practico de evaluacion del desempeño

8/18/2019 Practico de EVALUACION DEL DESEMPEÑO

1/37

UNSL

Facultad de Ingeniería y Ciencias Económico-Sociales.

Métodos de

Evaluación de

esem!e"o.

Alumnas: Cancino Agostina; Michel Paola; Muñoz Deolinda; Rodríguez Belén;Rodríguez Sonia; Belgoff Lorena.


2/37

Carrera: Licenciatura en Adinistraci!n.

Asignatura: "esti!n de los Recursos #uanos.

Año: $%&$.

Métodos tradicionales de evaluación deldesem!e"o

Introducción:

'l (ro)lea de la e*aluaci!n del dese(eño de gru(os de (ersonas en lasorganizaciones condu+o a encontrar soluciones ,ue se transforaron en étodos dee*aluaci!n )astante (o(ulares- denoinados étodos tradicionales de e*aluaci!n deldese(eño- los cuales *arían de una organizaci!n a otra.

Por,ue cada una de estas e(resas tiende a construir su (ro(io sistea (ara e*aluar el dese(eño de las (ersonas ,ue la integran.

La e*aluaci!n del dese(eño es una edida un étodo- una herraienta no un finen sí isa. 's un edio (ara o)tener datos e inforaci!n ,ue (uedan registrarse-

(rocesarse analizarse- (ara e+orar el dese(eño huano dentro de lasorganizaciones.


3/37

Métodos tradicionales de evaluación del desempeño

Los principales métodos/

• M012D2S D' CARAC1'R3S14CAS.o Método de las escalas graficas.o Método de escalas i5tas

o Método de 6oras 7orati*as o frases descri(ti*as.o Método de elecci!n forzada.

• M012D2S D' C2MP2R1AM4'712o 'scala fundaentada (ara la edici!n del co(ortaiento 8BARS9.o Métodos de listas de re*isi!n de conductas.o Método de incidentes críticos.o 'scala de o)ser*aci!n de co(ortaiento 8B2S9.o Método de co(araci!n (or (ares.o Método de in*estigaci!n de ca(o.

• M012D2S D' R'S:L1AD2So Medici!n de (roducti*idad.o Adinistraci!n (or o)+eti*os 8MB29.

'AL:AC4?%@9.

Métodos de características

'stos étodos de característica en la e*aluaci!n del dese(eño- estn diseñados(ara edir hasta ,ue (unto un e(leado (osee ciertas características- cooconfia)ilidad- creati*idad- iniciati*a liderazgo. ue se consideran i(ortantes (arael (uesto.

1. Método de las escalas graficas.


4/37

'ste étodo e*ala el dese(eño de las (ersonas ediante factores de e*aluaci!n(re*iaente definidos graduados- utiliza un forulario de do)le entrada en donde lasfilas8horizontales9 re(resentan los factores de e*aluaci!n del dese(eño- en tanto ,uelas colunas8*erticales9 re(resentan los grados de *ariaci!n de tales factores-seleccionados (re*iaente. Para definir en cada e(leado las cualidades ,ue se

intenta e*aluar.

Cada factor se define con un resuen- sencillo o)+eti*o. Cuanto e+or sea esteresuen aor ser la (recisi!n del factor.

Cada uno de estos se diensiona (ara refle+ar desde un dese(eño (o)re oinsuficiente hasta el o(tio o e5celente. 'ntre estos e5treos e5isten tresalternati*as/

• Escalas graficas continuas/ escalas donde solo estn definido los e5treos- la

e*aluaci!n del dese(eño (uede situarse en cual,uier (unto de la línea ,ue losune. 'n este caso e5iste un líite ínio un líite 5io de *ariaci!n delfactor de e*aluaci!n.

Cantidad deroducción 4nsuficiente '5celente

• Escalas graficas semi!contin"as/ 4dénticas a las escalas continuas e5ce(to

,ue se incluen (untos interedios definidos entre los e5treos. 8líite

ínio líite 5io9 (ara facilitar la e*aluaci!n.

& $ > Cantidad deroducción 4nsuficiente '5celente

• Escalas graficas discontinuas/ en estas la (osici!n de las arcaciones a

estn fi+adas descrita con anterioridad- el e*aluador solo de)e seleccionar una de ellas (ara e*aluar el dese(eño del e(leado.

& $ > Cantidad deroducción 4nsuficiente Regular Buena '5celente


5/37

Para facilitar la inforaci!n las escalas discontinuas se (resentan ediante graficasdes dos entradas/ en las entradas horizontales 8filas9 se escri)en los factores dee*aluaci!n del dese(eño en las entradas *erticales 8colunas9 se escri)en losgrados o las graduaciones de los factores.

Algunas e(resas utilizan el etodo de escals grafica con asignacion de (untos-(ara cuantificar los resultados facilitar las co(araciones entre los e(leados. Losfactores se (onderan se les dan *alores en (untos de acuerdo con su i(ortanciaen la e*aluacion. :na *ez realizada la e*aluacion se suan los (untos o)tenidos (or los e(leados.

#enta$as:

• 6cil co(rensi!n de a(licaci!n sencilla.• Posi)ilita una *isi!n integrada resuida de los factores de e*aluaci!n.• '5ige (oco tra)a+o al e*aluador a ,ue lo si(lifica enoreente.

