processo de aprendizagem em uma organizaÇÃo … · aprendizagem organizacional é um processo de...

185

[ Tendências Na Gestão Contemporânea ]

PROCESSO DE APRENDIZAGEM EM UMA

ORGANIZAÇÃO APRENDIZ

Antonia Mascênia Rodrigues SousaCarlena Gurgel Pompeu

Introdução

O cenário de crescente competitividade entre as organizações e um ambiente turbulento e mutável, característicos dos tempos atuais, exigem a revisão de paradigmas tradicionais de gestão e as formas de administração das empresas.

Nesse contexto podem ser destacados modelos, pressupostos e valores que, ao longo dos anos, deram sustentação à estrutura organizacional e correm o risco de uma substituição por outros recursos em forma de modismo, de fácil consumo e efêmera duração. No entanto, a implementação de mudanças e de inovação se tornou, de fato, uma questão de sobrevivência para as organizações obterem sucesso. Acadêmicos, consultores e executivos, todos concordam com a necessidade de mudanças nas organizações, o que vem se tornando um grande desafi o no atual cenário do mundo do trabalho. Há um consenso cada vez maior sobre a necessidade de se agregar o conceito de inovação ao conceito de aprendizagem e sobre a visão da aprendizagem como a base para a evolução do ser humano e da sociedade em geral.

Sheidemantel (2002) considera que processos de aprendizagem sempre ocorreram, apesar de ainda não existirem teorias desenvolvidas para embasá-los. Nomeado autor nos remete às narrativas de De Masi (1999) sobre grupos criativos na Europa de 1850 a 1950 e ao processo de reestruturação da Marinha Americana entre 1899 e 1902. Entretanto, somente com a emergência do paradigma pós-fordista de produção,

21891_CENTRO_SOCIAL_CLODOVEL_TENDENCIAS_GESTAO_CONTEMPORANEA________________________MIOLO____________________EXP.indd 18511/06/2012 14:39:56

186

[ Antonia Mascênia Rodrigues Sousa ]

caracterizado por fl exibilidade e inovação (Tenório, 2000), é que a aprendizagem organizacional ganhou grande impulso teórico, junto aos pesquisadores, e prático, junto às organizações. Com efeito, a preocupação com o ambiente turbulento e cheio de incertezas se impôs como imperativo estratégico para as organizações facilitarem a aprendizagem organizacional e a adaptação às mudanças, (Burrel e Morgan, 1979).

Segundo Scheidemantel (2002), a aceleração dos processos econômicos, permitida pelo desenvolvimento da tecnologia da informação e das telecomunicações, aumentou o risco de uma empresa perder sua adequação ao ambiente, precisando responder a esse desafi o com processos de aprendizagem, o que explicaria o aumento do espaço do tema na moderna literatura organizacional. O conceito de aprendizagem organizacional está muito próximo de outros conceitos importantes dentro do contexto pós-industrial, que objetivam melhorar o desempenho das organizações e garantir sua sobrevivência, tais como mudança, inovação, competências e conhecimento.

O presente trabalho visa identifi car as características relacionadas à “organização de aprendizagem” adotadas por uma empresa atuante no segmento da Tecnologia da Informação, considerando que a exploração do conceito de organização de aprendizagem poderá trazer subsídios, não só para os profi ssionais da empresa pesquisada, mas como taxonomia para os demais que atuam no mesmo segmento.

2. Organização Baseada em Conhecimento

O modelo de gestão do conhecimento tornou-se um dos temas mais frequentemente citados na literatura da administração contemporânea. Alguns autores ressaltam a importância dos sistemas de informação e da capacidade dos executivos em interpretar informações presentes nas organizações e em seu meio ambiente.


187


Segundo Davenport (1998), é importante ressaltar que a informação e o conhecimento possuem conceitos diferenciados. Informações são dados dotados de signifi cado dentro de um contexto, no entanto, no ambiente empresarial, a informação pode ser descrita como um termo que permite a tomada de uma ação, pelo signifi cado que tem para determinada empresa. Conhecimento é a informação que foi organizada e analisada para torná-la compreensível e aplicável na solução de problemas ou na tomada de decisões.

