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Manual de Internacionalização Práticas e Culturas de Negociação, Política e Segurança Negocial
PORTUGAL · ALEMANHA
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FICHA TÉCNICA
TÍTULO Manual de Internacionalização - Práticas e Culturas
de Negociação, Política e Segurança Negocial
Portugal - Alemanha
PROMOTORAIDA - Associação Industrial do Distrito de Aveiro
AUTORIAB’TEN - Business Talent Enterprise Network
COORDENADOR PROJECTOSimeon Ries
EDIÇÃO2014
PROMOTOR:
CO-FINANCIADO POR:
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ÍNDICE
Ficha Técnica
Índice
Prefácio
Nota metodológica
1 FLUXOS DE TRABALHO LINEAR OU HOLÍSTICO
1.1 Introdução
1.2 Negociações com Alemães
1.2.1 Classificação das Diferenças Culturais
1.2.2 Determinantes dos Factores Culturais
1.3 A rigidez alemã e a abordagem portuguesa
1.3.1 Modelo de gestão e de liderança
1.3.2 Etiqueta
1.3.3 Trabalho em equipa e gestão de conflitos
2 CONSIDERAÇÕES PRÁTICAS SOBRE A INTERNACIONALIZAÇÃO PARA A ALEMANHA
2.1 Introdução
2.1.1 Onde obter apoio?
2.1.2 Como irritar um parceiro alemão?
2.1.3 Como preparar a entrada no mercado?
2.1.4 Quais são os custos da internacionalização
para a Alemanha?
2.1.5 Nota final
3 ANEXOS
Questionário para a preparação das reuniões
com empresas
Troca de experiência de cooperação com empresas
alemãs: Compêndio de “Market Intelligence” da
Região de Aveiro
4 BIBLIOGRAFIA
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PREFÁCIO
Durante os últimos anos devido à crise económica, europeia e por-
tuguesa foram-se revelando uma série de tendências que tiveram
efeito directo no poder de negociação entre empresas portuguesas
e alemãs.
A política de austeridade em Portugal e outros países europeus é
muitas vezes sentida como imposta pela Alemanha. A discussão
em Portugal e as posturas políticas são ignoradas pela sociedade
alemã. Com efeito, para a negociação com os alemães, o foco da
cooperação é muitas vezes diferente: os alemães não entendem os
problemas do parceiro português.
A economia alemã baseia-se num alto nível de internacionalização
e exportação. Em termos gerais, a economia alemã compete com
as demais economias europeias. A vantagem competitiva estabele-
ce-se pela estrutura de mercado e as condições factoriais: número,
diversidade e especialização de ensino, formação e a íntima ligação
produtiva entre pesquisa e industrialização.
Preconceitos e ignorância, de ambas as partes, podem atrapalhar
o sucesso de projectos comerciais. Ao mesmo tempo os mesmos
preconceitos oferecem uma porta de entrada já conhecida, que
uma vez passada trará experiências muito diversas.
Este manual oferece imagens da cultura empresarial alemã em geral
e alude às supostas diferenças com a cultura portuguesa - ela tam-
bém em geral.
Disponibiliza uma abordagem prática, que será alargada com a nova
experiência de cooperação e/ou realização de projectos de interna-
cionalização para a Alemanha por empresas portuguesas.
O autor, de nacionalidade alemã e com um percurso de décadas
nos meios portugueses, confrontou-se na compilação e criação
deste manual abordando ambas as vertentes culturais. O resultado
é obviamente subjectivo, convidando os prezados leitores a se en-
volverem na mesma aventura.
The real job is not to understand foreign culture, but to understand our own. (Edward Hall)
Um manual de cultura empresarial, feito em tempos de mudanças rápidas e de crescentes experiências em negócios luso-alemães, pretende ser um instrumento prático que auxilie verdadeiramente ambas as partes a melhorar a comunicação que conduza à realização de negócios, mesmo que só num horizonte não imediato se podem esperar novos comportamentos.
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NOTA METODOLÓGICA
Na elaboração deste Manual de Cultura Empresarial, além da pes-
quisa online, foram contactadas diversas entidades públicas e priva-
das: foram entrevistados representantes de ministérios e institutos
de ambos os países (MNEC, embaixada, AICEP, Instituto Camões
e outros), assim como as câmaras de comércio locais (Frankfurt,
AIP, AEP) e internacionais (AHK, DIHK), universidades, consultores
especializados e associações empresariais (VPU, Branchenverbände,
BVMW, e outros).
Algumas publicações académicas, oriundas de diversas universida-
des, analisam a comunicação intercultural, integrando entre outros
exemplos do eixo luso-alemão. Na maioria dos casos, os textos
referem-se às diferenças entre as culturas nacionais, mas raramente
aprofundam a análise nem derivam consequências.
Artigos especializados na internalização tocam no assunto da cul-
tura empresarial para alertar para a matéria; a informação prestada
é porém exemplar, sem ser completa.
Para completar as informações, o autor procurou artigos sobre ex-
periências entre a cultura empresarial alemã e outras, como a sueca,
russa, e outros.
Algumas consultoras especializadas ofereceram uma introdução à
matéria - e apresentam as concretizações como produto.
Existem alguns comentários e artigos sobre o contexto jurídico da
cooperação luso-alemã, infelizmente na maioria publicados na dé-
cada de 1990 e 2000. Desde então, as leis em vigor foram actuali-
zadas e continuam a ser adaptadas às metas europeias.
O manual aqui apresentado optou por não incluir questões jurídi-
cas, e de aconselhar com ênfase a cooperação com especialistas
jurídicos e fiscais no país destino.
Finalmente, a cultura empresarial alemã não é homogénea nem é
descrita de maneira estruturada. Este manual apresenta uma síntese
criativa das informações procuradas com a experiência profissional
do autor.
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01Fluxos de trabalho linear ou holístico
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A comunicação pode ser aberta e até ligeira nas reuniões; no entanto, o relatório escrito será a base para a futura cooperação.
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Nos próximos capítulos falaremos das diferenças entre as culturas empresariais portuguesas e alemãs. Notamos que a proximidade é bastante grande, facto que ajuda a estabelecer o bom entendimento.
O histórico da cooperação entre as economias de Portugal e Ale-
manha mostra bastante sucesso. A contribuição portuguesa tem um
bom posicionamento na Alemanha em alguns sectores. O respeito
e a vontade de cooperação é geralmente alta, consequência do
posicionamento de Portugal nas últimas décadas.
Hoje em dia o desafio trata-se mais de diferenciar a marca por-
tuguesa em mais aspectos. Trata-se de apresentar a qualidade de
produção e a capacidade de gestão, de negociação e de comuni-
cação ao longo dos processos instalados de maneira relativamente
fixa na Alemanha.
Trata-se de se reposicionar como empresa portuguesa - o que re-
quer um processo profundo de repensar, reler e redireccionar os
recursos que se possa fornecer para integrar o sistema da economia
do país acolhedor.
Trata-se de conhecer com mais detalhe os pormenores do mercado
alvo e de apresentar uma proposta adaptada ao momento, à dinâ-
mica e aos requerimentos de médio e longo prazo.
1.1INTRODUÇÃO
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Os dados gerais sobre a Alemanha são acessíveis online. No âmbito deste manual, queremos ressaltar alguns pormenores relevantes:
1· A Alemanha é um dos mercados mais importantes, tanto no sen-
tido de volumes de negociação como na importância de sectores
centrais: automóvel, tecnologia, engenharia e outros.
2· A organização nacional em países federais assinala uma diversi-
dade histórica. O sistema de distribuição de competências nacionais
e federais no ano político repete-se nos organismos económicos e
sociais. Existe portanto uma infra-estrutura forte e aberta de comu-
nicação e cooperação; as metas de concorrência são transparentes;
a concorrência entre as regiões e das suas culturas mantêm-se.
3· Em 2013, dos 1.387 mil milhões de Euros de bens exportados pela
Alemanha, 7.425 milhões de Euros foram para Portugal.
No mesmo ano, a Alemanha importou bens no valor de 1.219 mil
milhões de Euros, 7.460 milhões de Portugal (INE e DESTATIS). O
balanço económico, que durante muitos anos era negativo para
Portugal, hoje mostra-se muito mais equilibrado.
4· A mesma tendência mostra que a internacionalização de empre-
sas portuguesas aumenta e que o conhecimento e a experiência
das boas práticas derivadas de projectos sucedidos alimentam a
sensibilidade de empresas alemãs frente às ofertas transparentes
de Portugal.
5· Por motivos de restrição de língua, a economia alemã, consti-
tuída por PME, está tradicionalmente bem vinculada com a Suíça e
Áustria, assim como com os vizinhos geográficos.
No território do mercado geográfico foram estabelecidas as con-
dições factoriais que alimentam o sucesso da economia nacional.
Este facto relembra a situação no mercado doméstico em Portugal
e ajuda a entender o funcionamento interno na Alemanha.
No mesmo instante, a economia alemã está orientada para a ex-
portação e conta com uma vantagem competitiva de processos e
experiência.
Dito isto deve-se constatar que o desafio de participar nas tendên-
cias do mercado internacional é o mesmo para todos os integran-
tes, oferecendo possibilidades de sucesso e fracasso para qualquer
empresa particular.
