práticas da gestão da qualidade em micro empresa do setor gastronômico

3º CONEPRO Congresso de Engenharia de Produção da Região Sul: 22-24 de abril, 2014, Joinville – SC 1

Práticas da Gestão da Qualidade em Micro Empresa do setor

Gastronômico – Uma aplicação pré-operacional

Guilherme Felipe Pelanda Pinto (UTFPR) [email protected]

Ivens Henrique Grahl Ribeiro (UTFPR) [email protected]

Leticia Natalia Megel (UTFPR) [email protected]

Edilson Giffhorn (UTFPR) [email protected]

Resumo: O objetivo desse artigo é apresentar uma adaptação simulada de ferramentas da

qualidade como PDCA, 5S e Seis Sigma para uma microempresa do setor gastronômico

situada em Curitiba/PR. No momento de sua abertura as microempresas possuem muitas

barreiras de entrada no mercado e enfrentam muitos problemas os quais serão apresentados

ao longo do texto. Visando oportunizar maior grau de sucesso no empreendimento o estudo

foca na aplicação das ferramentas de gestão da qualidade logo no planejamento da abertura

das microempresas, contrariando o senso comum de microempreendedores de apenas

melhorarem sua gestão ou buscarem aperfeiçoamento após a empresa já estar lançada no

mercado.

Palavras-chave: Qualidade; Microempreendedor; Setor gastronômico.

Abstract: The aim of this paper is to present a simulated adaptation of quality tools like

PDCA, 5S and Six Sigma to a microenterprise of gastronomic sector located in Curitiba / PR.

At the opening moment microenterprises have many barriers to entry in the market and face

many problems which will be presented throughout the text. Aiming provide greater degree of

success in the action the study focuses on the application of quality management tools already

in the opening planning phase of microenterprises, contradicting the common sense of

microentrepreneurs only improve their management or look for improvements after the

company already operating in the market.

Keywords: Quality; Microentrepreuners; Gastronomic Sector.

1. Introdução

Atos como o de empreender é que verdadeiramente fomentam a economia de um uma

região, seja ela um bairro, ou a nação. Todos se beneficiam, seja aumentando a geração de

empregos, seja contribuindo para a riqueza do país. É visível a percepção da sociedade em

relação ao respeito por empreendedores de sucesso, tanto quanto o tratamento dado pela mídia

aos mesmos, e como pode ser uma boa opção de carreira.

O Brasil passa por um verdadeiro processo da valorização da cultura empreendedora,

conforme constatado na pesquisa Global Entrepreneurship Monitor 2011 (GEM), o Brasil

está apenas atrás da China e dos Estados Unidos em relação ao número de pessoas que


possuem um negócio ou que estão envolvidas na criação de um, totalizando cerca de 27

milhões de pessoas.

Empreendedores por necessidade são aqueles que iniciam por não possuírem melhores

opções para o trabalho, e então abrem um negócio a fim de sobreviver. Os empreendedores

por oportunidade optam por iniciar esse novo negócio, mesmo tendo alternativas de renda,

porém, desejam o aumento da mesma ou independência do trabalho. A mesma pesquisa do

GEM constata que para cada empreendedor por necessidade, há outros 2,24 iniciando o seu

negócio por enxergar alguma oportunidade no mercado. Isso se deve a alguns fatores

favoráveis que, de fato, são fortes no país, são eles: acesso ao mercado, abertura à entrada,

clima econômico, oportunidades. Vale salientar a crescente aparição do gênero feminino em

empreender, uma proporção de aproximadamente 1 para 1 (GEM, 2011).

O Brasil demonstra uma demanda inversa, em relação ao resto do mundo, referente ao

empreendedorismo segundo a escolaridade. No resto do globo, a taxa de empreendedores

aumenta à medida que os indivíduos aumentam seu nível de escolaridade, porém, aqui, as

taxas são menores à medida que o nível de escolaridade aumenta. Há de ter explicações por

trás do fato: querendo ou não, ainda a taxa de empreendedores por necessidade é alta no país,

apesar de o indicador ter melhorando ultimamente. Por fim, basicamente o baixo nível de

escolaridade da população faz com que a mesma procure meios de aumentar a renda por conta

própria, o que muitas vezes ocorre com a abertura de uma empresa (GEM, 2011).

