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Planejamento e Controle de

Obras

Universidade Federal da Bahia

Escola Politécnica

Departamento de Construção e Estruturas

Especialização em Gerenciamento de Obras

Obras

Prof. Dayana Bastos Costa

Conteúdo

� Importância do Planejamento e Controle de

Obras

� Níveis HierárquicosNíveis Hierárquicos

� Projeto do Sistema de Produção

� Planejamento de Curto e Médio Prazo

� Indicadores de Planejamento

Por que planejamento é

importante?

� Eliminação de problemas relacionados à

incidência de perdas e baixa produtividade

� Aumento da transparência dos processos Aumento da transparência dos processos

(possibilidade de visualização)

� Melhoria da comunicação entre níveis gerenciais

e diferentes intervenientes

� Proteção da produção contra a incerteza e a

variabilidade

Por que planejamento é

importante?

“Planejar significa promover condições suficientes dentro da minha empresa de forma a garantir uma determinada de forma a garantir uma determinada qualidade de vida para meus funcionários”

Porto Alegre, 1998

Diretor de uma empresa

de pequeno porte

Por que planejamento é ineficaz?

� Planejamento não é encarado como um processo

� Excessiva ênfase na aplicação de técnicas para geração de planos

� Pouco esforço na coleta de dados e na disseminação de informações

� Atividades envolvidas:

� coleta e o processamento de dados,

� envio de informações,

� realização de reuniões,

� elaboração de planos,

� tomada de decisão.

Por que planejamento é ineficaz?

� Incerteza é negligenciada

� Variabilidade é inerente ao processo de

construçãoconstrução

� condições locais, ritmo dado pelo homem, caráter

único do produto, etc.

� Elaboração antecipada de planos

excessivamente detalhados

� Atualização demanda muito esforço

� Maior prazo entre elaboração do plano e

execução, maiores as incertezas

Exemplo de plano de obra Por que planejamento é ineficaz?

� Planejamento operacional tende a ser excessivamente informal

� Reduzido impacto do uso de programas computacionais

Casos de informatização de processos ineficientes� Casos de informatização de processos ineficientes

� Programas isolados (orçamento x planejamento)

� Necessidade de mudanças comportamentais

� Falta de percepção dos benefícios do planejamento

� Depende de trabalho em equipe

O que é planejamento?

“O planejamento é um processo de

tomada de decisão que envolve o

estabelecimento de metas e dos meios

necessários para atingi-las, sendo efetivo necessários para atingi-las, sendo efetivo

apenas quando seguido de um controle”

Planejamento e controle deve ser a essência da atividade de

gerenciamento

(Isatto et al., 2001)

Preparaçãodo

Processo

Coleta deInformações

Difusão daInformação

Avaliação do

Processo

Preparaçãodos

Planos

Processo de planejamento e

controle

Ação

Contínuo – Ciclo de Planejamento e Controle

Intermitente – Ciclo de Preparação e Avaliação (Laufer e Tucker, 1987)

Quem deve realizar o

planejamento?

� Gerente de produção deve mudar sua forma de atuação e envolve-se diretamente no PCP

� Principais intervenientes (executores) devem participar diretamente: mestre de obras, sub-participar diretamente: mestre de obras, sub-empreiteiros, encarregados, líderes de equipes, etc.

� Pode haver a necessidade de apoio para coleta e processamento de dados

� Em alguns casos é mais eficaz manter o PCP tão simples quanto possível

Hierarquização do Sistema de PCP

Plano de Longo PrazoPlano de Longo Prazo

Projeto do Sistema de ProduçãoProjeto do Sistema de Produção

(Plano Mestre)

(Decisões estratégicas)

DiretoriaDiretoria EngenhariaEngenharia ProduçãoProdução

Plano de Curto PrazoPlano de Curto Prazo

Plano de Médio PrazoPlano de Médio Prazo

(Look ahead plan)

(Plano de comprometimento)

Projeto do Sistema de Produção


(PSP)

Representa uma das primeiras tarefas gerenciais a

ser realizada no início de qualquer esforço

produtivo (Ballard et al. 2001)

Consiste na primeira oportunidade para

combater ou atenuar características negativas

inerentes ao sistema de produção, como a

variabilidade (Koskela, 2000)


� Escopo de decisões (Slack, 1997)

� Nível estratégico

� integração vertical (comprar ou fazer)

gestão da capacidade produtiva de longo prazo� gestão da capacidade produtiva de longo prazo

� localização das operações produtivas

� Nível operacional

� arranjo físico e fluxos

� seleção das tecnologias

� gestão de pessoal


� Aspectos a serem considerados:

� divisão e seqüenciamento do trabalho

� entrega do trabalho de uma unidade de produção

para a próxima (handoffs)para a próxima (handoffs)

� continuidade do fluxo de trabalho

� proteção do fluxo (dimensionamento e localização

de buffers)

� programação das atividades


(seqüência proposta)


Definição da seqüência de execução

/ Pré-dimensionamento de recursos

� Definição da unidade base

� Unidade repetitiva (pavimento tipo, casa, sobrado),

conforme empreendimento

Definição do nível de integração vertical� Definição do nível de integração vertical

� quais materiais ou processos serão executados pela

empresa ou adquiridos de fornecedores externos;

� Seleção das tecnologias a serem empregadas

� Materiais, sistemas construtivos e equipamentos.