%esventa$as:

• 7o (erite ucha fle5i)ilidad al e*aluador- este de)e a+ustarse al instruento

no esté a las características del e*aluado.• 'st su+eto a distorsiones e interferencias (ersonales de los e*aluadores-

,uienes tienden a generalizar su a(reciaci!n acerca de los su)ordinados (aratodos los factores de e*aluaci!n.

• 1iende a generalizar los resultados de las e*aluaciones.

&. Método de escalas mi'tas

'ste étodo en lugar de e*aluar las características de acuerdo con una sola escala-se dan al e*aluador tres descri(ciones de cada característica/ Su(erior- (roedio einferior.

Des(ués de anotar las tres características de cada categoría- se le asigna una

secuencia aleatoria (ara forar la escala i5ta.

Los e(leados indican si su dese(eño es e+or ,ue- igual o (eor ,ue la nora decada conducta.


6/37

(. Método de formas narrativas

'l étodo de foras narrati*as re,uiere ,ue el e*aluador escri)a un ensao ,ue

descri)a lo e+or (osi)le al e(leado ,ue se e*ala- (or lo general se le danindicaciones (ara ,ue descri)a las fortalezas de)ilidades del e(leado (lanteerecoendaciones (ara su desarrollo.

'ste étodo de foras narrati*as (ro(orciona una e5celente o(ortunidad de señalar las características del e(leado ,ue se e*ala- este as(ecto e+ora cuando se ledan instrucciones a un su(er*isor (ara ,ue descri)a (untos es(ecíficos de la(osi)ilidad de (rooci!n- los talentos es(eciales- ha)ilidades- fortalezas de)ilidades del e(leado.

%esventa$a/

• 'ste étodo tiende hacer su)+eti*o tal *ez no se enfo,ue en los as(ectos

adecuados del dese(eño en el (uesto.

). Método de distri*ución o elección for+ada.

'ste étodo e5ige ,ue el e*aluador eli+a entre *arias declaraciones- a enudo cuesta en

fora de (ares - ,ue (arecen ser igualente fa*ora)les o desfa*ora)les. Sin e)argo -las declaraciones estn diseñadas (ara distinguir entre un dese(eño e5itoso otro(o)re .'l e*aluador elige una declaraci!n de cada (ar -sin sa)er cual descri)e en foracorrecta una conducta e5itosa en el (uesto.

%esventa$as:

'l costo de esta)lecer antener la *alidez- en ocasiones este étodo ha sidoeliinado de los (rograas de e*aluaci!n de)ido a ,ue ha sido una fuente de

frustraci!n (ara uchos e*aluadores .Adea no (uede utilizarse con tanta eficaciacoo los otros étodos (ara lograr el o)+eti*o con de usar las e*aluaciones coouna herraienta (ara el desarrollo de los e(leados ediante la entre*ista dee*aluaci!n.


7/37

Métodos de Comportamiento:

Los étodos de co(ortaiento se desarrollaron (ara descu)rir de anera

es(ecífica ,ue acciones de)erían 8o no de)erían9 e5hi)irse en el (uesto. Por logeneral- su 5ia utilidad consiste en (ro(orcionar a los e(leados unaretroalientaci!n de desarrollo.

1. Métodos de Listas de revisión de conductas.

's una de las técnicas de e*aluaci!n s antigua .Consiste en ,ue el e*aluador re*ise las afiraciones con una lista ,ue considere característica del dese(eño ode la conducta del e(leado.

&. Escala fundamentada para la medición del comportamiento,-A/0.

Consiste en una serie de E a &% escalas *erticales una (or cada diensi!n dei(ortante de dese(eño- identificada ediante el anlisis de (uesto .'stasdiensiones se )asan en conductas ,ue se identifican ediante un anlisis deincidentes críticos en el (uesto. Los incidentes críticos se colocan +unto con laescala se les asigna *alores de (untos segn las o(iniones de los e5(ertos.

#o en día no e5isten e*idencias fires de ,ue un escala de edici!n )asada en elco(ortaiento reduzca todos los errores de e*aluaci!n .Pero algunos estudios handeostrado ,ue las escalas e este ti(o (ueden (ro(orcionar clasificaciones s(recisas- una i(ortante *enta+a es ,ue en su desarrollo (artici(an e(leadosa+enos al de(artaento de recursos huanos +unto con el (ersonal de este.

La (artici(aci!n de los e(leados (uede lle*ar a una ace(taci!n aor del (rocesode e*aluaci!n de dese(eño de las ediciones de dese(eño ,ue utiliza.

Así iso los (rocediientos (ara desarrollar una escala de edici!nfundaentada en el co(ortaiento generan escalas con un grado de *alidez conun contenido s ele*ado.

La (rinci(al des*enta+a es ,ue su desarrollo e5ige ucho tie(o esfuerzo. Ades de)ido ,ue las escalas son es(ecificas (ara cada (uesto es (osi)le ,ueuna escala ,ue se ela)ore (ara un (uesto sir*a (ara otro .


8/37

(. Métodos de Incidentes Críticos.

's un étodo sencillo de e*aluaci!n del dese(eño; creado desarrollado (or loses(ecialistas de las fuerzas aradas de los '':: durante la segunda guerra

undial 8&F>F9.