Em decorrência disso as empresas estão constantemente procurando melhorar seus

produtos e serviços, além de buscar a redução de custos. Assim, as organizações são

obrigadas a rever sua postura diante do consumidor e dos empregados, a fim de atingir um

diferencial competitivo que garanta critérios ganhadores de pedido.

Esse cenário todo faz com que as empresas no Brasil despertem o interesse pela

implementação de sistemas de qualidade, como estratégia diferencial. A qualidade em seus

produto e serviços é um diferencial para a empresa independente de a organização ser micro

ou macro.

Inserido nesse contexto está o setor gastronômico brasileiro que, assim como no resto

do mundo, passa por uma alta valorização com a alteração da imagem de algo caseiro e

simples para uma profissão refinada e com grande mercado de trabalho. O número de

empregados nesse setor já ultrapassa o da construção civil, e também é observado o aumento

de instituições de ensino superior no Brasil que oferecem curso especializado em

gastronomia. A clientela também acompanha esses avanços e cada vez mais está disposta a

procurar mais pela qualidade e a pagar mais pelo alimento. Esse setor representa atualmente

2,4% do PIB brasileiro, além disso, o hábito de alimentação fora de casa é cada vez mais

crescente e corresponde a 26% dos gastos dos brasileiros com alimentos (ABRASEL, 2012).

Assim, o estudo aqui apresentado justifica-se pela importância de utilizar a qualidade

total para modificar a cultura de microempresas a fim de tornar o ambiente organizacional

mais produtivo, o que afeta diretamente o desenvolvimento da companhia no mercado.

Pelos motivos expostos, o objetivo do artigo é propor o planejamento de qualidade de

uma micro-pequena empresa por meio da apresentação das definições e adaptações das

ferramentas clássicas de gedtão da qualidade assim como sua empregabilidade simulada em

um pequeno restaurante da cidade de Curitiba. É importante ressaltar que este artigo não tem

como foco à qualidade dos produtos oferecidos e sim na preocupação em proporcionar um

ambiente laboral mais propício para a eficiência dos serviços valorizando a eficiência e

eficácia, ao qual afetará positivamente a produtividade dos trabalhadores e da empresa.


2. Metodologia

Analisando o objetivo do estudo citado anteriormente, para que o estudo seja

desenvolvido será utilizada uma empresa hipotética criada sob padrões ideais de economia e

um mercado estável, uma empresa do ramo gastronômico, de pequeno porte, sediada na

cidade de Curitiba, Paraná. Entretanto fundamentada em dados reais do contexto escolhido.

A empresa em questão, que está e fase de incubação (planejando sua abertura), será

um restaurante familiar, sediada no centro de Curitiba que atende com o serviço de self-

service (buffet). Estima-se que a empresa possui cerca de 20 outros pequenos

estabelecimentos de alimentação (concorrentes) em um raio de 400 metros de sua futura

instalação, que seguem um padrão ao oferecer alimentação a um baixo preço (faixa de 8 á 15

reais para refeição completa).

Para combater essa estratégia, o restaurante do estudo decidiu focar um pouco mais na

qualidade e servir pratos especializados da culinária italiana, o que será repassado ao preço,

ficando um pouco acima da margem trabalhada pelos seus concorrentes, mas para que não

fique tão elevado e para que possa criar um diferencial a empresa focou em elaborar um bom

planejamento da qualidade.

3. Ferramentas da Qualidade

Esse item apresenta as ferramentas clássicas da Gestão da Qualidade utilizadas para o

estudo de caso abordado.