6· A internacionalização deve ser entendida como processo de am-
bos os sentidos. Há mais de uma década, a Alemanha mantém o
primeiro lugar como exportador e mais recentemente o segundo
como importador.
A força económica baseia-se na integração da dinâmica mercantil e
económica, muito além de fronteiras e conceitos nacionais. A tarefa
consiste em integrar o mesmo sistema com rosto próprio: campo
de inovação cultural, empresarial e de produtos.
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1.2NEGOCIAÇÕESCOM ALEMÃES
Em alemão a palavra para negociação é VERHANDLUNG. Contém
com HANDLUNG o substantivo do verbo HANDELN=agir.
Assim, na negociação com alemães dá-se uma forte im-portância à comunicação activa, orientada para objecti-vos da cooperação.
É um acto em que se definem as metas e pormenores do projecto. Este processo tem que ser gerido e acom-panhado com cautela, especialmente com parceiros de diferentes culturas.
Na experiência luso-alemã nota-se muitas vezes uma diferença na
percepção da dinâmica do processo integral: enquanto o parcei-ro alemão prefere, com regularidade, agendar uma reunião para
discutir os detalhes, os portugueses preferem abordar o assunto
em vários momentos de modo a construírem uma informação mais
integrada.
Em todo o mundo, a negociação é um processo de construção da
informação que ocorre de maneira similar, porém culturalmente
distinta. O conhecimento dos factores característicos do parceiro
de negociação qualifica a comunicação e diminui o grau de mal
-entendidos.
Todos os parceiros procuram implementar as regras e pressupostos
da economia moderna. Neste contexto, a cultura empresarial serve
como orientação e como estudo/exercício para que da melhor for-
ma cheguemos à realização/prossecução de objectivos.
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Chama-se cultura empresarial ao conjunto das culturas empresa-
riais individuais, facto que estimula um padrão e estereótipos para
que se reconheça um perfil próprio. Embora se saiba que as regiões
transfronteiriças possuem traços próprios, a diversidade aumenta
com as distâncias geográficas.
Em tempos dinâmicos, as culturas empresariais precisam de adap-
tação, ou até de pensarem na melhor maneira de se desenvolverem
acompanhando a sociedade e mercados.
Neste sentido, o conceito de cultura define o sistema operacional
de uma entidade social. A cultura canaliza o que percepciona da
realidade e oferece uma base de orientação para o pensamento, ra-
ciocínio (julgamento?) e comportamento de todos os que integram
a entidade social.
Historicamente, a cultura é entendida no nível das nações porque
se desenvolve geograficamente e economicamente num determi-
nado contexto.
1.2.1CLASSIFICAÇÃO DAS DIFERENÇAS CULTURAIS
Existe uma grande variedade de culturas resultante da diversidade
de questões e consequentes respostas formuladas pelas diferentes
sociedades.
A mesma observação aplica-se a todos os níveis das entidades: exis-
tem diferenças culturais entre grupos que olham para a sociedade
com perspectivas distintas.
Os partidos políticos cultivam estilos diferentes de articulação; as
associações empresariais representam uma cultura diferente da dos
sindicatos; a cultura na indústria têxtil é diferente da indústria de
pesca. Enfim, cada empresa desenvolve uma cultura empresarial
própria, à qual atribui uma característica própria que, por sua vez,
estimula o perfil da estratégia e das operações empresarias, alimen-
tando assim a vantagem competitiva.
As diferenças culturais são classificadas em duas áreas:
Visível ou explícita
A área visível ou explícita é expressa através da língua,
música, gastronomia, história, literatura, costumes, formas
de comunicação, comportamento e muito mais.
A área invisível ou implícita abrange a comunicação não-
verbal, o estilo de comunicação, a filosofia, atitudes, verdades
e certezas que orientam as decisões tanto pessoais como
sociais, empresariais e organizacionais.
Invisível ou implícita
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Para a primeira área existem muitos manuais ou formações especí-
ficas, conforme as necessidades concretas. Qualifica um compor-
tamento concreto com base em experiências e pressupostos gerais.
Para a segunda área é necessário uma ferramenta mais complicada
para descobrir os factores importantes que levam a uma comuni-
cação produtiva.
O conjunto das características culturais de uma organização (=pa-
drão cultural) orienta a avaliação de uma novidade de um possível
parceiro, fornecedor ou cliente. Isto vê-se claramente nas diversas
reacções entre rejeição e aceitação, espanto e admiração. Qualifi-
ca-se um comportamento (i.e. uma proposta comercial) como ou
aceitável, estranha, ou anormal.
Todos os indivíduos agem de acordo com o seu próprio padrão cul-
tural sendo que as suas acções só podem ser percebidas nesta mes-
ma lógica. É normal o desentendimento na comunicação humana.
No mundo empresarial foi desenvolvida uma linguagem padrão que possibilita a compreensão e o entendimento através de limites das culturas nacionais. No entanto, esta cultura da economia global está em desenvolvimen-to, facto que estimula a importância para cada empresa em apoiar-se na própria cultura tradicional e ao mesmo tempo participar no desenvolvimento da mesma.
Na cooperação efectiva com parceiros alemães manifesta-se esta
dupla perspectiva: ambas as partes se referenciam no seu próprio
padrão cultural e inovam-no no mesmo instante.
Os factores decisivos da cultura estão interligados com as seguin-tes definições:
Para negociar com sucesso é necessário entender bem o conceito de comunicação.
A negociação é uma forma específica de comunicação, um proces-
so no qual se procura sintonizar o que está por detrás das palavras:
o sentido, as ofertas, os constrangimentos, os pormenores e, so-
bretudo, a construção de confiança entre os parceiros.
É particularmente no contexto comercial que se revela o objectivo
da comunicação: como a provocação de uma reacção pelo parcei-
ro, e não como a mera apresentação de informações.
A comunicação é sempre confrontada pela grande diversidade de
interpretações e a falta de certezas - se o receptor entendeu o que
lhe foi transmitido.
Modelo de Gestão
Liderança e tomada de decisão
Trabalhoem equipa
Modelo de reuniõese negociações
Gestãode conflitos
Etiqueta e proto-colo no trabalho
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1.2.2CLASSIFICAÇÃO DAS DIFERENÇAS CULTURAIS
Como a cultura portuguesa é diferente da alemã, a comunicação
deveria ter como orientação: escutar, observar e falar com atenção
e precisão.
Mesmo sendo o Inglês uma língua franca no universo empresarial
global, a negociação depende largamente do uso de uma lingua-
gem comum.
Cada parceiro prefere expressar-se na língua materna, porque
consegue atingir um nível superior de precisão tanto no conteúdo
como no relacionamento.
A língua é constituída pela sua gramática, semântica e pragmatismo.
A gramática representa o sistema lógico do padrão cultural: a lín-gua alemã conhece frases longas, construídas de maneira definida.
O conhecimento da sintaxe facilita o acompanhamento de uma
apresentação/exposição feita por alemães. Paralelamente existem
palavras que são constituídas por muitos componentes, é como
em português se necessitar de quase uma frase para dizer uma só
palavra. A razão da diferença é histórica.
As línguas derivadas do latim são baseadas nos verbos, as línguas
germânicas nos substantivos. Em português a precisão necessária
é atingida pelo uso de adjectivos diferenciados, facto que para um
escritor alemão é visto como exagero.
Por outro lado, a necessidade da língua alemã especificar os verbos
com prefixos e sufixos dificulta a percepção do sentido para os por-
tugueses: “Cortar“ significa em alemão “Schneiden“. A composição
com prefixos especifica o sentido:
Abschneiden, beschneiden, verschneiden, zerschneiden, vorschnei-
den, nachschneiden, durchschneiden, aufschneiden, ausschneiden.
A tradução para o português de cada um destes verbos implica mais
palavras, necessitando mais tempo de fala.
1 A língua
Língua Alemã Língua Portuguesa
Frases longas, construídas de maneira
definida. As palavras são constituídas por
muitos componentes.
Bastante uso de adjectivos diferenciados. Uso rico de diminuitivos
e aumentativos.
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Esta diferença pode gerar impaciência para os alemães; a precisão
rápida do alemão pode gerar stress aos portugueses.
Como consequência, ambas as partes podem cair em estereótipos
e julgamentos negativos.
O mesmo fenómeno aplica-se no uso rico de diminutivos e aumen-tativos. Os parceiros alemães tendem a não entender a dimensão
apresentada das coisas e valores e podem suspeitar da sua seriedade.
A forma pragmática oferece a descrição dos objectivos da língua:
como estimular a curiosidade, informar, pretender, jurar, oferecer,
o uso do pragmatismo pode ser aprendido de maneira mais siste-
mática e técnica.
Enquanto a gramática e o pragmatismo podem ser estudados de
maneira lógica, a semântica como disciplina que dá sentido às pa-
lavras causa na maioria dos casos mal-entendidos que complicam
a negociação.
Quanto mais clara a conversação técnica, tanto mais fácil a comunicação.
Em negociações, as semânticas são necessárias para gerir o grau de
abertura e informação segundo a táctica escolhida.
A qualidade das negociações entre representantes portugueses e alemães depende fortemente da intersecção das semânticas utili-zadas, tanto em termos de conteúdo como na habilidade e vontade de aceitar o desafio cultural.