Brooking (apud LIEBOWITZ, 1999) argumenta que o conhecimento organizacional é a soma coletiva dos ativos centrados no ser humano, ativos de propriedade intelectual, ativos da infra-estrutura e ativos de mercados, ou ainda, o conhecimento organizacional é a informação processada na organização que é incorporada nas rotinas, procedimentos e processos e que viabiliza e suporta as ações. Pode ser defi nido, também, como o conhecimento capturado pelos sistemas, processos, produtos, normas e pela cultura da organização.

Assim, no mundo globalizado, o conhecimento constitui o principal diferencial competitivo. Diante deste fato, os executivos tomaram consciência de que o que há de mais valioso nas organizações é o capital intelectual. As empresas descobriram que é necessário ter sistemas inteligentes para se obter vantagem competitiva.

É importante salientar que, tendo em vista a velocidade com que é produzido o conhecimento na sociedade da informação, se exige que a gestão das organizações seja igualmente veloz. Deve-se também atentar para o fato de que a democratização do conhecimento e a identifi cação da troca de informação entre os colaboradores da organização são essenciais para o desenvolvimento das estratégias da organização de aprendizagem.


188


2.1. Organização de Aprendizagem e Aprendizagem

Organizacional

Segundo Senge (1999), organização de aprendizagem é uma organização que pode ser entendida simplesmente como um grupo de pessoas que trabalham juntas para aprimorar suas capacidades e para criar resultados que elas valorizam.

Para Garvin (1993), a organização de aprendizagem tem habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimento e modifi car seu comportamento para refl etir sobre novos conhecimentos (insights). Na sequência de pensamento, o autor defende a ideia de que uma organização baseada no conhecimento reconhece-o como um recurso estratégico e cria o conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual, o trabalhador do conhecimento é o componente crítico.

Para Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento organizacional é defi nida como a “capacidade de uma empresa em criar

novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-

lo a produtos, serviços e sistemas”. Ainda segundo os mesmos autores, o conhecimento organizacional é criado por meio do contínuo diálogo entre o conhecimento tácito e o explícito. Embora sejam os indivíduos que geram novos conhecimentos, é a organização que desempenha um papel fundamental na articulação e amplifi cação destes conhecimentos.

Como resultado do processo de conhecimento a aprendizagem, emerge como um processo permanente de desenvolvimento que mobiliza o indivíduo ao longo de toda a vida, transformando a pessoa em sua totalidade e não apenas no plano cognitivo (Barkatoolan, 1989). Para Fleury e Fleury (1997) a aprendizagem é um processo de mudança resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir ou não a manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento. No pensamento de Ferraz (2004), a aprendizagem vem qualifi car treinamento


189


e desenvolvimento ao incorporar o caráter permanente da geração de conhecimentos e do desenvolvimento de habilidades, crenças, atitudes e comportamentos.

Portanto, numa organização de aprendizagem as pessoas não são treinadas para executar suas funções, mas sim educadas a desempenhar com satisfação suas atividades, desenvolvendo o espírito de equipe e a criatividade. Na organização de aprendizagem, o ambiente favorece a criação de objetivos compartilhados, gerando um sentimento de coletividade que permeia a organização e dá coerência às diferentes atividades, contribuindo para o engajamento e participação das pessoas e auxiliando-as a resolver os problemas juntas e com maior efi ciência do que se fossem resolver isoladamente.

É fundamental destacar que existe uma diferença entre aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem, conforme os conceitos citados na ótica de diversos autores sobre organização de aprendizagem e a sequência de aprendizagem organizacional.

Segundo DiBella et al (1996 apud Cabral, 2000), aprendizagem organizacional refere-se à capacidade ou ao conjunto de processos internos que mantêm ou melhoram o desempenho baseado na experiência, cuja operacionalização envolve a aquisição, a disseminação, a utilização do conhecimento a distribuição, a interpretação das informações e a construção da memória organizacional.

