possÍveis causas para o excessivo turn over nas...
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Saulo Denizart Vallejo Camargo
R.A. 004200102042 – 8º Semestre
POSSÍVEIS CAUSAS PARA O EXCESSIVO TURN OVERNAS EMPRESAS DE SEGURANÇA PATRIMONIAL:
- UM ESTUDO DE CASO
Relatório Final da Pesquisa realizado junto aoEstágio Supervisionado do Curso deAdministração da Unidade Acadêmica da Área deCiências Gerenciais da Universidade SãoFrancisco, sob orientação do Professor Supervisore Orientador Wagner Cezar Lucato, comoatividade obrigatória, integrante do currículo plenodo curso de Administração, desenvolvido no 8ºsemestre.
Campinas
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2005
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo,
não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se
você se conhece mas não conhece o inimigo, para
cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se
você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo,
perderá todas as batalhas...”
(SUN TZU)
DEDICATÓRIA
Realizações devem ser sempre seguidas e
felizes são aqueles que as conquistam. Os méritos
são daqueles que lutam e conseguem atingir seus
objetivos e em fim realizar seus sonhos, porem, é
necessário também enaltecer as pessoas que, de uma
forma ou de outra, propiciaram as condições de
tranqüilidade e apoio necessário para que possamos
abdicar do convívio familiar em detrimento da busca
de nossos sonhos.
Às duas mulheres mais importantes de minha
vida: - a primeira, minha Mãe, pelo seu amor e
esforço sem igual para que pudesse ter o de melhor
para minha educação e formação, e a segunda,
minha Esposa, que me deu suporte em tudo que
precisei, me deu compreensão para todos os
momentos tivemos que renunciar o convívio
familiar em prol das atividades acadêmicas. Minha
mãe Maria e minha esposa Elma, que Deus lhe
abençoem.
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OBRIGADO!
AGRADECIMENTOS
A realização desta Monografia só foi possível graças à benção de eu estar rodeado
de pessoas sensacionais. A todos os professores do Curso de Administração que
participaram de nossa graduação e principalmente a meus amigos de sala: Carlos Bley,
Carlos Gomes, Emerson, Juliana, Maria Carolina, Meire, Raquel e Veridiana, do fundo
de meu coração, o meu agradecimento. É muito importante para mim, deixar registrado
o quanto cada um de vocês foi importante para a conquista deste sonho e, como
gratidão, só tenho a dizer que estarão sempre em meus pensamentos, em lembranças
com muito carinho.
Tantas foram as pessoas que me propiciaram a ter este momento feliz, que seria
quase impossível não cometer alguma injustiça ao pronunciar o nome de cada uma
delas, entretanto, gostaria de destacar o nome daquele que foi o responsável por eu dar o
“ponta pé” inicial à esta jornada: Marcelo Oscar Ferlini que em 2001, ao me convidar
para assumir a regional da empresa no interior de São Paulo, me propiciou e incentivou
a iniciar a minha graduação.
SUMÁRIO
RESUMO.........................................................................................................................08
1. INTRODUÇÃO...........................................................................................................09
1.1 Apresentação do assunto e tema.......................................................................09
1.2 Caracterização da Organização.........................................................................10
1.3 Situação Problemática......................................................................................11
1.4 Objetivo............................................................................................................12
1.5 Justificativa da Pesquisa...................................................................................12
1.6 Estrutura da Pesquisa do Trabalho...................................................................13
2. REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA................................................................................14
2.1 Conceito............................................................................................................14
2.2 Prováveis causa e conseqüências do turnover..................................................14
2.2.1 Causas.............................................................................................14
2.2.2 Conseqüências.................................................................................15
2.3 Como gerenciar efetivamente o turnover.........................................................16
2.4 O que os empregados talentosos necessitam dos seus empregados?................22
2.5 Como os grandes gerentes encontram, desenvolvem e mantém seus
subordinados talentosos na empresa?.............................................................................23
3. METODOLOGIA........................................................................................................25
3.1 Métodos............................................................................................................25
3.1.1 Métodos específicos das ciências sociais........................................25
3.1.1.1 Método histórico..............................................................25
3.1.1.2 Método comparativo........................................................26
3.1.1.3 Método estatístico............................................................26
3.2 Pesquisa............................................................................................................26
3.2.1 Documentação Indireta...................................................................27
3.2.1.1 Pesquisa documental........................................................27
3.2.1.2 Pesquisa bibliográfica......................................................28
3.2.2 Documentação direta.......................................................................28
3.2.2.1 Pesquisa de campo...........................................................28
3.2.2.2 Pesquisa de laboratório....................................................29
3.2.2.3 Do tipo exploratório.........................................................29
3.2.3 Observação direta intensiva............................................................29
3.2.3.1 Observação.......................................................................30
3.2.3.2 Entrevista..........................................................................30
3.2.4 Observação direta extensiva............................................................31
3.2.4.1 Questionário.....................................................................31
3.2.4.2 Formulário........................................................................31
3.3 Escolha do método utilizado.............................................................................32
4. ANÁLISE DE DADOS...............................................................................................33
4.1 Descrição da pesquisa.......................................................................................33
4.2 Roteiro da pesquisa...........................................................................................34
4.3 Resultados obtidos............................................................................................34
4.3.1 Em relação ao tempo de casa..........................................................35
4.3.2 Em relação ao estado civil..............................................................36
4.3.3 Em relação ao grau de instrução.....................................................37
4.3.4 Motivos de demissão.......................................................................38
5. INTERPRETRAÇÃO DOS RESULTADOS..............................................................41
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................43
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................46
CAMARGO, Saulo Denizart Vallejo. Possíveis Causas para o Excessivo Turnover
nas Empresas de Segurança Patrimonial – Um Estudo de Caso. 2005. 45f.
Monografia (Graduação em Administração de Empresas) – Curso de Administração da
Unidade Acadêmica da Área de Ciências Gerenciais da Universidade São Francisco,
Campinas / SP.
RESUMO
O estudo em referência foi realizado através do levantamento das informações de
rotatividade de pessoal sofrido pela empresa PB Brasil S/A, mais especificadamente em
sua regional do Estado de São Paulo.
O objetivo proposto por este trabalho, objeto desta pesquisa, foi o de identificar
as possíveis causas que têm provocado as altas taxas de turnover na empresa em estudo,
e possibilitar à empresa implementar melhorias a seu processo interno.
Do ponto de vista metodológico, a pesquisa foi realizada através de análises
qualitativas e forram apoiadas em pesquisas do tipo exploratório com entrevista não
estruturada.
Foram identificados vários motivos geradores do turnover apresentado pela
empresa e dentre os quais podemos destacar: - falta de uma política bem estruturada e
bem definida dos procedimentos do RH; - deficiência no levantamento do perfil dos
candidatos; - falta de treinamento.
Como ações que poderão ser tomadas com o intuito de melhorar seu processo de
RH e possivelmente diminuir tal rotatividade, destacam-se as seguintes medidas:
-definir o perfil mais adequado do profissional de acordo com a vaga a ser preenchida;
-implementar uma integração do candidato com o seu posto de serviço, esclarecendo-o e
treinando-o em relação às atividades a ser desempenhadas no local; - estabelecimento,
por parte da empresa, de uma política de recrutamento, seleção e treinamento, bem
definida e estruturada.