� Ferramentas / técnicas

� Diagrama de precedência

Definição da seqüência de execução

/ Pré-dimensionamento de recursos

Mão-De-Obra Equipamentos

1 Execução de fundações (micro-estacas) 1 m + 4s Trado 07 dias

2 Execução de alvenaria 2 p + 1 sguindaste (pallets)

+ guincho de poste05 dias 1

betoneira + guincho

ObservaçãoAtividadeRecursos

DuraçãoAtividades

Precedentes

3 Execução de cintas de respaldo 2p + 1sbetoneira + guincho

de poste02 dias 2

4 Execução de juntas de dilatação - lajes 1p +1s 02 dias 3 somente última laje

5 Colocação de lajes 2p + 2s guindaste 02 dias 3

6 Instalação elétrica (eletrodutos) 4p 1 dia 5

7

Definição da seqüência de execução / Pré-

dimensionamento de recursosProjeto do Sistema de Produção

Estudos dos Fluxos de Trabalho

(unidade base)

� Busca-se estabelecer os fluxos de trabalho na

unidade-base de produção,

� Refere-se ao conjunto de operações realizadas por cada

equipe de trabalho com relação às dimensões espaço e equipe de trabalho com relação às dimensões espaço e

tempo, identificando possíveis interferências entre as

equipes.

� Ferramenta / técnica

� Linha de balanço

Estudo dos Fluxos de Trabalho

(unidade-base)

Linha de Balanço

� Criada pela Goodyear no início dos anos 40

� Boa penetração na construção civil européia

� Utilização relativamente pequena no Brasil

� Aplicação em obras repetitivas� Aplicação em obras repetitivas

� Prédios altos (edifícios torre)

� Conjuntos residenciais compostos por casas (isoladas,

geminadas ou em fita)

� Conjuntos residenciais compostos por edifícios

� Estradas

� Obras de saneamento

� Etc.

Linha de Balanço: conceitos básicos

� Unidade base

� unidade de referência da programação (pavimento

tipo, casa)

� Equipe especializada� Equipe especializada

� grupo de operários que realiza determinada atividade

e que a repete em todas as unidades base

� Ritmo da linha de balanço

� número de dias que cada equipe especializada

permanece numa unidade base

Objetivos da Linha de Balanço

� Encontrar um ritmo adequado para a entrega

das unidades base.

� Manter fluxo dos recursos contínuo ao longo Manter fluxo dos recursos contínuo ao longo

das unidades.

� Tirar proveito do trabalho repetitivo quanto

ao ganho de produtividade.

Linha de Balanço - Exemplo

Número de pavimentos Tempo base

04

05

06

dias

Tempo Total de Construção

Ritmo da linha de balanço

Tempo para construir todos os pav. repetitivos

01

02

03

04


Pav

08

09

10

11

12

I II

dias

III IV

01

02

03

04

05

06

07

08

Tempo Total

Pav

08

09

10

11

12

Folga


I II

dias

III IV

01

02

03

04

05

06

07

Folga Folga

Tempo Total

Pav


I II III

dias

Montagem da Linha de

balanço

� Determinar as unidades repetitivas

� Definir as atividades contínuas (quantitativos)

� Levantamento da mão-de-obra

Determinar as durações das atividades� Determinar as durações das atividades

� Montagem do seqüenciamento das atividades/ determinação do caminho crítico

� Determinar os ritmos de execução

� Determinar número de equipes

� Determinar a estratégia de execução

Projeto do Sistema de ProduçãoEstratégia de Execução

(empreendimento)

� Segmentação do empreendimento maior em

“pequenos empreendimentos” (Birrel, 1980)

� A escolha da estratégia é definida em função de: � A escolha da estratégia é definida em função de:

� impacto no prazo final de execução do empreendimento;

� capacidade dos fornecedores de suprimentos;

� limites na capacidade de produção dos processos críticos

(gargalos) para atender a demanda gerada pela

alternativa;

� viabilidade financeira da alternativa, em função do volume

de recursos de produção necessários para a sua

consecução.