Para Finger e Brand (2001), aprendizagem organizacional difere da organização de aprendizagem, porque, enquanto a segunda é um ideal para o qual as organizações devem evoluir a fi m de serem capazes de responder às várias pressões identifi cadas, a aprendizagem organizacional é a atividade e o processo pelo qual as organizações fi nalmente alcançam esse ideal de uma organização de aprendizagem.

A aprendizagem organizacional é, no entanto, uma forma específi ca de processo de transformação organizacional. Para Finger e Brand (2001),


190


aprendizagem organizacional é um processo de transformação pelo quais as partes interessadas da organização individual e coletivamente contribuem por meio de sua aprendizagem.

Senge (1997) defende a ideia de que as organizações para terem sucesso devem aprender a lidar com a mudança contínua; devem tornar-se organizações que aprendem (learning organizations). O autor reconhece que as organizações têm certas características que as incapacitam para a aprendizagem como: comprometimento excessivo das pessoas com sua própria posição dentro da empresa sem preocupação com o todo; atribuição de culpa e responsabilidade a fatores externos onde nunca se reconhecem as defi ciências internas, o que prejudica a capacidade de aprender; preocupação com eventos imediatos o que impede a visão de padrões de mudança de longo prazo; ilusão de que a aprendizagem resulta apenas da experiência.

Como forma de superar tais anomalias, Senge (1997) apresenta como pressupostos básicos para a aprendizagem organizacional a incorporação de cinco disciplinas que as organizações que aprendem devem assimilar:

O domínio pessoal (personal mastery) - as pessoas devem procurar ter o mais alto nível possível de controle, não sobre outras pessoas, mas sobre si próprias. A aprendizagem pessoal é a base da aprendizagem organizacional, porque as organizações não conseguem aprender mais do que seus integrantes. As pessoas, com alto nível de domínio pessoal, têm um sentido especial de vida, aprendem a identifi car e trabalhar com as forças das mudanças ao invés de resistir a elas, e vivem num modo contínuo de aprendizagem.

Os modelos mentais (mental models) - são as crenças, atitudes e percepções a respeito de clientes, produtos, ambiente, funcionários e outros aspectos da organização. Os modelos mentais transformam em hábitos que difi cilmente são questionados. O sucesso da organização depende da sua capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura.


191


A visão compartilhada (shared vision) - signifi ca o entendimento comum a respeito do futuro da organização. Consiste em desenvolver o comprometimento dos colaboradores com os objetivos organizacionais e, para que isso realmente ocorra, é fundamental que os objetivos individuais sejam compatíveis com os da organização.

O aprendizado em equipe (team learning) - envolve a criação de um espírito de equipe nos indivíduos, no desenvolvimento da capacidade de trabalhar bem em conjunto e de melhor aproveitar as potencialidades de cada pessoa.

O pensamento sistêmico (systems thinking) - esta disciplina reforça o conceito do efeito sinérgico onde o todo é maior do que a soma das partes, pois é necessário raciocinar de forma sistêmica, em vez de enxergar apenas o que está mais perto do observador.

As essências das disciplinas são os estados de ser que passam a ser experimentados naturalmente pelos indivíduos ou grupos com altos níveis de domínio nessas disciplinas. As essências são estados de ser experimentados coletivamente.

Tornar as organizações mais fl exíveis e criativas para enfrentar os momentos de turbulência e incertezas do mercado passou a ser objetivo da aprendizagem organizacional. Como afi rma Dodgson (1993), o grau de incerteza é proporcional à necessidade de aprendizagem organizacional. Pelo menos em nível intuitivo, as organizações reconheceram em sua capacidade de aprendizado uma forma para melhorar o processo de tomada de decisão e nível de competitividade, bem como um meio de manter e desenvolver produtividade e inovação em condições tecnológicas e de mercados incertos.