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1. INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do assunto e tema
Empresas com uma estrutura verticalizada, centralizada e carregada de regras e
procedimentos, com funcionários ajustados às necessidades da organização
compreendiam um sistema homogêneo e burocrático. As ordens e instruções eram
verticalizadas. O planejamento do futuro baseava-se no perfil do passado e eram
centralizados na cúpula da empresa. Entretanto, o mundo mudou e as empresas não
poderiam ficar atrás. Existe a necessidade de uma ação rápida e para esta transformação,
as empresas estão abandonando as velhas concepções de estrutura organizacional e
migrando rapidamente para as novas soluções.
Os cargos individuais estão cedendo espaço para o trabalho conjunto e em equipe.
A autoridade formal e hierárquica está sendo substituída pela liderança democrática e
participativa que impulsiona as pessoas. Os funcionários deverão ter mais poder de
decisão. O uso do Empowerment e a aprendizagem deverão ser constantes, as decisões
deverão ser transferidas para a linha de frente (próxima ao cliente). A atuação do
administrador passará de uma posição autoritária para uma posição participativa. De
gerente ou chefe para líder de equipe.
Serão fundamentais para o sucesso pessoal e das organizações, que o novo
administrador busque constantemente novas soluções, produtos e serviços, e conheça
como seu trabalho deverá ser realizado, utilizando conceitos e técnicas das ciências
comportamentais do trabalho.
Os desafios são grandes e ficam ainda maiores quando não se tem um processo de
recrutamento e seleção eficiente que possa identificar o melhor candidato para ocupar
uma vaga. Daí a importância de se ter condições de definir o perfil adequado do
candidato antes de se iniciar o processo de recrutamento para que se possa evitar a
rotatividade dos empregados, o turnover, e obter-se uma maior qualidade na prestação
dos serviços.
1.2 Caracterização da Organização
A PB S.A. Transporte de Valores e Segurança foi constituída no ano de 1932, em
Buenos Aires - Argentina, possuindo uma divisão na Europa com atuação independente,
tendo suas operações distribuídas em alguns países como a Itália, Portugal, França e
principalmente na Espanha (Holding da empresa).
Enquanto na Argentina os serviços se desenvolveram com maior ênfase para o
segmento de Transporte de Valores, na Espanha foi mais difundida a área da Segurança
Patrimonial que, pela própria necessidade, teve uma maior especialização.
No Brasil a PB é a maior empresa no segmento de Transporte de Valores e uma
das maiores no segmento da Vigilância Patrimonial e Segurança Empresarial. A
Empresa vem operando no Brasil desde 1981, sendo que a partir de julho de 2001, o
controle acionário e comercial passou a pertencer ao Grupo Espanhol.
Atualmente atende a mais de 1.500 municípios, através de nove regionais e 70
filiais distribuídas em 12 Estados, gerando 14.000 empregos o que a coloca entre as 25
maiores empregadoras do país.
Foi a primeira empresa, neste ramo de atividade, a possuir o certificado de
qualidade ISO 9001, possui capital aberto com ações na bolsa da Espanha e suas
operações são de tal grandeza e importância que só poderiam estar bem amparadas com
relações comerciais sólidas, com grandes fornecedores e clientes.
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Seus principais Clientes são as grandes instituições financeiras e indústrias, a
exemplo: Banco do Brasil, Banco Bradesco, Banco Itaú, ABN - Anro Bank, Cargill
S.A., Pólo Industrial da Mercedes Benz, Pólo Industrial da FIAT, Solectron, Nestlé,
Carrefour Indústria e Comércio, A Angeloni & CIA Ltda, etc.
Com a mesma necessidade e grau de importância, relaciona-se com grandes
fornecedores, garantindo o abastecimento dos insumos necessários para a operação.
Dentre outros, destacam-se: Mercedes Benz, Carrocerias Paulista, GIMBA, Empresa
Brasileira de Telecomunicações, Indústria de Armas Taurus, COMPAQ - Computer
Brasil.
Na regional de São Paulo Interior, estão instaladas 08 (oito) filiais, sendo as
principais localizadas nas cidades de Campinas (escritório central), Santos, Ribeirão
Preto, São José dos Campos e São José do Rio Preto, tendo, somente no segmento de
Segurança Patrimonial, aproximadamente 750 (setecentos e cinqüenta) funcionários.
O faturamento aproximado da regional no final de 2004 chegou a R$ 1.000.000,00
(um milhão de reais), obtendo desta forma, um crescimento de suas vendas nos últimos
três anos de aproximadamente 400% (quatrocentos por cento).
1.3 Situação problemática
Dentro das atividades da empresa, predomina a prestação de serviços, na qual,
conforme a necessidade do Cliente, colocam-se os funcionários para desenvolver seus
respectivos trabalhos (terceirização).
No segmento de segurança patrimonial, o turnover é muito alto (de 3 a 5% ao mês)
sendo considerado acima do aceitável (2% ao mês). A alta rotatividade de funcionários
prejudica a operacionalização acarretando baixa produtividade, descontentamento do
cliente, aumento nos custos e redução da rentabilidade final da Empresa.
1.4 Objetivos
A pesquisa, proposta por este trabalho, terá com objetivo responder à seguinte
questão:
Quais são as possíveis causas que têm provocado as altas taxas de turnover
observadas na empresa?
Atualmente a empresa possui uma rotatividade superior ao desejável. Por isso se
procurará direcionar a pesquisa para os problemas e causas que geram este turnover, e
com a finalidade complementar de possibilitar à empresa implementar melhorias ao
processo de recrutamento e seleção, estendendo-se, se preciso, ao treinamento.
1.5 Justificativa da pesquisa
Esta pesquisa é importante porque com a permanência continuada do
funcionário em seu posto de serviço, ter-se-á uma maior qualidade de serviços, maior
aperfeiçoamento e redução dos custos operacionais.
Esta pesquisa é oportuna porque poderá ajudar a empresa a alcançar um dos seus
objetivos, que é a manutenção dos contratos atuais (qualidade) e oferecer uma maior
competitividade (redução de custos) no mercado.
A pesquisa é viável, pois os dados necessários poderão ser obtidos como parte do
trabalho desenvolvido no estágio junto a essa empresa.
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1.6 Estrutura do trabalho de pesquisa
Para que se possam sustentar os objetivos propostos, o projeto está fundamentado
teoricamente conforme informações apresentadas na Revisão Bibliográfica, através da
Documentação Direta (fontes primárias e secundárias), da Documentação Indireta
(pesquisa de campo) e Observação Direta Intensiva (observação e entrevista), e que
compreende a sua seleção, leitura, análise e um relato do que foi lido, pois, colher e
analisar os dados sobre a empresa alvo em relação à situação problemática apresentada é
uma tarefa muito importante, pois, análises superficiais não correspondem às
necessidades de uma pesquisa científica séria. Desta forma, serão apresentadas as
Metodologias necessárias, que compreende a técnica empregada para a Coleta e Análise
dos Dados e a Interpretação dos Resultados.
