito e aos tribunais e na resolução extrajudicial de litígios;

� Elaborar propostas de diplomas, bem como dar parecer sobre propostas ou projectos de diploma que versem matéria das suas atribuições;

� Divulgar e prestar informação sobre as novas medidas desenvolvidas no âmbito do Ministério da Justiça.

Unidades Orgânicas

Competências

Núcleo de Acesso ao Direito e aos Tribunais

(dirigido por um Chefe de Divisão)

� Desenvolver acções tendentes a tornar conhecido o direito e o ordenamento legal, através de publicações e de outras formas de comunicação;

� Assegurar o apoio técnico e normativo necessário às entidades que prestem consulta jurídica nos termos da lei;

� Desenvolver medidas que assegurem a instalação e funcionamento de gabinetes de consulta jurídica, bem como proceder ao acompanhamento da sua actividade;

� Assegurar os mecanismos adequados para o desenvolvimento de um sistema integrado de acesso aos tribunais, incluindo o patrocínio judiciário;

� Assegurar a concessão de assistência judiciária ao abrigo de acordos e convenções internacionais.

Núcleo de Resolução Alternativa de Litígios

(dirigido por um Chefe de Divisão)

� Prestar o apoio técnico e normativo necessário às entidades que intervenham na composição extrajudicial de litígios;

� Prestar apoio técnico e normativo à criação e desenvolvimento de centros de mediação, tribunais arbitrais e julgados de paz;

� Instruir e informar, nos termos da lei, os pedidos de criação de centros de arbitragem voluntária institucionalizada e avaliar a manutenção dos pressupostos que motivaram a sua criação;

� Apoiar e desenvolver estudos e acções de promoção da




Unidades Orgânicas

Competências

mediação, conciliação e arbitragem, designadamente através de protocolos com instituições do ensino superior;

� Estudar e propor medidas tendentes à promoção da criação dos julgados de paz.



Atribuição da direcção do Gabinete a um Director, equiparado a Director-Geral

(substituído, nas suas faltas e impedimentos, pelo «Chefe do Núcleo» por si designado).

� A dignidade da missão prosseguida justifica que à direcção do Gabinete corresponda um cargo de direcção superior de 1º grau;

� A dimensão da estrutura apenas justifica, contudo, a previsão da existência de um único cargo de direcção superior de 1º grau.

Previsão da existência de 2 Núcleos operativos, chefiados por Chefes de Divisão, a quem estão cometidas as duas áreas de actuação operativa do Gabinete.

� Atenta a natureza de mero Gabinete desta estrutura, necessariamente distinta da de uma Direcção-Geral, não se justifica adoptar as estruturas orgânicas características de uma Direcção-Geral, antes sendo mais adequada a previsão de uma estrutura organizacional mais simplificada, leve e operativa;

� Esta proposta é reforçada pela dimensão dos recursos humanos que vêm assegurando actualmente a prossecução das competências operacionais nas 2 Direcções de Serviços (11 efectivos no total, dos quais 5 são técnicos superiores do quadro e 6 são técnicos superiores e técnicos sem vínculo à função pública).

As actividades de suporte (designadamente no âmbito das áreas organizacionais de apoio técnico, de apoio documental e informação e de administração e gestão financeira e patrimonial) devem ser assumidas pela Secretaria-Geral do Ministério da Justiça, face às novas atribuições que a estes organismos são cometidas no âmbito de

� Orientações subjacentes às Notas Metodológicas do PRACE.

� A Secretaria-Geral do Ministério da Justiça deverá assegurar estas actividades mediante destacamento de um corpo de funcionários do seu quadro de pessoal junto do GRAL, variável em número e qualificações, atentas as actividades permanentes e programadas a desenvolver;

� De salientar que no âmbito destas actividades, a assegurar pela Secretaria-Geral, se inclui o pagamento das remunerações dos juízes de paz e das mediações efectuadas, a manter-se a




cada departamento governamental.

orientação adoptada na matéria no caso dos julgados de paz já criados e instalados.

Inexistência de um órgão de natureza consultiva (Conselho Consultivo), ao contrário da DGAE.

� O estatuto jurídico-administrativo e orgânico do GRAL não é conciliável com a existência no seu âmbito de um órgão de natureza consultiva, como o Conselho Consultivo da DGAE;

� Esta opção não resulta em prejuízo da regular e natural, articulação institucional entre o órgão de direcção do GRAL e os órgãos de direcção das entidades que no âmbito da DGAE estavam representadas no seu Conselho Consultivo.

Inexistência de Conselho Administrativo.

� O estatuto jurídico-administrativo e orgânico do GRAL não é conciliável com a existência no seu âmbito de um órgão como o Conselho Administrativo;

� As competências de índole administrativo-financeiras, e responsabilidades que destas resultam, devem ser assumidas pelo Director do Gabinete.


� Adequação da estrutura organizacional do Gabinete para a Resolução Alternativa de Litígios (GRAL) à dimensão dos recursos, mormente humanos, afectos à prossecução da missão, e, em particular, directamente afectos às suas atribuições.

� Supressão de 2 lugares de direcção superior de 2º grau.

� Supressão de 5 lugares de direcção intermédia (3 de 1º grau e 2 lugares de 2º grau).

� Libertação de um mínimo de 5 efectivos vinculados à função pública e 2 efectivos não vinculados à função pública, os quais asseguram as funções de suporte no âmbito da Direcção de Serviços de Gestão e Administração e do Gabinete de Informação e Documentação.






Outro 0 0 0

Total 10 3 -7




6.3. Síntese dos Benefícios Quantificáveis – Cargos Dirigentes do MJ

Serviços/Organismos Situação Actual

Situação Proposta

Direcção-Geral de Política de Justiça (DGPJ) 20 13

Inspecção-Geral dos Serviços de Justiça (IGSJ) 6 2

Secretaria-Geral (SG, SSMJ, AJ) 26 11

Instituto de Gestão Financeira e Patrimonial da Justiça (IGFPJ)

23 14

Instituto das Tecnologias de Informação na Justiça (ITIJ) 14 9

Direcção-Geral da Administração da Justiça (DGAJ) 34 20

Direcção-Geral dos Serviços Prisionais (DGSP) 32 23

Instituto de Reinserção Social (IRS) 86 58

Direcção-Geral dos Registos e do Notariado (DGRN) 25 14

Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) 19 13

Polícia Judiciária (PJ) 38 22

Instituto Nacional de Medicina Legal (INML) 31 20

Centro de Estudos Judiciários (CEJ) 13 6

Gabinete para a Resolução Alternativa de Litígios (GRAL) 10 3

233 TOTAL 377

(- 38,2%)

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