2.2. A realidade da aprendizagem

No mundo globalizado a concorrência entre as empresas torna-se cada dia mais acirrada, e a qualidade deveria ser o mínimo exigido


192


para as organizações sobreviverem. Teorias e modelos de aprendizagem são disseminados por todas as organizações, e os recursos humanos são envolvidos no processo de tomada de decisões. As organizações são obrigadas a reaprender a aprender, priorizando o todo e a aprendizagem em equipe, na busca de soluções para os problemas. O conhecimento passa a ser o fator decisivo para o sucesso das empresas neste novo cenário competitivo e ainda a matéria prima da carreira profi ssional dos indivíduos, dentro e fora das organizações. A administração deste conhecimento é fundamental tanto para as organizações como para as pessoas.

Garvin (1993) defende a ideia de que uma organização baseada no conhecimento é uma organização de aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratégico e cria conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual e que o trabalhador do conhecimento é o componente crítico.

Conforme DiBella (1999), a organização de aprendizagem ou organização aprendiz caracteriza-se como aquela que possui a capacidade de adaptar-se às mudanças que ocorrem em seu ambiente e de reagir às lições trazidas pelas experiências por meio da alteração do seu comportamento organizacional. As organizações aprendizes demonstram grande habilidade para a solução sistêmica de problemas, experimentação, aprendizagem pela própria experiência e pela experiência de outras organizações e para transferência de conhecimentos (Garvin, apud

DiBella, 1999).

Para Mohrman e Mohrman Jr. (apud Galbraith & Lawer,1995), é fundamental para a sobrevivência das organizações que estas se tornem aprendizes efi cientes e que sejam capazes de adaptar-se à rápida alteração de condições em seu ambiente, gerando a inovação que lhes dará vantagem competitiva, permitindo, assim, sua sobrevivência.

Portanto, argumenta-se que, numa organização de aprendizagem, as pessoas não são treinadas para exercer suas funções, mas sim educadas a


193


desempenhar com satisfação suas atividades, desenvolvendo o espírito de equipe e a criatividade.

Conclui-se que o aprendizado ocorre no dia a dia ao longo do tempo e que ele acontece quando as pessoas estão às voltas com questões essenciais ou se veem diante de desafi os.

Procedimentos metodológicos

Este estudo segue as orientações da pesquisa qualitativa. Esta, conforme Morgan e Smircich (1980, p. 491), não é um conjunto particular de técnicas, mas uma abordagem proposta para o estudo de fenômenos sociais. Ao longo do desenvolvimento do estudo, buscou-se “‘captar’ o fenômeno em estudo a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas” (GODOY, 1995, p. 21).

A estratégia metodológica escolhida foi de caráter exploratório através de um estudo de caso que, de acordo com Godoy (1995), procura analisar uma unidade social, que pode ser um indivíduo, um grupo, uma organização, uma instituição ou até mesmo uma comunidade.

Para a realização da pesquisa foram aplicados vinte e seis questionários semi-estruturados em um universo de vinte e oito colaboradores com uma amostra de vinte e seis respondentes. A empresa escolhida para a realização desta pesquisa atua no segmento da tecnologia da informação, situada na Cidade de Sobral, fundada em janeiro de 1995.

Os questionários foram distribuídos conforme os seguintes níveis organizacionais: administração, consultoria, vendas, estoques, manutenção interna e externa. Quanto ao perfi l dos entrevistados, somou-se um total de 85% do sexo masculino e 15% do sexo feminino, ambos com escolaridade de nível médio, superior incompleto, superior completo ou especialista, com uma faixa etária de 20 a 45 anos.


194


Como o presente estudo é de caráter exploratório e não foram

estabelecidas hipóteses sobre o problema, a estratégia de análise que

foi utilizada baseia-se no uso de um padrão descritivo, em que foram

defi nidas duas dimensões e as categorias analisadas. Sendo defi nidas sobre

a ótica de duas dimensões para análise dos dados.