3.1 5S

O programa 5S é a etapa inicial e a base para a implementação da qualidade total

dentro de uma empresa, segundo o Peterson e Smith (1998) o programa recebe esse nome

devido a junção da primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri (utilização), Seiton

(ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke (autodisciplina ). O programa tem

como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa em relação à Qualidade

Total, por meio da organização e disciplina no ambiente de trabalho. Resumindo, o programa

cria um ambiente onde as demais ferramentas da qualidade possam ser mais bem aplicadas,

sem um esforço tão grande. De acorod com o livro “5S A Base para a Qualidade Total” a

releitura brasileira dos 5S japoneses ficariam da seguinte maneira

Senso de utilização (Seiri): Possui o objetivo de desenvolver a noção de utilidade dos

recursos disponíveis e separar o que é útil do que não e útil;

Senso de ordenação (Seiton): Colocar as coisas certas nos lugares certos, com objetivo

de realizar as tarefas na ordem certa;

Senso de limpeza (Seiso): Objetivo de higienizar o ambiente de trabalho, tirar o lixo,

evitar a poluição;

Senso de saúde (Seiketsu): Padronizar comportamento, valores e práticas favoráveis à

saúde física, mental e ambiental, dos funcionários e dos consumidores;

Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Autogestão, cada um se cuidando, adaptando-se

às novas realidades de modo que as relações com o ambiente e pessoais sejam

recicláveis e sustentáveis de forma saudável.

A metodologia possibilita desenvolver um planejamento sistemático, permitindo de

imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional e motivação dos funcionários,


com consequente melhoria da competitividade organizacional. Entre os principais benefícios

da implantação do 5S estão:

1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam

no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão;

2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulação excessiva

de materiais tende à degeneração;

3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços;

4. Menos acidentes do trabalho;

5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho;

6. Diminuição de perdas e retrabalhos.

Aplicação do 5S na Empresa Selecionada -

Geralmente o programa do 5S é implementado na empresa durante suas atividades

(para melhorar sua operação), mas como no presente caso o restaurante está abrindo a

implementação do programa se torna relativamente mais fácil, pois não conta com a árdua

meta de vencer os pequenos vícios do dia a dia que haveria se fosse implementada durante o

andamento da empresa. O 5S deve estar no planejamento da gestão de qualidade da empresa,

pois, como já foi dito, vai criar o ambiente ideal para a aplicação das demais ferramentas de

qualidade, que por consequência deverá ter um maior sucesso e aceitabilidade.

Os passos para a implementação, seguindo a ordem apresentada, no restaurante

proposto seria assim:

Etapa 1 - Senso de utilização: o futuro gestor deverá comprar apenas materiais,

utensílios, ferramentas úteis para o processo de produção e administração da

empresa, o que pode gerar vários ganhos (uma vez que o negócio vai iniciar as

suas atividades ainda) principalmente com a certa alocação de recursos, o

gestor tem a possibilidade de iniciar antes mesmo que o negócio esteja em

funcionamento. Por meio da pesquisa elaborada dos utensílios necessários para

executar o trabalho que ele planeja, provavelmente contratando um consultor

especialista na área de bares e restaurantes, que irá passar a lista completa de

ferramentas utilizadas no processo, assim o gestor comprará apenas o que for

usar, e na quantidade certa, ou mais aproximada possível (sempre usando um

principio conservador, caso haja necessidade compra-se mais), a compra de

materiais comerciais, para atender o público. Sempre pensando na utilidade,

para que o produto não sobre e acabe ocupando espaço sem necessidade.

Etapa 2 - Senso de organização: depois que foi feita a escolha dos produtos

úteis para a empresa a mesma deve organizá-los de maneira simples, sempre

pensando em otimizar o espaço e o tempo do funcionário. Nessa etapa o gestor

deverá arrumar o restaurante, organizar seu estoque de alimentos (para que o

funcionário perca o menor tempo possível quando for buscar algo e para se ter

um melhor controle), arrumar corretamente a disposição da cozinha (para que

cada funcionário tenha o espaço necessário para desempenhar sua função

evitando movimentos repetitivos e desnecessários, a fim de evitar o desgaste

físico, criar um meio mais simples de comunicação entre a cozinha e o salão

principal (para um reabastecimento mais eficiente do buffet), arrumar o layout


das mesas (para que as pessoas tenham uma fácil circulação e consigam se

acomodar de maneira confortável), onde estaria a mesa de apoio (para uma

rápida reposição de talheres e pratos) e também categorizar as coisas por

utilidade, deixar as coisas mais úteis em lugares mais centrais da cozinha, e

catalogar os papeis (administrativos) e notas e guardá-las por datas em pastas.