Cada indivíduo tem uma noção própria de espaço e território, cujos
limites precisam de ser observados.
A função é obviamente a organização da vida social: de-fine-se uma “membrana” entre pessoas e também orga-nizações, o contexto confortável para qualquer troca de informação, ideias, projectos.
Porém, a percepção da justa dimensão e firmeza dos li-mites é baseada no padrão cultural, principalmente do país de origem, fonte de desencontros interculturais.
2 Percepção do território
Cultura Alemã Cultura Portuguesa
· Espaços e Territórios pessoais são
rigidamente definidos.
· Funções e espaços de trabalho bem definidos
· Existe uma menor restrição no que diz respeito a Espaços e Territórios pessoais.
· Modelo de posicionamento no
contexto empresarial é dinâmico
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Tipicamente na cultura alemã, espaços e territórios pessoais são
observados e rigidamente defendidos. Isto mostra-se, i.e., na de-
finição clara de função, a preferência em trabalhar num escritório
próprio e a distância corporal que se mantém.
Na cultura portuguesa há uma menor restrição no acto de cum-
primento/saudação com um abraço, colocar a mão no ombro do
outro durante uma conversa ou de se mover na multidão. O mo-
delo de posicionamento no contexto empresarial, em escritórios,
em cooperações é dinâmico, construindo uma relação produtiva
no momento de trabalho.
Reuniões entre Portugueses e Alemães dependem da dimensão
de conforto ou desconforto nesta área - espaço e território - tanto
ao nível pessoal como empresarial: a concorrência e defesa dos
próprios interesses é muito mais explícita e visível nos meios ger-
mânicos; foram desenvolvidos instrumentos próprios para a mesma
função no que concerne à importância da familiaridade e delicadeza
cultivada em Portugal.
Na hora da negociação, o equilíbrio entre os confortos territoriais
tem máxima importância para o êxito da cooperação.
Enquanto a parte alemã precisa de paciência e serenidade na de-
fesa do território, a parte portuguesa deve explicar com clareza os
limites à sua própria posição.
Depoimentos como “a nossa empresa sabe fazer tudo” ou “preferi-
mos um modelo em que pomos os produtos à disposição e vocês
tratam de encontrar os clientes para depois desenvolvermos mais
projectos” são irritantes para os Alemães, porque deixam sem defi-
nição o âmbito da cooperação.
O mesmo fenómeno se aplica com a “comunicação em andamen-
to”, o fluxo de informação. Existem modelos diferentes para gerir a informação, respondendo às seguintes perguntas:
1· Quem é o receptor da informação prestada ou questionada?
2· Qual o nível de confidencialidade?
3· Quais os canais de distribuição da informação dentro da empresa?
4· Onde deve chegar a informação para a tomada de decisões?
5· Qual é a velocidade de fluxo da informação?
6· Quais os factores decisivos na valorização de uma informação?
3 Fluxo de informação
Parceiros Alemães Parceiros Portugueses
· Precisa de paciência e serenidade na defesa
do território
· Deve explicar com clareza os limites à sua própria
posição.
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A cultura alemã é orientada por um fluxo fraco de informação. Com
o conceito territorial acima detalhado, a informação permanece
confidencial e limitada dentro de um círculo restrito e em organi-
zações e empresas, necessita de um contexto formal para passar a
mesma para uma outra função.
No ideal alemão, toda a comunicação ligada à produtividade é re-
gulamentada. A responsabilidade individual de organizar o fluxo de
informação limita a capacidade e o tempo para “chegar ao ponto“.
No sistema das portas fechadas, de agendas de encontros rígidos,
na necessidade de se preparar detalhadamente para uma reunião
procura-se valorizar o parceiro e os recursos investidos.
Leve a sério e com realismo a reunião. Na percepção portuguesa esta realidade gera stress, porque a tomada de decisão tem um lugar
demasiadamente formal no fluxo de informação.
No conceito do fluxo de informação português, os assuntos mais
importantes são definidos num meio informal e são formalizados
depois por colaboradores em reuniões formais.
Com uma cultura de forte fluxo de informação, a abordagem por-
tuguesa realiza-se num contexto, em que a organização de tempo
é dinâmica, a rede de contactos e de informação é constantemente
alimentada e menos protegida contra influências externas.
No contacto directo, a simpatia ou antipatia decide a cooperação.
Como muitas pessoas são envolvidas num grande fluxo de informa-
ção, não é necessário o reposicionamento num assunto.
Agendas pré-fixadas, datas e horários tendem a perturbar a dinâmica
de comunicação contínua, que na perspectiva portuguesa acerta às
vezes melhor na hora certa de decisão.
A importância de ser “especialista”, sendo isto a virtude principal na
Alemanha, é superada em Portugal pelo grau de integração na rede
comercial, política e social.
Obviamente, pessoas enraizadas na cultura alemã, suspeitam des-
te modelo, e sentem-se desconfortáveis e inseguras com o modo
de como e quando são tomadas as decisões. Sentem que, mesmo
depois de anos, não integram a rede do fluxo de informação, base
necessária para a participação nos benefícios do sistema.
Basta constatar, que esta descrição provocativa reflecte a mesma
sensação dos portugueses que queiram internacionalizar o seu ne-
gócio para a Alemanha.
Para ajudar um parceiro alemão a superar o abismo cultural, o re-presentante português pode:
1· Organizar e qualificar a própria informação antecipadamente
2· Planear o tempo certo para a entrega
3· Conhecer e concordar sobre o tempo disponível
4· Definir um espaço protegido e sem interferência externa
5· Proteger o fluxo argumentativo da informação relevante
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1.3A RIGIDEZ ALEMÃ E A ABORDAGEM PORTUGUESA
A metodologia de comunicação e trabalho é, quase em todo mundo, concêntrica (holística). Em todas as cultu-ras, a comunicação gira em torno de vários assuntos. O exercício de integrar as várias dimensões - vida familiar, política,“fofoca” social, assuntos académicos e filoso-fias e outros - em qualquer encontro, tem a função de estabelecer confiança e coesão entre os parceiros.
Na maioria das culturas, a conversa tem um percurso “meio con-
cêntrico”: as diversas partes são referidas várias vezes em diferentes
estágios da conversa.
É normal começar com um assunto pessoal, abordar uma questão
específica técnica, tocar na conjuntura política, voltar ao pessoal,
depois ao planeamento do projecto e assim por diante. A comple-
xidade das informações a serem trocadas é reduzida aos poucos,
ao ritmo adequado de percepção.
No caso da cultura típica alemã, uma das poucas excepções mun-
diais: os assuntos são abordados preferencialmente de maneira li-
near, ou seja, um assunto tem que estar encerrado para passarmos
ao próximo.
Esta atitude orienta-se pela racionalidade, linearidade e pelo re-
sultado. A comunicação é directa, com abertura total de preços,
números, dados e factos: coloca-se tudo na mesa para achar uma
solução justa e transparente. Na reunião organiza-se a informação
e procura-se um processo produtivo de argumentação.
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A palavra é mais importante que os sinais não-verbais.
O pensamento é estruturado, orientado para uma implemen-tação prática num espaço temporal definido.
O assunto requer rigidez e concentração no âmbito definido.
Pontualidade, concentração e preparação detalhada do mesmo são
requisitos para a cooperação. Este sistema é fruto da industrializa-
ção, ou seja, a organização da vida e do trabalho das respectivas
sociedades. A cultura alemã baseia-se neste ideal, porém influen-
ciada por muitas culturas comerciais transversais ao seu território.
A cultura empresarial inglesa, por exemplo, mostra um enfoque
muito mais forte no ponto de venda, na comercialização.
Na Alemanha, a forte experiência intercultural fez com que a com-
petência de liderar em várias culturas fosse integrada na produ-
tividade nacional. Talvez seja a linearidade uma resposta a esta
situação, tornando-se um dos factores decisivos para o sucesso
comercial e de exportação nestes tempos. A organização dos recur-
sos orienta-se na eficiência - facto que se tornou numa vantagem
competitiva para a Alemanha.
Também a cultura portuguesa tem bastante experiência em integrar
várias e até opostas influências culturais que se foram cimentando
em Portugal durante os séculos. Talvez seja por esta diversidade,
que a herança holística oriente mais a tomada de decisão.
Tipicamente, aceita um elevado grau de tolerância e direcciona-se
mais para o relacionamento individual e eloquência do discurso.
As piadas brincam com os vários sentidos das palavras; pensamen-
tos são expressos mesmo sem serem pensados até o fim; valorizam-
se facilmente desvios e caminhos com sentidos implícitos que não
são facilmente entendidos por estrangeiros, sendo estes sinais da
sintonia com a vida, ou seja, o reflexo da complexidade do mundo.
É possível alterar um projecto no último instante, ou mudar de rumo
quando se percebe um factor novo.
Agendas e calendários estão no pano de fundo, às vezes com uma função meramente decorativa. Tudo acontece no palco em torno dos actores. Cada pessoa quer chegar mais perto do lugar do acon-tecimento, empurra o vizinho e grita para fazer parte da história.