A primeira dimensão é a estrutural, são as praticas relacionadas à

defi nição da estrutura organizacional que têm a possibilidade de estimular

o aprendizado organizacional. Essa dimensão também foi dividida em

duas categorias: a primeira se propõe a analisar as características da

hierarquia adotada pelas empresas e as oportunidades que os funcionários

têm para trabalhar em equipe; a segunda procura examinar o sistema

de gestão do conhecimento utilizado pelas empresas, como ele está

estruturado e como funciona.

A segunda dimensão, a humana, se refere às práticas que são

adotadas pelas empresas, que estão relacionadas aos aspectos culturais e

motivacionais dos funcionários e que podem estimular o aprendizado

organizacional. A primeira categoria de análise associada a essa dimensão

está relacionada ao exame das ações que visam estimular mudanças

e inovações; a segunda procura analisar as práticas de liderança e de

gerenciamento de recursos humanos que são adotadas pelas empresas.

4. Análise dos resultados

A análise dos resultados da pesquisa foi realizada, a partir das variáveis:

estrutura organizacional, sistema de gestão do conhecimento, motivação,

mudança organizacional, gestão de pessoas e liderança, nas dimensões

estrutural e humana.


195


Dimensão Estrutural

Estrutura Organizacional

Verifi cou-se que a empresa pesquisada adota práticas de trabalho em equipe, considerando que aproximadamente 90% dos respondentes afi rmaram trabalhar em sintonia com os demais colaboradores. Para Senge (1998), a aprendizagem se faz na prática. As equipes que aprendem o fazem em conjunto. E complementa: a descoberta de soluções se faz em equipe. Esse é outro desafi o de aprendizagem. Para isso, deve-se incluir e comprometer cada colaborador. Cada indivíduo na organização, em um grau peculiar, desempenha papel de estrategista, com atuação útil na cadeia de valor externa e interna.

De acordo com os pesquisados, a empresa apresenta uma estrutura fl exível de transferência de informação, o que justifi ca a resposta de 95% dos respondentes. Afere-se que, se cada indivíduo passa a ter papel protagonista e ativo, em termos de diálogo e discussão, a prática de gestão mais útil é a ausência de autoridade controladora. Se antes o gestor era um difi cultador, no sentido de que tinha que ser ele o dono da autoridade e o controlador das pessoas, agora a melhoria das práticas gerenciais passa pela presença de uma liderança que atue como facilitadora da ação coletiva. Quanto ao sistema de tomada de decisão, 75 % afi rmam estar centralizados no staff da organização. As atividades nas organizações são, essencialmente, atividades de tomada de decisão e resolução de problemas (Simon, 1979) e acontecem o tempo todo, em todos os níveis, e infl uenciam diretamente a performance da organização. Mesmo diante da centralização das decisões, 79% dos respondentes afi rmam trabalhar numa organização com gestão horizontal, onde prevalece o trabalho em equipe. Observa-se, quanto à variável estrutural organizacional, que a empresa em estudo é uma organização que incentiva e valoriza o trabalho em equipe e aproveita as competências individuais de seus colaboradores. Para Gilbert (1978), competência individual pode ser analisada pelo desempenho ou comportamento de uma pessoa no trabalho. Freitas e


196


Brandão (2006) fazem uma referência entre competências e aprendizagem ao afi rmar que a aprendizagem é o processo pelo qual competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) são adquiridas pelo indivíduo.

Sistema de Gestão do Conhecimento

O “conhecimento” incorporado na organização pesquisada foi caracterizado como formal, considerando que 79% dos respondentes classifi caram-no como muito bom. Para Kolb (1984), o conhecimento é continuamente testado nas experiências vivenciadas pelos aprendizes e é mediado pela interação entre a expectativa do resultado e a própria experiência em si. Nonaka e Takeuchi (1997) defi nem o conhecimento como “crença verdadeira justifi cada”, ou seja, “um processo humano e dinâmico de justifi car a crença pessoal com relação à verdade” (Nonaka; Takeuchi, 1997, p.63).