Etapa 3 - Senso de Limpeza: este planejamento deve ser feito com

antecedência, pois um lugar limpo se torna um lugar muito mais fácil de se

trabalhar, tanto por questão circulação como por questão de organização (para

encontrar mais rapidamente os itens já organizados), outro fator agravante é

que por se tratar de um restaurante a limpeza é algo imprescindível, para a

qualidade de atendimento para o cliente. Os lugares devem ser higienizados

frequentemente, com maior foco para a cozinha (importante para a produção) e

para o salão (importante para a venda).

Etapa 4 - Senso de saúde: a empresa e o gestor deveriam criar padrões e

procedimentos para garantir a saúde de seus funcionário e seus clientes, como

por exemplo o manuseio com a faca (feita pelos cozinheiros) assim como o

transporte da mesma pela cozinha, as saída de incêndios disponíveis no salão

principal, a estrutura de armazenamento de gás de cozinha, a utilização de

diferentes tábuas para os diferentes tipos de carne (diferenciadas pela cor, para

evitar a contaminação cruzada entre os alimentos), o gestor deve ter cuidado

com a disposição da cozinha, layout (para que os armários não fiquem baixos

demais, para que as pontas das bancadas não fiquem em lugares de grande

circulação na cozinha), além de cuidar com questão de temperatura dentro do

salão e da cozinha (cuidando sempre com a variação da mesma).

Etapa 5 - Senso de autodisciplina: afirma que para o sucesso efetivo da

implementação do programa o mesmo deve se manter de forma unânime,

homogênea, para atingir esse objetivo o gestor deve planejar cursos, palestras

para seus funcionários, para que os mesmos entendam a importância do que

estão fazendo, pois ai se dedicariam à empresa sabendo dos possíveis ganhos

pessoais e da empresa com esse tipo de programa, ou seja, é necessário treinar

o funcionário para que o mesmo continue desenvolvendo o programa (para que

possa mostrar resultados), para que a empresa não perca os recursos e energia

despendidos na implementação do programa.

Atendendo essas propostas a empresa poderá criar um ambiente mais propicio para a

implementação das demais ferramentas de qualidade, que serão comentadas a seguir.

3.2 PDCA

O método PDCA é utilizado pelas organizações para gerenciar seus processos

internos, a fim de garantir o alcance das metas estabelecidas, tomando as informações

providas do cotidiano como forma de direcionar as decisões. Dividido em quatro etapas, são

elas Plan, Do, Check, Action conforme apresentado na Figura 1.


Figura 1. Ferramenta PDCA, com sua rotação e seus níveis internos

Fonte: Datalyzer (2014)

A ferramenta segue algumas regras para ser aplicada. Serão detalhados todos os níveis

do plano de ação.

Plan: Nessa etapa são feitos questionamentos referentes ao planejamento. Por

exemplo: identifica-se o problema, analisa-se o fenômeno (problema), analisa-

se o processo (causas), elabora-se o plano de ação para atingir as metas.

Na parte de identificação do problema, pode-se criar um gráfico e então

associar duas medidas: a meta e a situação atual. A diferença entre os dois

(geralmente sendo a meta maior do que o nível atual), ou seja, da situação

prevista para a situação atual é o problema. Em análise do fenômeno, levanta-

se alguns dados, fazendo uma autorreflexão, criam-se as seguintes perguntas:

Onde? Quem? Como? Quando?

Para a análise do processo, que é a identificação das causas, formam-se

grupos de melhoria, são eles compostos, em sua maioria, por funcionários do

setor operacional. São eles que discutirão o que pensam ser as causas dos

problemas. São indicadas ferramentas como Diagrama de Causa e Efeito

(Ishikawa) para a análise do processo.