As consequências para o processo de comercialização de produtos
e serviços são óbvias: na cultura holística, o vendedor é a pessoa
mais importante. Da sua competência pessoal , social e comunicativa
depende o fecho do contrato.
Os clientes aproximam-se com curiosidade, conhecendo bem as
regras do jogo e agem de maneira clara para participar no merca-
do. O vendedor não se guia segundo um plano, mas há quem grite
mais alto.
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A cultura holística faz com que as pessoas se sintam mais confortá-
veis nesta situação. Às vezes a negociação e o processo de comu-
nicação parece mais importante que o resultado: a troca de bens
por dinheiro.
Um negócio “bonito” , bem fechado, pode oferecer maior satisfação
do que um contrato lucrativo mas com “pouca graça”. E o jogo
começa de novo de cada vez que os parceiros se encontram.
Na cultura linear, o vendedor é um agente com autoridade defini-
da. O processo de venda orienta-se pela eficiência, pelo resultado
económico e pela possibilidade de repetição.
A negociação com novos parceiros tem a função de avaliar a qualidade do processo. Uma vez instalada com confiança e monitorização de resultados, a fidelidade entre os parceiros é grande. Este facto aumenta a difi-culdade das novas empresas penetrarem num mercado orientado pela cultura linear .
Na Alemanha, por exemplo o sector do mobiliário está dominado
por fornecedores italianos.
A relação entre a indústria italiana e alemã na forma actual tem as
suas raízes históricas na década dos anos 50, quando o turismo
alemão invadiu o país quase vizinho. Sobretudo na Itália do Norte
foram criadas muitas empresas que forneceram produtos numa fase
em que a Alemanha estava com a sua conjuntura em alta.
As cooperações acontecem hoje não somente no nível do produto,
mas sim na integração vertical da cadeia de valor.
Com uma cultura mista os negociadores portugueses esforçam-se
por valorizar os componentes da linear idade e integrar as com-
petências dos vendedores holísticos nos processos estratégicos a
médio e longo prazo.
A percepção do tempo e da velocidade de processos depende tipi-
camente do grau do sucesso económico de um país: quanto maior
o sucesso, tanto mais rápido é o ritmo de trabalho.
PERCEPÇÃODO TEMPO
VELOCIDADEDE PROCESSOS
GRAU DE SUCESSO ECONÓMICO
Cultura Holística Cultura Linear
Por vezes, a negociação e o processo de
comunicação torna-se mais importante que
o resultado: a troca de bens por dinheiro
O vendedor é um agente com autoridade definida.
O processo de venda orienta-se pela eficiência e pelo resultado económico.
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Numa economia regional ou nacional que canaliza bem os recursos para uma produtividade efectiva e eficiente, os intervenientes sabem como participar do sistema. Com este conhecimento aberto e transparente, o ritmo é cada vez mais acelerado.
Os negócios dependem de determinadas “janelas de oportunidade”.
O factor decisivo é analisar antecipadamente este sistema operacio-
nal da economia. Seria um erro atacar qualquer oportunidade sem
saber em detalhe os pormenores.
A competição não gira em torno de serviços e produtos, mas sim em torno da gestão da comunicação formalizada no mercado alemão.
É típico dos portugueses cultivarem a capacidade de reagir rapida-
mente a oportunidades concretas.
No contexto alemão há o risco de subirem a um palco que já foi
alvo de uma melhor análise e exploração pelos concorrentes. Sem
preparação estratégica e táctica, a argumentação permanece res-
trita ao produto e suas características técnicas.
Num espaço temporal, a escassez de tempo é vista de uma forma
igual apesar da diferença cultural.
Todas as lideranças cultivam a percepção de que são muito ocupa-
dos e que o seu tempo é precioso.
Num encontro intercultural, representantes da cultura linear podem
suspeitar se esta postura se aplica da mesma forma a lideranças
provenientes de uma cultura holística.
A aceitação de um encontro implica uma decisão sobre o recurso
de tempo produtivo. A postura de escassez de tempo por motivos
e importância pessoal precisa de ser verificada pela qualidade e ve-
locidade da negociação.
1.3.1MODELO DE GESTÃO E DE LIDERANÇA
O modelo de gestão e de liderança dentro de um padrão cul-tural reflecte a estrutura económica do país e das boas práticas para responder às necessidades do ecossistema empresarial.
As economias de Portugal e Alemanha são parecidas em estrutura e
indústria sendo que o motor desta última são as PME, muitas vezes,
são empresas familiares; o modelo de gestão representa o modo
de convivência social. Embora este facto continue a ser visto de
maneira semelhante em ambos os países, a estrutura económica
e o grau de formalização interfere na comunicação simples com
parceiros do outro país.
Em Portugal, o modelo de gestão tradicional é empático e amigável.
Interesses e problemas pessoais têm que ser resolvidos para não
interferirem e poderem trabalhar de maneira produtiva.
23
A liderança é tida como arte, como modo de viver: a capacidade de
liderar com personalidade, de construir motivação, de saber inte-
grar a emoção é altamente valorizada. O modelo de gestão procura
garantir a qualidade e competência dos recursos humanos como
factor central da competitividade.
Estudos clássicos (Hofstede) apontam um alto grau de “power dis-
tance“ em Portugal, em combinação com a feminilidade1. Isto subli-
nha que o modelo de gestão é orientado para um cuidado com os
membros da empresa-família e no mesmo tempo para uma grande
atitude de independência frente às autoridades (públicas).
Em 2013 segundo o “Monde Diplomatique“, a presença de mulheres
em posições de alta liderança não era significativa, em ambos os países.
Funções de presidência de corporações
do índice de bolsa de valores.
Presidências nas demais corporações.
Restantes níveis de liderança.
A tendência durante a crise económica actual revela que em Portugal
a percentagem diminui por 4 pontos percentuais, enquanto aumenta
na mesma proporção na Alemanha.
A curto e médio prazo, a negociação intercultural luso-alemã pode
ser influenciada pelo desafio associado ao forte peso do comércio
bilateral, com relevância na noção de autoridade.
Como ambos os países experienciam uma fase de transição dinâmica, aconselha-se o investimento nas competências da geração jovem, especialmente nas mulheres.
Em Portugal, na hora da decisão a postura clássica é paternalista e
pode chegar a ser autoritária. A delegação e distribuição de tarefas é
escolhida com base na confiança que se tem na pessoa.
Os parceiros no ecossistema empresarial são escolhidos segundo
a conjuntura nacional e integração nas redes de decisão política e
económica.
Não há definição de processos mas a cada colaborador é-lhe atri-
buído uma grande liberdade na execução de tarefas mediante as
próprias possibilidades.
Raramente existem descrições de emprego que indiquem com cla-
reza poder de decisão, tarefas concretas e formalidades de “repor-
ting“. Raramente são publicadas as “condições gerais da empresa”
adaptadas às necessidades concretas.
3% 0%
21% 9%
30% 34%
1 De acordo com Hofstede a “feminilidade pertence às sociedades nas quais os papéis dos géneros se sobrepõem”.
Alemanha Portugal
24
De uma maneira geral, o modelo de gestão orienta-se para suces-
sos imediatos, flexibilidade, criatividade e improvisação. As decisões
são tomadas num âmbito informal, além das reuniões promovidas
oficialmente.
Na Alemanha, o modelo de gestão nas PME é parecido, mas a tendência para a formalidade é muito maior. A orientação foca-se mais na eficiência e produtividade, assim como na qualidade monitorizada do produto.
O modelo de gestão é directo e procura ser objectivo e racional.
Não é comum elogiar um colaborador por ter cumprido a tarefa.
Pressupõe-se que o contrato e a integração da tarefa na cadeia
de valores seja o bastante para a motivação contínua.
Exercer liderança significa muitas vezes sustentar a integração na
cadeia de valores, mostrar os procedimentos certos, assegurar os
recursos necessários para a implementação e acompanhar os co-
laboradores no desenvolvimento pessoal .
O modo de coordenação com ordens claras procura assegurar a
produtividade em detrimento da flexibilidade. As decisões são toma-
das em cada nível hierárquico e, idealmente, conectado com outros
departamentos; em reuniões periódicas, as questões estratégicas
são discutidas com base nas análises departamentais.
O padrão alemão concentra-se por excelência no mercado concor-
rencial. De notar que o conceito de excelência na Alemanha precisa
de ser justificado com transparência e vai muito além da mera postura.
Muitas vezes, empresas com produtos e serviços excelentes não
investem de maneira suficiente na formalização da gestão e comer-
cialização estratégica dos mesmos, perdendo instrumentos impor-
tantes para o posicionamento no mercado.
No passado observou-se a consolidação dos sectores para em-
presas que investiram em marketing, posicionamento e inovação
de processos.
Muitas Microempresas e PME são adquiridas por em-presas inovadoras. Esta tendência faz com que a con-juntura económica seja reorganizada num sistema que pelo menos a médio prazo irá caracterizar as regras de competição.
Foram criados departamentos de marketing assim como de investi-
mento estratégico. Muitas empresas mantêm entidades formais que
preparam e avaliam qualquer investimento estratégico.
O ambiente de trabalho é tradicionalmente estável e muito regu-lamentado. Nas empresas com mais de 10 colaboradores existe um comité de empresa que acrescenta a perspectiva laboral à es-tratégia empresarial aquando da reestruturação.