Finalizando o trabalho, será apresentado nas Considerações Finais uma síntese
geral e conclusões da pesquisa, ou no caso de um plano/programa, sugestões para sua
implementação e eliminação das causas.
Após as considerações finais, serão apresentadas as Referências Bibliográficas
deste estudo e as demais documentações, como: - Apêndices, Anexos e documentações
legais.
2. REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA
2.1 Conceito
Turnover é um termo do idioma inglês utilizado para caracterizar o movimento de
entradas (admissões) e saídas (desligamentos) de profissionais empregados de uma
mesma empresa, em um determinado período (rotatividade de pessoal). Quanto aos
desligamentos, eles podem ser espontâneos (quando é de interesse do empregado) ou
provocados (quando a decisão da empresa independe da vontade do empregado).
Independentemente do ramo de atuação econômica da empresa, para Mobley
(1982) turnover é a “suspensão da condição de integrante de uma organização por
parte de um indivíduo que recebia compensação monetária”. Comenta ainda, que se
trata de um fenômeno estratégico para o negócio que deve ser gerenciado de forma
efetiva e eficaz dado sua destacada importância, tanto no aspecto de custeio econômico,
como no aspecto de modernização de gestão da Área de Recursos Humanos para
empresas que buscam produtividade e lucratividade.
2.2 Prováveis causas e conseqüências do turnover
2.2.1 Causas
Para Pomi (2005), sem se aprofundar muito, podem-se analisar os principais
fatores que têm desencadeado o turnover nas empresas brasileiras em duas vertentes:
- Macro ou micro-econômica;
- Social.
Pomi (2005) comenta que se deve levar em conta que na realidade atual em nosso
país, temos empresas de diferentes negócios e diferentes estágios de evolução.
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De um modo geral, os principais fatores têm sido os seguintes:
- Instabilidades econômicas;
- Desregulamentação ou melhoria de desempenho de determinados setores;
- Crescimento econômico e expansão internacional do mercado brasileiro;
- Mudanças tecnológicas e de modelos de gestão;
- Agilidade da concorrência e perda de mercado;
- Insucesso dos negócios;
- Ambiente e imagem organizacional;
- Falta de diretrizes da empresa;
- Falta de política e estratégias para crescimento, aprendizagem e carreira;
- Rotina sem desafios;
- E salários não compatíveis e falta de reconhecimento.
De forma sucinta é importante salientar que, conforme declaração de Pomi (2005),
a retenção de pessoas, assim como a performance dos negócios, está relacionada ao
nível de satisfação, motivação, confiança e admiração dos colaboradores, que depende
da qualidade das relações de compromisso e dos vínculos construídos.
2.2.2 Conseqüências
Relata Pomi (2005), que “quando a empresa perde talentos, suas operações
desequilibram-se, seus clientes ficam confusos, contribuindo, assim, para o
enriquecimento dos seus competidores”. Esta ação de desequilíbrio, provocada por este
turnover, alem de gerar investimentos financeiros de recuperação, geram perdas de
difícil reparação, que vão além de custos diretos com admissões e desligamentos,
provocando também:
- Posição em aberto, ou seja, improdutividade;
- Horas extras (perda financeira e sobrecarga a seus colegas de trabalho);
- Integração, treinamento e desenvolvimento da pessoa recém-contratada;
- Tempo do profissional de RH e de outros profissionais envolvidos, desde o
recrutamento até à capacitação da nova pessoa, e menor produtividade, enquanto a
pessoa está no tempo de aprendizado;
Não se pode esquecer, também, que além destes custos diretos, existe a incidência
na possibilidade de futuros processos trabalhistas, gerados pela simples demissão.
2.3 Como gerenciar efetivamente o turnover (rotatividade de pessoal)
acelerado dentro das políticas estratégicas de recursos humanos?
Dentro das atividades a serem desenvolvidas, para Pomi (2005), a empresa deve
avaliar e mapear, através de indicadores de performance quantitativos e qualitativos, o
ciclo de gestão do capital humano. Este ciclo inicia-se no recrutamento e seleção do
candidato, onde efetivamente haverá o primeiro contato dele com a instituição. Nesta
fase, devem-se ter informações sistematizadas sobre os fatores que atraem ou não as
pessoas para trabalhar na empresa, como aspectos da imagem organizacional e
informações da política da empresa em relação às expectativas futuras. Na fase seguinte,
a de integração, onde o empregado estará se ambientando culturalmente com a empresa,
é realizado seu monitoramento para avaliar como suas expectativas estão sendo
satisfeitas em relação à empresa e sua estrutura, a seus pares e lideranças. Após estas
fases, os empregados se aprofundam ainda mais em relação a seus vínculos com seus
colegas e com seu compromisso em relação a seu desempenho. É nessa fase que se
realiza a pesquisa de clima e pesquisas de satisfação dos clientes internos e externos.
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Complementando a análise destes indicadores de satisfação, monitora-se os resultados
organizacionais, tais como participação de mercado, lucratividade, inovação, saúde
ocupacional, acidentes do trabalho, entre outros. Neste ponto, o registro qualitativo e
quantitativo dos motivos das mudanças, do turnover, fornece aos gestores e às áreas de
RH um feedback valioso para direcionar as políticas e as práticas em gestão de pessoas.
Nesta oportunidade, podem-se identificar os motivos que levaram a saída de um
determinado profissional, o que o fez preferir uma nova oportunidade de trabalho, o que
foi prioritário em sua decisão, e como os fatores se diferenciam em relação ao perfil dos
profissionais (tempo de casa, idade, formação, sexo, entre outros).
De acordo com Alvares (2004), o bom funcionário merece tratamento diferenciado
e nesta linha de raciocínio as empresas brasileiras deveriam ampliar o leque dos
chamados benefícios espontâneos, não mais como forma de atrair, mas de manter estes
talentos em seus quadros. Depois do advento da reengenharia onde o que se viu, em
quase sua totalidade, foi apenas a redução e enxugamento dos quadros das empresas,
aumentando assustadoramente as estatísticas de desemprego, os profissionais de RH
precisam, urgentemente, provocar uma mudança de mentalidade dos dois lados (patrões
e empregados) para que se defina o que é benefício. Não os já garantidos por lei, como
vale-transporte, cesta básica, auxílio-saúde, mas os que buscam, realmente, manter a
qualidade de vida do ser humano.
Entretanto, de acordo com Campedelli (2004), atualmente ainda não existe um
entendimento comum nos tribunais sobre a implementação de benefícios flexíveis. Isto
poderia ser considerado ruim para o implemento destes benefícios, pois na incerteza das
conseqüências legais aliadas à ameaça de estar gerando passivos trabalhistas, a empresa
tende a recuar, não oferecendo tais benefícios, prejudicando, desta forma, os
trabalhadores. Comenta ainda que espera que isto seja realmente um caso de
entendimento legal e não por interesses políticos.
Segundo Campedelli (2004), as pessoas, independentemente do nível que têm na
empresa, são tratadas de forma igual. O diferencial está em fazer com que os
colaboradores, sem exceção, sejam não só responsáveis pelo lucro como também
beneficiados por ele. Isto sendo possível, poderia contribuir na motivação pessoal dos
empregados e até mesmo num aumento da produtividade.