Para a etapa final do Plan, elabora-se um plano de ação para as metas

serem atingidas. Ou seja, as causas mais importantes são escolhidas, e então, as

contramedidas para bloquear as causas escolhidas serão as ações do plano. Em

outras palavras, pegam-se as causas principais (retirada do Diagrama de

Ishikawa) e, através de um novo brainstorming são escolhidas as ações

propostas.

Do: Executa-se então o plano de ação e o responsável pelo plano deverá treinar

as pessoas envolvidas na execução das ações e assegurar essa execução.

Check: Aqui controla-se a eficácia dos planos de ação em relação ao planejado

x realizado. Ou seja, argumenta-se da seguinte maneira: Novas ações devem

ser propostas? É necessário fazer novas análises para entender o resultado?

Caso sim, ou há algumas dúvidas, volta-se à etapa de análise, em Planejar, ou


seja, terá de replanejar o que foi feito, novamente descobrindo as causas

fundamentais (poucas e vitais) do problema, para poder dar procedência.

Action: Padroniza-se tudo contra o reaparecimento do problema. Nessa fase

poderá haver a refleção e recapitulação de todo o processo e buscar melhorias

incrementais. Haverá duas razões para o não atingimento das metas: a ação que

verificamos não bloqueia a causa ou a ação não foi realizada.

Aplicação do PDCA na Empresa Selecionada -

O PDCA será aplicado em uma empresa pré-operacional, ou seja, sua atividade não

está em ação ainda, mas em uma fase de planejamento. Como o PDCA é uma ferramenta feita

para definir metas e determinar seus respectivos métodos para alcançá-las, será listado uma

série de problemas que podem serem identificados no início, ou que é maioria em relação a

esse ramo.

Sabe-se que é um setor permeado de reclamações, e serão elas o foco do estudo.

Reclamações diretas significa um relacionamento se deteriorando entre funcionário x cliente,

uma forte indicação de que os funcionários estão sem uma unidade centralizadora.

O processo 1 a ser seguido é o de identificação do problema. Através de uma pequena

pesquisa por amostragem do comportamento dos clientes pode ser percebido que o tema

“tipos de reclamações” terá uma contribuição significativa para o retorno da empresa.

A Tabela 1 indica os tipos de reclamações comuns de clientes, e a Tabela 2 divide-a

em: Produtos vendidos, Restaurante e Equipe, para uma visualização mais clara e futuramente

uma melhor aplicação.

Tabela 1. Reclamações comuns de clientes

Poucos

funcionários

Dificuldade de

estacionar

Restaurante muito

sofisticado

Falta de ‘produtos’

Restaurante muito

quente

Equipe grosseira Restaurante sem

conforto

Mal localizado

Preço alto Ambiente ruim Equipe

desinteressada

Equipe mal vestida

Restaurante sujo ‘Produtos’ de má

qualidade

Restaurante muito

humilde

Equipe

preconceituosa

Restaurante muito

frio

Condições ruins de

pagamento

Ninguém sabe nada

Fonte: Adaptado de Dellareti (1996)

A partir desses dados, criar-se-á uma Folha de Coleta de Dados (Folha de

Verificação), para que possa quantificar o número de vezes que as reclamações aparece na

amostra selecionada. Com esta folha, fica possível identificar inúmeras outras formas de

continuar a interpretação. Por exempl, cria-se um Diagrama de Pareto para identificar as

principais classes de preocupações a partir da Folha de Verificaçção. No presente caso o

gráfico constituir-se-á das classes: equipe, loja e produtos vendidos, e então assim poderá ser

tomada o processo da análise, após toda a parte dessa coleta de dados diretamente com o

cliente.


Tabela 2. Disposição em divisões

PRODUTOS VENDIDOS RESTAURANTE EQUIPE

MIX DE

PRODUTOS

PREÇOS

DOS

PRODUTOS

LOCALIZAÇÃO INSTALAÇÕES ATENDIMENTO

Falta de

Produto

Preços altos Ambiente ruim Muito

sofisticada

Muito

quente

Equipe grosseira

Produtos de má

qualidade

Condições

ruins pgto.