25
As demissões só podem ser efectuadas com a aceitação do comité
de empresa. Na Alemanha há um bom funcionamento dos tribunais
laborais.
1.3.2ETIQUETA
Orientação geral: Em situações indefinidas ou quando se está em
dúvida, a orientação é no sentido da formalidade e da função do
parceiro, sem ênfase especial no relacionamento.
Em geral, os alemães apreciam primeiro a contribuição para a pro-
dutividade e só depois o relacionamento pessoal.
A roupa deve ser formal pelo menos nos primeiros encontros, para
assinalar o enfoque na cooperação produtiva. Somente ao longo
da conversa, os Portugueses terão facilidade em perceber, se uma
intervenção pode ser dinamizada por uma conotação pessoal.
Normalmente trata-se um parceiro alemão por “Senhor”, “Senhora”
e o Sobrenome: Senhor/a XYZ
O modelo de carreira está baseado no grau de formação formal e
académica. A competência formal e real é geralmente um pré-re-
quisito para uma função superior. Por isso, se aplicável, também o
título académico superior de Doutor.
Não se trata um parceiro por “Dr.” se o título não for académico.
Em alemão não se conhece o Dr. utilizado em Portugal, somente o
Doutor académico: Senhor/a Doutor/a XYZ
Também não é comum utilizar-se o título de “Sr. Engenheiro” como
é hábito em Portugal.
O cartão-de-visita mostra o título e a função exacta da pessoa,
revelando a responsabilidade e poder de decisão. Na dúvida, os
Portugueses podem perguntar, quem estará envolvido na tomada
de decisão ou quem seria a pessoa certa para dar continuidade ao
processo.
Não se pode assumir que uma informação prestada chegue aos responsáveis certos. Aconselha-se a marcação de uma reunião para uma avaliação breve, respondendo às seguintes perguntas:
· Em que nível de implementação/cooperação estamos?
· Como avalia o resultado da reunião? Existem perguntas abertas?
· O que pode/deve acontecer no próximo passo?
· Quem estará envolvido?
· Em que posso contribuir para facilitar o processo?
26
Pode-se sempre verificar a qualidade do processo com um telefo-
nema breve, sem entrar nos detalhes do projecto.
Na administração, o lugar/espaço de trabalho é o escritório individual.
O escritório alemão tradicional tem portas fechadas e oferece um
espaço calmo para um serviço formal e aparentemente anónimo.
O contacto pessoal com colegas é restrito às ocasiões oficiais e
pausas, ou são escondidas por detrás das portas.
As reuniões, no âmbito “fechado” do escritório, realizam-se num
contexto da função formal e da respectiva responsabilidade, embora
cada pessoa defina o grau individualizado de formalidade para o
seu próprio âmbito.
As horas de funcionamento são normalmente entre às 8h e as 17h
e estritamente respeitadas. A hora (1 hora) de almoço varia entre as
12h e as 14h. O tempo é visto como recurso produtivo; cada con-
sumo de tempo interfere na gestão da tarefa individual:
“Se não consegue realizar o seu trabalho no tempo certo e previsto dentro do horário de funcionamen-to, ou é desorganizado ou a descrição de trabalho está errada.“
Num primeiro contacto aconselha-se um horário de manhã, pre-
ferencialmente cedo, quando os parceiros organizam o seu dia e
estão mais abertos. Muitas lideranças superiores têm disponibilida-de e uma abertura maior logo no início do serviço, às vezes muito
antes do horário de funcionamento.
Os Portugueses devem levar em conta o fuso horário de uma hora.
Na Alemanha há uma separação entre o tempo de trabalho e o
tempo privado. Um convite para almoço, jantar ou café fora da
empresa é parte do processo oficial.
A ênfase continua na construção de confiança dos parceiros, sem
falar explicitamente de assuntos da vida pessoal. Trata-se mais de
avaliar a conectividade em rede, a integração no segmento, o modo
de comunicação e actuação.
Como conselho um parceiro português deve escutar bem e anali-sar o que lhe é dito para medir o nível de proximidade de relacio-namento apresentado.
Se encontrar uma pessoa fora da agenda e do contexto formal, não
estranhe se o comportamento for de distância e desconforto. Por
outro lado, pode ser sinal de simpatia se no mesmo contexto uma
pessoa se expressar abertamente.
Na maioria dos casos, será uma mistura de responsabilidade profis-
sional e atitude pessoal.
27
1.3.3TRABALHO EM EQUIPA E GESTÃO DE CONFLITOS
As seguintes diferenças de comportamento entre Portugueses e
Alemães mostram tendências em vez de posições explícitas e opos-
tas. Aplicam-se a equipas de trabalho, e em reuniões comerciais
para expor uma proposta comercial.
Na perspectiva alemã, o conceito de equipa aplica-se também a
estas ocasiões, porque se procura uma implementação melhor da
cadeia de valor de todos os parceiros.
Uma equipa é um conjunto de pessoas que trabalham para realizar
uma tarefa determinada.
Na Alemanha, a tarefa de uma equipa é inserida na cadeia de valo-res e orienta-se pelo objectivo definido pela organização. A equipa é composta por profissionais que são escolhidos num primeiro momento pela sua função na estrutura:
1· Quem tem a responsabilidade por uma área determinada?
2· Quem tem o conhecimento específico e os instrumentos
de implementação?
O resultado do trabalho será apresentado para colegas e/ou níveis
de hierarquia que tomarão a decisão.
Quanto mais justificada e preparada a proposta, tanto mais reco-
nhecido o resultado do trabalho da equipa. Uma proposta bem
preparada raramente será vetada, a não ser que existam objectivos
estratégicos não referidos antecipadamente.
Noutros países aplica-se o mesmo raciocínio, mas muito mais orien-
tado para a contribuição pragmática.
Uma pessoa com conhecimento específico integra facilmente e até
de maneira espontânea uma equipa de trabalho para resolver um
assunto actual.
Dependente da importância do assunto, um representante do nível
de hierarquia onde as decisões serão tomadas acompanha a discus-
são. Procura-se assim assegurar uma reacção rápida e consentida.
Nas reuniões de equipas ou com parceiros, os Alemães precisam,
em primeiro lugar, de entender a “Natureza do assunto“.
Investem tempo e esforço para detalhar e precisar o mais possível
o que se irá discutir, qual o real objectivo que poderá ser atingido e
quais são os recursos a serem investidos. Só depois partem para a
busca de uma solução.
RESPONSABILIDADE CONHECIMENTO
1 Modelo de Discussão
28
A função deste processo é ter uma noção sobre os custos e as
expectativas, e de definir os critérios para a sua implementação,
antes de atribuir recursos. Se nesta primeira fase não se responde
a estas perguntas, a probabilidade de uma decisão negativa para o
projecto é grande.
Por esta razão, o agendamento de reuniões tem uma importância
decisiva.
Concordância sobre os pontos detalhados antecipadamente, às ve-
zes em discussões minuciosas sobre o plano e as tarefas de trabalho.
Distinção entre pontos de apresentação da informação, pontos de
discussão e pontos de decisão. Verificação, no início das reuniões,
que todos entenderam os assuntos e se concordam com a pauta.
Quem coordena a reunião assume a tarefa da gestão de tempo, aconselha-se portanto a delimitação do tempo atribuído à mesma.
É sinal de respeito perguntar, até que horas o parceiro alemão está disponível, antes de ter outro compromisso. Uma vez definido, o
alemão ficará confortável.
É normal, após as reuniões fazer-se um resumo dos pontos trata-
dos e verificar-se, às vezes e de novo de uma forma minuciosa, a
concordância de todos os envolvidos.
Noutros países adopta-se uma metodologia bastante mais prag-mática: identifica-se um problema e logo são discutidas as diver-sas soluções e os caminhos criativos.
Muitas vezes faz-se logo em equipa a implementação da opção,
definida na hora. A função desta abordagem é de responder aos
problemas antes de eles se tornarem demasiadamente complexos.
Em Portugal, esta abordagem chegou a ser vista como competência e virtude: a arte de “desenrascar” é:
“Um processo criativo que origina uma solução sem que existam as aparentes condições necessárias, por vezes efectuado através de métodos pouco or-todoxos”. (Miguel Szymonski)
A competência portuguesa em saber como resolver problemas num
muito curto prazo e sem recursos planeados antecipadamente é
valorizada por parceiros alemães num determinado contexto de
crise e de alerta.
A fama das empresas portuguesas na Alemanha designa esta função
de joker em projectos singulares que correm o risco de fracasso.
29
Em processos mais regulares e formais, os alemães podem descar-
tar a autoconfiança portuguesa que por motivos de metodologia é
exposta sem transparência processual.
A diferente sequência e velocidade entre Alemães e Portugue-ses pode originar desconfortos. Os Portugueses podem perder a paciência na fase, onde os Alemães precisam mais tempo para “chegar ao ponto“.
Pensam que é inútil discutir pormenores, antes do problema ser
resolvido. Procuram a venda directa, preferem acção imediata, apre-
ciam processos tangíveis enquanto desenvolvem o próximo passo.
Os Alemães podem desconfiar desta abordagem porque não con-
seguem avaliar as possíveis consequências - perda de recursos ou
lucro adequado – de decisões tomadas na base proposta pelo par-
ceiro português.