Estratégia de execução

(empreendimento) Estratégia de execução

Estratégia de execução Estratégia de execução

CONJUNTO F

CONJUNTO H

CONJUNTO G

CONJUNTO D

CONJUNTO C

EQUIPE 02 (F1 > F2 > E1 > E2 > B1 > B2)

EQUIPE 01 (C1 > D1 > C2 > D2 > G1 > H1 > G2 > H2 > A1 > A2)

CONJUNTO E

CONJUNTO B CONJUNTO A

CONJUNTO H

CONJUNTO G

CONJUNTO D

CONJUNTO C


� Visualização dos fluxos de trabalho em todo o

empreendimento

� Define-se datas marcos

� Considera-se a sincronização dos diversos processos e uso

Diagrama de sincronia

entre processos

� Considera-se a sincronização dos diversos processos e uso

de equipamentos comuns

� Ex: guindastes para montagem de lajes

� Ferramentas / técnicas: linha de balanço ou

Diagrama de Sincronia

Diagrama de sincronia

entre processos

Bloco 7

Bloco 6

Bloco 5 EQUIPE 3 - alv. pav. 1

EQUIPE 1 - alv. pav. 1

L1 M/E


L1 M/E

L1 M/E

Bloco 4

Bloco 1

Bloco 2

Bloco 3 EQUIPE 3 - alv. pav. 2 M/E



dom seg ter qua qui sex sábqua qui sex sáb sábsexdom seg ter qua qua qui dom

7/8 8/8

qui

13/8 14/8 15/8 16/8 18/8 19/8

seg ter sex sáb dom seg

17/8

ter

30/8 31/8

EQUIPE 1 - alv. pav.1 L1 M/E

4/8 9/8 10/8 11/8 12/85/8 6/8 28/8 29/820/8 21/8 27/824/8 25/8 26/822/8 23/8

EQUIPE 2 - alv. pav.1 L1

EQUIPE 1 - alv. pav. 1 L1

M/E

L2



M/E

L1 M/E

Linha de Balanço


� Prazo da obra x Espaço físico

� Busca do aproveitamento contínuo da mão de obra

� Trabalho repetitivo

Dimensionamento da necessidade de

recursos (mão-de-obra)

� Equipes polivalentes

� Nivelamento de recurso

� Ferramentas / Técnicas: Histograma

Dimensionamento da necessidade de

recursos (mão-de-obra)

DEMANDA DE MÃO-DE-OBRA

75

80

85

90

95

100

105

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

SEMANAS

NÚMERO DE PROFISSIONAIS

PEDREIROS SERVENTES ELETRICISTAS INSTALADORES HIDRÁULICOS CARPINTEIROS AZULEJISTAS/LADRILHISTAS PINTORES


Processos Críticos

� Dois tipos:

� Gargalo

Processos cuja capacidade limita a capacidade de � Processos cuja capacidade limita a capacidade de

produção de todo o sistema

� elevação de alvenaria

� Processo com restrição de capacidade

� Processo que se não for bem gerenciado pode vir a

tornar-se um gargalo

� pré-fabricação e montagem de lajes

Processos Críticos

� Efeitos dos gargalos na produção:

� necessidade de mudança no plano de ataque

� atraso no início da execução de processos posteriores

� aumento no lead time de execução das unidades (maior tempo

de espera)

� formação de estoques (não medidos, não pagas)

� repercussão no prazo final da obra

� necessidade de aumentar a capacidade para retornar ao prazo

(maior custo)

Layout da unidade

de produção (lajes)BLOCO C

BLOCO A

Layout do depósito (lajes)

AC

ESSO

BLOCO A

L11L12

L13

L23 L22 L21

L12 L11L13

L21L22L23

Térreo

2° pavimento

Esquerdo

Direito

Esquerdo

Direito

Layout estoque de lajes

no canteiro

Layout da unidade

de produção (lajes)

5_X01 5_X02 5_X03 5_X04 5_X05 1X06 5_X01 5_X02 5_X03 5_X04 5_X05 1X06

SEG C1 C1 C1 C1 C1 C1 L L L L L LC

ON

CR

ET

AG

EM

DA

S L

AJ

ES

LOCAL

LAJES

FITA 01 FITA 02

Seqüência de produção (lajes)