Se caracteriza (or ser un odelo ,ue se )asa en el hecho de ,ue en elco(ortaiento huano e5isten ciertas características e5treas ca(aces deconducir a resultados 8é5itos9 o negati*os 8fracasos9. 'n consecuencia- el étodo nose (reocu(a (or las características norales- sino (or a,uellas u (ositi*as o unegati*as. Se trata de una técnica en ,ue el su(er*isor o)ser*a registra loshechos e5ce(cionalente (ositi*os los e5ce(cionalente negati*os con res(ectoal dese(eño de sus su)ordinados.

'l étodo de incidentes críticos se centra en las e5ce(ciones tanto (ositi*as coonegati*as- en el dese(eño de las (ersonas.

Las e5ce(ciones (ositi*as de)en realzarse (onerse s en (rctica- en tanto ,uelas negati*as de)en corregirse eliinarse. Cada factor de e*aluaci!n se utiliza entérinos de incidentes críticos o e5ce(cionales.

#enta$as:

•

A)arca todo el (eríodo ,ue se e*ala- (or lo ,ue (erite e*itar errores deno*edad;

• 6acilita la retroalientaci!n el desarrollo del e(leado.

%esventa$as:

• Los e(leados e*aluados guardan sentiientos negati*os res(ecto a este

étodo- lo suelen llaar G'l li)ro negroH.

E#ce!cio

nes

E#ce!cio

nes


9/37

). Escala de o*servación de comportamiento ,-/0.

:na escala de o)ser*aci!n de co(ortaiento es siilar a la escala fundaentada(ara la edici!n del co(ortaiento en el sentido de ,ue a)as se )asan en

incidentes críticos. Se diferencia en ,ue en lugar de (edir al e*aluador ,ue eli+a elancla de co(ortaiento as re(resentati*a- la escala de o)ser*aci!n estdiseñada (ara edir la frecuencia con ,ue se o)ser*a cada una de las conductas.

'l *alor de la escala de o)ser*aci!n de conducta consiste en ,ue (erite ale*aluador dese(eñar s!lo el (a(el de o)ser*ador en lugar de ser +uez. Así ,uizsle sea s fcil dar una retroalientaci!n constructi*a al e(leado.

#enta$as:

• Conser*a la o)+eti*idad;• Pro(orciona retroalientaci!n;• 4dentifica las necesidades de ca(acitaci!n.

2. Método de Comparación por pares.

Co(ara a los e(leados de dos en dos- en la coluna de la derecha se anotaa,uel cuo dese(eño es e+or.

'n este étodo (uede utilizarse factores de e*aluaci!n- (or lo ,ue cada ho+a delforulario ser ocu(ada (or un factor de e*aluaci!n de dese(eño.

La a(licaci!n del sistea de co(araci!n (or (ares s!lo se recoienda cuando lose*aluadores no estén en condiciones de utilizar otros étodos de e*aluaci!n s(recisos- (or,ue es un (roceso u sencillo (oco eficiente

3. Método de Investigación de campo.

Se )asa en entre*istas de un es(ecialista en e*aluaci!n con el su(erior directo

Se e*ala el dese(eño de sus su)ordinados Se )uscan las causas- orígenes oti*os de tal dese(eño

Método de e*aluaci!n a(lio /Se logra/

o :n diagnostico del dese(eño del e(leadoo Puede (lanearse su desarrollo en el cargo en la organizaci!n


10/37

o Aco(añar el dese(eño de anera ucho as dinica ,ue otrosodelos

Características del método

La e*aluaci!n del dese(eño la realiza el su(erior 8 jefe9 con asesoría de unes(ecialista 8staff 9 en e*aluaci!n de dese(eño.

'l es(ecialista *a a cada una de las secciones a entre*istar a los +efes so)re eldese(eño de sus su)ordinados 8De allí el no)re de “Investigación de campoH9

La entre*ista cu(le con el siguiente itinerario/

10 E#AL4ACI5 I5ICIAL

'l dese(eño de cada e(leado se e*ala inicialente de acuerdo con uno de lostres as(ectos siguientes 8(untuaci!n9

- Dese(eño s ,ue satisfactorio 8I9- Dese(eño satisfactorio 8IJ9- Dese(eño enos ,ue satisfactorio 8J9

&0 A56LI/I/ CMLEME57AI

:na *ez definido el (aso uno cada e(leado es e*aluado con aor (rofundidad atra*és de (reguntas ,ue el es(ecialista forula al +efe. 84nforaci!n de dese(eñode cada e(leado9

(0 LA5EACI5

:na *ez analizado el dese(eño se ela)ora un (lan de acci!n ,ue (uede i(licar/

o Accesoria al e(leadoo Reada(taci!no Ca(acitaci!no Des*inculaci!n sustituci!n


11/37

o Prooci!n a otro cargoo Manteniiento en el cargo actual

's una e*aluaci!n ,ue se )asa en la inforaci!n o)tenida en los (asos anteriores se la en*ía al su(er*isor (ara ,ue la *erifi,ue- canalice discuta (riero con eles(ecialista luego con el e(leado.

)0 /E84IMIE57 (Fair Play)

Se trata de una *erificaci!n o co(ro)aci!n del dese(eño de cada e(leado. Seregistran las (untuaciones conclusiones en los forularios ,ue la e(resa destina(ara ello.