No sistema formal alemão, a reunião tem a função de afinar e de-senvolver o que foi preparado, para chegar a resultados interme-diários ou finais.
Espera-se que cada participante esteja preparado tanto a nível pro-
fissional como estratégico. Pesquisas, trabalhos de casa, propostas
e perguntas devem ser terminadas. Quando um assunto da agenda
é aberto, o responsável apresenta o relatório.
Na dúvida seria melhor detalhar o grau de preparação, mesmo que
pouco ou nada tenha sido feito. Pouco ajuda uma estratégia de
desenrascar, porque o parceiro alemão pode suspeitar que os seus
recursos foram investidos em vão.
Muitos representantes são educados e formados na gestão de pro-
jectos e seguem mutuamente a lógica da mesma.
Em termos de reunião comercial, os representantes portugueses podem aumentar a probabilidade de sucesso com um trabalho de-terminado de marketing, estudo de mercado e pré-venda.
Depois do trabalho preparatório individual, a equipa concorda sobre
o plano de trabalho e a monitorização da eficiência. Só depois serão
realizadas as tarefas.
As decisões tomadas são tidas como obrigatórias. Quem assume
uma tarefa, será monitorizado na base da decisão.
Noutros países, as reuniões são preparadas através de discussões
informais entre grupos e níveis hierárquicos. Chega-se a uma avalia-
ção da organização sobre a complexidade do assunto, assim como
as possíveis opções de solução.
Na própria reunião, decisões tomadas são interpretadas na base
da opinião antecipadamente discutidas pelas pessoas envolvidas:
têm a função de directrizes sobre a implementação e podem ser
modificadas se for necessário.
2 Preparação de encontros e reuniões
30
A comunicação pode ser aberta e até ligeira nas reuniões no en-tanto, o relatório escrito será a base para a futura cooperação.
Provavelmente encontra-se um clima mais informal e pessoal, de-
pois de as portas serem fechadas. Porém, geralmente existe pouca
disposição para discutir assuntos fora da programação formal de
trabalho.
Os Alemães não acolhem o desejo de parceiros que queiram cons-
truir um entrosamento pessoal mais complexo. Na sua linearidade
cultural, pouco valorizam voltar a assuntos que já foram resolvidos.
Sentem-se desconfortáveis com perguntas que acham desneces-
sárias para a dinâmica do processo. Preferem “voltar ao assunto”
fulcral em análise.
De salientar que é um sinal de interesse, se o parceiro faz muitas
perguntas específicas sobre o projecto, pormenores e detalhes.
Procurar quantificar e entender o potencial a que se propõe pela
cooperação. Em geral, estas perguntas são colocadas pelos espe-
cialistas na área em questão, cujo objectivo consiste em justificar a
própria decisão frente à empresa.
Quanto melhor a justificação apresentada pelo parceiro português
e especialmente se ela puder ser incluída no processo regular do
especialista alemão, maior é a probabilidade de a proposta ou oferta
ser aceite.
Durante a negociação, os parceiros trocam os argumentos pre-parados de antemão e negoceiam o acordo. Espera-se que o outro esteja bem informado sobre as condições reais, com o que se procura estabelecer contrato.
Na hora de negociar um preço, aconselha-se que este seja real e
comprovável.
Se o parceiro chegar a um “último preço” ou “última oferta”, leve a
sério a formulação.
Avalie se pode aceitar e responda.
Em outras culturas, a negociação é aberta com números exage-
rados para depois se poder negociar um melhor preço. Gestores
profissionais de compras ganham bónus com base num patamar
de preços negociados.
Os Alemães também negoceiam mas dentro de uma variável muito
menor. Como a informação sobre os preços de mercado é bastante
aberta e as empresas procuram alargar constantemente a sua base
de dados, geralmente não existe muita flexibilidade.
Para ser aceite, aconselha-se que o parceiro português mostre o
seu conhecimento sobre o mercado. Note-se que a empresa alemã
será orientada no preço final e que o gosto no processo próprio da
negociação é reduzido.
4 Fechar negócios3 Fase de encontros e reuniões
31
A resposta alemã a uma proposta pode ser expressa de maneira
muito clara:
“Isto é impossível”,
“Não podemos aceitar a sua oferta”.
Poucas culturas toleram tanta rigidez. Sentem-se ofendidos pela
sensação, que a negociação terminou e, que a posição alemã foi
imposta. Preferem uma resposta como “Está complicado, temos
que repensar”, embora também esta afirmação signifique um “não!”
determinado.
Para revitalizar a negociação com os Alemães, aconselha-se o re-
torno à fase inicial da negociação, refazendo os pressupostos e per-
guntar, se a postura actual corresponde aos objectivos concordados.
É possível que o parceiro alemão exija a abertura do seu cálculo de
custos mostrando inclusive o lucro que pretende ter. Não se assuste:
é um sinal de confiança, porque pretende uma base comum para
uma cooperação contínua.
Se ao longo da cooperação o parceiro alemão perceber de que o
parceiro português não abriu as contas certas, vai procurar sair da
base de confiança estabelecida.
No caso de ter concordado com um preço, esteja atento porque
não terá possibilidade de renegociar as condições, posteriormente,
sem perder a base de confiança estabelecida.
No final das negociações será assinado um contrato que resume
os assuntos acordados. Embora o texto escrito tenha uma forma
semelhante, a função é diferente nos diferentes países.
Na Alemanha os contratos contêm obrigações muito concretas
que, uma vez assinadas, exercem a função de lei. Pacta sunt ser-
vanda - contratos têm que ser cumpridos.
5 Contratos
Contratos Alemães Contratos Portugueses
· Contêm obrigações muito concretas,
exercendo função de lei;
· São descritos minuciosamente os
pormenores do contrato;
· Os termos definidos detalham responsabilidades;
· Contratos verbais são válidos;
· Linguagem complicada e uso extensivo de formalidades
· Contratos de grande extensão de maneira
a responder às necessidades jurídicas;
· Acordo não-contratual e perspectiva de longo prazo
têm elevada importância
32
Na concretização desta fase muitas vezes recorre-se à utilização
de um contrato pré-formulado que exprime as condições de um
dos parceiros, às vezes com opções padronizadas. As negociações
serão restritas à escolha do modelo preferido. Esta forma aplica-se
na maioria dos casos em grandes corporações que realizam uma
gestão integrada ao longo da cadeia de valor.
A concorrência em torno destes contratos é grande, porque as con-
dições são transparentes, os valores em causa são de volume crítico
e a fidelidade garantida é periódica.
A maioria dos contratos integra uma série de pormenores negocia-
dos. A especificação do produto ou serviço é descrita minuciosa-
mente, assim como os detalhes de processo, a data de entrega, o
sistema de qualidade, e muito mais.
Contratos são fruto de longas negociações; este esforço é investido para evitar o desgaste de recursos por causa de um planeamento insuficiente.
Aconselha-se o serviço de advogados especializados para detectar as
consequências reais de contratos fechados com parceiros alemães.
Este manual com o enfoque na cultura empresarial apresenta o
padrão cultural como base do sistema jurídico. Não entra na expli-
cação da diferença entre as tradições jurídicas, mas assinala que a
mesma é fonte de grandes desentendimentos.
Os termos definidos detalham a responsabilidade, que será cobrada
rigidamente no caso de infracção. Juridicamente, os contratos ver-
bais são também válidos. O sistema de fiscalização é normalmente
eficiente; a mão pública, inclusive os tribunais, trabalha de maneira
rápida. Este facto favorece a gestão de liquidez e de investimento
para ambos os parceiros.
Também em Portugal, os contratos têm uma grande extensão que
responde às necessidades jurídicas. Como tradicionalmente a per-
secução jurídica de infracções não é realizada num período visível
nem produtivo, o acordo não-contratual e a perspectiva de longo
prazo permanecem com uma elevada importância em Portugal.
Os Alemães podem suspeitar da linguagem complicada e do ex-
tensivo uso de formalidades em contratos portugueses, porque não
podem extrair as informações relevantes para a implementação na
cadeia de valor.
33
O conceito de contrato em si é muito parecido entre Portugue-ses e Alemães, embora a leitura das definições contratuais para o processo de realização dos acordos sejam ligeiramente diferentes.
Em negócios internacionais, Alemães encontram parceiros cuja
abordagem ao processo de fechar negócios é muito mais diferen-
te. O seguinte exemplo mostra como um contrato com suecos foi
fechado:
Depois de uma longa negociação entre Alemães e Suecos, os Ale-
mães apresentaram um contrato de 100 páginas, que detalhou o
projecto todo.
Os Suecos “cortaram” o contrato para 12 páginas, dando ênfase no
que foi entendido pela formulação. Depois de todos os debates,
confiaram que no caso de problemas, os parceiros iriam achar uma
solução aceitável para todos. Uma vez a confiança for estabelecida
e consentido o núcleo do acordo, os pormenores e possíveis com-
plicações podem ser resolvidas.
34
02Considerações práticas na Internacionalizaçãopara a Alemanha
35
Para fechar um negócio, pode precisar de contactar em média 100 empresas e detalhar 10 ofertas concretas.