Em referência ao autores Nonaka e Takeuchi (1997), o dinamismo da sociedade do conhecimento está no espiral do conhecimento que se desenvolve nas interações tácitas dos profi ssionais. Afere-se que a aprendizagem é compreendida como um processo ativo de interação entre indivíduo e ambiente e pode acontecer ao longo de toda a vida, em todos os momentos da experiência humana (Kolb, 1984, p.36).

Partindo do pressuposto da existência dos programas de armazenamento de conhecimentos, verifi cou-se que 87% dos respondentes afi rmam a existência de banco de dados, o que os leva a classifi car o acesso aos conhecimentos internos da organização como um disseminador de informações. Os resultados apontam que a organização seleciona adequadamente os conhecimentos exigidos a uma organização de aprendizagem.


197


Dimensão Humana

Motivação e Mudança Organizacional

Em relação ao processo de adaptação às mudanças, 50% dos respondentes classifi caram a empresa como uma organização que busca adaptar-se constantemente às mudanças e ao processo de inovação contínua, através do incentivo oferecido por parte dos lideres aos colaboradores, que justifi ca a resposta de 75% dos respondentes. Desenvolver um agudo senso de percepção do ambiente e da conjuntura é conhecer e compreender os mecanismo de mudança são os fatores fundamentais para gerir o domínio das variáveis da mudança. (Wood Jr, (2000).

Quanto à adaptação à inovação, Masiero (2009) afere que em meio às transformações econômicas, o conhecimento e o seu aprendizado representam os recursos fundamentais dos sistemas de inovação. Quanto ao processo de motivação oferecida pela empresa, os funcionários caracterizaram com um percentual de 85% com muito bom. A motivação serve como um propulsor de determinados comportamentos humanos, seja ele pessoal ou profi ssional. Soto (2002, p.118) explica que a motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade também interna que exercitando as estruturas nervosas, origina um estado energizador que impulsiona o organismo à atividade, iniciando, guiando e mantendo a conduta até que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada.

Constata-se que a empresa pesquisada valoriza a iniciativa individual e compreende as ações defi cientes oriundas do processo de aprendizagem, quando 41% dos respondentes classifi caram em muito bom e 33% em bom, a compreensão dos gestores em relação às ações de aprendizagem individual dos colaboradores. De acordo com Toffl er (1971), para sobreviver, evitar o “choque do futuro”, o indivíduo que necessita torna-se infi nitamente proativo e adaptável ao impacto gerado pelas mudanças.


198


Aliada à inovação proporcionada pelas mudanças, estão o conhecimento e as habilidades. É cada vez maior o nível de conhecimento solicitado pelas empresas para com os seus colaboradores, tendo-se como foco o cumprimento adequado de suas atividades. É fundamental também que os colaboradores apresentem as habilidades necessárias, para que assim seja possível alcançar os resultados determinados pela empresa.

Gestão de Pessoas e Liderança

Quanto aos subsistemas de gerenciamento de recursos humanos, a empresa situa-se entre as organizações que valorizam os colaboradores, em que 41% dos respondentes afi rmam esta posição. No decorrer da análise, constatou-se, através de 66% dos respondentes, que a empresa no processo de seleção tem preferências por pessoas jovens. A gestão de pessoas tem sido demandada a deixar o controle tutelar e a valorizar, pela aprendizagem, o desenvolvimento de competências independente da idade dos indivíduos envolvidos (DUTRA, 2001).

No que se refere aos programas de remuneração, a empresa adota sistemas de cargos e funções, habilidades e competências, confi rmados por 83% dos respondentes. Permeiam na organização programas de recompensas de acordo com os resultados individuais, confi rmados por 54% dos respondentes. Para Lacombe (2005), os benefícios individuais são fundamentais para manter os empregados satisfeitos com a organização. Em relação ao processo de avaliação de desempenho 83% dos respondentes o classifi cam como bom. A avaliação de desempenho feita de forma clara e objetiva proporciona muitos benefícios.