#E57A9A/ %EL ME7%

Pro(orciona una relaci!n (ro*echosa con el es(ecialista en e*aluaci!n ,uien(resta al su(er*isor una asesoría ta)ién una ca(acitaci!n de alto ni*el enla e*aluaci!n de (ersonal

Perite efectuar una e*aluaci!n (rofunda- i(arcial o)+eti*a de cadae(leado localizando las causas de ciertos co(ortaientos fuentes de(ro)leas

Perite (lanear la acci!n ca(az de retirar los o)stculos (ro(orcionar e+oraiento del dese(eño

Perite un aco(laiento con la ca(acitaci!n - el (lan de carreras desreas de actuaci!n de la G Administración de Recursos Humanos”

Acenta la res(onsa)ilidad Gde línea” la funci!n Gde staff” en la e*aluaci!ndel (ersonal

's el étodo s co(leto de e*aluaci!n


12/37

¿Qué podría decirme acerca del desempeño del empleado? (nombrar)

¿Fue satisfactorio su desempeño?

¿No fue satisfactorio?

Cuando esta (recedido del anlisis de cargo el anlisis de las a(titudes calificaciones (rofesionales necesarias- (erite al su(er*isor una*isualizaci!n no solo del contenido del cargo )a+o su res(onsa)ilidad sinota)ién de las ha)ilidades- ca(acidades conociientos e5igidos

%E/#E57A9A/ %EL ME7%

1iene ele*ado costo o(eracional (or la inter*enci!n de un es(ecialista ene*aluaci!n 8costo9

#a retardo en el (rocesaiento de)ido a la entre*ista uno a uno conres(ecto a cada e(leado su)ordinado- lle*ada a ca)o con el su(er*isor 8tie(o9

8uía de entrevista del método de Investigación de Campo” – formato!

La res(uesta (odr ser/

GMas ,ue satisfactorioH 8I9-HSatisfactorioH 8IJ9; o )ien GMenos satisfactorioH 8J9

E#AL4ACI5 I5ICIAL;

4) ¿Por qué fue muy bueno satisfactorio o menos satisfactorio el desempeño?

!) Que moti"os pueden #usti$car ese desempeño?

%n caso de (&') o (')

) Queque responsabilidades de las descriptas de#o de cumplir? ¿Por qué?

%n caso de (&)

¿tendi* a todos los ítems de su descripci*n¿ ¿Por qué?

+) ¿,e le atribuyeron otras responsabilidades al empleado? ¿-*mo se

com orto?


13/37

A5ALI/I/ CMLEME57AI;

LA5EACI5;

/E84IMIE57;

%n caso de (&') o (')

./) ¿Qué tipo de ayuda recibi* el empleado?

%n caso de (&)

¿0a cumpli* el empleado tareas mas comple#as? ¿0a sustituyo a al1uien en un

car1o m2s alto?

..) ¿-u2les fueron los resultados?

.4) ¿Qué otros aspectos le 1ustaría anali3ar con relaci*n al desempeño y

el potencial del empleado?

.!) ¿Qué plan de acci*n recomienda para el empleado? (%l asesor debe

leer y eplicar al super"isor todas las opciones del plan de acci*n)

.) ¿Por qué recomienda este plan?

.+) ¿%sta se1uro de que esta es la me#or recomendaci*n?

.5) 6ndique en orden de prioridades dos probables sustitutos para este

empleado


14/37

%n caso de (&') o (')

7.) ¿%l desempeño del empleado a8 estado por deba#o del est2ndar?

%n caso de (&)

¿%l desempeño del empleado a8 sido realmente superior?

77) ¿%ste desempeño a8 sido característica com9n dem empleado?

%n caso de (&') o (')7:) %l empleado fue noti$cado de sus de$ciencias? ¿;ecibi* una oportunidad para me

%n caso de (&)

¿%l empleado a8 cumplido tareas m2s comple#as?

Métodos de esultado

'n lugar de o)ser*ar las características de los e(leados o las conductas ,ue e5hi)en enel (uesto- uchas organizaciones e*alan los logros de los e(leados 8los resultados ,ueo)tienen con su tra)a+o9. Los defensores de las e*aluaciones con )ase en resultados

afiran ,ue son as o)+eti*as otorgan s autoridad a los e(leados. La o)ser*aci!n deresultados su(one enos su)+eti*idad (or lo cual ,uizs esté enos a)ierta al sesgo.

1. Medición de productividad

Se e*alan a los *endedores con )ase en su *oluen de *enta. Los tra)a+adores de(roducci!n son e*aluados (or el nero de unidades ,ue (roducen- entre otrasediciones. Cada una de estas ediciones se relaciona de anera directa con lo,ue logran los e(leados los resultados (ueden alinear directaente al e(leadocon las etas organizacionales.

Posi)les (ro)leas en este ti(o de edici!n/

• Las e*aluaciones (ueden containarse con factores e5ternos so)re los ,ue

los e(leados no tienen influencia.• Las e*aluaciones de resultados foentan de anera inad*ertida ,ue los

e(leados se (reocu(en (or G*erse )ienH en el corto (lazo e ignoren lasraificaciones a largo (lazo.