36
Este capítulo apresenta uma compilação de conside-rações que possam oferecer orientação no contacto concreto e na prática de cooperação de Portugueses com Alemães.
Futuramente é expectável que se vá estreitando a troca de experiên-
cias. Á medida que isso for acontecendo, as lições aprendidas vão
formando uma “biblioteca” cada vez mais rica, que será expressão
do desenvolvimento cultural das empresas portuguesas que reagem
com modelos e instrumentos adaptados ao percurso de internacio-
nalização e inovação em futuros mercados.
2.1.1ONDE OBTER APOIO?
Apresenta-se de seguida uma lista de links úteis de organizações
que fornecem informações concretas sobre aspectos importantes
para o estabelecimento de negócios com a Alemanha.
A organização das câmaras de indústria e comércio é instalada na
base de leis estaduais muito explícitas. Todas as empresas alemãs
pertencem obrigatoriamente à câmara regional. Este facto mostra
a importância das câmaras que exercem tarefas importantes de re-
presentação e lobby, apoio jurídico e formação.
A estrutura é regional, nacional e internacional.
2.1INTRODUÇÃO
1 www.dihk.de/en
37
As associações das empresas mantêm uma tarefa importante no sistema económico alemão: elas representam constitucio-nalmente a perspectiva das empresas frente aos sindicatos.
Nos debates com os sindicatos são definidos os salários e os demais
pormenores da contratação de colaboradores. As empresas sócias
aplicam o resultado da negociação periódica.
As associações oferecem serviços jurídicos para os seus sócios.
Enquanto as câmaras de comércio são corporações públicas, as
associações têm carácter privado, exercendo lobby de maneira in-
dependente. A estrutura é sectorial, muitas vezes organizadas tanto
no nível regional e nacional.
Aconselha-se pesquisar a associação do próprio sector e entrar em
contacto ao nível nacional.
Nota que as associações representam as empresas alemãs. Qualquer
cooperação deve ser alinhada com os objectivos estabelecidos. O
BVMW é a associação mais forte das PME na Alemanha que realiza
um fórum específico de cooperação com empresas portuguesas.
A associação das feiras alemãs fornece informações detalhadas
sobre as 150 feiras que são realizadas anualmente na Alemanha,
contando com 180.000 expositores e 10 milhões de visitantes. O
site oferece dados actuais das diferentes feiras e dos processos de
aplicação e realização da presença nas mesmas.
A associação de empresários portugueses na Alemanha é uma rede
de empresários que oferecem experiências, apoio directo e conhe-
cimento sectorial. A plataforma de contacto e troca de experiência
está aberta para qualquer empresa portuguesa. Os sócios oferecem
serviços qualificados para facilitar e orientar projectos empresariais
luso-alemães.
O governo alemão criou o projecto “Offensive Mittelstand” para orientar e qualificar os processos das PME alemãs.
O resultado é um checkup de vitalidade das empresas para enfrentar
as futuras exigências de mercado.
Disponível somente em versão alemã, o site oferece a descrição de
que torna competitivas as empresas alemãs. Esta informação pode
ser utilizada como estudo de concorrência assim como preparação
para a cooperação com Alemães. O ideal apresentado revela a ten-
dência de desenvolvimento das PME na Alemanha.
2 www.bvmw.de
3 www.auma.de/en
4 www.vpu.org
5 www.inqa-unternehmenscheck.de
38
Para qualificar o processo de investimento na Alemanha, aconse-
lha-se procurar o conselho de organismos como a frm-united, que
actua na região de Rhein-Main, em torno de Frankfurt/Main.
São empresas criadas por organizações públicas (cidades) e privadas
(associações) que servem como plataforma de acolhida e criação
de cooperações.
Oferecem serviços de escolha de local, apoio jurídico, no contacto
com as autoridades públicas e muito mais. Como o processo de in-
vestimento depende dos pormenores regionais e locais, aconselha-
se procurar os guias apresentados pelos centros de investimento.
O link acima oferece além de uma introdução e um check-list a
integração numa rede de contactos. Em outras regiões alemãs, as
entidades chamam-se muitas vezes “invest-in- Nome do estado
federal.de”.
2.1.2COMO IRRITAR UM PARCEIRO ALEMÃO?
Internacionalização é um processo que requer dinâmicas, movi-
mentos, facilidade na escolha de opções. Mesmo com muito ra-
ciocínio e certeza de verdades, a cooperação com empresas e
parceiros realiza-se entre pessoas com a respectiva complexida-
de que isso acarreta. Cometem-se erros, enfrentam-se impasses,
constrangimentos e dificuldades. Uma boa estratégia sempre é de
não se levar a si mesmo tão a sério.
A seguinte lista de “worst practices” muda de perspectiva e apresenta de maneira ligeira, como se deve comportar para garantir o fracasso da negociação com alemães.
Compilação a ser completada pela própria experiência.
· Ocultar a sua posição hierárquica e funcional
· Ocultar as tarefas em que trabalha
· Ir a reuniões sem ter sido convocado
· Nunca mandar informações antecipadamente
· Acreditar que o parceiro está impressionado com
a oferta que lhe fez
· Parecer que não está preparado
· Trazer roupa informal no primeiro encontro
· Falar de maneira rápida ou com voz baixa
· Não se concentrar no assunto da agenda
· Insistir em acordos verbais, sem forma escrita
· Não esclarecer detalhes
· Comprometer-se a resolver qualquer problema
5 www.frm-united.com/en/investment-guidelines/firmengruendung.html
39
· Elogiar a qualidade do seu produto sem uma justificação concreta
· Insistir em falar somente com o dono da empresa
ou o director geral
· Evitar responder a perguntas sobre o procedimento
· Ocultar quantidades e prazos realizáveis
· Procurar interromper a apresentação de argumentos.
No melhor dos casos, isto vai ser interpretado como táctica,
normalmente como falta de educação
· Procurar surpreender com ideias estranhas ao assunto em foco
· Não escutar bem nem responder
· Brincar com a paciência e o tempo: Silêncio como resposta
a uma oferta pode levar o Alemão à apresentação de uma
versão mais favorável
2.1.3COMO PREPARAR A ENTRADA NO MERCADO?
Quanto às vendas e à penetração de mercados, a ideia clássica de muitas empresas portuguesas é de focar nas vendas directas, na qualidade de produto e na capacida-de de fazer milagres em situações complicadas. Alguns departamentos de venda assumem que os possíveis
clientes entendem no instante e com clareza a oferta portuguesa.
Por exemplo: Uma empresa de comercialização de carnes trabalha
com bastante sucesso o mercado regional e até nacional português.
Estabeleceu capacidades de produção, redes de distribuição e um
sistema administrativo e de vendas.
Por motivos diversos, a direcção decide internacionalizar-se para
a Alemanha. Assume que o factor decisivo é a cooperação com
uma pessoa ou empresa que conheça bem o mercado e que esteja
inserida na rede de contactos locais e regionais na Alemanha.
A proposta é que o parceiro alemão aja à conta própria e na base do
catálogo de produtos standard. Adaptações podem ser realizadas
conforme as necessidades.
Abrem em geral a cooperação com os diversos gestores na central
portuguesa para responder a qualquer problema. Assim, o parceiro
na Alemanha pode entrar em contacto para questões concretas.
A estratégia consiste basicamente na definição de um patamar de
facturação num determinado período (por vezes investe-se numa
apresentação representativa para um ou dois anos). Assume-se que
a visibilidade e aceitação no mercado depende do posicionamento
dentro da comunidade sectorial do país. Depois de um certo tempo e
mesmo tendo sido realizadas algumas vendas, o projecto da interna-
cionalização muitas vezes corre mal. Os investimentos são cortados.
40
A única meta de avaliação são as vendas fracas. O mercado per-
deu-se, e não por acaso, o parceiro alemão apresenta um contrato
fechado de vendas.
A razão do fraco desempenho da internacionalização muitas vezes encontra-se na maneira de definir os pro-cessos necessários (pré-vendas, vendas, pós-vendas), de garantir os meios financeiros, estratégicos e organi-zacionais para o processo integrado, e na qualidade de comunicação no mercado alvo.
A preparação do mercado alvo requer um processo antecipado
e bem pensado que define as apostas e propostas concretas da
aventura, preferencialmente com a contribuição profissional no pilar
alemão, aumentando a qualidade da inteligência de mercado.
Os seguintes passos concretos servem como orientação para a to-mada de decisão antecipada pela direcção da empresa portuguesa:
1· Como devemos publicar o nosso produto na Alemanha, em geral?
Imite a estrutura da publicação de um concorrente alemão:
· A descrição do produto começa com a mais-valia para o cliente.
Trata-se de um resumo executivo que esclarece os pormenores
decisivos.
· A descrição de produto implica obrigatoriamente o comprovante
que responde às normas de qualidade na Alemanha.
· Os preços são somente publicados se forem padronizados; preços
de produtos variáveis e/ou adaptáveis só aparecem na oferta con-
creta, ou se o mercado é tão transparente que a política de preço é
normativa. Neste caso não haverá espaço para renegociações.
2· Como apresentamos o nosso produto a um possível cliente?