Para a organização, tais benefícios refl etirão, por exemplo, nos dados sobre o desempenho organizacional, no planejamento de recursos humanos, em uma melhor comunicação e em um aumento da motivação. Para o avaliador resulta em um melhor desempenho da equipe e retifi cação do problema. Já para o avaliado contribui para uma melhor


199


compreensão dos requisitos de desempenho, o que leva a melhorá-lo, e gera oportunidade para discutir problemas, queixas e necessidades pertinentes (STOFFEL, 2000).

Na análise do processo de liderança a empresa é considerada boa por seus colaboradores com uma classifi cação de 75%. A liderança é um diferencial competitivo no mundo dos negócios, especialmente em tempos difíceis e turbulentos. Nesse sentido, os resultados apontaram que a organização vem sendo gerenciada com uma liderança efi caz, o que resulta em satisfação no trabalho e passam a ser nitidamente percebido pelos colaboradores. Para Montana e Charnov (1998, p. 221), “um líder bem sucedido usa o poder de infl uenciar os outros efi cazmente, e é importante que ele entenda as fontes e os usos do poder para realçar a função de liderança”. Sobre os incentivos dos líderes no processo de auto-direcionamento da carreira, 66% dos respondentes afi rmaram a existência, porém ressaltaram que varia muito do comprometimento de cada funcionário. Posição que refl ete o pensamento de Herscovitch e Meyer (2002) ao defender que o comprometimento nesse ambiente, em constante mutação, torna-se um dos fatores de maior relevância no que refl ete a tomada de decisões organizacional.

No tocante ao comprometimento dos gestores em relação ao incentivo à aprendizagem contínua, os colaboradores classifi caram como muito bom em um percentual de 75%. A visão convencional da aprendizagem é a de internalização de algum tipo de conhecimento. Nessa perspectiva, questões concernentes às relações que o aprendiz estabelece com o mundo não são aprofundadas, e a aprendizagem é concebida “como uma matéria de transmissão e assimilação” (LAVE; WENGER, 1991, p. 47). Sendo considerada uma empresa comprometida com o processo de aprendizagem, Vygotsky (1991) afi rmava que o ser humano não é ativo ou passivo na aprendizagem. É interativo.


200


Considerações Finais

Baseado nos resultados obtidos é possível constatar que o processo de aprendizagem individual e coletiva, desenvolvidos na empresa em estudo, volta-se essencialmente para o desenvolvimento organizacional, bem como para o estímulo as competências individuais exigidas pelo mercado, resultado que pode ser observado pelo crescimento e a vantagem competitiva da empresa em detrimento as demais do setor com atuação no mesmo segmento. Outro fator importante identifi cado na pesquisa é o interesse da empresa em desenvolver um caminho de ações que direcionam os funcionários na construção e manutenção de diferentes competências. Em complemento, percebeu-se o envolvimento dos líderes na disseminação do aprendizado adquirido e nenhuma valorização da memória organizacional. A informação ainda é sinônima de poder e, por esta razão, muitos funcionários, gestores e diretores sentem-se mais seguros ao reter o conhecimento que possuem. A pesquisa não tinha o propósito de identifi car a existência de um modelo de aprendizagem, tendo em vista que foi utilizado somente dimensões com variáveis sobre estrutura organizacional, sistema de gestão do conhecimento, nas dimensões estrutural e humana, motivação, avaliação, mudança organizacional, gestão de pessoas e liderança. Com base na análise das dimensões, observou-se a existência de ações voltadas para a manutenção do conhecimento já existente e no desenvolvimento de uma ideologia cada vez mais estratégica. É perceptível a existência de mecanismos formais de indicação de acréscimos e evolução de desempenho, e uma preocupação formal de vincular aprendizagem individual com aprendizagem organizacional, uma vez que grande parte das ações que resultam em aprendizagem é realizada coletivamente pelo grupo. Com base nos resultados apontados, é perceptível a existência das variáveis de gestão por competências, processos de aprendizagem e objetivos estratégicos alinhados aos propósitos da empresa que a infl uenciam diretamente em uma organização aprendiz.