15/37

&. Administración por o*$etivos

's una filosofía e+ecuti*a (ro(uesta (or Peter DrucKer 8&FE9 en ,ue lose(leados de)en esta)lecer o)+eti*os ediante la consulta con los su(eriores

des(ués utilizar tales o)+eti*os coo )ases (ara la e*aluaci!n.'s un sistea ,ue a)arca un ciclo coienza con el esta)leciiento de etas o)+eti*os counes de la organizaci!n ,ue terina *ol*iendo a ese (unto.

A/ 1 Se esta)lecen los o)+eti*os (ara la organizaci!n

A/ & Se esta)lecen los o)+eti*os (ara los de(artaentos

A/ ( Se esta)lecen los o)+eti*os (ara cada gerente el e(leado

A/ ) Las etas esta)lecidas se analizan- re*isan odifican con el su(er*isor

hasta ,ue a)as (artes ,ueden satisfechas

A/ 2 A edida ,ue se dis(onen de datos o)+eti*os se e*ala el alcance ,uelogra cada e(leado hacia las etas.

A/ 3 Al concluir un (eriodo 8(or lo general seis eses o un año9 el e(leadorealiza una autoe*aluaci!n de lo ,ue ha logrado- a(oando su +uicio con datos realesen la edida de lo (osi)le. La Gentre*istaH es un e5aen de la autoe*aluaci!n dele(leado (or (arte del su(er*isor del e(leado en fora con+unta.

A/ 9 Los resultados es(erados de)ern estar )a+on control del e(leado .9 Las etas los o)+eti*os de)en ser consistentes (ara cada ni*el 8Alto

funcionario- gerente e(leado9E9 Los gerentes los e(leados de)en esta)lecer tie(os es(ecíficos (ara

re*isar e*aluar las etas.


16/37

Evaluación (3= Evaluación de evaluadores m"ltiples.$

La Retroalientaci!n es una herraienta de diagnostico e*aluaci!n. 'sta técnica

(uede utilizarse tanto (ara gru(os de tra)a+o en e,ui(os coo (ara las estructurasde tra)a+os tradicionales.

Las organizaciones usan la retroalientaci!n (ara el ca)io cultural- acelerar elca)io al e,ui(o de tra)a+o al e(oerent del e(leado.

'ste étodo consiste en >ue un grupo de personas valore a otra por medio deuna serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores soncomportamientos o*serva*les de la persona en el desarrollo diario de supr?ctica profesional;.

Los (rinci(ales usos ,ue se da a la e*aluaci!n de >?% grados son las siguientes/

Medir el Dese(eño del (ersonal.

Medir las Co(etencias.

Diseñar Prograas de Desarrollo.


17/37

M@7% (3=

La e*aluaci!n de >?% grados (retende dar a los e(leados una (ers(ecti*a de su

dese(eño lo s adecuada (osi)le- al o)tener a(ortes de un gru(o ,ue )rindainforaci!n so)re una (ersona. 'l gru(o estar forado (or/ Clientes internos8su(er*isores- gerencia- su)ordinados- co(añeros lo re(resentantes de otrosde(artaentos ,ue interactan con el e*aluado0B Clientes e'ternos/ 8clientes-(ro*eedores- consultores ie)ros de la counidad9 cual,uiera ,ue (oseainforaci!n til de c!o el e*aluado realiza su tra)a+o.

'l (ro(!sito de a(licar la e*aluaci!n de >?% grados es darle al e(leado laretroalientaci!n necesaria (ara toar las edidas (ara e+orar su dese(eño- suco(ortaiento o a)os- dar a la gerencia la inforaci!n necesaria (ara toar

decisiones en el futuro.Cómo funcionaD

Cada uno de los integrantes del de(artaento e*aluaran al tra)a+ador e*aluado-todos co(letaran cuestionarios so)re él él ta)ién co(leta uno so)re sí iso.1odos los datos se (onderan re(resentan grficaente. 'ntonces se da laretroalientaci!n ,ue (uede ser sor(resi*a- (oderosa )rindar chiseríos. Lo ,ue(ro)a)leente afectar as son los alos re(ortes so)re las ha)ilidadesinter(ersonales.

-9E7I#/

Los o)+eti*os de realizar una e*aluaci!n de >?% grados son/

&. Conocer el dese(eño de cada uno de los e*aluados de acuerdo a diferentesco(etencias re,ueridas (or la organizaci!n el (uesto en (articular.

$. Detectar reas de o(ortunidad del indi*iduo- del e,ui(o No de la organizaci!n.

>. Lle*ar a ca)o acciones (recisas (ara e+orar el dese(eño del (ersonal- (or lo tanto- de la organizaci!n.

El verdadero objetivo de las evaluaciones de 3!" es el desarrollo de las personas#

La e*aluaci!n de >?% grados ser una )uena herraienta (ara el desarrollo deco(etencias del (ersonal- sie(re ,ue se haa diseñado con )ase a losco(ortaientos es(erados (ara la organizaci!n en (articular. De ese odo sernlos co(ortaientos necesarios (ara alcanzar los o)+eti*os deseados.