Na Alemanha aprecia-se o nível mais al to de desenho e apresen-tação visual , incluindo dados concretos:
· Fotografias de alta definição
· Vídeos e teasers
· Amostras, se útil
A primeira apresentação tem apenas como objectivo ser convidado
para uma reunião. Não subsitue a venda.
3· Qual é a importância do site na internet?
Só apresente um site profissional e actualizado.
· Em tempos de redes sociais, um site próprio não é obrigatório.
A política e estratégia de comunicação deve sim ter uma parte
central online.
· O conteúdo deixou de ser abrangente. O melhor é ressaltar a van-
tagem do produto para o cliente e apresentar amostras e imagens
de alta qualidade, assim como toda a apresentação.
1º PASSO Compilar o conjunto das apresentações
41
· Toda a informação apresentada deve acrescentar sentido
· Se for possível, publique depoimentos de clientes satisfeitos.
· Também o depoimento de colaboradores ou do seu ecossistema
empresarial mostra a individualidade da empresa.
1· Existem informações sobre empresas alemãs?
Sim, em abundância. Porém raramente em português, muitas ve-zes só em alemão. É igualmente difícil seleccionar e classificar a informação.
· Existem directórios publicados por várias entidades, também onli-
ne. Aconselha-se abordar as câmaras de comércio, as associações
empresariais do sector, revistas e jornais, entidades públicas locais,
regionais e nacionais, e muitos mais. Directórios como mera lista de
endereços pouco acrescentam valor para a segmentação.
· Aconselha-se a colaboração com representantes alemães, e/ou
consultorias especializadas. A vantagem é que a procura e defini-
ção do segmento ou foco alvo será inserida no processo integral
de vendas.
· Na procura de informações sobre PME, a cooperação com a in-
teligência de mercado é de importância especial para conhecer a
agenda anual e os projectos pré-planeados.
2· Como conseguimos determinar a lista de empresas alvo alemãs?
a. Antes de observar o mercado alemão, explicite a própria posição
· A própria estratégia empresarial deve ser clara.
· O departamento de marketing deve traçar previamente um
posicionamento no mercado core e os futuros segmentos.
· A análise do mercado alemão do seu segmento alvo deve
ser analisado.
b. Determine a estrutura, o posicionamento, a cultura empresarial, a carteira de produtos e o grau de inserção geográfica e estrutural de empresas alvo. Procure ajuda na inteligência de mercado para
qualificar a long list de empresas.
c. Internacionalize para o mercado alemão somente depois do estudo de mercado, justificado e equilibrado por dados actuais. Actualize o seu conhecimento periodicamente, i.e. através de jornais
especializados, dados publicados pelo ministério da economia ou do
Instituto Nacional de Estatística.
1· Como sei, quem são os meus concorrentes numa determinada empresa?
a. Pergunte à sua empresa alvo e peça a lista de fornecedores.
2º PASSO Detectar clientes alvo
3º PASSO Análise da Concorrência
42
· Não é fácil obter estas informações, mas as empresas são sempre
transparentes em dizer se trabalham com fornecedores já instalados.
· Se a empresa informar que a carteira de fornecedores está fixa,
pergunte, em que período a carteira é reavaliada.
· Nas feiras internas ou outros eventos de empresas alvo pode-se
analisar, que concorrentes estão também presentes.
· Existem plataformas de contacto e de pesquisa, nas quais a con-
corrência se apresenta.
· Existem consultores especializados que oferecem a sua rede de
contactos directos.
2· Como definir o meu preço de venda?
a. Dependendo da estratégia empresarial (custos, melhor relação entre custo e mais valia, qualidade, inovação) devem adaptar-se os instrumentos clássicos de gestão.
· Para estabelecer um preço de venda num mercado internacional,
deve-se procurar outros fornecedores, pedindo uma oferta padrão
sobre a carteira de produtos
· Na maioria dos casos é necessário alargar a própria experiência ao
longo do tempo
· Pesquisas online nas plataformas profissionais
· Em concursos públicos ou privados, procure informações detalha-
das sobre a especificação do produto.
· Visite as feiras do sector
· Acompanhe as publicações das associações sectoriais
· Consultores especializados conhecem o patamar de preços e
dos demais pormenores decisivos.
2.1.4QUAIS SÃO OS CUSTOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO PARA A ALEMANHA?
Como em todos os projectos estratégicos empresariais, deverá ser estabelecido um plano de negócios envol-vendo custos de Marketing, vendas e administração. Cada uma das tarefas pode ser assumida internamente ou com o apoio externo. Os valores variam segundo as quantidades, o foco e a estratégia geral.
43
Com base na experiência sugere-se a prossecução dos seguintes passos típicos:
1· Avaliação do status no mercado português: produto,
catálogos e competição.
2· Estudo geral do mercado alemão: estrutura, segmentos,
competição.
3· Estudo específico do mercado alemão: onde se encontram os
clusters do segmento? Onde se localizam as grandes distribuidoras?
Dependendo do produto oferecido e da estratégia (de foco ou de
massa): em que contexto regional e local se posiciona a oferta?
4· Definição e desenvolvimento da estratégia e previsão orçamental
1· Desenvolvimento de instrumentos de comunicação no
mercado alemão.
2· Avaliação de segmentos e instrumentos, definição de
preços competitivos.
3· Definição de métodos e vias para distribuição e vendas.
4· Elaboração de listas de endereços e dos contactos produtivos.
5· Definição para o posicionamento e plano de recursos.
1· Contacto directo com clientes alvo e convite para reuniões.
2· Realização e avaliação estruturada de reuniões com clientes alvo.
3· Aprendizagem e reavaliação da estratégia, do marketing e dos
planos de acção comercial.
4· Vendas.
1 Foco
2 Precisão
3 Contacto com clientes
44
2.1.5NOTA FINAL
Esta experiência refere-se aos sectores clássicos; os meios de venda
online e as demais novas tecnologias de comunicação de mercado
oferecem em muitos casos outras dinâmicas mais rápidas. Estas, aliás
precisam ser trabalhadas com cautela, requerendo elevado nível de
profissionalismo e continuidade.
Como já temos alertado, o orçamento do custo total é parte pre-
paratória da internacionalização e depende de factores e porme-
nores específicos da estratégia. Pretende-se a instalação de um
posto (agente) de vendas, uma instalação fixa, um posicionamento
de marca própria, ou a integração no sector nacional na Alemanha?
Uma experiência geral das empresas alemãs no próprio mercado é
que é preciso garantir os custos de investimento para dois ou três
anos até chegar a processos constantes de venda.
Durante esta fase, vendas directas podem ser realizadas, mas não se
deve subestimar o tempo para detectar oportunidades e estabelecer
contacto directo para integrar o processo de tomada de decisão
periódica de clientes B2B.
A previsão de vendas e, mais importante ainda, do lucro na base do
custo total determina o prazo de pay back.
A perseverança é importante: para fechar um negócio, pode pre-
cisar de contactar em média 100 empresas e detalhar 10 ofertas
concretas.
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03Anexos
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Nome
Indústria
Volume de VendasTotal e capacidade p/ internacionalização
Estratégia Comercial
Experiência na Alemanha
Material / Apresentação
Representante
1 A sua empresa
Questionário para a preparação das reuniões com empresasPor favor detalhe as suas expectativas concretas em relação às reuniões e acrescente toda a informação que ajude a
entender a oferta. Quanto mais compreensível a apresentação, tanto mais produtivas as reuniões.
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2 A sua gama de produtos
Indústria / sector / foco
Produtos
Volumes de produção
Clientes na indústria
Empresa específica?
Outros pormenores
3 O perfil do seu contacto alvo na Alemanha
Gama total
Gama p/ Alemanha2014 – 2019 para a Alemanha
Expectativa / vendas
Oferta de Serviços
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Objectivos gerais
Objectivos específicos
Objectivo mínimo
Outros objectivos
Informação mercado
Informação sector
Informação empresa
Cooperação produção
Cooperação
Comercialização
Vendas directas
Compras
Com que nível da estrutura da empresa prefere reunir?
4 Os objectivos das Reuniões (se possível com focos detalhados)
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Muitas empresas da região de Aveiro fizeram experiências específicas
com parceiros alemães, seja na venda directa, seja na cooperação
estratégica ou na interação sectorial.
Para alargar e qualificar a parte prática deste manual, convidamos à
partilha das lições aprendidas. Propomos seguir a lógica dos assun-
tos expostos neste manual, mas não se sinta restrito aos mesmos.
Por favor explicite a abordagem com que entrou no contacto/reu-
nião, depois a reacção alemã e por fim o final realizado. Afinal, apre-
sente a lição que aprendeu: Como lidar com alemães?
1· Assunto (i.e. liderança)
2· Segmento/ indústria
3· Contexto (reunião de negociação)
4· Dúvidas no início
5· Reacção pelo parceiro alemão
6· Saída (o que fez para manter a situação)
7· Lição a ser partilhada com empresas numa
situação semelhante
Os depoimentos serão incluídos numa próxima edição do presente manual.
Troca de experiência de cooperação com empresas alemãs: Compêndio de “Market Intelligence” da Região de Aveiro
50
51
04Bibliografia
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Rua da BoavistaZ.I. Taboeira - Alagoas3800 - 115 Aveiro
Tel: 234 302 490 Fax: 234 302 499