Pomi (2005), comenta que outro cuidado que se deve ter é em relação a um bom
processo de recrutamento e seleção, pois de nada adiantará a empresa ter um bom
programa de salários e benefícios se não estiver bem estruturada para a efetivação de
novos funcionários, com um programa de acompanhamento e de treinamento de seus
mais novos colaboradores.
Anton e Rockwell (2.003), comentam que o turnover controlável externo pode ser
funcional ou não funcional. O primeiro ocorre quando os empregados deixam o serviço
por baixa identificação com o trabalho executado, quando se sentem decepcionados com
o que imaginavam ser o trabalho e, ainda, quando não atingem os índices mínimos de
performance esperados pela empresa.1
Conforme destacado anteriormente com Anton e Rockwell (2003) este tipo de
turnover pode ser reduzido com algumas providencias antes da contratação. A mais
freqüente causa deste problema está no Recrutamento e Seleção e na falta de efetivas
ferramentas de avaliação de treinamento.
1 Compromisso é via de mão dupla. Se o pessoal não tem significado, ou seja, não se senteimportante e parte do processo (em qualquer nível), não se comprometerá ou o fará de modofalso (risco). Os funcionários somente se comprometerão com algo que faça sentido para eles.
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Já o Turnover não funcional ocorre quando, ao contrario do funcional, os
empregados super avaliados, com alto desempenho e performance deixam o local de
trabalho. Neste caso, pode-se notar que existe no mínimo um estímulo ou motivação
para que o funcionário permaneça no emprego.
Impedir estes tipos de turnover poderá ser um grande diferencial de performance
para a empresa tanto no aspecto operacional e de qualidade como também no financeiro.
Na figura abaixo, podem-se verificar as diversas situações em que o funcionário
poderá se encontrar em relação a seu posicionamento perante as expectativas pessoais e
a ao posicionamento em relação às expectativas e necessidades da empresa.
FIGURA 1 – Perfil Diagrama – Trabalho de RH da Empresa Prosegur Brasil (2003)
M 2
RISCO
Q 4
RELOCAÇÃO
Q 1
RENOVAÇÃO DASEXPECTATIVAS
Q 3
M1
REALOCAÇÃO
Q 2
M 3
I M P O R T Â N C I A
COMPROMETIMENTO
ALTO RETORNO
CUSTO
Mercado
Neste diagrama, observam-se quatro situações em que o empregado pode se
encontrar, levando-se em consideração o seu posicionamento perante a empresa e o
posicionamento da empresa em relação ao empregado. Para cada situação, encontra-se
uma linha de ação que dependerá da aceitação de ambos para que os interesses
coletivos (por parte da empresa de que o empregado seja produtivo e por parte do
funcionário de que ele atenda as expectativas e esteja motivado) sejam atendidos.
Nesta figura, observamos a situação “Q1”, onde mostra o funcionário com pouca
importância e pouco comprometimento, resultando em um custo para a empresa, pois
mesmo que ele não seja demitido, provavelmente incorrerá em custo para sua
recuperação. Esta posição é a mais crítica para a empresa, pois não dependerá apenas
dela para a recuperação do funcionário, o que poderá levar a um desprendimento maior
em seu esforço e por conseqüência, uma maior despesa. A empresa terá que trabalhar
em duas etapas para que o objetivo seja alcançado, sendo num primeiro momento, o de
avaliar a condição de aceitação e adaptação do funcionário às instruções, qualificações
e interesses da empresa e, numa segunda etapa, o de aplicar com eficiência o programa
para a recuperação do empregado. Normalmente, o que ocorre quando o funcionário se
encontra nesta situação é o seu desligamento da empresa, acarretando, além de todos os
problemas de um novo processo de substituição (demissão e admissão), como também
seus custos financeiros. Em decorrência destas situações, todo o esforço deve ser
desprendido para que nunca se tenha um funcionário nesta posição.
No quadrante de “Q2”, temos uma fase em que o funcionário tem pouca
importância, porém muito comprometimento, onde se faz necessária uma re-alocação
para o quadrante “Q3” para que o movimento M3 não se manifeste. Este movimento
estará caracterizado a partir do momento em que o empregado muito comprometido
com os interesse da empresa e ocupando, talvez, uma função de pouca expressão ou
23
importância, venha a perder a motivação e ainda, perder o que de mais importante ele
ainda possuía, que é seu comprometimento. Se isto acontecer, alem de um trabalho de
recuperação do funcionário, deverá ter interesse por parte da empresa e isto, muitas
vezes, não acontece, pois o custo a ser empreendido neste esforço poderá não ser
compensatório, tendo como conseqüência o desligamento do funcionário. Desta forma,
a empresa deverá, sempre que possível, buscar um novo posicionamento ao empregado,
com desafios, tarefas e responsabilidades que viabilizem sua permanência na empresa.
Dando continuidade a análise de nosso diagrama (figura 1), observamos a
situação que representa o quadrante “Q3”. Neste caso, apresenta-se um funcionário de
muita importância para a empresa e muito comprometimento com seu trabalho, posição
esta que se traduz em retorno para a empresa (investimento). Para os empregados que
se encontram nesta situação, é necessário que se mantenha uma política ou trabalho de
acompanhamento e de motivação, para que sejam sempre renovadas suas expectativas,
evitando-se, desta forma, que os movimentos M2 e M1 aconteçam.
Já no quadrante “Q4”, podemos observar uma situação em que um funcionário de
muita importância para a empresa (conhecimento, responsabilidades, etc.), demonstra
pouco comprometimento, significando um cenário de risco. Neste caso, há que se tomar
providencias urgentes e eficazes de renovação de seu comprometimento, motivando-o
para que seja recuperado seu interesse em permanecer na empresa, evitando-se com isto
a perda de um importante empregado, que, muitas vezes, poderá reforçar até o time da
concorrência.
2.4 O que os empregados mais talentosos necessitam dos seus
empregadores?
Para Anton e Rockwell (2003), a resposta a esta questão pode ser configurada, de
forma consistente e única, no conceito: “Empregados talentosos precisam de grandes
gerentes, ou seja, um bom relacionamento de trabalho, competente, criativo e perene,
exige a convergência de talentos entre subordinados e chefes”.
O caminho, segundo Costa apud Alvares (2004), vai mais alem e é irreversível,
pois as empresas deverão partir ainda mais para os benefícios espontâneos porque aí vão
segurar talentos, garantindo a qualidade do produto e serviços prestados e
conseqüentemente, a sobrevivência da empresa, e comenta ainda: "Antes os benefícios
eram oferecidos como forma de atrair bons profissionais, porem hoje, eles visam reter
talentos".
2.5 Como os grandes gerentes encontram, desenvolvem e mantém seus
subordinados talentosos na empresa?
O assunto começa a ganhar destaque no Brasil mais de dez anos depois de ter sido
incorporado aos temas relevantes nas organizações dos países desenvolvidos. A visão de
benefícios varia de acordo com a cultura da organização. As empresas estão
preocupadas em colocar programas de qualidade de vida sem se preocuparem com a
mudança de mentalidade das pessoas, afirma Costa apud Alvares (2004), que bate na
seguinte tecla: "para se conseguir mudança de vida é necessário mudança de
mentalidade".