SEG C1 C1 C1 C1 C1 C1 L L L L L L

TER P P P P P P C1 C1 C1 C1 C1 C1

QUA C2 C2 C2 C2 C2 C2 P P P P P P

QUI P P P P P P C2 C2 C2 C2 C2 C2

SEX X X X X X X P P P P P P

SÁB X X X X X X X X X X X X

DOM L L L L L L X X X X X X

C P X L LEVANTE

CO

NC

RE

TA

GE

M D

AS

LA

JE

S

LEGENDA: CONRETAGEM POLIMENTO CURA

SE

MA

NA

TOTAL 10 APARTAMENTOS 10 APARTAMENTOS

Avaliação dos Impactos

do PSP no PCP

� Principais Indicadores de Controle

� PPC

� Causas de não cumprimento dos pacotes de

trabalhotrabalho

� Atendimento ao plano de ataque

� Desvio de Ritmo

Controle do atendimento ao plano de

ataque

Controle de avanço físico

PAVIMENTOS SEMANALMENTE CONCLUÍDOS(ALVENARIA)

264 264

292

320

264 264

320

280

320

PAVIMENTOS SEMANALMENTE CONCLUÍDOS(LAJES)

278

292

320 320 320

264

292 292

320

280

320

014

28 28

66

80

118 118

132

170 170

208 208

236

264 264

014 14

28

52 5266

104 104

118

156

180 180

222

236

264 264

0

40

80

120

160

200

240

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

SEMANA

PAVIMENTOS CONCLUÍDOS

ALVENARIA PLANEJADA ACUMULADA ALVENARIA EXECUTADA ACUMULADA

0 014

40

5466

92

118130

156

182

196208

236

250

0 0 014 14 14

28

42

80

118

142 142

156

208

236 236

264

0

40

80

120

160

200

240

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

SEMANA

PAVIMENTOS CONCLUÍDOS

LAJE PLANEJADA ACUMULADA LAJE EXECUTADA ACUMULADA

Controle do atendimento ao plano de

ataque

Quadro de IndicadoresATRASADAS EM DIA ADIANTADAS

% de atividades de acordo com a situação atual

66,67% 33,33% 0,00%

Atividade Situação atual

Número de Apartamentos previsto em

23/10

Número de apartamentos real em 23/10

Desvio de RitmoAvanço físico da atividade (real)

23/10

Alvenaria ATRASADO 64 52 81% 47%

Produção das lajes na fábrica EM DIA 70 70 100% 63%

Montagem das Lajes ATRASADO 62 44 71% 40%

Cobertura 0%

Atividade% restante para o término da atividade

Meta até 27/11/03

Término da atividade

previsto para o dia

Alvenaria 53% 111 19/11/03

Produção das lajes na fábrica 37% 111

Montagem das Lajes 60% 111 21/11/03

Cobertura (em bloco) 100% 5 05/12/03

Interfaces do projeto do produto

com o PSP

� Projeto do produto

� Empreendimento e processos de produção

deveriam ser considerados paralelamentedeveriam ser considerados paralelamente

� Consideração dos impactos em termos de:

� viabilidade técnica

� prazo de execução

� custos

Interfaces do PSP e do PCP

� Planejamento de longo prazo

� Os estudos realizados durante o projeto do sistema de

produção representam informações de entrada para o

planejamento de longo prazoplanejamento de longo prazo

� Gera um plano de longo prazo consoante com a visão de

fluxo

Interfaces do PSP e do PCP

� Planejamento de médio e curto prazos

� Facilita o controle, pois contempla aspectos importantes

para esses empreendimentos:para esses empreendimentos:

� seqüência

� trajetória

� ritmo

Conclusões dos estudos

� As reuniões e as ferramentas desenvolvidas

auxiliaram os envolvidos no PSP na tomada de

decisãodecisão

� Necessidade de uma estratégia de produção

integrada a outros empreendimentos da empresa:

� disponibilidade de recursos

� continuidade na utilização dos recursos de produção

� Incerteza gera múltiplos estudos

� Dificuldade de operacionalização do PSP

Importância da sincronização dos processos, principalmente

Conclusões dos estudos

� Importância da sincronização dos processos, principalmente

críticos

� Não cumprimento dos planos gera necessidade de aumento

da capacidade de produção (maiores custos)

Referências Bibliográficas

� Schramm, F. K.; Costa, D. B.; Formoso, C. T. O projeto do sistema

de produção na gestão de empreendimentos habitacionais de

interesse social. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 6, n. 2, p.

59-74, abr./jun. 2006.

� Schramm, F. K.; O projeto do sistema de produção na gestão de � Schramm, F. K.; O projeto do sistema de produção na gestão de

empreendimentos habitacionais de interesse social. Programa de

Pós Graduação em Engenharia Civil (Dissertação de Mestrado).

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004

� Schramm, F. K.; Projeto de sistemas de produção na construção

civil utilizando simulação computacional como ferramenta de

apoio à tomada de decisão. Programa de Pós Graduação em

Engenharia Civil (Tese de Doutorado). Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, Porto Alegre, 2009.

por que planejamento é importante? - gerenciamento.ufba.br · escola politécnica departamento de...

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