Mal localizada Muito

humilde

Muito frio Equipe

preconceituosa

Dificuldade de

estacionar

Muito suja Sem

conforto

Poucos funcionários

Equipe sem interesse

Ninguém sabe nada

Fonte:Autores.

Nesta etapa do trabalho, terminou-se a fase de preparação e começa a solução efetiva

do tema. Entende-se como solução efetiva do tema o bloqueio das principais causas

fundamentais. Uma relação de causa e efeito inerentes ao tema poderá ser criada através do

Diagrama de Relações, que é de objetivo múltiplo. Ele demonstrará as causas básicas do

problema da seguinte maneira:

1. Local de trabalho ruim;

2. Instalações inadequadas;

3. Salário baixo;

4. Sistema de remuneração inadequado;

5. Falta programa de educação e treinamento;

6. Falta padronização .

Com isso, as seguintes ações poderão ser tomadas:

Em um novo brainstorming, mostra-se que dadas as condições do restaurante, fica

inviável atuar sobre as seguintes causas no presente momento:

- Local de trabalho ruim;

- Instalações inadequadas;

- Salário baixo.

Assim, fica acertado que, quando as condições permitirem, irá ser trabalhado o

bloqueio delas. Nomeia-se uma equipe para estabelecer um sistema adequado de remuneração

e outra equipe para preparar um programa de educação e treinamento para todos os níveis.

3.3 Seis Sigma

A adoção e utilização do Seis Sigma é mais estudada e analisada em fábricas e

companhias de grande porte, com grande diversidade literária e teórica, contudo para empresa

de pequeno e médio essa variedade diminui drasticamente. Consequentemente para melhor

entendimento dessa ferramenta da qualidade, serão apresentadas as etapas e fases da mesma


em forma de exemplo, utilizando o modelo da empresa alimentícia de pequeno porte já

aabordada neste trabalho.

As maiores dificuldades das pequenas empresas para estruturar e utilizar essa

ferramenta são os altos custos na seleção e preparação de uma equipe, com problemas no

treinamento e no reduzido número de funcionários bem qualificados, responsáveis por grande

parte das atividades da empresa, que teriam de ser retirados dos seus postos e colocados na

equipe responsável pela qualidade.

O Seis Sigma possui várias definições variando de autor para autor, mas que podem

ser sintetizadas como um conjunto de ferramentas estatísticas associadas a gestão da

qualidade, com o objetivo de definir um planejamento estruturado para a melhoria de um

processo (TJAHJONO et at., 2010). Já estaticamente o Seis Sigma significa que, em uma

distribuição normal centralizada, podem ser encontrados seis desvios padrões entre a média e

o Limite Inferior de Especificação (LIE) e outros seis entre a média e o Limite Superior de

Especificação (LSE). Como mostra o gráfico da Figura 2 a seguir.

Figura 2. Gráfico Seis Sigma

Fonte – Fernandes (2014)

Para operacionalizar a introdução do Seis Sigma foi selecionado o método DMAIC

(Definir, Medir, Analisar, Implantar Melhorias e Controlar), onde os recursos aplicados na

empresa fictícia aqui apresentada foram os mais simples e de baixo custo para as

organizações.

Definir:

Na fase inicial do processo de implementação da ferramenta da qualidade Seis Sigma,

o mais importante é definir a equipe com quem se trabalha. Esta equipe deverá ser repartida

em grupos, o núcleo base (funcionários com domínio da ferramenta que serão os responsáveis

pela vida do projeto – planejamento até sua execução), membros (participarão do projeto em

momentos pontuados) e especialistas (funcionários com conhecimento especifico sobre uma

parte do processo que ajudará na continuação do projeto). A equipe também pode ser

classificada a partir da hierarquia presente no projeto, são eles: Sponsors (topo da equipe),

Master Black Belts (ponte entre diretoria e responsáveis de cada etapa), Black Belts (lidera


partes especificas do processo), Green Belts (dedicados a melhorias), Yellow Belts e White

Belts (chão-de-fábrica) (WERKEMA, 2013).