25
Num trabalho realizado por Call to Call (2004) levantaram-se outras sub-questões,
não conseguindo uma mesma unidade de respostas, gerando preocupações de ambas as
partes em relação a empregados e empregadores e a tal convergência de talentos.
As questões levantadas são as seguintes:
1) Eu sei o que esperam do meu trabalho?
2) Disponho de tudo que necessito para fazer o melhor trabalho, todos os dias?
3) Tenho oportunidades de fazer no meu trabalho o que faço melhor, todos os dias?
4) Nos últimos 7 dias tive o reconhecimento e elogio para o meu trabalho?
5) Meu chefe ou alguém mais se importa comigo como pessoa?
6) Alguém do meu trabalho me estimula para o meu desenvolvimento?
7) O Objetivo de minha empresa faz-me sentir que o meu trabalho e importante?
8) Meus colegas são comprometidos, com um trabalho de qualidade?
9) Tenho amigos de verdade no meu trabalho?
10) Alguém tem falado comigo sobre o meu progresso no trabalho?
11) Tendo tido oportunidade de aprender e crescer no trabalho?
Comentam ainda que as respostas a estas questões são respostas problemáticas e
que se pode entender e tentar com elas, algum esforço de harmonização, mas o tópico
Identificar, Desenvolver e Manter é claramente mais difícil.
3. METODOLOGIA
3.1 Métodos
Segundo Marconi e Lakatos (2003), todas as ciências se caracterizam pela
utilização de métodos científicos, porém, nem todos os ramos de estudo que empregam
estes métodos são ciências. Dessas afirmações, pode-se concluir que a utilização de
métodos científicos não é da alçada exclusiva da ciência, mas não há ciência sem o
emprego de métodos científicos.
Desta forma, método é um conjunto de atividades científicas com o objetivo de
alcançar os conhecimentos válidos e verdadeiros, propiciando a determinação do
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões dos pesquisadores.
3.1.1 Métodos Específicos das Ciências Sociais
3.1.1.1 Método Histórico
O Método Histórico consiste em investigar acontecimentos, processos e
instituições do passado para verificar sua influência na sociedade de hoje, as instituições
alcançaram sua forma atual através de alterações de seus componentes, ao longo do
tempo, influenciado pelo contexto cultural particular de cada época (BOAS apud
MARCONI & LAKATOS, 2003).
Em nosso estudo em particular, poderemos associar este conceito pesquisando-se
no passado os diferentes elementos que constituíam o efetivo da empresa em diferentes
períodos para descobrir as possíveis causas do turnover apresentado na época.
27
3.1.1.2 Método Comparativo
Considerando que o estudo das semelhanças e diferenças entre diversos tipos de
grupos, sociedades e povos, contribui para uma melhor compreensão do comportamento
humano, este método realiza comparações com a finalidade de verificar similitudes e
explicar divergências, e é utilizado tanto para comparações de grupos no presente e no
passado. (BOAS apud MARCONI & LAKATOS, 2003).
Este método irá propiciar a comparação dos resultados em períodos do passado
com os atuais e determinar as divergências existentes no contexto atual.
3.1.1.3 Método Estatístico
Os processos estatísticos permitem obter, de conjuntos complexos, representações
simples e constatar se essas verificações simplificadas têm relações entre si. Assim, este
método estabelece redução de fenômenos sociológicos, políticos e econômicos a termos
quantitativos e a manipulação estatística, que permite comprovar as relações dos
fenômenos entre si, e obter generalizações sobre sua natureza, ocorrência ou significado
(QUETELET apud MARCONI & LAKATOS, 2003).
3.2 Pesquisa
Para Ander-Egg apud Marconi e Lakatos (2003), a pesquisa é um “procedimento
reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados,
relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento”. A pesquisa é um procedimento
formal com método de pensamento reflexivo, que requer tratamento científico e se
constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais.
Para que os objetivos descritos da pesquisa sejam atendidos, de acordo com
Marconi e Lakatos (2003), inúmeras técnicas são utilizadas onde se podem destacar:
• Documentação indireta;
• Documentação direta;
• Pesquisa de laboratório; e
• Observação direta extensiva.
3.2.1 Documentação indireta
De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p.174), toda a pesquisa implica o
levantamento de dados de variadas fontes, quaisquer que sejam os métodos ou técnicas
empregadas. É a fase da pesquisa realizada com o intuito de recolher informações
prévias sobre o campo de interesse. A investigação preliminar deverá ser realizada
através de dois tipos de pesquisas: Documental (fontes primárias) e Bibliográfica (fontes
secundárias).
3.2.1.1 Pesquisa documental
A característica da pesquisa documental, é que a fonte de dados está restrita a
documentos, escritos ou não, constituindo o que se denomina de fontes primárias. Elas
podem ser feitas no momento em que o fato ou fenômeno ocorre, ou depois.
Os principais tipos de documentos verificados nesta pesquisa, são: dados
históricos, bibliográficos e estatísticos; informações, pesquisas e material cartográfico;
arquivos oficiais e particulares; registros em geral; documentação pessoal (diários,
memórias, autobiografias); correspondência pública ou privada etc.
29
3.2.1.2 Pesquisa bibliográfica
Neste caso a fonte de dados está amparada num apanhado geral sobre os
principais trabalhos já realizados, revestidos de importância, por serem capazes de
fornecer dados atuais e relevantes relacionados com o tema. A soma do material
coletado, aproveitável e adequado variaram de acordo com a habilidade do investigador,
de sua experiência e capacidade em descobrir indícios ou subsídios importantes para o
trabalho.
Os principais tipos de documentos verificados nesta pesquisa, são: - imprensa em
geral e obras literárias, ou seja, toda a bibliografia já tornada pública em relação ao tema
de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, etc, até meios de comunicação
orais, como rádio, gravações em fitas e audiovisuais (filmes e televisão).
3.2.2 Documentação direta
Para Marconi e Lakatos (2003, p.186), a documentação direta é o conjunto de
informações levantadas no próprio local onde os fatos (motivo da pesquisa) ocorrem e
podem ser obtidos de duas formas:
a) Pesquisas de Campo;
b) Pesquisas de Laboratório.
3.2.2.1 Pesquisa de campo
A pesquisa de campo, consiste na observação de fatos e fenômenos tal como
ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis
que se presumem relevantes, para analisá-los.
3.2.2.2 Pesquisa de laboratório
A pesquisa de laboratório é um procedimento de investigação mais difícil, porém
mais exato. Ela descreve e analisa o que será ou ocorrerá em situações controladas.
Exige instrumentais específicos, preciosos e ambientes controlados.
3.2.2.3 Do tipo exploratório
Em relação ao tema abordado no trabalho em questão e dentro das documentações
diretas, as pesquisas de campo oferecem uma melhor condição de levantamento de
dados e dividem-se, conforme Tripodi apud Marconi e Lakatos, em três grandes grupos:
quantitativos descritivos, exploratórios e experimentais.
Segundo Marconi & Lakatos (2003, p.188) pesquisas do tipo exploratório são
investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um
problema, com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do
pesquisador com ambiente, fato ou fenômeno para a realização de uma pesquisa futura
mais precisa ou modificá-la e clarificar conceitos. Empregam-se geralmente
procedimentos sistemáticos ou para obtenção de observações empíricas ou para analise
dos dados (ou ambas simultaneamente). Neste tipo de pesquisa, obtêm-se
freqüentemente discrições tanto quantitativas como qualitativas.