201


6. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

BURREL, G; MORGAN, G. In: Sociological Paradigms and Organisational Analysis: Elements of Sociology of Corporate Life. London: Heinemann, 1979.

BROOKING, A. In: LIEBOWITZ, J., Knowledge Management Handbook. New York: CRC Press, 1999.

BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho.

In: WOOD Jr., T. (Coord.). Gestão empresarial: o fator humano. São Paulo: Atlas, 2002. p.55-70.

DAVENPORT, Thomas H. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campos, 1998.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas com base em competências. Gestão por

competências. p. 25-43. São Paulo: Gente, 2001.

DE MAIS, Domenico. A Sociedade Pós-Industrial. São Paulo. Senac, 1999.

DIBELLA, Anthony; NEVIS, Edwin C. Como as Organizações Aprendem. São Paulo: Educator, 1999.

DODGSON, M. Organizational learning: a review of some literatures. Organization Studies, v. 14, nº 3, p. 375 –394, 1993.

FINGER, M. BRAND, S. B. Conceito de organização de aprendizagem aplicado a transformação do setor público: contribuições conceituais ao desenvolvimento da teoria. In: Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2001.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e Inovação Organizacional: As experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo. Atlas, 1997.

GARVIN, d.a. Building a Learning Organization, Havard. BusinessReview, 1993.

GILBERT, T. F. Human competence: engineering worthy performance. New York: McGraw-Hill, 1978.

GODOY, A. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas, v. 35, n. 3, p. 20-29, maio/jun. 1995.

KOLB, D. A. Experiential learning: experience as the source of learning and development.

New Jersey: Prentice Hall, 1984.

LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências.São Paulo: Saraiva, 2005


202


LAVE, J.; WENGER, E. Situated learning: legitimate peripheral participation. Cambridge,UK: Cambridge University Press, 1991.

NONAKA, L. ; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

MASIERO,Gilmar. Administração de empresas:teorias e funções com exercício e casos. São Paulo: Sraiva, 2009.

MEYER, JOHN P. e HERSCOVITCH, LYNNE. Commitment in the workplace Toward a general model. Human Resource Management Review, v. 11, n. 3, p. 299-326, 2001.

MERRIAM, S. Mentors and protégés: a critical review of the literature. Adult Education Quarterly, v. 33, n. 3, p. 161-173, Spring, 1983.

MONTANA, J. P.; CHARNOV, H. B. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.MORGAN, G.; SMIRCICH, L. The case for qualitative research. Academy of Management

Review, v. 5, n. 4, p. 491-500, 1980

SENGE, Peter M. A quinta disciplina. 9. ed. São Paulo: Bester Seller, 1990.

SENGE, Peter M. A dança das mudanças. Os desafi os de manter o crescimento e o sucesso em organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SOTO, E. Comportamento Organizacional. São Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2002.

SHEIDEMANTEL, Ricardo Henrique. Que Mundo Maravilhoso: Os Incríveis Efeitos a Política Global de Proteção Ambiental sobre a Vida Cotidiana. Rio deJaneiro: RJ, 2006.

SIMON, H. A. __ (1979). Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas. Tradução: Aluízio Loureiro Pinto. 3. ed. Rio de Janeiro, 1979

STOFFEL, Inácio. Administração de desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

TAYLOR, S.; BOGDAN, R. Introduction to qualitative research methods: the search formeanings. 2. ed. USA: John Wiley and Sons, 1984.

VYGOTSKY, Lev Semenovich. A formação social da mente. 4 ed. São Paulo: Martins Fontes, 1991.

WOOD Jr. Thomaz. Mudança Organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. São Paulo: Atlas


processo de aprendizagem em uma organizaÇÃo … · aprendizagem organizacional é um processo de...

Documents