Para o estudo de caso descrito nesse artigo a composição da equipe fica conforme

Tabela 3 a seguir. Tabela 3. Divisão do trabalho no modelo Seis Sigma

Papel Genérico Função Equipe Seis Sigma

Dono Liderar e coordenar as

diretrizes no projeto

Sponsors

Gerente Comunicação dono e

demais funcionarios

Master Black Belts

Cheff Lidera a qualidade dos

pratos feitos no restaurante

Black Belts

Cozinheiros e Garçons Realizar atividades

designadas pela empresa

Yellow Belts e White Belts

Fonte:Autores.

Além dessas divisões devem ser definidas as metas, diretrizes, cronograma, missão do

projeto de melhoria, que é sintetizado em uma Carta do Projeto.

Medir

Nessa fase do processo é utilizado o Mapa do Processo, para determinar a situação

inicial da organização e as possíveis raízes de variação do desejado definido na Carta do

Projeto (abertura do projeto documentada por seus diretores, estabelecendo diretrizes e

objetivos para o seguimento do mesmo). Nessa etapa são definidas exatamente todas as

variáveis de entrada e saída de cada fase. Esse modelo de controle deve ser analisado,

estudado e preenchido por todos os funcionários envolvidos na vida do projeto de melhoria.

No caso da microempresa descrita os fatores de entrada poderiam ser fornecedores, inflação,

estações do ano, entre outros. Estes seriam interligados com as variáveis de saída e o diretor

(dono) deveria saber se ele pode controlar ou não essas variáveis e suas ligações com as

demais.

Analisar

Para assistir os responsáveis nessa fase do projeto há um método que auxilia na análise

dos problemas que ocorrem durante o processo de produção dos pratos e alimentos e a função

de servir os mesmos, o FMEA (Análise de Modo e Efeitos de Falha). Essa técnica é definida

pelo manual complementar do FMEA da QS9000 (HOYLE, 1997) como um grupo de

atividades sistêmicas, com o objetivo de reconhecer e avaliar a falha potencial de um processo

e seus efeitos, identificar ações que possuam eliminar ou reduzir a probabilidade do modo de

falha potencial vir a ocorrer e documentar o processo de análise.

Um axemplo de uma planilha para preenchimento do FMEA pode ser verificado na

Figura 3.


Figura 3. Exemplo de ficha para preenchimento do

Fonte: Toledo (2008)

Implementar Melhorias

Após todo o estudo e análise de todas as variáveis presentes na pequena empresa, é

possível fazer a remoção das causas dos erros e procurar apresentar o desempenho como um

todo nos níveis aceitáveis e dentro da perspectiva definida nas primeiras fases do processo.

Contudo há alguns fatores que podem embaçar os resultados dos esforços, como a falta de

criatividade, implementação superficial da ferramenta, falta de interesse dos participantes,

entre outros.

Controlar

Após chegar no nível desejado de desempenho, o próximo desafio é manter e controlar

esses resultados. Nesta fase final do processo pode ser destacado algumas ferramentas, como

planos de controle, cartas de controle e processo a prova de erros, dentre outras.

O diretor do projeto no final de todos os esforços deve apresentar seus resultados ao

restante da equipe, com a demonstração dos índices atingidos e sua conclusão.

Algumas recomendações sobre a aplicação do Seis Sigma em pequenas empresas

devem ser ressaltadas. Entre elas estão o treinamento sobre qualidade, o envolvimento

essencial do dono do negócio e a utilização de sua influência dentro do grupo de trabalho.

Assim como: aguardar os resultados do processo antes de apliquar em outro projeto,

contratação de profissionais habilitados para a implantação do Seis Sigma, investir em

treinamento sobre os funcionários da base da empresa e utilizar conhecimentos acadêmicos,

entre outros.

4. Considerações Finais

Uma grande parte das Médias e Pequenas Empresas encontram diversos problemas em

suas atividades devido à falta do correto planejamento ainda na fase de sua abertura. Por

consequência perdas econômicas e elevado índice de fechamento prematuro são gerados.

Aperfeiçoar essa realidade é de substancial relevância em função da considerável contribuição

que representam na parcela de geração de empregos e movimentação econômica no Brasil.