18/37

'l (roceso no conclue cuando se (resentan los resultados- ni des(ués de sulectura anlisis. La (ersona de)e incor(orar- co(render el alcance ace(tar los resultados de la e*aluaci!n reci)ida. Luego- refle5ionar (ara (osteriorenteencarar acciones concretas (ara e+orar a,uello ,ue así lo re,uiera. Para laorganizaci!n (ara el indi*iduo no (resu(one ningn logro si no se aco(aña de un

(lan de acci!n concreto (ara desarrollar las co(etencias.La *alidez de la e*aluaci!n de >?% grados de(ender del diseño de la isa- de lo,ue se desea edir- de la consistencia de los gru(os de e*aluaci!n de laeliinaci!n de las fuentes de error.

El o*$etivo del (3= es identificar las ?reas para la me$ora del individuo de la$organi+ación.

Las e*aluaciones de dese(eño tradicionales 8su(er*isorJ su)ordinado9 (uedenser su)+eti*as- si(listas (olíticas. La necesidad de e*aluaciones de dese(eños +ustas e5actas se dan an s cuando la estructura de la organizaci!n ess fle5i)le- e5isten aores ca)ios internos (ositi*as (resiones co(etiti*ase5ternas.

CFM L/ 8EE57E/ /E E#ALGA5 A /H MI/M/D

4n tercio: autoJe*aluaci!n a+ustada a la o(ini!n de los co(añeros de tra)a+o.

tro tercio ,auto!elevadores0: *isi!n GinfladaH de sus talentos.

El "ltimo tercio: autoJele*aci!n enor a lo ,ue o(inan los co(añeros de tra)a+o.


19/37

4IE5E/ 4E%E5 I57E#E5I E5 LA E#AL4ACI5 %E (3= D$

:na (ersona a la ,ue heos denoinado O2- es e*aluada (or su+etos diferentes/

•

'l iso.• Clientes internos.• Personas ,ue le re(ortan.• Clientes e5ternos.• Co(añeros de tra)a+o- (ares de su (osici!n.• Su su(er*isor.• 'l +efe del +efe- es decir- el ni*el al cual notifica el +efe.• 2tras (ersonas- coo (ro*eedores.

Para ,ue el étodo no se torne )urocrtico- se eligen uno o dos (ares- dossu(er*isores- dos o tres clientes- etc.- no todos los in*olucrados en el iso ni*el.'l e(leado- en cuesti!n- ta)ién se e*ala a sí iso.

CLA#E/ AA EL @JI7

< La herraienta< Prue)a (iloto< 'ntrenaiento a e*aluadores e*aluados< Los anuales de instrucci!n


20/37

< Procesaiento e5terno< Los infores< La de*oluci!n a los e*aluados< Seguiiento con los e*aluados< Continuidad

-E5EKICI/ 4E -I5%A EL ME7%

< 's (osi)le (ara la industria organizar sus (rioridades (lanificar o)+eti*os con la satisfacci!n de ,ue sus e(leados iran al isoenfo,ue.

< 4necta un a)iente de tra)a+o en e,ui(o- foenta la cultura decounicaci!n.

< 'st enfocado al creciiento e+oraiento de la co(añía- a ,ueesta de)e estar al tanto de los e+oraientos indi*iduales. Basado enla inforaci!n (ro(orcionada del +efe- de sus su)ordinados- dese(leados clientes isos no cae en +uicios de una sola (ersona.

< 's oti*ador a ,ue el e(leado sa)e ,ue el e+orar suco(ortaiento dese(eño en el tra)a+o le dar una calificaci!n(ositi*a. Satisfacci!n felicidad. #a)r s felicidad en el tra)a+o(or,ue los '(leados tienen un o)+eti*o claro a alcanzar en con sutra)a+o.

4E CI5A LA E#AL4ACIF5 %E (3= D$

Pro(orciona la (osi)ilidad de crear un Plan de Desarrollo (ara el e*aluado- esto esalgo e5traordinariaente til- coo herraienta (ara el desarrollo. 'ste ti(o de(rograas adicionales deri*ados del >?%@- auda a la (ersona a analizar laretroalientaci!n ,ue le fue dada las calificaciones asignadas- a sea (araefectuar un anlisis de los (untos ,ue o)tu*ieron las s altas calificaciones- (araanalizarlos coo una fortaleza- o analizar a,uellos (untos ,ue reci)ieron las s)a+as calificaciones coo reas de desarrollo (otencial.

La re(resentaci!n de este es,uea de e*aluaci!n es el siguiente/


21/37

Cuestiones a tener en cuenta para la implementación el (3=

&. 'l nero de e*aluadores 8s de E hasta &%- (or,ue si son enos de Einnecesariaente liitan la (ers(ecti*a de un e(leado si son s de &% elsistea de e*aluaci!n se torna deasiado co(le+o consue aor tie(o9.

$. Quién realizara la e*aluaci!n• Se de)e tener en cuenta los indi*iduos ,ue son ca(aces de lle*arla a ca)o.• Se de)e definir ,ue es un colega.• uién es un cliente e5terno ,uien interno.• Se de)en cuidar a los clientes sin )rindarles cuestionarios u e5tensos

(oco tiles- se de)en usar los datos e5istentes (ara conseguir la satisfacci!ndel cliente.

Puede darse ,ue/ el e*aluado haga una lista de los clientes internos e5ternos recoienda a E o &%- teniendo en cuenta ,ue el su(er*isor tiene la ltia (ala)ra- ola lista ser confeccionada (or este ltio.