3.2.3 Observação direta intensiva
Este tipo de pesquisa, a Observação Direta Intensiva, é realizado através de duas
técnicas: observação e entrevista.
31
3.2.3.1 Observação
Marconi & Lakatos (2003, p.190) descreve como uma técnica de coleta de dados
para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos
da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou
fenômenos que se desejam estudar.
3.2.3.2 Entrevista
Marconi & Lakatos (2003, p.195), definem a entrevista como um encontro entre
duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de um
determinado assunto. É um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta
de dados ou para ajudar no diagnostico ou no tratamento de um problema social.
Os tipos de entrevista mais conhecidos são:
• Padronizada ou Estruturada. É aquela que o entrevistador segue um roteiro
previamente estabelecido e as perguntas feitas ao entrevistado são pré-
determinadas. A entrevista se realiza de acordo com um formulário
elaborado e é efetuada de preferência com pessoas selecionadas de acordo
com um plano;
• Não padronizada ou Não-estruturada. Neste caso, o entrevistador tem a
liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere
adequada, conseguindo desta forma, explorar mais amplamente a questão. E
geral, as perguntas são abertas e podem ser respondidas dentro de uma
conversação informal;
• Painel. Consiste na repetição de perguntas, de tempo em tempo, às mesmas
pessoas, a fim de estudar a evolução das opiniões em períodos curtos.
3.2.4 Observação direta extensiva
Conforme Marconi e Lakatos (2003, p.201), a observação direta extensiva poderá
ser realizada através do questionário, do formulário, de medidas de opinião e atitudes e
técnicas mercadológicas.
3.2.4.1 Questionário
Marconi & Lakatos (2003, p.201) define questionário como um instrumento para a
coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. Em geral, o pesquisador
envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um portador, porem nos dias
atuais, também se utiliza o correio eletrônico. Depois de preenchido, o pesquisado
devolve-o do mesmo modo.
É importante ressaltar a natureza da pesquisa, sua importância e motivos, com a
finalidade de despertar o interesse junto ao entrevistado para que o questionário seja
preenchido e devolvido dentro dos prazos estabelecidos.
3.2.4.2 Formulário
Segundo Marconi & Lakatos (2003, p.212), o formulário é um dos instrumentos
essenciais para a investigação social, cujo sistema de coleta de dados consiste em obter
informações diretamente do entrevistado.
Nogueira apud Marconi & Lakatos (2003), define formulário como sendo “uma
lista formal, catálogo ou inventário destinado à coleta de dados resultantes quer da
observação, quer de interrogatório, cujo preenchimento é feito pelo próprio
33
investigador, à medida que faz as observações ou recebe as respostas, ou pelo
pesquisado, sob sua orientação”.
Portanto o que caracteriza o formulário é o contato face a face entre pesquisador e
informante e ser o roteiro de perguntas preenchido pelo entrevistador, no momento da
entrevista.
Apontadas por Ander-Egg apud Marconi & Lakatos (2003), são três as qualidades
essenciais de todo formulário:
a) Adaptação ao objeto de investigação – uma das vantagens deste instrumento,
é da flexibilidade para adaptar-se às necessidades de cada situação, podendo
o entrevistador reformular itens ou ajustar o formulário à compreensão de
cada informante;
b) Adaptação aos meios que se possui para realizar o trabalho – possui
uniformidade dos símbolos utilizados e pode ser utilizado em quase todo o
segmento da população: analfabetos, alfabetizados, populações heterogêneas,
etc., pois seu preenchimento é feito pelo entrevistador;
c) Precisão das informações em um grau de exatidão suficiente e satisfatório
para o objetivo proposto – com a presença do pesquisador, pode-se explicar
os objetivos da pesquisa, orientar o preenchimento do formulário e elucidar
significados de perguntas que não estejam muito claras.
3.3 Escolha do método utilizado
Antes de iniciar qualquer pesquisa de campo, o primeiro passo é a análise
minuciosa de todas as fontes documentais, que sirvam de suporte a investigação
projetada. Os contatos diretos, pesquisa de campo são realizados com pessoas que
podem fornecer dados ou sugerir possíveis fontes de informações úteis. As duas tarefas,
pesquisa bibliográfica e de campo, foram executadas paralelamente.
Do ponto de vista metodológico, como se pode deduzir das considerações feitas
até o momento e pelo modelo de informações que estão sendo tratados, foram
escolhidas as análises qualitativas e estarão apoiadas em pesquisas do tipo exploratório
com entrevista não estruturada. Esta escolha está amparada pelo tipo de informação que
foi necessário para levantar os possíveis motivos que ocasionam esta rotatividade de
pessoal, turnover, acima da média aceitável. Este tipo de pesquisa permite o
levantamento dos reais motivos que levam os funcionários a tomar atitudes que
provocam o seu desligamento, pois permite ao entrevistador, conduzir a entrevista para
a direção que considerar adequada.
35
4. ANÁLISE DOS DADOS
Os dados coletados e apresentados por tabelas e gráficos, demonstram os
diferentes fatores associados aos funcionários participantes do ciclo de rotatividade da
empresa, objeto do estudo presente.
4.1 Descrição da pesquisa
Durante a realização desta pesquisa, foram entrevistados os funcionários que
saíram da empresa entre os meses de outubro de 2004 e março de 2005. Após a
entrevista preliminar no departamento de recursos humanos, os funcionários foram
submetidos a uma entrevista individualizada e não estruturada para que neste momento
fosse confirmado e esclarecido o real motivo de sua demissão.
O direcionamento deste estudo de pesquisa foi para os funcionários que
ocupavam funções operacionais e atuavam na prestação de serviços diretos aos clientes,
pois neste universo é que se encontram os maiores problemas de rotatividade de pessoal
(turnover), e mais afetam a qualidade dos serviços prestados.
Os entrevistados, ex-funcionários da PB S/A, ocupavam as seguintes funções e
tinham as seguintes características:
• Recepcionista – todas do sexo feminino com faixa etária entre 21 e 27
anos e sua remuneração é composta por:
- Piso salarial = R$ 403,22;
- Ticket alimentação = R$ 30,00;
- Assistência Odontológica e Vale transporte.
• Porteiro – todos do sexo masculino, com faixa etária entre 21 e 30 anos e
sua remuneração é composta por:
- Piso salarial = R$ 403,22;
- Ticket alimentação = R$ 30,00;
- Assistência Odontológica e Vale transporte.
• Vigilante Patrimonial – todos do sexo masculino, com faixa etária entre
23 e 35 anos e sua remuneração é composta por:
- Piso salarial = R$ 681,55;
- Ticket alimentação = R$ 40,00;
- Assistência Médica e Vale transporte.
Durante o período em que foi realizada a pesquisa, foram entrevistados 62
(sessenta e dois) funcionários, sendo que destes, 23 (vinte e três) tiveram seu
desligamento por término de contrato com o cliente.