Nesse sentido esse artigo apresentou um roteiro de aplicação de algumas ferramentas

clássicas de Gestão da Qualidade e sua potencial contribuição a uma empresa de pequeno

porte do ramo alimentício. Empresa essa fictícia, uma vez que o objetivo principal reside na

explanação das ferramentas objetivando orientar aos empreendedores quanto a sua

importância e benefícios possíveis de serem alcançados por meio de sua adoção.


Como principal contribuição com a aplicação dos conceitos apresentados potencializa-

se a maior permanência do novo empreendimento no mercado, assim como cresce sua

diferenciação em relação à concorrência, uma vez que a maior qualidade na prestação dos

serviços se tornará visível aos clientes dando-lhe destaque no mercado em que atuam.

Percebe-se ainda que dado o grau de complexidade das atividades realizadas pela

empresa hipotética, um maior grau de esforço deve ser feito no sentido de assegurar que as

práticas apresentadas possam ser implantadas e executadas pela administração da

organização.

Para um melhor aproveitamento das ferramentas apresentadas, 5S, Seis Sigma, PDCA,

DMAIC e FMEA, recomenda-se aos empreendedores que utilizarem as recomendações aqui

apresentadas a persistência disciplina na busca pelos resultados. Somente assim poderão ser

aproveitados o aperfeiçoamento contínuo no uso das ferramentas implantadas,

proporcionando assim meios para viabilizar a melhoria contínua.

Referências

ABRASEL, Associação Brasileira de Bares e Restaurantes. Disponível em:

<http://www.abrasel.com.br/index.php/a-abrasel/perfil-da-abrasel.html>. Acesso em: 10 fev. 2014.

AGUIAR, S. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. 1. ed. Belo

Horizonte. INDG, 2002.

BLAKESLEE, J. A . Implementando a Solução Seis Sigma. Revista BQ – Qualidade, São Paulo, SP: Editora

Banas, janeiro, 1999.

DATALYZER. Datalyzer Spectrum - Solução para Controle Estatístico de Processo. Disponível em: < http://www.datalyzer.com.br/>. Acesso em: 12 fev. 2014.

DELLARETTI, O. As Sete Ferramentas do Planejamento da Qualidade. 1.ed. Belo Horizonte. QFCO, 1996.

FERNANDES, F. F. Qualidade & Produtividade. Disponível em: <http://qualidadeprodutividade-

fernando.blogspot.com>. Acesso em: 12 fev. 2014.

GEM. Empreendedorismo no Brasil. Disponível em: <http://gestaoportal.sebrae.com.br/customizado/estudos-

e-pesquisas/temas-estrategicos/empreendedorismo/Relato301rio%20Executivo%20GEM%20Brasil%202011.

pdf>. Acesso em: 29 jan. 2014.

HARRY, M; SCHROEDER, R. Six Sigma. New York (USA): Doubleday, 2000.

HOYLE, D. QS-9000 Quality Systems Handbook. Butterworth-Heinemann. 512 p., 1997.

NATALI, M. Praticando o 5S: na indústria, comércio e vida pessoal. São Paulo: Editora STS, 1995.

PETERSON, J; SMITH, R. O Guia de Bolso do 5S. Productivity Press, 1998.

RIBEIRO, H. 5S A Base para a Qualidade Total: um roteiro para uma implantação bem sucedida.

Salvador: Casa da Qualidade. 1994.

TJAHJONO, B, et al. Six Sigma: a literature review. International Journal of Lean Six Sigma, v. 1, n. 3, p.

216-233, 2010.

TOLEDO, J. C.; AMARAL, D. C. FMEA – análise do tipo e efeito de falha. São Carlos: GEPEQ/UFSCar,

2008. Disponível em: <http://www.gepeq.dep.ufscar.br/arquivos/FMEA-APOSTILA.pdf>. Acesso em: 12 fev.

2014.

WERKEMA, C. Métodos PDCA e DMAIC e Suas Ferramentas Analíticas. 1.ed. Rio de Janeiro. Elsevier,

2013.

práticas da gestão da qualidade em micro empresa do setor gastronômico

Documents