>. Luego de deterinar ,uien har la e*aluaci!n ha ,ue crear el criterio (or el,ue ser +uzgado. #a ,ue tener en cuenta ,ue las (reguntas utilizadasde)en estar )asadas en reas con las ,ue el e*aluado este failiarizad2.Pero las organizaciones de)en idear la e*aluaci!n (ara ada(tarla a sus

nicas necesidades.. 3te a incluir en la e*aluaci!n 8cantidad9 de & a $ (ginas- con E o &E(reguntas- ,ue toan de &% a >% inutos (ara co(letar. 'sto se deterinasegn el nero de e*aluadores ,ue a as (reguntas aor *alidez aenos (reguntas enor tie(o.

E. Recoge la inforaci!n el e*aluado o el su(er*isor de(ende de la organizaci!n el odo de i(leentar el (roceso. 2)ser*a las tendencias No (atrones dela isa si solo un e*aluador ha dado retroalientaci!n altaente (ositi*a o


22/37

negati*a- seria aconse+a)le solicitar retroalientaci!n adicional de los isoso nue*os e*aluadores. Con la inforaci!n se hace un infore ,ue luego se(resenta- si lo hizo el e*aluado a los e5ainadores si lo hizo el su(er*isor-el ser ,uien conduzca la entre*ista foral con el e*aluado. 'n la fora(riera se reduce la (osi)ilidad de ,ue el e*aluado confronte a los isos

estos (ueden ser s a)iertos honestos en sus res(uestas.Retroalientaci!n a)ierta co(letaente honesta es u difícil de asegurar se necesita adurez organizacional.

?. Los resultados son co(arados con las estrategias- los *alores los o)+eti*osde la e(resa. La retroalientaci!n se counica al e(leado esinter(retada con la asistencia del de(artaento de recursos huanos o unconsultor e5terno de(endiendo del odo de i(leentar el (roceso.

asos claves para implementar efectivamente evaluaciones de (3=

&. Desarrollar un efecti*o (lan (roceso de ca)io (ara i(leentarlo.$. La gerencia counica los o)+eti*os la necesidad de una e*aluaci!n

de >?% coo esta se relaciona con la estrategia de negocios laco(etiti*idad de la organizaci!n.

>. Deterinar las foras (rocesos de e*aluaci!n.. Ca(acitar a los e(leados en los detalles es(ecíficos del nue*o

instruento del (roceso de e*aluaci!n T coo dar unaretroalientaci!n constructi*a en fora (roducti*a no critica.

E. 4nstruir a los e(leados en la naturaleza del (roceso e instruento dee*aluaci!n >?%.

?. 1estar la e*aluaci!n del dese(eño con un gru(o selecto de lae(resa 8un sector de la organizaci!n9 antes de (onerla totalente en(rctica.

U. :na *ez instituida- es esencial ,ue la gerencia refuerce los o)+eti*os las res(onsa)ilidades de los e(leados referidos a este nue*o (rocesode e*aluaci!n en una fora (roJacti*a. O este listo (ara ca)iar el(roceso cuando lo necesite.

. Ligada a la e*aluaci!n estn los sisteas de reconociiento dereco(ensas de la organizaci!n- ,ue ta)ién (ueden (ro*eer unaoti*aci!n e5tra (ara los e(leados.

#enta$as:


23/37

2)tener e+or inforaci!n del dese(eño auentar el desarrollo la res(onsa)ilidad del e(leado.

Auentar la credi)ilidad de las e*aluaciones del dese(eño La retroalientaci!n de los colegas e+ora el autoJdesarrollo del

e(leado.

Auenta la res(onsa)ilidad de los e(leados con los clientes. Se identifica con aor facilidad a (ersonas e5itosas con (otenciales-

(ara Reforzar- Reconocer 'stiular sus resultados. Pro*ee de inforaci!n (ara la PLA7'AC4?%- elcontraste de los resultados de la autoJe*aluaci!n ante las noras de laorganizaci!n detecta las reas del (lan de negocios ,ue necesitan aor

atenci!n de los e(leados. :sted (uede deterinar *erdaderaente si losresultados re,ueridos (or el (lan estratégico estn filtrndose a tra*és detodos los ni*eles de la organizaci!n. Si se conocen las diferencias es sfcil ,ue la gerencia (ueda counicar efecti*aente las ha)ilidades- elconociiento las e5(eriencias necesarias (ara alinear los o)+eti*os delindi*iduo con la estrategia total de la organizaci!n.

$. Aumenta el enfo>ue del servicio al cliente: el >?% (uede audar a reforzar los (rograas de (roceso de e+ora continua de adinistraci!n de calidad


24/37

total. 'n incor(orar la retroalientaci!n del cliente (one énfasis en lai(ortancia de las e5(ectati*as del cliente (ara deterinar el enfo,ue de laorganizaci!n.

>. Apoa las iniciativas del e>uipo: el (roceso de lti(les e*aluadores(roue*e la foraci!n de e,ui(os- a (esar de cuando una organizaci!n est

e(ezando a in*olucrar a los e(leados o a igrado co(letaente a lose,ui(os de tra)a+o autoJdirigidos.. Crea una fuer+a de tra*a$o de alto involucramiento: aun cuando uchas

organizaciones a(oan la aor (artici(aci!n en todos los ni*eles de lose(leados- el o*iiento hacia una cultura de alto in*olucraiento induce auchos ca)ios.