4.2 Roteiro da pesquisa
A pesquisa foi executada, primeiramente, fazendo-se a análise minuciosa de todas
as fontes documentais, que sirvam de suporte à investigação planejada. Os contatos
diretos e a pesquisa de campo foram realizados com pessoas que pudessem fornecer
dados ou sugerir possíveis fontes de informações úteis. Nesta ocasião, alem dos
funcionários demitidos, foram ouvidos os coordenadores e supervisores operacionais e
os profissionais da ARH (área de recursos humanos). As pesquisas bibliográficas e a de
campo, foram executadas concomitantemente.
4.3 Resultados obtidos
Utilizando-se de tabelas para consolidar as informações em relação aos diversos
motivos que podem ocasionar um desligamento, inclusive, levando-se em consideração
37
as variações em relação ao tempo de serviço na empresa, estado civil e grau de
instrução, numa análise apenas qualitativa, chegamos aos seguintes resultados:
4.3.1 Em relação ao tempo de casa
Em relação a este a este fator, foram entrevistados 62 (sessenta e dois
funcionários) e destes, 13 (treze) tinham menos de 3 (três) meses de casa, ou seja, não
tinham passados nem pelo período de experiência. Outros 17 (dezessete) funcionários
tinham mais de três meses e menos de um ano de emprego. Entre 01 (um) e 02 (dois)
anos de casa, foram observados e entrevistados 14 (quatorze) funcionários. Também
foram identificados e entrevistados 17 (dezessete) funcionários que já estavam entre 02
(dois) e 05 (cinco) anos de emprego na empresa e, finalizando, somente 01 (um)
funcionário entrevistado tinha mais de 05 (cinco) anos de casa.
Figura 2 - Nº de demissões X Motivo de demissão X Tempo de Casa
0 0 0
2
0
5
2
0 0 00 0 0
1 1
2
6
7
6
0
4
2
0
2
0
1
0 0 0 00
1
0
1
00
4
1
2
00
1
5
3
00 0
1
0 0
13
17
14
17
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
0 a 3 meses 3 a 12 meses 1 a 2 anos 2 a 5 anos Acima de 5 anos
Tempo de casa
Nº d
e de
mis
sões
NEGLIGÊNCIA EM SERVIÇO PROPOSTA EXTERNA REDUCAO QUADRO
TÉRMINO CONTRATO CLIENTE DESINTERESSE POR PARTE DO EMPREGADO NÃO SE ADAPTOU À FUNÇÃO
BAIXO DESEMPENHO INDISCIPLINA OUTRO
SOLICITAÇÃO DO CLIENTE DESONESTIDADE ABANDONO DE EMPREGO
Tot al Global
Observou-se também, que no primeiro período observado (até 3 meses), grande
parte dos desligamentos foi provocada pela falta de interesse do empregado em
continuar na empresa ou seja, não tinham passados nem pelo período de experiência e
por algum motivo já não tinham mais vontade em permanecer no emprego (04
funcionários) ou haviam recebido proposta externa de serviço (05 funcionários),
solicitando, desta forma, o seu desligamento. No terceiro período (de 1 a 2 anos), o que
mais se destacou, foi o desligamento provocado pela interferência do cliente, que
solicitou a substituição do empregado (05 empregados) ou apenas rescindiu o contrato
(07 empregados).
4.3.2 Em relação ao estado civil
Em relação ao estado civil que se encontravam os funcionários por ocasião de seus
desligamentos (figura 3), no universo de 62 (sessenta e dois funcionários), foram
identificados que nenhum era viúvo. Foi verificado também que do total, apenas 01
(um) era divorciado e 01 (um) era desquitado. Outros 03 (três) funcionários eram apenas
39
amasiados.
Figura 3 - Estado Civil
CASADO50%
SOLTEIRO44%
DIVORCIADO1% DESQUITADO
1%
VIUVO0%
AMASIADO4%
O grande percentual para esta condição, ficou entre quem era solteiro e quem era
oficialmente casado. Foram observados e entrevistados 27 (vinte e sete) funcionários
que estavam na condição de solteiro e a maioria em relação aos 62 (sessenta e dois)
entrevistados e que efetivamente concorreram para o índice de turnover percebido, ficou
para os que eram casados, resultando 30 (trinta) funcionários, quase 50% do total.
Neste caso não foi identificada nenhuma tendência mais forte de demissão em
relação ao estado civil do funcionário.
4.3.3 Em relação ao grau de instrução
Considerando o grau de instrução de cada um dos pesquisados (figura 4), tivemos
que nenhum deles tinha concluído o grau superior ou se quer estavam cursando. Em
relação aos que se encontravam cursando o 2º grau, foram entrevistados 07 (sete)
funcionários, conforme se vê na figura abaixo:
Figura 4 - Grau de Instrução
SUPERIOR INCOMPLETO
0%
SEGUNDO GRAU INCOMPLETO
11%SUPERIOR COMPLETO
0%
SEGUNDO GRAU COMPLETO
36%
PRIMARIO INCOMPLETO
2%
PRIMARIO COMPLETO
5%
GINASIO INCOMPLETO
17%
GINÁSIO COMPLETO
29%
Constatou-se também, que 22 (vinte e dois) empregados desligados já haviam
concluído o 2º grau, que 18 (dezoito) entrevistados tinham concluído o ginásio e 10
(dez) ainda estavam cursando. Também se verificou que em relação aos que concluíram
apenas o primeiro grau, totalizaram-se 04 (quatro) entrevistados e finalmente, e num
percentual bem menor apenas 01 (um) entrevistado sequer tinha concluído o primário.
Em relação a esta característica, não foi identificada nenhuma tendência
relevante que pudesse ter influenciado estas demissões.
4.3.4 Motivos de demissão
41
Os motivos de demissão observados nesta amostra pesquisada, são indícios de
causas que poderão ser trabalhadas. Seguindo uma ordem de amplitude observada,
constatou-se que 21 (vinte e um) funcionários tiveram seus desligamentos provocados
por ocasião de término de contrato no cliente. É importante ressaltar, que o motivo deste
rompimento comercial, poderá ser, indiretamente, a causa destas demissões e sendo
assim, deverá ser objeto de estudo futuro.
Do total observado, 09 (nove) entrevistados tiveram como causa de seus
desligamentos, a interferência do cliente, que solicitou as demissões e suas respectivas
substituições.
Seguindo esta ordem de amplitude, observaram-se 8 (oito) pessoas que solicitaram
seu desligamento por desinteresse pessoal e 7 (sete), apesar de serem enquadrados como
“outros”, o que motivou suas saídas, foram necessidades familiares, que não deixa de
ser também, desinteresse por parte do empregado em continuar na empresa.
Também foram entrevistados 07 (sete) funcionários que receberam proposta
externa de trabalho e, por este motivo, solicitaram seu desligamento.
2
7
2
21
8
1 2 1
79
1 1
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
NEGLIGÊNCIA EM SERVIÇO
PROPOSTA EXTERNA
REDUCAO QUADRO
TÉRMINO CONTRATO CLIENTE
DESINTERESSE POR PARTE DO EMP...