E. %isminue las estructuras: es usual (ara un su(er*isor ,ue en el (asado,ue tu*o de ? a re(ortes directos ho (ase a tener de &$ a &E re(ortes- os. 'l o*er la res(onsa)ilidad de la e*aluaci!n a un gru(o heterogéneo dee(leados refuerza la nue*a estructura de la organizaci!n ,ue ca)ia lares(onsa)ilidad a uchos. 'n consecuencia- la retroalientaci!n ultini*el(roue*e ,ue flua la iniciati*a.

?. %etecta las *arreras para el é'ito: (uede ser altaente intiidatoria la ideade ,ue ,uienes de(enden directaente los colegas tendrn un i(actosignificati*o en la e*aluaci!n total de un gerente en el futuro de laorganizaci!n el é5ito (uede estar liitado a co(ortaiento restricti*os talescoo/ infle5i)ilidad- rehusar a dar inforaci!n- falta de iniciati*a- ina(ro(iadoestilo de liderazgo. Pueden ser utilizados los resultados (ara (lanear lasnecesidades de ca(acitaci!n

U. Eval"a las necesidades de desarrollo: (riero identificar las reas donde ele(leado (uede ser s efecti*o en el largo (lazo. Para ser e5itoso en unaorganizaci!n- usted de)e (re(ararse a sí iso (ara los futuros ca)ios-ades de o)tener un consistente dese(eño en una fora (roacti*a. Laretroalientaci!n reci)ida durante el (roceso (erite la fcil e*aluaci!n de laefecti*idad *igente la necesidad de desarrollar ha)ilidades criticas. :na*ez creado el (lan de desarrollo las e+oras (ueden edirse a tra*és de laretroalientaci!n.

. Evita la discriminación el pre$uicio: las e*aluaciones de dese(eño(ueden ser la (ieza central de una ,ue+a ,ue alega discriinaci!n- des(idoin+ustificado o un trataiento inde)ido. Los e*aluadores sin ca(acidad tiendena e*aluar los factores ,ue (ueden ser ina(ro(iados- no relacionados a la(osici!n o no re(resentati*os del é5ito del (uesto. :tilizndolas e*aluacioneslti(les se reduce el (otencial (or (re+uicio (ersonal así a soeterse a(lanteos de índole legal.

F. Identifica las entradas del desempeño: durante el ciclo de retroalientaci!nse desarrollan (erfiles de e(leados con alto (otencial a,uellos ,uenecesitan acci!n correcti*a. Se (ueden enfocar en el desarrollo de carrera.

&%.K?cil de implementar: con un relati*o a(oa adinistrati*o se (uede lograr i(leentar el >?%. De)e hacerse un (lan )ien forulado considerar entreotras cosas la fora de counicar el nue*o (roceso- ca(acitar el staff (ara lautilizaci!n efecti*aente las herraientas- en algunos casos acudir a un


25/37

consultor e5terno- se (uede co(rar un (rograa- ada(tarse alguno ai(leentado- etc.

Conclusión

El método 36! es un medio "ue recoge información trascendente#o$tenida de los propios evaluados# de los jefes# los su$ordinados# loscolegas % a&n de los clientes# ofreciendo una fotografía del desempe'odel personal e(plorado# la cual nos permite ver en donde se necesita)acer algo para mejorar*

El aferrarse a estos principios promueve la visión de la organi+ación#mejora la relación entre los empleados % $rinda la constructiva

retroalimentación "ue desean muc)os empleados*


26/37

Ane'o de modelos

de formularios.


27/37

Métodos de Escalas 8r?ficas.


28/37

Métodos de Escala Mi'ta.


29/37

Método de Kormas 5ormativas o frases descriptivas.


30/37

Método de elección for+ada


31/37


32/37

Método de Incidentes críticos.

LAD2 R2V2

6echa de ocurrencia ite 4ncidente crítico 7egati*o

6actor de e*aluaci!n/ (roducti*idad.

A/ 1ra)a+! lentaente.

B/ Perdi! tie(o en el (eríodo de tra)a+o.

C/ 7o inicio su tarea de inediato.

LAD2 AW:L

6echa de ocurrencia ite 4ncidente crítico Positi*o

3te e*aluado/

A/ 1ra)a+o R(idaente.

B/ 'conoiz! tie(o en el (eríodo de tra)a+o.

C/ Coenz! de inediato la tarea nue*a.


33/37

Escala fundamentada para la medición del comportamiento ,-A/0.


34/37

Método de comparación por pares

Co(araci!n de los e(leados encuanto a la (roducti*idad

A B C D

A B A DC D

A CB CB DPuntuaci!n/

Escala de o*servación de comportamiento ,-/0.


35/37

Administración por o*$etivos ,M-0.


36/37

Método de Investigación de campo


37/37

-i*liografía.

• Chia*enato 4dal)erto. Adinistraci!n de Recursos #uanos. Eta

edici!n. 'ditorial Mc "ra #ill. Mé5ico.$%%?.

• Sheran Arthur; Bohlander "eorge; Snell Scott. Adinistraci!n de

Recursos #uanos.&&a edici!n. 'ditorial 41P. Mé5ico.&FFF.

practico de evaluacion del desempeño

Documents