NÃO SE ADAPTOU À FUNÇÃO
BAIXO DESEMPENHO
INDISCIPLINA
OUTRO
SOLICITAÇÃO DO CLIE
NTE
DESONESTIDADE
ABANDONO DE EMPREGO
Figura 5 - Motivo de Demissão
Qua nt i da de
Com 02 (dois) funcionários para cada situação, tivemos também os casos daqueles
que foram demitidos por negligência cometida pelo funcionário, por redução de quadro
e baixo desempenho. Observaram-se, também, outras 04 (quatro) situações que se
dividiram em relação ao motivo de seus desligamentos, que foram: não adaptação às
funções e atividades inerentes ao posto de serviço, indisciplina, desonestidade e
abandono de emprego.
Agrupando estes motivos em possíveis categorias, seria possível propor classificá-
los da seguinte forma:
• Causas associadas ao desempenho do empregado:
- negligência em serviço 2- solicitação do cliente 9- falta de adaptação 1- baixo desempenho 2- indisciplina 1- desonestidade 1- abandono de emprega 1TOTAL 17
43
• Causas associadas ao contrato com o cliente:
- término de contrato 21- redução de quadro 2TOTAL 23
• Causas associadas ao desinteresse do funcionário:
- desinteresse 8- proposta externa 7TOTAL 15
• Outras causas:
- outros motivos 7TOTAL 7
5. INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Os diversos motivos de demissão enquadrados neste estudo são informações que
deverão ser aprofundadas, pois se verificou que em alguns casos não são as causas
principais do desligamento do funcionário. Observou-se por exemplo, através das
entrevistas realizadas, que alguns funcionários que demonstraram desinteresse pela
continuidade no emprego, na realidade, estavam desmotivados pela dificuldade de
deslocamento de sua casa até o local de trabalho. Nota-se que neste caso, o erro foi no
recrutamento do funcionário que não levou em conta a localização do posto em relação
a sua residência.
As análises em relação ao estado civil e ao grau de instrução, não demonstraram
fatos relevantes e nem ligações com os verdadeiros motivos dos desligamentos dos
funcionários.
Levando-se em consideração o contexto acima, podem-se identificar as prováveis
causas do turnover apresentado pela empresa em estudo. Abaixo, apresentam-se os
principais motivos geradores desta rotatividade:
• Falta de uma política bem estruturada e bem definida dos procedimentos
de recrutamento e seleção, pois os candidatos eram definidos sem levar
em conta considerações importantes, como o conhecimento dos locais
dos postos de serviços ou de suas características;
• Falta de um procedimento eficiente para levantar as características e
necessidades de cada posto de serviço em relação aos diferentes clientes
existentes, pois muitos candidatos não se adaptavam às suas funções,
dificultando sua integração, gerando-se, com isto, descontentamento, por
parte do cliente, na prestação dos serviços;
45
• Deficiência no levantamento do perfil do candidato em relação às
características do serviço e suas necessidades, gerando alguns pedidos de
demissão por falta de adaptação ao posto de trabalho;
• Verificando-se as quantidades de funcionários que saíram por solicitação
do cliente e até mesmo, os casos em que foram demitidos em decorrência
do término do contrato, nota-se a falta de um procedimento eficiente de
acompanhamento dos funcionários em relação a seu desempenho no
posto de serviço;
• Falta de conhecimento, por parte dos profissionais do recrutamento, das
reais necessidades e principais características do posto e do cliente.
• Outro fator importante que certamente contribuiu para esta rotatividade,
foi a falta de um programa de treinamento contínuo. Alguns funcionários
que tinham condições de desempenhar suas atividades dentro de uma
necessidade satisfatória, foram prejudicados por falta de informação e de
um acompanhamento adequado.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os fatores que desencadeiam o processo de turnover são múltiplos e muitas vezes
tão distintos como distintas são as pessoas e circunstâncias que poderiam ter ocasionado
o fenômeno.
Para Braz (2003), poder-se-ia alegar que “todos os trabalhadores devem ter visão
para reconhecer as mudanças de oportunidade de emprego em longo prazo e se mexer
antes da chegada da obsolescência, porem isto nem sempre está presente”.
Dentro das atividades desenvolvidas, é necessário compreender detalhadamente as
inúmeras possibilidades em relação ao comportamento do ser humano e da organização
com o objetivo de evitar uma abordagem intuitiva e simplista que resulta numa
“descentralização” ou numa “demissão” (paliativos e sintomáticos na grande maioria
dos casos).
É importante salientar que é a consolidação de todas as informações que vai
permitir levantar as possíveis causas do turnover acelerado, porem deverá ser levado em
consideração, também, o tipo de empresa em que o empregado está prestando os seus
serviços (clientes).
O gerenciamento efetivo do turnover é de fundamental importância, na medida em
que fornece subsídios múltiplos e eficazes para a formação ou reformulação das
políticas e da função de Recursos Humanos das empresas.
Devem ser levados em conta a avaliação de efetividade do recrutamento, seleção,
socialização organizacional, treinamento, planejamento e desenvolvimento de carreiras,
qualidade de vida no trabalho, bem-estar do patrimônio humano e a revisão dos estilos
de liderança – a gestão do conhecimento.
47
A gestão do turnover é fundamental para todas as empresas, que atuam em um
cenário cada vez mais competitivo e exigente. A rotatividade faz parte da vida e do
mundo dos negócios. Pessoas vêm e vão, num movimento natural de mudança, de
oxigenação e de transformação das empresas.
As pessoas são os ativos essenciais e os diferenciadores de qualquer negócio,
portanto, devem ser geridas, assim como devem ser geridos todos os demais ativos.
O elevado índice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem
superados. A perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual,
de inteligência, de entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os
clientes, de mercado e de negócios. Sintetizando, alto turnover é sinônimo de perda de
produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação das
pessoas, no comprometimento, que acaba gerando ainda mais absenteísmo -
improdutividade, mais rotatividade, interferindo na credibilidade junto aos clientes, uma
"bola de neve" potencializando seus concorrentes.
Levando-se em consideração todos os fatos pesquisados e levantados e todas as
informações processadas, podem-se identificar algumas possíveis causas que provocam
tal rotatividade e em índices não aceitáveis, principalmente em dias atuais, onde se
busca a excelência da qualidade nos serviços e nos recursos administrativos financeiros.
Sendo assim, se pode sugerir que sejam tomadas algumas providencias
preventivas e corretivas em relação a todo o ciclo de vida do funcionário nas atividades
da empresa, desde sua gestação (recrutamento e seleção), passando pela sua contratação
(nascimento), sua integração, treinamento, acompanhamento e avaliações (educação), e
aquela que deveria ser a sua última etapa neste ciclo, a sua aposentadoria.
Obedecendo este ciclo, podem-se destacar as seguintes ações a serem realizadas
em benefício das reduções do índice de rotatividade observado na empresa em estudo:
• O departamento operacional da empresa, em conjunto aos profissionais da
área de recursos humanos, deverá levantar as características do posto e do
cliente em relação a definir o perfil mais adequado do profissional que
deverá ocupar aquela vaga;
• Os profissionais, responsáveis pelo recrutamento e seleção dos candidatos,
deverão avaliar e explicar sobre as atividades que serão desempenhadas no
posto de serviço, assim como suas características principais;
• A empresa deverá ter uma política de recrutamento, seleção e treinamento,
bem definida e estruturada.
49
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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